企业怎样做好发展战略规划

合理的制定企业发展战略一、企业的发展目标是什么合理的制定企业发展战略二、规划企业的发展策略合理的制定企业发展战略三、企业自身的愿景是什么正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.

企业发展战略是企业根据内外部环境确定自身战略目标，谋划企业战略目标正确落实的有效路径，依靠企业内部管理将这种谋划与决策付诸实施，在实施过程中进行有效控制的动态过程。按照战略取向分为：基本型战略、扩张型战略、防御型战略。企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，“天时、地利、人和”缺一不可。分析战略环境就是对企业所处内外部环境进行透彻剖析，从而有力支撑企业明确战略定位、确定战略目标。扩展资料企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。1、愿景：为企业指明了发展方向。2、战略目标：明确了企业的发展速度与发展质量。3、业务战略：明确了企业的战略发展点。4、职能战略：确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。发展战略简介发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。

企业发展的战略 　　一个企业，发展战略，也就是它一个持续发展的规划，该怎样合理的制定企业发展战略呢?下面我为大家准备了关于企业发展战略的文章，欢迎阅读。 　　一、企业自身的愿景是什么 　　愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的"角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。 　　二、企业的发展目标是什么 　　目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年;但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。 　　三、规划企业的发展策略 　　也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。 ;

一、按发展战略的性质和特点划分的类型1.稳定战略。2.增长战略。3.紧缩战略。4.定位战略。二、按发展战略的内容和形式划分的类型1.一体化战略。2.连锁战略。3.多角战略。4.外向牵动战略。5.企业形象战略。6.品牌战略。7.集约经营战略。8.资产经营战略。企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。

　　“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。 　　1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。 　　“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。 　　企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 　　企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。 [编辑本段]企业发展战略意义　　企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 　　第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。 　　第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 　　第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 　　第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 [编辑本段]企业发展战略内容　　企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 　　谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的出租车，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。 　　谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。 　　谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。 [编辑本段]企业发展战略制定　　制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。 　　战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。 　　在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。 　　为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 　　发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。 [编辑本段]企业发展战略创新　　像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 　　企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。 　　企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。 　　企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。 　　企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，就很难下定这种决心。

（一）密集型发展战略 密集型发展战略，是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。其具体形式有市场渗透战略、产品发展战略和市场开发战略。 1、市场渗透战略。它是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径，提高市场占有率，可以采用以下几种营销手段：（1 ）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。 2、产品发展战略。它是指企业依靠自己现有的力量，努力改进老产品、开发新产品。发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。企业采用这种策略，就要积极创造条件不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断增长的需要，是企业成长发展的另一重要途径。 3、市场开发战略，或称市场发展战略。它是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。为现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大地理区域。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。

　　企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。下面我就和你来看看企业发展战略的内容分析。 　　企业发展战略的内容 　　要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁!“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动 其它 业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。定位的 方法 很多，定位无定势。 　　要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源;不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源;不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源;不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源;不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 　　还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略 措施 。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。 　　企业发展战略与发展计划 　　1、战略与计划的关系 　　企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。 　　2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。 　　3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。 　　4、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心 　　1)在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。 　　2)企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。 　　核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。 　　企业发展战略的意义 　　企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 　　第一谋划企业整体发展 　　很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客舱都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。 　　第二谋划企业长期发展 　　很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、 文化 建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，就要提早种桃树;为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 　　第三 对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性 　　问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 　　第四在研究企业发展时谋略 　　很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是 经验 搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 　　>>>下一页更多精彩“企业发展战略的内容”

公司发展新一五有三种。基本的战略类型，密集型成长战略，一体化成长战略多角化。成长产品。密集型成长战略指公司在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力。寻找改进现有业务和未来发展机会的战略。一体化成长战略是指向企业外部延伸和发展，根据物资流动的方向，与其他公司联合，使自身不断向深度和广度发展的战略多角化成长战略。指公司在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的一种战略。

　　公司发展战略就是企业的发展目标和达成目标的经营策略。是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境和内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体纲领和方案，具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。 　　战略描述即为：通过资源优势互补，引入战略合作伙伴，增强行业竞争力，实现公司市场占有率超百分之八十的发展目标。

怎样研究企业发展战略 怎样研究企业发展战略，相信每个人开公司都想要发展得更好，一个企业想要发展是离不开好的战略的，战略是有很多的，但是要适合自己的企业才是好的战略，下面我为大家分享怎样研究企业发展战略，一起来了解一下吧。 怎样研究企业发展战略1 一、围绕“一个中心” 围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。 企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。 关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？ “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。 二、坚持“两个面向” 坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。 要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。 要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。 三、突出“一个重点” 突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。 大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。 研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。 为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉住。为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。 把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。 四、发挥“一种能力” 发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。 企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。 高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。 谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。 不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。 怎样研究企业发展战略2 被定位企业发展最大的瓶颈 被定位的产生 何为被定位？被定位就是市场，就是消费者根据某一品牌的广告表现和市场表现，形成的对该品牌的马马虎虎的认识和理解，并在此基础上给予该品牌做出的市场定位。或者说是来自市场，来自社会、来自亿万消费者对某一品牌带有负面因素的市场定位。 被定位的品牌有一个明显的特征，这个特征就是，凡是在品牌资产中除了具有知名度这个不具实际品牌价值品牌资产外，有价值的品牌认知度、美誉度都不具备都谈不上。不但如此这种只具备知名度的，被定位的所谓品牌，有的往往还传递出的是一种低档或二流的.品牌信息。 被定位的危害 市场营销发展到今天，被定位恐怕已然是企业发展的最大瓶颈。一旦一个品牌被定位，那么，这个品牌的广告和传播力度越大，就越巩固了市场、社会和亿万消费者对该品牌的负面定位，就越会把这个被定位的品牌在瓶颈中定的越死。 由于长时间来在品牌的建设中，品牌定位普遍现象是形式主义式的定位，这种形式主义的定位，不是品牌的定位点没找准，就是广告表达不清，或产品的市场表现有问题。当这种开此就存在形式主义的瞎定位的品牌定位，他的广告打的越猛、越响，传播力度越大时，长期看这种被定为的品牌受的伤害就越大。这种被定为一旦形成，这个品牌就等于预先为自己设置了一个瓶颈，几年后瓶颈就在那等着他。品牌一旦钻进这个瓶颈，一旦被瓶颈束缚要想突破几无可能。 被定位的现象在我们的市场中不胜枚举，比较典型比较有代表性的有李宁、纳爱斯系列、隆力奇系列、吉利汽车等等。而在这几个品牌中纳爱斯和吉利汽车还明显传递着低档二流的品牌信息。 尽管吉利老总李书福不久前信心满满的说“别的企业我不敢代表，但我可以有信心地说，3-5年吉利汽车，一定可以给大家带来惊喜，将来肯定不会亚于同档次的日韩汽车”。但从帝豪汽车满不错的整体形象看，人们仍然对它避而远之，这其中的主要原因就是吉利汽车被市场，被消费者定位为低档穷酸。吉利人一不懂车，二不懂人的心理，因此说吉利的路远不像李书福描绘的那般轻松。 如何摆脱被定位 摆脱被定为是难的。因为当某一品牌一旦被定位后，就意味着人们和社会对该品牌形成了观念。品牌商们知道吗，观念是难摆脱，难改变的。因此，你若继续在被定位的品牌上投入时间、精力和资金，莫不如顺从市场，顺从被定位。莫不如用这些宝贵的时间、精力和资金另起炉灶从头再来。 只要你具备相应的实力，只要你有壮士断腕的勇气和挑战精神，另起炉灶从头再来并非难事。另起炉灶从头再来或壮士断腕不是舍弃原有被定位的品牌，而是仍让其生存在已有的被定为的市场上。让其为另起炉灶从头再来的新品牌积蓄力量出点力。 被定位是痛苦的，活在瓶颈中是痛苦的，壮士断腕也是痛苦的，然而只要你有所创新，在有所创新的基础上找准人的需求点，即找准品牌定位，在准确品牌定位的基础上做一个三高组合，即高品质、高价格、高声誉。那么，壮士断腕另起炉灶从头再来就大有希望大有前途。否则就只能长期活在瓶颈中。

企业发展战略主要内容 企业战略的统称本词条是多义词，共2个义项展开 企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展企业发展战略基本意义整体、长期、基本性问题的计公司发展战略企业战略公司战略企业核心竞争力企业发展战略规划方案企业的发展战略企业的最新战略发展战略企业整体发展企业服务发展方向建筑企业发展战略规划看懂视界带你掌握企业发展战略战略简介"战略"这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫"战略"，为实现某一局部目标的方略叫"战术"。战略战术战略与战术的区别是:战略针对全局问题，战术针对局部问题;战略针对长期问题，战术针对短期问题;战略针对基本问题，战术针对具体问题。战略企业战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是"将军指挥军队的艺战略=目的(追求的目标)+途径(行动方案)+手段(实现目标的方法和工具)。20世纪60年代，企业界开始引进战略概念。最早-切斯特·巴纳德，其1938年《经理的职能》，开始运用战略因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它们相互之间关系的影响进行分析。1965年-安索夫出版《公司战略》，系统研究企业战略的制定和实施，大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻的学科。20世纪80年代，世界掀起了战略管理研究热。二者作用企业战略予企业的作用企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。需要指出的是，最初人们所讲的"企业战略"，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个"争"字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。企业发展战略本质在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢?我认为:企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。顺便指出:不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作

美国战略学家波特认为，企业为获取相对竞争的优势可以有三种选择，由于这三种战略具有应用的基础性和广泛性的特点，又被称为一般经营战略。（一）密集型发展战略密集型发展战略，是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。其具体形式有市场渗透战略、产品发展战略和市场开发战略。1、市场渗透战略。它是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径，提高市场占有率，可以采用以下几种营销手段：（1）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。2、产品发展战略。它是指企业依靠自己现有的力量，努力改进老产品、开发新产品。发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。企业采用这种策略，就要积极创造条件不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断增长的需要，是企业成长发展的另一重要途径。3、市场开发战略，或称市场发展战略。它是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。为现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大地理区域。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。密集型发展战略中市场渗透战略、产品发展战略和市场开发战略的选择可参见表6-1产品——市场战略2×2矩阵表。市场现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场开发战略多角化发展战略

战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapp s督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

一、明确企业的发展状况首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。二、企业要着眼于未来，优化企业战略选择企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景。以未来为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。三、评估战略备选方案评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。四、选择战略即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。企业发展战略的实施，是企业在经济市场中发展的有效保障。

长期的发展方向

常见的有愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。企业从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，所以是愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。扩展资料：企业成长战略竞争存在的重要性：产业结构极大地影响了企业竞争规则的制定和竞争战略的选择。产业结构分析是建立竞争战略的基石，了解产业结构始终是战略制定的出发点。波特创造性地建立了五个竞争力分析模型，认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五个基本竞争力之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应方议价能力和来自现有竞争对手的竞争,竞争力量中的每一个都受到许多经济和技术因素的影响。波特在竞争战略理念的指导下，提出企业战略的核心是获得竞争优势，战胜竞争对手。获得竞争优势，击败竞争对手。企业必须从这三种基本战略中选择一种作为主导战略。要么将成本控制在比竞争对手更低的水平，要么在企业产品和服务中创造独特的功能，让客户感觉到企业比其他竞争对手提供了更多的价值，要么企业致力于为特定的竞争对手服务产品类别，一个特定的细分市场。参考资料来源：百度百科-发展战略

发展战略包括一体化战略，企业沿其经营链条纵向或横向延展业务，扩大经营规模。（1）纵向一体化战略，含前向一体化和后向一体化（2）横向一体化战略密集型战略（安索夫矩阵）（1）市场渗透策略，在旧市场利用旧产品深化市场地位。（2）市场开发战略，在新市场利用旧产品占领市场。（3）产品开发战略，在旧市场开发新产品提高销售额及市占率。多元化战略，在新市场利用新产品开拓新的发展方向。

做好主业，做大副业，

企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。

发展战略的常见类型一、低成本战略: 它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 二、差异化战略: 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 三、品牌战略： 就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

企业战略不是一句话就能说清楚的，推荐你看看《战略管理必读12篇》哈。

企业战略的重要性：1.关系到企业的成败；2.确定了企业的发展方向；3.决定了企业在市场上的位置。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 而现代管理学如MBA、《战略管理必读12篇》及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

　　企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。　　企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。　　企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略管理的核心。　　企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。　　企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正

企业战略规划包括的内容如下：一、战略目标：战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划：发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划。三、商业模式：商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划：企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。五、市场规划：市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场或者提升原有市场的份额。六、产品规划：产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。七、运营规划：运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网，了解更多服务及咨询案例。百思特战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位，利润增长和可持续成长设计，长期跟踪企业的战略实现，不断帮助企业进行战略执行的修正，保证战略执行成功。

企业战略分三个层次：1、企业总体发展战略，简称企业发展战略。主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。2、企业经营战略。配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。（在大型企业中，一般将具有共同战略因素的若干子公司、事业部组成战略经营单位。每个战略经营单位都有自己相对固定、独立的产品和细分市场。）经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。3、企业职能战略。企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

一、按发展战略的性质和特点划分的类型1.稳定战略。2.增长战略。3.紧缩战略。4.定位战略。二、按发展战略的内容和形式划分的类型1.一体化战略。2.连锁战略。3.多角战略。4.外向牵动战略。5.企业形象战略。6.品牌战略。7.集约经营战略。8.资产经营战略

一、按发展战略的性质和特点划分的类型1.稳定战略。2.增长战略。3.紧缩战略。4.定位战略。二、按发展战略的内容和形式划分的类型1.一体化战略。2.连锁战略。3.多角战略。4.外向牵动战略。5.企业形象战略。6.品牌战略。7.集约经营战略。8.资产经营战略

企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

战略规划是一种中长期的计划，在企业实践中，一般指三到五年的计划战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合这是一个理论界的难题，根据我的理解和资料给您2个做参考

企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。　　需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。　　企业发展战略本质　　在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。　　根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。　　企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。　　顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。　　企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。　　由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。

　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业战略管理具有以下特点：　　整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义： 　　首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。 　　其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 　　企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 　　长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。 　　权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。 　　环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。　　企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 　　战略制订 1.战略制订的依据： 　　(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 　　(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 　　2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成： 　　(1)明确战略思想； 　　(2)分析外部环境和内部条件； 　　(3)确定战略宗旨； 　　(4)制定战略目标； 　　(5)弄清战略重点； 　　(6)制订战略对策； 　　(7)进行综合平衡； 　　(8)方案比较及战略评价。 　　战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 　　战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

你这个问题还真不好回答，你问的范围太广。发展阶段有很多过程，你所问的是哪个阶段的？不同发展阶段有不同的战略策略。以下仅供参考：一、发展方向（一）产品、市场的扩张研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。（二）企业边界的延展从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。二、发展途径进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。（一）外部发展（购并）1．购并动机。（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。（2）获得协同效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。事实上，两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。（4）企业利益相关者的购并动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求。如一些地方政府推动企业购并以解决当地社会经济发展的问题；管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益等等。2．购并的原则。但是，必须看到，购并方式的失败率是很高的。造成购并失败率高的原因是多方面的，企业在实施购并战略时，应注意以下原则：（1）价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。与购并价值评估相关的一个问题是如何使购并成本低而收购效率高，这也是评价成功与否的重要指标。它取决于购并方案的设计。国内外投行在这方面做过大量工作。许多同学很关心这一方面问题，而这些内容涉及内容很多，应该有专门的课程具体阐述。（2）对被购并企业的要求。对收购企业来说，收购的低价固然是购并战略成功的重要环节，但更重要的还在于购并后的经营绩效。从这一角度考虑，对被购并企业还应有其他要求。首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。（3）对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。（4）新的协同要求。即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面——企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。（二）内部发展（新建）与购并方式不同，采用内部发展战略进入一个新的业务领域要面临进入障碍和由此产生的进入成本。在这里，我们着重研究企业采用内部发展方式进入一个新的业务领域的应用条件。1．产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。2．产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。3．企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（三）战略联盟从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。1．企业战略联盟形成的动因。（1）促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。2．企业战略联盟的主要类型。企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。（1）合资企业。（2）相互持股投资。（3）功能性协议。从联盟内容上来看，在R＆D开发、生产、供给和销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。3．战略联盟的风险。战略联盟也是合作，但是与购并相比，这是两个独立企业之间的合作。因而可能产生信任危机。出现经济学中的一种现象：个体理性导致集体非理性。导致战略联盟不能持久。

超级郁闷

战略管理的目的：依据既定战略路径，确保战略目标达成，实现企业可持续发展。战略管理本质是努力做到: 环境---战略---组织的动态平衡。要了解战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。实施战略管理的主要内容：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略定位、战略方针指引；同时，仅有定位与战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 战略的定义和价值问题一直是企业家和专业人士理解不太清晰的几个事中的两件事。学者和咨询公司把它说得神乎其神，实业家、经验主义者又往往对战略嗤之以鼻，认为它一钱不值，对于战略家的高谈阔论不屑一顾。其实，战略家并非江湖骗子，实干家也并非孤陋寡闻，而是双方均只见一端，不愿吸收对方观点的真理部分，将务虚与落实完美地结合起来，形成一个较为客观和实用的结论。 不说也罢，学术界也好，市井间也好，许多争论大体如此。多年来，我也一直关注战略问题，其间也做了一些思考研究，现将一些心得写出，希望能对企业家和学者都能有所帮助。 一、什么是战略：战略的定义 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差。一般来讲，一个完整无缺的企业发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题： 1、企业将来发展的方向是什么； 2、企业将来需要实现的目标是什么； 3、企业现在和将来应该从事什么业务； 4、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 5、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 6、企业发展中可能存在的主要风险是什么； 7、这些风险应该如何加以控制； 8、企业实现目标所需要的战略性资源是什么。 只有回答好了以上八大问题，并且将所有的答案融会贯通，形成一个统一、协调、互相不矛盾的总体方案，一个真正的企业发展战略才算完整。 除此之外，从战略内容囊括的范围从大到小，内容由粗广到精细，企业发展战略还可以分为不同的四个层次，各个层次既可以全部组合在一起，也可以单独进行研究。一般来讲，咨询公司提供的战略咨询应该包括所有层次，所费时间约在半年到一年左右。战略的四大层次分别是： 1、战略指导思想。即战略思想，表述的是企业制定具体发展战略所要遵循的思想原则和主要方法。战略思想提供的是方法指导和思考思路，其内容是观念性和精神性和总纲性质的。不包括太多具体的内容。战略指导思想是战略的出发点和灵魂。它也是企业文化的重要组成部分。 2、公司整体战略。即只从公司整体的层面研究公司的战略措施。公司战略必须具有具体内容，指出公司发展的方向和目标，指出实现目标的具体途径，并且清晰地定义和规定公司各子公司或事业部应该遵守的职能战略原则。但对各职能部门的具体战略内容不做研究和表述。公司整体战略是企业具体发展战略的总纲和指引，是企业各子公司或职能部门的经营管理活动保持方向和目标一致的重要保证。 3、职能部门战略。即将公司战略细化，从各个子公司或职能部门的角度去深入细化公司总体战略，制定出与公司战略相配合的本职能部门的具体战略措施。如人力资源发展战略，市场营销战略，产品开发战略，等等。职能部门战略是对公司战略的分解和落实，是战略实施过程的核心部分，也是能否实现公司战略的关键环节。 4、具体战术。即将各子公司或职能部门的战略进一步细化，将战略方案进一步细化成日常操作层面的战术措施，在企业日常经营管理活动的各个环节，确保部门战略以最佳战术得以实施。战术的作用，如罗莱的商品陈列、价格制定、客户数据挖掘、生产技术改进等等，对战略实现起着根本和基础性质的作用。 二、为什么要制定战略：战略的价值 为什么要制定战略，战略的价值是什么，一直是企业各个层面的员工需要消释的一个疑惑。战略的实施需要企业全体员工尤其是领导人物对于战略准确的理解，更需要企业全体员工尤其是领导深刻认识到战略对于企业发展的重要意义和价值。没有对于战略深刻的理解，或没有对于战略的价值深刻的认识，就没有对战略真正的认同，没有真正的认同，战略的实施及其实施效果，就没有根本的保证。对于企业甚至个人来讲，战略并非可有可无。简单扼要地讲，战略对于企业健康发展具有以下重要价值： 1、战略能够为我们明确未来的发展方向。 战略的重要价值之一是为企业明确未来的发展方向。只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向。只有方向明确了，我们才能知道什么是“正确的事”，而只有坚持“做正确的事”，我们才能不浪费企业有限的宝贵的资源。 2、战略能够为我们明确我们的目标。 战略还能为我们明确我们将来应该实现的目标。清晰、可达到的目标是增强企业全体员工信心，鼓舞企业全体员工斗志，激发企业全体员工热情的重要工具。远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。 3、战略能够指出我们实现目标的方法。 战略不仅为我们指明方向和目标，战略还将告诉我们实现目标的正确方法。正确的方法包括策略、思路、措施，是高速度、高效率实现企业目标的重要保证。战略作为一种思想方法和思维方式，能够极大地拓宽我们的视野，提高企业总揽全局、把握未来的能力。 4、战略能够使企业各部门更加协调一致。 战略不仅告诉我们具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略， 企业所有员工还得以深刻理解了企业作为一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司的战略来进行，所有的员工的工作，都必须为实现战略目标而服务。因此，战略更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，企业各部门各员工必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合，协调一致。 5、战略能够帮助企业领导层、管理层更好地进行业务选择。 由于战略明确规定了企业的业务发展方向和业务框架，对企业的核心业务、增长业务、种子业务是什么，都做出了明确的界定，因此，企业领导层和管理层在进行业务决策时减少了难度。战略使企业明白：所有一切有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的业务选择；所有与实现企业发展战略目标无关的业务选择，尤其是新业务开发，都是应该避免和否定的业务选择。 6、战略能够帮助企业更好地组合资源，形成更强大的内在力量。 战略还能帮助企业更好地组合和利用资源。由于战略明确了企业较长时期内的发展方向，理清了企业的业务结构，设定了企业较长时期内应该达到的目标，从而有利于企业根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合竞争能力有巨大帮助。 7、战略能够帮助企业更加有效地规避经营风险。 除此以外，战略还能帮助企业更加有效地规避经营风险。完整的战略对企业现今和未来企业发展中存在的经营管理风险做出了预见，并对企业应该如何防范风险提出了预案，企业因此而可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公共关系上，在资本运营上，在经济形势上，均可以早做准备，化被动为主动。战略提醒企业对各种可能的危机给予充分重视。 8、战略能够使企业更好地赢得市场竞争。 战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。 总之，企业发展战略并非只是一个梦想，或者只是一纸空文，完整、科学的战略方案对于企业改善经营管理、提升经营业绩，具有不可估量的巨大作用。战略对于企业的价值，就如同一个人的思想、智慧对于一个人的价值，没有思想、智慧的人体不可能创造出太大的经济价值和社会价值。

1、公司发展战略就是企业的发展目标和达成目标的经营策略。是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境和内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体纲领和方案，具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。2、战略描述即为：通过资源优势互补，引入战略合作伙伴，增强行业竞争力，实现公司市场占有率超百分之八十的发展目标。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。应答时间：2021-03-29，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。 发展战略的本质特征： 第一、谋划企业整体发展很重要。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 第二、谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 第三、在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 第四、在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 发展战略规划的前期准备： 1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。 1）稳定发展的条件 ①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。 ②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。 ③利用原有产品发展某个细分市场。 2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上） ①开发新的产品细分市场。 ②开发新的产品。 2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。 3、建立明确的发展方向和目的。

企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。（二）稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略，适用情况：适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业（三）收缩战略，也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业文化是组织的意识形态，它决定企业发展战略、企业结构的方向与形式。 企业发展战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业发展战略本质 　　在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 　　根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。 　　企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。 　　顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。 　　企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。 　　由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。 　　加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。

企业制定战略的作用主要有以下5点：1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略做出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。

6大原则：不战全胜：占领但不毁坏市场；避实击虚：攻其不备；计谋与先见之明：最大限度利用市场信息；速度与备战：以速度战胜对手；塑造对手：运用战略掌握竞争；以特质为基础的领导能力：动荡时代的有效领导

1、企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。2、企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。3、实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力??与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。4、战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。

这是大学战略管理的内容。常见的企业成长战略分为单一化成长战略，一体化成长战略，和多元化成长战略。1.单一化成长战略：集中生产单一产品或服务，以快于过去的增长速度来增加销售额，利润额或市场占有率。2.一体化成长战略：是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。3.多元化成长战略。也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种成长战略。多元化成长战略分为同心多角化战略，纵向多元化战略，和复合多元化战略。需要说明的是，一体化成长战略着眼于集团整体的发展，而多元化成长战略着眼于产品结构的多样化。

总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）经营单位战略——第二层次经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。企业经营战略的内容体系 （1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）（2）战略目标（战略的核心）（3）战略重点（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（6）战略对策（又称经营策略）