战略规划

　　公司财务人员制定好职业生涯规划可以帮助自身实现职业生涯的战略目标。下面是我为大家带来的公司财务战略规划 范文 ，相信对你会有帮助的。 　　公司财务战略规划范文(一) 　　姓名：xxx 　　学校：xxx学院 　　专业：会计电算化 　　作为一名学习会计专业的学生，自我认为是一个很有前途的专业。大学生就业前景不容乐观，每年的 毕业 生都成直线上升，但毕业生可以就业的岗位增幅却小于毕业人数的增幅。越来越大的就业压力压迫着我们这些大学生，唯有不断的补充自己，为自己充电，在走进社会之前就用非常强大的知识及社会 经验 武装自己，才能用立于不败之地，因此我们要认清这一点，多了解社会的需求，对症下药，及时的补充自己薄弱的环节，所谓知己知彼才能百战不殆。同时也要为自己的职业生涯做出规划，这是赋予实际行动的第一步。 　　一 自我解析 　　性格：开朗、乐观、积极向上、做事沉稳 　　 爱好 ： 看动漫、尝试新鲜事物 　　信奉教条：爱笑的女孩运气不会太差 　　优势盘点：做事追求完美，大学两年的学生会生活锻炼了我吃苦耐劳坚持不懈的精神；务实、实事求是，有目标有想法，追求具体和明确的事情，喜欢做实际的考虑。大学期间组织过很多活动，锻炼了我的组织团队合作能力；比较谦逊、有同情心，对朋友忠实友好，有奉献精神，热衷帮助别人；做事有很强的原则性，学习生活比较有条理，愿意承担责任，依据明晰的评估和收集的信息来做决定，充分发挥自己客观的判断和敏锐的洞察力。 　　劣势盘点：信心不足，不敢去尝试一些新事物，对失败和没有把握的事感到紧张和压力；容易感情用事，不够理智。 　　二 职业认知 　　1、家庭环境分析 　　家庭经济条件一般，虽然不是特别富裕但家里不急于考虑自己从事的职业是否能改善家人生活环境等问题，所以相对择业范围较宽松，父母对自己选择很支持。 　　2、社会环境分析 　　财会专业近年来的热门导致人才供需极度不平衡，就业时压力会比较大，从全国来看，目前会计从业人员中，普通的财务人员供大于求，已经呈现出疲软的态势，而高级的会计从业人员却十分短缺。在中国未来的5年里，高级 财务管理 人才会非常短缺，从现在的数据看，缺口达到60%。就业形势简单归纳如下：(1)供需差别大。(2)选材要求高。(3)专业相同的 　　人多，热门专业人才过剩。(4)薪酬逐年降低。(5)缺乏工作经验。 　　3、职业环境分析 　　行业分析：总体需求供大于求，但是精英人才紧缺。 　　会计作为一种商业语言，在经贸交往中起着不可替代的作用，在我国具有良好的就业前景。适应中国外向型经济迅速发展的形势，本专业力旨在为国家培养一批既懂中国会计，又懂国际会计惯例的会计人才。为企事业单位、政府机关、会计师事务所培养具有良好思想素质和职业道德水平、基础扎实和具有较强业务能力、有较强外语水平和具有创造品质的会计与财务管理的专门人才。 　　职业分析: 会计职称越高就业越好，注册会计师就业前景非常好。 　　对我的影响，正在大学深造的我，通过了解自己的目标行业情况，充分认识到要在这方面谋求一份好职份，进硬的专业知识是必不可少的，当然光有理论知识是不够的，很重要的一点是争取机会积累经验。在以后的学习中会更加注重理论与实践结合。考取更高会计职称，多学习专业知识，增强自己的知识储备。 　　地域分析：纵观几年财会人员地域分布情况发现，发达地区财会人员明显多于不发达地区，且薪资有很大差异，东西部差距明显。很多高层次财会人员更偏向于在东部发达地区、沿海等城市就业。所以对我而言避开热门城市，争取更多的机会及更好的发展。对于就职的地域，会选择较为发达的城市，但不拘泥于一线城市。 　　企业分析：内资企业需求量大，待遇、发展欠佳。职业状况这一块对会计人才的需求是最大的，也是目前会计毕业生的最大就业方向。很多中小国内企业特别是民营企业，对于会计岗位他们需要找的只是“帐房先生”，而不是具有财务管理和分析能力的专业人才，而且，此类公司大都财务监督和控制体系相当简陋。薪资情况：新人月薪绝大部分集中在1500元左右。而外企待遇好，事务所是确实能学到很多东西。 　　通过对就职企业的分析，了解了各种企业的利弊，对于事务所、外企等更有发展前途的企业这将是我实力提升后有能力胜任的目标。在这些大企业中虽然工作累，但能学到很多实际技 　　能，为以后晋升、深造积累资本。但现阶段自己以专科学历内资企业更适合现在自己的学习与发展。 　　四 具体规划 　　1.2012年 ~ 2015年，拿到毕业文凭，计算机二级证书，会计从业资格证书，尽可能的拿到会计初级职称证，还有英语四级证书。 　　2.2015年 ~ 2020年，从小企业会计岗位基层做起，不断积累处理会计事务经验；积极与同事处理好关系，学习他人的优点，完善不足之处；勤勤恳恳工作，并往上考更高的会计职称；积极参与公司管理，提高自己的专业技能，提高会计服务质量。 　　3.2020年 ~ 2025年，根据市场的需求不断的强化自己，使自己不落在社会之后。 　　4.2030年以后，在权衡各种因素之后最终确定自己工作的公司。 　　五 调整 　　企业会计是我 职业规划 的主要方向，可胜任职位有出纳、会计、会计主管、财务助理等。如果企业会计没有适合自己的，作为调整的备选方案我选择行政单位会计，因在校期间也主修预算会计与税法，对行政单位、事业单位会计很熟悉。我相信自己有能力做好自己选择的职业，实现自己价值。 　　六 总结 　　在绘制好职业通道、制定好计划后，将要走的道路在眼前逐渐逐渐明朗起来，有目标才有希望。当然，仅仅制定计划是远远不够的，接下来，我就要全力以赴，向未来进发啦!希望沿着规划的道路能够构建我最完美的未来! 　　公司财务战略规划范文(二) 　　一、自我认识 　　我是一个理性、淡定，做事总是深思熟虑考虑再三，谨慎小心，冷静且也容易妥协的人。深思熟虑是我做事的原则，凡事要求公私分明，生活也比较拘谨严肃，对于赞美悲伤或开心等事情漯穛。心中有股与世无争的恬定，能比较宽容大度地面对身边的人和事，不会过多地计较得失。在人际关系上，我喜欢和人交往，擅长的就是观察人心，无论是当一个听众还是一个说话的人，对于处理复杂的人际关系我都比较拿手。同时，我比较富有同情心且重感情，对别人的态度力求公正而客观。也比较能体谅别人的感受，经常做到换位思考，所以我能和周围的人保持着一种和谐共融的关系。在做事情上，对学习、工作和现在关心的事情我能全身心地投入，干劲十足，体力充沛，不过容易干过头。当我遇到必须依赖自己判断的事情时，我会非常小心衡量每一件因素，从而达成一项完美的 方法 。但正是由于要求过于精细，以至于在临时下决定时总犹豫不决。面对未来，我总十分乐观，相信无论发生什么事，成功一定会到来。但同时我对自己没有什么自信，这是一种难以改变的状态，无法对自己进行客观公正的评价，总是消极地低估自己。 　　兴趣：我从小喜欢法律，每天追着法治在线的节目，憧憬着审判台上的庄严和肃穆，渴望成为共和国的一名法官，执掌手中的天平，实现法律上的平等。到了初中，知道国家首席法官一样是来自广东惠州的肖扬，这种兴奋更坚定了我要成为国家首席法官的决心。高中三年，为了这个目标我苦苦奋斗，并在日常生活中培养自己一种公正的态度待人待事。来到大学，虽然我的专业不是法律专业，但我一样喜欢上工商管理这个大类的专业，并着手为大二时分专业的财务管理作准备。 　　能力：我能做到以一种公平公正的态度去面对一切事物，能客观有条理地分析一件事情。我还擅长 辩论 ，能灵活应变并及时抓住对方说话的漏洞，作为学院辩论队的一员，在2009年的校 辩论赛 中一起夺得了冠军。我喜欢操作各种电脑技术，对电脑各种软件的熟悉和学习很快上手，现在能熟练操作Photo shop图片制图和美化软件，Dream weaver网站制作和编辑， Flash制作，Indesign 或Page maker的排版软件，绘声绘影的视频编缉软件等。另外，我擅长公文的写作、新闻稿的编辑和撰写，多篇稿件作为团学要闻发布。我还积极追求创新，具有一定的创新能力，在工作中主动创新新形式，促进工作的开展和发展。 　　二、专业就业方向及前景分析 　　目前我学的专业是工商管理大类，大二时分专业趋向于财务管理专业，因此我将在本文中分析财务管理专业的概况、就业方向和前景等。 　　1、专业介绍 　　财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。 　　财务管理是 企业管理 的一个组成部分，它是根据 财经 法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。 　　西方财务学主要由三大领域构成，即公司财务(Corporation Finance)、投资学(Investments)和宏观财务(Macro finance)。其中，公司财务在我国常被译为“公司理财学”或“企业财务管理”，2000开始也被纳入RCA考试范围。 　　2、就业前景 　　(1)就业方向 　　①就业适应范围：能在工商企业(公司、集团)，跨国公司、事业单位、政府部门工作、理论基础扎实、训练有素的财务管理专业毕业生，经过实践锻炼，有望成为企业的财务总监或公司首席财务官；也能在金融和证券机构、管理咨询机构以及各级经济管理部门从事理财业务工作，成为证券投资分析师或理财顾问；还能在高等院校和科研机构从事教学和研究工作。 　　②往年就业情况：在企事业单位、市场中介机构及政府机构等 其它 部门从事各种财务活动、经济分析、经营管理、政策研究和贯彻的实际工作，可就职于各银行、证券公司、 保险 公司等银行与非银行金融机构；会计师事务所、资产评估事务所等咨询中介机构；三资企业、跨国公司以及国内各类企业；各级政府有关部门。 　　③ 考研 形势及方向：金融、财务会计、税务、企业管理等多方面的学科 　　(2)前景分析 　　随着中国加大与世界贸易组织的合作，在全球经济一体化影响下，财务也必然要求国际化。国内企业要走 出国 门，参与国际竞争，尤其要强调财务的国际化。此外，不同的策略与决定带来不同的风险，例如：业务国际化涉及外汇风险，以浮动利率融资则产生利率风险。针对避险的需求，金融市场需要提供不少避险工具、目标，这都需要财务管理专业人士的参与。 点击下页还有更多 >>> 公司财务职业生涯战略规划范文

财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。1.投资战略规划企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要做好这两方面的战略规划。（1）直接投资战略规划直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。（2）间接投资战略规划间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企业并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组合的最优投资策略，以寻求在风险既定情况下投资收益最高，或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合投资组合战略规划等。①债券投资组合战略规划债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法和投资者对风险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类，当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略；当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极策略的重点是预期影响资产表现的因素，而消极策略则较少用到预期。②股票投资组合战略规划在任何股票市场上，股票通常都可以分为四种类别：一是高价值型；二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股股价/每股收益，即P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即P/B），一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，就表明股票价值将上升，因此，对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲，将非常关注企业收益和净资产的成长性。价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等，对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票；对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票；对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报。增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等，对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股票，但不一定是业绩突然有爆发性增长的公司股票；对于收益加速增长型股票投资，企业通常集中关注并购买具有收益加速增长预期的公司股票。企业也可以根据风险管理水平和对市场的合理估计，兼顾价值型股票投资和增长型股票投资，做好混合股票投资规划。将股票划入不同投资风格种类的方法通常叫做风格分类体系。假定仅采用市净率这一标准将股票划分为价值型和增长型，可按顺序采取如下步骤进行：选择股票范围；计算选择范围内所有股票的总市场资本化比率；计算范围内每只股票的市净率；将股票按照从最低市净率到最高市净率进行分类；从低市净率到高市净率股票计算累积的市场资本化比率；选择市净率最低的股票，直到第2步计算的总市场资本化比率达到50%为止；将第6步找到的股票定为价值型股票；将范围内剩余的股票划归为增长型股票。在实务中，企业可以综合考虑市盈率等其他变量作为分类标准，或者可以在价值型股票和增长型股票之间再增加中间型股票的类别等。③混合投资组合战略规划混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种，将债券品种和股票品种组合在一起进行投资的战略规划。2.筹资战略规划筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时，应当综合考虑维持财务的灵活性和筹资决策对股票价格及企业价值的影响。具体来讲，企业筹资战略规划可以分为以下两种：（1）快速增长和保守筹资战略规划对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择筹资工具时，可以采用以下方法：①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；④如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；⑤当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。（2）低增长和积极筹资战略规划对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地接入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括：①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。

探究企业集团公司内部审计战略规划体系构建 　　本文对国内理论与实务界较少涉及的企业内部审计战略问题进行了研究, 认为内部审计战略规划研究是构建与完善我国企业集团公司内部审计管理体系的逻辑起点, 迫切需要对其进行全新视角的重构与建设。以下是我J.L为大家分享的关于企业集团公司内部审计战略规划体系构建之论文范文。 　　依据现代企业管理理论及企业管理实务工作的性质, 构建企业内部审计管理体系的逻辑起点应定位于为内部审计行为与活动是否事先设置了切实可行的长远发展目标即内部审计战略, 只有如此, 方能确保内部审计具体活动能够得以正确、客观、有效地贯彻执行。鉴于现代企业集团公司具有经济规模大、利益关联主体多、管理环节多、管控难度大、涉及风险复杂等特点, 企业集团公司内部审计战略的内涵应当界定为在集团公司层面设立的内部审计发展远景, 并对未来要实现的内部审计工作长期目标轨迹进行的总体性、指导性谋划, 是企业集团公司内部审计工作的方向和监管策略组合, 是集团决策群体对内部审计工作的未来发展使命与路径等问题进行的全局性定位, 具有指导性、长远性等主要特征。 　　一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因 　　企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于： 　　一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。 　　二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。 　　三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。 　　四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。 　　本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。 　　二、企业内部审计战略问题研究的文献综述 　　1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究 　　西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于“帮助组织增加价值” 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现“帮助组织增加价值” 的新内容。 　　国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。 　　2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究 　　对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如“帮助企业增加价值” 和,、“参与企业全面风险管理” 行, 和“内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。 　　企业内部审计“帮助组织增加价值” 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将“增值型”内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从“价值保护” 向“价值增值” 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于“增值” 吴清华, 。 　　企业内部审计“参与全面风险管理” 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , “风险导向型” 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过“风险导向型” 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过“风险导向型” 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。 　　企业内部审计业务管理实现“转型升级” 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。 　　3 企业内部审计战略相关问题研究评述 　　虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。 　　三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题 　　近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题： 　　一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。 　　二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。 　　三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。 　　四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建 　　与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。 　　(1)企业集团公司内部审计战略环境分析 　　企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。 　　1 企业内部审计外部宏观环境分析 　　目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托代理关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国“重人情、重关系、讲面子” 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国“金审工程” 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的`要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。 　　2 企业内部审计微观工作环境分析 　　内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。 　　治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。 　　生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。 　　内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。 　　3 企业内部审计战略组合选择分析 　　结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势— 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势— 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点— 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点— 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。 　　(2)企业集团公司内部审计战略目标设定 　　结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。 　　内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。 　　内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。 　　(3)企业集团公司内部审计战略规划的内容 　　内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。 　　内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。 　　内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。 　　内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出“战略审计” , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。 　　内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。 　　内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。 　　(4)企业集团公司内部审计战略实施的控制 　　在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制 　　内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。 　　内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。 　　内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。 　　五、研究结论与思考 　　本文对国内理论与实务界较少涉及的企业内部审计战略问题进行了研究, 认为内部审计战略规划研究是构建与完善我国企业集团公司内部审计管理体系的逻辑起点, 迫切需要对其进行全新视角的重构与建设。通过调研我国企业集团公司内部审计战略规划的现状, 剖析了普遍存在的问题, 重点是对内部审计战略规划进行了具体设计与构思。研究认为企业内部审计战略规划体系应包括战略环境分析、战略目标制定、战略内容设计和战略实施控制等四个有机组成部分。一般可采用分析法来分析内部审计战略环境。在审计战略目标指引下, 明晰战略规划资源配置策略内容, 并就内部审计战略规划的实施控制提出有针对性的策略与建议。鉴于内审战略缺乏足够的实务经验来支撑, 未来势必需要企业集团公司决策者继续思考与研究企业内部审计管理实践中的深层次问题与矛盾, 注意结合不同企业集团公司的具体条件与特定环境, 不断创新内部审计工作的监督管理模式与方法, 以科学、务实的态度总结更多的内部审计战略及规划经验 , 不" 断完善我国企业集团公司内部审计管理理论框架 。 ;

转完账就把你拉黑，战略:把你全家老小带着行骗，省的请人，就一诈骗公司，卖软件，转完账就拉黑你，大家千万别上当

1. 从管理角度发展物流现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！2. 企业物流划原则战略规企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：◆ 依托总体，协调发展 ◆ 长期规划，分段实施◆ 面向未来，适度超前 ◆ 管理创新，服务制胜◆ 一元规划，多元推进3. 确立物流在企业中的战略地位现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。4. 企业物流战略规划与设计贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。物流经营层：通过顾客服务建立战略方向物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。物流执行层：日常的物流管理问题企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。5. 企业物流战略规划案例济南汽运总公司成功实施物流战略规划济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的优化企业物流管理试点单位，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了以货物位移为主的传统货运经营思路束缚，提出了以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。我们相信，济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中，同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中，迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。6．结语战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因。 企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场销售竞争力。物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。

中国和欧盟1975年建立外交关系以来，双方关系得到长足发展。特别是2003年中欧全面战略伙伴关系建立后，双方各领域合作不断扩大和深化，相互依存显著提升。当今世界正经历深刻复杂变化。中欧作为多极世界的重要力量，都肩负着维护世界和平、促进共同繁荣与可持续发展的责任。双方一致同意，将本着平等互信、相互尊重的原则，继续巩固和发展战略伙伴关系。欧盟重申尊重中国的主权和领土完整，中国重申支持欧盟一体化。当前，中国正努力实现“两个一百年”的奋斗目标，落实“十二五”规划。欧盟正加紧推进“欧洲2020”战略。中欧各自战略发展规划为双方形成合力、深化互利合作提供机遇。双方一致同意，在未来十年，致力于进一步推动中欧全面战略伙伴关系向前发展。为此，双方共同制定并将全面落实《中欧合作2020战略规划》。双方将以年度领导人会晤为战略引领，以高级别战略对话、经贸高层对话、高级别人文交流对话机制等中欧合作三大支柱为依托，通过定期会晤和各领域广泛对话，全面落实这一规划。双方将做好年度评估，向领导人会晤汇报，并视情考虑进一步提出补充倡议。 当今世界多极化和经济全球化深入发展，文化多样化、社会信息化持续推进。各国相互依存增加，利益交融前所未有。然而，世界仍然很不安宁。国际金融危机影响深远，全球发展不平衡加剧，国际和地区冲突频繁发生。传统安全威胁和非传统安全威胁相互交织。但和平、发展、合作、共赢已成为时代主流。促进多极化仍然是切实有效、协调一致应对全球性紧迫挑战的关键。中欧作为多极世界的重要力量，致力于加强在双边、地区和全球层面的对话与协调，携手应对地区和全球性挑战，推动国际秩序和国际体系朝着公正合理的方向发展。主要倡议：1. 就双方共同关心的重大双边、地区和国际问题进行充分有效的沟通。通过中欧高级别战略对话，加强在战略、政治和安全问题上的协调。利用这一平台增进了解，加强互信，凝聚共识，为促进双边关系、维护世界和平、推动共同发展提供战略支持。2. 就具有全球重大影响的国际和地区问题加强对话与沟通。加强中欧在非洲、中亚、拉美及双方各自周边地区事务的磋商。3. 加强在所有相关跨地区和地区论坛中的合作，特别是亚欧会议和东盟地区论坛，为亚洲的可持续发展以及构建平等、开放、透明和包容的地区架构做出贡献。双方一致认为，欧盟在基于共识的基础上参与东亚峰会是有益的。4. 加强多边场合合作，包括在重大会议前进行协调。中欧将致力于建立基于规则的、更加有效、透明、公正、合理的国际治理体系，强调多边主义和联合国在国际事务中的核心作用，重视二十国集团等多边组织和平台的作用。欧盟期望中国主办随后的二十国集团峰会。5. 加强协调与合作，致力于在国际贸易与投资、金融、环境、气候变化、互联网以及新一代无线通信技术等重点领域制订公正、合理、有效的规则。6. 在推动核安全、加强国际防扩散体系及相关出口控制安排、打击核材料走私方面加强合作。7. 支持并推动构建和平、安全、有弹性和开放的网络空间。通过中欧网络工作小组等平台，推动双方在网络领域的互信与合作。8. 在平等和相互尊重的基础上深化双边和国际人权事务交流。在协商一致的关键和重点领域通过建设性的讨论加强人权对话。9. 在《联合国打击跨国有组织犯罪公约》和《联合国反腐败公约》框架下，在打击跨国犯罪、非法移民、网络犯罪等方面开展具体项目合作，适时就反恐问题举行专门磋商。中欧应相互通报刑事犯罪、有组织犯罪、小武器非法贸易、绑架、偷渡、非法移民、贩卖人口、洗钱、造假、毒品、经济金融案件等犯罪活动，并开展联合行动。加强警务培训合作。10. 定期就防务与安全政策举行对话，加强人员培训交流，逐步提升中欧防务安全对话级别与合作水平，推进务实合作。11. 继续开展海上安全和反海盗合作，开展反海盗联合演练。12. 开展联合行动，提升海事安全，加强相关国际法专业知识共享，加强包括联合研究项目在内的北极事务交流。13. 本着人道主义原则，根据受灾害或危机影响的民众的要求，加强有关合作，以促进和便利人道主义救援的送达。 中欧经贸关系是世界上规模最大、最具活力的经贸关系之一。双向贸易和投资成为促进中欧各自经济发展和创新的主要动力。中欧都肩负着继续拉动世界经济增长，实现共同繁荣的重要责任。双方致力于塑造发展创新、增长联动、利益融合的世界经济，坚定维护和发展开放型世界经济。为此，中欧决心本着互利的精神，进一步深化面向2020年的贸易与投资关系，促进开放、透明的市场和公平的竞争环境。特别重视为中小企业提供更多机会。主要倡议：（一）贸易与投资1. 重申年度经贸高层对话作为规划和指引中欧经贸关系发展和对重要的贸易、投资和经济问题进行战略决策的主要平台的作用。2. 商谈并达成一份全面的中欧投资协定，涵盖双方各自关心的问题，包括投资保护和市场准入。中欧投资协定有助于逐步提升投资自由化水平并为双方投资者进入各自市场消除投资限制，通过确保双方长期可预见性的市场准入，为双方投资者提供更为简单、安全的法律环境，并为投资者及其投资提供有力保护。这一涵盖所有欧盟成员国的全面投资协定将取代中国与欧盟成员国之间现有的双边投资协定。3. 商谈并完成这一全面的中欧投资协定将传递双方致力于加强合作并实现更远大雄心的愿景，包括从长远看，在条件成熟时签订全面深入的自贸协定。4. 努力为中欧贸易持续高速健康增长创造条件。5. 加强政府采购政策交流，促进中国加快完成加入世界贸易组织《政府采购协议》谈判进程。6. 加强在多边层面，特别是二十国集团和世界贸易组织，在全球经济治理问题上的协调。推动多哈回合谈判。中欧将努力推动世贸组织成员在世贸组织第九届部长级会议上就贸易便利化、部分农业议题和发展议题达成一致，并在此基础上，为未来谈判制定路线图。为此，双方将努力就《信息技术协定》扩围谈判达成一致。双方致力于全面完成多哈回合谈判。7. 充分利用现有双边机制加强沟通，优先采取对话和磋商，必要时通过谈判，处理重大双边贸易摩擦，以找到互利的解决办法。8. 双方认识到，应按照世贸组织规则开展贸易救济调查和采取贸易救济措施，防止滥用。双方致力于以公正、客观和透明的方式进行反倾销反补贴调查。9. 推动中国和欧洲投资银行的互利务实合作。10. 欧盟注意到中方有意探讨与欧洲复兴开发银行加强合作的方式，以支持对欧洲国家的投资。11. 确认中欧联合海关合作委员会在加强双方海关合作中的领导和协调作用，签署新的《中欧海关2014-2017年合作战略框架》，重点加强双方在知识产权边境执法、供应链安全、打击商业瞒骗、贸易便利化和外贸统计等方面的合作。12. 深化知识产权对话机制，充分利用新的技术合作项目，加强在打击造假和盗版方面的合作。13. 双方致力于推动国际标准化发展，将相互通报涉及市场准入的限制标准。同时致力于进一步发挥现有中欧标准化信息平台的作用，相互通报标准对各自市场准入的影响，鼓励产业参与标准化进程。双方将在中欧世贸项目框架下，探讨如何继续开展中欧标准化专家培训项目。14. 保障金融市场稳定，同时发挥近期达成的中欧双边本币互换安排作为流动性支持工具的作用，保障欧元区银行人民币的持续供应，促进人民币在跨境贸易和投资中的使用，促进中欧贸易和投资便利化，维护金融稳定。15. 探索金融合作创新模式，改善企业特别是中小企业融资，充分发挥金融机构多元化金融服务优势。16. 开展在电子商务领域，尤其是在多角度监管方面的最佳实践交流。17. 力争缔结一项全面的地理标志协议，在地理标志保护与监管、打击假冒地理标志保护产品方面加强合作，共同开展地理标志产品保护与经贸协调发展促进行动。18. 继续加强在非食品类消费品安全领域的合作，包括发挥中欧非食品类消费品预警通报系统的作用。加强在产品风险评估、风险管理和市场监测方面的合作，为简化合格评定程序提供支持。19. 致力于与二十国集团成员国就采用经济合作与发展组织制定的税务领域《自动情报交换统一标准》达成一致。（二）工业和信息化1. 加强中欧工业对话磋商机制，加强政策交流，便利工业产品贸易，特别是汽车、工业能效、原材料、造船、中小企业等领域。2. 加强中欧信息技术、电信和信息化对话机制，开展相关战略、政策、法规的交流与对话。（三）农业1. 依托年度中欧农业对话机制，充分发挥《中欧农业与农村发展合作规划纲要》的作用，在农业可持续生产、有机农业、农村发展和农业科研等领域加强合作。2. 在保障粮食和食品安全、城乡统筹发展、建立环境友好型农业模式、保障农产品质量安全等领域设计具体合作项目。加强食品安全方面的合作，保护消费者健康。认识到食品安全对消费者健康、健全的食品市场、经济发展和社会福利起着关键作用，突出中欧在食品安全方面持续且富有成果的合作，强调风险分析应是建立任何形式的食品安全政策、法规及规定的基础。3. 为在互利共赢的基础上深化食品、农业和生物技术领域的科研创新合作，中欧将密切合作，依托各自现有的科研创新项目，制定符合双方利益的联合行动倡议，如联合提出建议，开展对口交流，设立联合实验室，开展研究人员交流和学术研讨会等。4. 加强渔业管理合作，打击非法捕捞。（四）交通和基础设施1. 尽早执行中国民用航空局与欧盟委员会交通运输总司于2013年8月23日共同签署的民航合作意向书。2. 加强在智能、高端和互联互通的基础设施网络方面的合作。扩大在亚欧供应链物流网络兼容、海上运输市场和航线、铁路服务、物流、交通安全、能源效率方面的合作。3. 积极探讨中欧开展基础设施建设合作的方式，如项目债券、项目持股、联合承包和联合融资等，进一步统筹中国与欧盟及其成员国在上述领域的合作。 实现创新、包容和可持续发展是中欧共同面临的任务。国际社会应采取积极措施，应对气候变化，保护环境，提高国际能源市场透明度，推动制订资源高效利用、着眼长远、社会包容和低碳发展的政策。新兴绿色产业的发展有助于促进世界经济的可持续发展，并为中欧企业创造新的商机。绿色增长应成为中欧主要的战略和务实合作领域。中欧致力于继续促进各自环境旗舰项目的合作，最大程度发挥中国生态文明建设和欧盟资源效能战略的对接效益。中欧一致认为，创新对实现可持续发展具有重要意义。有效的知识产权保护对支持创新解决方案和新兴产业的有效发展和应用至关重要。此外，为保证社会可持续发展，应解决社会和医疗保障、确保充分有效就业、老龄化等一系列重要的社会挑战。中欧还肩负促进全球发展的共同责任。主要倡议：（一）科技创新1. 在《中欧科技合作协定》框架下，加强在科技和创新领域的产学研合作，应对共同挑战；发挥中欧科技合作指导委员会的框架作用，用好创新合作对话，在人力资源、技术技能、研究设施、创新融资、科研成果转化、创业精神和创新框架条件等方面，实现优势互补、互利共赢。2. 建立中欧产业集群合作倡议，加强在可持续增长和城镇化等战略领域的协作。3. 进一步探索在食品、农业和生物技术、城镇化可持续发展、航空、水资源、医疗和信息通信技术领域的联合科研创新合作倡议，制订联合资助计划。鼓励各自研发人员参与彼此的科研项目。4. 在互利共赢的基础上，继续执行《新能源、可再生能源及能效技术合作联合声明》，重视中小企业的适当参与。5. 加强在国际热核聚变实验反应堆项目框架内的合作并建立聚变能源研究战略伙伴关系。加强中欧在核安保、核燃料循环、核事故应急、核废物管理和核安全领域的交流与合作。（二）空间与航天1. 在中欧空间科技合作对话和地球观测组织框架下，加强在地球观测、地球科学、空间科学与探测等方面的合作，明确合作项目，促进绿色发展。2. 加强在空间科学、空间应用等领域的合作，建立磋商机制，探讨制定长期计划，明确双方共同感兴趣的合作项目和举措。3. 推动哥白尼遥感数据以及伽利略和北斗导航卫星系统的信息交流。探讨卫星数据交换和应用方面的合作。加强双方各自全球卫星导航系统间的民用合作。不断深化中欧载人航天领域交流与合作。支持双方开展航天产业和商业领域的合作。（三）能源1. 在中欧能源对话框架内加强能源领域合作，重点加强全球能源安全合作。2. 实施中欧能源合作路线图，推动双方在能源立法、政策和标准制定领域加强交流与合作。3. 进一步探索在低碳能源技术上的合作，以支持经济可持续发展。4. 切实发挥中欧清洁能源中心等现有合作平台的作用，鼓励企业参加中欧清洁能源中心企业联盟，并开展试点项目合作。5. 通过与欧洲原子能共同体商签总体协议，加强科研合作等方式，解决安全高效发展核能的相关问题。6. 加强能源监管合作，共享区域间以及国际间的经验和推广范例，从而促进各国内部能源政策制定的一致性，以及能源市场的效率。中国作为《能源宪章》大会受邀观察员，将进一步发展与《能源宪章》的关系。（四）城镇化1. 就城市可持续发展规划、城镇基础设施建设和管理、城乡一体化开展合作，推广先进技术和管理经验，包括涉及公共和企业利益攸关方的透明和平等的协商程序。2. 办好中欧城镇化伙伴关系论坛、中欧城市博览会和中欧市长论坛。完善中欧伙伴关系组织框架，支持相关城市结对，依靠中欧城镇化伙伴关系联合指导委员会，统筹推进中欧城镇化伙伴关系发展。支持“中欧低碳生态城市合作项目”平台，提高中欧城镇化伙伴关系的影响力。3. 在城市规划设计、城市的社会经济事务、城市科学管理、自然与文化遗产保护、绿色低碳发展、灾害防控和城市交通建设、生态建筑、建筑标准等领域开展对话，交流经验。4. 积极推进示范城市建设，支持中欧城市合作项目，推进城市间、城市与园区间、城市与企业间务实合作，为参与的所有利益攸关方创建公平竞争的环境，加大双方在金融、创新等领域合作力度，提升城市发展的质量和水平。（五）气候变化与环境保护1. 基于联合国政府间气候变化专门委员会最新报告，加强《联合国气候变化框架公约》及其《京都议定书》有关有效国际气候变化措施的实施，为德班平台强化行动进程和执行多哈会议成果服务。2. 合作支持补充倡议，旨在把全球平均温升较工业化前控制在2摄氏度以内。共同努力并与其他国家一道，通过多边渠道包括利用《蒙特利尔议定书》的专长和机制，在审查经济适用型和技术可行性替代措施的基础上，逐步减少氢氟碳化物的生产和消费，同时继续把氢氟碳化物置于《联合国气候变化框架公约》及其《京都议定书》排放计量和报告范围内。3. 对联合国秘书长潘基文计划于2014年9月举行世界领导人气候峰会表示欢迎，帮助全球转向低碳经济。4. 合作建立绿色低碳发展的战略政策框架，以积极应对全球气候变化，改善环境质量和促进绿色产业合作。5. 通过开展中欧碳排放交易能力建设合作项目，推动中国碳排放交易市场建设，运用市场机制应对气候变化。加强中欧在低碳城镇、低碳社区、低碳产业园区等领域及控制温室气体排放方面的务实合作，开发低碳技术以推动可再生能源广泛利用，从而减少化石能源消费和相关排放。6. 加强在航空环境保护和可持续发展方面的合作，探讨如何处理航空对环境的影响，具体包括：探索建立中欧民航业节能减排领域长期合作机制；促进环境友好航空减排技术的研发；增进对航空排放影响的科学认识，为政策制定提供依据；致力于控制和减少航空排放的空管创新；可持续航空生物燃油的研发与推广；绿色机场的设计、建设与高效运营；各种减排措施影响的定量分析方法学和技术。7. 在环境监管事务以及环境标准与研究方面继续开展对话，交流经验。8. 有意在亚太经合组织环境产品及服务贸易自由化的基础上，寻求双方在世界贸易组织的合作。9. 在解决空气、水、土壤、化学品污染、可持续废物管理、消费和生产的资源有效性以及环境污染事故应急行动方面进行合作。10. 推动林木资源和生物多样性的保护和可持续使用，尤其是生态体系服务评估、自然资源资本核算以及创新性金融机制；履行《生物多样性公约2011－2020战略计划》和《濒危野生动植物种国际贸易公约》。11. 加强中欧水资源交流平台合作，推动水政策对话、联合科研和商业合作，共同应对与水有关的各类挑战，例如水的总量（水资源紧缺、干旱、地下水、城市水系统、水与安全的关系），水的使用效率（水循环、工业用水、水与食物的关系、水与能源的关系），水的质量（减少污染、河床管理）以及水灾害。（六）海洋加强在海洋综合管理、海洋空间规划、海洋知识、海洋观测与监测、海洋科技研发、海洋经济发展、海洋能源利用方面的交流与合作。（七）区域政策促进区域政策领域的相互理解和合作。继续办好中欧区域政策高层对话会和研讨会，围绕增长、竞争力、创新、区域合作以及促进区域协调发展等重大区域政策问题开展交流。就区域发展的基础性和前瞻性问题开展联合研究，继续实施相关人员能力培训项目，鼓励各自区域和地方机构直接接触与合作，推进试点示范工作。（八）社会进步1. 加强社会政策对话，促进社会保障和社会团结，推动充分有效就业，保障职业安全与健康，促进体面劳动，应对包括青年就业、社会福利、社会救助、老龄化、移民和人口流动等方面的挑战。2. 共同实施“中欧社会保障改革合作项目”和“中欧高危行业职业安全与健康项目”，进一步发挥现有对话机制的作用。3. 加强在国际劳工组织合作，进一步推动体面劳动议程。4. 扩大在卫生领域的对话与交流，包括与世界卫生组织合作，尤其增强在耐药性、医疗信息化、防癌领域合作，加强药品监管对话，保障公民健康与安全。5. 根据联合国《残疾人权利公约》，扩大关于残疾人权利的对话与交流，推进融合，反对歧视，消除障碍。（九）公共政策1. 本着平等和相互信任的原则，继续就司法和行政事务开展对话与合作。2. 建立“中欧公共政策对话机制”，作为中欧在公共政策领域长期对话、交流和合作的重要平台。3. 注意到第九次中欧领导人会晤决定建立的中国经社理事会与欧盟经社委员会圆桌会议定期交流机制举办的活动，呼吁双方加强对话与交流，尤其是在可持续发展、贸易和投资等领域。4. 推动在防灾、自然和技术灾难防灾准备和应急领域的政策交流与合作。（十）全球发展合作加强中欧就重大国际发展问题和各自发展政策的对话与合作，包括推动制定和落实2015年后发展议程和可持续发展目标。双方同意启动高官级别年度发展对话。 人文交流是促进和平的积极要素，也是经济发展的促进因素。中欧人口之和超过全世界人口的四分之一，扩大双方人民的交往对增进共同了解、促进双方社会各领域交流至关重要。主要倡议：（一）文教和青年1. 充分发挥中欧高级别人文交流对话机制的统领作用，发挥人文交流作为中欧合作“第三支柱”的作用。努力实现《中欧高级别人文交流对话机制第一次会议联合宣言》的目标，落实《中欧高级别人文交流对话机制第一次会议后续行动文件》，探寻加强合作的新方式。2. 根据2005年联合国教科文组织《保护和促进文化表现形式多样性公约》，强化文化领域合作。提升文化政策对话水平，加强在文化产业、遗产保护和当代艺术等方面的合作。继续通过举办“中欧文化高峰论坛”等多种方式推动双方在思想领域的交流。3. 本着平等友好的原则，鼓励中国和欧盟成员国互设文化中心。推动双方大型文化机构、重要艺术节之间开展长期、稳定的合作。4. 鼓励汉语在欧盟和欧盟国家语言在华教学。5. 加强中欧学生学者交流，支持青年互访交流。合作举办中欧青年政策对话、中欧青年组织发展论坛。继续实施中国支持的“中欧青年友好伙伴”项目和欧盟支持的“伊拉斯谟+”项目下的青年行动。6. 在中欧高等教育合作与交流平台框架下，继续进行中欧教育政策对话。通过“中欧调优联合研究项目”及其他合作，加强中欧教育体系兼容性。7. 继续支持中欧高校建立中国研究中心和欧洲区域与国别研究中心。8. 推动中欧在新闻、出版、广播、影视等领域的交流与合作。（二）便利人员往来1. 对2013年启动中欧人员往来和移民领域对话表示欢迎，将继续探索便利中国和欧盟公民相互往来的方式，包括互免双方持外交护照人员签证、在打击非法移民活动方面加强合作等。2. 落实2013年中欧《关于可持续旅游领域合作的联合声明》，特别是建立中欧定期旅游对话和信息交流机制，就发展可持续旅游相关倡议和范例交换经验。加强游客旅游安全信息交流，通过开展共同项目等促进中欧旅游交往。

《郝车来袭》原创资讯：近日，奇瑞重磅发布了布局新能源领域的战略规划，依托火星架构、鲲鹏动力、雄狮智能和银河生态四大核心技术领域，进一步加强在新能源市场的核心竞争力，同时还发布了iCAR品牌和星途汽车新能源品牌—星纪元|STERRA，其中第三代超级混动技术C-DM也将应用于旗下所有品牌产品之中。根据官方获悉，到2025年奇瑞汽车计划将投资超过1000亿元、打造300个瑶光实验室以及超过20000名研发人员，力求树立同级别标杆级地位。截至目前，奇瑞汽车旗下拥有奇瑞、星途和捷途三个品牌，奇瑞品牌致力打造家庭用车的首选、星途将布局高端市场，而捷途则主打旅行用车的细分市场，但随着iCAR品牌和星纪元|STERRA，奇瑞汽车恰好弥补了在新能源市场的短板。在发布会现场，作为星途汽车全新系列车型—星纪元|STERRA两款首发车型亮相，分别为命名ES和ET，虽然仍采用星途车标，但作为星途的高端新能源系列，STERRA ES定位首款中大型纯电轿车、STERRA ET定位首款纯电动中大型SUV。据悉，新车均基于全新EOX高性能平台打造，鉴于中国市场更看重空间和舒适性，EOX高性能纯电平台将“超舒适”作为其核心理念，并支持多种车身结构和尺寸，未来该平台还将覆盖从紧凑车到中大型车，从SUV到MPV等全部车型，除纯电版以外还将推出增程版车型。值得一提的是，EOX高性能平台支持800V高压超级快充，最快可达充电五分钟可行驶150公里，续航里程可高达700公里以上，零百加速不超过3秒，并搭载空气悬挂和四驱系统，细数国内能有如此装备的车型售价基本都保持在30~40万元之间，此次新车能否将豪华配置进一步下探，最终的售价非常值得期待，首款车型STERRA ES有望在今年第四季度上市。此外，鲲鹏超性能混动C-DM也正式发布，现场奇瑞瑞虎9 C-DM、奇瑞TJ-1 C-DM、旅行车C-DM和瑶光C-DM等混动车型也纷纷亮相，新车将搭载1.5T或2.0T混动专用发动机和DHT变速箱所组成的混动系统，此款发动机还配备第四代i-HEC智效燃烧系统、HTC高效增压系统、i-LS智能润滑系统、i-HTM智能热管理系统和HiDS高稀释系统等诸多智能科技加持，双电机将匹配3档DHT变速箱。四驱车型零百加速4.26秒，纯电续航165公里，百公里馈电油耗4.2升，综合续航超过1400公里，官方称未来将有超过25款车型将搭载C-DM混动技术，车型覆盖包括轿车、SUV和MPV领域，甚至包括五座/六座/七座等多种版本，郝哥分析未来主要竞争对手将锁定为同样以超级混动DM-i见长的比亚迪。《郝车来袭》总结：在新能源市场百花齐放的今天，各大车企之间的竞争已经从群雄逐鹿升级为淘汰赛阶段，作为自主品牌五大领军车企之一，奇瑞汽车自然不会放弃新能源市场这块大蛋糕，随着奇瑞集团首个新能源电动品牌iCAR的推出，奇瑞正式进军电动新势力领域，全新品牌将针对年轻消费者开启纯电智能场景化的新篇章，未来将涵盖轿车和SUV等多款产品，虽然目前关于iCAR的已知消息有限，但在即将开幕的2023上海车展期间，iCAR品牌还将公布更多相关信息，旗下首款车型iCAR S56也将首发亮相，就让我们拭目以待吧。感谢您关注《郝车来袭》。【本文来自易车号作者郝车来袭，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】

企划书 战略规划书 是企业经营发展角度，近期远期要达到的目标或发展规划；商业计划书是指特定的项目或事情现状是什么，有什么优势或劣势，计划采取哪种方式去实现，如何实现，拿出切实可行的方法和计划实施的程序。

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 薪资福利要求 在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 案例 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。 绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩（绩效要素，如技能、工作表现）。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 工资系统设计 薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。 如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。 基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。 工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。 要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤： 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。

总目标:将中建市政在三年时间（2009年---2011年）打造成年完成合同额150亿、营业额100亿、利润3亿元的市政特级企业，成为国内领先市政企业。阶段目标: 第一阶段阶段（2009年），起步发展阶段。建立适应快速发展需要的组织架构，完善管理体系，完成初步的资质就位。实现合同额、营业额、利润等主要经济指标大幅增长，为进一步发展打下良好基础。第二阶段（2010年），强化管理阶段。进一步夯实企业管理，积极探索创新先进的商业模式，加大技术、设备投入，重点引进、培育人才，将轨道交通业务做专做精做强，并抓准时机，抢占市政领域市场扩大规模，初步具有申请市政公用工程总承包特级资质和公路工程施工总承包一级资质的业绩和能力。第三阶段（2011年），跨跃发展阶段。拥有市政特级资质，通过整合内部资源，外部并购等手段，采用施工总承包、EPC工程总承包、BT、BOT等多种方式进行市场竞争，真正形成人才密集、管理密集、资金密集、装备密集的比较优势突出的专业集团。

　　现在的 企业战略 规划是有什么特点的呢?企业战略规划特点有什么内容?我为你带来了“企业战略规划特点”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　企业战略规划的本质与特点 　　文/金佳龙 　　战略规划是企业“谋发展”的重要保障，其本质与特点一直是战略管理领域的 热点 问题。本文通过对战略规划理论与实践 经验 的研究， 总结 了当前战略规划的基本内涵与本质，并提出战略规划的重点内容。 　　一、“战略”与“规划”概念辨析 　　(一)基本概念 　　“战略”一词起源于军事领域，意指基于对战争全局的分析而做出的谋划。鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中。企业战略一般是指设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列的谋略。“规划”指个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。 　　(二)概念辨析 　　“战略”与“规划”都体现了企业对未来发展问题的计谋、计划，但各自侧重点不同。“战略”更强调策略，如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中做出了选择，从某种意义上说，战略选择表明了这家企业打算做什么，以及不做什么。“规划”是企业实际行动的指导，需要准确而实际的数据以及运用科学的 方法 进行整体到细节的设计，依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案，其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。 　　当前一般所称的战略规划，既包括“战略”思想，又包含“规划”的内容，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行分析、研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、经营策略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。 　　二、企业的战略规划本质 　　战略规划的本质是“站在未来决策现在，并把制胜的逻辑讲清楚”，具体来讲包括以下几方面内容： 　　(一)外部环境与内部条件的分析 　　企业在制定发展战略时，要求外部环境与内部条件达到动态平衡，这就要了解外部环境中的哪些因素对企业构成威胁，哪些因素能给企业带来机遇。同时，要对企业内部资源状况，包括数量多少、配置水平等有充分的了解。只有全面深入了解企业优势和劣势，权衡益损得失，才能使战略符合实际。 　　(二)战略目标 　　企业在一个较长时期要完成的工作即战略目标。这是 企业管理 部门借以判断企业业绩并期待员工和社会公众据之作出判断的标准。一个好的战略目标具有四个特征：时间限制性、确定性、综合性和现实性。时间限制性就是指目标的完成有最后期限;确定性是指战略目标是定性的，在对目标理解、执行以及检查等方面，企业上下要形成共识;综合性是指目标能够涉及企业业务及组织的各个层面，并可以分解成若干个子目标，通过子目标的完成来实现总体目标;现实性是指可以达到的目标。制定好战略目标，企业就能充分而有效地利用各种资源来应对各种挑战，克服各种困难，逐步使目标成为现实。 　　(三)经营方向 　　经营方向是指企业现在可以提供的产品与服务范围以及未来一定时间内拟进入或退出、拟拓展或限制的某些业务范围，它为企业活动确定了界限、重大经济方针和策略。它规定企业为实现战略目标应如何利用自身资源，如何应对外部环境，如何开展业务活动。它应具体规定企业管理层的工作程序和决策规则，研究和规划企业经营的重点，部署资源的开发与结构调整，并明确营销、生产、开发、人事、财务等企业各主要职能工作方针及相互关系的协调方法。 　　(四)实施步骤 　　实施步骤规定了一个战略目标需要分几个阶段实施，以及每个阶段所要达到的目标。由于战略目标是一个立足于长远发展的目标，因此不可能一蹴而就，客观上需要循序渐进，同时在战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部资源条件不可能一成不变，而分阶段实施战略目标，可以帮助企业有机会对其行为效果及各方面条件做出回顾与评价，以期对战略方案做出适当调整，从而更好地去实现战略目标。 　　三、企业战略规划特点 　　企业战略规划是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 　　(一)指导性 　　企业战略规划界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的 措施 、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 　　(二)全局性 　　企业战略规划立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、 文化 及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 　　(三)长远性 　　兼顾短期利益，企业战略规划应着眼于长远发展的思考，确立远景目标，并谋划实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。此外，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 　　(四)竞争性 　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略规划需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 　　(五)系统性 　　立足长远发展，企业战略规划确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据战略层级关系，企业战略需由公司层面战略、业务层面战略与职能层面战略三个层级构成一体。公司层面战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心;业务层面战略是解决未来企业“做什么”的问题，也是对企业使命定位的具体落实，要明确业务发展布局、发展次序和发展载体，指出未来业务发展模式;智能层面战略遵照总体战略与业务战略的指导思想，从企业组织、人力、财务、信息化等方面入手，侧重分工协作，对公司总体战略与业务战略提供支撑。 　　(六)风险性 　　企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想化或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。 　　——摘自《卓远视界》38期：投融资平台企业“十三五”战略规划范式 　　如何让公司战略得到执行 　　来源：创业邦 　　企业的管理者的主要职责不是制定战略,而是运营。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作: 传说 与事实》揭示的那样,大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者,他们往往马不停蹄地工作,他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点,他们热衷于行动,而不喜欢思考。从时间分配上来说,管理者主要在处理运营问题,而不是战略问题。 　　如何把战略和运营有效地衔接起来呢?发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为,要解决战略失败问题,就应该把公司看成一条奔腾的河流,层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策,而接近低层的员工则做出具体的日常决策,直接对客户服务和客户满意度产生影响。 　　要真正实现这种瀑布决策法,就要营造出一种民主的企业氛围,授权员工在自己的职责范围内做出决策,这种做法不仅能够产生更好的业绩,还会让客户更开心,员工更满意。决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路,员工既是决策者,也是行动者。这样,CEO们就把权利下放,同时负责其决策和执行,由于员工得到了授权,整个组织因而受益。 　　“平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法,能够有效地将战略落实到运营之中。将战略贯彻到运营中需要五个步骤:第一步,制定战略;第二步,转化战略;第三步,规划运营;第四步,监督和学习;第五步,检验和调整战略。这五个步骤构成一个周而复始、不断改进的闭环。 　　利用罗伯特.卡普兰的“五大步骤”,先对公司的使命、愿景和价值观达成共识,然后通过SWOT分析确定自己的竞争优势和竞争战略。确定好战略之后,就把战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施,并制定运营计划,列出为实现战略目标而将采取的一些行动。在这个过程中,公司要定期回顾外部环境和运营情况,确保战略能真正落地。 　　另外,战略和运营脱节,往往是战略不明和组织结构不合理造成的。在《层级制度破坏战略执行》一文中,作者通过调查发现,公司战略不明,而且无法有效地传达到基层,往往是造成各级员工执行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因,过于官僚化的层级制度往往会破坏战略执行的积极性。 　　需要特别指出的是,战略和运营都不是固定不变的,战略是一个周而复始、不断改进的过程。管理者在制定明确的战略目标后,根据这些目标分配资源,明确运营措施的优先顺序,迅速确定这些决策对运营和战略的影响,以及在必要时更新他们的战略目标。 企业战略规划特点相关 文章 ： 1. 企业战略控制有哪些特点 2. 公司战略规划方案范文4篇 3. 企业战略的重要性 4. 企业战略的特征 5. 企业战略规划有哪些作用 6. 企业战略规划方案

每家企业都需要战略，而能否制定切实可行的战略规划对于企业的发展而言有着重要意义。那么，作为企业的管理者应该如何制定战略规划呢？企业战略规划包括哪些步骤和内容？掌握战略规划相关的专业知识在开始实际探索如何制定战略规划这一问题之前，首先你需要掌握与战略规划相关的专业知识，可以通过阅读《战略管理必读12篇》一类的书籍或参加一些战略管理课程来获得。在通过阅读学习知识的同时还可以向有这方面经验的专业人士请教，比如那些实际开展过战略规划制定工作的相关人员。制定战略规划的步骤和内容公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

1、战略规划是实施战略管理的重要方法和工具，是根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行系统地设计各方面的策略。科学的制定战略规划，有助于明确公司的发展方向，系统分析公司所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置，并为预算和短期计划提供参照。 2、如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划？ 公司现状评估和目标确定，了解和评估当前的业务状况；评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力；确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。 确定战略方案选择标准。了解行业/市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等；公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等；结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。 找出发展机会并进行筛选。确定可能实现增长的各种发展机会；衡量各个机会对企业发展的影响。

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。阶段一：前期评估，主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析，如评估行业竞争环境、分析行业内商业模式、分析企业核心竞争力，分析企业优势劣势及机会威胁等等。阶段二：制定战略规划，战略规划一般基本包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在实际实施目标过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。阶段三：战略规划的评估审核，形成基本战略规划文本后，还需要对战略规划进行一系列评估分析如可行性分析、可操作性分析等等，在分析评估中，不断进行修正，以形成最终完善的战略规划。但如何制定好一份优质的战略规划，这包含很多学问，如果题主想了解这方面更多的信息的话，建议还是寻求专业的管理咨询公司的帮助吧，赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

　　我们常常听说 企业战略 规划，这企业战略规划的基本作用是什么呢?企业战略规划应该怎么做?我为你带来了“企业战略规划作用”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　分析战略规划对企业的具体作用 　　一、战略规划是整个企业行动的方向 　　创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。 　　二、战略规划有助于保障创业企业稳定经营 　　通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。 　　三、战略规划可以使创业企业的活动更具计划性 　　便于组织和有效管理，进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。 　　公司战略规划需要注意的 方法 　　公司战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，公司战略规划是有关决策的一个结果。公司战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“公司战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“公司战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进公司战略规划。而制定和改进公司战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。 　　为了使公司战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者 总结 了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制公司战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的公司战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对公司战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。 　　根据要解决的问题制订公司战略规划 　　公司战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的 经验 ，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 　　但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细公司战略规划的基础。 　　也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计公司战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后 报告 结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。 　　发挥人的互动要素制订公司战略规划 　　让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订公司战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和公司战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。 　　如果只让业务单元和企业层面的公司战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 　　企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。 　　根据业务需要而调整规划编制周期 　　管理者对执行一种基于问题的公司战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在 其它 所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。 　　有些企业要求业务单元轮流进行完整的公司战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。 　　也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的公司战略规划工作。根据业务单元在执行现行公司战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。 　　然而，将业务单元从每年参与公司战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。 　　靠管理体系提高规划执行进度 　　有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有公司战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。 　　大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测公司战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。 　　战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。 企业战略规划作用相关 文章 ： 1. 企业战略的重要性 2. 试论人力资源管理在企业战略规划中的作用 3. 2017企业战略有哪些作用 4. 企业战略规划的内容是什么 5. 企业战略规划方案

企业战略规划的步骤是：首先要制定企业的总任务；其次是根据总任务确定企业的具体目标；再次是确定企业的最佳业务组合或产品组合，并确定企业的资源在各业务单位或各产品之间的分配；最后是制定各业务单位(或各职能部门)的分战略。

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。更多关于一个公司如何制定战略规划，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/592fc21615839519.html?zd查看更多内容

第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。第四步：整合企业资源，形成战略配称。战略规划制订是企业发展中的重要环节，企业的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“企业家”的必修课。

企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。3.战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。阶段一：前期评估，主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析，如评估行业竞争环境、分析行业内商业模式、分析企业核心竞争力，分析企业优势劣势及机会威胁等等。阶段二：制定战略规划，战略规划一般基本包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在实际实施目标过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。阶段三：战略规划的评估审核，形成基本战略规划文本后，还需要对战略规划进行一系列评估分析如可行性分析、可操作性分析等等，在分析评估中，不断进行修正，以形成最终完善的战略规划。但如何制定好一份优质的战略规划，这包含很多学问，如果题主想了解这方面更多的信息的话，建议还是寻求专业的管理咨询公司的帮助吧，听说中大咨询在这方面研究比较深，要是有兴趣可以去看下吧。

企业要做企业战略规划的原因如下：1、由于企业确定了未来一段时期内的战略规划、发展目标，可以使企业的全体员工都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力；2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化；3、由于企业明确了未来一段时期内各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标；4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可以访问百思特管理咨询公司官网，了解更多服务及咨询案例。百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功服务2000多家企业（近500家上市公司），助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。

战略规划制订是企业发展中的重要环节，企业的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“企业家”的必修课，企业家大都清楚“战略规划”的重要性，却不太清楚战略规划如何做、有哪些关键举措，笔者根据多年企业实战和行业咨询经验，总结出“企业战略规划八要素”，以飨读者。 一、战略商机 优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。 目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。 1、产业类商机 企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有： 1）新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展；如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。 2）产业升级商机。即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长；如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。 3）产业更迭商机。即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长；如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。 4）产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长；如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。 2、消费类商机 消费类商机是基于“消费者消费需求变迁”而来，其更多基于对消费者深度研究、对消费核心需求把握而得来，“消费类商机”可以引发企业市场运作的变革，从而拉动产能扩张、技术进步等关联动作。消费类商机的主要类型包括： 1）需求变化的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着生活消费水平变化而变化，以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，消费产品多集中于生活必需品类等，可选品消费、高档品消费较少，消费支付能力提升、生活水平提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费；据有关资料显示，中国2011年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%，是2011年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地区，中国奢侈品消费在未来一二十年里，都将以两倍甚至三倍于GDP的速度增长，奢侈品行业的高增长就是一例明证。 2）需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本性的，消费时更多关注产品质量、购买便利性等；随着生活水平提高，消费需求更加注重产品的高品位、档次感和个性化，更加注重产品购买体验、消费体验和愉悦交易体验，服装行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展，这就是一例明证，消费需求升级必会带来企业飞速发展的商机。 3、竞争性商机 竞争性商机是基于对“竞争对手”的洞察而来的，其和“产业类商机”时常结合在一起，产业发展的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业市场处于快速增长中，但不是所有的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径”，对手的失误就是企业发展的良机。竞争性商机的类型主要包括： 1）“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措不当时，对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”，企业可以“趁虚而入”，直指对手的“失误所致的空虚之处”，从而实现企业的快速成长。 2）“竞争对手发现蓝海”之时。产业发展中，优秀的企业总会善于发掘“成长蓝海”，一种新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海，“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”；如苹果公司推出IPAD、IPhone等知名产品，其竞争对手如三星、联想等也推出相关的产品，共同分享“蓝海”发展良机，共同获得成长。 二、核心竞争力 战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。 1、资源梳理 企业资源是企业发展的重要支撑，也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业发展的关键所在，是企业前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之一，其要点主要集中在： 1）核心资源是什么。企业的资源有很多种，其资源有隐性的，如品牌、商誉等；也有显性的，如销售网络、产品特性等；企业资源有层次之分，有短期性资源，有长期性资源，有一般资源，也有核心资源，企业要时刻清楚自己的核心资源是什么，核心资源的实际状况如何，其对企业发展的作用如何，这些均是需要我们澄清明确的，不明确也无法制订清晰的发展战略规划。 2）资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转移的、可复制的、可转换的，其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用，不因时间流失而失去光彩，不因业务转换而失去效用，各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性比较是至关重要的，企业须对此做出深思、做出洞察；如三星的各项专利、苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可复制、可转移、可发挥的资源。 3）资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，趋势使然，企业身处行业发展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于不能同步行业发展、不能助力企业发展的资源，其对企业未来发展效用有限，同样无法在战略规划中发挥高效用，企业在资源梳理中须进行分类处理，战略性资产如专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等进行核心保护，对供应商资源、生产设备等进行必要保护，无价值性资产进行变卖出售。 2、能力盘整 能力盘整是企业“自省”的重要环节，企业有资源未必有能力，有能力的企业可以在未来发展中占据竞争优势地位；能力盘整是企业战略规划的重要前提，它可以让企业重新审视自己的能力状况，对前行压力有必要的准备，同时做出相应的能力调配。能力盘整的要点主要包括： 1）核心能力确认。企业可以有多种能力，可以有强大的研发能力，可以有强大的创新设计能力，可以有品牌规划运营能力，但这些能力中要有一些是“企业核心能力”，这些核心能力是不可复制的、企业独有的，企业能力盘整就是梳理出企业的“核心能力”，确认企业发展的未来驱动力所在。 2）能力的分布确认。企业能力有其划分，更有其归属，我们需要清楚企业能力分布状况，属于企业资本运营能力的有哪些，属于企业研发能力的、品牌运营能力的、产品设计能力的等需要理清理顺，确认各能力分布状况，并与产业经营链、企业价值链等相结合，从而优化企业能力布局，以更好规划企业未来。 3）能力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其能力，但产业发展有其趋势、有其所需要匹配的能力要求，产业发展与企业状况密切相关，确认完企业核心能力、企业能力分布后，就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性，看二者的配合如何、适应度如何，合则相互利用，不合则调整，以战略推进为要旨对接能力盘整。 三、比较竞争优势 资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。 比较竞争优势是基于企业资源能力和外部竞争对手的比较得出的，比较的方式方法就是切入的重要手段，故其比较竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联行业比较优势和替代型比较优势。 1、同行业比较优势 同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”，即是本企业与本行业竞争对手相比的比较优势，其优势多集中在“企业价值链”层面，多涉及到“企业产、供、销及关联支持环节”，全价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的“比较竞争优势”，更能清楚未来发展的优势劣势所在，更有利于企业的战略决择。 2、关联行业比较优势 关联行业比较优势来源于“产业链”的经营分析，此法更多从“产业经营”的角度关注“企业产业链层面”的比较竞争优势，从“产业链”经营的意识、关键环节、关键能力等入手，将企业同上游、下游的企业进行对比，寻找出“产业链”运营的关键环节及企业自身的产业链上的竞争状态，确定其竞争优势所在，以更好确定企业发展方向，确认“产业链经营”方向及要点。 3、替代行业比较优势 替代行业比较优势多源于“产品替代”的观念，其更多基于“产品经营”的思维模式，以未来的产品销售为导向，确定企业在未来市场营销中的地位及优势，借此明确企业发展优劣势，确定其比较竞争优势，以更好推进企业运作。 四、战略目标 战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。 1、近期战略目标 近期战略目标多是时间概念，其多为3年期战略目标，意即“企业三年内完成战略性任务”，其既有定性目标，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的“风向标”，是企业近期工作的指导性文件，其主要内容包括：销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务管控目标、品牌建设目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就是“企业年度经营计划”，用以指导企业的年度运作。 2、中期战略目标 中期战略目标具有阶段性，会有5年期或5-10年内指引着公司发展，会秉承企业发展战略发展方向，同时依据企业发展的阶段性重点，确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性指导文件，会指导着企业中期运作的资源能力配置，其主要内容更为宏观，会在一定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓展等方面，对销售增长的目标具有评估性，预测的成分较大，同时也具有了一定发展指导性。 3、长期战略目标 企业长期战略目标多在10年以上，其更多基于“企业愿景”做宏观性规划，更着眼于未来发展战略，宏观指导性更强，对企业各项指标更倾向于宏观预测指导，其对企业长期发展是极有指导意义的，优秀的企业总会更加重视“长期战略目标”的制订颁行，更加注重其宏观指导意义，更加注重其对资源能力的调配作用。 五、战略路径 企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战略路径是对企业战略目标的直接承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。 1、战略切入点 战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点，是基于企业现实的资源和能力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是新产品的开发，可以是新技术的研发，可以是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方面。 2、承载主体 企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极为重要的，承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推进的管控组织，可以是切入点的重要模块，其承载主体的选择、实施和控制也是战略路径的重要块面；对企业部门而言，战略实施推进部门多是战略规划部、战略发展部、发展部等，多具有战略制订、战略推进、战略督导等职能。 六、战略主体 战略主体是战略规划推进的“主体部分”，是战略规划的最核心部分，也是战略主体及核心策略所在，是整个战略规划的“灵魂”所在，企业需要“慎之又慎”。 1、制订主体 制订主体即是指“战略规划”的制订主体，这决定了战略规划的影响深度、广度和宽度。战略规划可以是公司层面的，可以是业务层面的，也可以职能层面的，各有其影响范围和影响程度，有以战略规划部、发展部等部门制订的，也有以“战略管理委员会”来推动制订的，制订主体的级别、类型和层级等决定了战略规划的作用和影响力，也决定了“战略规划”的推进执行状况。 2、核心策略 “核心策略”是战略规划中最核心、最重要的环节，其承载了战略方向、构建了战略推进步骤、决定了战略推进核心，策略会涉及到目标界定、资源调度、能力培育等方面，同时会涉及到销售达成、市场建设、客户增长、财务控制等关键性指标，并会明确核心策略的构成要素等，核心策略通常由管理层提出，报请董事会批准审订。 3、战略性要素 核心策略是一种“经营导向”，也是一种策略安排，其多由各项具体战略规划组成，而“战略性要素”配置将是核心策略的“灵魂”所在，也是战略主体建设的关键环节。核心策略决定了“战略性要素”构成，核心策略是技术驱动型的，技术储备、研发机制建设等就成为战略性要素；市场导向型的“核心策略”，战略性要素必然会偏重“市场规划、营销策略”；战略性要素因“核心策略”不同而有所不同。 七、战略保障 战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。 1、职能保障 职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节，其隶属于各项职能，如文化建设、营销规划、市场建设、财务管控和客户管理等种种，职能建设务必以“核心策略推进”为方向，强化各关键职能的确认、关联职能的匹配、一般职能的落地支撑，各职能的机制建设、高效运行是“战略保障”的关键环节之一。 2、服务保障 服务类保障主要指“企业运营”的多种保障，可以是产业基地服务、生产配套服务、物料仓储服务、物流配送服务等，服务细化是保障“战略推进”的重要环节，无保障不以生存，无保障不以发展，服务提升是战略快速推进的重要环节。 3、联盟保障 战略联盟是基于企业“外部竞争”而言的，企业要发展就要快速推进“战略实施”，就要处理好与外界的各种利益关系，处理好与企业战略同盟者的关系，与利益相关者结成同盟共同发展，与产业链各环节保持密切沟通共同进步，与潜在竞争者并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的可行性方法。 八、战略管控 战略规划要推行就要有管控，优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推进，也可以保障企业规划的正确实施，无管控不以成功，无管控不以发展。 1、阶段划分 “罗马”不是一天建成的，战略目标也应分阶段来实现，阶段划分多以“战略目标”实现为导向，根据企业资源能力特点和战略发展规划，准确界定战略实施方向，确定各阶段的重点内容，确定各阶段的实现方式，此时需要贴近企业的“核心竞争优势”来制订，保证战略阶段划分的正确性、可行性，同时保证战略规划的有效实施。 2、关键环节 战略目标实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响着战略推进的成败。关键环节来源于企业对战略目标的界定，来源于企业对战略阶段的划分，来源于对企业自身资源能力的深度盘整，关键环节的确认也是战略制订者、战略执行者的重要任务之一，关键环节通常与战略规划相关，与企业核心资源能力相联。 3、关键节点 战略管控的重要方法就是“关键节点管控”，这个节点可以是时间节点，到了本阶段终结、新阶段开始的时候，就是“关键节点管控”的时期；这个节点可以是“关键环节推进点”，关键环节执行到一定程度，就要进行“必要管控”，确保其可行性和有效性、正确性；这个节点可以是“关键人物”，对核心工作的主要负责人进行管控，强化对其职责审订、任务完成确认、未来工作推进等，以“核心领导重点式管理”确保战略规划的正确实施执行。

规划企业的发展方向及路径，设置好发展的步骤，并预设执行时间节点，以未来的眼光看企业发展

供你参考论文提要：近年来，社会各界对创业型企业的重视和研究日渐深入。本文主要从战略管理的角度研究创业型企业，分析创业型企业的特点及其实施战略规划的必要性，并就创业型企业战略规划的特征进行初步探讨。 　　　　 　　 　　一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性 　　 　　进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点： 　　一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。 　　二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。 　　三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。 　　四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。 　　尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。 　　目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。 　　事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。 　　第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。 　　第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。 　　第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。 　　尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。 　二、创业型企业战略规划的特征 　　 　　1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。 　　2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。 　　3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。 　　 　　 　　主要参考文献： 　　[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr. 　　[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京：机械工业出版社，2002. 　　[3]林嵩，姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究，2008.10. 　　[4]李剑力.战略型创业：概念、机理及研究框架[J].经济经纬，2008.3. 　　[5]官爱兰.创业管理：民营企业持续发展的战略选择[J].企业经济，2005.12.

目标市场战略 （一）目标市场战略类型1、无差异性市场营销战略2、差异性市场营销战略3、集中性市场营销战略二、市场定位战略（一）产品差异化战略（二)服务差异化战略（三)人员差异化战略（四）形象差异化战略竞争市场营销战略 1、判定竞争者的战略 2、市场领导者战略 3、市场挑战者战略 4、市场追随者与市场利基者战略 以上划分还不是最终战略细分的结果。

在制定战略规划前期评估阶段，企业需要对外部环境和内部状况有一个全面的认知和评估。在该阶段，常用的理论工具有“五种力量”理论，SWOT分析。“五种力量”理论主要用于市场环境分析评估。SWOT分析主要联合企业外部环境和内部状况，分析企业优势、劣势、机会、威胁。此外，还有基本价值链的业务模型法也常被广泛应用于企业战略规划制订中。具体如何更好应用这些工具和理论，服务于企业战略规划制订，建议题主还是向专业的咨询的公司如中大咨询做进一步了解吧。

企业战略规划的5个方法 　　企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果，为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了以下方法，下面我就来带大家一起去看看吧! 　　 一、根据要解决的问题制订战略规划 　　战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 　　但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。 　　也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。 　　二、发挥人的互动要素制订战略规划 　　让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。 　　如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 　　企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。 　　三、根据业务需要而调整规划编制周期 　　管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。 　　有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。 　　也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的`战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。 　　然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。 　　四、靠管理体系提高规划执行进度 　　有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。 　　大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。 　　其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。 　　战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。 　　五、人力资源系统应整合到战略之中 　　简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。 　　尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度” ;

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。阶段一：前期评估，主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析，如评估行业竞争环境、分析行业内商业模式、分析企业核心竞争力，分析企业优势劣势及机会威胁等等。阶段二：制定战略规划，战略规划一般基本包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在实际实施目标过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。阶段三：战略规划的评估审核，形成基本战略规划文本后，还需要对战略规划进行一系列评估分析如可行性分析、可操作性分析等等，在分析评估中，不断进行修正，以形成最终完善的战略规划。但如何制定好一份优质的战略规划，这包含很多学问，如果题主想了解这方面更多的信息的话，建议还是寻求专业的管理咨询公司的帮助吧，听说中大咨询在这方面研究比较深，要是有兴趣可以去看看吧。

答：企业要想进入某一战略群体，必须注意以下2点：(1)进入各个战略群体的难易程度不同。一般来说，小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体的竞争性较弱；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。（2)当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。

第一步就是要梳理企业战略规划，战略是定位，是公司的目标与愿景。很多中小企业老板认为没有必要什么战略规划，但我不这么认为，企业的任何工作基本都是围绕战略目标服务的，企业没有战略或战略规划模糊，企业就会失去灵魂，员工工作找不到目标，这样的企业是走不了多远的。人没有目标，活着就是得过且过，行尸走肉，这是一样的道理。那么中小企业应如何制订战略规划呢？赵云阳老师建议如下：一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找一个相对安静的地方讨论战略规划，形成战略规划草案。二、讨论确定公司愿景、使命及主要目标。1、确定公司愿景、使命：企业愿景主要是企业负责人对企业未来的一种设想，即我们希望成为什么样的企业?企业使命是经营企业的指导思想、原则、方向，也是一种经营哲学，即我们经营的指导思想是什么？我们如何处理与市场、顾客、员工、股东、对手的关系？它会影响到企业的决策和思维。如本人愿景是：成为区域性最具影响力、最受欢迎的咨询、培训老师。使命是：帮助需要帮助且值得帮助的朋友和企业成长，是我最大的快乐！2、确定主要目标规划。目标规划举例如下：2.1、产值规划:去年的产值是多少？今年、后年、五年要达到多少？2.2、产品规划：现在产品有多少种，占领市场的有几种，赚钱的有几种？还要开发多多少种等？2.3、品牌规划：现在品牌有几个，市场影响力怎样？品牌建设需要投入多少费用？以什么样的方式提高品牌知名度等？2.4、市场规划：去年的销售额多少？各区域的销售额是多少？今年、后年、五年的销售额达到多少等？2.5、品质规划：去年的产品一次合格率是多少？今年、后年、五年一次合格率要提高多少？产品品质有哪些方面需要改善等？2.6、技术改造规划：每年投入技术改造的费用是多少？2.7、安全规划：安全是头等大事，安全必须有硬指标，并落实到各岗位。2.8、危机管理规划：公司还面临什么样的风险？根据风险制订相应的预案，确保风险可控。2.9、人力资源规划：公司现在人员规模有多少？与每年的产值相比，需要增加多少人？我们急缺哪些人才，通过什么方式培养等？不同的企业关注的重点不同，但如果以上各方面都有清晰的目标，战略规划可以说基本就清楚了。三、形成战略规划草案，广泛征求员工意见，只有“从员工中来，到员工中去”，得到广大员工的支持和拥护，才能保证战略落地。四、责成相关负责人制订战略规划实施方案，经会议讨论后予以执行。以上仅供参考，欢迎同行、老板批评指正。

　　第一步就是要梳理企业战略规划，战略是定位，是公司的目标与愿景。很多中小企业老板认为没有必要什么战略规划，但我不这么认为，企业的任何工作基本都是围绕战略目标服务的，企业没有战略或战略规划模糊，企业就会失去灵魂，员工工作找不到目标，这样的企业是走不了多远的。人没有目标，活着就是得过且过，行尸走肉，这是一样的道理。那么中小企业应如何制订战略规划呢？赵云阳老师建议如下：　　一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找一个相对安静的地方讨论战略规划，形成战略规划草案。　　二、讨论确定公司愿景、使命及主要目标。　　1、确定公司愿景、使命：企业愿景主要是企业负责人对企业未来的一种设想，即我们希望成为什么样的企业?企业使命是经营企业的指导思想、原则、方向，也是一种经营哲学，即我们经营的指导思想是什么？我们如何处理与市场、顾客、员工、股东、对手的关系？它会影响到企业的决策和思维。如本人愿景是：成为区域性最具影响力、最受欢迎的咨询、培训老师。使命是：帮助需要帮助且值得帮助的朋友和企业成长，是我最大的快乐！　　2、确定主要目标规划。目标规划举例如下：　　2.1、产值规划:去年的产值是多少？今年、后年、五年要达到多少？　　2.2、产品规划：现在产品有多少种，占领市场的有几种，赚钱的有几种？还要开发多多少种等？　　2.3、品牌规划：现在品牌有几个，市场影响力怎样？品牌建设需要投入多少费用？以什么样的方式提高品牌知名度等？　　2.4、市场规划：去年的销售额多少？各区域的销售额是多少？今年、后年、五年的销售额达到多少等？　　2.5、品质规划：去年的产品一次合格率是多少？今年、后年、五年一次合格率要提高多少？产品品质有哪些方面需要改善等？　　2.6、技术改造规划：每年投入技术改造的费用是多少？　　2.7、安全规划：安全是头等大事，安全必须有硬指标，并落实到各岗位。　　2.8、危机管理规划：公司还面临什么样的风险？根据风险制订相应的预案，确保风险可控。　　2.9、人力资源规划：公司现在人员规模有多少？与每年的产值相比，需要增加多少人？我们急缺哪些人才，通过什么方式培养等？　　不同的企业关注的重点不同，但如果以上各方面都有清晰的目标，战略规划可以说基本就清楚了。三、形成战略规划草案，广泛征求员工意见，只有“从员工中来，到员工中去”，得到广大员工的支持和拥护，才能保证战略落地。四、责成相关负责人制订战略规划实施方案，经会议讨论后予以执行。以上仅供参考，欢迎同行、老板批评指正。

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。阶段一：前期评估，主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析，如评估行业竞争环境、分析行业内商业模式、分析企业核心竞争力，分析企业优势劣势及机会威胁等等。阶段二：制定战略规划，战略规划一般基本包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在实际实施目标过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。阶段三：战略规划的评估审核，形成基本战略规划文本后，还需要对战略规划进行一系列评估分析如可行性分析、可操作性分析等等，在分析评估中，不断进行修正，以形成最终完善的战略规划。但如何制定好一份优质的战略规划，这包含很多学问，如果题主想了解这方面更多的信息的话，建议还是寻求专业的管理咨询公司的帮助吧，听说中大咨询在这方面研究比较深，要是有兴趣可以去看下吧。

第一，企业战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力 的作用第二，可以使得企业竞争机制的增强第三，消费结构的迅速变化,要求企业进行战略规划第四，生产社会化过程的提高和专业分工的发展,使企业战略规划日益重要

第一，企业战略规划的目的，当然是为了给企业确定明晰的发展目标，明确的发展路线，凝聚员工的共识，确立企业未来的基本设想。第二，至于说怎么样开展战略规划，企业当然是根据现有发展状况，结合市场竞争因素、消费演变趋势、行业发展状况、技术革新趋势等等来综合确定未来的战略和战略规划。

要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

1、企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为；2、企业战略规划是老板带领团队进行完成目标实现的举措；3、战略研讨是企业管理层统一思想、目标一致的思想互动行为，4、战略规划是企业行动的冲锋号5、管理层根据战略目标制定部门工作计划是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。6、战略规划是总结不足，弥补不足的会议，是企业稳步发展中的重要举措。7、战略规划是根据市场变化，调整企业经营重点的思想统一大会。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

1.公司的远景2.公司的使命3.公司的战略目标4.公司的总体战略（常用密集型或者相关多元化）5.业绩预测

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。更多关于一个公司如何制定战略规划，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/592fc21615839519.html?zd查看更多内容

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

　　中小企业战略规划　　一、中小企业面临的市场环境　　1.中小企业面临的市场结构与生存发展　　现实中的中小企业，多数位于分散性行业。中小企业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场。　　在完全竞争市场上，由于生产者和消费者众多，产品同质，市场价格没有什么差别。企业也只能以相同的价格出售产品。如果某行业的中小企业，假如企业数量很多而且产品在规格、品种、质量上没有什么差异，每个企业面临的销售概率都是大致相同的。谁都没有相对的竞争优势，也无法获取差别利益。企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。　　在垄断竞争市场，生产者和消费者较多，产品质量存在差异，市场进入障碍比较微弱。在短期，垄断竞争厂商相当于垄断厂商，可以凭借其产品的差异性，获取高额利润。但是，在长期，由于市场进入障碍比较微弱，产品的差异性很容易被突破，厂商的利润也将趋于零。如果某行业的中小企业，假如企业数量较多且产品质量存在差异，企业竞争就表现为产品差异性竞争。当然，也伴随着价格竞争和广告竞争。谁能够不断创新，谁就可以获取高的利润进而得以在竞争中取胜。　　2.中小企业的目标市场　　菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类:市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。　　作为市场的补缺者，中小企业一般将细分市场再次或多次细分，专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。　　补缺市场，其顾客为确定的由于共同偏好、兴趣和消费习惯等组合在一起的少数消费者。它是中小企业占据市场领先位置的最佳选择。对中小企业来说，不可能向所有人出售所有的产品和服务，针对人口中的一小群消费者提供专业化的特色产品和服务，更有利于其生存和发展。　　3.中小企业的相对劣势与优势　　(1)与大企业相比，中小企业处于相对的劣势:规模小，成本高;资金不足，人才资源缺乏;市场竞争能力差，容易被大企业挤出市场;缺乏开创市场的营销能力;对大企业有依赖性。　　(2)中小企业也有大企业没有的一些优势:企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理;企业对局部市场信息掌握比较准确充分。企业可以与客户进行直接沟通，也可以亲自进行市场调查;市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。

企业战略规划包括以下几点内容：战略目标、发展规划、商业模式、投融资规划、市场规划。一、战略目标战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。三、商业模式商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。五、市场规划市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的份额，这也市场规划很重要环节。

中天华夏在产品研发管理体系建设咨询业务范围内明确指出，企业战略规划&产品战略（含业务分层）是公司发展重要的一部分。中天华夏产品研发管理体系建设咨询业务但在企业战略制定过程中，需要企业高层运用自身的智慧，对企业价值观、愿景这个层面进行深入思考，解决好企业的上层建筑问题。能否清晰地回答以下几个问题可用于企业验证是否思考到位：1、企业存在的价值是什么，使命是什么？2、我们要成为什么样的企业，愿景是什么？3、我们要遵循什么样的价值观？如何看待社会，如何看待员工？如何看待资本，如何看待行业？如何看待管理，如何看待技术？如何看待竞争，如何看待市场与客户……上述问题，想回答好并非易事，却是企业必须面对且回答的。否则企业战略规划就会变成无源之水、无本之木。具体企业战略制定本回答不过多赘述，如有兴趣详细了解的，可查阅原华为余承东产品战略规划团队的核心成员、中天华夏咨询专家顾问李奕峰先生根据多年经验撰写的《IPD体系知识分享：一个可落地的企业战略应该包括什么？》文章介绍。

策划公司是企业战略经营活动的外援，其负责内容不仅包括企业战略策划的确定，还包括企业战略目标的设立。什么是战略目标呢?战略目标是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定关系到企业宗旨的展开和具体化，关系到企业经营目的的进一步阐明和界定，更是企业开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。那么，策划公司如何协助企业设定战略目标呢?一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这种目标都要求企业在制定之前进行调查研究工作，然后对已经做过的调查研究成功进行复核，进一步把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、当前与未来加以对比分析，从而为战略目标的制定奠定可靠的基础。例如，确定市场目标应当对顾客、对目标市场、对产品和服务、对销售渠道等作仔细的分析。战略目标的设定要求调查研究必须全面进行，不可偏听偏信，但又要突出重点，以企业和外部环境的关系和对未来的研究和预测作为侧重点。这样才能更好地拟定目标。战略目标拟定之后，便进入到了评价论证的环节。评价论证环节要求组织多方面专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。着重强调的是，评价论证须得围绕目标防线是否正确、战略目标可行性如何以及所拟定的目标完善化程度如何这三个方面进行。目标防线是否正确的基础要求便是拟定的战略目标应符合企业精神、符合企业利益与发展需要、符合外部环境及未来发展的需要;战略目标的完善程度则应该从目标的明确性和目标与内容的协调一致性两方面入手。只有通过对比、权衡利弊，找出各个方案的优劣所在，才能完善目标方案，从而促进目标方案的实现。这就关系到了战略目标设定的目标决断环节。多个方案的情况下，决断选定目标时，应从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面考虑权衡。此外，目标决断对时机有所要求，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前匆忙轻率决策，另一方面又不能优柔寡断导致时机贻误。

有关战略的五个问题 有关企业战略规划制定与战略管理涉及：如何制定企业战略？谁来制定企业战略？制定企业战略的基础工作有哪些？企业战略案例、企业战略的管理和企业战略的实施与评价等五个方面的问题。一、如何制定企业战略？ 我们说：战略规划是指导全局的、比较长远的计划。从明茨伯格的“计划、模式、定位、观念、计谋”5p模型来看，首先要解决的是定位。同时要阐明企业存在的理由，并考虑战略管理的动态性，战略目标的可达到性、并具有能够指导全局的整体性、比较长远计划的前瞻性。 特别是作为企业的高、中层人员更必须要清醒认识：资源始终是有限的。要通过配置（利用）可发挥作用（而且是资产没有优劣之分，只不过是使用得当）；环境是在不断变化着的，它会影响我们的决策；时间是分先后的。有现在与未来（现在做还是将来做，结果是不一样的）；功能需要组合。事物都各有其作用和功能，不能光强调某方面的作用（在企业的管理中，经营、技术、生产、财务等等都不能偏废，只有组合，作为整体，才能保障企业运行，产生乘积效应）；目标制定一定要恰当可行，有激励可攀登；分析要系统，弄清楚各要素之间的关系及影响程度；找问题一定要抓根本，要透过现象看本质，就象质量管理中讲的要找到末梢因素；谈发展一定要考虑持续性。不图一时发展，要始终保持发展后劲，持续发展，使企业健康生存（不能搞一时的轰轰烈烈，把企业的资本，包括人财物全都泼上去，比如说你当前有许多任务，但是管理跟不上，最后一定会出问题，可能还是致命的问题）我们说：“道”可以选择，“理”却只能发现。所谓战略规划，无非就是去发现企业在未来 能够增长之“理”。有“理”的成功，才是真正有意义的成功；而无“理”的成功，犹如过眼烟云，具有偶然性，也缺乏意义。 制定企业战略规划怎么解决定位问题？我认为应做好这几方面的识别： 第一，可做。从环境的维度，对市场环境进行分析，识别我们可做什么，把拿机会。第二，该做。有些行当是受限制的、甚至是禁止的。因此要识别我们该做什么，不该做什么。 第三，能做。市场虽然允许你可以做，那么我们有没有能力做，也就是你有没有实力做。所以，企业应该识别有自己独特的、差异化的实力。 第四，想做。如果我们能做的事情很多，又允许我们选择，那么我们最好识别出自己比别人更强的、更喜欢的来做。发挥自己的强项和喜好，那是最容易做得好和做出成绩来的。 第五，敢做。另外还有一些行当是特别诱人，市场也有空间，企业的领导也有魄力，敢于创新，敢为天下先，并且一旦识别决定了，又会集中配置所需资源，确保目标实现，那也是可以的。 通过可做、该做、能做、想做、敢做的识别后的交集，可能是我们企业最适合的、拟做的战略。见图：企业战略的制定应该包括的范围很多。总体战略、管理职能战略、核心业务战略。 如以市场营销战略的制定为例，一般可以分为十个步骤并形成系统。 第一个，企业理念（企业文化）企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这个理念是企业员工和市场都熟知的。可以说：企业理念是“战略的战略”。 第二个，环境分析。环境的变化不仅会带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，以此提高企业经营的成功率。 第三个，竞争控制。只有拥有运转良好的信息系统，不断地有部门收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力，市场营销不仅仅是客户至上。 第四，客户分析。谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久立足。客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。关键是要把企业的强项和弱项与市场现有条件相适应。第五，自身状况分析。搞清楚企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略就可能不成功。 第六，潜力分析。潜力分析包括市场潜力和企业潜力。运用一系列的方法，明确企业在市场中的定位。建立企业的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。 第七，目标描述。确立战略的具体目标，这是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。 第八，视觉化/工作程序化。当今社会已经进入了信息时代。所以，视觉化交流与工作程序化展示是必要的，而且是一条行之有效的、明智的交流方法。 第九，市场营销战略。在对数据和方案进行处理的基础上，这时企业就可以有步骤地开始制定市场营销战略了。首先要确定市场营销的年度计划；然后，制定大量的具体措施；第三是形成能帮助企业在短期内有效地实施的战略方案。 第十，市场营销控制。这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力 集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。 这个模式奠定了企业成功的基础——当今有许多企业运用这个方法获得了成功。 同样。生产战略、公共关系战略、采购战略，管理职能战略也都要制定具体的措施的。而且这些措施应当是连贯的，能支持企业的长远目标及发展战略的。 这十个步骤形成的系统，每一部分的内容都可以自成体系和规范，这有利于战略管理。全局、全方位的筹划与策略应该是多方面的，需要对业务定位、区域定位、市场定位和市场策略综合考虑。并做到每一方面都应该有明确的管理菜单。比如说：业务定位方面就应该明确业务方向、关键业务、业务结构；比如说：区域定位方面就应该明确进入何种地区和城市、计划进入的地区和城市、进入不同地区和城市的步骤、不同地区和城市的业务类型、不同地区和城市的业务规模；比如说：市场定位方面，就应该明确业主类型、定价策略、产品定位、服务定位；在市场策略方面，要明确：业务规模、发展速度、竞争策略、合作策略等。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

企业发展战略规划是每家企业都必须要有的,制定企业战略规划需要考虑更多的未知因素，而尤其是发展型的战略规划更是要好好规划，否者会导致企业初步时期就会止步不前。根据现如今企业战略规划的大趋势，人文比佛利的总架构师李哲贤提出的最新战略规划制定的一般步骤是： 第一步：先确定企业发展的目标和初步任务。第二步：分析企业现如今拥有的资源，或者可以来使用的外部资源，内部资源。 第三步：分析企业的产品，技术能力，其次分析竞争对手的情况作出优劣势比较。第四步：做市场调研，分析市场的饱和度，市场现状。第五步：制定企业近一段时间的发展规划，要分析其具体目标，日常，财政预算，保证能有效的执行。

一、明确公司的定位，探索共享的愿景任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它二、企业生存环境分析通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行：首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。三、SWOT与TOWS分析针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即1、我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会(S+O)?2、我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险(W+O)?3、我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会(W+O)?4、我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁(W+T)?从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。TOWS分析会帮助决策层办界定出最需要自己关注的发展战略规划举措四、设定明确的目标有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。五、将发展战略规划与目标对接做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措，以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。将发展战略规划行动与目标对接六、发展战略规划的分解与落实不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。更多关于一个公司如何制定战略规划，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/592fc21615839519.html?zd查看更多内容

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。更多关于一个公司如何制定战略规划，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/592fc21615839519.html?zd查看更多内容

企业战略分三个层次：1、企业总体发展战略，简称企业发展战略。主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。2、企业经营战略。配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。（在大型企业中，一般将具有共同战略因素的若干子公司、事业部组成战略经营单位。每个战略经营单位都有自己相对固定、独立的产品和细分市场。）经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。3、企业职能战略。企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

要描述企业发展战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查 ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。 赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

战略规划就是为实现企业设定的中长期目标所设计的步骤、策略及具体的举措。为什么要制定战略规划？复杂问题简单说：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。当然，要做好战略规划并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，也可聘请外部咨询机构帮助编制战略规划。赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

MBA有企业战略一书

　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是我为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。 　　第一步：识别战略命题 　　战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。 　　第二步：遵循逻辑框架 　　规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。 　　规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。 　　第三步：用好分析工具 　　在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。比如：波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品、供应商 　　SWOT分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战 　　SPACE矩阵：进取、保守、防御、竞争 　　SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果 　　波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗 　　GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出 　　u2026u2026 　　和君也拥有自身独创的战略分析工具：ECIRM模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。 　　第四步：扎实调查研究 　　“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。 　　第五步：建立战略思维 　　在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如： 　　价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响) 　　历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理) 　　发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程) 　　全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题) 　　生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题) 　　产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争) 　　竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模) 　　归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向) 　　投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换) 　　资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废) 　　价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点) 　　u2026u2026 　　第六步：明确战略体系 　　这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。 　　同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。 　　第七步：把握战略心诀 　　战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

目的，用一句话就能说明，取得胜利（成功）；意义，简单地说，要取得胜利（成功）没有正确的战略是很难想象的。为了在各种各样的不断变化的因素影响下不迷失正确方向，分清主次、轻重和缓急等等，必须有一套战略规划。

企业战略规划在前，经营规划在后。区别体现在时间上。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

　　企业战略规划书让企业自身得到发展，帮助企业规划好未来的职业发展方向。下面是我整理的企业战略规划范文，以供大家阅读。 　　企业战略规划范文一 　　一、历 史 回 顾 　　***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 　　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，XX市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与 *** ;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 　　特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬体建设，顺利通过了ISO9001：2000国 　　际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 　　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网路已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步! 　　十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 　　十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏著许多的经营风险，实堪惋惜! 　　二、SWOT 分 析 　　***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势具体分析如下： 　　一环境中的机遇OPPORTUNITY 　　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 　　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 　　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产装置落后，技术含量较低，***公司可凭借其装置优势、质量优势、规模优势、网路优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 　　4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 　　二环境中的威胁THREATNESS 　　1、 威胁之一： 　　机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁主要表现在价格方面。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、装置的更新、销售网路的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈价格、经营手段等，也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。 　　2、威胁之二： 　　食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬体”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。 　　3、威胁之三： 　　食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。 　　4、威胁之四： 　　无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”， 　　除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售 　　视窗，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。 　　5、威胁之五： 　　从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等;从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。 　　6、威胁之六： 　　今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。 　　二***公司营销强势STRENGTHEN 　　① 资讯反应灵，产业调整快，产品换代快所谓的“船小好调头”; 　　② 包装灵活多样，精美新颖包装即广告; 　　③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽; 　　④ 多渠道并举总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格; 　　⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。 　　三***公司营销弱势WEAKNESS 　　1、营销弱势内容 　　① 缺乏资源优势如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等; 　　② 缺乏资金优势不具备与第一梯队企业相抗衡的实力; 　　③ 缺乏品牌知名度与影响力; 　　④ 不具备独立的科研开发能力; 　　⑤ 管理与行销整体水平有待提高。 　　2、弱势应对策略 　　① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品; ② 短期内不宜作大型的市场运作如电视广告投放，大型促销活动的举行等; ③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出; 　　④ 不轻易涉足高科技产品行列; 　　⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。 　　三、发 展 战 略 　　一可供选择的战略分析： 　　1、总成本领先战略 　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、装置管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 　　2、集中化战略 　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 　　3、差异化战略 　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬体”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好尽管产品是一样的。个性鲜明的销售服务网路、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 　　4、适应性战略 　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 　　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 　　有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 　　***公司整体上没有优势，区域性上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造区域性核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 　　二总体发展战略确立 　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 　　“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理资料化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化 　　2、利用品牌优势、网路优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向 　　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值包括无形资产的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支援，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 　　四、发 展 路 线 　　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌! 　　企业战略规划范文二 　　一、企业战略 　　企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做等想法就是企业战略。 　　1.企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观 　　使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。 　　或者说，使命是企业的责任和承诺，愿景是企业对未来的设想，核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。 　　企业战略的主要内容：一般企业从产品定位到管理模式选择共10项，不同企业在不同发展阶段可以自由增减、取舍。 　　1产品定位 　　企业提供什么产品或者代理什么产品，提供什么服务或者代理什么服务都属于战略定位。制造类企业可以确定自己的产品定位，如生产钢材、玻璃、家俱、鞋袜等商品;服务企业选择的劳务输出、金融服务、咨询服务、代理产品销售、代理金融服务、代理咨询中介等同样属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。 　　2服务定位 　　服务定位是指对服务物件的定位，通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客，企业纵然有再多再好的产品也无法生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。 　　3市场定位 　　选择在什么区域销售产品或提供服务即市场定位。在全球经济一体化时代，任何企业都有可能把产品或服务推向世界，但是在企业发展的不同阶段，其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择的正确，可以让企业走得更长;发展途中，选择正确可以让企业做大做强;转型时期，选择正确可以让企业在同行业中屹立不倒、经久不衰。 　　4渠道选择 　　渠道选择就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。网际网路时代又有线下渠道传统渠道和线上渠道网路营销之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。 　　5人才取舍 　　人才取舍是企业的人才发展战略，即确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。 　　6资金来源 　　资金来源是企业获取资金的战略。资金是企业的血液，必须保证供给不断、周转不停。 　　7资源选择 　　生产性企业是指企业在生产过程中对材料资源的选择，它决定企业的产品成本与质量，但也制约著企业的生产规模和生产效益。非生产性企业则以资讯资源的选择为主，当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。 　　8技术选择 　　技术选择可以看作企业的技术开发战略。高阶技术准入门槛高，竞争相对宽松;低端技术准入门槛低，竞争或较为激烈。但是，这一战略受制于人才战略和资金战略。 　　9合作伙伴选择 　　选择志同道合的合作伙伴，可以共谋发展、共担风险。企业不论在创业初期，还是在成长中期，或者在发展后期，都可能面临合作伙伴的选择。道路不同，不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。 　　10管理模式选择 　　这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立，包括权责分类。随着企业的发展壮大，管理模式一定要随之调整。 　　以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。 　　2.企业战略的表现形式：中长期规划和年度目标 　　中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订3年规划。企业发展到一定阶段，就需要制订5年规划。大型企业必须要有10年规划。超过10年的想法就用企业愿景来展示。 　　企业战略规划必须滚动制订，即每年都要修订一次，不能一定3～5年不变。 　　年度目标是企业战略规划的分解。任何巨集伟的企业战略都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一步步变成现实。 　　二、清晰战略意义 　　任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。 　　所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失，企业后继无人;恶性低价竞争，最后鱼死网破;盲目扩张，资金断链，企业失血而亡;企业前景广阔，后方管理制约，最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚，决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓，结果导致内部骨干分崩离析，外部客户转头而去…… 　　中国企业普遍基础薄弱，平均寿命不到3年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃，其衰也忽，众多企业不知为何生或为何死。只埋头拉车不抬头看路，企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则、清晰战略、端正方向。战略清晰、方向明确，企业才能走得更稳健、更持久。 　　清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。 点选下页还有更多 >>> 企业战略规划范文

策划公司是企业战略经营活动的外援，其负责内容不仅包括企业战略策划的确定，还包括企业战略目标的设立。什么是战略目标呢战略目标是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定关系到企业宗旨的展开和具体化，关系到企业经营目的的进一步阐明和界定，更是企业开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。那么，策划公司如何协助企业设定战略目标呢一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这种目标都要求企业在制定之前进行调查研究工作，然后对已经做过的调查研究成功进行复核，进一步把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、当前与未来加以对比分析，从而为战略目标的制定奠定可靠的基础。例如，确定市场目标应当对顾客、对目标市场、对产品和服务、对销售渠道等作仔细的分析。战略目标的设定要求调查研究必须全面进行，不可偏听偏信，但又要突出重点，以企业和外部环境的关系和对未来的研究和预测作为侧重点。这样才能更好地拟定目标。战略目标拟定之后，便进入到了评价论证的环节。评价论证环节要求组织多方面专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。着重强调的是，评价论证须得围绕目标防线是否正确、战略目标可行性如何以及所拟定的目标完善化程度如何这三个方面进行。目标防线是否正确的基础要求便是拟定的战略目标应符合企业精神、符合企业利益与发展需要、符合外部环境及未来发展的需要;战略目标的完善程度则应该从目标的明确性和目标与内容的协调一致性两方面入手。只有通过对比、权衡利弊，找出各个方案的优劣所在，才能完善目标方案，从而促进目标方案的实现。这就关系到了战略目标设定的目标决断环节。多个方案的情况下，决断选定目标时，应从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面考虑权衡。此外，目标决断对时机有所要求，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前匆忙轻率决策，另一方面又不能优柔寡断导致时机贻误。

个人观点，企业发展战略规划的重点可以总结为以下三点：1、企业发展战略规划要找准自身在行业中的定位；2、企业发展战略规划不能脱离企业的实际情况；3、企业发展战略规划要以人为本。

　　规划企业发展战略是有哪些意义的呢?企业发展战略的主要意义是体现在哪里?我为你带来了“企业发展战略规划意义”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　制定企业发展战略规划的意义 　　很多中小企业对于发展战略规划往往处于忽略状态，从而很容易在经济市场发生变革的时候，而不能够及时的调整自身的战略以适应市场的发展趋势。对于中小企业来说，制定企业发展战略规划的意义如下： 　　一、可以明确目标，实现企业可持续发展 　　在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，企业必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。 　　一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。 　　高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 　　二、可以突出主业，多业并举，向多元化发展 　　目前甚至将来一段时间，国家特别的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为企业赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在企业的产业发展战略上突出主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 　　三、基于 企业战略 及业务发展的公司内部管理 实施方案 　　实施人才战略，缓解和消除企业发展的“瓶颈”。许多企业目前人员面临的主要问题是，有丰富管理 经验 的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，企业要发展以适应市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。 　　要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 　　调整企业内部机构设置，灵活应对市场变化。通过机构调整，使企业的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。建章立制，实行企业的规范化管理。 　　发展战略规划过程中三要点 　　企业在规划发展战略的过程中，要结合自身的实际发展状况及经济市场的发展趋势，进而对自身的发展战略进行科学的制定。对于中小企业而言，需要对发展战略规划准则有清晰的了解。 　　一、企业发展战略要新颖 　　企业发展的新颖性应该体现在基本理念、功能定位、核心战略、一般战略、基本 措施 等各个方面。研究出来的企业发展战略，不仅与被研究企业以往的一整套经营管理思路相比一定要新颖，而且要争取某些方面在国内(甚至更大范围)有一定程度的新颖性。值得指出的是，由于各种原因，不少企业自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺乏新颖性，基本上没有离开过去的那一套，这样的研究工作是没有多大意义的。 　　二、企业发展战略要科学 　　企业发展战略客观上需要许多科学理论指导，只根据一部分科学理论研究企业发展战略本身就是不科学的表现。党中央之所以号召我们要树立科学的发展观，就是因为我们的发展观在许多方面不科学。这个号召不仅是对各个地方、各个部门发出的，也是对各个企业发出的。值得指出的是，不少企业自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺乏科学性，这样的战略对企业发展益处不多，害处不少。 　　三、企业发展战略要实际 　　研究出来的企业发展应该实际。所谓“实际”，就是要从企业实际需要出发，就是要为企业实际需要服务，就是要充分考虑企业的实际理解和实施能力，就是要有很强的可操作性。企业发展不是理论堆砌，不是理想集合，而是要实施的东西。既然要实施，就要具备很大的必要性和可能性。有这样一类战略咨询机构，他们习惯于在企业发展研究 报告 中罗列一大堆理论或说教，虽然这些理论或说教本身并没有什么错误，但是却与企业实际需要或实施能力明显脱节，这样的咨询结果对指导企业发展毫无意义。 企业发展战略规划意义相关 文章 ： 1. 企业战略的重要性 2. 企业战略规划重要性是什么 3. 企业战略作用 4. 企业战略有哪些意义 5. 企业战略规划的作用是什么 6. 企业发展战略规划怎么做

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？1、品牌定位从“0”到“1”　　很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。2、品牌形象从“0”到“1”　　在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。　　至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。3、品牌记忆从“0”到“1”　　看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。

　　企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。但每一个步骤具体有些什么样的内容，应该做些什么样的工作呢?下面我来给大讲讲。 　 　步骤一：环境分析。 　　由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种，内部环境主要是指企业内部的情况，比如营收、排名、研发、技术、制造、采购、销售、品牌等等状况，企业存在的主要问题、需求等。外部环境主要是指企业外部环境主要包括了政治、经济、社会、技术、环境、法律、行业和市场发展趋势、供应商议价能力、客户议价能力、新进入者、替代品、行业竞争者等状况。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。 　 　步骤二：整体规划。 　　根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。根据讨论结果制定出企业的战略目标，经企业高层审核后，再对一些有争议或者是影响战略是否成功的关键因素进行讨论。最后经总经理审批批准后，在全公司范围内进行正式发文。再由战略的牵头管理部门对公司中高层管理人员进行解读和宣贯，让中高层对战略内容有一个较为深刻的认识，并统一高层和中层人员的思想。 　　 步骤三：业务规划。 　　整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。这个阶段应由战略管理部门组织召开业务规划启动会，各个部门根据业务归口管理情况，各自负责管辖范围内的业务规划。部门的业务规划可能涉及到其他部门的支撑，为保证业务规划的关联性和逻辑性，还需要在业务规划完成后邀请相关的部门进行评审。例如，生产部门规划将产能提升20%，而实现的路径可以是增加人员或者是增加自动化的设备，那么就需要邀请人力资源部门和设备管理部门进行研讨采取什么样的方式更为合理。 　　 步骤四：规划汇总。 　　 步骤五：规划质询。 　　上述工作完成之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋完美。 　 　步骤六：规划修订。 　　质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。 　 　步骤七：规划发布。 　　上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。 　 　步骤八：规划宣贯。 　　战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，我曾经供职的一家企业，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。最初制定的时候花了大量的人力、物力和财力，但是最后却没有人按照其内容执行。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

问题一：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 参考资触：百度百科 问题二：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； … 问题三：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 问题四：什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题五：什么是企业信息战略规划? 集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现，信息战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。企业战略规划的内容主要有：确定企业的任务、目标、战略以及战略部门和战略人员，并在此基础上制定信息战略的目标的总体计划、企业的信息化的发展方向和发展重点、企业的信息应用架构等，组织信息战略规划所需的资源、技术、人力、实现信息战略的任务和人力资源优化组合等。信息技术战略规划的制定方法信息技术战略规划可以定位于从企业发展战略到信息技术战略的转换，信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略 *** 转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成“信息 *** ”（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。现代集团型企业管理中，利用网络技术实现集中管理模式已成为必然趋势。集团型企业的集中管理不仅仅是数据的集中，更重要的是管理的集中。集团企业需要借助各种网络和信息技术手段，一是实现信息的集中处理和及时响应；二是调整集团的管理及运营模式，来适用集中管理模式的需要，充分有效地利用集团企业资源，实现企业价值的最大化。制定集团企业信息......>> 问题六：企业计划、企业战略、企业规划有什么区别和联系?它们分别是指什么？ 1、企业战略是指整个企业的方向，也就是一个企业的前景或者说未来是根据这个方向目标去前进的，它包括一个企业的愿景、精神、使命、战略目标、核心业务定位等 2、企业规划指的是在企业既定的战略目标方向下制定的战略执行纲领，将企业的战略目标目标进行分解实施，比如企业的战略目标是5年内建成100家连锁卖场，那么需要规划出整个阶段战略目标内按年度、季度的目标与需要达成的结果标准，企业规划是属于整个企业整体战略中得一部分 3、企业计划 是一个企业经营层面根据经营需要，制定的日常经营计划，是属于企业的总裁、总经理一下的具体事务性工作 因此，企业的战略规划是定方向 企业计划是定方案以及定方法 问题七：什么是企业战略？ 战略的经典定义 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制《战略与结构》（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。 后来，亨利u30fb明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；与视角（Perspective）：经久一致的思维方式。 波特在《什么是战略》（1996）一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。而W钱u30fb金和勒纳u30fb莫博妮在《蓝海战略》（2005）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。 战略的阶层在现代多元化经营的企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。 一般而言，在竞争领域的三个层面上，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合职能战略。 公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。 战略的主要特点 每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动。 长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。 资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。 冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有显然的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。 战略的基本准则 独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。 合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、 *** 、社区，和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。 创新性。创新性实际上和独特性与原......>> 问题八：什么是战略规划？ 战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 企业进行战略规划主要有以下目的： 1、剖析企业外部环境； 2、了解企业内部优势和劣势； 3、帮助企业迎接未来的挑战； 4、提供企业未来明确的目标及方向； 5、使企业每个成员明白企业的目标； 6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 问题九：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 参考资触：百度百科 问题十：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； …

企业战略规划的目的设置好企业发展的方向，是企业能更好的朝更准确的方向发展。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。推荐你看下《战略管理必读12篇》。

企业战略规划包括的内容如下：一、战略目标：战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划：发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划。三、商业模式：商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划：企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。五、市场规划：市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场或者提升原有市场的份额。六、产品规划：产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。七、运营规划：运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网，了解更多服务及咨询案例。百思特战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位，利润增长和可持续成长设计，长期跟踪企业的战略实现，不断帮助企业进行战略执行的修正，保证战略执行成功。

企业战略分三个层次：1、企业总体发展战略，简称企业发展战略。主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。2、企业经营战略。配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。（在大型企业中，一般将具有共同战略因素的若干子公司、事业部组成战略经营单位。每个战略经营单位都有自己相对固定、独立的产品和细分市场。）经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。3、企业职能战略。企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

企业战略规划包括的内容如下：一、战略目标：战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划：发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划。三、商业模式：商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划：企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。五、市场规划：市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场或者提升原有市场的份额。六、产品规划：产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。七、运营规划：运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网，了解更多服务及咨询案例。百思特战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位，利润增长和可持续成长设计，长期跟踪企业的战略实现，不断帮助企业进行战略执行的修正，保证战略执行成功。

1，企业战略规划的方法为：(1)通过外部因素分析，了解宏观环境和市场、行业环境;(2)分析企业内部能力，总结企业自身优劣势;在综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距，据此制定整体战略。(3)通常为保证总体战略的实施，还需制定战略行动计划，保证资源供给，并以一定的评估方法进行监控和调整。2，企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。3，一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。

　　一、明确公司的定位，探索共享的愿景 　　任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。 　　有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它 　　二、企业生存环境分析 　　通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行： 　　首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。 　　其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。 　　第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。 　　通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。 　　总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。 　　好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。 　　三、SWOT与TOWS分析 　　针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。 　　传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即 　　1、我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会(S+O)? 　　2、我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险(W+O)? 　　3、我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会(W+O)? 　　4、我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁(W+T)? 　　从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。 　　TOWS分析会帮助决策层办界定出最需要自己关注的发展战略规划举措 　　四、设定明确的目标 　　有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。 　　五、将发展战略规划与目标对接 　　做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。 　　制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措，以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。 　　六、发展战略规划的分解与落实 　　不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。究其原因，可能有以下几点： 　　1、发展战略规划没有进行分解，还停留在宏观层面上，不落地。因此，企业中的各级管理人员及一线员工根本不知道如何把日常的工作与发展战略规划结合起来 　　2、发展战略规划的分解仅限于公司决策层，公司的各级管理人员根本没有机会去充分探讨、上下反馈，从各自不同的角度出发，制定出详细的执行计划。要知道，企业的发展战略规划是由各级管理人员及最基层的员工执行的。如果他们不理解发展战略规划制定的原因，发展战略规划的优先级，发展战略规划落实的实操办法，这个发展战略规划是不可能实现的。我们见到的最荒唐的事是“发展战略规划是老板一个人的事，他不会和管理人员讲的”。这样的公司发展战略规划怎么可能实现呢? 　　3、发展战略规划制定过程中，各部门各自为阵，没有进行充分的交流、碰撞，没有把矛盾、问题提前进行充分的"暴露，也没有把组织内部的资源有效地利用起来，实现整体利益最大化。 　　因此，在发展战略规划分解过程中，最起码要有公司中高管理人员的充分的理解、反馈，让他们一起参与公司发展战略规划落实的研讨，同时各部门之间还要相互反馈、相互支持，才能制定出有效的落地计划。这也是惠普这样的全球优秀企业发展战略规划落地能力强的根本原因。 　　七、发展战略规划宣贯与公司启动会 　　尽管国企非常重视思想政治工作，有专门的党组织机构负责公司企业文化、员工思想工作，但绝大多数外企在调动员工的士气、责任感，统一思想方面做得更到位。其中，最有特色的当属公司每年的启动大会。 　　在公司的启动大会上，公司的各级管理人员要把公司一年的发展战略规划规划和全体员工进行有效的沟通，以进一步突出公司全年经营的主题，明确重点。同时，公司还会组织专门的团队建设活动，通过各类有创意的活动，让员工亲身体会公司经营主题(Theme)的核心内涵，再次统一思想，达成共识。 　　之所以会化这么多时间，用这么多资源去折腾这么多人，是因为所有的管理者都深刻地理解一个道理：世界上最难的事，是把一个人的思想装入另一个人的脑子里。 　　外企这么做，可以说是把人性理解到了最深刻的层面。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。u200e建议您可上类似于中u200e大咨询的u200e管理咨询公u200e司的官网u200e查询思路。

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

企业发展战略规划的内容由三个要素组成： 　　（1）方向和目标 　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 　　（2）约束和政策 　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 　　（3）计划与指标 　　这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。制定战略规划的方式有五种： 　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 　　第五种是企业与咨询机构合作制定。

　　 企业战略 的规划是有哪些作用的呢?企业战略规划具体应该怎么进行?我为你带来了“企业战略规划作用”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　企业战略规划的作用 　　1、 企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为; 　　2、 企业战略规划是老板带领团队进行完成目标实现的举措; 　　3、 战略研讨是 企业管理 层统一思想、目标一致的思想互动行为， 　　4、 战略规划是企业行动的冲锋号 　　5、 管理层根据战略目标制定部门 工作计划 是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。 　　6、 战略规划是 总结 不足，弥补不足的会议，是企业稳步发展中的重要举措。 　　7、 战略规划是根据市场变化，调整企业经营重点的思想统一大会。 　　企业发展战略规划的意义 　　一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 　　市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 　　从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 　　1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 　　2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 　　3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 　　4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策 方法 ，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。 　　如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、 岗位职责 描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。 　　通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题： 　　公司的核心优势是什么，既有的开发 经验 是什么? 　　公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 　　未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 　　为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 　　为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 　　当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如： 　　是不是“走出去”，如何“走出去”? 　　是不是进行股权多元化改制，如何改制? 　　是不是将上市提上日程，如何实现上市? 　　发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，从而确定项目划分和优先级制定，并确定项目实施阶段、项目实施的计划时间安排、项目负责人建议、项目实施地域推广计划等。 企业战略规划作用相关 文章 ： 1. 企业战略的重要性 2. 试论人力资源管理在企业战略规划中的作用 3. 2017企业战略有哪些作用 4. 企业战略规划的内容是什么 5. 企业战略规划方案

发展战略规划，其基本框架包括：公司现状分析、市场环境分析、据此确定的发展方向与重点、各规划的具体实施：人力资源即团队建设、核心经营项目认定、具体行动及时间段，只是，这其实是大公司才需要干的事情，小公司，还是先想想生存的问题吧。生存下来，才能说得上发展，这时，才需要发张规划。就小公司来讲，虽然还不需要发展规划，但需要生存计划。如果你是生产型公司，那么，在产品开发、品质、成本控制、渠道建设等方面需要重点考虑；如果是贸易型公司，那么，需要重点考虑的首先是渠道建设。然后就是寻找合适的产品，所谓合适，这腰根据你公司定位来，是价高质高的？还是价低质次的等等。