对标

我觉得安踏这么做很不好，它想要往高端品牌发展很正常，但是需要配货真的很不能理解

对标交流讲话稿篇1 尊敬的各位领导、老师们、同学们： 大家下午好! 在这春光明媚，草长莺飞的日子，我们相聚在邙岭路小学，隆重举行阳春采风暨图书捐赠活动。在这美好时刻，请允许我代表邙岭路小学全体师生向前来参加采风及捐赠仪式的各位领导和来宾表示最热烈的欢迎和最诚挚的感谢! 感谢洛阳市作家协会领导和洛阳文学院的作家们捐赠图书的善举，感谢你们对我校教育的关心和支持! 各位领导、各位朋友，邙岭路小学虽然地处偏远，交通不便，却并未因此远离大家的关怀。邙岭路小学的学生虽然来自全国各地，却一样感受着洛阳教育温暖的阳光。随着捐赠的图书到达我校，暖暖的关怀也到达每个师生的心间，这份温暖也将传递到每一个家庭。我们将大力开展阅读活动，努力打造书香校园，通过阅读给孩子们打开通往世界的路。各位领导、各位朋友，是你们将爱心的种子播洒到孩子的心间，是你们为孩子的成长提供了发展的平台!孩子们未来的成功里，也有你们的一份力量! 各位老师，请记住这样一个感人的时刻，记住各界朋友为邙岭路小学发展付出的努力!让我们励精图治、精诚团结，把邙岭路小学办成一所领导满意、社会满意、家长满意、学生成才的一流学校! 各位同学，请记住这样一个温暖的场景，记住叔叔阿姨们期待的目光!让我们热爱图书，好好阅读，以优异的成绩来报答社会的关爱之情!若干年后，当你们走向四面八方，当你们走向社会的各个岗位，当你们成为社会的栋梁之材，请你们记住今天，记住这温暖的笑脸，记住这亲切的关怀! 捐助是真诚的，关爱是无价的，奉献爱心，收获希望。让我们怀着感恩的心，一路携手同行! 最后，让我们以热烈的掌声再次对各位领导各位朋友的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢! 谢谢大家! 对标交流讲话稿篇2 尊敬的各位领导，各位同行： 在我发言前，王瑛老师的发言震撼全常我只能自我解嘲，几句话过渡到我的发言！呵呵！引言如下：刚刚王瑛老师为我们创设了一个诗情画意的情境，让我们沉浸其中，无比膜拜哈！但是，我坚信朴素的语言并不影响对真理的表述，下面让我和大家一起回归淡定的理想思考。 “运用情境课堂，培养学生爱听课的习惯”读书体会。情境课堂，以美陶冶学生的情操，吸引学生的注意，有效地培养学生爱听课的习惯；情境课堂，以情感染着学生的心灵，让学生从内心深处爱听课；情境课堂，以思启迪学生的智慧，让学生通过思考到达爱听课的效果。情境课堂具有独特的魅力，所以每节课我们都在努力地创设这种很容易走进学生心灵，一下子就能激发学生兴趣的情境。尤其对于一年级的学生，这种情境课堂的创设更有着不容忽视的分量。只有孩子的思维被唤醒，被激活的情境下，才能让学生全身心地去听老师的讲课，去思考，去收获！但我们不能满足学生在课堂上表现出来的一种积极的认真地学习状态，我们更应该关注这种爱听课、会听课、会学习的习惯培养！ 其实情境课堂的最直接效果就是要激发学生的学习兴趣。主流教育理念要我们尊重学生的兴趣，一直以来我深信并遵循着这个原则。但是在今年，党我再次走进一年级的孩子，再次用情境课堂带领着他们快乐地学习时，我陷入了一个更深的思考——“兴趣究竟从何而来？”兴趣仅仅是天赋或潜能的自然表现吗？即使一个具有天赋或潜能的孩子能否自我开发？或是通过后天体验、见识启发、调动出来？ 从启蒙到体验学习、延续发展、直到形成成熟的兴趣取向，这个过程不会只是一个人在参与，在这里有孩子们自身的寻找和探索，有外界环境的引导和影响，有孩子们的执着和坚持，有外界环境的陪伴和同样持之以恒的协助。所以说“兴趣”的形成，有它的“前世今生”。而我们则是促进这个过程的最有力的外界协助力量，我们任重道远，我们所要做的不仅仅是在每一节课上，创设情境，实现学生与教师，与文本之间的对话，更应该从每一个细小的环节入手，决不能有环节，没细节，真正关注学生内心的体验，让他们产生“爱听课、爱学习”的源动力——对学习的兴趣。相信这一定是一个漫长而艰苦的过程，但我们要对自己有信心，对我们的学生有信心，一定会不断地向着这个目标靠近。有句话说“梦想是用来接近的，而不是用来实现的”，我想让这句话更完满些，我们可以向着梦想无限接近！ 多少年来，我们一直固守着给学生最优异的成绩这个信念，也一直为此而努力。但最终能够成就学生的，却是一些最本质的东西，比如良好的习惯。相信在培养学生形成良好习惯的同时，我们也正在形成某种良好的习惯，证应了那句话——“在付出与收获的同时，成就别人，页成就自己。”这是一件双赢的事！ 对标交流讲话稿篇3 老师们： 班主任工作是学校工作的重要组成部分，它是班集体的领导者和组织者，是一项极具挑战性的工作。因此，在教师生涯中，没当过班主任是有缺憾的，也是不完美的。班主任工作虽然辛苦，心理压力大，但苦中有乐，苦中有甜。在学生记忆中最值得怀念、最钦佩的老师应该是班主任，希望各班主任在管理班级，做学生工作时，爱字当头，严而有度，不忘勤、细，勤勤恳恳，兢兢业业。同时，要求各班主任不要为失败找借口，要为成功找方法。只有这样，才能胜任班主任工作，才能成为一位优秀的班主任。 思考出智慧，实践出真知。班主任工作是件十分有意义且十分辛苦的事，只有掌握其工作规律后，才能做得更加科学一点、从容一点，我这里提出十要十忌，供大家工作中参考。 一、班主任要静下心来教书，以渊博的知识建立自已在学生中的威信，形成良好的班风、学风，切忌浮燥。 一个班主任，能不能深受学生爱戴、喜欢，这是做好班级工作的前提。而要受到学生的爱戴，关键在于你的学识，你学识渊博，学生会打心里敬重你、钦佩你，你说话才能有威信，学生才能跟着你走，从而形成良好的学风，良好的学风形成后，才能产生一种磨不推自转的内驱力、原动力，这个班你就好代了。 如果班主任自己不能静下心来教书，你的浮躁必然使学生们对你产生看法，会给你悄悄的起绰号，打心里不服你，学生心不悦，好学风怎能建立？好学风建不起来，班里的成绩怎能提升？ 二、班主任要潜下心来育人，以高尚的品格建立在学生中的感召力，切忌空谈。 如今的学生接受的是多媒体的教育，社会干扰因素也很大，如果班主任只是停留在表面上的空谈，并不身体力行，你在学生中就没有感召力，即说话没人听。 班主任只有潜下心来，和学生以心换心，真正做到动之以情、晓之以理、导之以行，并以自己的高尚品格辉映每一位学生的心灵，使学生真正感到班主任的无私与大爱，学生才能下决心跟定你，你才能一呼百应，把班级的工作做好，所以，班主任一定要说实话、办实事，切忌空谈。 三、班主任要学会润物无声，点点滴滴做工作，潜移默化收效果，切忌暴躁脾气。 班级工作要细水长流、润物无声。一次班会一个主题，逐步培养学生良好的学习习惯和生活习惯，使学生从勇到智，从智到仁，格物致知，造化品行。 少数班主任平时不管，班里一出现问题便大发雷霆，狠狠地教训学生，过后又撒手不管，这样的人肯定代不好班，学生也跟着班主任的性格，一遇不顺心的事就吵嘴、打架，班风怎能够好呢？ 四、班主任要从生命意义的高度上学会尊重学生人格，对所代学生一视同仁，给予后进生足够的关注和关怀，切忌偏心。 一娘生九子，九子不一样，更何况一个班的学生呢？班主任只有做到一视同仁，学会尊重生命，学会关注人生，学会尊重每一个学生的人格。给学生改正缺点留有足够的余地，不讽刺挖苦学生，学生才觉得你可亲可敬。班主任工作的最高境界是，每个学生都不愿犯错误，犯错误就觉得对不住班主任，积极主动学习，维护班集体荣誉，自觉遵守班级纪律成为学生的自觉行为，如果能达到这一境界，你工作起来就容易的多了。 五、班主任要学会培养班干部，让学生学会自我管理，切忌不信任学生。 学生是学习和活动的主体，只有把学生的主动性、积极性、创造性调动起来，班级工作才能生动活泼、虎虎生威，才能创造优秀的班集体。 班主任不可能一天24小时跟着学生，要学会让学生自主管理、自我管理，因此培养班干部的责任意识、组织能力、社交能力、合作能力和处事能力，就成为班主任工作的紧要事情。 在工作中，给学生以足够的信任，允许有一两回没把事情做好，聪明的班主任让学生轮着当干部，当然不是每个人。通过学生自我管理，使其体验主人翁意识、主体地位，自觉地形成合作共赢的向心力、凝聚力。 六、班主任要学会通过组织活动形成良好的团队精神，切忌作风懒散。 一个班作风懒散是一种腐蚀剂，好学生也会变成差学生，这十分可怕。解决这一问题的根本办法就是班主任要动脑筋、出点子，在班内组织有效的、促进学生成长的各项活动，在活动中培养集体主义，培养团队精神，形成积极向上的合力，使歪风邪气没有生存的空间，这个班才能充满生机和活力。 七、班主任要学会一把钥匙开一把锁，对症下药，过细地做好每一个学生的思想工作，切忌一刀切和一副药。 一人一性，百人百性，每个学生都有自己的个性特征。要想促进学生全面而有个性的发展，必须学会对症下药，一把钥匙开一把锁。把话说到学生的心坎上，把问题解决到关节点，学生才能心悦诚服，才能收到好的效果。因此，每位班主任要深刻了解学生的家庭情况、社会关系、交往人员、成长历程，学科短板和长项、个人爱好和追求，然后根据学生的发展潜能给学生指明发展的方向和目标，让学生主动地自觉地为自己的前途和发展学习。 在工作中，切忌一个模子培养人，不能一刀切，更不能一副药乱医人，这样做工作起不到应有的效果，甚至适得其反。 八、班主任要学会抓主要矛盾，切忌眉毛胡子一把抓。 在工作中要学会抓主要矛盾，主要矛盾解决了，次要矛盾才能迎刃而解。召开班会、布置工作切忌面面俱到，面面俱到面面都不到，面上的工作先做好三分之一，一次班会只解决一个主要问题，扎扎实实、循序渐进，才能收到好的效果。如果什么都想抓，结果什么都抓不住，所以，我们在工作中要学会找到抓手，解决核心问题和关键问题，有所失才能有所得，要懂得舍与取。凡事要审时度势，利大弊小，趋利避弊而干之，利小弊大而弃之。 九、班主任要学会与家长沟通，真心交换意见，赢得家长支持，切忌与家长对立。 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，教育好学生必须和家长形成合力，赢得家长的支持和配合，班主任要学会和家长沟通，虚心倾听家长的意见，即使家长态度不好，也不要形成对立，要有足够的耐心，滴水穿石，贵在坚持。 十、班主任要学会建立学科配套机制，和每位任课教师一起，帮助学生全面发展，切忌单干和蛮干。 班主任要积极、主动地联系课任教师，及时沟通和征求意见，一起分析教情、学情，支持课任教师工作，形成合力，共同促进学生发展，单干和蛮干会导致离心力，伤害课任教师的积极性。所以要求班主任要学会关心人、帮助人、支持人，每个课任教师干好了，班里的成绩肯定上去了，你班主任也就满意了。 对标交流讲话稿篇4 尊敬的岳西县来榜中心学校领导及老师们，大家好! 今天我们非常有幸能够迎来贵校的专家同仁们光临我校进行交流指导。在此，我谨代表枞阳县钱桥初级中学全体师生向莅临本次活动的各位领导和老师们表示最热烈的欢迎和最衷心的感谢! 钱桥初中由原石马初中、官青初中、钱塘初中三校合并而成，学校面积6万多平方米，现有33个教学班，原日新小学于20xx年9月并入，所以，钱桥初中现为一所九年一贯制学校。目前，在校学生1500余人，教职工135人，其中有多名省级、市级优秀教师和县级骨干教师、学科带头人。学校现有市、县级课题各一项，教研论文发表、获奖200余篇，创办了校刊《心.泉.桥》，创新开展二三四课堂教学模式，定期开展各类各项活动，努力用优质的教育为学生的成长、成人、成才、成功奠定基础。我校在校长陆海树一班人的带领下，收获了很多荣誉：枞阳县文明单位、枞阳县平安校园、枞阳县教育教学先进单位、青年文明号、五四红旗团委、五好关工委，钱桥镇先进基层党组织等，学校还先后被确定为：枞阳县教育教学实践基地、枞阳县新课改整体推进试点校。 尊敬的朋友们，你们今天的到来，是我校的一种荣幸，你们的指导更是我们所需要的。此次校际交流活动让我们两校的双手紧紧握在一起，我们之间共同构建了一个相互交流的平台，让两校的领导班子成员以及教师之间进一步加深了了解，增进了友谊，同时更重要的是让我们两校在此次活动的过程中得到了一次难得的相互学习交流的机会，这样的机会将有助于促进我们之间的成长与进步。 希望在这一次校际交流活动中，我们大家敞开心扉，放开畅谈，积极互动，真诚交流。希望贵校各位领导和老师们对我校的工作多提出宝贵意见，使我校在今后的工作中能够做到更好。我相信，通过此次活动，必将进一步升华我们两校之间的友谊;必将进一步推进我校的总体工作;必将进一步提高我校教育教学水平。尊敬的朋友们，希望在今后的工作中我们两校之间加大校际交流力度，共同携手并肩，与时俱进，为我省的教育事业贡献自己的力量! 最后再次欢迎并感谢来榜中心学校的领导和老师们的莅临指导，祝各位在今后的工作生活中身体健康，合家欢乐，工作顺利，万事如意!同时预祝这次校际交流活动圆满成功! 谢谢大家! 对标交流讲话稿篇5 我们现在的孩子基本上都是独生子女，说实在的，每一位家长都想把孩子培养成德才兼备的人才。我教育孩子谈不上有什么经验，我感觉整个这18年的每一天我都在关心她，想教好她。不是说这些年我有多辛苦，只是想说，我们把孩子带来这个世界上，我们就应该对他负责。 我们首先要为孩子创造一个良好的家庭氛围。如果要让我们的观点能够让她接受，需要用一种很轻松，但是有宽严相结合的方式，这个度，一定要灵活的把握好。在家里，爸爸是很善于和她沟通的，他会经常抽时间与孩子在一起很轻松地娱乐、游戏，不管他有多忙，他都会和她把游戏玩到底。有时候她爸爸工作很也累，可不管怎样辛苦，他爸爸回到家来，一定会把自己的工作情绪放到一边，陪她玩，跟她聊天，谈未来。鼓励她不断地努力进取，这样孩子就会很轻松地接受。从心理学的角度来说也是这样，良好的情绪可以使对方能够接受一些外界的灌输，或者是倾听。 这孩子从小和我们是两地分居的，我对她照顾很少，我们心里总有一种歉疚，也很心疼。我可以说不管我在不在她身边，我都是用心在和她沟通，交流。她在小的时候，我让她去练舞蹈，这是她的兴趣，我让她的兴趣和我对她的培养这个目标融合在一个焦点上。她喜欢的，我就支持她去，她在学的中间遇到了困难，遇到一些需要我们鼓励的时候，我们就帮她渡过难关，我也只能做这一点。无论她在学习还是社会实践过程中，做父母的只能给她一个精神上的支持。 我们都是普通人家的父母和孩子，孩子以后的路要靠她自己走，要在社会上有生存能力才行。尽管我们想宠她，想疼她，但是我们管不了她一辈子。今天__考进了北京大学，只能说是一个比较好的开始，这个最大最大的功劳，应该是学校和思在教育的老师， 对标交流讲话稿篇6 在省级继续医学教育项目学习班上的致辞 尊敬的各位专家、各位领导、各位同仁： 大家下午好! 和风送暖，阳光明媚。在这充满希望的美好季节，省级继续医学教育项目学习班今天在我院隆重开班，来自省内的专家教授和同仁欢聚一堂，共叙友谊，共同交流学术成果，我们很荣幸能够承担这次活动的举办和服务工作。这对于我们是一次极为珍贵的学习机会。让我们用热烈的掌声欢迎各位专家、领导，各位同仁的到来!向一贯关注、支持我院发展的各位专家、领导表示衷心的感谢! 我院是综合性国家二级甲等医院和国家爱婴医院，--医学院教学医院，是全县医、教、研中心。医院开放床位1000张，年住院病人3.5万人次，年门急诊量50万余人次。投资4.5亿元的我院新城区医院作为全县十大重点工程之一，按三级综合医院规划设计，内设病床1360张，是我院十二五期间发展建设的一项重要工程，目前工程正在紧张有序施工，全面建成启用后，将全面提升我院的综合服务能力和诊疗水平。 多年来，我院始终坚持“人才强院，科技兴院”的发展战略，坚持以学科建设为龙头，以人才培养为重点，凝心聚力，积极作为，科教和人才工作都取得了较快发展。与--医院等医疗机构建立了科研合作关系，与北京安贞医院、卫生部脑神经基地结为合作伙伴。 继续医学教育是我们医务人员在职进修教育的重要内容。多年来我院始终以全员教育为基点、以技术发展为目标、以强化管理为手段， 承担多项省、市、县继续医学教育项目，均圆满完成课时教学。他山之石可以攻玉，继续医学教育是一个取石攻玉的平台，各位专家教授将在本次活动交流平台上带来国内外消化肿瘤专业领域的最新进展动态，为大家进行精彩的学术演讲。大家通过这次难得的交流对话平台，可以就医学实践中的体会和困惑求教于专家学者，彼此之间开展真诚而务实的多视角畅谈，零距离接触。我们基层卫生技术人员可以学到更多新理论、新知识，新技术、新方法，希望大家都能珍惜这次学习机会，积极参与，力争达到融会贯通，并在以后的工作中坚持理论联系实际，学以致用。 省级继续医学教育项目安排在我院举办，这是对我院的信任和鞭策，我们一定精心策划，周密安排，热情服务，当好东道主，确保本次活动圆满成功，达到预期效果。 最后，预祝本次活动圆满成功!祝大家在培训期间学习生活愉快!谢谢! 对标交流讲话稿篇7 亲爱的同学们： 大家好!我是~~中学七年级五班的任同学，这里我向大家谈谈我的学习方法。 首先，最重要的就是多写，“好记性不如烂笔头”就是说，我们应该多写多练，哪怕是通俗易懂的一个字，一个词，一个句，或者是一个简单的算式，一道解答题，还是一个字母，一个单词，一个句式……。我们都应该不厌其烦，翻来覆去的写。“耳听千遍，不如手过一遍”这样我们就可以轻松的学习，轻松的结识一些朋友字，并且对他们都了如指掌。 其次就是用心、眼、口。朱熹曾经说过：“读书有三到：心到，眼到，口到。”心到就是说我们在学习过程中的一种态度，一种全心全意的态度;眼到就是说我们应该眼睛活跃看得见，观察的到;口到就是说口齿伶俐,口语表达能力好。我相信只要将心、眼、口齐动员，我们就会学得有趣。 学习更重要的一点就是能持之以恒，今天的事情今天做，不要明日复明日，这样就会学成一种坏习惯怠慢，所以我们要持之以恒，绝不能明日复明日。 在学习语文和政治时，我们要广泛地读一些书籍，以助我们对内容的加深理解。在学历史时，我们应该勤奋，多念多背。只要你们做到了，成绩就会卓越，历史中没有聪笨之分。在学习英语和数学时，主要还是多练多算，多写多念，不要错过每一个细节。海纳百川，有容乃大嘛!只要遇到问题就问为什么，以至搞懂为止。与此同时，我们还应该复习它们，有句谚语说：“三天不念口生，三天不练手生。”的确，所以复习也是学习的一个重要方法，千万不可小看它哦! 希望大家可以学习这种方法，或不妨试一试这种方法，我相信聪明的大家是可以的。让我们互相促进一起好好学习，天天向上吧!让我们为了美好的明天一起奋斗吧!让我们为了我们的锦绣前程一起努力吧!谢谢大家! 对标交流讲话稿篇8 各位同事： 大家好！ 感谢大家对我的支持。一个优秀的团队来自于顾客的认定和大家的认同，那么，怎么才算是一个优秀的团队呢，我个人认为需做到以下几点： 第一，同事之间要密切配合，发挥个人所长;在一团队当中，每一个成员都有其自身独特的优点和长处，比如有人做销售做得好，有人在陈列方面很有造艺，还有人善于数据统计，等等。只要大家各尽其长，相互帮助，密切配合，才能够把工作做得更好。 第二，总结经验大家一起分享;在我们平常的工作中，每一次销售过程都是一种经验，无论销售成功与否，都值得大家共同探讨，把销售经验传授给其它同事，学习借鉴成功的经验与技巧，总结分析失败的原因，吸取教训以便下次改正，大家相互学习，共同进步。 第三，同事之间要相互信任，相互激励;在一起工作难免会发生矛盾，所以需要经常的交流和沟通，相互的交换陂此的意见和建议，相互的信任和鼓励，个人的成长也是团队的成长; 任何一个团队只要做到以上三点，我相信她们一定会为企业带来更好的销售业绩，团队业绩也是个人综合能力的体现，我坚信，只有事事从团队的利益出发，与同事融洽相处，相互理解，相互学习，相互支持，那样才会为企业带来更好的业绩，个人的能力才能得到更好的锻炼和发展， 在此，我有一句话和大家分享：“大家好，才是真的好。”

服务与管理的重要。没有范文。以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项： 　　1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 　 　2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。总结的基本格式：　1、标题 　　2、正文 　 　开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 　　主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 　　结尾：分析问题，明确方向。 　 　3、落款 　　署名与日期。

对标先进工作总结 　　按照矿党委20xx年3号文件要**党支部认真组织全区党员、管理人员、核算员和办事员深入学习文件精神，扎实开展了“对标先进、承诺践诺”活动。通过立标、树标等活动的开展，摆下子自身的位置，明确了努力的目标和方向，提高了党组织和广大党员创先争优意识，有力促进了创先争优活动的深入开展。 　　 一、仔细寻标，全方位向先进看齐 　　在创先争优活动中，**党支部把目标瞄向了全矿先进基层党组织和优秀共产党员。支部利用各种会议的.机会，对先进*好的做法和成形经验进行系统的学习，结合当前正在开展的对标管理和深入开展创先争优活动实际，对现有工作目标、岗位职责进行修订、完善、提升和再造，制定出支部的新目标和新标准。经过反复对标，**党支部确定了八个方面的工作标准。即开展创先争优活动及工作目标；20xx年生产目标；*队伍建设；加强基层党组织、党员队伍和人才队伍建设；加强反腐倡廉惩治和预防腐败体系建设；积极推进和谐*建设；加强宣传思想工作、精神文明建设和企业文化建设；领导和支持工会、共青团等群众组织及职代会开展工作。 　　 二、庄严承诺，激发员工内在活力 　　“充分尊重群众，紧紧依靠群众，倾听群众呼声，反映群众意愿，关心群众疾苦，解决群众困难，多为群众办实事办好事”、 “党组织创先进、党员争优秀、群众得实惠”是**支部深化创先争优活动，对服务群众提出的工作目标和坚持的原则。通过采取问卷调查、专项座谈会议等形式，**党支部锁定了定诺意向，并向156名员工做出了庄严承诺。把员工普遍关注、急需解决、惠及全体员工的工资、福利、工作条件、生活环境改善等事项确定为承诺内容。 　　 三、扎实对标，促进*工作发展 　　在“对标先进、承诺践诺”活动中，**要求党员做到在一线指挥、工作在一线落实、问题在一线解决、作风在一线转变、成效在一线显现。党员争做岗位先锋、争创工作佳绩蔚然成风。制定了“对标先进、承诺践诺”的考核管理机制，党员创先争优活动参与率、活动主题及形式和效果、党建基础工作、群众对党员作用的认可率等五个方面对各支部的“对标”情况进行考核，保证活动的顺利实施。 　　 四、认真践诺，提高员工幸福指数 　　四月份，**党支部提出了切实为职工做三件好事。一是为职工宿舍配窗帘、二是为职工宿舍配床围子，三是为职工学习室配窗帘。现已经全部完成；另外，我支部响应矿上号召集中开展了每周为职工放映三场电影；开展“当红娘、为未婚职工征婚”活动正在进行中，得到职工们的赞同和认可。 　　通过开展 “对标先进、承诺践诺”活动，取得了明显效果：一是提高了党建工作质量和效果；二是构建了创先争优活动长效机制；三是形成了引领思路、凝心聚力、攻坚克难的良好局面。通过活动的开展和落实，形成了“人人争先”的局面，使支部工作的触角延伸到了*内的各个层面。 　　**党支部 　　20xx年6月30日 ;

各个行业的不同，有不同的要求

武汉市党政代表团先后赴大湾区、长三角先进城市考察学习之时，正是武汉处于推动发展能级跃升、动能转换的关键阶段。两次考察学习，展现出“带着任务学、带着问题学”的鲜明特点。缺什么就补什么，学什么就看什么，一路学习一路思考，是为了干得更有针对性，坚定信心干。2023武汉招商引资推介大会，外商代表专注听会。记者胡冬冬 摄学了关键在干。考察学习带来的头脑风暴，不是一下子、一会子、一阵子，而要推进转化、狠抓落实，付诸实际行动，见之于武汉高质量发展取得新突破的实际成效。干要高标准。古人说，取法乎上，得法乎中;取法乎中，得法乎下。如果标准不高，满足于“中部第一”甚至“省内第一”，就有可能滋生小进即满的心态、养成粗枝大叶的习惯，甚至错失发展良机，留下历史遗憾。上海是中国经济最发达的城市，依然紧紧对标国际一流城市、世界最高水平，奋力发展不停步。对标一流是为了成为一流。我们要向最好的学，同最高的比，以工作高标准推动发展高质干要有定力。发展需要久久为功，十年磨一剑甚至数十年磨一剑是很多先进地区共同的成功密码。起个大早不意味着能赶上早集，这方面许多城市发展的历史嗟叹也有不少。功利浮躁则难有后劲与长效，半途而废则无事可成。立足国家所需、武汉所能、未来所向，我们要更加坚定地切实把武汉科教人才优势转化为创新发展优势、把交通区位优势转化为国内国际双循环枢纽链接优势，认准了、谋定了，就保持定力，保持耐心，久久为功干到底。干要真本领。如今我们所处的发展阶段、发展环境、发展条件发生了深刻变化，过去的老观念、老套路、老办法今天已不管用、不适应。本领不足、不新、不硬，都难以驾驭新情况新问题，更不要说“无中生有”、创新突破。真抓实干是作风也是能力，本领不强也很难实起来。无论是建设武汉具有全国影响力的科技创新中心，还是加快产业转型升级、构建现代化产业体系，都需要我们有会干事、干成事的真本事。克服“本领恐慌”，我们要在学中干、干中学，不断提升能力本领，努力成为推动高质量发展的行家里手。干要作风实。好成绩都是干出来的。学了就要真抓实干，切实把先进经验转化为推动武汉工作的思路举措、实际行动，把各项决策部署一件一件抓实抓细抓到位。佛系躺平、坐而论道、大而化之等不良心态不良作风，都是抓落实的大敌。我们要闯过“动能转换”的关口，实现发展能级的跃升，非埋头苦干的踏实作风不可，非永不懈怠的精神状态不行，非一往无前的奋斗姿态做不到。6月26日，武汉召开赴上海、南京、杭州、苏州等长三角城市考察学习总结交流会，长三角城市发展经验给了武汉市各城区、各部门主要领导强烈的现场震撼和思想冲击。对标先进应该怎么干?东西湖区提出，加快网安产业聚集，大力支持应用安全、安全服务领域企业发展，争创“中国软件名园”。以“理想科学城”数字经济产业园为引爆点，打造数字技术研发策源地、数字科技成果转化基地和总部型数字经济高地。推动高水平产城融合发展:北部聚焦“网络安全和大数据+电子信息”双产业驱动，加快数字经济赋能实体经济;南部沿汉江北岸打造科创智造大走廊，实施“双百园区”建设;东部以打造金银湖——黄塘湖CBD为抓手，加快建设泛金银湖现代服务业集聚区;中部临空港新城推动高颜值生态环境与高品质公共服务作为东西湖区重点布局的项目，理想科学城项目拟建成为国内领先的全面数字化智慧园区，构建一流的算力设施、一流的数据传输技术，通过万物互联手段，实现园区人机交互的AI场景落地，打造数字化园区的标杆。项目位于武汉市临空港经济技术开发区（东西湖区）老城中心——国家级武汉吴家山海峡两岸科技产业开发园，南邻汉丹铁路，北邻革新大道、西邻七雄路，东邻临空港大道，是2023年湖北省重大项目之一。项目总占地面积650亩，建筑面积100万方，总投资65亿元。

计划

效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，缓解经济社会发展面临的能源约束和环境约束，确保实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十一五”国家节能目标，具有十分重要的意义。企业能效对标工作的实施内容总体可概括为：确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系。确定一个目标，即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标，全面开展能效对标工作，将企业“十一五”节能目标落实到企业各项能源管理工作中。建立两个数据库，即建立指标数据库和最佳节能实践库。建设三个体系，一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标管理控制体系。企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；要求真务实，力戒形式主义，力求实效。

　　精益6sigma在企业对标管理项目实施效果：　　1、精益6sigma方法应用于对标管理的背景　　某钢铁集团自推行“全员对标挖潜创新创效”工作以来，虽然节能降耗、增收创效工作取得了一定成效，但在工作开展过程中仍然存在一些问题：　　①对标改进目标不明确，重对比、轻改善，没有将发现问题落实到流程优化与操作变革上，没有形成完整的持续改进循环，致使改进措施不给力，指标提升不明显；　　②部分对标指标的提取没有与企业综合竞争力的提升有机结合，过于关注财务结果，而忽视过程管理；　　③对标管理对的是标杆、而非指标，职工对对标管理的认识和理解单纯停留在对标指标上，而没有关注对标的实质是关注更优方法、更优流程，追求目标、流程、成本、计划等绩效的精细化。　　为将“全员对标挖潜创新创效”工作向纵深推进，主动适应新常态，增强整体运营水平，公司在对标管理体系中引入精益6sigma管理方法，以运用科学的管理思想和分析方法改善生产组织中存在的缺陷，实现从定性到定量、从粗放到精益、从根据经验到依靠科学方法的转变，解决在对标过程中忽视系统和方法，在过程分析中缺乏数据积累，切实把目标管理贯彻到每一个生产经营环节，持续不断优化配置现有资源、盘活存量，提高劳动生产率，降低生产运营成本，提高顾客满意度，提升产品及服务价值。　　2、精益6sigma对标管理项目实施效果　　①以岗位6sigma控制点为载体深入落实到基层　　为使关键控制指标（工艺流程过程参数、质量特性值、重要设备精度等）实现在线的精准控制，基于对标的精益6sigma项目的实施均落实在基层岗位，90%以上的班组能运用因果图、控制图、趋势图等简单统计工具对关键指标进行监控，对异常波动情况及时采取有效措施进行纠偏，促进了操作人员对过程参数的控制，提高了现场工艺参数的管控能力。　　②提升了技术人员精细化管理的能力和素质　　通过精益6sigma对标管理项目的实施，运用统计工具分析问题、解决问题逐渐融入各级管理、技术人员的日常工作中，改变了以前工作中“粗放不精细、定性不定量”的习惯，解决问题的思路更加清晰、数据理念更加深入，解决措施治标不治本的现象逐步被翔实的数据、扎实的解决措施代替。　　③促进精细化企业文化的形成　　通过深入推进精益6sigma方法在对标管理中的运用，项目团队在改进实践过程中，对消除生产中的浪费、降低操作误差、提高产品质量进行了深层的挖掘和改进，营造了“追求又精又准的高水平目标”、“用事实和数据说话”、“持续改进”的良好氛围和习惯，有效促进了精细化企业文化的形成，为企业竞争力的不断提高，实现可持续发展打下了坚实的基础。　　④经济效益和社会效益明显提升　　经济效益：精益六西格玛项目均达到目标，项目指标提升明显。　　社会效益：精益6sigma方法在对标管理中的运用，丰富了“全员、全方位、全过程对标创新创效”的内涵，班组、车间在指标的提升过程中更加关注指标实现的全过程，通过科学确定提升目标，应用6sigma工具方法，在过程中寻找管理上、制度上、流程上的缺陷，深挖潜力，逐层分解细化，逐步优化、缩小差距，持续改进，达到了工作零缺陷要求，不仅获得了较好的经济效益，顾客满意度、产品美誉度也不断提升。

企业想要对标世界一流的管理水平，需要采取一系列的措施和策略，以下是一些具体的建议：学习借鉴一流企业的管理经验：通过学习和借鉴一流企业的管理经验，企业可以更好地了解一流企业的管理理念、管理方法、管理体系等，从而在企业自身的管理方面进行改进和提升。制定具体的管理目标和计划：企业需要制定具体的管理目标和计划，以确保企业在管理方面持续提升和改进。这包括制定可行的短期和长期管理目标，制定相应的管理计划和措施，以及建立有效的执行机制。建立完善的管理体系：企业需要建立完善的管理体系，包括组织架构、流程设计、制度建设等方面。这样可以确保企业的管理体系具有高效性、协同性、稳定性等特点，以支持企业的管理水平不断提升。培养一流的管理人才：企业需要注重培养一流的管理人才，通过提供培训、学习机会、职业发展机会等方式，吸引、留住和发展优秀的管理人才。这些管理人才可以为企业带来更先进的管理理念和管理方法，推动企业不断进步。推进数字化转型：数字化转型是当今世界一流企业的重要特征之一，企业需要推进数字化转型，应用先进的数字技术和工具来支持企业的管理和运营。这些数字化工具可以帮助企业更好地管理信息、数据、流程等方面，提高管理效率和精度。不断创新和改进：创新和改进是企业持续提升管理水平的关键。企业需要不断挖掘和发掘管理中的问题和瓶颈，寻找创新的解决方案和方法。同时，企业需要注重学习和积累经验，通过不断改进和迭代来提高管理水平。总之，想要对标世界一流的管理水平，企业需要注重学习和借鉴一流企业的管理经验，制定具体的管理目标和计划，建立完善的管理体系，培养一流的管理人才，推进数字化转型，不断创新和改进。通过这些措施和策略的实施，企业可以逐步提升自身的管理水平，走向世界一流。

　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 本文从会计视角剖析目前国有企业内部控制薄弱的表现和原因,并结合实际工作经验和体会,谈谈自己对加强企业内部控制的几点思考和建议。 　　关键词 会计视角 内部控制 同业对标 　　一、概述 　　近年来，国有企业紧紧围绕公司奋斗目标和共同愿景，积极开展同业对标评价工作，应用差异分析的方法寻找各专业板块差距所在分析原因制订对策，对提高企业管理水平、理性地指导各专业管理有着重要的作用。但是，面对内、外部环境的不断变化，如何有效整合利用内部资源，实现公司集约化和精益化发展要求，提高企业的竞争力，树立内质外形，已经成为当前一个重要课题。 　　二、企业内部控制与风险管理 　　内部控制结构包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督5个要素。内部控制涵盖企业层面控制和业务层面控制两大角度。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制，是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。 　　内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。企业应当根据有关法律法规和企业内部控制规范体系，制定本企业的内部控制制度并组织实施，同时建立内部控制的自我评价和激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。 　　风险管理的目的是要及时地发现风险、评估风险以及防范风险，并设法把因风险所带来的负面影响控制到最低程度。内部控制可以说就是企业内部采取的风险管理，应当贯穿决策、执行和监督的全过程，内部控制制度制定的主要依据是风险，在某些极端情况下甚至完全是由风险来决定。从广义上来说，风险管理涵盖了内部控制，内部控制为风险管理的一方面。 　　企业董事会或类似权力机构应当定期对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告。内部控制缺陷按不同的分类方式分为：设计缺陷与运行缺陷；财务报告内部控制缺陷与非财务报告内部控制缺陷；重大缺陷、重要缺陷与一般缺陷。一般缺陷和重要缺陷应定期报告，重大缺陷即时报告。企业对于认定的内部控制缺陷，应当制定内部控制缺陷整改方案，按规定权限和程序审批后执行；对于认定的重大缺陷，还应及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内。 　　三、国有企业内部控制和同业对标管理现状 　　目前，国有企业内部控制与风险管理中主要存在以下方面的问题。（1）是内部控制对控制环境的关注不够。我国企业主要是从会计控制的角度来规范内部控制，缺乏一个良好的内部控制环境。我国企业缺乏有效的现代企业治理机制，虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等机构，但未能真正发挥其作用。（2）对内部控制固有的局限性还未引起足够的重视。比如，不能解决管理阶层人员素质问题，不能左右政府政策或经营环境。这些方面如果没有得到较好的控制，也会直接导致内部控制的失效。（3）现有的内部控制不能控制凌驾于传统内部控制之上的风险。风险管理中过多强调传统的内部控制风险，对传统的内部控制之外的风险关注不足。加强和完善公司治理层面的内部控制是当务之急。（4）我国企业风险管理水平较低，风险管理理念不强。企业发展的总体决策在相当程度上缺乏风险管理理念，很多企业在风险控制过程中，以事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够。（5）未能建立起有效的风险管理信息系统，风险管理决策缺乏依据。 　　同业对标管理遵循标杆管理理念，结合单位生产经营实际流程和需要，采用现代信息技术，将同业对标工作与企业日常管理流程紧密结合，建立了企业生产经营管理过程的指标在线管理及绩效考核管理信息平台，并在此平台上实现了数据收集、指标生成、在线比较、实时发布、动态评估、业绩考核以及指标实时预警等功能，实现了同业对标工作在企业内部的闭环管理；同时将同业对标与企业内部绩效评价相结合，将业绩以指标的形式量化，通过对指标的综合分析进行业绩的量化考核，实现了"用指标评价企业，用业绩考核企业"的目标。该系统主要组成为六个部分，分别是：同业对标指标库管理；同业对标结果及信息发布管理；指标预警考核及现状分析；改进措施及最佳实践；计划实施及持续改进；业绩考核。实际操作中，采用正态分布或五分位法，对企业同业对标指标数据完成情况进行专业和综合管理评价，综合评价结果位于A段的单位确定为公司标杆。 　　四、内部控制与同业对标管理关系 　　针对目前国有企业内部控制与风险管理中存在的问题，应当着重加强以下方面内部控制建设。（1）加大我国企业内部控制环境关注度。高层人员必须提高内部控制和防范企业风险的意识，构建组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等内部环境子系统，明确相关的管理职能，充分发挥审计的作用，并且要灵活运用各种管理控制方法。（2）加强公司治理层面的内部控制。通过公司经营层面的内部控制和公司治理层面的内部控制结合，实现对公司风险的全面控制。（3）细化经营层面的内部控制。业务流程是企业运作的生命线，国有企业只有对各相关业务活动子系统进行认真研究和梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施，把各专业、各部门资源加以重新整合，促进企业取得最佳的集约化经营效果。（4）重视ERP系统应用下的企业内部控制建设。通过将ERP系统与企业的内部业务流程、内部管理系统有机结合，有效控制企业面临的各种风险。通过设计健全、有效运行的内部控制，促使公司的资源调控能力和管理效率得到显著提升，公司在人、财、物资源的管控能力、资源配置的有效性、管理流程的规范化、信息系统的先进性等方面同业对标完成情况，逐步达到国内外同行企业先进水平。 　　国有企业同业对标管理建立以指标设置、执行、控制、分析、调整、考核、整改全部关键点在内的闭环管理流程，在评价活动开展过程中，始终坚持以企业经济价值的稳步提升为核心目标，以同业对标为平台，层层分解落实各项同业对标指标，搭建以制度体系为保障，对标管理、稽核监控和考评预警三种评价手段为支撑，信息化平台为依托的三维评价工作模式，使之与内、外部环境变化相适应，充分发挥评价在企业经营管理中的引领作用。继续深化同业对标工作，需要进一步梳理两方面关系：一是进一步梳理同业对标之间的相互牵制关系，综合平衡各指标的相对权重，促进公司整体排名的提升。二是进一步摸索业务流程与相关指标的动因关系，将对标指标进一步分解为可操控的业务指标，梳理对标指标与业务流程的联动关系，将指标管控的切入点提前至业务前端流程，通过加强公司治理层面和经营层面内部控制，切实提高指标的可控性。根据指标横向纵向比较暴露出来的问题，国有企业应当加强风险过程监控，主要从三个方面开展，一是全面梳理和辨识经营风险和财务风险，系统分析风险因素。二是根据风险评估的结果，将发现的内部控制缺陷进行分类、排序，并制定内部控制缺陷整改方案。三是将风险控制与信息平台相融合，设定指标预警阀值，在日常工作中实时监控指标变化情况，对出现的风险及时采取控制措施，逐步完善现有业务的管控程序和规范日常工作的处理流程。 　　五、结束语 　　综上所述，从会计视角看，公司内部控制和同业对标管理是不可分割的两个部分。单纯强调企业内部控制而忽视同业对标管理无法检测公司治理层面设计与运行是否切实有效;单纯强调同业对标管理而不顾公司治理结构，将会使业绩评价体系和同业对标评价体系混乱或者浮于表面最终导致目标在实际上的丧失。因此，公司治理只有在同业对标等评价体系的具体操作下才能切实发挥有效的制衡作用，而同业对标管理只有在公司治理原则的指导下，在健全、有效的内部控制下才能成为企业管理的重要手段，通过不断的改进和提高逐步实现在公司内部取得较好的对标排名成绩和在公司外部不断占领更多的市场份额。 　　参考文献： 　　[1]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究.2007.10． 　　[2]张立民,唐松华.内部控制、公司治理与风险管理——《托普典章》为什么不能拯救托普.审计研究.2007.05.

对标管理应强化五方面工作 时间:2011-07-18 作者: 赵红 点击次数：248 7月份，集团下发了《开展行业对标提质增效活动的安排意见》，对对标管理活动进行了部署和安排。一公司根据集团要求，召开了专题会议，成立了领导小组，制定了工作方案，对指标进行讨论，在公司范围内系统全面开展对标管理工作，初步确定各要素指标及标杆值，目前此项工作正处于分析阶段。 在对标活动进入整改落实阶段前，个人建议公司针对对标管理还应加强以下五个方面工作： 一是进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团开展行业对标提质增效活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造企业要发展，对标是动力的氛围。 二是强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司将及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。 三是在抓好内部对标的同时，积极开展与同行业公司的对标工作。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。重点关注与公司规模大致相当企业的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对标的要求，在施工管理水平、创效能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比总资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利用率、资本收益率、应收账款周转率、营业增长率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。 四是加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业年度目标任务和开展的“双创”工作结合起来。下一步将进一步收集、整理、分析对标数据，为做好年度报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入成本核算、业绩考核的机制中，将对标管理指标情况作为经营管理活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。 五是全面加强企业经营管理特别是对标管理，确保全年各项工作目标的完成。建筑施工企业具有较强的季节性，我们要抓住施工的季节，精细管理，科学施工。从现在起我们要花大力气，确保各在建重点工程建设项目保质、保量、保进度完成的同时，实现精细化、规范化管理，利用对标管理，降本增效，加强管控，使所有要素指标可控在控，确保公司年度经营目标的完成。

一是精益营销方面。紧密结合市场化改革工作，着力在培育品牌、引导消费、优化提升结构和提升服务效率上下功夫、求突破，打造精益营销新模式，努力争创行业“精益营销”十佳。要努力做到“五个强化，五个实现”，即不断“强化市场导向，实现精准营销；强化品牌培育，实现价值增值；强化优化资源，实现降本增效；强化服务意识，实现顾客满意；强化消费引导，实现结构提升”。　　二是精益物流方面。围绕“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”要求，挖掘管理潜能，释放管理效能，为卷烟经营提供强有力的服务保障。加强物流对标工作，科学界定物流费用边际，确保物流费用核算口径全省统一、报表数据真实可比。扎实做好工艺测试、现场管理、对标管理、设备管理、体系建设等基础管理工作，开展精益改进项目评比、精益团队创建等活动，在争创行业“精益物流”十佳上取得突破。　　三是精益专卖方面。以专销协同、网格化管理、“APCD”市场检查工作法为抓手，细分客户、细分市场，实现市场管理由粗放化向精细化管理、由盲目式向精准式检查转变，不断提高市场监管的效率和质量，为营销环节多创造价值、营造良好市场环境。　　四是精益机关方面。从提高机关运行效率、降低运行成本两方面着手，以增进部门协同为突破点，以提高管理效率为着力点，以实现信息互通互联为支撑点，全面加强制度体系建设，逐步建立规范、高效的工作流程；抓好开源节流，推行节能减排，全面建设节约型机关；严格控制各项重点费用，强化资金运作，稳步提升资金收益；借助干部管理、岗位调整、薪酬激励、教育培训等方式，逐步释放企业人力资源红利；加强“应招尽招、真招实招”保障机制建设，逐步建立健全覆盖全面、全程控制的采购管理体系；建立发现问题、分析研判、持续改进的精益安全管理工作机制，使精益机关建设取得实质性突破。

企业的目标和重点工作必须随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，对标数据是企业做出调整决策的重要参考。因此，建立常态化对标信息管理机制，将对标管理工作日常化，是开展对标管理工作的一项重要目标。普联对标管理信息系统，是以统一的对标指标体系为基础，以对标模型（自我对标、竞争对手对标、行业标杆对标）为核心，以业务流程为支撑，以分析、考核为目标，通过建立服务于企业自身特点的对标管理指标体系，围绕企业战略、生产经营、KPI、流程、关键业务点等多种对标维度，实现对标管理的数据收集、选取标杆、对标实践、对标分析、对标考核、持续改进的循环往复、螺旋上升的过程。系统能够支持集团、矿（厂）、区队（部门）、班组等多级对标层级，通过建立企业动态标准库，提供包括赢利能力、成本控制、生产经营和技术经济指标等多个维度的对标分析，推进对标管理形成“规范化、精细化、信息化”，是煤炭企业持续推动和改进管理水平的有效工具和对标信息支撑平台。

对标对表的意思是对比标杆找差距，对比表格抓落实。所谓对标，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。而对表就是抓落实，确保各项改革落到实处、见到实效。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，对标就是通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理的步骤：1、筛标。确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。2、寻标。确定标杆对象对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。3、定标。确定对标改善项目对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。定标是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对企业未来经营发展产生重大影响。以上内容参考：百度百科‐对标管理

“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对标就是对标同行产品的性能成本价值效果等优势，考虑自己这行要不要学习别人的。或者受到别人的启发，研发出更好的成本更优的产品。其实就是同行找差距，找标杆。

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。如何在对标过程中保持创新？对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

主要目标：以尤总 细管理对标年讲话”为纲领，以实现科学发展为目标，以提升企业核心竞争力，获取最佳劳动效率和经济效益为主要任务，找寻自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施。对标活动工作步骤内容：1．对标活动开展准备阶段。成立财务科对标组织机构，制定实施方案和考核办法。2、外出学习。通过收集行业各项指标数据，确定对标企业，向标杆企业学习先进管理方法，为开展对标工作打下坚实基础。 3、制定措施及对标方案。针对确定的对标指标，制定切实可行的措施和方案，保证对标工作的顺利进行。 4、对标活动实际运行阶段。

　　端正态度　明确动机　　——关于对标管理之我见一　　在国家局统一部署下，烟草行业全面开展对标管理活动，无疑对全行业广泛形成学习先进、赶超先进的良好工作氛围，推进企业管理上水平有着极其重要的作用。　　所谓对标管理，就是指在经营管理上有特色、有创新、有成效的标杆企业面前，对照那些好思路、好做法、好经验，从中汲取营养，检讨自己的不足，提炼其精髓，予以发扬光大。在标杆企业的带动下，解放思想，开动脑子，扬长避短，大力推动企业管理水平的提升。　　作者认为当前在开展对标管理活动之中，作为一般企业，端正学习态度，明确对标动机，是至关重要的。思想认识到位，就会在活动中自觉对照标杆，寻找自己工作之不足，瞄准改进工作的突破口，把握学习的切入点，才能在对标管理过程不走弯路。　　对标管理，必须抛弃固步自封意识。在标杆企业面前，一定要抱着谦虚诚恳的学习态度。要知道，一个新时代下涌现出来的标杆企业，是经过艰苦卓绝奋斗，是多少人用血汗换来的。这些标杆企业凝结着科学的管理经验、优秀的企业文化底蕴和深厚的时代精神，具有鲜明的榜样、导向和旗帜作用。如果我们妄自菲薄，夜郎自大，势必一叶障目，固步自封，难于深入进去，更是学不到真经。因此，开展对标管理活动首要的是抛弃固步自封的思想意识，从而扫清对标管理的各种思想障碍，以便更好地明确方向，拓宽学习的途径，达到对标管理应有的效果。骄傲使人落后，谦虚使人进步，是做人做事，也是对标管理应该始终不可忘记的信条。　　对标管理，必须坚持科学的方法论。在整个对标管理活动中是邯郸学步，亦步亦趋，还是用科学的态度，掌握正确的方法，从中学习标杆的精神、作风、管理经验，这不仅是学习的方法论问题，更要紧的反映了对标管理的学习态度和基本动机。学习态度和动机对头了，才能灵活应用适合本单位、本企业实际的学习方法，真正学到实质、学到要害、学到关键。　　对标管理，必须脚踏实地的求实作风。脚踏实地是我们党一贯坚持的工作作风，在对标管理活动之中坚持这一作风，是我们学习标杆企业应该具备的起码的学风。坚持脚踏实地，就是把标杆企业和自己企业的实际紧密结合起来；坚持脚踏实地，就能在标杆企业面前看到自己的差距；坚持脚踏实地，就会在学习中不搞形式主义，不搞面子工程，不搞自欺欺人的虚假做法，力求学真经、学真功夫。　　对标管理的核心在于学　　——关于对标管理之我见二　　开展对标管理活动，目的是通过对标管理，提升烟草企业整体管理水平，确保烟草法规、方针、政策真正落实到每个烟草企业之中，推动以“严格规范　，富有效率，充满活力”为目标的烟草经济又快又好方向发展。如果我们经过积极努力，全行业企业整体水平都像标杆企业一样，提升到一个崭新的水平，我们的目标就会变成现实。这一战略目标给烟草企业对标管理活动提出了新的命题、新的任务和学习要求。因此，对标管理的核心在于学，讲到了问题的要害。　　对标管理，强活力学习标杆的精神。学习标杆的时代精神，是对标管理活动的根本，是推进自我发展的强大活力。在学习中，一定要头脑清楚，要用科学的观点、深邃的视角、严谨的学风、高度的概括，把标杆单位的精神实质学到手。要明白，标杆精神尽管只是那么一二十个字，但是它具有十分重要的价值内涵，是标杆单位用心血换来的，尊重它、崇尚它、学习它、消化它，是一个及其复杂而严肃的事情，不可以只是口号喊的震天响，落不到实处，形成空对空的不良局面。　　对标管理，谋发展学习标杆的创新思维。大凡能在前进的洪流中取得耀眼的成绩，得到社会的认可的标杆单位，他们一个共同的显著特点，就是面对困难，不畏艰险，发扬改革创新精神，不断地由一个胜利走向一个新的胜利，这是新时代标杆单位的鲜明特色。要使对标管理活动取得成效，我们必须学会标杆单位那种科学的创新思维方式，提升创新能力，坚持用创新手段和创新的途径，排除工作中的难点、冷静处理社会热点，从而推动经济和各项工作又快又好发展、跨越式的前进。　　对标管理，求效率学习标杆的经营理念。学习标杆的经营理念，是对标管理活动的一个及其重要的方面，它关乎着对标管理的本质要求。标杆单位先进经营理念的形成，是他们把行业的法规、方针、政策与行业、企业实际紧密结合的结晶，绝不是造出来的，他反映了行业经营的一般规律，更具有企业发展的特殊规律。因此，在对标管理中学习标杆的经营理念，一定要紧紧把握自己企业的经营基础、经营环境、经营政策、经营方式等等，找到学习的突破口，使经营理念　　更加适合自己企业的实际。只有真正学到好的先进的经营管理理念，我们发展的效率就会得到极大地提升，企业经营的质量得到改善。　　对标管理，上水平学习标杆的先进管理模式。管理模式的好坏，直接关系这一个企业的生存、发展和壮大。我们对标，注意从实际出发，探索标杆单位管理模式的先进性，启发自己调整结构，强化机制体制的创新，加大完善管理模式的力度，进一步严格规范经营行为，确保在对标中促进管理上水平。　　对标管理要突出行业特色　　——关于对标管理之我见三　　对标管理，是现代化企业管理的一种新的模式。作为烟草行业如何把对标管理活动深入扎实开展下去，取得显著成效，推动“严格规范，富有成效，充满活力”烟草经济发展，作者以为对标管理不能一般泛泛的走过场，应该突出烟草行业特色。　　烟草行业的对标管理，要明确一个基本原则，那就是紧紧围绕建设“严格规范，富有成效，充满活力”烟草经济这个总目标。凡是有利于这一总目标的就旗帜鲜明地支持、学习、消化和深化，凡是不利于这一总目标的绝不能被动的牵着鼻子走，偏离前进的方向。在具体实践过程中，一定要注意把握好以下几个方面，使对标管理具有鲜明的行业特色。　　始终突出烟草行业的共同价值观。“两个至上”是这些年来烟草行业经过认真实践，科学总结、深刻提炼出来的烟草行业共同价值观。这就告诉我们对标管理，做到突出行业特点，必须坚持共同高举烟草行业的这面旗帜。我们讲对标，能否坚持“两个至上”，无疑是关乎烟草企业的根本方向问题，只有用科学发展的态度正确处理国家利益和消费者利益之间关系，维护“两个至上”，我们的对标才会走上正确的轨迹。　　时刻坚持体现专卖法规的基本精神。作为烟草企业，无论是工业企业还是商业企业，对标管理有一条红线，是不能逾越的，那就是自觉贯彻专卖法规，体现专卖政策。在对标中一切行动都要从体现、贯彻、落实专卖法规政策为生命线，这一点是不能随意动摇的。动摇了、偏离了、背离了烟草专卖法规的基本精神，企业就失去了本质要求，严重时会走上犯罪的道路，是十分危险的。既就是获得较高企业效益，也只能是短暂的，没有生命力的。　　坚持贯穿烟草行业职业道德准则。在现代企业管理的时代，不论企业经营规模的大小，效益的高低，坚持贯彻行业职业道德是一项带有长远性、战略性、基础性的工作。对标管理，不仅要看到标杆的表面的东西，更要紧的是看到企业深层次的思想文化建设。企业文化底蕴是构建企业发展的思想基础、精神动力。因此，在对标中应从员工的日常行为中找到我们学习的最本质的东西。其中一个硬指标、硬道理，就是坚持贯彻烟草行业行业职业道德准则，规范人、约束人、形成企业的凝聚力、向心力、战斗力。　　对标管理关键在于吸收消化　　——关于对标管理之我见四　　对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。作者认为当前开展的对标管理活动，必须把工作的重点放在消化吸收上。在吸收消化中应注意“三个反对，三个提倡”。　　反对生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。过去我们党在革命和建设过程中吃了不少生搬硬套的苦处。今天在对标管理中旗帜鲜明地反对生搬硬套的学习方法是有着一定的现实意义和指导作用。这就要求企业管理者在对标时，发扬无产阶级关于“扬弃”哲学观点，对照自己，发扬标杆的长处，摈弃自己的不足，使对标活动按照事物发展的规律办事。　　反对亦步亦趋，提倡创新赶超。凡是在对标中亦步亦趋，照猫画虎，只能说明对标在做样子，走过场，没有下真功夫。这种做法至少反映了应当彻底扫除的三种精神境界。一是懒汉思想作祟，怕麻烦，不求进取；二是不懂得对标管理的意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。既然要反对亦步亦趋，那就必须大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中赶超，让对标管理富有新的活力。　　反对刻意攀比，提倡学以致用。一些人往往在对标中，不是持虚心求学的态度，而是刻意攀比，有的竟然对别人横挑鼻子竖挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一叶障目。对于这种态度和做法，我们一定要去严肃的批评，帮助他们回到正确的思想路线上来。真正树立起谦虚谨慎的学风，认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。因此，提倡学以致用势在必行，大势所趋，只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去，方能取得实实在在的学习效果。

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。 第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。 第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。

　　对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。　　第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。　　第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。　　第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。　　第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。　　我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。　　此外，在通过对标向先进企业学习的同时，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。　　企业对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应对标工作的实施内容，分阶段开展对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；求真务实，力力求实效　　对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

哈哈,这个这两年较流行成本对标就是与同行业先进企业进行成本项目数据的比较,找出差距原因,进而制定措施,实现降本增效....对企业是有好处,但也有不利的地方益处:新兴企业能很快找到问题的所在,降成本进行提高了市场竞争力,弊端:对先进企业来说,有的数据可能被泄露....再说,对标需要政府部门或行业内强势企业来主导,否则,各自设防,流于形式,不会起到预期效果的...个人见解,不知是否有用?

　　所谓对标指标，就是以相对先进的指标值作为管理目标的设定值。　　所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

主要是针对性的管理措施！很有用！

对标对表下一句是看齐追随。

一、含义不同：“对标”，很容易理解，对比标杆、标尺找自身差距，对照标准查不足。“对标”归来须“对表”，对标先进、追赶先进要有实实在在的行动。二、要求不同：“对表”，要求言行一致，校准自己的思想和行动，自觉地站在党和国家大局上想问题、办事情，坚定地在政治上思想上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。关键要对照三张表（对照“课程表”强化学习，对照“任务表”超前谋划，对照“时间表”狠抓落实），切实在强化学习、 谋划工作、狠抓落实上下功夫。三、目的不同：对表，对的是“新时代”这个时间表；对标，对的是“高质量发展”这个坐标系。对表对标，意味着“看齐”，意味着“完善提升”，意味着“快干、实干、会干”。终极目标就是对照当初找的标杆、定的工作表，夺取全面胜利的最后一面红旗。这就是我们的路线图，不动摇，不分岔，坚定一心，走华山一条。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。参考资料来源：百度百科-对标管理

转载以下资料供参考 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。 对标管理步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标管理的步骤：1、第一步：制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。2、第二步：建立对标团队。团队的结构取决于范围的大小、公司的大小、预算、流程和环境。其次是对团队成员进行基准测试程序、分析工具和技术、沟通技巧、公司背景和系统方面的培训。3、第三步：有专人负责目标的实施过程，可以极大地激发他们的责任感，提高实施效率。除了领导能力，基准测试团队还应该具备分析、程序和图书馆/计算机搜索技能，最好是3到5个人。参考资料来源：百度百科-对标管理

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。对标管理通常分为4种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障 　　（一）成立组织机构，切实加强领导 　　为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。 　　（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制 　　每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。 　　二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础 　　对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。 　　三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展 　　（一）明确目标 　　对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。 　　（二）确定指标 　　对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。 　　（三）分解责任 　　对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。 　　（四）突出重点 　　为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。 　　四、把握关键，细化措施，健全对标理预警机制 　　（一）规范成本核算基础，合理调整不可比因素，保证对标口径的一致性和数据的科学性 　　对标的前提是成本核算基础一致、会计账目规范。为此，在实际操作中：一是确定对标标准时，一定要遵循统一标准、口径可比的原则，以集团公司会计核算办法为标准，对成本费用的核算办法、列支科目进行规范，凡核算口径不一致的单位要进行调整，在晋东区域内部实现统一。二是对于一些大的不可比因素，应进行合理调整，尽可能还原为可比真实水平。比如：在地质条件方面，对突出矿井或比照突出矿井管理的单位，对其千米钻机、瓦斯抽放等方面的专项投入要予以考虑，单独测算；对矿井涌水量大、防治水专项投入较大的单位，要合理测算后下达对标指标。再如，晋东各矿的安全费提取标准不一致，低保煤影响收入等因素不同，也要进行适度调整，使对标标准更具有可比性。 　　（二）注重日常管理，认真收集资料 　　将日常考核融入到对标管理中，明确了对标管理主要考核指标，重点从产量进尺、劳动效率、材料消耗、用电指标、回收复用，修旧利废等进行考核。做到五个结合，即：对标工作要与生产经营任务相结合，与落实各级岗位责任制相结合，与队组核算相结合，与绩效考核相结合，与管理创新相结合。从上到下做到了对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益追求最大化。 　　（三）建立对标管理指标的月度统计制度和预警提示机制 　　每月晋东公司和各矿都要安排专人就对标指标进行统计汇总、分析对照，编写分析报告。对于指标出现重大异常时，发出提示预警，有关部门启动预警分析程序，找出差异原因。 　　五、注重效果评价，严格绩效考核，确保对标管理收到预期效果 　　（一）建立细致、量化的效果评价制度 　　每年末要对一年来实施对标管理的整体情况进行效果评价，回顾总结成绩经验，反思查找差距不足，充分评估分析，周而复始，长期坚持。做到对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益最大化，真正反映对标管理成果，建立长效运行机制，持续改善提升管理。对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；对处于行业水平与对标指标之间的指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；对低于对标指标的指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与对标指标水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。 　　（二）制订配套激励政策，严格对标指标的绩效考核 　　建立对标管理的月度例会通报、季度分析研讨、半年总结梳理，年度排名总评的动态运行机制。对标管理指标要与具体的考核办法相挂钩，纳入晋东公司月度考核例会，以正面激励为主的考核政策。每月末通过晋东网站、考核例会等载体对统计指标进行通报，加大关注力度。每季度末召开专题例会进行分析研讨，查找问题差距，制订改进措施。年度进行总排名，对年度总打分排队以及单项指标好的单位给予重奖，对工作开展不力、指标完成不好、排名最后的单位进行通报批评和经济处罚，以保证对标管理的落实执行。 　　（三）公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估 　　将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。 　　总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段只有紧紧围绕集团公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。

就是抄袭别的公司

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标（Against external direct product competitor）。 对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三种，行业或功能对标（Against external functional practices of industry leadership）。 公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标（Against generic process）。 有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。我国现阶段将对标分为五种类型较实用 现在一般将对标划分为企业内部对标(Internal Benchmarking)、竞争对标(Competitive Benchmarking)和功能/通用对标(Functional / Generic Benchmarking)等（见上图），其中内部对标、同行业非同市场对标比较容易推行，对国内龙头或强势企业来讲，国际综合对标尤为重要，比如中石油、宝钢、中移动等企业。Ⅱ 按对标的重点分类可以分为战略对标、产品对标、过程对标、管理对标。 第一种、战略对标 从总体上关注企业的发展，通过明确和改进公司战略，提高企业的战略运作水平。战略性比较分析需要收集各对标企业的财务、市场状况的指标进行相关分析，从而提出自己的最优规划。 这种对标事实上是分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。这种对标的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而过程对标和管理对标是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。 第二种、产品对标 产品对标的重点是产品层次，它首先确定竞争对手或相关企业的某种产品作为对标标的，然后进行分解、测绘、研究，找出自己的产品所不具备的优点。通过逆向工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本，与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。 产品对标是一种采用最早、应用最广泛的对标。 第三种、过程对标 即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等。通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的对标。例如：营销对标、生产管理对白标、人力资源对标对标等。过程对标比产品对标更深入、更复杂。 第四种、管理对标 即通过与领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，寻找这些企业的关键成功因素，进而学习赶超。这种对标超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作。

对比本公司和其他公司的差距，做出让公司上升的相应对策。根据搜狐网查询到，所谓对标管理员干的工作就是，对比本公司和其他公司的差距，作出对策来管理公司，让公司成为行业内的顶尖。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较，分析，判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业的良性循环过程。

1、对标释义：对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。2、内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。3、竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。4、行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。5、与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

一、什么是对标？　　对标就是对比标杆找差距，推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。二、对标的意义　　对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。三、对标的理念　　所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。四、对标工作的主要步骤　　(一)制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。　　(二)建立对标团队。矿业公司对标办公室设在检化中心，分管领导为总工程师，对标涉及的单位、部室有：露天采矿场、井下采矿场、选矿厂、机电车间、储运中心、检化中心、生产计划部、安全环保部、财务部、地质测量部、机动能源部、人力资源部等相关工作人员。　　(三)制定对标实施方案，成立攻关小组，并确保“一标一案”;四个关键指标由矿业公司相关部室联合二级单位制定相关方案，其他指标由各二级单位自行制定相关方案;　　(四)对标工作检查，矿业公司每季度会对各单位及相关部室的对标工作进行检查，尤其是“一标一案”的进展情况，指导攻关小组下一步的工作方向　　(五)持续进行对标管理。由于标杆企业本身也会继续发展，所以矿业公司在减少与标杆企业的差距时，需时常注意各项数据的有效性，并保证实时更新，所以持续开展标管理工作也是一个只要开始就没有结束的过程。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。

对标指的是对标管理，属于OA办公系统的一类，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。对标就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。扩展资料：步骤：第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。参考资料来源：百度百科-对标管理

烟草在线专稿 引：所谓的对标管理，就是通过指标数据的对比设定标杆，发现自身问题、克服困难、解决问题和提升工作效率和自身素质的一个过程。对标是持续改进工作方法、挖掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成绩、提升竞争实力等方面的重要手段。深度推进对标工作，要不断完善对标工作机制，加强对标过程控制，实施奖惩考核。作为一名烟草专卖一线市管员，该如何开展好对标管理工作，我认为应从以下几个方面入手： 一、强化宣传和培训，在思想上要让员工认识到开展对标管理的意义。 大家都知道思想是行动的先导，只有让员工充分认识到对标管理的作用和重要意义，掌握开展对标管理工作的方式和方法，大家才能积极参与到对标工作中去。行业要千方百计，利用各种形式，广泛宣传对标工作在现代企业管理中的作用和效果，使干部、职工对对标工作的意义和重要性有更深的理解和认识，增强全员参与意识，让每一个员工都明白为什么对标，实现从“要我对标”到“我要对标”的转变，从而积极主动参与、认真负责执行，全员开展对标工作。可采取多种措施进行培训，外聘专家、组织内部经验交流、内训师培训、外购课本自学等方法，使员工了解和掌握对标工作的方式方法，提升运用对标工具的能力，实现从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，从而达到预期目的，取得实在成效，提升对标管理水平。 二、解决指标数据，如何对标？ 指标包括创优指标、对标指标、绩效目标以及行业年度重点工作融为一体，形成一套规范的三合一指标体系。结合部门工作职责、主要任务，将管理流程、操作过程、各项指标形成过程，形成独立的对标指标体系。根据员工的工作岗位、工作性质、工作方法、工作业绩、工作效率等建立各异的对标指标体系。各种对标指标体系设置相应的对标目标值、完成值和奋斗值，原则上目标值对应绩效目标、完成值对应创优指标、奋斗值对应对标指标，针对指标的三种阶段采取不同的奖惩方法，在保证完成目标值的情况下，鼓励员工争先创优。学习先进，赶超先进。当上级对标工作的要求及任务、重点工作出现调整与变化时，要及时实行动态调整指标的方针，标杆的设定也及时做出了相应地调整，如：结合自身的实际情况，设制了多重标杆，与预算指标对标。当对标指标改进措施实施完成后，要及时分析对标指标的变化程度，科学调整对标指标的目标值、完成值和奋斗值，始终保持对标指标体系是企业、部门、岗位的近期重点工作，设置相应目标进行对标。标杆要结合自身工作科学选取，标杆太高会使员工自暴自弃、缺乏动力，标杆太低会使员工沾沾自喜、挖掘不出最大潜力。因此，选取标杆时，要扩宽视野，立足行业内部，放眼行业外部。 三、领导要亲力亲为，建立健全对标管理工作工作机制。 对标要建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；要建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等；要建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；要建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，注重查资料和看效果，注重实效。领导要亲自挂帅，责任到人、明确时间进度、强调实施效果等保障方案顺利实施；建立“月度控制、季度总结、半年评价、年度奖惩”的分析总结制度，及时调整对标工作方向，始终与上级对标工作、单位重点工作保持一致。强化对标工作过程控制、痕迹化管理；要与管理创新相结合，以管理创新为动力，助力对标工作上水平；要与日常工作相结合，以对标活动为手段，提升工作质量、管理水平。 四、对标管理工作要层层分解、责任到人。 分解目标是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。在进行指标分解时可采用指令式和协商式相结合方式进行，按照管理层次的纵向分解和职能部门的横向分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，一级一级的分解下去，直到明确的岗位指标、时间进度、工作措施，形成环环相扣的连锁机制，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。实行全员参与、齐抓共管的良好工作氛围，确保各项工作措施落到实处。 对标是建设行业管理的有效手段，是提升企业竞争实力、优化工作流程、改善管理的重要保障，同时也是一项大局性、长期性、系统性的工作，只要我们深刻认识到开展对标工作的意义、掌握运用对标工具的技能、技巧，对标工作就能深入每个员工的心中，就会全面、系统、深入推进发展，取得预期效果。

转载以下资料供参考对标管理步骤一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

　　对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。下面是我整理的企业如何进行对标管理，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 　　对标管理的基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。 　　“对标”管理的分类 　　“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。 　　实施“对标”管理的步骤 　　第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。 　　第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。 　　第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。 　　第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。 　　第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。 　　“对标”管理的关键 　　对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。 　　实施“对标”管理对企业的作用 　　对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。 　　“对标”管理中应注意的问题 　　企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。 　　对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。 　　建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。 　　我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距,光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的`功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。 　　扩展资料： 对标管理在作业区成本管理中的运用 　　一、作业区成本管理现状 　　当前是油田战略发展的关键阶段，要充分发挥财务管理在企业生产运行中的核心作用，必须解放思想，将成本指标管理的控制点前移，促进经营向生产延伸，从成本发生源头提高工作的针对性和有效性，积极应对各种风险与挑战。客观审视作业区实际，为实现作业区科学发展、和谐发展，对财务管理工作提出了新的更高要求，主要体现在：一方面，生产经营形势的发展变化，制约着作业区的成本控制。作业区投产运行近50年，部分地面设施设备超期使用，高负荷运行，使得这些设施设备的腐蚀老化问题日益突出。目前,作业区有各类容器300多台，使用20年以上的占43.8%。各类油气水管线2000余千米，使用20年以上的占24%。尤其是南八联合站采暖系统，自1985年投产以来，仅更换过部分腐蚀严重的管线，目前整套管网、站内阀门老化腐蚀严重，严重影响冬季安全生产，急需更新。不仅增加了日常生产管理难度,同时也是制约作业区成本控制的一个不可忽视的问题。另一方面，周边环境因素的深刻影响，加大了成本控制难度。作业区地理环境复杂，周围村屯散户较多，盗油、盗电、盗水、盗土、盗气、偷盗井站配件以及破坏油田设施现象十分猖獗，是油田生产设施遭受破坏重灾区。由于外力破坏、盗油、窃电等原因，造成变压器烧毁,电缆破坏，油水井设备被盗，使控制维修成本难度加大。 　　二、对标管理在作业区成本管理中的重要性 　　（一）对标管理的内涵及范畴 　　对标管理起源于20世纪70年代的美国公司，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。作业区对标管理是指作业区之间的横向对标工作，也可延伸到队与队、班组与班组之间的纵向对标工作。作业区为提高精细管理水平，对照推进单位经济发展的要求，对照各单位的先进经验，对本单位的控制费用在深化、细化、具体化的基础上进行对比分析，确定标杆，通过完善相关规章制度和加强内部管理，达到标杆或超越标杆的实践活动。 　　（二）对标管理的作用 　　近年来，作业区面对着刚性成本支出逐年增加，可控成本日益紧张的局势，需要攻坚克难，深化生产经营分析，挖掘成本控制潜力，加强关键要素控制，向内部管理要效益，创新管理，实施全方位立体化的对标管理体系。以“科学对标、细化管理、深入查找、比学赶超、持续提升”为主题，本着全员参与、标杆推广、协调组织、长效管理的原则，全面推进对标管理工作。通过标杆单位的确立及其先进管理经验的推广，对比差距找准经营管理中的短板，查缺补漏，制定符合实际生产情况的行之有效的调控措施，精细化管理，有利于作业区经营管理的全面提升。对标管理的基础指标确定，有助于修订完善预算指标基础数据，对于预算的编制、执行、分析及调整提供可靠数据来源。全面推进对标管理，建立从组织机构、制度、流程、评价、考核的完整对标体系，将对标评价有效融入企业的业绩考核，能够有效激励员工的积极主动性。 　　三、对标管理在作业区成本管理中的应用 　　（一）建立作业区对标管理的组织机构 　　将对标管理分为四个层面进行控制： 　　（1）决策层。成立对标管理领导小组，按照“逐级负责、分级包保”的原则和分管职责范围进行责任包保，具体负责本业务对标管理的组织、领导、协调和监督考核工作。 　　（2）执行层。包括机关管理人员、地工队相关管理人员、基层队队长，根据成本运行规律和生产过程中的实际情况，完成对各单项费用的指标分解工作，通过对标分析查找不足，制定整改措施，并对具体执行情况进行全过程、全方位的把握。 　　（3）操作层。将管理指标分解到岗位和个人，严格执行对标管理工作的规章制度。 　　（4）监督层。由作业区领导及财务、物资、纪检等人员组成，主要负责对标管理工作的监督和检查。 　　（二）完善管理体系，科学制定对标基准值 　　作业区从高效开发、精细管理、节能挖潜方面入手，完善《第一作业区对标管理实施细则》，按不同岗位确定对标标准，分设生产管理、安全管理、油田开发、经营管理、修旧创效、党群工作和环境卫生等七个对标基准面，各对标基准面又根据单位性质细分为采油系统、集输系统和保障系统，确定了效益类和管理类共21个小项对标指标，根据各基层站、队的生产规模按定额配比及各项设备使用年限，综合相关非管理因素，设立各项指标的对标基准值。建立横向对标四条线，即与往年最好成绩对标，与其他作业区对标，基层队之间对标，班组之间对标四条线。形成了以作业区全面预算成本分解指标为标杆，按分解指标完成的比例高低，公平、公正开展对标的良好氛围。纵向对标建立管理指标四级分解制，即作业区领导向机关单项管理人员分解、机关向基层小队分解、基层小队向班组分解、班组向岗位人员分解。通过严格掌控生产过程各级材料消耗关键点，使成本控制的主体落实到生产一线的每一名员工，形成了层层传递压力、层层分解指标的“一条龙”对标管理体系。 　　（三）实施动态对标，强化过程控制 　　作业区紧紧抓住影响成本的关键指标和因素，坚持关键费用重点对标，吨油操作成本、单井、站耗材、检泵率、吨液耗电、吨液耗气、注聚单耗等对标指标提高比例分值，加大考核力度。建立“月度对标、季度跟踪、年终评价”的动态对标控制体系。每月召开一次对标管理分析会，分析升降原因，研究对策，落实措施。季度及时跟踪评估改进措施，检验工作成果，循序渐进地完善对标管理机制。年度按照同类可比、同类先进的原则，进行分类分析、综合评价和奖励考核，保证了成本对标管理的顺利进行。 　　四、作业区对标管理的具体办法及成效 　　（一）制度管理定标杆 　　井站材料类别多，涉及面广，为全面对比成本支出点，分析原因，查找不足，整改提高，作业区针对消耗部位、机采井用料、机泵配件等六个类别进行对标管理。对标管理过程中，作业区清醒认识到导致井站材料费用增加的原因主要是机采井用料、机泵配件、电料、后场建设等四个方面。坚持“三保一控”的原则，即保安全生产、保平稳运行、保三牌队建设，控制其他非生产支出。保安全生产。主要针对影响安全生产的汽车配件、电力问题（如破头电缆、控制箱）等进行了维护和更换。保平稳运行。主要针对影响生产运行的机采井用料、机泵配件和南八联脱水器吊挂进行了投入。保三牌队建设。为创建油田公司三牌队，加强三基工作增加了投入，解决了基层队的自行车库和料棚。 　　（二）技术升级比标杆 　　作业区重点把握了耗电量大的注水系统、集输系统，通过技术手段与管理指标相结合的方式，科学组织对标。通过对比标杆，学习标杆，在4座注水站应用JPLUS—2000型高效节能润滑油添加剂，年累计节电量将达到77.5万千瓦时。在两座注水站两台注水机组应用前置喂液泵技术，对比单耗下降0.8千瓦时/立方米，日节电6336千瓦时。对新南八注水站3台注水泵应用注水泵减级技术，降低注水泵能耗，日节电量3600千瓦时，年累计节电131.4万千瓦时。通过使用胶皮联轴器代替铁质联轴器，降低了噪音、振动，减少对机泵的机械冲击，延长了电机泵的使用寿命，年节约电量4.38万千瓦时。优化运行降低能耗。通过夏季常温输送、冬季降温输送的办法，中转站掺水泵年度运行减少6台次，年节电35.2万千瓦时。优先运行性能好的注水泵，减少单耗，对于单耗比较高的注水泵采取备用的措施，共优化运行注水泵3台次，年节电33.67万千瓦时。优化注水泵运行参数，监测相关数据，绘制出单台机组性能曲线图，摸索机泵性能最佳工况点，从而达到节电目的。以新南八注水岗2#注水泵（型号为DF220-160×11）为例，注水单耗下降0.4千瓦时/立方米，日节电4852千瓦时。 　　（三）管理创效超标杆 　　作业区严格按照用水计划，科学编制，合理运行，按表计量、按月考核，实现节水控水目标。控制聚驱清水使用量，在保证生产前提下将南二东开发区85口注聚井改为使用使用污水稀释母液，使聚驱清水用量下降到248.43万吨。控制冷却水消耗量，坚持按环境的温度分配月度指标，冬季冷却水只补不换，夏季必须运行冷却塔，并部分更换冷却水，减少冷却水消耗5120吨。控制生活用水使用，坚持按队里员工的人数进行分配，规范管理。治理跑冒滴漏，对地下管网按队分片、定期巡检，避免因管理不当造成浪费。治理偷盗清水，实施属地管理，谁使用谁管理，杜绝盗水现象的发生。通过上述措施，实现年度节余清水6万吨。 　　（四）自主创新超标杆 　　作业区两座水驱站在夏季实施低温集输，实施150口井，年度节约天然气55万立方米。冬季开展降温输送，对于作业区所有的11座中转站的掺水出站温度实施“一站一制”管理，单井回油温度实施“一井一制”方法进行管理，针对不同情况采取不同温度，从而降低天然气消耗，节约天然气20万立方米。以“有据、有序、有效、有责”为原则，实施“以查促质，保质限量”的管理方法，优化热洗周期，提高生产管理运行效率，平均热洗周期延长18天。试行全天连续洗井方法，减少热洗泵启泵次数，控制无效提温时间，降低热洗炉热能消耗，年度节约天然气消耗32万立方米。通过以上三项管理办法累计节气107万立方米。 　　（五）精细管理超标杆 　　近年来，注水井细分工作量逐年增加，由2008年的每年18口增加到现在的58口。作业区合理安排调整工作量，今年，对维护性作业注水井直接进行细分调整共16口井，避免了由于二次作业造成的成本支出，节约费用40万元。油井措施少实施55口井，少增油2.2吨，通过精细调整加强管理，作业区注水量减少78.37万方，产液量减少52.86万吨，对比规划超产2000吨，连续11年实现原油超产，累积超产原油21.9万吨。各项开发指标在全厂对标中排在前列。作业区实施了“四清三到位四把关”分级管理法，明确各级监督岗位内容与责任。通过加大保修期内检泵井监督力度，挽回经济损失100万元。强化小修井现场监督力度，节省了作业成本15万元。 　　（六）作业区对标管理存在的不足及构想 　　通过深入开展作业区对标管理，控制了成本上升势头，进一步找准存在问题，巩固优势、弥补短板，深化生产经营分析，加强关键要素控制，推进效益综合挖潜，变动成本控制成效显著，开发成本上升势头也有效缓解。 　　（1）对标管理指标的精细度及全面性有待提高。目前作业区对标管理工作仍处于初期阶段，需要不断地摸索经验，逐步调整对标管理指标的合理性、准确度、精细度及全面性，将对标管理贯彻落实到整个生产经营范畴内，充分利用对标指标分析，找出同级管理差距，奖前惩后，把对标管理工作深入生产、深入基层。 　　（2）对标管理指标的横向对比数据准确性有待提高。目前作业区对标管理工作主要以作业区纵向的生产及成本指标为重点，在横向数据的取得中不能保证数据的合理性，现阶段横向数据的取得基本来源于各单位上报的报表数据，未能真实反映生产经营的真实状况，同时由于实际发生与结算间的时间差难免出现预估费用的不准确性，而且各作业区间综合考虑相关非管理因素时尺度无法统一，需要横向对比作业区间对标指标时多与业务人员沟通，真正做到“走出去、请进来”，总结先进的管理经验，提炼出适合自己的管理措施，从而在根本上实现对标管理的意义。作业区要坚持“服务基层需求、完善管理标准、持续改进升级”三项原则，紧密围绕“油田开发、生产管理、安全环保”三项重点工作，将“干在平时、注重维护”的理念贯穿生产管理全过程，以促进高效运行为手段，以提升对标管理工作标准为目标，进一步提升全员责任意识、标准意识，加强各单位的特色管理、精细管理，为实现作业区有序、平稳、安全、和谐发展打牢坚实的管理基础。 　　对标管理对提升企业管理的作用 　　一、对于对标管理的基本认识 　　对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要就是通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，这种管理方式对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。对此，笔者就针对相关的问题展开了分析。 　　对于企业的发展来说，重要的就是要明确管理的目标，进而更加有针对性的开展各项管理工作，促进企业经济效益的提升和不断发展。而在近年来企业管理的过程中就出现了“对标管理”的理念，所谓“对标管理”也就是说在企业的管理活动中要确立先进的或者是行业内的一个标杆，进而寻找其中的差距的问题，这样一来就把企业的发展和行业内的佼佼者联系起来，作为总的发展方向。当然，除了进行相关的外部比较之外，在企业的内部也可以推行对标管理，确立企业内部的具体标杆，从而实现科学化地管理，向着更好的标准出发。在企业的管理中，有了相对明确的管理目标，这样一来也就有了相应的参照物，可以在相应的管理环节上进行规划，制定相应的发展策略。 　　当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。对此，也就产生了两种管理理念，一种是“对标管理”，另外一种就是“对照管理”，对于这两种管理理念来说，它都是通过对比分析研究，结合企业发展的现状进行的管理，对于对标管理来说，他就会把已经制定出来的相应规章制度，和员工的具体情况进行一一比较，是参照着管理表进行的，同时做好相应的记录和分析。而对于对照管理来说，他就更进一步的对管理提出了要求，是在进行管理的过程中，通过比较和对照，在工作预期目标和现实目标之间的对照，寻求其中出现的偏差，发现问题并解决问题。从而确定其对照和比较的是否合理科学。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是最佳的管理方案，通过这些最优化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式： 　　第一、推行内部的对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。 　　第二，开展有效的竞争，实现管理。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在的，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。 　　第三，行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的困难，这就需要我们对于同一行业但是分属不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。 　　二、对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析 　　前面我们已经对对标管理进行了相关的分析和阐述，那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢?通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢?对比，笔者进行了相关的分析，其中发现并总结了以下几点： 　　(一)通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。 　　(二)明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。 　　(三)为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。 　　(四)提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对标管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。 　　(五)优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建议，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。 　　总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，MBA、CEO必读12篇及EMBA等商科教育，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程.。 所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

对标管理的原理是企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，进行查漏补缺，取长补短。对标管理的意义是确定相关的战略计划和具体的目标计划；激发员工的积极性；提高管理效率和提供了可比或重要的参考数据等。一、对标管理的具体原理对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆于企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与万自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。“三对”理念：即对标管理、对表管理、对照管理。“三对”理念创新地通过对上化标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。二、对标管理的意义（1）通过科学有效的对标管理，有利于企业确定相关的战略计划和具体的目标计划。对标管理作为一种比较分析的管理模式，通过分析行业内的成功标准，可以指导企业未来战略的制定和具体发展目标的规划，可以作为企业战略规划和具体管理的有效依据，使企业管理更具针对性和可比性。（2）对标管理有利干明确管理目标，激发员工的积极性。对标管理是一个宏观和具体的分析和比较。在这种比较中，不仅可以认识到相关的差距，还可以在具体的管理活动中明确管理目标和发展方向，然后通过设定具体的目标来教育员工，使他们能够朝着正确的方向和科学的标准前进，实现改进和自我完善。（3）对标管理有利于优化管理流程，提高管理效率。对标管理可以为企业管理提出建议，然后通过模型分析和数据比较，制定相应的管理政策，通过比较在人员结构安排、工作流程设计和管理考核监督等方面寻求改进和调整，从而实现更优化的管理，提高管理效率。（4）对标管理为企业管理提供了可比或重要的参考数据。收集大量数据进行分析是不可避免的，这不仅是外部企业的信息收集和分析，也是本公司的相关信息。通过这些收集到的信息和数据，不仅可以搞清楚行业内的发展和管理情况，还可以搞清楚所处的位置和相应的状态，从而为整个企业的管理提供科学的数据。对标管理的分类：1、内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。2、竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。3、行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。4、与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。对标管理通常分为4种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。拓展资料：对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标管理的步骤：1、第一步：制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。2、第二步：建立对标团队。团队的结构取决于范围的大小、公司的大小、预算、流程和环境。其次是对团队成员进行基准测试程序、分析工具和技术、沟通技巧、公司背景和系统方面的培训。3、第三步：有专人负责目标的实施过程，可以极大地激发他们的责任感，提高实施效率。除了领导能力，基准测试团队还应该具备分析、程序和图书馆/计算机搜索技能，最好是3到5个人。参考资料来源：百度百科-对标管理

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标管理的步骤：1、第一步：制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。2、第二步：建立对标团队。团队的结构取决于范围的大小、公司的大小、预算、流程和环境。其次是对团队成员进行基准测试程序、分析工具和技术、沟通技巧、公司背景和系统方面的培训。3、第三步：有专人负责目标的实施过程，可以极大地激发他们的责任感，提高实施效率。除了领导能力，基准测试团队还应该具备分析、程序和图书馆/计算机搜索技能，最好是3到5个人。参考资料来源：百度百科-对标管理

“十二五”期间，结合基础管理建设工程实施，中国石油在所属油气田、炼油化工、管道、工程技术服务及生产服务企业全面启动了能效水平对标活动。不同业务能效对标的重点及方式包括以下内容。（1）油气田业务：选择高含水、浅层开发、气田运行、常规油田、稠油开发、低渗透、气田净化、煤层气开采等8个同类对标组进行试点，重点是对比指标、分析差距、制定措施。其中，对比指标应注重在生产状况相似可比的条件下进行数据比较，分析差距应注重在管理技术相对可能的条件下分析查找原因，制定措施应注重在生产现场适度可行的条件下实施方案引导。（2）炼化业务：重点是结合能量系统优化技术的推广应用，积极推行国际先进通行的能效诊断评估方法，以国内外同行业先进水平为标杆，持续开展企业自身纵向对标和企业之间横向对标。（3）销售业务：重点是建立完善用能指标评价考核体系，强化能源消耗定额管理，落实针对加油站、油库等的节能措施。（4）天然气管道业务：重点是优化管网运行和强化耗能设备管理，在实施节能监测的基础上，全面开展输油（气）站点及重点设备的评比活动。（5）工程技术服务业务：重点是强化钻井生产组织管理，加强柴油消耗的定额管理和监控，不断提高工程技术的用能水平。（6）工程建设业务：重点是强化设计源头管理，加强相关节能设计指标的对比分析，依据国家有关规定做好可行性研究和初步设计节能篇的编制，从源头上把好节能关。（7）装备制造业务：重点是加强各项生产能源消耗管理，开展与国内外同行业的产品单耗对比分析，确立标杆和赶超目标。同时应重点加强节能产品的开发和改进研究，提高产品的节能水平。（8）矿区服务业务：重点是开展节能示范区的建设，通过节能示范区的标杆效应，带动矿区服务业务整体节能水平的提高。

企业实施对标管理应注意的问题如下。①内査指标数据要准先找准本企业要进行对比的指标数值，以便在此基础上确定对标内容和方向，找出本企业与先进企业的差距，进行梳理、分析。②先进指标方向要明确先进指标有三层次：国际先进、国内先进和国内平均先进，企业开展对标管理时，应掌握该指标的各层次先进值，有针对性地开展对比工作。③对比指标基准要统一对比指标要具有可比性、可操作性、先进性，需要对指标进行修正，统一基线等。

对标管理实施细则是指在企业或组织中制定出来的一套具体的操作规范，用于指导和规范对标管理的具体实施过程。对标管理是指通过与行业内先进企业或组织进行比较，找出差距并进行改进，以提高企业或组织的绩效和竞争力。实施细则就是在对标管理过程中具体要遵循的步骤、方法和措施。在实施细则中，会包括对标的范围和目标的确定、对标的方法和工具的选择、对标数据的收集和分析、对标结果的评估和对策的制定等。通过制定和执行对标管理实施细则，可以帮助企业或组织更加系统地进行对标管理，提高对标的效果和效率。

一、要以精益化管理提升持续提高效率。地方国有重点企业要将推动各重点领域的精益化管理提升作为对标行动的重要内容，不断优化有利于提高效率的要素，剔除低效无效环节，推动企业管理持续迈向精益化。二、要以深化内部改革持续增强活力。“十四五”期间各中央企业和地方国有重点企业要进一步明确总部职能定位，加大授权放权力度。三、以强化创新驱动持续提升价值。在“十四五”时期要鼓励创新，通过创新体制机制，创新方法手段，加快形成系统完备、科学规范、运行高效的具有中国特色的现代国有企业管理体系。同时，中大咨询认为要通过加强管理，促进改革和创新不断深化，切实提升国有经济的竞争力、影响力和控制力。

通常来讲，按照对标对象选取的来源划分，可以将对标管理划分为内部对标管理和外部对标管理。1．内部对标管理内部对标管理，顾名思义，是在企业内部开展的一项管理工作。内部对标管理主要包括纵向和横向两个方面：纵向是指企业就相关指标数据与往年同期数据进行比较，分析原因缩短差距；横向是指公司内部各个部门同一阶段的相关指标数据进行比较，不断选定优秀部门为标杆，其他部门通过学习缩短差距、赶超先进。2．外部对标管理外部对标管理（竞争性对标管理）相对于内部对标管理而言，标杆对象的选择更加广泛，它是与企业外部的标杆对象在管理经营等方面进行详细的对比分析，从而找出自身不足，并且通过学习标杆企业的优秀管理方法来提升自身综合竞争力，实现自身的不断完善。

如何开展安全生产标准化对标管理工作（1）组织学习培训：各类人员分层次培训，全员学习贯彻符合本企业类别的安全生产标准化评审标准。其中，要重点培训有关人员。可采取“请进来，派出去”的形式，对少数专业人员进行专业培训，培养企业自己的骨干力量，以便对本企业内部的领导、员工进行培训。（2）部门职能分解：根据规定，结合实际，做好部门、人员职能分解。在理解《考核评级标准》的基础上，按“分级管理、分线负责”的原则对各单位（部门）进行明确分工，明确各自所承担的项目。（3）成立领导小组：成立考评领导小组，提供人力、物资资源。厂长、经理任组长，生产主管任副组长；各单位、部门、工会领导为成员。各单位成立相应考评组，主要领导任组长，成员有专业人员、安全员和工会代表。（4）全面排查评价：全面开展排查，摸清企业现有安全状况水平。以机械行业为例：首先要将设备设施台账建立清楚。对照《考核评级标准》，将基础管理、设备设施、作业环境与职业健康三部分内容，分5个专业（75个检查表）在本单位内部进行全面排查；找出现存的全部问题或不符合条项，掌握本企业的安全状况处于什么水平。其他行业对照标准进行。（5）确定等级目标：确定企业建立安全生产标准化的等级目标。根据企业安全现状水平，分析整改所需工作量的大小、技术的难易程度、所需资金的保证程度和一把手的重视程度等因素，来确定建立哪一级安全生产标准化企业的目标。（6）编制整改计划：依据确定的目标，针对排查问题，制定整改计划。按确定的目标，制定整改措施计划表。内容要包含（序号/存在问题/目标值/资金/责任部门/责任人/完成期限/完成日期）等。（7）落实整改计划：加强领导，落实整改措施计划，确保目标实现。特别是一把手，要加强领导，确定达到目标的时间，确定对各单位完成目标值的奖罚办法；要严格管理，严格考核、奖罚兑现，确保目标实现。（8）专业考评整改：成立考评组，提供资源保障，做好自评准备。各单位整改措施计划完成后，企业要成立专业考评组。明确组长、副组长及各专业考评人员。制订考评计划，统一考评方法，确定考评时间表，实施全方位的现场评价；要对照《考核评级标准》初步评分。对存在的问题，各单位制订整改计划表，限期整改。（9）企业正式自评：考评组进行自评，整理有关资料，编写自评报告。企业要制定正式自评计划表，确定对各单位的考评时间。召开考评首次会议；宣布考评组成员、分工及考评计划；按照《考核评级标准》进行现场检查、考核评分。各专业组汇集考评情况，召开未次会议，考评组长宣布自评结果。（10）企业申请复评：申请复评，配合工作。企业根据自评结果，整理、规范自评和评审申请的有关材料，按照《考核评级办法》中的有关要求，向安监局评审机构提出书面评审申请。在评审前和评审过程中，企业要做好与评审机构的配合工作。评审时，考评组将以企业在创建安全生产标准化过程中是否“领导重视，机构健全，制度完善，管理有效”作为主线，考核其综合效果并作为问题分析的主要依据。（11）持续改进：达标后，由省安监局颁发“安全生产标准化企业”牌匾和证书。企业通过评审达标后至少每年进行一次自评，将自评报告上报安监部门，三年后申请延期复审。

制定战略地图，设计平衡积分卡。

国家电网公司对标管理办法所称对标管理是指通过“树标杆”“找数据”“找差距”“补短板”。根据查询相关信息，显示将企业经营指标和管理实践与国内一流企业、内外部同类单位持续不断创新过程开展对比分析，科学确定标杆，查找短板差距，学习借鉴现代化管理理论和先进实践经验，不断追求管理提升，实现企业不断创新超越的过程。

2023年对标管理工作计划篇1 本人加入xx这个大家庭已经近三年了，期间为公司付出了很多辛劳和汗水，有过困惑，受过委屈，但是更多的，却是收获和成长。三年来，本人在公司总经理xxx的领导下，在全体同事的关怀下逐渐成长为一个领导信任，同事认可的仓管员。同时也让我认识到只要勤勤恳恳的用心去做好每件事，便一定会获得收获。 一、坚持执行仓库管理员 规章制度 。 仓库管理员的工作无需那么多复杂的技术要求，看似平凡却却又不那么的平凡，且不说日常工作琐碎和繁杂，当当是坚持就让这份工作充满了挑战。 1、坚持收货原则，对产品质量不达标的产品坚决做到不签收不入库。例如：x月份由我去验收的xx特殊教育学校的15个文件柜，当场发现货物有破损情况且属于三无产品，在第一时间回报领导后未予签收。 2、坚持物尽其用原则，根据具体情况合理利用废旧料，例如：x月份从xx（地方）拆除下来速印机配件“理想小举人切刀组件”在咨询技术员确认可用后将其出售到xx光明中学；xx教育局xx（项目名称）项目验收后剩余的材料，也在日常工作中合理用出一部分。 3、坚持出货发货原则，在严格执行产品先进先出法的`同时严格执行货物出库流程，即坚决凭手续齐全的提货清单发放物品，并及时录入xx财务软件之中。 4、坚持执行仓库产品退、换货原则。对不符合公司要求的材料及时通知商务退回供货商。例如：xx学校的松下专用采访话筒不符合客户要求；xx教育局的智能手表，存在质量问题；xx教育局剩余下来的线材及时退回了xx及xx公司等；xx学校的avh mc-200鹅颈式广播话筒应客户要求换成了avhmc-100鹅颈式广播话筒;对xx医院的oki5150打印机主板进行更换。 5、坚持按照公司的返修流程（见附表一）执行返修工作。 6、坚持按照物流发货流程表严格执行每次物流发放工作。 二、积极组织开展公司文娱活动 为了充分调动公司员工工作积极性，活化工作氛围，提高工作效率二至四月份分别组织了6次爬山活动；七月份组织了游泳活动；八月份组织了内蒙古旅游活动；十月份组织了包场看电影活动。 三、20xx年工作计划 1、注重形象，积极参加公司组织的各种活动，每天保持朝气蓬勃的精神面貌面对工作，努力提高自己的学习能力和业务能力，更好的完成公司下达的工作任务。 2、加强对库存物品的清点工作，定期对库存货物进行盘点避免物品存放时间过长，提醒相关部门对呆滞物品进行及时处理。 3、强化仓储能力，对仓库产品的分类摆放和保管工作进行改善，避免仓库物品堆放位置紧缺的现象出现，并对所有物品做到标识清晰、明确，提升仓储数据的准确性。 4、认真做好公司每一次活动的策划工作，争取在公司计划活动内做到低耗高效，用最少的资金开展最高质的活动内容。 来年，我必将在今年的工作基础之上继续努力，取长补短，以脚踏实地工作态度，尽职尽责地做好本职工作，努力高效高质的完成领导交办的一切工作任务。 2023年对标管理工作计划篇2 一、做好固定资产管理，确保固定资产管理准确 加强固定资产管理，一是认真总结和吸取公司固定资产管理的以往经验，在总结经验的基础上不断完善，二是对公司固定资产进行盘点，准确统计固定资产数量、种类;确保固定资产数量的准确性;三是根据公司关于固定资产使用的规章制度，严格固定资产的管理和使用。 二、控制日常资金管理，提倡勤俭节约 勤俭节约是中华民族的额有两传统，也是企业发展壮大的重要保障，因此，无论企业发展到何种规模，都必须加强勤俭节约，只有勤俭节约才能更好为企业效益的夯实基础，具体而言，要不断加强日常管理成本的控制，一是在日常办公中，加强办公物品的管理，倡导勤俭节约，如：结合各部门实际情况对办公用品实行定量定期发放制、办公用品包干制等，此外还要大力提倡纸张双面复印，随手关闭电源等，养成良好的习惯，采购过程中严格询价制度，比价制度，物美价廉，三是积极组织勤俭节约的各种活动，通过一些活动的开展，提高全员的勤俭节约意识，从我做起，从自身做起。 三、加强制度的常规化，强化监督力度 制度制定后，重在执行，要做到令行禁止，就必须要有执行和监督这两把利剑，奖罚分明，这样才能确保有实效性。结合公司员工的着装要求，每日定期检查，每周定期通报，对凡事没有按照公司规定要求佩戴工牌，统一服装的员工，给予相应的处罚，同时对于着装整齐，工牌佩戴完整的员工及部门给予定期通报，纳入年度综合考评和个人评优的重要的内容。 四、大力开展卫生运动，营造良好卫生环境 良好的卫生环境能够让员工感到身心舒畅，员工工作的积极性也会更高，反之则亦然，没有良好的卫生环境，员工的工作心情和工作质量也必然会受到影响，同时，整体的环境卫生也代表着公司企业的对外形象，因此，注重公司卫生环境的管理意义重大，针对目前卫生管理存在的问题，在未来的工作中，一是要建立和完善卫生管理制度，明确卫生管理职责，以部门为单位，部门负责任人为主要第一责任，全面负责本部门的卫生管理，同时制定《公司工务环境评比》细则，对于部门卫生环境进行定期和非定期的检查，通报检查结果并公布，二是要全面开展禁烟活动，在公共区域内不准吸烟，设立必要的吸烟区，对于乱扔烟头的现象，发现一次，通报一次，处罚一次，同时，开展警示活动，对由于乱扔烟头引发的事故进行宣传，警钟长鸣，让员工认识到“烟头虽小，后患无穷”。 五、严格工厂仓库管理，加强安保力量提升 工程仓库管理是一项系统性的工程，涉及的内容杂细，因此，要做好仓库管理，确保仓库管理更加科学，避免工程仓库丢货或装货数量不对等情况的发生，首先就要强化仓库人员工作的责任心，培养仓库人员的工作的敬业心，强化管理的力度;其次，要利用必要的经济杠杆，建立必要的经济处罚制和激励制，调动仓库人员工作的主动能动性和激情;最后，要强化安全保卫力度，在安全保卫过程中，一方面增加要增派安保人员力量。针对目前，4个保安都在二楼工厂，一楼办公区仓库没有保安的现状，可增加1-2名保安人员，充实保安力量，也可将现有4名保安编成2组，一、二楼各2名，轮替实施24小时巡逻，在巡逻中，要确定巡逻重点区域，对重点区域要做到实时巡逻，做好巡逻交接班记录，另一方面，要加大巡逻设备的现代化配备，如：完善监控设备，增加监控点等。 2023年对标管理工作计划篇3 为了切实搞好公司的社会治安综合管理工作，维护公司全体员工的权益，创造一个良好的环境，防止和杜绝人身伤害、集体、个人财产损失等事故的发生，经公司社会治安综合治理委员会的研究，特制定本制度。 1、健全综治领导机构和工作队伍，每年根据公司领导人员和机构调整，重新组建、调整综治领导成员及职责。公司的党委书记必须担任综合治理领导小组组长，副书记和工会主席必须担任副组长，办公室主任必须担任综合治理办公室主任，办公室、政工部、工会、工资、计生等部室的人员是综合治理委员会的成员。 2、定期召开专题会议研究综合治理。通过召开党委会议、行政会议、支委会及支部大会等，在这些会议上研究综合治理工作方案，布置和检查综合治理具体工作，开展综合治理方面教育。 3、加强与所在辖区公安派出所等机关联系，进行警民共建。 4、聘请局法律顾问处的同志定期到公司做法制报告、讲座，定期召开法制教育主题会，定期出版法制教育板报，定期对公司员工进行法制教育宣传。 5、定期与各支部签定综合治理责任状，明确责任与义务。 6、安全防范工作落实到位，做到落实责任人，备齐各种物品，制定好防范措施，定期进行安全防范检查，检查公司内的安全隐患，做到隐患随检随除，化学物品的灭火器材必需按规定定期更新。 7、加强公司机关及矿区周边环境的整治。注意协调与公司机关及矿区周边各单位的关系，发现公司机关及矿区周边有影响公司正常秩序的不安全隐患，及时向相关部门汇报并配合相关部门做好整顿工作。 8、落实“不放心人”转化工作。定期进行“不放心人”情况统计，定期进行“不放心人”帮教，定期进行“不放心人”帮教转化经验交流。 9、依照有关规定加强公司外来人员管理，加强对公司流动人口计划生育管理。加强矛盾纠纷的发现、排查与调解。坚决把矛盾与隐患消除在萌芽状态。 10、各单位、各部室要抓好责任范围内综合治理工作。关锁好各办公室和库房的门窗，保管好公私贵重物品。 11、库房、档案室等地方必须安放灭火器，防止触电起火等事故发生，做到人人懂“五防”知识，消除各类不安全隐患。 12、对机关重要部门加固防护窗栏和防盗门，防止偷盗案件发生，以避免给公司造成经济损失。 13、经常对门卫进行社会治安综合治理教育，提高警惕，加强安全防范意识，自觉做好安全保卫工作。 14、门卫室要强化门卫的职责，加强封闭管理，严格人员出入，严格外来人员进出登记，对公司的物资进出要严格检查，加强巡逻，确保公司员工人身和财产安全。 15、门卫坚持24小时值班制度，机关下班以后门卫值班人员要对办公楼周围进行安全检查，防止各类意外事故发生。 2023年对标管理工作计划篇4 为建立健全符合我镇社会发展水平的慢性病管理系统，对城乡居民的慢性病实施干预措施，减少主要健康危险因素暴露，有效预防和控制高血压、糖尿病等慢性病，贯彻落实好《国家基本公共卫生服务规范》及上级有关部门要求，结合我镇实际情况，特制定本计划： 一、居民健康档案管理 1、摸清辖区内居民总户数和总人口数。 2、为辖区内居民建立健康档案，在20__年建档率30%的基础上，今年要求完成80%，力争100%。 3、通过建档，掌握0~36个月儿童、孕产妇、高血压、2型糖尿病、重性精神病以及65岁以上老年人基数，并实行分类指导和管理。 4、按照规范化管理要求，妥善记录、整理、保存、上报并及时更新各种数据资料。 二、65岁以上老年人健康管理 1、摸清辖区内65岁以上老年人基数，各卫生所要登记、造册、保留基数并上报卫生院汇总。 2、为65岁以上老年人每年进行一次健康体检，并做好记录20__年慢性病管理工作计划5篇20__年慢性病管理工作计划5篇。 3、为65岁以上老年人每年进行一次免费血糖化验，并做好记录。 4、通过入户调查，建立健康档案，要求开展村建档率达到95%以上，力争100%，并达到规范化管理。 三、高血压病患者健康管理(共青团工作计划) 1、建立35岁以上人群首诊测血压制度，及时筛查和发现高血压病人，要求35岁以上人群首诊测血压比例达到95%以上。 2、建立35岁以上高血压患者登记册，实行分类管理，要求开展村建档率均要达到95%以上，力争100%。 3、对35岁以上高血压患者每年进行一次健康体检和免费血糖化验。 4、对于明确诊断的高血压患者每三个月上门随访一次，特殊患者根据病情及时随访，做好随访记录并及时更新档案内容，不得缺项漏项 5、认真学习服务规范，掌握慢病患者的健康指导、行为干预等健康知识，合理对患者进行干预指导。 6、按照规范化管理要求，妥善记录、整理、保存、上报并及时更新各种数据资料20__年慢性病管理工作计划5篇工作计划。 四、2型糖尿病患者健康管理 1、摸清和掌握辖区内2型糖尿病患者的基数。 2、建立2型糖尿病患者登记册，实行分类管理，并上报、汇总要求开展村建档率均要达到95%以上，力争100%。 3、对2型糖尿病患者每年进行一次健康体检和免费血糖化验。 2023年对标管理工作计划篇5 为进一步做好慢病健康管理服务项目工作，进步慢病的管理率和规范管理率，更好地保障人民群众的身体健康，根据《国家基本公共卫生服务管理规范》结合我中心的实际情况，特制定20xx年慢病工作计划。 一、工作目标 扎实展开慢性病综合防控工作。高血压和糖尿病登记建档率达70%以上，规范化管理率达80%以上，控制率30%以上；建立自我管理小组并规范展开自我管理活动覆盖率达30%以上；门诊35岁以上救治测血压覆盖率100%，慢病监测报告率达95%以上，纳进管理的高血压和糖尿病患者健康体检率达95%以上，高危人群主动监测和核心指标监测覆盖率100%。 （一）高血压工作目标 1、发现并登记高血压患者800余名； 2、对最少700名以上的患者进行规范化管理，其血压控制率≥60%； 3、发现并最少登记高危人群100名； 4、高危人群每一年最少测血压1次的比例达50%； 5、高危人群的干预有记录及效果评价； 6、35岁以上居民每一年最少测1次血压的比例达60%； 7、居民高血压防治知识知晓率达60%。 （二）糖尿病工作目标 1、发现并最少登记糖尿病患者240名； 2、最少对其中200名糖尿病患者进行规范化管理，血糖控制率达60%； 3、发现并登记高危人群30名，每一年最少测1次血糖的比例达40%； 4、高危人群防治知识知晓率达60%； 5、对高危人群和普通人群进行健康教育有记录和效果评价； 6、居民糖尿病防治知识知晓率达50%。 二、主要内容和工作任务 1、高危人群发现和干预：进一步加强门诊35岁以上救治测血压登记制度，门诊测血压覆盖率100%，测血压登记率达100%，测血压信息和慢病患者救治信息利用率95%以上；以社区、村卫生室为单位，完成辖区内慢病高危人群主动监测和核心指标监测工作，及时发现高血压和糖尿病患者，早管理、早控制。 2、患者管理：高血压和糖尿病患者登记建档率达70%以上，建卡率100%；随访服务以门诊随访为主，进户随访为辅，认真做好已建档慢病患者的常规管理，每一年提供很多于4次随访服务，随访服务信息真实；继续展开慢病患者自我管理活动，巩固20xx年慢病自我管理活动成果，规范展开自我管理活动辖区覆盖率达30%以上，自我管理活动信息利用率100%，进步管理质量；对纳进管理的高血压和糖尿病患者进行1次较全面的健康体检，可与65以上老年人健康体检或随访服务相结合；做好慢病患者系统化、规范化、动态化管理，规范化管理率达85%以上，血压和血糖控制率达30%以上。 2023年对标管理工作计划篇6 一、指导思想 以饭店经济工作为中心，将培养“一专多能的员工”的主题贯穿其中，认真学习深刻领会当今培训工作的重要性，带动员工整体素质的全面提高。 二、酒店的现状 当前酒店员工服务技能及服务意识与我店四目标的标准还有很大的差距，主要体现在员工礼节礼貌不到位，对客服务意识不强，员工业务不熟等方面。 三、当前的目标和任务 20xx年度的员工培训以酒店发展和岗位需求为目标，切实提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身改革的自信心，培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，努力使之成为新时期不断学习、不断提高的智能型员工。 四、严格纪律树形象 纪律是一个团体范围正常工作和生活所必须遵守的行为规则，是提高部门战斗力的有效保障。古人云：“无规矩不成方圆”。所以，总办要搞好20xx年的全局性工作，必须要以严格的组织纪律作保障。组织纪律要常抓不懈，部门负责人要带头，从自己管起，彻底杜绝违纪违规现象的发生。部门员工的言谈举止、穿着打扮要规范，努力将总办打造成酒店的一个文明窗口。 五、创新管理求实效 1、美化酒店环境，营造“温馨家园”。 严格卫生管理是确保酒店环境整洁，为宾客提供舒适环境的有效措施。今年，我们将加大卫生管理力度，除了继续坚持周四的卫生大检查外，我们还将进行不定期的检查，并且严格按照标准，决不走过场，决不流于形式，将检查结果进行通报，并制定奖罚制度，实行奖罚兑现，以增强各部门的责任感，调动员工的积极性，使酒店卫生工作跃上一个新台阶。此外，要彻底搞好防蝇灭鼠灭螂工作，目前，正值鼠螂的繁殖高峰期，我们要加大治理力度，切实消灭蝇蟑鼠等虫害。 花草是美化酒店、营造“温馨家园”不可缺少的点缀品，今年我们与新的xxxx公司合作，加强花草的管理，要求花草公司定期来店修剪培植，保持花草的整洁美观，并根据情况即时将花草的花色、品种予以更换，力求使酒店的花草常青常绿，常见常新，给宾客以温馨、舒适之感。 2、创新宿舍管理，打造员工“舒适家园” 第一要加强寝室的安全管理，时刻不忘防火防盗、禁止外来人员随意进出宿舍，实行对外来人员的询问与登记制度，以确保住宿员工的人身、财产安全。 第二要变管理型为服务型。管理员要转变为住宿员工的服务员。住店员工大多是来自四面八方，初出家门的年青人，他们大多年龄小，社会经验不足，因此，在很多方面都需要我们的关心照顾，所以宿舍管理员要多关注他们的思想情绪变化，关心他们的生活，尤其是对生病的员工，要给予他们亲情般的关爱，使他们感受到家庭般的`温暖。 六、节能降耗创效益 1、加强酒店办公用品、服装及劳保用品的管理 我们将参照以往的有关标准规定，并根据实际情况，重新梳理，制定各部门的办公用品、服装及劳保用品的领用年限与数量标准，并完善领用手续，做好帐目。要求按规定发放，做到帐实相符，日清月结，并对仓库物品进行妥善保管，防止变质受损。 2、加强车辆乘车卡及电话的管理 建立车辆使用制度，实行派车制，严禁私自用车与车辆外宿，并加强车辆的油耗、维修管理以及车辆的护养，确保酒店领导的用车及用车安全。对乘车卡和拨打长途电话也要实行严格的管理及登记制度，防止私用。 七、宣传、推介亮品牌 1、要提高文件材料的写作水平与质量，及时完成酒店各种文件、材料的起草、打印及发送工作，要加强档案管理，建立档案管理制度，对存档的有关材料、文件要妥善保管，不得损坏、丢失。 2、及时宣传报道酒店典型事迹，加大对酒店的宣传力度，大力宣传酒店在三个文明建设中涌现出的先进典型，极力推介酒店，树立良好的酒店外部形象，提高酒店知名度。

能效对标工作的实施大体上分为六个阶段，企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作任务和工作目标，确保对标工作有序地开展。（1）现状分析阶段：应当对企业基本的能效状况有所了解，通过对能效指标现状进行分析，可以详细掌握本企业各类能效指标的基本情况。（2）标杆选定阶段：通过对企业能效现状的分析，可以初步确定能效对标的主题和若干个标杆单位，组织人员对标杆单位进行实地考察、调研，结合企业自身的状况和调研情况确定最终的对标单位。（3）对标比较阶段：制订出企业对标学习的方案，方案需明确能效对标学习的主要目的和通过能效对标要解决的问题，组织对标专业队伍到标杆单位交流学习，根据对标比较分析结果，结合本企业管理中存在的问题和年度指标目标值的要求，制订出合理的对标实施方案和实施进度计划。（4）最佳实践阶段：根据上一阶段制订的对标落实方案和实施进度计划，通过实施情况进一步优化能效对标管理流程和规章制度，积极落实最佳实践做法。企业应不定期地对各部门实施进度计划、对标落实方案的执行情况进行监督和检查，督促各部门做好计划落实工作。（5）对标评价阶段：就计划实施效果进行分析、评价，撰写能效对标评价分析报告。（6）持续改进阶段：将对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段进行总结，进一步完善规章制度和指标管理工作流程，实现对标工作的有效管理。根据实际对标情况制订下一年度能效对标工作计划，调整能效对标标杆，实现与更先进、更优秀的企业进行更高层面的对标。

2023年对标管理工作计划篇1 转眼间，20__年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过10个月来在档案室的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现对下半年档案室管理制定以下计划: 1.积极掌握并了解档案管理相关制度，贯彻并认真执行公司档案管理制度，做好公司档案的收集、整理、归档、编目、统计，对现有已入档文件进行重新全面整理和检查，并实时对公司档案实行集中统一管理(将现存档的塑料档案盒全部统一化换成牛皮纸档案盒装置)。做好公司档案资料的接收，确保档案资料借阅完整无损，分类清晰、无缺损。 2.在整理过程中，确保公司档案完整安全，标记出缺失文件的档案，尽力查找其借阅历史，若属于尚未归还状态应及时督促相关部门归还。在整理已有档案的同时，对新入档案的保存要做到及时有效，确保其规范性。 3.通过对档案室及办公室档案的排查整理，对档案进行目录管理的同时，要力争做到对公司档案做到心中有数，确保在需要时能快速、准确地查找到相关档案，对现有工程或者经常借阅的文件档案要做到熟知，建立公司及各项目档案资料的电子信息化编制、随时备查，编制汇编、检索工具和档案参考资料，提高档案利用率，提高效率。 4.严格按照公司档案管理制度借阅、浏览档案，在确保档案管理规范、安全的同时，想出更加快捷、方便、安全的借阅程序，做到档案存入借出有据可查，对出入档案文件做好手头记录，要稳、准、细。 5.不断完善档案管理制度，按照档案管理制度要求对各部门的档案认真检查，不定期对公司各个部门的档案情况进行汇总，做好协调工作，共同保证公司档案的完整和安全。 6.随时进行档案大事记的更新，做好大事记的记录、汇总工作，及时收集材料并归档。按时准确记录公司大事，能够当时闭合的当时闭合，需追踪结果的及时跟踪，确保大事记准确完整。 7.恪守档案管理员职业道德，平时工作要有计划、有措施、有成效，熟练自身业务。加强档案管理工作的学习。 8.按进度确保每日两个档案柜的文件核查工作，将档案室文档排序整理，确保与目录相匹配。完成办公室档案柜整理之后，对档案室文件进行逐步核查。 9.营业执照的年审工作，及时的了解工商局的年审政策信息。 2023年对标管理工作计划篇2 为认真贯彻落实《中华人民共和国食品卫生法》，进一步加强学校食堂卫生管理，依据《食品卫生法》，《学校卫生工作条例》，结合我校食堂实际情况，使全体师生有一个清洁、舒适的工作环境，保证就餐任务的顺利进行，特制定食堂工作计划如下： 一、指导思想： 践行“贯彻落实都教育局《学校卫生工作条例》、以及学校食堂管理和卫生工作方面的制度等文件精神，加强我校食堂管理，消除学校食堂安全隐患，保证师生身心健康为指导思想。 二、工作目标： 1、加强学校食堂卫生管理，完善食堂卫生设施和管理制度，严防食品中毒事故的发生。 2、加强学校食堂人员思想作风管理，确保食堂人员态度好、工作质量好，遵守纪律，服从安排，努力服务于学校教学和师生生活。 3、提高学生的生活质量，在有限的条件下让学生和教师吃好。 三、主要措施 1、把食堂安全卫生管理放在首位，完善食堂管理和安全卫生工作制度。食堂人员必须把握好质量关，严禁购买使用腐烂变质、有害有毒食物，严格操作规程，杜绝食物中毒事件发生。注意用电用火以及消防器材的管理，确保食堂无一安全事故发生。 2、加强食堂管理，同时加强食堂人员的业务培训，提高业务水平和质量。积极参加政治学习，不断提高为师生服务的自觉性 3、加强食堂物品采购管理。选点采购，对产品价格、质量等内容逐一验收。把好食品质量关。 4、加强食堂管理。食品、物品的采购要由胡主任操作，购进食品、物资要和胡主任一起验收。抓好月底的各种库存盘点及有关事宜。 6、缩减成本，努力不浪费食物。每天监督下料。各种物资、食品、蔬菜的采购要保证质量，供应必须及时，少采勤购，注重价格成本合算。采购伙房需用物资（餐具、炊具）及其它物资，必须由胡主任批准后方可采购。动用大的资金应由校长批准。 7、搞好学校食堂卫生，食具要做到天天消毒，生熟分开，预防传染病的发生。食品要洗干净，饭不夹生，尽量做到现吃现做。 8、食品要保持清洁，夏季要加大防蝇措施， 9、对各种要下锅的食品，包括：面食类、油盐类、调料类、蔬菜类、肉食类等要认真做好成本合算，以保证食堂经济的正常运转。 10、个人方面要注意：要球食堂人员上班时间要穿戴好工作服，工作时间严禁吸烟要定期洗澡。理发，不得留过长指甲。对于分给个人的卫生区，要坚持及时收拾干净，保证饮用餐具、地面、库房的整洁。使食堂始终保持清洁、卫生、有序。 四、月工作安排 九月：食堂卫生月，彻底收拾食堂卫生，做好员工培训。 十月：食堂安全月，学习食堂安全知识。 十一月：食堂劳动月，组织学习各种食堂工作技巧。如：如何更快的打土豆皮。 十二月：食堂质量月，提高饭菜质量，努力做到色香味俱全，达到大部分教师和学生满意。 2023年对标管理工作计划篇3 xx年宿管会办公室工作计划 为了继续确保宿管会的工作有序稳定，努力提高学生住宿质量，坚持有组织、计划、有步骤地展开各项工作，促进校园祥和安定的生活、学习秩序，杜绝住宿生不良生活习性和不健康心理的养成，为创建文明卫生的住宿环境而努力，现将下学期宿管会工作计划安排如下： 一、指导思想： 宿管会是学生自我教育，自我管理，自我服务的自律组织。 我们要坚持“从学生中来，到学生中去，全心全意服务于同学”的工作宗旨，愿意以一颗诚心、一份责任、无限服务与机电学子共建温馨家园。 在这一年里的工作计划 1、切实做好日常的考勤工作，查房登记工作和材料的整理。保证每一个干事都能动起来，每一个人都有分工，如果出现问题能具体到个人。 2、对于主题班会召开要搞好宣传，在检查的时候要做到每班一人，同时记录每个班的班会情况，再根据主题班会电子报道和和策划书进行评比，选出好的班级。 3、主题班会简报要比上一学期做的更好，形式更新颖，更能突出主题，争取部门里每一个人都可以做出一份合格而又有创新的简报。 5、提高部门人员的个人素质，语言表达能力，发挥他们的特长， 将工作逐步过渡给大一干事，同时也对他们进行考核，对于经常不参加部门例会，宿管会组织的活动和迟到的干事，予以惩罚或劝退。 6、在学期末整理考勤资料和其他部门的会议记录等. 二、主要活动 1、主题班会的检查和评比，并制作简报。 2、各种签名活动。 3、社区文化节。 4、协助各部门开展活动。 以上是我部的主要计划，比较小的和随机的活动临时安排．相信在老师的指导帮助和我部全体成员的共同努力下，上述计划会得到完满的执行。在下学期我们将会牢固树立“全心全意为广大同学服务”的思想，不断提高自身的综合素质，开拓创新，求真务实，努力实践，积极探索，时刻把握好同学们的根本利益和现实权益的保障。并不断加强宿舍管理和提高工作能力，为提高广大同学的综合素质而努力奋斗，共同开创我系宿管会工作的新局面。 模具系宿管会办公室 20xx．12.17 2023年对标管理工作计划篇4 书是人类文明的结晶，是青少年成长的营养品，读书在一个人的成长中起着重要的作用。有鉴于此，我校着眼于学生的终身发展，克服种。种困难，为营造真正意义上的书香校园塑造书香师生而不断努力着，为了使充满活力的老师和同学们进一步多读书、读好书，不断长善救失，逐步逐进灿烂书香人生，本学期制定工作计划如下： 一、指导思想 近年来知识和经济的迅猛发展，推动着教育的改革。在应试教育向素质教育转变过程中，学校、家庭、社会需共同参与。中学图书馆作为对青少年培养教育的机构，在此占有重要地位，具有任何班级和家庭无法替代的教育功能。图书馆历来被称为知识和理想的第二课堂，对于中小学的身心健康、兴趣、学识的增进大有好处，也有利于他们各项素质的均衡发展和全面提高。 二、工作目标 1、进一步加大学校图书馆、阅览室的建设力度，扩大图书馆容量，增添管理设备。 2、加强阅读的宣传的引导，使学生们喜爱阅读，并在阅读中培养情感，陶冶情操。 3、坚持做到读书活动与青少年实践相结合，培养学生的理智感，使他们学以致用。 4、进一步完善特色活动，认真举办读书笔记、百科知识竟赛与展览，以及征文比赛和专题阅读讲座等等，使读书活动更加丰富，更显我校特色。 5、熟练运用现代技术，优化流通管理。 6，加强自身进修学习，充实自我。 三、具体工作 1、管好用好图书资料，为教育教学服务。 （1）利学管理各类书刊资料 （2）培养优秀的管理队伍 （2）加强新书的宣传介绍 （4）做好书籍的修补和整理 （5）填写好各项登记表。 2、见缝插针的开放时间 充分利用中午、课间、第七节课下课至放学前的时间。 3，制度化的学生管理员队伍 学生管理员经过选拔、培训，相对固定，形成制度，轮流值日对这支队伍要给予鼓励、指导和帮助，同时在学校及图书馆开展的各项读书活动中，要以他们为主力军，这既能促使这些学生更热爱图书馆工作，又形成了图书馆的特色。 4、形式多样的图书宣传辅导。 5、掌握读者心理，提供优质服务。 四、实施措施 1、做到期初有计划，期未有总结，各项工作按上级要求和学生的需要去做。 2、图书馆、阅览室的各项工作与活动情况定期向校领导汇报，并向全体师生敞开，接受师生的监督，认真听取他们的意见和建议。 3、各项活动的开展做到有始有终，有条不紊，活动结果及时公布，对优胜者大力表扬。 4、不断完善反思，克服以前的不足，学习其他学校图书馆的管理经验以完善自我。 我们将不懈追求，使我校图书馆在本中年度发挥出更大作用，满足更多的教职工和学生的需求。 2023年对标管理工作计划篇5 时光荏苒，新年在即，20__年即将过去了，值此辞旧迎新之际，将质量管理部门在20__年的工作做一个回顾，以便总结经验、弥补不足、更新观念、与时俱进，争取在新的一年里取得更好的成绩，为公司的发展贡献我部门的力量。 一、20__年度完成了公司下达的各项工作任务 在过去的一年里，质量管理部全体同志在公司领导的正确指导下，在公司各相关部门的大力支持下，经过大家的努力，为公司的生存和发展做了以下重点工作。 第一、按照公司要求，组织各部门拟定、编制三体系管理文件并进行运行，完成了三个管理体系的认证工作并取得了三体系证书。 第二、按照制造许可取证程序要求，通过了(观光电梯、病床电梯、无机房货梯、自动扶梯和人行道)的型式试验、现场鉴定评审及整改工作，年底将取得以上梯型的电梯制造许可证书。 第三、按照质量管理制度，建立了公司的原材料(撑架、对重等)、零部件及各安全部件装置的进厂检验要求，对整梯出厂产品也进行了严格的抽查验证工作。 第四、按照新梯制造发货流程要求，及时准备了各新梯(__工厂)的随机文件，协助人事行政部做好工程项目、新梯验收的各类验收标识。 二、部门内部精诚团结，与各部门间协同作战 一年来，质量管理部全体同志精诚团结，同志间互帮互学、互关互爱、氛围和谐。与营销管理部、合同执行部、工程部等部门之间协同作战，出现问题及时沟通，立即解决。对生产和工程上出现的质量问题给予及时解决。为公司各部起到了保驾护航的作用。 三、总结教训、弥补不足、以利再战 一年来，由于我们部门人员在工作中摸索前进，本行业的经验不足，有时由于工期特紧，工作衔接不到位，为公司造成了不必要的损失。上述问题决心在新的一年里全方面堵塞漏洞，力求做到精益求精，争取做到零失误。 四、20__年工作重点 在新的一年里，质量管理部将在今年的基础上，继续发扬团结奋战的精神，努力提高全员的专业技术水平，逐步介入工程安装质量、售后服务质量及产品质量的监督以及管理体系的监督执行管理工作上来，加强部门人员的培训，使我们的专业技术水平能够满足企业发展需要和拓展市场需要。 五、部门建议 希望公司领导团队对公司的重要项目或者是重点工作严格按照拟定的工作计划、时间节点来执行，各部门在相互协调配合的情况下，公司从上到下要及时沟通和衔接，要给相关部门留一个足够的工作时间来调节，不要因客户或者工期来追赶各部门做事，这样会影响相关部门的工作计划及统筹安排，更会造成更多的工作失误和公司损失，严重的话会影响公司的形象和产品品牌。 综上所述，回顾过去成绩是喜人的，但成绩仅代表过去，今后的任务会更加艰巨，但质量管理部全体人员有决心克服各种困难，在新的一年里为企业的全面提升和发展贡献我们的力量。同时，也预祝公司在新的一年里取得更加辉煌的成就!

对标管理是20世纪90年代世界公认的企业三大管理方法之一，目前已成为一种比较成熟的企业绩效管理方法。能效对标管理是对标管理中的重要组成部分，主要由能效对标指标体系和能效对标评价两部分组成。能效对标管理是一个持续的、系统的管理过程，以同行业先进企业作为标杆，与其能效指标进行对比分析，查找差距，分析原因，学习和借鉴先进企业的节能经验和理念，明确企业的能效水平、提高潜力和节能发展方向，进而采取相应的节能技术、管理措施，使能效水平达到标杆企业或更高的水平，从而取得良好的经济和社会效益。

需要。对标管理是企业获取竞争优势的关键性管理工具。对标管理可以为企业提供可行、可信的经营目标，能够提供企业超越自身的思路。企业可以通过实施对标管理不断发现自身同目标企业的差距，通过自身的不断的追求卓越，持续不断的加强对自身的改善，提高企业的经营绩效，增强企业的竞争优势和核心竞争力。对标管理的四大特点：1、战略性战术：以全球视野寻找基准，突破行业边界与职能界限。2、追踪性目标：以可信的奋斗目标，不断追求改善与优化的思路。3、竞争性学习：以标杆的成功之道，突破激烈市场竞争中的瓶颈。4、创新性速度：以获得竞争优势为关键目标，持续保持发现创新。企业进行对标管理的预期收益：1、确定相关的战略计划和具体的目标计划；2、帮助管理者掌握更具针对性的思路和方法；3、优化管理流程，提高管理效率；4、明确管理目标，激发员工积极性；5、为企业管理提供可比较或重要的参考数据。曼塔瑞MantaRay作为一家专注于环保、化工、新能源、半导体、制造等领域的行业咨询服务机构，公司依托行业专业人才，以行业垂直纵向发展的视角，将人才、技术、管理有效深度融合，通过人才解码、管理咨询、技术咨询相结合的组合创新模式，为企业提供可实现、可落地的行业对标管理解决方案。公司提供企业对标管理咨询（精益咨询+战略咨询+技术咨询）和企业生产赋能培训（生产管理、质量管理、设备管理、项目管理、供应链管理、督导师培养计划）。

对标管理与企业绩效考核的关系十分密切，一方面，对标管理是企业业绩提升和绩效评估的重要手段;另一方面，有效的绩效管理将对企业实施对标管理起到良好的推动作用。对标管理通过参考最佳实践，设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，并以最佳实践企业为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际学习、借鉴并选取改进的最优策略。这样，对标管理开辟了一条与绩效标准进行对比来提高绩效的道路，提供了经过证实并可达到的标准和目标，可信、可行，坚定了企业创造高绩效的信心。从另一角度讲，不将对标同绩效考核结合是对先进的一种埋没，对落后的一种纵容。

一、成本对标管理的基本含义对标管理，就是找到一个比较标准，找到差距，有针对性地改进和提高。企业可以选择影响生产经营的重点项目和关键指标，对照历史或行业*3指标值，从内部和外部两个方面进行纵向、横向的比较，从而找到自身的差距，有针对性地进行改进和提高，以达到节约成本、提高效率、获取并保持核心竞争力的管理目标。二、企业实施成本对标的主要做法在成本对标管理过程中，物业服务有限公司通过确定统一的思想理念，不断摸索实践，探索出一套符合公司实际情况的对标管理体系。(一)确定对标管理目标由于成本优势一直被企业重视，通过实施成本对标，实施科学全面的精细管理，提高企业的核心竞争力具有重要作用，因此公司经营决策层对成本对标工作高度重视，确定的成本对标管理的目标具有重要作用。成本对标管理一方面提升企业管理效率，降低成本;另一方面可以全面提升企业的管理能力，为企业的长远发展奠定良好的基础，使得企业能够更好地立足于当今这个竞争激烈的时代。(二)理清对标管理思路物业服务有限公司根据自己的实际情况，理清了公司实现对标管理的思路，即将指标逐步分解，不断细化，期望最终完成全面的对标管理。具体来说，就是将公司的一些大成本不断分解为小的成本，减轻公司的财务负担。而在生产方面，将系统化的指标分解为小步骤指标，并且不能将企业管理孤立起来，而是要实现对标管理与企业的生产活动相结合，提高企业的生产效率，整合企业的管理资源，力求实现企业的最终生产目标，谋求企业的利润*5化，并提升企业的市场竞争力。(三)优化对标体系结构为了进行全面化管理，提高公司的竞争力，公司根据实际情况设置了资产经营、利润影响因素、成本对标、主要生产指标、各值主要生产指标五类对标报表。(1)从时间角度划分按报表填报的时间可划分为三类，其中资产经营类对标表按年填报，利润影响因素对标表、成本类对标表、主要生产成本指标对标表按月填报，各主要生产指标对标表则是以30天作为一个填报周期。(2)从内容角度划分根据对标报表所反映的不同内容分为五大类，即：资产经营类对标表，利润影响因素对标表，成本类对标表，主要生产成本指标对标表，各值主要生产指标对标表。

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。扩展资料：对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

　　在我们平凡的日常里，大家总免不了要接触细则吧，以下是我帮大家整理的公司对标管理实施细则，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　公司对标管理实施细则 篇1 　　为推进对标管理工作，促进公司管理水平不断提高，根据集团公司《关于开展生产经营对标管理的通知》及关于印发《生产经营对标管理工作方案》的通知和公司工作部署，结合实际，特制定本实施细则。 　　一、指导思想和基本原则 　　(一)指导思想 　　以科学发展观为统领，以提高管理水平为目的，树立科学管理理念，推进管控模式调整和管理创新，实现管理流程、指标体系、作业规程的标准化，充分发挥对标管理工作活动在抓发展、调结构，强管理、增效益，保安全、促稳定等方面的积极作用，落实管理标准、释放管理效能,为公司实现“三步走”发展战略提供坚强的管理保证。 　　(二)基本原则 　　1、坚持开展对标管理与贯彻落实科学发展观相结合的原则。 　　要以贯彻落实科学发展观作为对标管理的动力,在学习实践科学发展观活动中推进对标管理。 　　要把对标管理作为贯彻落实科学发展观活动的一项重要内容，以对标管理的成效体现公司学习实践科学发展观活动的效果,把对标管理作为企业科学管理的重要内容和基础。 　　2、坚持开展对标管理活动与实施“三步走”战略相结合的原则。 　　通过对标管理活动的推进，不断创新管理，提升管理水平，加快电源结构、产业结构、组织结构、人才结构的调整，实施发电、供水、污水处理、水利工程等4大板块管理并举，深入推进“三步走”发展战略。 　　3、坚持开展对标管理推进活动与公司资产保值增值、减亏控亏相结合原则。 　　要通过对标管理推进活动及以后的持续工作，眼睛向内，苦练内功，降本增效、减少亏损。 　　同时，在具体落实减亏控亏的措施中，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化。 　　4、坚持开展对标管理活动与标准化管理工作相结合原则。 　　要通过活动的开展，使对标工作的广度和深度得到进一步增强，促进管理水平的进一步提高。 　　要把对标作为实施标准化管理的切入点和突破口,通过与集团内标杆、行业内标杆、市内标杆的比较，不断完善，不断改进，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化,争创一流。 　　5、坚持开展对标管理与日常工作相结合原则。 　　把对标管理融于日常工作，在日常工作中严格执行标准，对照标准寻找差距，缩小差距，使标准化管理成为习惯。 　　同时，把对标管理作为一项长期工作，持续坚持，不懈努力，把对标管理作为加强基础管理的重要手段和有效途径,取得实效。 　　二、总体目标和主要任务 　　(一)总体目标 　　通过开展对标管理推进活动，树立科学管理理念，使制度化、规范化、对标管理理念深入人心，构建公司对标管理体系，实现管理流程标准化、作业程序标准化、指标体系标准化，使公司整体管理水平上一个新的台阶，为公司实现经营状况好转，发展质量、速度、效益、规模逐步提高，成为重庆水投集团和行业内占据重要位置并具有较强影响力的子公司作出贡献。 　　(二)主要任务 　　1、制定完善管理体系、流程 　　归口部门：行政办(董办) 　　承办部门：计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处等有关部门。 　　主要内容：梳理、完善或补充制定战略、经营、安全生产、工程建设、人力资源、风险、监督七大管理体系的流程，完善相关制度。 　　具体是： 　　(1)梳理、完善或补充制定战略管理体系(制度)、流程。 　　(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。 　　11月底) 　　(2)梳理、完善或补充制定经营管理体系(制度)、流程。 　　(生产经营处牵头，行政办、计划财务处、工程建设管理处、安全监察处配合。 　　11月底) 　　(3)梳理、完善或补充制定安全生产管理体系(制度)、流程。 　　(安全监察处牵头、生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。 　　11月底) 　　(4)梳理、完善或补充制定工程建设管理和招投标体系(制度)、流程(工程建设管理处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、安全监察处配合。 　　11月底) 　　(5)梳理、完善或补充制定人力资源管理体系(制度)、流程。 　　(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。 　　11月底) 　　(6)梳理、完善或补充风险管理体系(制度)、流程。 　　(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。 　　11月底) 　　(7)梳理、完善或补充监督管理体系(制度)、流程。 　　(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。 　　11月底) 　　2、制定实施主要经营管理指标标准，进一步组织开展对标工作 　　归口部门：生产经营处 　　承办部门：计划财务处、工程管理处、其它相关部门 　　(1)制定实施电力生产运营经营指标标准 　　补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组成本指标标准(计划财务处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。 　　4月底); 　　补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组生产运营指标标准(生产经营处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。 　　4月底)。 　　(2)制定实施制水生产运营经营指标标准 　　补充完善3.5万/日制水成本指标标准(计划财务处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。 　　4月底); 　　补充完善3.5万/日制水生产运营指标标准(生产经营处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。 　　4月底)。 　　(3)制定实施污水处理生产运营经营指标标准 　　补充完善0.15万/日污水成本指标标准(计划财务处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。 　　4月底); 　　补充完善0.15万/日污水生产运营指标标准(生产经营处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。 　　4月底)。 　　(4)制定实施供水及安装流程运营经营指标标准 　　补充完善城区供水及安装流程成本指标标准(计划财务处牵头,供水服务中心配合。 　　4月底); 　　补充完善城区供水及安装流程生产运营指标标准(生产经营处牵头,供水服务中心配合。 　　4月底)。 　　(5)制定实施水利工程运营管理指标标准 　　补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程管理制度及规范技术标准体系(工程处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。 　　4月底); 　　补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程水量调度规程(生产经营处牵头,工程处、纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。 　　4月底)。 　　(2)组织开展对标工作 　　建立并全面实施发电、供排水、水利工程等4大板块对标统一指标体系及综合评价体系。 　　1)根据生产运营指标标准、成本标准和标杆值，建立常规运行统一的对标指标体系和制定相应的综合评价方案，并做好公司相关软件应用工作(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。 　　4月底) 　　2)全面实施常规业务板块统一的对标指标体系和相应的综合评价方案(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。 　　持续工作) 　　3)组织运用好集团公司统一的对标信息化平台(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。 　　11月底) 　　4)制定实施对标考核办法(生产经营处牵头，计划财务处、工程建设管理处、行政办。 　　11月底) 　　5)其它部门根据自身职责，结合实际，制定相关指标标准，评价体系，并组织对标(有关部门完成，11月底)。 　　3、梳理、完善作业规程 　　归口部门：生产经营处 　　承办部门：行政办、各相关单位 　　1、组织各厂对现有作业规程进行分类清理和修编完善(7月30日之前)。 　　2、制定新的作业规程(持续工作)。 　　3、完善执行规程机制(持续工作)。 　　三、实施步骤和方法 　　第一阶段：制订计划和宣传发动阶段(5月份)，重点是制定实施细则、梳理完善现有规范。 　　5月中旬，公司成立对标领导小组及办公室，所属单位成立相应的组织机构，负责对标管理的组织领导、沟通协调和日常工作。 　　5月下旬，公司根据集团公司对标活动动员会的部署和实施方案，研究制订公司对标实施细则，公司各部门及各生产运营单位制定对标实施计划(列出所需制定完善的标准、管理流程、制度目录及完成时间和负责人)，6月中旬前报公司对标管理领导小组办公室。 　　第二阶段：组织实施阶段(6月至11月份)，重点是抓好实施细则落实，解决实际问题，取得实效。 　　公司各部门及各所属单位要精心组织落实好集团公司实施方案和本实施细则，公司各部门的重点是根据管理职能，严格执行管理流程和指标体系，确保达到标准，并争创一流;所属单位的重点是抓好各岗位按作业规程操作，严禁减少操作步骤或者操作不到位。 　　按照这个要求，要有针对性地明确工作重点，层层分解任务，严格自查，对实施中的问题要整改落实，同时注意总结推广良好实践，注意形成云阳公司特色，对好做法好经验、形成制度，广泛交流。 　　第三阶段：总结表彰阶段(12月份)。 　　公司在年底组织开展对标管理推进总结评价工作，对先进单位和个人予以表彰，并部署建立对标管理长效机制。 　　各单位要对对标管理推进活动情况进行认真总结，提出下一年度开展对标管理的计划。 　　四、保障措施和具体要求 　　(一)加强组织领导 　　公司成立对标管理领导小组，负责组织协调对标管理推进的各项工作。 　　设立领导小组办公室，挂靠经营处，负责具体工作。 　　各单位成立以一把手为组长的对标管理领导小组，负责落实集团公司和公司对标管理工作的各项要求，组织实施对标管理推进实施计划。 　　设立领导小组办公室负责具体工作。 　　公司各部门及所属单位要把对标管理推进年活动作为2010年工作的一项重要内容，融入到学习实践科学发展观活动，深入到日常工作之中，加强组织领导，明确工作目标，落实人员和责任。 　　(二)做好宣传教育 　　公司各部门及所属单位要在学习实践活动的学习调研阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动,深入宣传管理管理的理念。 　　认真组织学习集团公司管理管理通知的和《对标管理实施方案》，提高对标管理推进活动目的和重大意义的认识。 　　分析管理中存在的薄弱环节与问题，制定完善各项流程、标准和规程，明确标准化工作的方向，树立管理管理的意识。 　　(三)建立协调机制 　　公司管理领导小组办公室要组织召开专题会和经验交流会，及时研究解决推进工作中存在的问题，总结推广良好实践，采取有效措施确保管理管理推进各项工作的全面落实。 　　各相关部门、所属单位要各司其职、各负其责，加强信息沟通反馈，定期对活动进展情况进行通报，并及时向公司对标管理领导小组办公室报告。 　　(四)开展督导检查 　　公司学习实践活动指导检查组在检查指导各单位学习实践活动时，要切实加强对各单位开展对标管理推进活动的指导和督查，对发现的问题要限期改进。 　　8月份，公司将对各单位开展对标管理推进活动情况进行中期检查督导。 　　各部门、各单位要切实加强对集团公司实施方案和公司实施细则落实情况的自查，采取有效措施，确保各项活动按要求有效开展。 　　(五)建立长效机制 　　对标管理事关企业长远发展，是一项长期而艰巨的任务。 　　各单位要通过扎实深入地推进对标管理工作，将管理的思路和方式方法真正转移到标准化、制度化、规范化、程序化的轨道上来，使我们的企业管理水平真正提升到科学管理的层次。 　　公司对标管理实施细则 篇2 　　第一章总则 　　第一条为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，依据集团公司《关于开展对标管理工作的实施意见》特制定本细则。 　　第二条本细则规定了对标的管理、实施和对标体系的建立、综合评价、考核。 　　第三条本细则适用于金昌发电公司各部门。 　　第二章对标体系的建立 　　第四条对标分析:通过分析公司生产经营方面主要生产技术和经济指标，确定参与对标的经营类和生产类指标。 　　经营管理类指标:发电量、供电标准煤耗率、厂用电率、三项费用、标煤单价。 　　生产管理类指标:汽机热耗率、锅炉效率、汽机真空度、除盐水补水率、发电水耗率、吸(送)风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、空冷岛耗电率、脱硫耗电率、化水耗电率、输煤耗电率、除灰耗电率。 　　第五条选定标杆指标:根据考察了解同类机组生产经营情况及收集的数据，选定以甘谷电厂完成的能耗指标为标杆值，通过对比目前参与对标的各项生产、经营指标与标杆值的差距，分析存在的主要问题，查找影响指标的主要因素，根据标杆指标制订符合公司实际的阶段性目标值，指定完成时间，做为月度、季度必须完成的目标。 　　(见付表1) 　　第六条对标比较:通过分析各月对标指标的完成情况，对比对标指标与目标值和标杆值的差距，确定是否需要修改、完善目标值，若目标值定的过高，脱离公司实际，对标领导小组要适当修改目标值，确保阶段性目标的实现;若某项指标已完成或者超过目标值，对标领导小组须及时修改目标值，不断提高经济管理水平，直至达到标杆值。 　　第三章对标工作的.实施 　　第七条根据标杆的不同，公司对标工作主要采取内部对标和行业对标两种方式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高经济管理水平。 　　第八条内部对标: 　　生产类指标的对标以发电运行部班值为单位，以内部月度指标完成情况分别同确定的目标值和同比完成指标进行对比，分析差距和存在的问题。 　　把完成最好班值的指标作为目标值，其他班值与之进行对标，逐步缩小差距，提高经济运行水平，完成最好班值则重新确定新的目标值进行对标。 　　经营类指标的对标以经营部、财务部为单位，经营部以月度完成的主要经营指标分别同确定的目标值和同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题;财务部以月度控制的三项费用分别与低成本指标和定额目标值及同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题，提出应对措施。 　　若完成确定的目标值后，则重新确定新的目标值进行对标。 　　第九条行业对标:经营类和生产类指标的对标以标杆企业的标杆值为终极目标，以季度、年度为节点，各责任部门以完成的累计值分别与全国先进值、标杆企业的标杆值和确定的目标值进行对比。 　　第十条对标的实施:指定各项经济指标的责任部门，逐月统计指标的完成情况，未完成月度指标的部门要分析存在的问题和影响指标完成的主要因素，采取有效措施，确保下月完成目标值，目标值完成后则重新确定新的目标值，用1-2年的时间达到或超过标杆企业的标杆值。 　　第十一条对标要求:各责任部门要按月度、季度、年度的对标结果进行分析评价，并向对标管理办公室提交分析报告、采取的措施和下一步对标开展的计划。 　　第十二条最佳实践:各责任部门要按制定的改进措施与实施方案，全面实施对标工作，并在公司的定期分析会上对对标结果进行分析，评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，提出下一步工作开展的计划与目标。 　　对标办公室对各项指标的对标情况进行总结分析，总结推广好的经验和方法，促进对标工作的整体水平的提高。 　　第五章对标管理的综合评价 　　第十三条诊断性评价:在对标管理初期，要进行现状分析，分析问题，诊断原因，根据评价结果修订阶段发展目标，提出发展的指导计划，便于决策及加强今后工作的指导。 　　第十四条过程性评价:在对标管理进程中以原来预定的发展目标作为评价依据，监督对标的开展过程，检查推进进度、检查阶段性成果，及时发现问题，修订进度和解决存在的问题。 　　第十四条总结性评价:在对标管理一个阶段结束之后，对对标过程的综合评价，以了解整体对标管理的效果，总结经验和方法，同时对下阶段对标循环工作进行安排和布署。 　　第十五条对标管理综合评价体系:综合评价分一级指标评价和二级指标评价。 　　生产指标和经营指标为一级指标，参与对标的各项生产指标和经营指标构成二级指标，各项指标得分的代数和即为一级指标得分。 　　第十六条对标管理综合评价方法:对标评价方法分为绝对值和相对值评价。 　　绝对值=实际完成值-对标基准值;相对值=实际完成值/对标基准值×100%，公司采取绝对值和相对值两种评价方法。 　　第十七条权重系数的设置:二级指标的权重系数根据指标对经济性的影响大小设定不同的分值，其权重总分等于一级指标的权重总分，即各项生产指标和经营指标的权重分之和。 　　单项指标的标准分为10分，实际单项指标的得分=实际得分×权重系数，各单项指标实际得分之和即为生产指标和经营指标的总分。 　　单项生产指标最高可扣15分，最低分为-5分，单项经营指标最高可扣10分，最低分为0分。 　　(见附表2) 　　第十八条单项指标实际得分:根据指标完成的难易程度，规定指标的得分计算依据。 　　指标完成实际得分通过对比指标完成的绝对值，计算出各项指标的实际分值，按公式一级指标得分=∑二级指标得分×权重系数计算出一级指标得分，把生产指标得分和经营指标得分相加即为公司的整体得分。 　　(见附表3) 　　第六章对标管理的考核 　　第十五条在对标管理领导小组的领导下，由对标管理办公室对对标完成情况提出考核意见，提交领导小组审核。 　　第十六条各责任部门按每月、季度对对标完成情况进行分析评价，向对标管理办公室提交分析报告和改进的措施及具体的实施计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。 　　每年年底各责任部门对对标完成情况进行总体分析评价，向对标管理办公室提交分析报告、改进的措施及具体的实施计划和下一年的工作计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。 　　第十七条对标管理应反映公司指标完成、管理水平的真实情况，通过对标管理能真正提高公司的盈利能力和管理水平，对对标过程中的人为夸大或缩小、虚报、瞒报等弄虚作假行为，将对责任人和责任部门予以严厉考核。 　　第十八条对于不按时或不报送月度、季度、年度考评表，分析报告和改进的措施及具体实施计划的部门，将报对标领导小组进行对责任部门进行考核。 　　第七章附则 　　第十九条本细则由经营管理部负责解释。 　　第二十条本细则自下发之日起执行。

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

　　一、对于对标管理的基本认识 　　对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要就是通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，这种管理方式对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。对此，笔者就针对相关的问题展开了分析。 　　对于企业的发展来说，重要的就是要明确管理的目标，进而更加有针对性的开展各项管理工作，促进企业经济效益的提升和不断发展。而在近年来企业管理的过程中就出现了“对标管理”的理念，所谓“对标管理”也就是说在企业的管理活动中要确立先进的或者是行业内的一个标杆，进而寻找其中的差距的问题，这样一来就把企业的发展和行业内的佼佼者联系起来，作为总的发展方向。当然，除了进行相关的外部比较之外，在企业的内部也可以推行对标管理，确立企业内部的具体标杆，从而实现科学化地管理，向着更好的标准出发。在企业的管理中，有了相对明确的管理目标，这样一来也就有了相应的参照物，可以在相应的管理环节上进行规划，制定相应的发展策略。 　　当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。对此，也就产生了两种管理理念，一种是“对标管理”，另外一种就是“对照管理”，对于这两种管理理念来说，它都是通过对比分析研究，结合企业发展的现状进行的管理，对于对标管理来说，他就会把已经制定出来的相应规章制度，和员工的具体情况进行一一比较，是参照着管理表进行的，同时做好相应的记录和分析。而对于对照管理来说，他就更进一步的"对管理提出了要求，是在进行管理的过程中，通过比较和对照，在工作预期目标和现实目标之间的对照，寻求其中出现的偏差，发现问题并解决问题。从而确定其对照和比较的是否合理科学。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是最佳的管理方案，通过这些最优化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式： 　　第一、推行内部的对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。 　　第二，开展有效的竞争，实现管理。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在的，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。 　　第三，行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的困难，这就需要我们对于同一行业但是分属不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。 　　二、对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析 　　前面我们已经对对标管理进行了相关的分析和阐述，那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢?通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢?对比，笔者进行了相关的分析，其中发现并总结了以下几点： 　　(一)通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。 　　(二)明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。 　　(三)为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。 　　(四)提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对标管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。 　　(五)优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建议，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。 　　总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。