战略规划

1、业务定位业务版图与业务边界的精准概括与描述，业务重点与次重点的锁定，品牌营销定位的起点。业务品类战略延伸、升级或转型时必须重新定位。2、目标用户定位企业与品牌服务的对象，包括生意与业务的来源、品牌定位的基础、产品/营销与推广的目标，用户定位的取舍与侧重就是业务战略取舍与侧重的格局界定。3、理性主张定位针对目标用户需求，所表达与承诺的品牌主张，亦称品牌承诺、品牌诉求、理性诉求、左脑定位等。战略性优势=客户需求利益点关键竞争力=客户信任支持点只要基于目标用户需求与利益，品牌主张可以以产品为中心，也可以围绕产品之外的要素，如：产品功能与体验、技术要求、上下游、稀缺或差异化资源等等。4、感性品牌形象个性内涵：指品牌性格的倾向，拟人化为可被感知的心理特质，如外向或内向、阳刚或温柔、动感或内敛等等类别；风格表现：指品牌独特的外在表现，是品牌外化的言语方式、行为方式和情感方式等等，包括不限于品牌LOGO、VI、符号、代言、赞助等表现形式。5、核心价值定位品牌DNA,超越营销层面的战略内核，内聚人心，外树声望，长期不变的坚守所在。

如果你说的旅游公司是旅行社，管理信息系统战略规划应考虑如下问题：一、管理信息系统要满足内部管理和旅行社作业两种需要；二、内部管理，至少要包括员工个人事务、行政人事、知识管理、沟通交流、客户管理等版块；三、作业管理，至少要包括导游管理、团队作业管理、计调管理、财务管理、门市部管理等版块；四、上述两个管理的相关内容，应与公司的网站相互对接。五、更加具体的内容，可以向世纪唐人咨询。世纪唐人提供旅游行业信息化的咨询服务。

信用社有战略规划部。管理部门主要是发展战略和策略制定。银行的整体工作环境比较好，相对比较稳定。而且银行的职位涉及面比较广，只要有足够的实力，会有很大的上升空间。同时，银行职员职业发展的三条线在一定程度可以交互发展。现在的银行通常在聘用后进行集中培训，然后将大部分入职员工分配到各个分行，通常需要先做柜员，然后做大堂经理或客户经理。

中国企业的战略发展部或者叫战略规划部，大多是90年代伴随"战略"概念热诞生的。战略发展部通常的部门职能说明，都是"分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略"等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少"意想不到"的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

市场开拓

长安集团战略规划部挺好的

挺有前途的，战略毕竟是企业命脉，学习战略推荐你看《战略管理必读12篇》。战略规划主管的主要职责：1、根据领导的要求，进行行业与市场分析、竞争分析、客户分析、对标企业和案例研究，撰写出具各类项目分析报告和可行性报告；2、根据公司战略发展需求，制定相应的市场调研计划，收集市场竞争、行业发展、客户满意度的相关信息，提供战略发展所需的相关参考资料；3、参与集团公司战略发展规划，协调检查督办战略发展规划、及重点项目的落地实行；4、负责董事会及公司有关文件的起草、修改，整理各类文书、文件、报告、总结及其他材料。

战略管理、内部运营优化、投资发展等职能。根据搜狐网查询得知，国电投战略规划部的主要职责是战略管理、内部运营优化、投资发展等职能。国电投是中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，成立于2015年5月。它肩负保障国家能源安全的重大责任，业务涵盖电力、热力、煤炭、铝业、物流、金融、环保、光伏、电站服务等领域。国电投是国务院国资委确定的中央企业董事会、中央企业兼并重组、国有企业信息公开、国有资本投资公司试点企业，注册资本金450亿元。

好。1、难度方面。兴业银行战略规划部主要职责是协助部门主管制定集团公司的发展战略规划，难度并不大。2、工作量方面。兴业银行战略规划部除了每天都需要做的基本工作之外，没有什么格外的任务，工作量不多而且很固定，相较而言是比较好做的。

公司层面战略。战略规划部门通常属于公司层面战略类型，中国企业的战略发展部或者叫战略规划部，大多是90年代伴随"战略"概念热诞生的。战略发展部通常的部门职能说明，都是"分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略"等等。

教你如何进行发展战略规划 　　HR教你如何进行发展战略规划，欢迎和我一起来看看下文! 　　人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤; 　　1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 　　2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 　　3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 　　4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的`方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 　　5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 　　6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 　　7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 　　8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 ;

　　土地是项目的空间载体,整合土地资源吸纳优质项目，东莞高度重视产业空间拓展优化。自2019年打响“拓空间”攻坚战以来，已拓展新增空间约3.8万亩，其中工业用地超1.5万亩;盘活存量空间约3.5万亩，提容产业空间1.8万亩。 　　去年5月，为加快引领全市产业结构系统调整、充分释放高质量发展动能，东莞更是高位统筹60平方公里，大手笔建设七大战略性新兴产业基地。 　　记者从2022东莞全球招商大会解到，东莞将聚焦“科技创新+先进制造”的城市特色，在原先七大基地的基础上，进一步扩容升级至80平方公里，整合推出连片、成熟的25平方公里六大标准化产业片区，着力打造战略性新兴产业基地2.0版。支撑我市企业强支柱、立新柱。 　　其中，新一代电子信息产业基地扩容至29平方公里，增加松山湖大朗象山和塘厦龙背岭片区;新能源产业基地扩容至12平方公里，增加麻涌TOD和沙田泥洲岛片区;高端装备制造产业基地扩容至21平方公里，增加桥头东深公路和谢岗银瓶片区。 　　大会重磅发布了这六大标准化产业片区产业发展的战略规划，推出首批 4300亩6个连片产业用地 面向全球龙头企业“挂榜招商”。包括松山湖大朗象山片区、塘厦龙背岭片区、麻涌TOD片区、沙田泥洲岛片区、桥头东深公路片区、谢岗银瓶片区。 　　据了解，六大地块均在500亩以上，大的近1000亩，是近年来东莞推出的连片土地最集中、面积最大的产业用地，项目签约半年内即可供地。 　　六大片区将聚焦新一代电子信息、新能源、高端装备制造三大产业，招引一批龙头支柱项目，打造东莞产业新引擎、壮大经济发展新动能。 　　此外，“十四五”期间东莞还将在七大战略性新兴产业基地内整备出不少于1.3万亩连片产业用地，重点发展数字经济、新材料等产业。 　　东莞承诺，只要符合东莞高质量发展需要与产业规划的好项目就一定有地可落、有空间可发展。“有空间、进莞来”! 一、松山湖大朗象山片区 　　该片区位于东莞中南部，南部毗邻深圳市光明区，是广深科技创新走廊核心节点。总面积为10559亩，预计今、明两年分别可整备出3951亩、2359亩。 　　发展定位为战略性新兴产业创新研发中心、东莞大科学装置前沿孵化和源头创新的核心片区，将重点发展半导体材料、芯片设计、晶圆制造、先进封测等产业。 　　该片区地处松山湖科学城核心区域，产业配套完善，片区周边布局了华为终端、中镓半导体、中图半导体、天域半导体等一批以研发创新为主的行业龙头企业，集聚了32家新型研发机构、366家国家高企以及一大批中小型科技企业。 　　此外，该片区交通通达度高，1小时内可达大湾区内主要机场、港口、高铁站。在这个片区投资设立半导体及集成电路企业，既可以充分发挥世界级大科学装置和高等院校集聚的优势，进行高水平源头创新和研发活动，也可以凭借成熟的工艺研发和生产配套体系，就近实现科研成果的快速产业化、市场化。 二、塘厦龙背岭片区 　　该片区位于东莞东南部，毗邻深圳市龙华区和光明新区，是东莞未来电子信息产业集群新高地。总面积为2675亩，预计今年可整备出672亩。 　　发展定位是千亿级新一代电子信息产业基地，重点发展芯片设计、先进封测、新型显示面板制造和模组组装、半导体装备、汽车电子等产业。 　　在这里，电子信息产业集聚明显，片区周边集聚华贝电子、领益智造等超过220家规上电子信息企业，拥有非常雄厚的产业基础和客户资源。另一方面，这里是未来东莞南部的交通枢纽，广深铁路、赣深高铁已在东莞南站设枢纽站，未来中南虎城际和塘龙城际将在东莞汇集。 三、麻涌TOD片区 　　该片区位于东莞西北部，与广州市南沙、番禺、黄埔等三个区隔江相望，是链接广州的“桥头堡”。总面积为6432亩，预计今、明两年分别可整备出638亩、1451亩，发展定位是东莞新能源产业集聚地，重点发展新能源汽车核心零部件、锂电池系统集成及电子件、氢能核心零部件等产业。 　　该片区周边土地储备空间潜力大，片区汽车电子产业基础扎实，拥有中汽宏远这一整车生产制造企业，并先后引进氢蓝时代、祥鑫科技等氢燃料电池系统及汽车零部件制造项目。交通方面集“海陆空”于一体，可达广州白云、深圳宝安国际机场，坐拥国家级港口新沙港和东莞港麻涌港区，新沙港是华南最大的外贸汽车出口基地。 四、沙田泥洲岛片区 　　该片区位于东莞西部，地处环珠江口100公里“黄金内湾”，与南沙自贸区“一桥相连”，是东莞江海交汇的开放门户。总面积为8950亩，预计今、明两年分别可整备出1233亩、721亩，发展定位是牵引东莞未来发展最重要的新能源产业基地，重点发展新能源整车及核心零部件、氢能、锂电池、集成电路等产业。 　　该片区连片土地规模大，拥有“黄金内湾”最大的连片未开发土地，发展氢能基础良好，氢气获取便利，与立沙岛石化基地的直线距离仅为2.5公里。基地内的巨正源年制氢产能达5.6万吨，产能高居全省首位，可满足8000辆氢燃料电池汽车一年用氢需求。周边布局京东、菜鸟等多个大型物流基地。片区发展新能源汽车产业前景广阔，片区与广州汽车产业带形成产业链AB角，具备承载新能源整车产业的优势条件。 五、桥头东深公路片区 　　该片区位于东莞东北部，临近惠州市博罗县，是湾区黄金腹地。总面积为1438亩，预计今年可整备出782亩，发展定位是动力电池及新能源装备产业集群地，重点发展锂电池、锂电及光伏装备等产业。 　　该片区光伏等新能源装备产业基础扎实，发展锂电产业潜力巨大，片区周边已布局新能源科技、赣锋电子、博力威等锂电企业，区域范围内锂电池配套条件优越。交通路网发达，片区临近莞番高速、从莞高速、博深高速，周边规划建设轨道交通3号线和17号线。片区可达深圳坪山，可达广州南沙、番禺 六、谢岗银瓶片区 　　该片区地处东莞东北部，毗邻惠州市惠阳区，是东莞生态环境质量最好的区域。总面积为8371亩，预计今、明两年分别可整备出954亩、745亩，发展定位是高端装备制造产业发展新高地，重点发展智能制造装备、数控机床、机器人、新能源汽车及核心零部件、锂电池等产业。 　　该片区装备制造业集群势头强劲，是东莞高端装备制造产业基地核心区，周边聚集了雷神科技、超然通用航空等一批高端装备制造企业，产业氛围日益成熟。片区生态环境优越，拥有国家4A级旅游景区银瓶山森林公园以及银瓶湖省级湿地公园、创新生态景观廊道，森林覆盖率达48.6%。 　　片区临近甬莞高速，设有莞惠城际银瓶站，规划轨道交通17号线。可达深圳坪山，广州南沙、深汕合作区。 来源：投资东莞 中熙玖墅 在售 参考价格： 参考均价 17000 元/㎡ 楼盘地址： 振兴路与谢岗南路交汇处（杏花湖旁） 楼盘电话： 400-819-6328 转 1188

战略目标、产品定位、时间规划。产品规划的八点可以分为三个认识层次，其中前三点战略目标、产品定位、时间规划是产品高层级的宏观规划；随后的三点，产品构成、配置资源、执行计划三点是对产品开发过程的中观规划；剩余两项，运营植入、用户触达是对产品的微观规划。

　　人力资源管理的核心：价值链管理。　　人力资源价值链管理包括三个方面的内容：　　一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础　　二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。　　三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：第一阶段：公司战略澄清第二阶段：内部人力资源现状分析第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

1.力资源战略与规划力资源管理基础力资源战略企业总体战略指导制定企业力资源发展战略包括企业力资源使命价值观力资源发展目标、向、针与政策等力资源规划力资源战略基础企业未才需要、供给培养与选拔式进行科、整体预测规划企业力资源管理其职能基础2.力资源战略规划项系统工程企业展力资源管理必少路线图目前企业力资源管理薄弱环节；力资源战略规划解决前困扰许力资源管理者疑难问题根本基础确定企业何力资源角度进行战略管理实现企业战略目标同提供依仗通力资源管理获保持竞争优势发展思路

（1）根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。（2）建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。（3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。（4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。（5）建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。（6）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。（7）规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。

人力资源战略规划就是对人力资源进行整合进行战略上的决策，对将来的一段时间进行有有目的的规划。

人力资源战略规划在企业中的作用 　　什么是人力资源规划? 人力资源规划在企业竞争中的作用是什么?以下是我搜罗的内容，欢迎参考和借鉴! 　　人力资源规划是指为了实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。 　　在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是： 　　人员档案资料：用于估计目前的人力资源(技术、能力和潜力)和分析目前这些人力资源的利用情况。 　　人力资源预测：预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。 　　行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。 　　控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。 　　人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划;按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。 　　企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度，制定科学的人力资源规划,可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益，其重要意义体现在以下四个方面。上海人力资源岗位证书培训办公室已开设网上报名窗口，方便快捷。上海裕德教育人力资源实务培训是《人力资源实务》岗位证书在上海重点培训基地，师资经验丰富、考试通过率高、一流授课环境。 　　人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件 　　人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的.条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，是企业发展战略总规划的核心内容。 　　人力资源规划是组织管理的重要依据 　　随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充;如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 　　人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用 　　人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。当一个企业规模小的时候，问题不大;但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能超过企业所能承受的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况,进而谋求人力资源的合理化使用,使人工成本控制在合理的支付范围内,从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查,找出影响人力有效运用的主要矛盾,充分发挥人力效能,降低人工成本在总成本中的比重,提高企业的经济效益。 　　人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展需要,调动员工的积极性 　　人力资源规划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题,往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才,许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。因此人力资源规划要着力考虑员工的发展。在人力资源规划的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，对于调动员工积极性非常有益。 ;

　　职业生涯规划有助于帮助自己确定职业发展目标，对个人职业战略的确定也有一定的帮助。下面是我为大家带来的个人职业战略规划 范文 ，相信对你会有帮助的。 　　个人职业战略规划范文(一) 　　一、指导思想： 　　学习无止境，虽已成为教师，但在教学生怎样学的过程中，不能忘记自己仍需要学习。没有教师生命质量的的提升，就很难有高的 教育 质量;没有教师精神的解放，就很难有学生精神的解放;没有教师的主动发展，就很难有学生的主动发展;没有教师的教育创造，就很难有学生的创造精神。要享受新奶酪的美味，我们就应该享受变化，尝试冒险。在教育教学的道路上，我们只有始终怀着激情地去实践和 反思 ，才能尽快跟上时代发展的步伐，做一名新时期的教育工作者。人们常说：“要给学生一杯水，自己要有一桶水。”作为一名教师，在 经验 不足的情况下，就要通过不断的学习充实自己，在学习中弥补不足，改进和提高自己的工作能力和水平。我要求自己在三年内，多向有经验的同事请教，多听课多反思，多看专业书籍，以此作为自己成长过程中的催化剂。 　　二、现状分析： 　　从 毕业 至今，走上小学语文课堂的讲台已经9年了，我想使自己成为一个能肩负起史命的优秀的语文老师。如今经济快速发展，人才的需求对教育提出了更高的要求，为了能使自己的教育工作有一个新的提高，我反思了一下这几年的工作，发现很多自己不足的地方，为了改进工作，做个符合时代要求的合格教师，我做了自己个人三年的发展规划，以作鞭策。 　　三、自我分析： 　　本人毕业荥阳师范高等专科学校，于2003年8月踏上教育教学岗位，至今有9年，自工作以来主要从事小学语文教学工作和班主任班级管理工作，现已完成专科的学历进修。自我感觉功底较浅，平时练笔很少，我更是认识到自己教育理论、专业知识、基本功以及个人 文化 素养的不足，有待于进一步提高。 　　优势之处： 　　(一)教学方面： 　　1、9年的教学经验，使自己理论联系实际的能力增强了不少，动手能力也有很大的提高。能因材施教，以学生为主体，培养学生对体育课的兴趣并积极参与。 　　2、积极参与各类教育教学活动，开阔视野。善于思考，注重反思，能在教学过程中以理论结合实践，从而提高课堂教学效果，完善和提升自身教学能力。 　　3、积极提升自学能力。空闲时会阅读学校购置和推荐的教育名著、案例和反思等等;以培养学生的创新能力为前提，能在课中尝试运用新型教育 方法 和手段，丰富课堂教学形式。 　　(二)其他方面： 　　1、我能热爱教育事业，工作认真踏实负责。具有良好的团队合作精神，全心全意地投入工作，尤其是具有一颗童真般的心，热爱学生，热爱教育事业。 　　2、 职业心态平和，严于律己，善于和他人合作，能正确的处理与领导、同事和学生的关系。 　　3、 平时能阅读一些体育教学方面书刊杂志和网站资料。 　　4、 爱岗敬业 ，遵守中小学教师行为规范。乐于了解学生们的身心特点和已有的知识、经验。 　　不足之处： 　　1、个人教学风格不明显，需培养全新的教学理念，以拥有较强的、独立的教学能力。在继承优良传统的基础下，在学科教学中还需抛弃模仿和惰性，发扬自身长处，寻找语文教学中的创新。 　　2、对于教科研方面缺乏探讨、研究的积极性，教科研能力不是很好。专业理论知识的学习还需不断积累加强学习，与实践相结合的教学能力也有待加强。 　　3对新的教育理念转换较慢，在对全教研组教师在教学教法、教学过程的更新、转换等方面尚需主动组织学习。另外，自己总感觉时间、精力不够，每天都过得很忙碌，没有充足的时间进行学习、充电。 　　4、在以后的工作中我仍要不断地改进工作方法。我相信：只要坚定信心、发奋学习、继续保持这种劲头，一定能取得更辉煌的成绩。 　　四、发展目标 　　(1)总体目标 　　1、“多做”、“多想”、“多听”，在未来的三年时间中，不断改进自己的课堂教学;改善自身的不良习惯，将自己改变成一名主动学习者，使自己成为学生心目中具有亲和力、轻松、快乐、幽默的老师，并逐步将自己打造成吃苦耐劳型的教师，使自己的课堂成为诗意的课堂，是学生向往的精神家园，并能和学生共同学习成长，满足学生成长和走上社会的实际需要。 　　2.继续体育专业理论结合专业技能的学习。熟知《给教师的建议》(苏霍姆林斯基)《《成为有思想的教师》(肖川)《教师，做反思的实践者》(肖川)《班主任专业成长的途径——40位优秀班主任的案例》(张万祥)》等有关著作，更新个人专业知识、认识教材，做到因材施教;能科学合理地设计每一学期的教学目标，并与单元计划相配套;从而寻求自身教育 教学方法 、手段、教学设计上有所突破。 　　3.坚持每周1-2小时的阅读，除教育教学类书籍，增加案例、课例的阅读参考，寻求在理论研究上有建树，不断提高自身理论研究的能力，并结合实践有成效。 　　4、努力使自己成为一名研究型和发展型的教师;树立终身学习的观念;课堂教学形成一定的独特风格。促进自我展示与自我实践，自我监控与调整能力，同时加强课堂教学管理，构建个性课堂教学模式。 　　(2)预期目标： 　　1、多听课，多讲课，多学习。树立终身学习的观念; 　　2、教育教研能力的进一步提升。作出自己优秀的教研课题。成为一名研究型和发展型的教师。 　　3、逐渐完善并有所创新。课堂教学形成一定的独特风格。 　　(3)具体目标： 　　1)继续自己的专业学习，积极提高自身的专业水平。不断探索和实践，努力营造适合学生学习的舒适、轻松的体育课堂环境。 　　2)继承优良的体育教育教学方法、手段，寻求自身教学特点，发挥所长，利用各种器材丰富教学内容，使课堂教学形式多样化，逐步建立个人教学风格。 　　3)阅读有助于自身教学提高和教师个人素质提高方面的书籍，教学方法和理论方面等的著作 　　4)积极参与各教育教学类学术活动，做好笔记及完成其相应要求和功课。 　　五、个人三年发展规划： 　　1、第一年度目标 (2012年) 　　1)继续自己的专业学习，积极提高自身的专业水平。不断探索和实践，努力营造适合学生学习的轻松、愉悦的课堂氛围。 　　2)继承优良的教育教学方法、手段，寻求自身教学特点，发挥所长，利用各种教学方法丰富教学内容，使课堂教学形式多样化，逐步建立个人教学风格。 　　3)深识教材，因材施教。逐步提升自己的课堂掌控性，完成几节高质量的优质课，并写下教学反思。同时加强本学科专业理论知识的学习和课堂实践能力。 　　4)阅读有助于自身教学提高和教师个人素质提高方面的书籍，教学方法和理论方面等的著作，尝试每学期能自读2～3本;写下教育教学感想，每个月写下教育一篇千字教学感想，到学期末 总结 出一篇有质量的论文。 育培训。 　　5)积极参与各教研活动，做好笔记及完成其相应要求和功课。利用课余时间进行本科函授的进修，积极参加继续教育。 　　实施的方式和途径： 　　1)熟悉小学 语文教材 ，按照要求计划来设计教案。从学生角度来展现，学生能喜欢上语文育课，愿意上语文课，认为上语文课是一件开心的事。学生能与教师关系融洽。 　　2)积极参加各类教科研活动。参加观课、评课活动后，注重自身实践、反思和总结;积累经验，拓宽自己的教学思路。 　　3)多问，经常请教优秀教师，学习其成熟的教学理念、对待事物的随机应变能力和课堂掌控技术，结合自身实际，形成一个全新的、便于自己控制的教学，使课堂教学有成效。每月写一篇能反映和提高自己的教学日志。 　　2.第二年度目标(2013年) 　　1)巧练课堂教学基本功在语文课教学设计、语言、手段、方法等有一定的教学特色和教学经验，初步形成自己的教学风格。 　　2)、在教育科研方面有突破，积极参与体育教研组课题研究，进行相关资料的收集和整理。并拟定一个学术研究方向。 　　3)、继续专业理论的学习，广泛阅读教育教学杂志，探索学生体育课创新能力，总结经验，促成更有效的课堂教学。 　　4)、每年争取阅读三本以上教学理论专著，学会“想”和“写”， 积极认真写教育教学 文章 。 　　5)、继续加强本学科专业理论知识的学习和课堂实践能力，提升理论水平和实践能力，更新知识结构。 　　6)、每学期听课30节以上，及时做好教学反思工作，加强案例研究，撰写教学案例。 　　3.第三年度目标(2014年) 　　1)、在两年的教学基础上，不断反思整合自己课堂，向市优秀教师靠拢。 　　2)关注学生的自身认知，从兴趣、道德、情感、价值观等多方面了解各年龄段学生。不局限于教材，不断从新角度理解和挖掘，做好2年教育教学的反思和总结。 　　4)随着教学经验不断积累，进一步完善自身的教学风格，有一套完整的教学经验集。 　　5)进一步培养自身专业素养，以高水准的经验型青年教师为目标。 　　六、具体 措施 ： 　　1、认真备课，不但备学生而且备教材备教法，根据教材内容及学生的实际设计课的类型，拟定采用的教学方法，并对教学过程的程序及时 间安排都作了详细的记录，认真编好导学案.每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前做好充分的准备，并制作各种利于吸引学生注意力的有趣教具，课后及时对该课作出总结，写好教学扎记。对课堂的掌控性有质的提高，熟悉程度加深，力争做到和谐、宽松、愉快的教学氛围。 　　2、增强上课技能，提高教学质量，使讲解清晰化，条理化，准确化，条理化，准确化，情感化，生动化，做到线索清晰，层次分明，言简意赅，深入浅出。在课堂上特别注意调动学生的积极性，加强师生交流，充分体现学生的主体作用，让学生学得容易，学得轻松，学得愉快，注意精讲精练，在课堂上老师讲得尽量少，学生动口动手动脑尽量多，同时在每一堂课上都充分考虑每一个层次的学生学习需求和学习能力，让各个层次的学生都得到提高。 　　3、虚心请教其他老师。在教学上，有疑必问。在各个章节的学习上都积极征求其他老师的意见，学习他们的方法，同时，多听老师的课，做到边听边想，学习别人的优点，克服自己的不足，并常常邀请其他老师来听课，征求他们的意见，改进工作。 　　4、通过观课、评课，汇总其创新，为确立自身教学风格作指导，发挥优势。认真批改作业：布置作业做到精读精练。 　　5、循课改精神，注重学生主体，以培养学生良好的学习习惯和方法，鼓励学生创新;在教学中注意学法指导，关注学生的学习过程，培养学生终身体育的观念。同时做好课后辅导工作，注意分层教学。 　　6、运用低年级教学语言，教学规范、做到语言精练，课堂教学氛围良好，课堂纪律严谨，学生自信好学，身体素质不断提高，活动能力加强。 　　7、提高课堂有效性，积极参与各种形式的教科研活动，学习各项教材新增重点及重点转移等等。经常阅读教育教学类书籍及科研著作，通过反思和总结经验成果，加强自身教育科研能力，使制定的学术论文有其可行性。 　　8、更新自己的专业知识和技能，在学校的教育工作或重大活动中有所用途。并勤写教学札记， 读书笔记 ，不断提升自己的理论水平。 　　七、预期目标效果： 　　通过对三年规划的逐步实施，应达到如下预期效果： 　　1、学习专业化知识、提高专业化技能的自觉性有明显提高。 　　2、能够产生比较强烈的自我提高欲望。 　　3、为终身学习与发展，创造良好的开端。 　　4、成为思想素质高，改革意识强、专业结构合理、教育教学水平高的教师。 　　5、成为能够适应教育改革和学校发展的学习型教师。 　　八、达成目标的保障措施及自我检测措施 　　1.积极、认真对待每一节语文课。互听课、展示课上能得到同组的赞同。形成自身特有风格的语文课教学，学生反响热烈。 　　2.根据个人专业发展三年规划的制定，进行每学年、每学期的实施内容细化，制定改进计划和实施措施，并在实践过程中总结和创新。 　　5.利用周末和节假日参与专业技能提高培训，更新专业知识和水平。 　　6. 学期、学年的考核，接受校和同事们的监督审查，以此来督促自己。 　　总之，在今后的实践中，我会继续努力工作，以真挚的爱，真诚的心，以及有个性的课堂教学风格吸引学生，打动家长。面对新课改，我时刻告诫自己追求卓越，崇尚一流，拒绝平庸，注重自身创新精神与实践能力，把自己的全部知识、才华和爱心奉献给学生，奉献给教育事业。 　　成功是明天的事，今天的我还在路上。三年，是我为自己制定的成长期限，三年中，我将踏踏实实，不懈努力，让自己在教育上有所突破。我规划自己，让工作有序高效;我成就学生，也一样成就自己。 点击下页还有更多<<<<<<个人职业战略规划范文<<<<<<

基本上人力总监只做自己工作范围内的职能战略规划，即人力资源战略规划，而非公司的战略规划。基本上有套路，从公司战略、内外部分析、到人员现状盘点，到需求与供给，然后是相应的要采取的措施

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。 　　 　　1、人力资源管理对企业管理人员的要求 　　人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。 　　 　　2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效 　　根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。 3、 人力资源管理是企业发展的需要 　　人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。 　　 　　4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素 　　人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

人力资源战略规划： 　　1. 根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。 　　2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。 　　3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。 　　4. 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。 　　5. 规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。 　　6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。 企业集团人力资源战略规划的主要特点 ：　　一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。 　 母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划。无论哪种定义，实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。

人力资源战略规划的内容，只要是从人力资源的基础出发进行战略性的规划内容，主要包括人力资源的管理和人力资源，相应对策的措施的应对。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源管理战略规划 　　HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，本文是我为大家整理的人力资源管理战略规划，仅供参考借鉴，希望可以帮助到大家。 　　楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良;善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何;率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。 　　何为HR战略? 　　HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。 　　传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。 　　理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。 　　理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。 　　不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。 　　HR战略的差异化 　　集中化战略 　　电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。 　　人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐(设立不同级别的员工推荐奖励制度)、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位;对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。 　　人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。 　　薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。 　　集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。 　　成长战略 　　A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。 　　公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。 　　人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。 　　人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。 　　成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的"，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识(包括市场开拓和产品研发在内的技术领域)、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。 　　如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。 　　总成本领先战略 　　从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。 　　总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。 　　产品差异化战略 　　中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。 　　产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道;在培训方面不断强化员工彼此协作技能;在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定;并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。 　　HR战略的搭建 　　A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外(港)合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢?也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。 　　那A公司的HR战略是怎样的呢?①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度;②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系;③科学的评价体系和有效的激励分配体系。 　　HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢? 　　一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择,决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。 　　SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness)，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势(包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才)、劣势和机会(包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型)、威胁(新竞争对手的出现、市场增长率的下降)进行结合，形成SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。 　　HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。 ;

人力资源战略规划：　　1.根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。　　2.深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。　　3.合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。　　4.规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。　　5.规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。　　6.提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。企业集团人力资源战略规划的主要特点：　　一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。　母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划。无论哪种定义，实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。

详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等。

人力资源战略的话，华彩咨询集团是权威。他们认为可以通过三步建立人力资源战略：第一步，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍；第二步，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略；第三步，根据人力资源战略，制定人力资源管控策略与流程。具体的话，建议你去华彩咨询集团网站看看。

【答案】：A、B现有规模较大的中心村和其他仍将存续的一般村庄，占乡村类型的大多数，是乡村振兴的重点。科学确定村庄发展方向，在原有规模基础上有序推进改造提升，激活产业、优化环境、提振人气、增添活力，保护保留乡村风貌，建设宜居宜业的美丽村庄。鼓励发挥自身比较优势，强化主导产业支撑，支持农业、工贸、休闲服务等专业化村庄发展。加强海岛村庄、国有农场及林场规划建设，改善生产生活条件。

乡村振兴战略规划与美丽乡村规划的关系 在提出 乡村振兴战略规划 http://www.shsee.com/zt/xczx/后，如何进一步发展美丽乡村的建设?乡村振兴战略规划是否会取代美丽乡村的建设?振兴乡村与建设美丽乡村战略是什么样的关系? 显然，没有乡村振兴战略规划来取代美丽的乡村建设。相反，美丽的乡村建设将与乡村振兴战略规划的提出相吻合。在充分实施其总体要求和全面部署的同时，将在不同层面处于同一水平，并将融入基层建设实践中。然后获得更多的发展，并发挥更大的作用。 一是乡村振兴战略规划与美丽乡村建设并举，围绕乡村发展的瓶颈、农民的热情和美丽中国的宏伟蓝图展开。战略部署。因此，它们有着相同的根和起源。随着乡村振兴战略规划的提出，新时期“三农”发展框架基本形成。 二， 乡村旅游规划 http://www.shsee.com是一段时期的战略安排，建设美丽乡村几乎是一个永恒的话题。乡村振兴战略规划是中国特色社会主义进入新时期的“三农”工作的主人。它主要从当前影响乡村发展的体制、机制和政策入手，确立目标、提出要求、制定步骤。改革的改革，改革的完善，废除的废除，其内涵和内容将比较明确。随着建设阶段的不同，面临的问题的不同，发展需求的不同，美丽乡村的建设内容也会有所不同。"美丽"是没有尽头的 三是乡村振兴战略是战略层面的部署，美丽乡村建设是战略层面的把握。二者在不同层次上形成了良好的互补和搭配关系。围绕乡村振兴战略，丰富美丽乡村建设内容，推动打造提升版和未来版美丽乡村。两者的共同目标是使农业成为一种经营产业，把农业生产作为一种有吸引力的职业，使乡村成为安居乐业的美丽家园。 四是乡村振兴战略是自上而下的行政动员，美丽乡村建设是自下而上与自上而下相结合的创造性探索。乡村振兴战略体现了政府的意志，主要通过行政手段，通过体制改革、政策调整和行政干预。为解决市场解决不了、基层难以解决、群众希望解决的深层次瓶颈问题，调动各方积极性，形成促进乡村发展的良好环境和支撑体系。创建美丽乡村源于基层创新创造，再逐步得到认同，最终形成社会共识、中央号召、国家政策，使乡村振兴战略在基层落到实处，推动乡村社会进步。 五， 美丽乡村规划 http://www.shsee.com/zt/mlxc/受乡村振兴战略规划的整体布局。乡村振兴战略规划的关键是美丽的乡村建设。中国特色的脱贫是通往美丽乡村梦想的道路。

2018年1月2日，中共中央、国务院印发《关于实施乡村振兴战略的意见》。《意见》指出，实施乡村振兴战略，是党的十九大作出的重大决策部署，是决胜全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的重大历史任务，是新时代“三农”工作的总抓手。前瞻产业研究院基于多年农业农村规划设计经验和实践案例认为，美丽乡村的规划建设，要积极引领农民参与农村产业融合发展、分享产业链收益。规划要通过产业模式创新、产业经营主体创新、金融创新、利益收入分配创新等新技术新业态新模式，实现产业三产融合发展：培育新型经营主体，推进农业一产向二三产业自然延伸;发展农产品加工业，延长产业链价值链增收链;依托农耕文化、美丽田园、生态农业、创新创意、古朴村落，大力发展休闲农业，拓展农业的经济、社会、政治、文化和生态功能，发展休闲农业和乡村旅游，打造农业与文化生态休闲旅游融合发展新业态。

答复：以（精准扶贫）主题为中心思想？①工作提纲，简单阐述扶贫日记工作时间、内容、事例、对象及性质、要求；②工作提纲，精准扶贫过程中突出的问题，和需要罗列详细事务清单（改进方案）；③工作提纲，扶贫工作过程中，遇到的难题和相关问题，予以大家讨论会，以集中分析问题，更要求集中协商处理问题，（事例）予以大家讨论达成共识；④工作提纲，跟进上级领导指示要求，以进行下一步工作目标部署与规划，以回望过去工作总结整体效益、业绩与成果，并作出扶贫工作汇报，以集中讨论精准扶贫过程中突出性问题，以进行大会集中研究和讨论，并作出会议议题的记录，以领导作指挥和评论扶贫工作；⑤个人对扶贫工作的事务纪要，以进行总结分析提论，以针对事务清单（列、项），以进行事务清单评估与考察，并批阅工作事务量的完成进度与工作进度的考核指标；⑥个人修改草稿及扶贫日记详细内容，最后并整理工作内容文案书稿，并装订成册（宗卷文件名称、扶贫工作时间、工作内容、工作性质、工作要求）等等。谢谢！

您好，乡村振兴战略的主要内容有：1、产业兴旺实现乡村“产业兴旺”是乡村振兴的核心，也是我国经济建设的核心。唯有乡村产业兴旺，才能从根本上解决农村的社会问题，走上可持续发展的道路。2、生态宜居实现乡村生态宜居是生态建设的重点。生态环境是宜居的根本，只有生态环境得到改善，人们的生活质量才会得到保障。3、乡风文明建设既包括促进农村文化教育、医疗卫生等事业发展，改善农村基本公共服务；也包括大力弘扬社会主义核心价值观，传承遵规守约、尊老爱幼、邻里互助、诚实守信等乡村良好习俗，努力实现乡村传统文化与现代文明的融合；还包括充分借鉴国内外乡村文明的优秀成果，实现乡风文明与时俱进。4、治理有效建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法治保障的现代乡村社会治理体制，健全自治、法治、德治相结合的乡村治理体系；加强农村基层基础工作，加强农村基层党组织建设，深化村民自治实践，建设平安乡村。进一步密切党群、干群关系，有效协调农户利益与集体利益、短期利益与长期利益，确保乡村社会充满活力、和谐有序。5、生活富裕要努力保持农民收入较快增长，持续降低农村居民的恩格尔系数，不断缩小城乡居民收入差距，让广大农民群众和全国人民一道进入全面小康社会，向着共同富裕目标稳步前进。

乡村在社会主义建设中居于重要地位，乡村振兴是实现中华民族伟大复兴的必然要求。乡村兴则国家兴，乡村衰则国家衰。我国人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾在乡村最为突出，我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段的特征很大程度上表现于乡村。实施乡村振兴战略，深入挖掘农耕文化蕴含的优秀思想观念、人文精神、道德规范，结合时代要求在保护传承的基础上创造性转化、创新性发展，有利于在新时代焕发出乡风文明的新气象，进一步丰富和传承中华优秀传统文化。扩展资料：从中国乡村人口和劳动力结构来看，农民进城务工规模较大，留下来的劳动力年龄结构偏大，教育水平偏低，从事的多是传统型农业生产，以现有农村人口推动农业现代化发展远远不够，促进劳动力城乡迁移势在必行。随着农民工等群体返乡创业持续、新型职业农民崛起，加上科技人才支撑和资本的持续注入，将带动农业生产逐渐走向现代化，进而助力农业振兴和乡村振兴。参考资料来源：百度百科-乡村振兴战略规划

1、9月26日，中共中央、国务院印发了《乡村振兴战略规划(2018-2022年)》，对实施乡村振兴战略第一个五年工作做出具体部署，将是指导各地区各部门分类有序推进乡村振兴的重要依据。2、《规划》提出，2018年至2022年这5年间，既要在农村实现全面小康，又要为基本实现农业农村现代化开好局、起好步、打好基础。国家发改委相关负责人在接受新华社记者采访解读文件时提到，《规划》要求坚持乡村振兴和新型城镇化双轮驱动，从城乡融合发展和优化乡村内部生产生活生态空间两个方面，明确了国家经济社会发展过程中乡村的新定位，提出了重塑城乡关系、促进农村全面进步的新路径和新要求。

从2005年至今长期从事企业战略规划，企业战略制定、战略落地实施、战略转型等，sixin

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。二、战略目标集转化法（SST）这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。三、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。二、战略目标集转化法（SST）这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。三、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

企业发展战略规划也称企业发展战略计划,随着社会经济发展的社会化、现代化进程,以及宏观经济的急剧变化,从客观上要求企业具有长远的战略观点,充分考虑复杂多变的宏观经济因素,制定相应的企业发展战略规划.企业发展战略规划与年度规划不同,战略规划需要考虑更多的未知因素,它具有以下几个特点：一是长期性,一般要三至五年；二是战略性,对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性,一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性,企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的,除了有一 套供执行的长期计划外,还应有一套应付意外事变的规划.战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划.全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划.制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确,达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握,对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源,如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解,且可“控制”.二是渐进式计划.这一计划与全面计划正好形成两个极端.由于企业会遇到许多不确定因素,要求企业的目标根据情况而随时改变,走一步看一步.三是选择性计划.这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划,它一般只把主要的计划规定出来,而对今后三至五年内做什么并不十分清楚.选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动,例如提前期较长的项目,一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配,将今后所需要的资源储备起来.关于战略规划的编制,至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划,它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点,将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结.制定战略规划的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策和任务.考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,达到怎样的目标.第二步：分析企业资源.应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要重视生产和财务方面的资源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术.第三步：估价企业的潜力.主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况.把本企业的产品与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处.第四步：调研国内外市场,包括对顾客的调研和市场的调研.第五步：评价和选择进入市场的报告.进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作.第六步：制定企业发展战略规划.其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等.

通过外部因素分析，了解宏观环境和市场、行业环境；分析企业内部能力，总结企业自身优劣势；在综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距，据此制定整体战略。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。

战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题：（1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；（2）谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；（3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。

战略规划的一般过程 ： 1、战略环境的分析和预测；2、制定目标；3、确定战略执行过程中的重点；4、制定行动计划和划分阶段；5、制定实施战略的措施。供参考。

步骤一:环境分析 由各个部门对企业所处环境进行现状调查,环境包括了企业的内部环境...•步骤二:整体规划 根据环境分析结果提出战略研究课题,然后再由总经理审核,审核完成...•步骤三:业务规划 整体规划只是战略的初步概念、目标,只是确定的战略的方向。若要实现目...•步骤四:规划汇总 待各个部门的业务规划完成后,则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总...•步骤五:规划质询 在完成企业战略规划的以上步骤之后,就是分别接受总经理、股东会的咨询.步骤六：规划修订　　质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。　　步骤七：规划发布　　上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。　　步骤八：规划宣贯 　　战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

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制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。

··制定战略落地规划是必要的，可以借助督察系统来帮助实施落地，如低代码平台去实施，像天翎、普元、力软这些，都是可以实现集团战略督办。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

战略规划主要包括：如何对变化着的条件(如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等)作出反应;如何配置资源(资本投资、技术开发、人力资源协调等);如何在所参与的行业里进行竞争;在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量。因此，制定企业战略规划必须保证规划的可行性、集合性和权威性。环境分析着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据公司战略指导思想与目标定位幸福云在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。

战略规划（四）大要素是（一、定位引领战略规划 二、路线图链接战略目标 三、时间表推进战略落地 四、顶层设计驱动战略实施）供参考。

企业战略规划步骤第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。第四步：整合企业资源，形成战略配称。

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。　　对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。济南最专业的策划公司讲，在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。　　企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。　　中小企业在经济市场中长远的发展，需要制定出科学的发展战略规划体系，帮助企业规划好自身的发展方向及目标。企业发展战略规划的步骤如下：　　一、制定出企业的初级目标　　提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。　　二、分析企业资源　　应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。　　三、估价企业的潜力　　济南最专业的策划公司讲，主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。　　四、做好市场调研　　调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。　　五、评价和选择进入市场的报告　　进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。　　六、制定企业发展战略规划　　其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

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发展战略规划对于企业有以下重要意义：1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

如下：第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

(1)方向和目标管理者在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。(3)计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

问题一：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； … 问题二：什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题三：企业为什么要制定战略及如何制定战略 1、什么是战略？ 有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；即未来我要成为什么？这是战略要解决的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。 因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后在看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”？ 例如，拿一个案例来说，很多项目都提到调结构，那么在接下来工作中，是否在调结构还是在运营层面对原有系统补补修修；例如一个项目被战略定位为安全食品，那么它的配套系统，品牌是否围绕安全打造，产品是否在产供研销环节体现安全，渠道是否围绕安全做文章，消费者那些部分可以让他们感觉安全…… 2、为什么要制定战略？ 战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控；另外，从20亿到500亿类似的发展来看，就算是生猛成长，小概率事件的事是非常小的，那么如果作为一个战略思想，扩张和拉升就变得有秩序和路径； 因此，一个1000万的企业要不要做战略？我说要！一个100亿的企业呢？更不用说！ 3、如何制定战略？ 战略说起来很大，离地面很远；那么如何把握，至关重要，很多同事和我讨论这个事的时候，我感觉这个话题他们有思考，但是维度总是缺乏的，一结合到实际，总有疏漏的时候； 企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况； 首先说企业现状，一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，那么优势和机会从哪里来呢？我们团队讲一手模型，以上我提到了10个维度，也许不在一个平面上，但是我认为有些二级维度要拉升上来，就和一级维度并列了，比如价格，我认为这是一个和其他一级维度并列的维度；具体一个例子来说，某企业要做战略，我会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了； 第二，企业目标，企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字，哪怕我们接下来再修订呢；在一个项目的打单中，我给企业家商量说，因为这个事没有做过，也没有市场测试，建议合同签订和战略目标先不挂钩，制定一个初级目标，之后通过一段时间走走看，根据测试的时间业绩再做修订，企业家认为可行；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。 第三是企业家；企业家对于一个企业来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，我们经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如......>> 问题四：企业为什么要有战略 参照：唐东方著《战略规划三部曲》一书，战略对企业具有重大作用： 1.为企业明确发展方向 战略的重要价值之一是为企业明确未来的发展方向。只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向，我们才能知道什么是“正确的事”；而只有坚持“做正确的事”，企业才能不浪费企业有限的、宝贵的资源在不正确的事情上。不知道发展方向，不知道要做什么，把精力和资源消耗在无关紧要的普通小事上的企业，是非常可怕的，就像在悬崖边上，但还不知道一边是悬崖一样危险。 2.为企业明确发展目标 战略还能为企业明确将来应该实现的目标。清晰、可达到的目标是增强企业全体员工信心，鼓舞企业全体员工斗志，激发企业全体员工热情的重要工具。远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。当企业把企业层面的战略目标目标，转化为高层、中层及至基层各个层面、各个系统的目标时，企业各个层面的目标是清晰的、明确的，员工的斗志、热情、潜力才就能全力发挥。 3.指出企业实现目标的方法 战略不仅为企业指明方向和目标，还将告诉企业实现目标的正确方法。正确的方法包括思想、策略p措施，是高速度p高效率实现企业目标的重要保证。战略作为一种思想方法和思维方式，能够极大地拓宽管理者的视野，提高企业总揽全局p把握未来的能力。 4.使企业各部门更加协调一致 战略不仅告诉企业具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略，还能使企业所有员工深刻理解企业是一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司战略来进行，为实现整体战略目标而服务。因此，战略更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合，协调一致。 5.帮助管理层更好地进行业务选择 由于战略明确规定了企业的发展方向和发展重点，对企业的核心业务、战略业务、新兴业务是什么，都做出了明确的界定，因此，企业领导层和管理层在进行业务决策时减少了难度。战略使企业明白：有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的；所有与实现企业发展战略目标无关的业务选择，尤其是新业务开发，都是应该避免和否定的。 6.帮助更好地组合资源，形成更强大的内在力量 战略还能帮助企业更好地组合和利用资源。由于战略明确了企业较长时期内的发展方向，理清了企业的业务结构，设定了企业较长时期内应该达到的目标，从而有利于企业根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使资源发挥出最大的效用。因此，战略对增强企业的综合竞争能力有巨大帮助。 7.帮助企业有效地规避经营风险 完整的战略对企业现今和未来发展中存在的经营管理风险作出了预见，并对企业应该如何防范风险提出了预案，企业因此而可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公共关系上，在资本运营上，在经济形势上，早做准备，化被动为主动。战略提醒企业对各种可能的危机给予充分重视。 8.帮助企业更好地赢得市场竞争 战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于具有整体性和前瞻性，更由于在制定的过程中会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，战略规划有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。 总之，企业战略的本质就是解决企业的发展问题，帮助企业实现快速、健康、持续的发展。战略并非只是一个梦想，或者只是一纸空文。完整的p科学的战略方案对于企业改善经营管理p提升经营业绩、实现企业发展，具有不可估量的巨大作用。战略对于企业的价值，就如同思想p智慧对于一个人的价值。没有思想、智慧的人不可能创造出太大的经济价值和社会价值。...>> 问题五：制定战略规划的目的和意义是什么 目的，用一句话就能说明，取得胜利（成功）； 意义，简单地说，要取得胜利（成功）没有正确的战略是很难想象的。为了在各种各样的不断变化的因素影响下不迷失正确方向，分清主次、轻重和缓急等等，必须有一套战略规划。 问题六：为什么要做企业战略规划 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题七：企业为什么要制定企业战略规划，企业战略规划从哪里着手 一个企业的资源是有限的，企业运营需要投入分配资源，没有企业战略规划，就好像一个人往那个方向走都不知道，企业投资和运营也不知道怎么操作，长远就会导致企业丢失发展方向而关闭。 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 问题八：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 问题九：为什么要制定和实施发展战略及如何制定发展战略 为了保证发展的科学性和可持续性。 如何制定：定目标、然后了解学习同行标杆……实在觉得有难度就请咨询顾问吧

战略规划的制定流程 1、战略环境的分析和预测；2、制定目标；3、确定战略执行过程中的重点；4、制定行动计划和划分阶段；5、制定实施战略的措施。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。　　制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。　　第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。　　最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。　战略规划的方向和目标　　方向和目标的区分　　（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。　　（2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。　　（3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。　　（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。

战略规划的八个步骤包括环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质问、规划修订、规划发布、规划宣贯。1、环境分析：在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。2、整体规划：根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。3、业务规划：进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。4、规划汇总：待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。5、规划质问：目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。6、规划修订：在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。7、规划发布：为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。8规划宣贯：以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。扩展资料战略规划包含了企业内部外所有的事情，准确的来说，企业战略规划明确了企业未来的发展方向与目标，它提高了企业运营成功的机率。战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同，何时应准备替换高风险供应商。参考资料：百度百科－战略规划

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。本回答由赋能咨询公司提供

战略规划所规划的范围包括大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，是对全局的目标、方针、任务的谋划。战略规划是什么？所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划包括三要素：(1)方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。(3)计划与指标计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。战略规划的目的是什么？企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。战略规划和战略管理的区别是什么？区别：(1)环境假设：战略规划是线性假设，认为组织可以预测未来并可以掌控，稳定发展。战略管理是非连续假设。(2)战略焦点：前者是方案，没有具体落实情况。后者关注行动。(3)战略取向：前者是过程取向，后者是结果取向。(4)战略主体：前者是集中的，高层、专业技术人员进行决策。后者是分散的，全体人员集体决策。(5)战略形成：前者偏正式的，原则性决策。后者偏向应急。(6)战略思维：前者偏理性，定量分析，精准预测。后者偏非理性，关注能力。(7)战略视野：前者关注外部环境，后者关注内部因素。

战略规划只是战略管理中的一个内容

　　如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案 范文 ，欢迎参阅。 　　公司战略规划方案范文1 　　————宝洁公司 　　创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 　　我们的优势(Strength) 　　我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 　　我们的劣势(Weakness) 　　我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的 广告 大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发u2026u2026模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中 　　我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独 　　特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。 　　机会(Opportunity) 　　不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。 　　挑战(Threat) 　　竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。 　　产品的市场份额： 　　在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。 　　公司战略规划方案范文2 　　一、 公司现状与环境分析 　　1.公司目前发展情况： 　　本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 　　2、公司外部环境分析： 　　以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显 　　3、公司内部环境分析： 　　本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚 　　代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个 　　4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场 　　二、发展目标 　　1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。 　　2.目标体系 　　(1)财务： 　　基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资 　　本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。 　　(2)规模： 　　由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。 　　(3)区域： 　　我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。 　　(4)质量: 　　我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。 　　(5)品牌： 　　我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。 　　(三)发展重点 　　1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。 　　2、业务发展重心： 　　核心业务：普通产品升级 　　重点业务：保证产品质量，同时研发新产品 　　一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额; 　　3、业务策略： 　　发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级 　　稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额 　　退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品 　　4、各职能战略： 　　财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、 　　市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。 　　 人力资源管理 ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。 　　(四)主要保障 措施 　　1财务保障 　　由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。 　　2人力资源保障 　　计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。 　　3信息化保障 　　搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。 　　4 企业 文化 建设 　　提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。 　　5风险体系建设 　　1、风险管理诊断。 　　2、多层级风险战略与建设规划。 　　3、风险管理组织体系设计。 　　4、风险管理流程与制度设计。。 　　5、风险管理信息系统与文化建设。 　　6预算体系建设 　　全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设 　　第一步明确战略，可以说做绩效考核体系 　　第二步分解重点工作，用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。 　　第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解 　　第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。 　　第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。 　　第七步落实公司及各部门指标。 　　第八步指标要素设计 　　公司战略规划方案范文3 　　为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 　　一、 品牌形象的构建 　　1、品牌形象体现公司的内在本质。 　　品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 　　充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 　　公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 　　2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 　　我们要思考以下几个问题： 　　(1) 谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。 　　(2) 我们对现有或潜在客户了解多少; 　　通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 　　我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 　　(3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少; 　　目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 　　公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 　　(4) 我们营销的产品能否满足客户的期望; 　　——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度;二，考虑对不同客户设定不同标准的产品;四，考虑产品宣传上设定产品系列。 　　(5) 未来客户可能还会发生什么变化; 　　——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 　　从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 　　(6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识; 　　——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。 　　我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。 　　(7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。 　　——公司的 市场营销 部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。 　　同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。 　　3、品牌建设的八个重点： 　　(1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。 　　(2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。 　　(3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。 　　(4)减少成本——产品成本低。 　　(5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。 　　(6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。 　　(7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。 　　(8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。　 　　公司战略规划方案范文4 　　一、企业发展战略规划历史回顾 　　***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 　　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 　　特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 　　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 　　十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 　　十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 　　二、SWOT 分 析 　　***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： 　　(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY) 　　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 　　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 　　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 　　4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 　　三、发 展 战 略 　　(一)可供选择的战略分析： 　　1、总成本领先战略 　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 　　2、集中化战略 　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 　　3、差异化战略 　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 　　4、适应性战略 　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 　　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 　　有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 　　***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 　　(二)总体发展战略确立 　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。 　　2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 　　四、发展路线 　　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!

文章来自【企业战略规划第一机构】1．中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。瑞士中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者；欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。2．中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。青岛“金王”集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。2001年，金王出口创汇5．2亿元!而1993年，其老板陈索斌创业初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。到今天，“金王”集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。3．市场中存在着规模较小、对大企业来说生产价值不大的产品市场市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小小市场或专业市场，满足一群特定消费者的专用产品，并且希望这类专用产品的技术含量要高，这样可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大公司的正面竞争，不断扩大中小企业经营生存空间。在该细分市场中，大企业由于认为缺乏足够的市场利润以支撑相应的市场开发成本而不愿意进入，例如：—上海美多通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及其相关产品，就是基于以上原则来选择的市场定位和产品定位。首先，通过市场调研，他们知道这两个产品的市场都不大，对大公司来说，规模小、成本高，不太感兴趣；其次，这两个产品的市场比较特殊，都是特殊的装备类产品市场，有一定的市场壁垒；再次，产品都有一定的科技含量，一般的技术性企业难以竞争。因此，该公司在这一领域独占鳌头。4．中小企业可以集中力量，争取在某些领域形成相对优势中小企业如果选择大而全的市场战略，则有可能让其精力顾不过来，顾此失彼，从而全线溃败，如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势，如上海一家高科技中小企业在研制无线短波设备时，将公司的主要研发能力集中在短波接收机的领域内，这样在整体上，研究水平落后于国内其他大公司，但在研究开发短波接收机的领域内，力量对比不比目前国内其他大公司差，从而获得该产品研发的相对优势。再比如先前提到的intuit公司根据自己相对微软地位弱小、资源有限的状况，抓住微软的薄弱环节，采取了聚焦缝隙战略，形成了在局部占绝对优势、集中兵力打歼灭战的局面，造就了财务软件领域的核心竞争力和竞争优势，从而取得了胜利。可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。5．中小企业可以依据专业分工，建立其集群组织形式我国产业分工的不断深化也使中小企业不再受制于规模经济，绝大多数的产业都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种形势非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，在交易成本降低的前提下，彼此共享与交换资源，使得中小企业实力得到提升等同于规模经济，竞争力得到加强。例如台州经济，它的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量生产到足够大，将每个螺丝的成本降低到最低限度，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团，结果台州市的摩托车生产成本比内地许多大摩托车生产企业低30％左右，从而使中小企业实现了一种外部规模经济效益。以上文章来自【企业战略规划第一构】可在浏览器中直接查询，更多专业性问题，建议友友去参考下，希望对友友有用。

赋能咨询认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。赋能咨询通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。战略诊断：内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。战略规划：总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位 等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。战略支撑体系构建：包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。战略落地：通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

　　根据我分析， 你是想开发设计“学生信息管理系统”吧，如下内容能够满足你。　　但是，如果想做信息战略规划，哪就不需要那么详细了，信息战略规划，重点在“做什么系统”，不在“具体证明设计开发系统”。　　http://www.qgkjlw.com/wen.asp?id=582　　高校学生信息管理系统的研究与实现　　2007年第10期（总第107期）　　黄荣喜（广西农业职业技术学院，广西 南宁430007）　　【摘 要】 随着高校学生规模不断的扩大，学生数量急剧增加，有关学生的各种信息量也成倍增长。面对庞大的信息量，需要相应的管理系统来提高学生管理工作的效率，做到信息的规范管理、科学统计和快速查询，以减少管理方面的工作量。　　【关键词】 管理信息系统；数据库；E—R模型；表的关系　　随着高校学生招生规模逐步扩大，教育管理的信息化越来越受到人们的重视。在高校，各种教育管理信息系统也越来越多，很大程度地提高了教育管理的效率和质量。但也存在系统本身功能比较简单，各部门不能实现信息的共享，不能适应实际管理中的变化等一些问题。为了提高信息处理的效率和质量，增加管理工作的透明度，逐步实现办公自动化，本课题拟定开发适合学校实际的，具有易操作、易维护、良好人机界面等特点的高校学生信息管理系统。　　1 课题来源　　如果建立一个统一的在校学生信息管理库，让各部门使用同一套信息数据，各部门根据各自的权限对同一套信息数据进行更新维护，这样便可以通过共享数据信息，减少许多无谓的重复工作，这样既提高了计算机软、硬件的使用效率，同时也提高了统计信息的准确性、真实性，而且还能大大方便我们对学生信息的管理，提高我们的管理质量。基于以上原因，依靠目前的全国招生系统的信息和高校的学生学籍管理系统来建设一个统一的高校学生数据信息管理系统是完全必要和可行的，用它可以解决高校学生大量繁杂的信息管理工作等问题，提高工作效率。　　2 需求分析及系统设计　　根据需求分析及高校学生现行管理的不足，本管理系统的设计及功能描述如下：　　（1）招生管理：录入新生基本信息；按学号、姓名查询学生信息；对查询结果行修改；打印学生的基本信息；　　（2）就业管理：毕业生信息的输入；按学号、姓名、专业查询毕业生信息；修改毕业生信息；打印毕业生的基本信息；　　（3）学生管理：包括奖惩管理、住宿管理、学生信息查询修改、学籍变更等；　　（4）密码管理：用于学生及管理员的密码查看，找回密码，只有管理员有权限；　　（5）课程管理：包括课程设置、选课情况、成绩录入等；　　（6）选课：供学生进行选课使用；　　（7）成绩查询：提供给学生所修课程的成绩查询。　　根据需求分析，本系统采用自顶向下逐步求精进行分析的方法得到如图1所示的资源化管理信息系统。系统中的共享数据信息基本包括了一个学生在校期间可能用到的绝大部分数据信息，在功能设计上，除了通过统一的共享型数据信息系统、规范信息的唯一性、准确性和及时性外，还可以在功能上适应管理工作需要的功能模块图。系统共包括管理员模块、学生模块。　　图1 学生管理系统总体模块设计　　3 数据库的设计　　数据库是若干表（table），视图（view），索引（index），关键字（key）以及其它一些数据对象组成的存储应用系统的仓库。一个MIS（Management Information System）绝大多数是在 DBMS 支持下建立数据库构成的。　　3.1 数据库需求分析　　图2 数据流程图中用到的基本符号　　通过对系统数据流向的分析，得到如图3所示的数据流图。　　3 学生管理系统总体数据流程图　　3.2 数据库的概念结构设计　　（1）在获取用户对系统的需求后，确定数据对象，并对用户的需求进行综合分析归纳，形成了一个不依赖于 DBMS 的数据概念模型，即E—R（Entity-Relation）模型。　　（2）用E—R模型画出E—R 图，采用先画局部E—R图，然后将各部分E—R图汇总形成总的E—R图的方法。　　（3）对E—R图进行综合分析，去掉冗余的数据和冗余的联系。经过适当的变换后，最终得到模块的E—R图。　　根据上面的设计规划出的实体有：管理员实体，学生实体，课程实体，学籍变更记录实体，奖惩记录实体，毕业生实体。　　3.3 数据库逻辑结构设计　　把上面的数据库概念结构转化为SQL Server 2000 数据库系统支持的实际数据模型，即数据库的逻辑结构，逻辑设计的过程如图4所示：　　图4 逻辑设计的过程　　通过转换的规则，得出了关系模式。为了提高数据的可修改性，完整性和一致性，采用了关系数据的方法，尽可能简化数据存储的数据结构。　　对关系模式进行关系规范化后得出以下表及相关字段：　　（1）管理员登录关系模式：管理权限，管理员，密码。　　（2）学生登录关系模式：管理权限，学号，密码；　　（3）新生信息录入关系模式：学号，姓名，院系，专业，班级，性别，出生年月，籍贯，教师，政治面貌，研究方向，宿舍号（关键字为学号）；　　（4）学生选定课程关系模式：学号，姓名，课程编号，课程名称，班级，成绩，学分。（外键为学号、课程编号，关键字为学号、课程编号的组合）；　　（5） 学籍变更信息关系模式：学号，变更类型，具体描述（学号为外键）；　　（6）毕业生信息关系模式：学号，姓名，性别，院系，专业，综合排名，生源地，是否签约（外键为学号）；　　（7）奖励惩罚信息关系模式：学号，奖励等级，惩罚等级，具体描述（外键为学号）；　　（8）课程设置信息关系模式：课程编号，课程名称，学分，任课导师，学时，上课地点，上课时间，课程简介（关键字为课程编号）；　　4 开发工具的选择及开发过程　　根据实际需要，笔者使用了Delphi ，它是美国Broland 公司推出的开发软件，其功能非常的强大，用它来开发系统软件，可以带给很大的方便。它完全按照客户/服务器体系结构研制设计，采用面向对象技术，图形化应用开发环境，是数据库系统设计的前端开发工具，在客户/服务器结构中，Delphi 具有描述多个数据库连接与检索的功能，特别是能从多数RDBMS提取数据。　　5 本系统的特点　　本系统采用 Delphi 作为前端开发工具，用 SQL Server 2000 作为后台数据库处理，达到了界面的美观性和数据存储的高效性，系统具有以下的特点：　　（1）采用目前流行的菜单集成和下拉菜单条把所有的模块都放在一个界面中，使用户操作方便。　　（2）良好的数据安全性，系统采取了多种安全性控制机制，力图给用户创造安全的工作环境，数据的安全等。　　（3）高效性，系统能快速处理大量的数据功能并进行了相关的出错处理，这对于当今的信息时代是非常重要的。　　（4）易于扩充，本系统的设计采用标准的控件架构技术，以提高系统的开放性及可扩充性，方便以后业务的扩展和系统扩容，适应学生信息管理教育的未来需要。

一、区域经济（一）东部地区1.长江三角洲经济区（长三角经济区）：长江三角洲地区区域规划打造世界级城市群。长江三角洲经济区包括上海市、江苏省和浙江省，包括上海、南京、杭州、苏州、无锡、扬州、南通、镇江、湖州、宁波、台州、绍兴、舟山、温州、嘉兴、常州等16个地级以上城市组成的区域，区域面积21.07万平方公里。2.环渤海经济圈环渤海经济圈是指环绕着渤海全部沿岸地区及黄海部分沿岸地区所组成的广大经济区域。位于中国沿太平洋西岸的北部，是中国北部沿海的黄金海岸，在中国对外开放的沿海发展战略中，占重要地位。河北环京津国家高新技术产业带：作为环渤海经济圈中京津冀都市圈的重要组成部分。科技部批复河北建设“河北环京津国家高新技术产业带”，这是科技部批准建设的全国七大国家级高新技术产业带之一。“河北环京津国家高新技术产业带”定位为国家高新技术创新创业示范区、环渤海区域高新技术产业发展密集区、京津高新技术成果转化核心区和河北省现代产业体系建设主体区，其近期目标是，2015年建成以园区（开发区）和高新技术产业基地为主要支撑，以产业密集区为主体，各种创新要素聚集，高新技术企业密集，空间布局合理，在全国有重要影响的国家级高新技术产业带。3.江苏沿海经济区江苏沿海经济区：主要包括连云港、盐城、南通等江苏沿海地区。江苏沿海地区地处我国沿海、沿长江和沿陇海兰新线三大生产力布局主轴线交会区域，是长江三角洲的重要组成部分。在新形势下加快江苏沿海地区发展，对于长江三角洲地区产业优化升级和整体实力提升，完善全国沿海地区生产力布局，促进中西部地区发展，加强我国与中亚、欧洲和东北亚国家的交流与合作，具有重要意义。2009年6月，温家宝总理主持召开国务院常务会议，讨论并原则通过《江苏沿海地区发展规划》。4.海峡西岸经济区（海西经济区）海西经济区是以福建为主体，面对台湾，邻近港澳，范围涵盖浙江南部、广东北部和江西部分地区，与珠江三角洲和长江三角洲两个经济区衔接，依托福州、厦门、泉州、温州、汕头五大城市所形成的对外开放、协调发展、全面繁荣的经济综合体。截止目前海峡西岸经济区扩张，包括福建福州、厦门、泉州、漳州、龙岩、莆田、三明、南平、宁德以及福建周边的浙江温州、丽水、衢州、台州；江西上饶、鹰潭、抚州、赣州；广东梅州、潮州、汕头、揭阳共计20市。厦门经济特区扩大到全市。中共福建省委书记孙春兰宣布，国务院已批准厦门经济特区扩大到全市，并建立两岸区域性金融服务中心。（二）西部地区西部大开发，西部地区特指陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、四川、重庆、云南、贵州、西藏、广西、内蒙古12个省、自治区和直辖市。1.成渝经济区成渝经济区是以成都，重庆两市为中心，主要包括：重庆（市区）、成都、雅安、乐山、绵阳、德阳、眉山、遂宁、资阳、宜宾、泸州、自贡、内江、南充、广安、达州、广元、都江堰、彭州、邛崃、崇州、广汉、什邡、绵竹、江油、峨眉山、阆中、华莹、万源、简阳以及重庆的江津、合川、永川等33个不同规模、不同等级的城市。2009年7月，国家发改委在成都召开了编制工作会，会议初步商议成渝经济区区域规划将涵盖四川的15个市和重庆的31个区县，总面积是20.61万平方公里，人口9840.7万，GDP总量1.58万亿元。其中重庆除了一小时经济圈的23个区县外，还有渝东北的万州、梁平、丰都、开县、垫江、忠县、云阳和渝东南的石柱八个被纳入了成渝经济区，整个成渝经济区涉及的重庆幅员面积是1.15万，占37.56%，占重庆人口2380万，占重庆总人口的62.5%。2.重庆两江新区内陆唯一国家级新区——重庆两江。作为西部大开发战略的具体落实，2010年6月，重庆“两江新区”挂牌成立。“两江新区”是继上海浦东新区、天津滨海新区之后，我国第三个国家级新区、内陆唯一国家级新区。“两江新区”位于重庆市主城区长江以北、嘉陵江以东，包括江北区、渝北区、北碚区三个行政区部分区域，规划面积1200平方公里，其中可开发建设面积550平方公里。重庆对“两江新区”的战略定位是：立足重庆市、服务大西南、依托长江经济带、面向国内外，形成“一门户两中心三基地”，即：西部内陆地区对外开放的重要门户、长江上游地区现代商贸物流中心、长江上游地区金融中心、国家重要的现代制造业和国家高新技术产业基地、内陆国际贸易大通道和出口商品加工基地、长江上游的科技创新和科研成果产业化基地。国内陆地区首个保税港区——重庆两路寸滩保税港区。重庆两路寸滩保税港区通过国务院验收。重庆两路寸滩保税港区于2008年底由国务院批准设立，是我国内陆地区首个保税港区，也是国内第一个“水港+空港”双功能叠加的保税港区。两路寸滩保税港区主要有港口作业、空运服务、对外贸易、出口加工、商品展示、保税多式联运和金融商贸服务七大业务功能，先期将重点发展保税物流业和加工贸易。该保税港区有望成为辐射我国中西部地区的保税加工、物流中心，对推动西部地区对外贸易及外向型经济发展具有重要意义。保税港区工程总投资约100亿元，规划面积8.37平方公里，于2009年6月开工建设，其中，一期工程规划建设面积为2.67平方公里。

财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业在规划自身的财务战略时，需要结合不同方面的影响因素来进行相关的制定，这些相关因素包括以下几点：一、经济和金融环境影响　　影响财务战略规划的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。　　　二、企业内部组织结构的影响　　通常认为，对企业财务战略规划的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。　　　三、生产经营规模影响　　企业生产经营规模的大小也会影响到企业财务战略规划的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则企业的财务战略规划制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的企业财务战略规划，保证企业目标的顺利实现。

（1）、融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。（2）、股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。（3）、投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业数据化管理实施步骤方案作者：Teamface 企典　　在2020年，通过疫情的不断演变，数字化转型正在各个行业悄然进行实施。因为数据化时代的带来，也给企业带来了多样化的数据，企业管理者对数据的困惑也与日俱增，这些数据从哪里来?应该如何理解?因此数据管理系统的重要性在其中不言而喻。接下来Temaface企典就来谈一谈企业数据化管理实施步骤方案：　　1、信息化计划的执行　　信息化建设不是一蹴而就，统一的计划需要分阶段实施。 首先企业在系统建设中必须充分理解自己的业务特征是什么、需要的是什么、目标是什么。 可以从企业整体战略入手，根据自己的情况提出信息化需求。 之后，根据现在企业的规模、结构、行业特征、业务流程进行整体计划，产品的选定和实际业务相结合，如果企业不能独立制定计划，可以向专业的信息化咨询机构寻求计划。　　2、提高信息化意识　　首先，必须从管理者的信息化意识入手。 管理者在信息化建设中起着重要的推动和监督作用可以加强企业对上下信息化建设的重视和期待。 这种重视可以通过建立内容企业文化制度和开展相关的培训学习课程来实现。 一方面保证顺利进行信息化系统建设，另一方面提高员工的信息化意识，同时培养自己的信息化团队。　　3、信息化的阶段实施　　阶段性实施是实现信息化良好构建的另一重要原则，根据第二章的阶段性计划，企业信息化的发展都是从有无到有、从多到多、从多到散、散画的过程，企业需要根据整体计划进行信息化建设，过程中根据自身业务发展按部实施来构建系统。　　4、信息化实施是否顺利　　在很多情况下，信息化系统的构建需要名次，盲目追逐新东西显然是不可取的，必须着力构建，荒废和调整的成本远远超过建设成本，有时会失去。 信息化建设必须标注业务的实际发展状况，不脱离整体计划，可以进行计划阶段的更换。 例如，根据企业部门的特别需求，建立相应的信息化系统。　　综上所述，企业在实施信息化管理系统是，最主要的是规划和前期的准备，确认当前业务的适用性、可行性，使用产品的稳定性、扩展性，方案的专业性、安全性之后再去考虑建设，统一规划。

1、企业信息化现状描述及分析2、以业务为主线，信息化覆盖各业务为目标，结合信息化现状的问题和需求，编制3-5年内需要做的信息化项目；3、信息化项目实施计划。

所谓战略规划，主要是解决战略目标和战略措施的确定。从某种意义上采讲，现代物流就是传统物流的信息化，就是采用信息技术对传统物流业务进行整合、优化，达到降低成本、提高服务水平的目的。从长远来看，还要解决诸如物流与生态环境、物流与国家安全等战略问题。这些问题的解决要依赖量化的分析，因此物流信息系统应支持这些战略目标的需求。所以也可以认为信息化就是发展现代物流的核心技术，物流信息化的战略发展规划就是从科技角度发展现代物流的战略规划。一个好的物流战略信息规划要具备这样几个特点：1、全局性：尽管不能满足从总经理到操作员所有的需求，但要从中找到重点。2、前瞻性：能比今天远一步、再远一步，如何看得更远，依赖于公司的战略。3、可操作性：就是规划如何落地，这是最难的。一方面是要结合企业的实际情况，一方面是颗粒度不能太大4、全面性：就是I A T O几部分都要全。5、统一性：物流信息系统是一个整体，牵一发而动全身，要保证系统的统一性，一致性，关键是要统一大家的思路，领导大家朝着一个方向走。

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？1、品牌定位从“0”到“1”　　很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。2、品牌形象从“0”到“1”　　在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。　　至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。3、品牌记忆从“0”到“1”　　看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。

企业信息化建设规划的内容http://phenixlwd.spaces.live.com/blog/cns!6096B2A4424010B6!155.entry企业信息化建设的规划应当包括：1、企业信息化的现状分析（软、硬件及数据环境建设）2、信息化需求分析（重点的应用系统）3、信息资源规划（数据标准化建设、信息资源的整合优化、业务流程优化，到系统建模）4、企业信息化的整体解决方案（网络基础设施、数据库工程及应用软件工程）5、实施方案（实施计划、项目管理和效益分析）。希望对您有益。写报告（规划、方案类）是令许多人头疼的事。所以有网友发出这样的帖子来讨论。关于规划，除了这些具体的内容框架之外，常常有这样几个问题，可以从总体上来把握：1）报告的目的是什么？或者说报告的对象是什么人？是用于决策，用于具体操作，还是为了某种形式的沟通？……不同的目的，决定了不同的内容侧重。那些部分需要详细写，那些部分可以简略（目录中有，但内容可以简略，甚至略去）。这样可以避免写成“大全”式文件，极大地节省工作量。2）报告撰写者的角度是怎样的？比如在讨论中，论坛网友qiaodong所提出的“技术角度、企业管理角度”的区别，就非常重要。这个要和目的充分结合起来。3）报告的形式上，可以多样，可以分拆成多个文件：主文件、副文件、附录……不要一个文件囫囵装。这样有助于文件结构的清晰。由tjzhgx提出讨论的这个“大纲”，也是走了一个“大全”的路子：在这个大纲中，又有战略、管理，又有大量的技术。如果是常规企业，估计没有一个人可以从头到尾看懂这个大纲了。这是对象不明的典型错误。如果对象是决策者，那么第四部分以下的内容都是可以省略或者以单列文件形式提供。如果对象是技术人员，3.2以前是不需要的。所以最简单的处理方式，是把这个大文件分拆成两部分。表面上看来，分分拆拆都是这些东西，换汤不换药。但是在实际工作的过程中，这种形式上的问题，和工作量的分配常常有密切关联。一般而言，应该先形成单独的文件，视情况需要，再汇编在一处，作为整体的规划大纲。至于其他的一些技术性问题，可以集思广益，可以结合企业实际情况，虽然大同小异，但并不千篇一律，可以有非常大的灵活性。包括章节的次序等等（比如例子中的第11～14部分的内容，是不是可以放到第4的前后等等诸如此类……）这个东西放在这里，无论是正面、反面，可能会对大家有帮助吧。tjzhgx：企业信息化建设总体规划大纲(讨论稿)企业信息化建设总体规划大纲(讨论稿)1.前言2.摘要3.需求分析3.1企业生产经营概况3.1.1企业发展概况3.1.2生产经营特点3.1.3各个部门的业务概况及存在问题3.1.4计算机应用情况3.2企业经营目标及策略3.2.1市场需求及竞争状况分析3.2.2企业战略规划3.3企业信息化建设的需求3.3.1现行信息系统存在的问题3.3.2企业实施企业信息化建设的需求3.3.2.1对企业信息化建设的功能需求3.3.2.2对企业信息化建设的性能需求3.4企业信息化建设的约束条件3.5企业信息化建设的的目标3.5.1企业信息化建设的工程总目标3.5.2企业信息化建设的分阶段目标4.系统总体结构4.1系统总体结构设计原则4.1.1制定总体结构方案的原则4.1.2应用子系统划分指导原则4.1.3技术路线4.2企业信息化建设的体系结构4.2.1企业信息化建设的总体结构4.2.2应用系统结构4.2.3支撑系统结构4.2.4企业信息化建设总体体系结构的特点4.3信息分类编码体系5.应用系统规划设计5.1功能模型设计原则5.2信息模型的规划设计原则5.3业务流程设计原则5.4子系统设计5.4.1管理子系统设计5.4.1.1管理子系统结构和功能模型5.4.1.2管理子系统信息模型5.4.1.3管理子系统流程图？……….6.网络子系统设计6.1需求分析6.2总体方案和结构6.3网络分系统配置设计6.3.1网络设计要求6.3.2网络设计需求分析6.3.3网络子系统目标6.3.3.1设计依据6.3.3.2设计原则6.3.3.3设计目标6.4.网络系统设计方案6.4.1网络子系统布线设计6.4.2.网络安全方面的考虑6.4.2.1计算机网络系统的物理安全6.4.2.2基于操作系统的网络安全6.4.2.3网络安全的组织管理实施6.5人员配备和机房7.系统接口7.1内部接口7.1.2软件接口7.1.3硬件接口7.1.4子网间接口7.2外部接口8.数据库管理系统选型配置9.硬件应用软件配置9.1硬件配置9.1.1硬件配置原则9.1.2硬件配置方案9.2应用软件选型配置原则10.组织机构和培训计划10.1组织机构和人员配置10.2企业信息化建设项目的组织落实10.3企业信息化建设实施的培训计划11.实施步骤及计划11.1实施步骤11.2实施进度计划11.2.1一期工程阶段（日期起止）………11.2.？？期工程阶段（日期起止）12.经费概算13.经济效益分析13.1可量化经济效益分析13.2不可量化经济效益分析14 风险及防范对策

主要考虑几个方面：1、首先保障信息化规范能满足当前公司的需求。2、根据公司对成本、人力资源等基础建设的规划做好系统规划。3、根据公司对目前智能化设备、自动化、无纸化等做相应的预留规划。4、公司是否有新拓展或部分改造的规范进行规划信息系统。信息化战略规划的方法步骤从企业整合运作、提升竞争力的角度出发，站在企业全局的高度，在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略、竞争环境等多方面进手，认清其核心能力及治理中存在主要题目的基础上，进行管控模式分析，关键业务流程的优化建议。确定项目的目标，提出需求报告；通过全面、客观的分析，根据企业的信息化需求及约束条件，提出技术方案和实施方案；并在项目的整个过程之中针对性的对企业开展相关培训，以奠定企业实施信息化的思想基础和技术基础。