什么是学习型组织？为什么说学习型组织、虚拟组织、无边界组织代表了当代企业组织设计的新趋势？

“学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。

一、学习型组织概述 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。 彼得u2022圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得u2022圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得u2022圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得u2022圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼u2022实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。 （吉林写作学会、长春理工大学联合主办《应用写作》杂志） [编辑本段]二、学习型组织的内涵 知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵： (1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。 组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。 (2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 (3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。 （4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。 （5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。 [编辑本段]三、学习型组织应包括五项要素 1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 [编辑本段]四、学习型组织的特点 学习型组织具有如下九大特点： 1．组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 2．组织由多个创造性个体组成 企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。 案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。 3．善于不断学习 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。 学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。 4. 兼学别样 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。 案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少

结构扁平化、信息开放化、员工自主化、动态适应化。理想的学习型组织通常情况下具有结构扁平化、信息开放化、员工自主化、动态适应化等特征。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为以适应新的知识和见解。

:一、培养学习型劳动者，建立学习型组织的基础。当今世界是知识经济占主导地位的世界，知识是经济发展的最重要力量。对于一个国家来说，每一个劳动者，都应成为学习型的劳动者，只有这样，才能提高整个国家的竞争力。对于企业来说，不但每个员工要成为学习型的人，而且整个企业也要成为学习型组织，因为企业未来惟一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快更好。建立学习型组织有五点要求，一是要培养个人终身学习意识，夯实组织整体学习基础。二是要掌握市场机会并推行组织变革，建立科学合理的决策模式。三是要将个人的愿望整合、融入到组织整体的愿望中去。四是要全员、团体学习。五是要系统思考。这五点要求，其中四点与宣传思想工作有直接联系。通过对干部职工进行思想教育，不但能使干部职工树立起正确的世界观、人生观和价值观，激发学习、掌握、运用、创新科学技术的强烈愿望和学习热情，而且非常有利于个人愿望的整合;坚持开展讲学习活动，能营造一种创新学习的氛围，实现“全员学习”的目标;坚持理论联系实际的学风，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于新的实践与新的发展，能提高系统思考的能力。

就是以楼上四位所说的为基础，吃透弄懂后，再结合你所在的部门以及团队情况，整合出最适合的！

在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。扩展资料适用性：要与社会环境及相关背景相适应，学习型组织的五项修炼不是拿来即用，学习型组织这一尚未成熟的理论在我国企业中的运用必须有一个本土化的过程；要与企业管理的基础相适应。在学习型组织案例中，都是管理基础比较好的企业。要与企业的发展阶段相适应。从制度效率角度来看，一个企业在生命周期的不同阶段，应采取一个能够实现其效用最大化的组织形式，不能刻意追求最先进的，而是应该采取最合适的组织形式。参考资料来源：百度百科——学习型组织

　　学习型组织（Learning Organization）是美国学者彼得u2022圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理观念。圣吉认为企业应建立学习型组织，当企业面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。　　学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。　　学习型组织的特点可以用下图来表示：　　学习型组织应包括五项要素：　　1、建立共同愿景（Building Shared Vision）　　愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。　　2、团队学习（Team Learning）　　团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。　　3、改变心智模式（Improve Mental Models）　　学习型组织　　组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。　　4、自我超越（Personal Mastery）　　个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。　　5、系统思考（System Thinking）　　应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。　　学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

编辑本段学习型组织概述　　学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。　　学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用下图来表示。编辑本段学习型组织应包括五项要素　　1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。　　2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。　　3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。　　4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。　　5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。　　学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。编辑本段学习型组织的领导　　学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。　　1、设计社会建筑　　社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。　　2、创造共同的愿景　　共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。　　3、服务型的领导　　学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。　　[编辑]学习型组织的横向结构　　学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。　　部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）　　“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。 自我超越的修炼，是以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）　　“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 　　壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vision）　　如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。　　共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）　　在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。团体学习的修炼即在处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。　　团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。 　　“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。　　团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。五项修炼的整合　　融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。 　　这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。 　　“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景"‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。　　学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。”不好意思···其实我也是百度的

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。建立共同愿景　　（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努 学习型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。团队学习　　（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。改变心智模式　　（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。自我超越　　（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。系统思考　　（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 　　学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

学习型组织（Learning Organization），是“一种兢兢业业创造未来的组织”。 (Peter Senge1993)。而一般认为，学习型组织是一种不断在学习和转化的组织，其学习的起点在组织成员、工作团队和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合，学习将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织的创新与成长的能力。 1、学习型组织建立的原则 （1）每个人都是学习者； （2）彼此相互学习； （3）学习促进变革； （4）学习是持续的； （ 5）学习是一项投资，而非消费。 2 实现学习型组织的五项修炼 （1）系统思考(Systematic Thinking) 系统思考是学习型组织的精髓。系统思维要求认识事物间的因果关系；认识事物因果的循环关系；认识事物发展的兴衰循环；破除二分法的价值思维习惯；把握动态的系统反馈；培养整体的思考习惯。 （2）自我超越(Personal Mastery) 学习型组织要培养个人自我挑战的胸怀，专注于内在抱负和需求；从失败中学习；要有摆脱逆境，越挫越勇的信心与斗志。 （3）改变心智模式(Mental Modal) 组织应改变传统的权威关系；领导应敞开胸怀，接纳异议，调整刻板心智模式；组织上下在下放互信的环境中迸发出集体智慧。 （4）建立共同愿望(Building Shared Vision) 组织应建立共同愿景。共同愿景建立在组织成员的愿望基础上，是自下而上的过程；共同愿景应有进阶指标。 （5）团队学习(Team Learning) 通过团队学习团体成员的对话和讨论，促进团队学习。

如何建立学习型组织随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。 首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。 其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。 最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。 国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。 以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。

对学习型组织的企业文化特点作如下分析。 （1）是一种鼓励员工自学和自我超越的企业文化。学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习。圣吉认为，个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，组织的学习才成为可能。虽然个人学习并不能就保证整个组织都在学习，但如果没有个人学习，组织学习就无从谈起。企业只有积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化，才能在更新自身知识、技能以及系统理解的同时，不断提升组织的智力水平和创造力，才能在飞速变化的社会环境中生存下去并取得竞争优势。因此，倡导员工个人学习和鼓励自我超越是学习型组织企业文化的基础。 （2）是一种促进企业构建共同愿景和组织学习的企业文化。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的一种重要文化理念。有共同愿景的企业其愿景已远远超出狭隘的个人私利，企业的使命感会把员工导向更广阔的奉献与关怀，这样的企业有高于满足股东与员工需求的目标，能产生远高于个人愿景所能产生的创造能力，有助于团队学习精神的形成。如日本松下电器公司的创始人松下幸之助就将“促成社会进步，增进社会福祉，并致力于世界文化的进一步发展”作为企业员工的信条，把工业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、顺应同化、感谢报恩和礼貌谦让作为他们的精神支柱，赋予员工共同的理想和愿景，使企业发展成为一个团结合作和具有极强学习和创新能力的组织。因此，培育一种促进建立共同愿景和组织学习的企业文化是学习型组织的使命，也是其企业文化的重要特征。 （3）是一种强调开放、创新、应变的企业文化。在学习型企业中，学习过程必须在一个开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间的相互学习，同时也有利于企业向外部组织例如竞争对手、联盟企业、顾客、供应商、设计公司以及软件公司学习。因此，学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习应是学习型组织企业文化的一个重要理念。

在第八章。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

如何建立学习型组织？内部学习机制又该如何打造？ 我们是一家文教用品生产企业，有500多人，公司规模虽然不小，但平时却没有什么学习氛围，大家每天按部就班的工作，像机器一样，没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步，老板提出今年要打造学习型组织，营造良好的学习氛围，通过以核心难题为出发点，来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。 　　以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块，我也不知道该怎么建立学习型组织。 说到培训，经验实践者告诉我们HR从业者，这就是劳神伤力的事，每次培训HR都得尽心尽力的去做好一切准备工作，与参加人员进行沟通互动，希望能把培训开展得更好，可是受训者好像不一定会领情哦。培训对企业来说是费力又伤财的事，真的是这样的吗？我猜的高层领导应该最想知道答案，但是这答案大家都知道滴。无论公司安排什么样的学习，对受训者的我们都是受益的，每次的培训都或多或少都能从讲师那里、学员那里、主办方……等身上学到我们不懂的知识，同时通过培训也可以扩展自己的人肪，其实这些都是我们每参加一堂课的收获。学到的知识，是我们自己的财富，没有人能抢得走的。 就我个人而言，我非常喜欢学习，哪怕是与我工作不相关的学习也是非常积极的。尤其是与同学们的互动，让自己知道自己的不足之处，可以利用这样的机会与平台看到自己的缺点与弱点。培训对员工个人而言是知识与能力的提升，对企业而言却是成本的增加，企业投资在培训方面的费用不一定能收回成本。介于这样的情况，从原理上分析，应该有很多员工积极参加学习才对，可现实就是很多人不愿意参加学习，他们害怕培训、害怕测评，这一点都不奇怪，因为他们不懂，所以才怕，如果员工懂了，就不会有害怕有改变。 回到今天的案例问题上来，首先我们分析一下案例当前的情况，一家500多人规模制造型工厂是不算小。案例中的企业是做文教用品类，从公司生产的产品上来看，属于技术要求不太强的制造型工厂，因没有技术强度不太高（这仅仅是从产品角度出发，若有说错的，请谅解），会导致老板和管理人员在公司的发展上没有创新的点，在公司管理团队都没有创新的气氛，员工都是跟进上司的方向行事，每天都按部就班的出勤与工作是很正常不过的，这的确是有点机械化，时间长了就形成了公司的企业文化。想要改变这样的现状，需要找准问题点突破，每家企业都会有自己独特的文化，有的企业有很浓厚的学习文化，但也有的企业属于工作型，只要员工每天完成要求的工作任务，其他的不什么都不理，长时间这样下去，大家自然就养成一种习惯。 首先，从公司管理层开始，要求管理层重视培训，重视下属人员的培训考核。公司的员工没有学习的气氛，需要各部门负责牵头实施，若只靠HR部门去推行，成功的机率太，而且HR在专业方面的培训还是很有局限性的。部门负责人有了学习的动力，然后由管理层影响和要求并带动下级员工参加学习。我记得格力的董事长懂明珠说过，只有不称职的管理，没有不乖的员工。部门的管理者提早进入养老的状态，那他下面的员工当然也得过且过，有什么样的上司就会带出什么样的下属。 其次，人力资源部可以制订一系列激励的措施，鼓励员工积极学习。前期在推培训时，得订出方案，每次的培训后都需要进行考核，否则多培训几次就变成了形式化，浪费时间和资源 。激励可以是物质的，也可以是职位升迁或是奖金制，这需要根据企业自己的条件实评估。前期员工对学习热度不高，可以给参加培训的人员发些小纪念品的物件，先让员工积极参加到学习的队伍来。也可以对参训人员进行考核，根据考核结果奖励物品。对于有潜质培养的员工，建议对其重点关注，适时对其进行指导，列出公司关键人群内，作为后备人才。 再次，要求各部门提供年度培训计划和方案，由HR部门监督实施。既然是老板提出要求搭建学习型的团队，那HR可以理所当然要求各部门提供年度培训需求计划（计划培训时间、培训项目、培训内容、培训费用、培训地点、讲师等），并按计划将培训方案一并交给HR做评估，HR部门根据各部门的培训需求进行分析，汇总各部门的培训需求计划呈交给老板审批。老板批准后的培训计划，就是各部门需要按计划实施的依据，这时HR就得根据每个项目计划的培训时间跟踪完成情况，HR就参加每一项内训培训课程，并做好相应的记录，给培训主导人员提出改善建议。 上面几点都是靠推动式带动培训，前期也只能这么做才能推动起来，当大家都认同培训是有用的，是有必要的，这时HR应改变一种方法推行。这会应该是要增加企业内部的培训讲师，制订讲师能力与福利制度，通常情况下，几百人的制造工厂，一般都不会请专职的培训讲师，多半情况下都是各部门的人士或是主管经理来担任这个讲师的工作。所以对于兼职型讲师，HR应提升讲师团队的授课能力，同时也应考虑兼职讲师的福利。

（1）拥有终身学习的理念和机制。通过学习更新观念，从单一的学校学习走向终身学习。将学习作为生活的核心内容，不仅学习知识技能，而且学会认知，学会做事，学会共处和共存。　　(2)有开放的学习系统和多元回馈系统，有学习共享和互助的氛围，具有实现共同愿望的不断增长的学习能力，工作学习化和学习工作化，通过学习达到一个理想境界。在学习型组织中学习是种主动的行为，是学习与工作的融合，学习和工作一样都是提高自身素质、实现自我价值的内在要求，工作处处是学习，学习本身就是工作。　　(3)要求学习以提高工作成果为基础，与业务目标紧密相关。　　(4)要求全体成员持续地学习，不断地自我创造，对于瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。　　(5)强调学习过程的重要性，强调识别问题的能力与找到特定的问题答案一样重要。　　(6)学习不是少数人的特权。组织不仅在资金上支持员工学习，而且将学习与组织方方面面　　的生活系统地整合起来，整个组织都存在着开发知识、提升技能、改善学习态度的学习机会，而传统组织往往只侧重团体成员履行义务的一面。　　(7)扁平化的管理层次，能够实现决策层与操作层直接对话，上下流畅沟通。形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的组织群体。传统的组织一般是多层次的层级结构，机构重叠、效率不高，容易产生官僚主义。 （8)强调自我管理，员工可以自己发现问题，自己选择组成工作团队，自己选择变革目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员通过自主管理形成“共同愿景"，以开放求真的心态互相切磋。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织内涵：(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。 　　组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。 　　(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。 　　组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 　　(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 　　此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。 　　（4）学习型组织的关键特征——系统思考。 　　只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。 　　（5）组织学习的基础——团队学习。 　　团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织内涵：(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。 　　组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。 　　(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。 　　组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 　　(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 　　此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。 　　（4）学习型组织的关键特征——系统思考。 　　只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。 　　（5）组织学习的基础——团队学习。 　　团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整 体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。 彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得?圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得?圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。 学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。

学习型组织是指：在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。

学习型组织的真谛可以概括为三个方面：1、学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负但学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争，打个比方，A企业有高级人才100名，B企业有高级人才200名，那么B企业是否一定能胜A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然A企业的高级人才只有B企业的一半，但如果A企业员工学习力很强，那么A企业就比B企业根据市场竞争力，因为这不是简单的高级人才，而是他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很对企业中的一些大学生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大的作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。2、学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。对企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，即要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。3、学习型组织是通过学习创造自我，扩大未来能量的组织，一个组织整天学习，而不创造那就不是一个一个学习型组织，而是一个形而上学的组织，学习型组织强调把学习力转化为创造力。改革开放以来，引进了许多现金的管理模式，科学技术理论， 所谓学习型组织，是指通过培炎弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效中和的综合绩效。

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。 彼得u2022圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得u2022圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得u2022圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得u2022圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼u2022实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。 （吉林写作学会、长春理工大学联合主办《应用写作》杂志）

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

转载以下资料供参考组建学习型组织步骤一、评估组织的学习文化要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果, 组织能为解决问题与学习而计划, 组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的, 人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态, 组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者, 了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。二、增进组织的积极性　当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。三、在工作场所能安然地思考安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件:　共识的结构:组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。　教育:促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。　解决问题的能力:将解决问题当作是一种生活方式。四、奖励冒险每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。五、协助成员成为彼此的学习资源组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。六、运用学习能力到工作上在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。七、描绘组织的远景在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。八、将组织的远景溶入生活学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。九、连结系统　学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。十、明示组织未来努力的方向　将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）第二项修炼：改善心智模式 （Improving Mental Models） 第三项修炼：建立并同愿景 （Building Shared Vision） 第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

　　成功的学习型企业应具备六个标准是：　　一.拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力　　二.多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。　　三.形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化。良好的企业文化能有益于组织的健康发展。　　四.具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新。建立共同愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。　　五.工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值。个人有意愿投入工作，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。　　六.学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。　　学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

学习型组织的基本特征第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。一、学习型组织的精简目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人”。

学习型组织应包括五项要素 1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。 5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 学习型组织的领导 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。 1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。 2、创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。 3、服务型的领导 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。 学习型组织的横向结构 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。 部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应企业发展的需要。　 现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。成立培训学院，培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。　　一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+12的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他做对了事情，授人以渔则可以使他以正确的方法做事情。不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。　　但是我们在打造学习型企业的时候也要注意，避免进入以下的误区，这样学习的效果不好，而且劳命伤财。　（一）打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。　　学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。　（二）一般化认识　有许多员工认为，打造学习型团队就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队，只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间，有学有习，而且习重于学。　（三）学习不同于思想政治教育　　现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，学习型团队要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。　（四）学习靠等、靠、要　 有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。　（五）学习需要的是坚持　 不能把打造学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以，管理者提出，这种学习的过程应用N来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式。　　总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织，真正促进企业的长远发展。　　孔子曰：生而知之者上也，学而知之者次也，困而学之又次，困而不学下民也！　　孔子说：生来就知道的是最上等的；通过学习才知道的是次一等的；遇到困难才学习的又是次一等的；遇到困难仍然不学习的人是最下等的了!　　从孔子的话中我们应该明白三点：一是学习在任何时代，任何社会，任何组织中都是永恒的话题。二是主动学习，让学习成为企业永远保持长青的最好的方式和方法，学习使人进步，使企业保持生机和活力，使企业在当今激烈的竞争中永远保持不败。三是学习能让自己和企业成为社会和行业的引领者，而如果是出现困难了才去学习，那最后的结果是永远跟着别人的后面，没有创新和开拓。　　时代的演变和社会的进步逐步的加速，过去的成功经验可能会是今天失败的原因，现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。　　而对于一个企业来说，不管是新员工需要学习，老员工更需要学习，企业最大的成本是没有经过训练的员工，也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制，如果没有一个成熟的合理的人才培养计划，那企业永远将是小规模经营的状态，并且不能打造稳定和有战斗力的团队，更谈不上留住人才了。同时，如果一个企业和员工不追求进步，在当今竞争激烈的社会中，不进则退，有一句话叫做：勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。更有一句话说的好：辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。所以自从开始进入到社会中，我们其实每天都在学习，每天都在增长自己的见识和知识，如果自己不认真学习，追求进步，那其实就是个倒退，因为别人在进步，最后您的团队将会失败、企业将面临亏损。

学习型组织建设遵循以下三个原则：以人为本的原则。以促进人的全面发展为根本目的，引导员工在组织的大环境下，建立个人发展愿景，培养积极乐观、健康阳光的心智模式，努力追求自身价值实现；倡导员工团队学习、共同成长、共同进步；充分发掘、发展人的个体潜能、团队力量，从而推动组织全面成长。学以致用的原则。学习型组织建设活动必须紧紧围绕组织的生产经营管理活动开展，反对形式主义的学习，反对漫无目标的学习，减少偏离组织需求方向的无益学习，要求学习工作化，工作学习化，以学习的方法解决生产经营管理中的实际问题。创新发展的原则。学习型组织建设必须以促进组织发展为第一要务。以学习的办法解决发展中的问题，以学习的办法促进发展，以学习的办法推进组织改革创新。学习是改革创新的原动力，学习是改革创新的基本方法，而创新是组织不断生存发展的基本保障，要通过学习型组织的建设，逐步建立起"学习-创新-探索-发展"的发展模式。

1.学习型组织一方面可以保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，可以为实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 2.信息共享 3.领导控制创建学习型组织意义在于： 第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。 第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。 第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。 第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。扩展资料学习型组织应包括五项要素1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

一是强调与工作不可分离的学习。这一特点可以概括成两句话，即学习工作化，工作学习化。工作学习化，就是要把工作的过程看成是学习的过程，强调通过工作过程中的反思进行学习，认为反思是最好的学习。学习工作化，就是要把学习跟工作一样要求，一样对待，设专门机构管理学习问题。二是强调个人学习基础上的“组织的学习”。个人学习很重要，但学习型组织强调的不光是个人学习，还有整个组织的学习，强调学习的三个层次，即：个人、团队和整个组织。学习型组织要求，组织的每个人都必须是学习型的人，并参与学习，每个团队如领导班子、班组等都必须是学习状态，进而整个组织都要进入学习状态，并建立有相应的系统。三是强调“学”后必须有“新行为”的学习，也就是学习后要有新的创造，新的跨越。没有新行为的学习，学习型组织不承认。

学习型组织的五项原则：（1)从领导开始:没有承诺，什么也不会发生。最初的承诺，往往仅限于一 -小群人。(2) 启动时步子要稳健:小心翼翼地迈出巨大的第一 步，往往会将团队带到众所向往的(3) 方向明确，步调一致:比个人努力和详尽的计划更重要。(4)集中精力解决主要问题:遇到挑战和干扰，就要把它当作学习的机会。(5) 不要硬拼:克服障碍，需要掌握信息和创新精神，再加上灵活机警的应变能力。

学习型组织一般要有这几项基本功：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团体学习。1、系统思考系统思考的关键在于具有系统的观点和动态的观点，它的艺术就是要看穿复杂背后引发变化的结构。2、自我超越自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断突破极限深化到组织成员的潜意识之中。3、改善心智模式心智模式是深植于人们内心的思维逻辑。改善心智模式的修炼就是不断反思自己的心智模式和对他人的心智模式进行探寻，提高组织适应能力。4、建立共同的愿景组织在持续不断鼓励发展个人愿景的同时，将个人的愿景整合成组织的共同愿景，驱使人们为之而奋斗和奉献。5、团体学习团体学习是发展组织成员整体合作与实现共同目标能力的过程，只有将个体的力量整合为整体的力量，提高集体的智商，才能达到组织学习的目的。

　　学习型组织　　学习型组织　　学习型组织的学习,特别强调以下特点:　　(一) 学习型的学习,强调自主学习　　(二) 学习型的学习,强调持久的、终身的学习　　(三) 学习型的学习,强调“工作学习化,学习工作化”　　(四) 学习型的学习,强调“双环学习”　　(五) 学习型组织强调学会学习　　(六) 学习型的学习强调学后有新行为　　(七) 学习型的学习强调组织学习　　摘自:<<创建中国特色的学习型社会>>第四章/学习型组织与传统组织的比较　　团队学习的智障是“习惯性防卫”　　“习惯性防卫”是团队学习的障碍,它是隐藏于人们心智模式中根深蒂固的习性,用来保护自己或他人免于说出真实想法而受窘或受到威胁.习惯性防卫主要表现为四种妥协:　　一,是为了保护自己,不提没有把握的问题.　　二,为了维护团结,不提分歧性的问题;　　三,为了不使大家难堪,不提质疑性的问题;　　四,是为了使大家接受,只发表折中性的意见;　　摘自:第四项修炼/团队学习　　(一),共同愿景的三要素　　愿景可分为三个层次:个人的、团队的和组织的.个人愿望只是各人心目所持有的意象或景象,即使组织中个人持有相同的愿望但彼此却未曾沟通并真诚地分享,还不算是共同愿景.共同愿望是经过人们交流切磋、深度交流磨合而成,它是不是学习追求的愿景,又放映个人的愿望.共同愿望对学习型组织是至关重要的,因为它为学习提供焦点和能量,就像光通过凸镜将能量聚集于一个焦点那样.共同愿景要建立一个高远的目标,一激发新的思考和行为方式,一培养组织和个人承担风险、开拓创新、大胆试验的精神.可以这样说,如果没有共同愿景,就没有学习型组织.　　共同愿景不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景.它由三个要素组成:　　1,目标　　指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景?”即建立人们心目中真正想要实现的组织具体景象.目标为个人成长和组织发展指出明确的方向.　　2,价值观　　是指“如何追寻这共同愿景”即在实现愿景的过程中人们一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则.　　3,使命感　　是回答“为何眼追寻这共同愿景色?”的问题,它反映个人和组织对社会、国家和世界所希望贡献的是什么.　　摘自:第三项修炼/建立共同愿景　　(二)组织学习的三大要素　　学习型组织强调学习,突出三大要素:信息反馈、组织反思、成员共享.见下式:　　组织学习＝反馈+反思+共享　　组织学习的这三大要素,构成支撑组织学习的三大系统,即一信息反馈为基础的组织学　　习系统.　　组织学习三大要素有常见的四种情况:　　第一要素——信息反馈中的四种情况:　　封闭状态→信息被堵;　　组织障碍→信息不畅;　　心智障碍→信息错误;　　系统健全→信息畅通;　　第二要素——组织反思中的四种情况:　　感觉良好→不肯反思;　　水平局限→无法反思;　　片面思考→错误反思;　　系统思考→正确思考;　　第三要素——成员共享中的四种情况:　　权力控制→很难互动;　　没有共识→无序互动;　　错误导向→反向互动;　　共同愿景→有效互动;　　学习型组织　　一、学习型组织理论的起缘　　学习型组织（learning organization）是美国麻省理工学院教授peter．senge在其所作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（the fifth discipline:the art and practice of the learning organization）中首倡，现在学习型组织已经作为一种全新概念与重大趋势在西方管理界引起强烈反响并被付诸实践，也深刻地影响当今政府和各类教育组织。　　senge 简介　　1947年 出生于芝加哥。　　1970年 在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理 工学院斯隆管理学院攻　　读博士学位，师从佛睿思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。　　1978年 获得博士学位后，senge留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出"学习型组织"理论。　　1990年 senge的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》在美国出版，作为他们研究成果的结晶。　　1992年 荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，senge本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。　　从理论上讲，一些杰出的思想家近百年的探索结果，为学习型组织理论的形成奠定了基础。学习型组织的理论基础是“系统动力学”。系统动力学的创始人是mit的佛瑞思特教授，圣吉是佛氏的学生，在他的指导下，圣吉花了十年时间研究出学习型组织的理论与实务。佛氏使用系统动力学的方法，融合了自然科学中深奥的混沌理论（chaos theory）及复杂性科学，深入思考社会、企业及其它组织形态复杂变化大本质。圣吉正是在他老师佛氏1965年发表的一篇论文《企业的新设计》的基础上，汇集了其他人的新思想，才完整地提出了学习型组织的一套概念与分析框架。　　系统动力学研究表明，一般大企业的平均寿命只有40岁，在历史舞台上只有瞬间的辉煌。这是因为，外界风云突变，企业内部的管理思想、组织结构、企业文化等许多方面却还保持着静态的“惯性”。圣吉认为所有企业面临的主要问题，究其实质，就是因为他们是“很差劲的学习者”。圣吉进一步指出，一个组织常常存在多项基本的学习“智障”，如“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极性”、“专注于个别事件”、“对于缓慢而来的威胁视而不察”等等。　　如何使企业“延年益寿”是当今管理学界和企业界的紧迫课题。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的z型组织，都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。　　二、什么是学习型组织　　学习型组织的真谛可以概括为三个方面：　　1．学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。打个比方，a企业有高级人才100名，b企业有高级人才200名，那么b企业是否一定能胜a企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然a企业的高级人才只有b企业的一半，但如果a企业员工学习力很强，那么a企业就比b企业更具市场竞争力，因为这不是简单的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很多企业中的一些大学毕业生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。　　2．学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是实现自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理这，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。　　对于企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。　　3．学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织，而是一个形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。改革开放以来，引进了许多先进的管理理论和科学技术理论，可为什么中国还有许多企业走不出困境呢？原因之一就是我们虽然学习了许多知识，但未付诸实践，这些知识也就成了无用的了。　　所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。　　三、学习型组织的特点　　学习型组织具有如下九大特点：　　1．组织成员拥有一个共同的愿景　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。　　2．组织由多个创造性个体组成　　企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。　　案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。　　3．善于不断学习　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。　　四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。　　4. 兼学别样　　组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。　　案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。　　5．扁平式结构　　传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。　　学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。　　6. 无边界行为　　无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。　　根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。　　（1）垂直边界　　旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。　　（2）水平边界　　旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（a?d?钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。　　7．自主管理　　按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日本企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。　　当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。　　8．员工家庭与事业平衡　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。　　9．领导者的新角色　　在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。　　四、学习型组织的内涵　　知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵：　　(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。　　组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。　　(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。　　组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。　　(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。　　此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。　　（4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。　　（5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。　　五、终身学习　　国际社会认为，当人类社会已经成为一个命运共同体时，唯一不能浪费的资源，就是人的智力、创造力和想象力，它得以维系的基本前提是全体人民都能享受应有的教育。教育应该是人生的持续过程，在每个人需要的时候，以最合适的方式，在纵的方面（贯穿一生）和横的方面（生活的各个侧面）寻求其连续和结合。1996年，联合国教科文组织发布德洛尔报告《学习：内在的财富》指出：终身学习是打开21世纪光明之门的钥匙。终身学习的四大支柱是：“学会认知”、“学会做事”、“学会共处”，“学会生存”。　　现代终身学习最主要的一项任务是实现人力资源的不断开发，不断使人力资源增值，由此应引入人才生产线概念。也就是把人的发展成长纳入经济活动的范畴，从而把教育培养人融合于事物发展进程的每一个环节。这一理念使学习由“消费性投资”转化为“产出性投资”，促进厂长由重人才管理转变为重人才开发。它揭示了今天的教育，将是明天的人才，后天的经济之实质。另一方面，学习投资的主体不但是单位，同时也应是员工个人。据报道，深圳为加快人才的开发，今年实施了经理人才生产线计划。而广东省委组织部负责人亦把今年公选十四名厅级领导比喻为建立了一条人才生产线。人才生产线理念的确立，有利于我们用发展的眼光来看待构建终身学习体系的实践,敢于投资，善于投资。　　终身学习的理念告诉人们，人类文明已发展到了一个新的转折点。教育从来没有像今天这样成为关系人类生存命运的重要前提，学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力。知识经济所孕育、所支持的是有计划的、自觉的终身学习，并由自觉变成要求。它绝不是满足人们偶尔的学习愿望，而是要帮助人们系统地解决发展问题，使人在价值观、科学知识、工作能力等方面，都能同步地适应社会变化。在知识经济社会中，工作与学习必然合二为一。每个人的生命都将只有两大主题：“生存”与“学习”。离开学习，人就无法在社会立足。对所有人来说，终身学习都将成为一种回报无限的投资。与之相适应，是学习化社会的形成。　　构建终身学习体系和学习化社会，是一个需要全社会共同努力的系统工程。 但是，它既是一个崭新的制度体系，又是一个先进的思想体系。因此，任何一个组织、企业和个人都是能够有所作为的。谁越早把握其精髓，越早实践，谁就能在新世纪把握生存和发展的主动权。已成为时代标志的美国微软其成功秘诀之一就是精心构筑学习型组织。包括美国微软公司、中国联想集团等一大批企业的实践证明，构建学习型组织确实是企业连接终身学习与自身发展的良好载体，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。通过组织学习，可以带动企业五要素（人才、管理、信息、决策、开发）全方位优化管理，实现企业发展过程的脱胎换骨变革。因此，“学习型组织”与“企业再造”已经成为现代管理的两大主题，成为21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织理论在国内外已经广泛重视，上海市政府就明确提出要把上海市建成“学习型城市”。“怎样创建学习型企业”已经成为众多企业领导关注的热点。　　六、学习型组织与企业再造　　我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。在明星球队里，每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队，但作为球队，它的整体反应能力却低于对手。这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优。一个组织的成员平均智商是120，但组织表现出来的智商只有60。但假如一个具有像人一样的学习能力，情况就大不相同了，在很多科学团队、音乐团队和体育团队中，系统显示了超过个人的学习能力和创造力，有人形象地称之为团队智慧。这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界——将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。　　企业再造（reengineerimg）也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默（michael hammer）和詹姆斯?钱皮(james champy)所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃（《企业的再造——经营革命的宣言》）；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》）。　　企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在

　　三、学习型组织的建设　　小故事：三只老鼠　　组织学习的4大压力7大障碍　　四大压力：为了保护自己——不提没有把握的问题；为了维护团结——不提分歧性的问题；为了不使人难堪——不提质疑性问题；为了使大家接受——只做折中性结论。　　七大障碍：局限思考；归罪于外；缺乏整体思考的主动积极性；专注个别事件；不能觉察渐进变化的威胁；经验学习错觉；管理团队的迷失。　　4大压力7大障碍导致成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智。　　美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格“唯一持久的竞争优势，就是具备比你竞争的对手学习的更快的学习能力”。　　（一）什么是学习型组织　　1、理论产生的背景　　工业经济时代前期的企业管理是权力控制型，是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。它对生产、工作的进行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。　　学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。　　彼得u2022圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得u2022圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。　　该书一出版即在西方产生极大反响，彼得u2022圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。　　2、学习型组织的涵义　　美国学者彼得u2022圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出学习型组织观念，其涵义为“组织面临变化剧烈的外在环境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。”　　本教程的“所谓学习型组织，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。”　　定义的区别点：学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。　　（二）学习型组织的特征　　(1)有一个人人赞同的共同构想；　　(2)在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；　　(3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；　　(4)人们之间坦诚地相互沟通；　　(5)人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。　　【1、组织成员拥有一个共同的愿景；　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。　　2、组织由多个创造性个体组成；　　企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。　　案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。　　3、善于不断学习；　　这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰u2022瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。　　四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。　　案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。极限，从而保持持续发展的态度。　　4、地方为主的扁平式结构；　　传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。　　　学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。　　5、自主管理；　　6、组织的边界将被重新界定；　　无边界行为：无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”　　学习型组织　　（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。　　根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。　　（1）垂直边界　　旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。　　（2）水平边界　　旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。　　7、员工家庭与事业平衡；　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。　　8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）　　在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。】　　（三）学习型组织的作用与效果　　作用：1、适应于组织工作而不是个人；2、适应于项目工作而不是职能工作；3、适应于创新而不是重复性任务；4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；5、有利于企业的知识更新和深化；6、有利于企业集中资源完成知识的商品化；7、有利于企业增强对环境的适应能力；8、有利于企业不断提升业绩；9、有利于企业凝聚力和价值观的形成。　　效果：正因为学习型组织具有三大功能：发动机功能——激发员工潜能的释放；交换机功能——交换知识，资源共享；复印机功能——总结归纳，探索发展。所以学习型组织可以激活企业的：　　1、注入了一种心态——积极心态 2、营造了一种氛围——快乐团队　　3、铸造了一种精神——自我超越 4、夯实了一个理念——不断创新　　5、强调了一个观念——全局观念 6、培养了一种习惯——主动反思　　7、激发了一种激情——追求速度 8、拨亮了一盏明灯——生命之灯　　9、增强了一个主根——好学习力 10、明白了一个道理——沟通无限　　(四)学习型组织建设的必要性　　1983年，壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志"500强企业”排行榜的公司中有近三分之一已经销声匿迹了。当时研究者们论断，大型企业的平均寿命不超过40年。虽然从社会宏观层面来看，这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象是利大于弊，但对于具体企业及其员工来说，却是非常痛苦的。　　总结正反两方面的经验，以彼得u2022圣吉为首的学者将大部分公司的失败归因于组织学习的障碍。他们认为，组织的学习及成长的受阻致使组织被一种无形的巨大力量所侵蚀，因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势就是拥有比竞争对手更快的学习能力。　　目前，学习型组织的创建日益成为组织发展的一种必要，理由如下：　　首先，学习是组织的一项基本职能。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境也在发生着翻天覆地的变化。企业为了生存和发展就必须顺应形势的变化，不断对自身进行调整。这种调整不仅体现在产品、过程或结构等外在的要素上，还体现在对组织运行有影响的各种内在因素上，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标。也就是说，企业为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断进行学习。 u2022　　其次，学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机。组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，包括人、组织、决策、沟通、技术等等。组织学习不是一蹴而就的，而是一个持续的修炼过程，是一项系统的工程。筹划周密的组织学习过程，不仅可以帮助企业提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，还可以通过各方面的综合学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，以求企业竞争力的全面提升。　　最后，学习是组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。与人的发展一样，企业的成长过程也是一个持续学习的过程。可以说，企业的每一项进步都是通过学习来实现的，例如新产品的开发，新技术、新方法的引进，企业组结构的改造和新管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或造出新的知识，这些都是维持组织生存与发展的学习过程。　　尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。　　（五）学习型组织建设的步骤　　第一、实现自我超越，组织生命的源泉　　目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状　　认清你自己，每个人都是一座金矿，潜能是人类最大却是开发最小的宝藏。世界著名心理学家奥托说“一个人所发挥的能力，只占全部能力的4%”，所以，自我超越就是要突破极限的自我实现或技巧的精熟。　　第二、完善心智模式：突破组织“智商”　　第三共创未来愿景：组织的凝聚力　　你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生。　　第四、团队学习：学习型班组建设　　团队学习必须建立在自我超越、改善心智和建立共同愿景等修炼的基础上，组织成员才能以开放、真诚的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术。团队学习的是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。　　团队学习的关键--深度汇谈　　第五系统思考：与各项修炼的整合　　系统思考是五项修炼和学习型组织中整体动态搭配力的核心，它要求人们用系统的观点看待组织的发展。系统思考训练我们如何扩大思考的时间范围，将问题放回它所处的系统中来思考，借以了解问题所在系统的全貌。此外，它还提供了一些思考方法与电脑工具，帮助我们了解系统变化背后的整体互动关系。　　1.蝴蝶效应　　2.青蛙现象　　第六学习体系：找准切入点　　六、学习型组织建设的注意事项　　学习型组织的建设，通常需要着重解决以下问题：　　1．改善组织环境　　传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，因此，要想建立一个真正平等的、个人畅所欲言的、新的、开放的组织环境，就必须克服传统政治环境的障碍。但要超越传统组织建立一个开放的组织环境并不容易，因为组织总是处于一个更大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治、经济和文化背景的制约。因此，我们能尽力去做的就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围，从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流和无阻碍的组织环境。　　2．克服学习障碍　　组织环境得到改善并不能使学习的效果得到即时的显现。这主要是由于在组织学习方面还存在着许多障碍，具体包括：　　(1)经验学习方式　　依靠经验来学习的结果往往令我们失望。人们总是习惯于观察自己身边的事物，然后发现问题并解决问题。但是在组织情境下，某部门的决策对其他部门的影响往往要等上一至两年才能显现。因此，当发现问题时，单靠经验学习方式，很难找到真正的原因，更无从谈起找到了有效的解决方法。　　(2)本位主义障碍　　组织学习一定要从系统的角度出发，不能固守自己的小部门，要努力克服本位主义的毛病。如果组织的一些部门不舍弃本位主义的心态、不去关心与本部门暂时无关的影响，那么经过一段时间，这些所谓无关的影响可能会成为一种致命的因素。　　(3)忽视内部障碍　　有些组织管理者总是一味地将问题归咎于外部因素的变动，将全部精力放在预测或跟随外部变化上，往往忽略了组织内部最根本的结构问题。所以，在针对问题寻找“源头”时，组织应该认真反思，主动从自身的角度去寻找问题之所在。　　3．建立学习型机构　　学习型组织的建立，除了需要组织在主观上重视之外，还要把学习真真切切地纳入到组织结构中去，形成一套健全而有效的组织学习机制，从而充分保证学习型组织各项修炼的持久展开，保证传统组织向现代学习型组织的顺利转变。　　4、解决现实中人们的误区　　误区之一—— 神秘化思想　　许多人认为彼得?圣吉的基本理论中的名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这是误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。　　　误区之二—— 一般化认识　　有许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为组织创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。　　　误区之三—— 创建学习型组织等同于以往的思想政治工作　　现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。　　　误区之四—— “等、靠、要”　　有人说,既然上级这么重视学习型组织,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于组织发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。　　　误区之五—— “一阵风”　　不能把创建学习型组织当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型组织的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）　　“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。 自我超越的修炼，是以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）　　“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 　　壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vision）　　如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。　　共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）　　在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。团体学习的修炼即在处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。　　团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。 　　“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。　　团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。五项修炼的整合　　融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。 　　这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。 　　“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景"‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。　　学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。”不好意思···其实我也是百度的

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

学习型组织专家就如何创建学习型组织这一问题，提出了一个四个阶段的创建步骤：学习阶段掌握理念，营造气氛，统一认识，是这一阶段的主要目的。该阶段分两个层次进行，第一层次以普及基本理念为主，例如讲授学习型组织与五项修炼的基本理论及方法；发放有关书籍和教材；采取多种形式进行学习型组织的宣传；组织座谈讨论等。第二层次是深入学习研究。例如成立学习型组织理论与实务的研究推进机构，深入学习《学习型组织模型》、《学习型组织与中国文化》、《学习型组织与领导者新角色》、《学习型组织与信息管理》等拓展性知识，积极组织相关成员大力开展深度的学习交流活动。设计阶段制订规划，建立组织，形成制度，全面启动，是这一阶段的主要目的。（1）系统设计。设计过程中，应当组织所有班组员工共同参与，集思广义，聘请专家技术指导，班组长统筹选择方案。（2）组织实施。例如，建立学习系统，建立愿景系统，形成制度，点面结合，系统整合。演练阶段学会操作是这一阶段的主要目的。演练阶段要结合班组实际，自己编写讲义，设计演练方案，开展各种形式的演练活动。其间，尽可能地发动员工创办宣传刊物，交流、指导创建学习型班组的体会，对于有条件的班组来说，还可以通过效果展示、网络平台等实现经验共享，知识互补。推进阶段创建成型，扩大成果，提升水平，增强信心，是这一阶段的主要目的。推进阶段班组领导要研究推进方法，积极参谋策划，结合实际，自我创新。一般说，如果是第一次创建学习型班组，在这个阶段还应总结试点，稳步推广。其主要过程包括以下几个方面：（1）确定试点单位。（2）制定试点方案。（3）按照系统设计训练骨干。（4）试点单位全员培训。（5）在试点单位全方位开展创建活动。（6）试点单位介绍创建经验。（7）全员培训。（8）按照系统设计在所有员工中全面展开创建活动。创建学习型班组应防止三种倾向彼得u2022圣吉曾经阐述过这样一个观点，他指出无论何种变革运动——包括创建学习型组织，都是在成长一段时间后便停滞下来，也许它们会彻底停顿。纵观中国创建学习型组织的创建实际，正如圣吉所揭示的那样：在一波接一波的热闹之后，学习型组织的各种探索遇到了障碍，或流于形式，或委顿不前。有的人畏惧了，动摇了，有的人陷于困惑，热情之火开始熄灭。对于这些消极的影响因素必须引起我们高度的重视。为了使构建学习型班组的实践深入、高效、长久地开展实施，我们要特别注意防止以下三种倾向。（1）防止表面化。学习型组织是以学习为核心的，其真谛是进行五项修炼，即通过自我超越、改善心智模式、共同愿景，团队学习、系统思考五个方面的训练，使个人和组织取得共识，实现和谐发展。为了实现发展的共同愿景，必须强调认真学习、深入学习、反复学习、全员学习、全过程学习，以及将学习型组织理论与心理学、管理学、经济学、社会学等众多理论学科结合起来学习的精神。同时，对于学习型组织理论，必须精读原著，系统把握，学习中切不可急功近利，不求甚解，停留在肤浅的层面，甚至追求表面上的轰轰烈烈，学习是一个循序渐进的过程，来不得半点浮躁。（2）防止神秘化。在学习和创建过程中，一方面要端正学风，另一方面要敢于破除迷信，例如有的企业认为学习型组织的理论是现代管理的灵丹妙药，创建学习型班组就能解决企业面临的一切问题，这种想法既不科学，又不切实际。学习型组织理论以一种全新的角度让我们重新认识自己，认识世界，使我们找到了一条提升自己进而提升整个团队的成功之路。近年来，相当数量的企业推行了许多行之有效的管理方式，如凝聚力工程，职工会理论建议活动，量级管理，群众性经济技术创新工程等，企业培训也大都形成了比较成熟的制度，这些都不同程度地与共同愿景、团队学习，自我超越等修炼相契合，这为有效构建学习型班组奠定了良好的理论基础和实践基础。（3）防止模式化。学习型组织理论本身就推崇个性化的理论，学习型组织也是强调个性化的组织。因此，在创建学习型班组的过程中，切忌用一种模式去生搬硬套，生硬地去仿效和重复别人。学习型组织的创建没有固定的模式，也绝不能形成模式化，各个企业班组应坚持自主创新、自我设计。自成一体、注重特色。

学习型组织的真谛可以概括为三个方面：1、学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负但学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争，打个比方，A企业有高级人才100名，B企业有高级人才200名，那么B企业是否一定能胜A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然A企业的高级人才只有B企业的一半，但如果A企业员工学习力很强，那么A企业就比B企业根据市场竞争力，因为这不是简单的高级人才，而是他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很对企业中的一些大学生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大的作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。2、学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。对企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，即要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。3、学习型组织是通过学习创造自我，扩大未来能量的组织，一个组织整天学习，而不创造那就不是一个一个学习型组织，而是一个形而上学的组织，学习型组织强调把学习力转化为创造力。改革开放以来，引进了许多现金的管理模式，科学技术理论， 所谓学习型组织，是指通过培炎弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效中和的综合绩效。

简介e-Learning，代表了一种以互联网为平台的新型学习模式。充分利用现代电脑技术和互联网的特性，提供一种可以随时、随地、自我计划管理的一种成本低、效益高的学习机会和资源。e-Learning不同于传统的电化教学，也不同于电视教学和远程教育。其中，“E”除了代表电子外，还代表学习者的体验（experience）、现有学习方法的延伸（extension），以及学习机会的增长（expanded）。企业的竞争力来源于知识。世界知识管理之父斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）早在上个世纪80年代初就提出了企业的知识资本是市场价值与账面价值之差，隐性知识是企业的核心能力。同时，他还进一步强调，企业的核心能力不是企业个别的专家知识，也不是企业家的领袖知识，它来源于企业对市场、客户及技术方向的集体共识，是区别于个人知识的组织知识。e-Learning正是通过共同学习为创造这种知识提供了方法和手段，因而成了学习型组织终身学习的最佳模式。 1、兼学别样组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。2、扁平式结构传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。3、无边界行为无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克·韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，像是没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。（1）垂直边界旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。（2）水平边界旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，各个部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（艾尔弗雷德·D·钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。4、自主管理按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类：一类是权力型的，一类是学习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日韩企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气氛很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。5、家庭事业平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。6、新角色在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。1、设计社会建筑社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。2、创造共同的愿景共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。3、服务型领导学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

学习型组织的真谛可以概括为三个方面：x0dx0ax0dx0a1、学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负但学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争，打个比方，A企业有高级人才100名，B企业有高级人才200名，那么B企业是否一定能胜A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然A企业的高级人才只有B企业的一半，但如果A企业员工学习力很强，那么A企业就比B企业根据市场竞争力，因为这不是简单的高级人才，而是他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很对企业中的一些大学生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大的作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。x0dx0ax0dx0a2、学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。x0dx0ax0dx0a对企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，即要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。x0dx0ax0dx0a3、学习型组织是通过学习创造自我，扩大未来能量的组织，一个组织整天学习，而不创造那就不是一个一个学习型组织，而是一个形而上学的组织，学习型组织强调把学习力转化为创造力。改革开放以来，引进了许多现金的管理模式，科学技术理论， x0dx0ax0dx0a所谓学习型组织，是指通过培炎弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效中和的综合绩效。

　　学习型组织是指一种具有持续性学习能力的组织。这样的组织能够不断地适应变化，发展和改进其业务和流程。学习型组织的特征包括：　　1. 激励员工学习：学习型组织鼓励员工不断学习，提高自己的技能和知识水平。这可以通过提供培训，奖励和晋升机会等方式实现。　　2. 开放的沟通：学习型组织拥有开放的沟通渠道，包括内部和外部的交流。这种沟通可以帮助员工了解组织的目标和理念，并且在实现这些目标时提供支持。　　3. 知识共享：学习型组织鼓励员工分享他们的知识和经验，以便其他人也能受益。这可以通过内部培训，知识库，会议和团队建设活动等方式实现。　　4. 创新和改进：学习型组织鼓励员工提出新的想法和解决方案，以改进业务和流程。这可以通过创新项目，反馈机制和持续改进计划等方式实现。　　5. 透明和负责任：学习型组织拥有透明的决策和管理过程，并对其角色和职责负责。这可以帮助员工了解组织的运作方式，并为组织的成功做出贡献。　　一个学习型组织需要不断地学习和适应变化，以保持其竞争力和发展。通过培养学习文化和提供支持，组织可以鼓励员工不断学习和发展自己的技能和知识，从而提高整个组织的绩效和创新能力。

一、皮肤病：勤洗澡保持皮肤清洁夏季，由于儿童的皮肤细嫩，易受病毒、细菌的侵袭，引起局部皮肤发红、发炎、生痱子。一般来说，痱子多见于孩子们的头、面、颈、前胸及臀部，发病时有瘙痒感及轻微的烧灼感，容易形成囊肿和毛囊炎。抓破后，又很容易成为脓疱疮。脓疱疮属于传染性皮肤病，重症的孩子会发生邻近的淋巴结肿大、发热等，有的还会并发败血症、风湿热及小儿急性肾炎。预防痱子和脓疱疮的主要措施是保持皮肤清洁，勤洗澡，及时更换汗湿的衣服。已有痱子的孩子，尽量不要让他们挠抓，也不能用凉水或肥皂水清洗、刺激，可以用温水洗浴或搽止痒剂。另外，要让孩子多喝水，多喝些绿豆汤、冬瓜汤、西瓜汁、金银花露等，好起到祛暑、除湿、解毒的作用。对患了脓疱疮的孩子，要勤洗澡、勤剪指甲，脓疱疮处涂紫药水、金霉素、新霉素等软膏，切忌滥用“肤轻松”等激素类软膏，以防皮损扩散，加重病情。对于一些精神差，食欲不振、面部微肿的儿童，要警惕并发急性肾炎，需要做尿常规检查，确诊为肾炎者，应尽早治疗。二、呼吸道感染：尽量少去密闭公共场所夏季气温高，细菌生长、繁殖也更加迅速。学校和家庭使用空调时，使房间长期处在一个密闭的环境里，空气不流通，也就容易使各种呼吸道病毒留在了室内，儿童由于自身的抵抗力较差，病毒、细菌也就容易乘虚而入，让孩子们患上呼吸道感染疾病。另外，像水痘、流行性腮腺炎和手足口病等，都是由消化道和呼吸道飞沫传播的，尤其要特别防范。防治呼吸道感染要做到以下几个方面：1、家长应尽量少带儿童去那些人多、空气不好的公共场所。2、应让孩子多喝水，多吃新鲜的蔬菜、水果。3、夏季要让孩子吃一些清淡的食物，以调节肠胃功能，保持抵抗力。4、使用空调时，温度不宜调得过低，26℃左右即可。5、每天最好保证小孩有一到两个小时的室外运动时间，不要总呆在密闭的空间里。6、注意预防感冒。三、肠道疾病：把好“病从口入”关因为气温高，病菌繁殖快，各种食物、饮品很容易受到病菌的污染，加上幼儿肠道的抵抗力弱，自我保健意识差，吃了被病菌污染的食物就易患病。另外，受凉受热、过食冷饮、暴饮暴食都会导致孩子们的消化功能紊乱，继而招惹肠道疾病。出现腹泻的孩子，每次大便后，最好要用温水洗屁股，同时及时补充水分和电解质也很重要，可少量多次服用口服　补液或糖盐水。饮食上以米汤、去油肉汤、去脂的牛奶及酸奶、稀饭、软面汤等为主。忌食刺激性食物、发酵和胀气的食物、高脂肪高蛋白食物，并要做到少食多餐。在疾病出现前，预防很重要，要点是关键把好“病从口入”这一关。避免孩子暴饮暴食，让孩子饭前便后洗手。吃瓜果前要洗净、削皮，不喝生水，不吃过期、变质的食物，尽量少吃冷饮和街头小吃，放入冰箱的剩饭菜，要重新热透再食用。四、泌尿系感染：注意卫生天气炎热，排汗本身就多，儿童在学校的教室，活动范围较小，又长时间坐在椅子上，导致泌尿系统长期处在闷热、潮湿的环境下。如果孩子们去洗手间，又没有及时清理尿道口和肛门的污染物，就会导致细菌侵入引起尿路感染。儿童尿路感染典型的临床表现为尿频、尿急、尿痛，即膀胱刺激症状，而且值得家长们警惕的是，尿路感染的治疗一定要保证足够的聊城才能有效果，时间长且麻烦。预防泌尿感染，最好让孩子穿棉质的内裤，不好太紧身，经常洗澡保持身体清洁，内裤也要经常清洗，清洗后最好在太阳下晒干。五、中暑：开窗通风调节室温关于儿童中暑，急救君在其它文章中提到好多次了。不过暑期马上来临，户外活动肯定是少不了的，所以，家长们在关注游玩的美景时，一定要警惕儿童中暑。一旦发现孩子大量出汗、头昏、眼花、耳鸣、胸闷、心慌、乏力、体温略升高时，就表明已经出现中暑先兆了。如果体温持续升到了38.5℃以上，并有心跳加快、脉搏变细及尿液减少等早期循环衰竭情况，那就是进入了轻度中暑阶段。如果有高热、躁动、说胡话、抽筋、昏迷、无尿及呼吸循环衰竭，那就是重度中暑阶段了。救治的要点是，首先将中暑的孩子移到凉爽处，用比孩子体温低两摄氏度左右的水给孩子浸浴，每次浸30分钟，每日两次。体温高时可用酒精加等量水擦颈部、腋下、腹股沟和四肢。可饮用盐开水、西瓜汁、5%糖开水等，也可服用一些仁丹、十滴水、藿香正气水等药物，必要时给一些退热药。最好是就医治疗。

1、小学教育专业毕业论文</b>选题在小学(某某)学科课堂教学中调动学生积极性的方法(或策略)研究素质教育背景下的小学教师专业素质研究课堂教学过程中的师德问题研究在课堂教学中调动学习落后学生积极性的研究改进小学课堂教学效率的策略与方法研究论课堂教学中组织学生讨论的艺术(某某学科)课堂教学模式研究试论小学生学习兴趣的培养试论小学生(数学,语文,自然....)自学能力培养试论如何在语文教学中指导学生朗读试论小学生自然课实践能力的培养试论小学生创新意识的培养论小学生社会实践能力的培养论小学生爱家乡品质的培养试论学生中独生子女爱他人品质的培养小学语文教学中学生审美情趣的培养论("我"或某某教师)在小学(语文,数学,自然....)学科中教学的特色教师期望在小学生发展中的作用试论小学生的合作学习试论小学生的研究性学习试论小学生综合性学习试论活动课程的理论与实践论活动课程评价的理论与实施小学班级建设中学生干部选拔与培养论优秀班风的建设在开展班级活动中预防危险事件发生的理论与实践现代信息技术在小学课堂教学中的应用小学生(语文,数学,自然,英语,音乐....等某学科)能力发展的评价研究小学课堂教学评价改革研究论小学生作业批改的艺术小学教学中的考试改革研究校本课程的研制与发展小学各科课程资源的开发和利用(教材分析,网络资源分析,教学软件分析,课外读物分析等)研究"大语文教育"与小学语文教学语感与小学语文教学口语交际与小学语文教学论文写作要求:选题:根据建议选题,学生与指导教师商议,题目不要太大,以免空泛和难以驾御结构:按照《毕业论文写作》要求,要结构完整,包括题目,摘要,关键词,前言(论证选题意义,目的,范围,简述前人研究情况和自己论文研究重点),正文,结论,引文注释(脚注),参考文献(10篇以上).以上内容缺一不可.论文写作逻辑清晰,内容充实.

最后没有感受

板书评价用语有：1.教学重难点突出，板书条理清晰。教学步骤设计合理，由浅入深，循序渐进。2.教师基本功扎实，知识讲解准确，教学设计合理，始终以学生为主体，自主学习，小组交流讨论，上台交流展示等形式，师生配合默契，取得了较好的学习效果。3.教师教态自然，语调亲切，并不断鼓励学生，充分发挥学生的主体作用。使学生在和谐融洽的课堂氛围中学习，推进了知识的掌握和智力的发展，达到了良好的教学效果。4.教师准确的把握了设疑的方向，调动了学生学习的兴趣，使学生进入积极的的思维状态。5.教师组织课堂教学效果好，语言清晰，能注重学法指导，培养学生的创新能力，问题设计富有启发性。

一看这个名字，就知道火不了了，改名字吧。

为了规范海关行政处罚，保障海关依法行使职权，保护公民、法人或者其他组织的合法权益，根据《中华人民共和国海关法》(以下简称海关法)及其他有关法律的规定，制定本实施条例。依法不追究刑事责任的走私行为和违反海关监管规定的行为，以及法律、行政法规规定由海关实施行政处罚的行为的处理，适用《中华人民共和国海关行政处罚实施条例》。海关行政处罚由发现违法行为的海关管辖，也可以由违法行为发生地海关管辖。2个以上海关都有管辖权的案件，由最先发现违法行为的海关管辖。管辖不明确的案件，由有关海关协商确定管辖，协商不成的，报请共同的上级海关指定管辖。重大、复杂的案件，可以由海关总署指定管辖。法律依据：《中华人民共和国海关行政处罚实施条例》第十五条进出口货物的品名、税则号列、数量、规格、价格、贸易方式、原产地、启运地、运抵地、最终目的地或者其他应当申报的项目未申报或者申报不实的，分别依照下列规定予以处罚，有违法所得的，没收违法所得：(一)影响海关统计准确性的，予以警告或者处1000元以上1万元以下罚款；(二)影响海关监管秩序的，予以警告或者处1000元以上3万元以下罚款；(三)影响国家许可证件管理的，处货物价值5%以上30%以下罚款；(四)影响国家税款征收的，处漏缴税款30%以上2倍以下罚款；(五)影响国家外汇、出口退税管理的，处申报价格10%以上50%以下罚款。