一个公司怎么制定战略规划？

企业战略规划包括的内容如下：一、战略目标：战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划：发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划。三、商业模式：商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划：企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。五、市场规划：市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场或者提升原有市场的份额。六、产品规划：产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。七、运营规划：运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网，了解更多服务及咨询案例。百思特战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位，利润增长和可持续成长设计，长期跟踪企业的战略实现，不断帮助企业进行战略执行的修正，保证战略执行成功。

企业战略规划的目的设置好企业发展的方向，是企业能更好的朝更准确的方向发展。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。推荐你看下《战略管理必读12篇》。

问题一：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 参考资触：百度百科 问题二：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； … 问题三：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 问题四：什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题五：什么是企业信息战略规划? 集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现，信息战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。企业战略规划的内容主要有：确定企业的任务、目标、战略以及战略部门和战略人员，并在此基础上制定信息战略的目标的总体计划、企业的信息化的发展方向和发展重点、企业的信息应用架构等，组织信息战略规划所需的资源、技术、人力、实现信息战略的任务和人力资源优化组合等。信息技术战略规划的制定方法信息技术战略规划可以定位于从企业发展战略到信息技术战略的转换，信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略 *** 转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成“信息 *** ”（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。现代集团型企业管理中，利用网络技术实现集中管理模式已成为必然趋势。集团型企业的集中管理不仅仅是数据的集中，更重要的是管理的集中。集团企业需要借助各种网络和信息技术手段，一是实现信息的集中处理和及时响应；二是调整集团的管理及运营模式，来适用集中管理模式的需要，充分有效地利用集团企业资源，实现企业价值的最大化。制定集团企业信息......>> 问题六：企业计划、企业战略、企业规划有什么区别和联系?它们分别是指什么？ 1、企业战略是指整个企业的方向，也就是一个企业的前景或者说未来是根据这个方向目标去前进的，它包括一个企业的愿景、精神、使命、战略目标、核心业务定位等 2、企业规划指的是在企业既定的战略目标方向下制定的战略执行纲领，将企业的战略目标目标进行分解实施，比如企业的战略目标是5年内建成100家连锁卖场，那么需要规划出整个阶段战略目标内按年度、季度的目标与需要达成的结果标准，企业规划是属于整个企业整体战略中得一部分 3、企业计划 是一个企业经营层面根据经营需要，制定的日常经营计划，是属于企业的总裁、总经理一下的具体事务性工作 因此，企业的战略规划是定方向 企业计划是定方案以及定方法 问题七：什么是企业战略？ 战略的经典定义 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制《战略与结构》（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。 后来，亨利u30fb明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；与视角（Perspective）：经久一致的思维方式。 波特在《什么是战略》（1996）一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。而W钱u30fb金和勒纳u30fb莫博妮在《蓝海战略》（2005）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。 战略的阶层在现代多元化经营的企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。 一般而言，在竞争领域的三个层面上，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合职能战略。 公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。 战略的主要特点 每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动。 长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。 资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。 冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有显然的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。 战略的基本准则 独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。 合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、 *** 、社区，和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。 创新性。创新性实际上和独特性与原......>> 问题八：什么是战略规划？ 战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 企业进行战略规划主要有以下目的： 1、剖析企业外部环境； 2、了解企业内部优势和劣势； 3、帮助企业迎接未来的挑战； 4、提供企业未来明确的目标及方向； 5、使企业每个成员明白企业的目标； 6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 问题九：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 参考资触：百度百科 问题十：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； …

　　企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。但每一个步骤具体有些什么样的内容，应该做些什么样的工作呢?下面我来给大讲讲。 　 　步骤一：环境分析。 　　由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种，内部环境主要是指企业内部的情况，比如营收、排名、研发、技术、制造、采购、销售、品牌等等状况，企业存在的主要问题、需求等。外部环境主要是指企业外部环境主要包括了政治、经济、社会、技术、环境、法律、行业和市场发展趋势、供应商议价能力、客户议价能力、新进入者、替代品、行业竞争者等状况。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。 　 　步骤二：整体规划。 　　根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。根据讨论结果制定出企业的战略目标，经企业高层审核后，再对一些有争议或者是影响战略是否成功的关键因素进行讨论。最后经总经理审批批准后，在全公司范围内进行正式发文。再由战略的牵头管理部门对公司中高层管理人员进行解读和宣贯，让中高层对战略内容有一个较为深刻的认识，并统一高层和中层人员的思想。 　　 步骤三：业务规划。 　　整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。这个阶段应由战略管理部门组织召开业务规划启动会，各个部门根据业务归口管理情况，各自负责管辖范围内的业务规划。部门的业务规划可能涉及到其他部门的支撑，为保证业务规划的关联性和逻辑性，还需要在业务规划完成后邀请相关的部门进行评审。例如，生产部门规划将产能提升20%，而实现的路径可以是增加人员或者是增加自动化的设备，那么就需要邀请人力资源部门和设备管理部门进行研讨采取什么样的方式更为合理。 　　 步骤四：规划汇总。 　　 步骤五：规划质询。 　　上述工作完成之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋完美。 　 　步骤六：规划修订。 　　质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。 　 　步骤七：规划发布。 　　上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。 　 　步骤八：规划宣贯。 　　战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，我曾经供职的一家企业，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。最初制定的时候花了大量的人力、物力和财力，但是最后却没有人按照其内容执行。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？1、品牌定位从“0”到“1”　　很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。2、品牌形象从“0”到“1”　　在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。　　至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。3、品牌记忆从“0”到“1”　　看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。

　　规划企业发展战略是有哪些意义的呢?企业发展战略的主要意义是体现在哪里?我为你带来了“企业发展战略规划意义”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　制定企业发展战略规划的意义 　　很多中小企业对于发展战略规划往往处于忽略状态，从而很容易在经济市场发生变革的时候，而不能够及时的调整自身的战略以适应市场的发展趋势。对于中小企业来说，制定企业发展战略规划的意义如下： 　　一、可以明确目标，实现企业可持续发展 　　在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，企业必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。 　　一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。 　　高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 　　二、可以突出主业，多业并举，向多元化发展 　　目前甚至将来一段时间，国家特别的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为企业赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在企业的产业发展战略上突出主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 　　三、基于 企业战略 及业务发展的公司内部管理 实施方案 　　实施人才战略，缓解和消除企业发展的“瓶颈”。许多企业目前人员面临的主要问题是，有丰富管理 经验 的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，企业要发展以适应市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。 　　要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 　　调整企业内部机构设置，灵活应对市场变化。通过机构调整，使企业的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。建章立制，实行企业的规范化管理。 　　发展战略规划过程中三要点 　　企业在规划发展战略的过程中，要结合自身的实际发展状况及经济市场的发展趋势，进而对自身的发展战略进行科学的制定。对于中小企业而言，需要对发展战略规划准则有清晰的了解。 　　一、企业发展战略要新颖 　　企业发展的新颖性应该体现在基本理念、功能定位、核心战略、一般战略、基本 措施 等各个方面。研究出来的企业发展战略，不仅与被研究企业以往的一整套经营管理思路相比一定要新颖，而且要争取某些方面在国内(甚至更大范围)有一定程度的新颖性。值得指出的是，由于各种原因，不少企业自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺乏新颖性，基本上没有离开过去的那一套，这样的研究工作是没有多大意义的。 　　二、企业发展战略要科学 　　企业发展战略客观上需要许多科学理论指导，只根据一部分科学理论研究企业发展战略本身就是不科学的表现。党中央之所以号召我们要树立科学的发展观，就是因为我们的发展观在许多方面不科学。这个号召不仅是对各个地方、各个部门发出的，也是对各个企业发出的。值得指出的是，不少企业自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺乏科学性，这样的战略对企业发展益处不多，害处不少。 　　三、企业发展战略要实际 　　研究出来的企业发展应该实际。所谓“实际”，就是要从企业实际需要出发，就是要为企业实际需要服务，就是要充分考虑企业的实际理解和实施能力，就是要有很强的可操作性。企业发展不是理论堆砌，不是理想集合，而是要实施的东西。既然要实施，就要具备很大的必要性和可能性。有这样一类战略咨询机构，他们习惯于在企业发展研究 报告 中罗列一大堆理论或说教，虽然这些理论或说教本身并没有什么错误，但是却与企业实际需要或实施能力明显脱节，这样的咨询结果对指导企业发展毫无意义。 企业发展战略规划意义相关 文章 ： 1. 企业战略的重要性 2. 企业战略规划重要性是什么 3. 企业战略作用 4. 企业战略有哪些意义 5. 企业战略规划的作用是什么 6. 企业发展战略规划怎么做

个人观点，企业发展战略规划的重点可以总结为以下三点：1、企业发展战略规划要找准自身在行业中的定位；2、企业发展战略规划不能脱离企业的实际情况；3、企业发展战略规划要以人为本。

策划公司是企业战略经营活动的外援，其负责内容不仅包括企业战略策划的确定，还包括企业战略目标的设立。什么是战略目标呢战略目标是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定关系到企业宗旨的展开和具体化，关系到企业经营目的的进一步阐明和界定，更是企业开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。那么，策划公司如何协助企业设定战略目标呢一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这种目标都要求企业在制定之前进行调查研究工作，然后对已经做过的调查研究成功进行复核，进一步把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、当前与未来加以对比分析，从而为战略目标的制定奠定可靠的基础。例如，确定市场目标应当对顾客、对目标市场、对产品和服务、对销售渠道等作仔细的分析。战略目标的设定要求调查研究必须全面进行，不可偏听偏信，但又要突出重点，以企业和外部环境的关系和对未来的研究和预测作为侧重点。这样才能更好地拟定目标。战略目标拟定之后，便进入到了评价论证的环节。评价论证环节要求组织多方面专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。着重强调的是，评价论证须得围绕目标防线是否正确、战略目标可行性如何以及所拟定的目标完善化程度如何这三个方面进行。目标防线是否正确的基础要求便是拟定的战略目标应符合企业精神、符合企业利益与发展需要、符合外部环境及未来发展的需要;战略目标的完善程度则应该从目标的明确性和目标与内容的协调一致性两方面入手。只有通过对比、权衡利弊，找出各个方案的优劣所在，才能完善目标方案，从而促进目标方案的实现。这就关系到了战略目标设定的目标决断环节。多个方案的情况下，决断选定目标时，应从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面考虑权衡。此外，目标决断对时机有所要求，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前匆忙轻率决策，另一方面又不能优柔寡断导致时机贻误。

　　企业战略规划书让企业自身得到发展，帮助企业规划好未来的职业发展方向。下面是我整理的企业战略规划范文，以供大家阅读。 　　企业战略规划范文一 　　一、历 史 回 顾 　　***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 　　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，XX市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与 *** ;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 　　特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬体建设，顺利通过了ISO9001：2000国 　　际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 　　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网路已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步! 　　十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 　　十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏著许多的经营风险，实堪惋惜! 　　二、SWOT 分 析 　　***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势具体分析如下： 　　一环境中的机遇OPPORTUNITY 　　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 　　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 　　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产装置落后，技术含量较低，***公司可凭借其装置优势、质量优势、规模优势、网路优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 　　4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 　　二环境中的威胁THREATNESS 　　1、 威胁之一： 　　机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁主要表现在价格方面。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、装置的更新、销售网路的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈价格、经营手段等，也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。 　　2、威胁之二： 　　食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬体”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。 　　3、威胁之三： 　　食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。 　　4、威胁之四： 　　无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”， 　　除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售 　　视窗，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。 　　5、威胁之五： 　　从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等;从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。 　　6、威胁之六： 　　今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。 　　二***公司营销强势STRENGTHEN 　　① 资讯反应灵，产业调整快，产品换代快所谓的“船小好调头”; 　　② 包装灵活多样，精美新颖包装即广告; 　　③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽; 　　④ 多渠道并举总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格; 　　⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。 　　三***公司营销弱势WEAKNESS 　　1、营销弱势内容 　　① 缺乏资源优势如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等; 　　② 缺乏资金优势不具备与第一梯队企业相抗衡的实力; 　　③ 缺乏品牌知名度与影响力; 　　④ 不具备独立的科研开发能力; 　　⑤ 管理与行销整体水平有待提高。 　　2、弱势应对策略 　　① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品; ② 短期内不宜作大型的市场运作如电视广告投放，大型促销活动的举行等; ③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出; 　　④ 不轻易涉足高科技产品行列; 　　⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。 　　三、发 展 战 略 　　一可供选择的战略分析： 　　1、总成本领先战略 　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、装置管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 　　2、集中化战略 　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 　　3、差异化战略 　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬体”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好尽管产品是一样的。个性鲜明的销售服务网路、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 　　4、适应性战略 　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 　　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 　　有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 　　***公司整体上没有优势，区域性上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造区域性核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 　　二总体发展战略确立 　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 　　“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理资料化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化 　　2、利用品牌优势、网路优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向 　　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值包括无形资产的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支援，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 　　四、发 展 路 线 　　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌! 　　企业战略规划范文二 　　一、企业战略 　　企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做等想法就是企业战略。 　　1.企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观 　　使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。 　　或者说，使命是企业的责任和承诺，愿景是企业对未来的设想，核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。 　　企业战略的主要内容：一般企业从产品定位到管理模式选择共10项，不同企业在不同发展阶段可以自由增减、取舍。 　　1产品定位 　　企业提供什么产品或者代理什么产品，提供什么服务或者代理什么服务都属于战略定位。制造类企业可以确定自己的产品定位，如生产钢材、玻璃、家俱、鞋袜等商品;服务企业选择的劳务输出、金融服务、咨询服务、代理产品销售、代理金融服务、代理咨询中介等同样属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。 　　2服务定位 　　服务定位是指对服务物件的定位，通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客，企业纵然有再多再好的产品也无法生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。 　　3市场定位 　　选择在什么区域销售产品或提供服务即市场定位。在全球经济一体化时代，任何企业都有可能把产品或服务推向世界，但是在企业发展的不同阶段，其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择的正确，可以让企业走得更长;发展途中，选择正确可以让企业做大做强;转型时期，选择正确可以让企业在同行业中屹立不倒、经久不衰。 　　4渠道选择 　　渠道选择就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。网际网路时代又有线下渠道传统渠道和线上渠道网路营销之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。 　　5人才取舍 　　人才取舍是企业的人才发展战略，即确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。 　　6资金来源 　　资金来源是企业获取资金的战略。资金是企业的血液，必须保证供给不断、周转不停。 　　7资源选择 　　生产性企业是指企业在生产过程中对材料资源的选择，它决定企业的产品成本与质量，但也制约著企业的生产规模和生产效益。非生产性企业则以资讯资源的选择为主，当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。 　　8技术选择 　　技术选择可以看作企业的技术开发战略。高阶技术准入门槛高，竞争相对宽松;低端技术准入门槛低，竞争或较为激烈。但是，这一战略受制于人才战略和资金战略。 　　9合作伙伴选择 　　选择志同道合的合作伙伴，可以共谋发展、共担风险。企业不论在创业初期，还是在成长中期，或者在发展后期，都可能面临合作伙伴的选择。道路不同，不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。 　　10管理模式选择 　　这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立，包括权责分类。随着企业的发展壮大，管理模式一定要随之调整。 　　以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。 　　2.企业战略的表现形式：中长期规划和年度目标 　　中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订3年规划。企业发展到一定阶段，就需要制订5年规划。大型企业必须要有10年规划。超过10年的想法就用企业愿景来展示。 　　企业战略规划必须滚动制订，即每年都要修订一次，不能一定3～5年不变。 　　年度目标是企业战略规划的分解。任何巨集伟的企业战略都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一步步变成现实。 　　二、清晰战略意义 　　任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。 　　所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失，企业后继无人;恶性低价竞争，最后鱼死网破;盲目扩张，资金断链，企业失血而亡;企业前景广阔，后方管理制约，最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚，决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓，结果导致内部骨干分崩离析，外部客户转头而去…… 　　中国企业普遍基础薄弱，平均寿命不到3年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃，其衰也忽，众多企业不知为何生或为何死。只埋头拉车不抬头看路，企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则、清晰战略、端正方向。战略清晰、方向明确，企业才能走得更稳健、更持久。 　　清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。 点选下页还有更多 >>> 企业战略规划范文

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业战略规划在前，经营规划在后。区别体现在时间上。

目的，用一句话就能说明，取得胜利（成功）；意义，简单地说，要取得胜利（成功）没有正确的战略是很难想象的。为了在各种各样的不断变化的因素影响下不迷失正确方向，分清主次、轻重和缓急等等，必须有一套战略规划。

　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是我为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。 　　第一步：识别战略命题 　　战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。 　　第二步：遵循逻辑框架 　　规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。 　　规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。 　　第三步：用好分析工具 　　在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。比如：波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品、供应商 　　SWOT分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战 　　SPACE矩阵：进取、保守、防御、竞争 　　SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果 　　波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗 　　GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出 　　u2026u2026 　　和君也拥有自身独创的战略分析工具：ECIRM模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。 　　第四步：扎实调查研究 　　“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。 　　第五步：建立战略思维 　　在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如： 　　价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响) 　　历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理) 　　发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程) 　　全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题) 　　生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题) 　　产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争) 　　竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模) 　　归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向) 　　投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换) 　　资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废) 　　价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点) 　　u2026u2026 　　第六步：明确战略体系 　　这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。 　　同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。 　　第七步：把握战略心诀 　　战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

MBA有企业战略一书

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构制定。

战略规划就是为实现企业设定的中长期目标所设计的步骤、策略及具体的举措。为什么要制定战略规划？复杂问题简单说：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。当然，要做好战略规划并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，也可聘请外部咨询机构帮助编制战略规划。赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

一个是企业的整体的 一个是企业发展具体的 主观认为

要描述企业发展战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查 ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。 赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

你所问的是一般的知识和工具，战略发展规划一定要结合企业实际。

企业战略分三个层次：1、企业总体发展战略，简称企业发展战略。主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。2、企业经营战略。配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。（在大型企业中，一般将具有共同战略因素的若干子公司、事业部组成战略经营单位。每个战略经营单位都有自己相对固定、独立的产品和细分市场。）经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。3、企业职能战略。企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。更多关于一个公司如何制定战略规划，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/592fc21615839519.html?zd查看更多内容

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

规划企业成长战略一般可以遵循这样的思路：首先，在现有的业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。这样。就形成了以下三种成长战略：(1)密集式成长战略。包括：①市场深入。即让现有产品通过加强分销、宣传、增加网点而提高现有顾客的购买量。②市场开发。即将现有产品推向新市场。③产品开发。通过向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场上的不同需求。(2)一体化成长战略。如果所在待业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略增加新业务。具体包括：①后向一体化。即收购或兼并原材料供应商。如果供应商方面盈利高，或发展机会好，一体化可以争取更多的收益；同时，还可能避免原材料短缺、成本受制于供应商的危险。②前向一体化，即通过增强销售力量来求发展或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。③水平一体化，即是争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营，这样可以扩大经营规模和实力，或取长补短共同利用某些机会。(3)多角化成长战略。如果在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之外有更好的机会，可以考虑多角化成长战略：①同心多角化。面对新市场、新顾客，以原有的技术、特长和经验为基础增加新业务。由于从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，利于发展已有的优势，风险较小。②水平多角化，针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。企业在技术，生产力方面进入了全新的领域，风险较大。③综合多角化。企业以与现有的技术、市场及业务没有任何联系的新业务进入新市场。当然，多角化成长并不是说企业要利用一切可乘之机，大力发展新业务。相反，企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重，结合已有的特长和优势加以考虑。

一、明确公司的定位，探索共享的愿景任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它二、企业生存环境分析通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行：首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。三、SWOT与TOWS分析针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即1、我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会(S+O)?2、我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险(W+O)?3、我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会(W+O)?4、我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁(W+T)?从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。TOWS分析会帮助决策层办界定出最需要自己关注的发展战略规划举措四、设定明确的目标有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。五、将发展战略规划与目标对接做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措，以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。将发展战略规划行动与目标对接六、发展战略规划的分解与落实不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。

企业发展战略规划是每家企业都必须要有的,制定企业战略规划需要考虑更多的未知因素，而尤其是发展型的战略规划更是要好好规划，否者会导致企业初步时期就会止步不前。根据现如今企业战略规划的大趋势，人文比佛利的总架构师李哲贤提出的最新战略规划制定的一般步骤是： 第一步：先确定企业发展的目标和初步任务。第二步：分析企业现如今拥有的资源，或者可以来使用的外部资源，内部资源。 第三步：分析企业的产品，技术能力，其次分析竞争对手的情况作出优劣势比较。第四步：做市场调研，分析市场的饱和度，市场现状。第五步：制定企业近一段时间的发展规划，要分析其具体目标，日常，财政预算，保证能有效的执行。

按照著名战略专家唐东方教授的发展战略理论，战略包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景一般考虑十到二十年时间，战略目标考虑三到五年，业务战略考虑时间一般也三到五年居多。由于现代社会变化太快，考虑太多长远的战略实际意义不大，通常考虑愿景就可以了。企业发展战略制定包括确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划等几个步骤。1.明确战略研究领域制定战略的第一步是明确战略的研究领域。一般来说，战略研究的领域包括企业现有领域、相关领域和向往领域。大部分企业包括绝大部分咨询公司比较注重现有领域及相关领域的研究，比较忽视向往领域的研究，当现有领域及相关领域发展空间足够大时，这种研究范围体现不明确，但现有领域及相关领域的发展已经呈衰退时，这种研究范围的弊端就非常严重。当企业面临现有领域及相关领域发展受到限制时，一定要拓展自己的研究视野，为企业发展开拓新的发展空间。例如，比亚迪预料到IT电子加工领域发展受到发展空间的限制，2002年7月后就拓展到汽车行业的研究，并于2003年1月通过收购秦川汽车进入汽车行业。如果没有之前的研究，那可能是一种豪赌，但有了之前几个月的研究，成功机率就大了很多。如果企业已经有了一个清晰的发展愿景以及其实现步骤，这时研究领域就相对明确了；如果没有清晰的愿景，就需要明确大致的研究领域，包括产业、区域、客户、产品等大致研究领域。研究范围的领域，使我们研究重点更突出，把精力用于重点领域，做更深、更细的研究。研究领域的确定更靠我们的经验、直觉，这时企业家的经验与直觉非常重要。2.外部环境分析在确定研究领域之后，我们就需要研究这些研究领域的外部环境。企业的发展离不开它所处的外部环境，有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。企业外部环境是不断变化的。外部环境分析的目的是筛选出影响企业未来发展的主要因素，并对这些因素造成产业环境变化、发展趋势进行判断与预测，从中找出可以利用的机会和需要避免的威胁。外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析、消费者分析、上下游分析等。3.企业内部分析企业内部也有很多因素影响着企业战略选择，企业内部分析经常与外部环境分析同时进行，或者两者不分先后。内部分析包括企业内部概况梳理与分析、企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业各业务分析、企业核心能力分析等等。通过内部环境分析，可以找出企业的优势与劣势，便于在战略选择中扬长避短，通过内部分析还可以找出企业现有能力与目标发展能力的差距，为职能战略的制定提供依据。4.战略规划在外部环境分析和企业内部分析的基础上，企业认识到自身存在的优势与劣势，外部环境面临的机会与威胁，并深刻理解研究领域的未来发展趋势，就可以据此做战略选择，并在战略选择基础上形成正式的战略规划。战略规划环节包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。当然，战略制定并不一定严格遵循确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划先后程序。例如，研究领域有时有在一定外部环境研究后再确定研究领域，也有可能制定了战略规划再回过来补充原来的战略分析，再调整战略规划的。战略制定后须进入战略实施过程。一般来说，由于现代商业社会的迅速变化，有可能战略规划是三至五年度，但需要每年度对战略进行滚动分析与调整。如果战略实施中有遭遇未可预知的重要环境变化和企业自身现状重大的变化，这时需要对战略进行重新分析与调整。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

战略短中长期时间分别是一年；三到五年；五到十五年。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

有关战略的五个问题 有关企业战略规划制定与战略管理涉及：如何制定企业战略？谁来制定企业战略？制定企业战略的基础工作有哪些？企业战略案例、企业战略的管理和企业战略的实施与评价等五个方面的问题。一、如何制定企业战略？ 我们说：战略规划是指导全局的、比较长远的计划。从明茨伯格的“计划、模式、定位、观念、计谋”5p模型来看，首先要解决的是定位。同时要阐明企业存在的理由，并考虑战略管理的动态性，战略目标的可达到性、并具有能够指导全局的整体性、比较长远计划的前瞻性。 特别是作为企业的高、中层人员更必须要清醒认识：资源始终是有限的。要通过配置（利用）可发挥作用（而且是资产没有优劣之分，只不过是使用得当）；环境是在不断变化着的，它会影响我们的决策；时间是分先后的。有现在与未来（现在做还是将来做，结果是不一样的）；功能需要组合。事物都各有其作用和功能，不能光强调某方面的作用（在企业的管理中，经营、技术、生产、财务等等都不能偏废，只有组合，作为整体，才能保障企业运行，产生乘积效应）；目标制定一定要恰当可行，有激励可攀登；分析要系统，弄清楚各要素之间的关系及影响程度；找问题一定要抓根本，要透过现象看本质，就象质量管理中讲的要找到末梢因素；谈发展一定要考虑持续性。不图一时发展，要始终保持发展后劲，持续发展，使企业健康生存（不能搞一时的轰轰烈烈，把企业的资本，包括人财物全都泼上去，比如说你当前有许多任务，但是管理跟不上，最后一定会出问题，可能还是致命的问题）我们说：“道”可以选择，“理”却只能发现。所谓战略规划，无非就是去发现企业在未来 能够增长之“理”。有“理”的成功，才是真正有意义的成功；而无“理”的成功，犹如过眼烟云，具有偶然性，也缺乏意义。 制定企业战略规划怎么解决定位问题？我认为应做好这几方面的识别： 第一，可做。从环境的维度，对市场环境进行分析，识别我们可做什么，把拿机会。第二，该做。有些行当是受限制的、甚至是禁止的。因此要识别我们该做什么，不该做什么。 第三，能做。市场虽然允许你可以做，那么我们有没有能力做，也就是你有没有实力做。所以，企业应该识别有自己独特的、差异化的实力。 第四，想做。如果我们能做的事情很多，又允许我们选择，那么我们最好识别出自己比别人更强的、更喜欢的来做。发挥自己的强项和喜好，那是最容易做得好和做出成绩来的。 第五，敢做。另外还有一些行当是特别诱人，市场也有空间，企业的领导也有魄力，敢于创新，敢为天下先，并且一旦识别决定了，又会集中配置所需资源，确保目标实现，那也是可以的。 通过可做、该做、能做、想做、敢做的识别后的交集，可能是我们企业最适合的、拟做的战略。见图：企业战略的制定应该包括的范围很多。总体战略、管理职能战略、核心业务战略。 如以市场营销战略的制定为例，一般可以分为十个步骤并形成系统。 第一个，企业理念（企业文化）企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这个理念是企业员工和市场都熟知的。可以说：企业理念是“战略的战略”。 第二个，环境分析。环境的变化不仅会带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，以此提高企业经营的成功率。 第三个，竞争控制。只有拥有运转良好的信息系统，不断地有部门收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力，市场营销不仅仅是客户至上。 第四，客户分析。谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久立足。客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。关键是要把企业的强项和弱项与市场现有条件相适应。第五，自身状况分析。搞清楚企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略就可能不成功。 第六，潜力分析。潜力分析包括市场潜力和企业潜力。运用一系列的方法，明确企业在市场中的定位。建立企业的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。 第七，目标描述。确立战略的具体目标，这是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。 第八，视觉化/工作程序化。当今社会已经进入了信息时代。所以，视觉化交流与工作程序化展示是必要的，而且是一条行之有效的、明智的交流方法。 第九，市场营销战略。在对数据和方案进行处理的基础上，这时企业就可以有步骤地开始制定市场营销战略了。首先要确定市场营销的年度计划；然后，制定大量的具体措施；第三是形成能帮助企业在短期内有效地实施的战略方案。 第十，市场营销控制。这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力 集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。 这个模式奠定了企业成功的基础——当今有许多企业运用这个方法获得了成功。 同样。生产战略、公共关系战略、采购战略，管理职能战略也都要制定具体的措施的。而且这些措施应当是连贯的，能支持企业的长远目标及发展战略的。 这十个步骤形成的系统，每一部分的内容都可以自成体系和规范，这有利于战略管理。全局、全方位的筹划与策略应该是多方面的，需要对业务定位、区域定位、市场定位和市场策略综合考虑。并做到每一方面都应该有明确的管理菜单。比如说：业务定位方面就应该明确业务方向、关键业务、业务结构；比如说：区域定位方面就应该明确进入何种地区和城市、计划进入的地区和城市、进入不同地区和城市的步骤、不同地区和城市的业务类型、不同地区和城市的业务规模；比如说：市场定位方面，就应该明确业主类型、定价策略、产品定位、服务定位；在市场策略方面，要明确：业务规模、发展速度、竞争策略、合作策略等。

策划公司是企业战略经营活动的外援，其负责内容不仅包括企业战略策划的确定，还包括企业战略目标的设立。什么是战略目标呢?战略目标是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定关系到企业宗旨的展开和具体化，关系到企业经营目的的进一步阐明和界定，更是企业开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。那么，策划公司如何协助企业设定战略目标呢?一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这种目标都要求企业在制定之前进行调查研究工作，然后对已经做过的调查研究成功进行复核，进一步把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、当前与未来加以对比分析，从而为战略目标的制定奠定可靠的基础。例如，确定市场目标应当对顾客、对目标市场、对产品和服务、对销售渠道等作仔细的分析。战略目标的设定要求调查研究必须全面进行，不可偏听偏信，但又要突出重点，以企业和外部环境的关系和对未来的研究和预测作为侧重点。这样才能更好地拟定目标。战略目标拟定之后，便进入到了评价论证的环节。评价论证环节要求组织多方面专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。着重强调的是，评价论证须得围绕目标防线是否正确、战略目标可行性如何以及所拟定的目标完善化程度如何这三个方面进行。目标防线是否正确的基础要求便是拟定的战略目标应符合企业精神、符合企业利益与发展需要、符合外部环境及未来发展的需要;战略目标的完善程度则应该从目标的明确性和目标与内容的协调一致性两方面入手。只有通过对比、权衡利弊，找出各个方案的优劣所在，才能完善目标方案，从而促进目标方案的实现。这就关系到了战略目标设定的目标决断环节。多个方案的情况下，决断选定目标时，应从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面考虑权衡。此外，目标决断对时机有所要求，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前匆忙轻率决策，另一方面又不能优柔寡断导致时机贻误。

中天华夏在产品研发管理体系建设咨询业务范围内明确指出，企业战略规划&产品战略（含业务分层）是公司发展重要的一部分。中天华夏产品研发管理体系建设咨询业务但在企业战略制定过程中，需要企业高层运用自身的智慧，对企业价值观、愿景这个层面进行深入思考，解决好企业的上层建筑问题。能否清晰地回答以下几个问题可用于企业验证是否思考到位：1、企业存在的价值是什么，使命是什么？2、我们要成为什么样的企业，愿景是什么？3、我们要遵循什么样的价值观？如何看待社会，如何看待员工？如何看待资本，如何看待行业？如何看待管理，如何看待技术？如何看待竞争，如何看待市场与客户……上述问题，想回答好并非易事，却是企业必须面对且回答的。否则企业战略规划就会变成无源之水、无本之木。具体企业战略制定本回答不过多赘述，如有兴趣详细了解的，可查阅原华为余承东产品战略规划团队的核心成员、中天华夏咨询专家顾问李奕峰先生根据多年经验撰写的《IPD体系知识分享：一个可落地的企业战略应该包括什么？》文章介绍。

体育教学方法：指在体育教学过程中所采用的途径和手段，是教学技巧与艺术的表现。常用的教学方法有：语言法（动作讲解）、直观法（动作示范）、练习法（完整法、分解法、重复练习法、变换练习法、循环练习法）、游戏法、比赛法、综合法、电化教学法、自学自练法、预防与纠错法、“尝试错误”教学法。

十六届三中全会

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《党章》规定，党的中央和省、自治区、直辖市委员会实行巡视制度，在（一届任期）内，对所管理的地方、部门、企事业单位党组织实现巡视全覆盖。

食品检测流程正常第三方检测机构-食品检测流程如下：1.咨询沟通：先与工程师沟通具体检测内容，确定检测样品、检测项目及标准。2.制定方案根据沟通的检测样品及项目，检测工程师会制定相应的检测方案提供参考。3.签订合同确认做检测后，需填写对应委托协议书，签订委托合同。4.缴费送样缴纳费用：具体的账号信息，以销售工程师提供的信息为准。同时根据不同情况将样品送到检测实验室。5.安排检测待样品、检测费用、委托检测协议书齐全后，参照委托检测协议书及双方沟通情况安排测试，检测实验室会在沟通检测日期内完成全部测试。如遇特殊情况允许变更完成时间，但实验室会提前通知委托方。6.出具报告检测完成后根据委托检测协议书及沟通情况出具相应测试报告，并以电邮、快递寄送等方式发送报告。7.增值服务根据协议书及协商沟通出具英文测试报告、电子版报告、原始数据、数据解释等。

　　孩子是我们家庭的宝贵财富和国家的未来。幼儿园是孩子们第一次上学的地方，这也是孩子们首先了解外面世界的地方。因此，家长会注意幼儿园的装修。一个好的幼儿园设计主要体现在墙上，所以墙面装饰是我们应该注意的最重要的地方。那么，幼儿园教室墙面主题墙要怎么设计？幼儿园教室墙面主题墙设计要注意什么？一、幼儿园教室墙面主题墙要怎么设计？　　1、简单：设计时，大多简单，需要分区，图案不能太乱，否则会让孩子感到很困惑。　　2、隔离：制作绝缘材料也很重要。幼儿园分为大，中，小班。有必要隔离不同的类。它还可以为不同年龄的儿童提供独立的活动。　　3、柔软：孩子第一次到学校时难免会产生不合适的条件，所以对于幼儿园的装饰，不要觉得累，同时设计以柔软的材料为主，营造家居感。　　4、感觉：在策划时能够自然地保留孩子是非常重要的。幼儿园是儿童活动的世界和第二故乡。因此，我们必须在设计时为儿童提供各种物品和玩具。　　5、感官：在策划时，我们可以选择开放式材料来创造，同时注重色彩和组合，从不同角度营造氛围。u200b二、幼儿园教室墙面主题墙设计要注意什么？　　1、当我们策划幼儿园的外墙时，特征非常重要。不要根据自己的喜好来决定。我们必须反映外墙的设计特点，以便父母欣赏它并感到安全。　　2、内墙设计的教育重要性非常重要，但也要注意大部分需要集中精力施工。内墙的设计与空间的外观有关，也可由儿童和家长直接看到，因此设计也应在各个方面进行考虑。　　3、精心策划是最好的实现。教室是孩子们上课的地方。教室墙的策划不仅多样化，而且富有创意。当然，打破传统并使用有意义的物品来创造隔离墙是很好的装饰。土巴兔在线免费为大家提供“各家装修报价、1-4家本地装修公司、3套装修设计方案”，还有装修避坑攻略！点击此链接：【https://www.to8to.com/yezhu/zxbj-cszy.php?to8to_from=seo_zhidao_m_jiare&wb】，就能免费领取哦~

1、 总结一年来的工作与得失，我感触极深，我深知虽然工作上取得了一点成绩，但还存在许多不足与问题，我的工作绩效离院领导的要求，与组织的期望还有许多急待改进与完善的地方，突出表现在：工作业务水平还不高，学习范围还不够宽，调研宣传工作还有待进一步深入。这些我都将在今后的工作中认真加以对待并着力加以加进与提高，从而使自己逐步具备多方面的工作素养。当然，我深知要成长为一名高素养的知识型书记员、知识型法官，成长为一名党和人民满意的法院工作人员，我要努力的地方还很多，为此我将在领导的关注，同事们的帮助下，进一步加强学习、努力工作，不断争做多方面的表率，为法院工作，为法制建设，为构建和谐社会作出自己应有的贡献！2、回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低，现代办公技能还不强。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩，自觉把自己置于党组织和群众的监督之下，刻苦学习、勤奋工作，做一名合格的人民公务员，为全面建设小康社会目标作出自己的贡献

张仲培　王毅　云金表　吴茂炳　张卫彪（中国石化石油勘探开发研究院，北京100083）摘要 塔里木盆地海西期发生了一系列地质事件，包括发生在中泥盆世末期与二叠纪末的两次关键构造运动事件、晚泥盆世—石炭纪的海平面上升与海侵事件，以及早二叠世的岩浆事件，它们对海西期油气成藏条件的形成和成藏过程都起到一定作用。尤其是海西期内的断褶隆升-岩溶作用与碳酸盐岩岩溶-裂缝型储集体的发育和早晚古生代盆地的叠合与优质储盖组合的形成至关重要，为中下奥陶统烃源岩在海西期末大量生成的油气提供了运聚条件和富集场所。要加强台盆区海相油气藏的勘探，在考虑印支期和燕山-喜马拉雅期的调整与破坏的前提下，围绕古隆起及围斜部位，寻找早、晚古生代盆地叠置界面上、下的优质碳酸盐岩岩溶-裂缝型储集层和向隆起上超的志留系—东河砂岩海相碎屑岩储集层仍将是重要方向。关键词 塔里木盆地 海西期 地质事件 油气成藏Hercynian Geological Events and Their Effects on Hydrocarbon Accumulation in Tarim BasinZHANG Zhong-pei，WANG Yi，YUN Jin-biao，WU Mao-bing，ZHANG Wei-biao（Exploration ＆ Production Research Institute，SINOPEC，Beijing 100083）Abstract A series of geological events took place in Tarim Basin in Hercynian period，including two structural events in the end of middle Devonian and late Permian，the rise of sea-level and transgression in early Carboniferous，and magmatic activity in early Permian.The events had various effects on hydrocarbon accumulation in Hercynian period.The most important events were the formation of carbonate karst-fractured reservoirs due to regional uplifting and weathering and the development of reservoirs-cap sets due to the superposition of the early and late Paleozoic Tarim Basin.The two aspects of geological event result in the migration channel and accumulation space for discharged hydrocarbon from the middle-lower Ordovician source rock in the end of Hercynian period.Thus，exploration on the carbonate karst-fractured reservoirs and the S-D clastic reservoirs overlapped along uplift slop between the early and late Paleozoic sedimentary rock is still the key direction，if always considering on the destruction and adjustment in the Indosinian and Yanshan-Himalayan period.Key words Tarim Basin Hercynian period Geological event Hydrocarbon accumulation塔里木盆地经历的多种构造体制的更迭、多期构造体系的叠加、多幕次的海（湖）水进退以及多次抬升剥蚀与沉积间断［1，2］，决定了它具有多个油气成藏期［3，4］。油藏地球化学综合分析与研究表明，塔里木盆地台盆区海相油气藏具有晚加里东（—早海西）期、晚海西期和喜马拉雅期3期成藏以及燕山-喜马拉雅期调整再成藏的特点。其中，晚加里东（—早海西）期形成的油气藏普遍认为被严重破坏，喜马拉雅期是早期油藏调整再成藏的主要时期，也是台盆区气藏的主要形成时期；而只有晚海西期是塔里木盆地已发现海相原生油藏的主要形成时期［3］。因此，要深入认识塔里木台盆区油气的规模、聚集规律和进一步寻找海相原生油气藏，分析海西期的油气成藏条件显得至关重要。一个构造期内油气成藏条件的形成与该期主要地质事件有着密切关系。尽管塔里木台盆区海西期成藏过程中烃源岩为加里东期寒武-奥陶系的海相碳酸盐岩沉积建造，但其生成的烃类最主要的有效聚集期在海西晚期。正确利用油藏地球化学分析手段固然可以确定油气成藏较为准确的年代和时期，但是并不能确定地质事件造就的油气成藏要素是否具备，且能否良好配置。本文从盆地分析角度出发，在综合前人研究成果的基础上，通过盆地地震资料解释和地层接触关系地质编图，着重阐述海西期主要地质事件及其与油气成藏的关系。1 海西期主要地质事件受加里东晚期SN向构造挤压的影响，塔里木盆地台盆区在晚奥陶世—志留纪期间经历了从台、盆的东西分异格局向南北分带构造格局的重大转变，盆地内形成了南、北对峙的两个碳酸盐岩台地隆起（塔北和塔中古隆起）［1］。进入海西期，由于继续受塔里木板块南北缘聚敛活动的控制，尤其是受天山运动的影响，盆地内发生了一系列地质事件。其中发生在中泥盆世末期与二叠纪末期的两次关键构造事件、晚泥盆世—石炭纪的海平面上升与海侵事件，以及早二叠世的岩浆事件对海西期油气成藏条件的形成和成藏作用过程最为重要（图1）。1.1 关键构造事件海西期，受南天山洋盆从东向西以剪切式闭合和中天山岛弧对塔里木大陆板块的斜向A型俯冲，塔里木盆地经历了两次重要的构造事件，即海西早期构造运动和海西晚期构造运动。1.1.1 海西早期构造事件海西早期运动是指发生在中泥盆世末至石炭纪初的一次构造运动，即天山早期运动［8］。在塔北隆起，受此次运动影响，石炭系—上泥盆统与其下伏地层之间的反射界面存在清晰的下削上超现象，其下的泥盆系、志留系、中-上奥陶统以及下奥陶统均遭受强烈剥蚀，石炭系角度不整合在下伏不同时代的地层之上，中-上奥陶统、志留系和泥盆系剥蚀尖灭线层层往南迁移（图2）。此次构造事件在中央隆起区表现为强烈的隆起、剥蚀和断裂（块断）活动，志留系—泥盆系遭受大范围剥蚀，局部地区中-上奥陶统也被剥蚀殆尽，石炭系角度不整合在下伏不同时代地层之上。海西早期运动使塔北隆起进一步抬升，并使中央隆起中段最终定型。根据钻井、地震和地面露头等资料分析，赵靖舟等［5］认为早海西运动在满加尔凹陷西部地区乃至整个塔里木盆地有两幕，形成了两个重要的不整合，一幕是发生在中泥盆世末的早海西I幕运动，形成东河砂岩底不整合；另一幕是东河砂岩沉积后发生的早海西Ⅱ幕运动，形成石炭系巴楚组底不整合。图1 塔里木盆地台盆区古生代盆地演化与主要地质事件简表（据文献［6～8］编）海西早期运动是塔里木盆地地史上最重要的构造运动之一，它使得塔里木盆地出现第一次准平原化过程，之后石炭系—东河塘组披覆在下伏地层之上。石炭系构造面貌和变形特征与前石炭系相比发生了重大变化，一个最显著的标志就是石炭纪时阿瓦提-满加尔坳陷已不再像早期那样醒目，盆地沉积中心开始往西南迁移。1.1.2 海西晚期构造事件海西晚期构造运动也有两幕。第一幕发生在早二叠世末期，即天山晚期运动，在天山地区称新源变动，在塔里木盆地北部称沙西运动［8］。在南天山山前地带和柯坪隆起上，广泛可见上二叠统造山期后碎屑岩角度不整合在下二叠统安山岩夹碎屑岩之上。天山晚期运动在塔里木盆地北部表现明显，地壳强烈抬升遭受剥蚀，并伴有强烈的断裂、褶皱作用和岩浆活动，上二叠统展布范围进一步往西南方向退缩。第二幕为天山末期运动，发生在二叠纪末期。在南天山山前可见下三叠统俄霍布拉克群平行或微角度不整合在上二叠统比尤勒包谷孜群之上，在塔里木盆地北部特别是塔北隆起上，三叠系角度不整合在古生代不同层位地层之上。由于古生代地层遭受强烈剥蚀，在塔北隆起北部可见这两幕构造运动造成的不整合面叠合在一起。其中前者以断裂、褶皱和岩浆活动为特征，后者则以抬升和强烈剥蚀为标志。第二幕构造运动在塔北隆起表现最为强烈，是塔北隆起的定型期，往南有逐渐减弱的趋势。在这一阶段，由于各种外动力地质作用对地表的剥蚀，使地表起伏幅度逐渐缩小，从而使塔里木盆地出现第二次准平原化过程。图2 塔里木盆地上泥盆统—石炭系与其下伏地层接触关系图（据文献［9］编）通过构造解析与沉积分析，笔者认为，在塔北地区，海西晚期两次构造活动中，早二叠世末期运动，使地层大范围出露地表、遭受剥蚀，但并未对构造格局造成大的改变，只是隆起区范围扩大和向西迁移过程的加剧。晚二叠世末期运动，由于南天山强烈隆升和挤压作用，使三叠纪沉积明显呈EW向展布，而且在两个沉积区中部发育EW向隆起带，对两个沉积区具有明显的分隔作用，改变了沉积中心和隆起从东向西迁移的历史。海西末期运动在塔里木盆地影响较为广泛。其主要影响地区在塔里木盆地北部，表现为北强南弱，以塔北隆起最为强烈。之后，塔里木盆地开始进入前陆盆地发展阶段。1.2 晚泥盆世—石炭纪海平面上升与海侵事件塔里木盆地的主体在晚泥盆世至石炭纪时正处于稳定克拉通内部，西南缘呈现出被动大陆边缘的特征，海陆交互相和浅海相的碎屑岩及碳酸盐岩沿海进上倾方向呈楔状自西向东广泛分布于盆地内。中泥盆世末期发生的早海西运动，导致了塔里木盆地整体隆升成陆，并遭受不同程度的剥蚀和夷平作用，形成了全盆地性质的区域角度不整合面。晚泥盆世法门期开始，伴随着全球性海平面的上升，塔里木地区又经历了一次大规模的海侵。晚泥盆世东河塘期至石炭纪共发生过4次较大的海侵，海侵范围逐渐增大，至晚石炭世小海子期海侵规模最大。东河塘期海侵开始，海水由西而东侵入，此时周缘碎屑物质供应充分，主要为无障壁海岸和障壁海岸沉积，西南缘为浅海相沉积。海水自西向东推进，沉积了分布稳定、具有填平补齐特点且分布广泛的东河塘组滨海滩坝相石英砂岩。由于整个盆地此期在地形上表现为总体呈西低东高的地貌格局，东河塘组沉积自西而东超覆［10］。此时台盆区为三角洲沉积体系、河口湾沉积体系、滨岸沉积体系及陆棚沉积体系所占据。沉积格局从东部至西部依次为古陆-滨岸-浅水陆棚-深水陆棚沉积。向西由于地势平坦，海水连通性好，依次形成了浅水陆棚-深水陆棚沉积。巴楚期晚期，海侵范围进一步扩大，物源向北或北东方向退却，陆源碎屑物质注入急剧减少，形成了一套富含生物碎屑的碳酸盐岩地层，发育了开阔台地和局限台地亚相沉积。卡拉沙依期中期，海侵规模比巴楚期更大，海水深度加大，西部为开阔台地亚相沉积，其余地区为局限台地亚相沉积。卡拉沙依期晚期和小海子期海侵达最大，向东扩展，大部分地区为开阔台地亚相沉积，东部地区为局限台地亚相沉积，塔里木北部大部分地区地层缺失［11］。1.3 二叠纪岩浆事件二叠纪是塔里木盆地演化过程中一个十分重要的转折时期，在此期间塔里木板块结束了海相沉积，进入了陆相沉积阶段。与此同时，塔里木盆地发生了大规模的玄武质岩浆作用，这两者在时间上是相关联的。二叠纪的岩浆喷发事件（喷发玄武岩）是塔里木盆地内部最为强烈的地质热事件，几乎遍及整个盆地中部。据陈汉林等［12］的研究，早二叠世玄武岩40Ar/39Ar坪年龄值集中在（264.3±1.3）Ma至（282.3±1.4）Ma，是本区火山活动最为强烈、分布范围最广的一期。可以分为两个亚区，盆地内部以基性火山作用为主，喷发（溢）大量的玄武岩，超浅成侵入的辉绿岩岩墙，并有同期的碱性侵入岩发育，是盆地内部受到拉张作用的产物；盆地北部地区以中酸性火山作用为主，岩石类型有安山岩、粗安岩、英安岩和流纹岩，具有岩浆弧特征，是早二叠世中天山弧向南挤压并发生A型俯冲的结果。综合塔中地区岩浆岩剖面与平面分布，结合单井地震解释剖面分析，朱毅秀等［13］认为早二叠世末岩浆岩以岩被、岩床、岩盖、岩墙及岩脉等形式产出。早二叠世末喷出岩具有顺层分布的特征，顺层分布的小型岩床在该地区较为发育，特别是在远离火山通道的地区。岩墙发育在二叠系以下的地层中，多分布于西部地区，离火山口越远，岩墙在垂向上的数目越少；中深成和浅成侵入岩多以岩墙形式产出。2 地质事件与油气成藏的关系前述发生的地质事件无疑与海西期内的油气成藏条件和成藏过程有着紧密的关系。2.1 海西早期构造事件与早期油气成藏的破坏中下寒武统烃源岩于志留纪末期，其Ro在大部分地区就已经达到1.0%左右，处于高峰期前后［14］。其生成的油气在下古生界内首次聚集，形成奥陶系灰岩裂缝油藏和志留系砂岩油藏。然而，海西早期（东河塘组沉积之前）的构造运动事件对盆地形成了一次全面的改造。因此，早期油气聚集大部分在本次构造运动过程中被抬升破坏成为沥青灰岩和沥青砂岩。这次运动强烈地改造了塔北隆起上的地层，局部地区出露下奥陶统，塔中隆起中央断垒带也多出露下奥陶统。早期油气藏当然也遭到强烈改造和破坏，现今的奥陶系浅部沥青灰岩和志留系沥青砂岩就是部分古油藏遭到破坏的最好佐证［15］。而且志留系沥青砂岩的面积之大足以反映早期油气聚集的规模。但是，隆起的围斜低部位，巨厚的中-上奥陶统泥岩盖层之下内幕油气聚集有可能在深部保存较好，可能存在完好的早期原生油气藏。2.2 海西晚期的断褶作用与油气运聚条件的再次形成石炭系—下二叠统沉积之后，塔中隆起已基本定型，处于稳定升降阶段，石炭系及其以上地层披覆在断褶隆起之上，形成潜山构造和披覆背斜构造。塔北隆起在经历了长期持续的隆升之后，上奥陶统、志留系—泥盆系严重剥蚀缺失，中下奥陶统遭受长期淋滤之后，被石炭系—二叠系覆盖，形成了大型潜山-被覆构造。受海西晚期构造运动事件的影响，塔北隆起沿早期的断裂进一步断褶隆升，形成许多与断层和褶皱相关的局部构造；塔中隆起受影响很小，只有少量断裂活动。因此，断层的发育（包括早期断裂的再活动）和大型构造圈闭的形成为油气的运聚提供了通道和场所。2.3 断褶隆升、岩溶作用与碳酸盐岩岩溶-裂缝型储集体的发育海西期构造活动对下古生界尤其是奥陶系碳酸盐岩层系储集体的形成起着重要的控制作用，主要体现在两个方面：①构造隆升剥蚀与地表水淋滤共同作用形成孔洞发育的岩溶储集体；②构造应力作用于岩层，发生断裂褶皱，诱发各种构造裂缝，形成孔渗性较好的裂缝型储层。二者相互作用，并对加里东期的岩溶进一步叠加。由于古构造运动强度不同，古地貌、古水文以及岩相差异，使岩溶作用的强度存在明显差异。塔中隆起区域性地缺失部分中奥陶统和上奥陶统恰尔巴克组，意味着在中奥陶世该区曾处于暴露剥蚀状态，下奥陶统碳酸盐岩长时间接受岩溶改造。频繁的构造升降造成塔中奥陶系岩溶改造强烈，岩溶储层发育。泥盆纪末塔中隆起及其外围区的断褶构造进一步抬升。与奥陶纪末的加里东中期构造运动相比，该期构造运动的规模较小，塔中的大部分区域，特别是中部、西部和北部地区构造活动强度低，未能将志留纪—泥盆纪地层剥蚀，碳酸盐岩的暴露区范围较之加里东中期风化壳大大缩小。而塔北隆起上，尤其是塔河地区，岩溶作用主要发生于海西早期，并进一步促进了加里东中期岩溶的发育。从区域构造演化、地震反射结构、牙形石、地球化学特征及钻井等资料看，该区海西早期、加里东中期形成的两个不整合面出现重合，加里东中期岩溶作用形成的洞穴被海西早期岩溶作用进一步改造，使塔河岩溶储层更为发育，岩溶储层分布的深度和范围更广［16］。总之，海西期和加里东期都是塔里木台盆区岩溶-裂缝型储层发育的重要时期。2.4 早晚古生代盆地的叠合与优质储盖组合的形成塔里木台盆区在早晚古生代形成的叠合界面，是指在海西早期形成的东河塘组—石炭系的底部不整合面。这一大型区域不整合面既是不同时代不同性质盆地上下叠置的关键构造面，又是盆地构造转换的标志面，也是不同岩相沉积物上下复合的岩性界面。油气勘探实践证明，早古生代下超盆地与晚古生代上超盆地的叠合界面附近是塔里木盆地最为重要的油气聚集部位。主要原因为这一界面是有利储层叠置和优质储盖组合形成的部位。从中奥陶世始，海平面处于下降过程，尽管各岩石地层间有不同程度的海侵超覆，但海侵面总体上向外海方向迁移。恰尔巴克组和桑塔木组沉积时期，塔北和塔中隆起曾经两次成为淹没台地，但海侵沉积物均未达到鹰山组之上，说明处于进积式、海平面主体下降过程，每个层序界面均暴露不整合［6］。晚古生代时，由于东河塘组和巴楚组是海平面上升过程，克拉通上连续的海侵上超，地层为连续沉积，造成储集层在空间上具有上、下叠置的位置关系。下部为加里东古隆起周边早古生代沉积物的海退尖灭带，发育风化壳岩溶储层，上部为海西期各阶段如泥盆-石炭系海侵上超沉积物的边界，储集层正好位于二者的复合部位。碳酸盐岩风化壳储集体分布在奥陶系碳酸盐岩与石炭系巴楚组界面下的溶蚀带内，内幕式储层则是奥陶系碳酸盐岩内部的层序界面，而石炭系的碳酸盐岩储层则分布在海侵沉积体的上超点、线带上，所以，有利储集体分布在古生代的海退尖灭带和上覆盆地的海侵上超带的复合部位。再加之石炭系海侵上超形成的多个泥岩段的大面积（局部有盐岩层）覆盖，形成了台盆区已发现油气藏最优质的储盖组合。总之，这种叠合界面是海西早期构造隆升剥蚀作用与晚泥盆世—石炭纪海侵事件共同作用的产物，无论是油气运移通道，还是储盖组合，都有利于台盆区海西晚期油气聚集，必然成为地层、岩性和复合圈闭油气藏勘探的重要领域。2.5 二叠纪岩浆活动对油气成藏的影响二叠纪岩浆活动对塔里木台盆区油气成藏的影响主要表现在以下3个方面：①岩浆的侵入烘烤和高热体制可能加速了寒武-奥陶系烃源岩热演化，促进了其在海西晚期大规模生烃并广泛聚集与成藏；②形成了与岩浆烘烤及热液溶蚀有关的优质碳酸盐岩储层，如TZ45井碳酸盐岩储层；③形成了以TZ47井为代表的特殊圈闭。首先，此次事件对于奥陶系烃源岩的成熟可能起到积极作用，而对于寒武系烃源岩生烃和保存不利。有机地球化学的研究也表明，满加尔凹陷的寒武系烃源岩在石炭纪以前已达到相当高的成熟度。其次，与强烈的岩浆-火山作用相关的热液流体沿着断裂、裂缝以及不整合面活动，并与所经碳酸盐岩围岩发生反应，使其发生不同程度的溶蚀改造。对典型钻孔碳酸盐岩储层的研究表明［17］，无论灰岩还是白云岩，在热液作用下都会产生大量的微小溶蚀孔洞，储层物性得到明显的改善。最后，岩浆活动形成了大量特殊的构造圈闭。岩浆穹窿构造因岩浆岩体侵位形成，以侵入体为核部，围岩地层倾斜呈穹窿状，亦可称岩体刺穿构造。岩浆活动期在早二叠世，对早海西期及其以前的油气藏，岩浆沿断裂侵位会起到破坏作用。但是，侵入体的空间占位也会对油气侧向运移起到隔挡作用，有利于海西晚期的油气成藏，如TZ47井油藏。TZ47井区发育了二叠纪火成岩，与伴生的断裂形成一个反冲断块。断层和火成岩体共同作为封堵条件，在志留系下砂岩段、东河砂岩形成油气藏。3 海西期油气聚集与勘探领域海西晚期，石炭系-二叠系的沉积叠加，以及二叠纪火山活动的加温作用，大大促进了有机质的热演化，寒武系的下部烃源岩进入过成熟阶段，开始生成干气。主要分布在盆地北部阿瓦提-满加尔坳陷带的中下奥陶统烃源岩逐渐趋于成熟，并在晚二叠世达到高成熟阶段，处于生排烃的高峰期后，生成凝析油和湿气。同时，早期的古油藏遭受破坏形成的残留沥青也可能成为次生烃源。所以，在海西期末，对寒武系—中下奥陶统形成的油气来说，下伏在石炭-二叠系之下的塔中隆起、塔西南和田隆起，以及进一步抬升并遭受一定程度剥蚀的塔北隆起与塔东北地区，作为当时的正向构造单元，是当时油气运移的指向区。再加上前石炭纪不整合面和断裂带作为油气运移通道，及石炭系盐膏-泥岩层这一套台盆区最重要盖层的封盖作用，最后在石炭系和下伏的东河砂岩或奥陶系和寒武系碳酸盐岩储层中形成了一次台盆区内最重要的油气聚集（图3）。据分析，巴什托普、亚松迪及和田河气田，TZ4井、TZ10井、TZ11井石炭系油藏，轮南、东河塘地区石炭系、奥陶系潜山油气藏，YM1井、YM2井奥陶系油气藏都是在这一时期开始聚集成藏的。图3 塔里木盆地台盆区海西期原生油气藏形成与油气富集部位模式图（据文献［6］编）可见，晚海西期是塔里木台盆区海相油藏一次极为重要的成藏期。此期形成的油藏在后期的多次构造活动中有破坏，也有保存。特别是塔中地区，该期形成的古油藏保存较好。塔河和轮南地区的此期油藏则主要在后期发生调整再成藏。因此，要加强台盆区海相油气藏的勘探，在考虑印支期和燕山-喜马拉雅期的调整与破坏的前提下，位于古隆起及围斜部位上的早、晚古生代盆地叠置界面上下的碳酸盐岩岩溶-裂缝型储集层和向隆起上超的志留系—东河砂岩海相碎屑岩储集层仍将是重点领域。参考文献［1］贾承造.中国塔里木盆地构造特征与油气［M］.北京：石油工业出版社，1997：1～425.［2］康玉柱.塔里木盆地大油气田勘探方向［J］.新疆石油地质，2004，25（6）：581～583.［3］赵靖舟，庞雯，吴少波等.塔里木盆地海相油气成藏年代与成藏特征［M］.地质科学，2002，37（增刊）：81～90.［4］顾忆.塔里木盆地北部塔河油田油气成藏机制［J］.石油实验地质，2000，22（4）：307～312.［5］赵靖舟，庞雯.满加尔凹陷西部地区不整合分布与构造运动［J］.石油实验地质，2001，23（2）：149～153.［6］许效松，刘宝珺，牟传龙等.中国中西部海相盆地分析与油气资源.北京：地质出版社，2004：1～236.［7］何登发，贾承造，李德生等.塔里木多旋回叠合盆地的形成与演化［J］.石油与天然气地质，2005，26（1）：64～77.［8］汤良杰.略论塔里木盆地主要构造运动［J］.石油实验地质，1997，19（2）：108～114.［9］艾华国，兰林英，张克银等.塔里木盆地前石炭系顶面不整合面特征及其控油作用［J］.石油实验地质.1996，18（1）：1～12.［10］顾家裕.塔里木盆地石炭系东河砂岩沉积环境分析及储层研究［J］.地质学报，1990，70（2）：153～161.［11］朱如凯，罗平，罗忠.塔里木盆地晚泥盆世及石炭纪岩相古地理［J］.古地理学报，2002，4（1）：13～24.［12］陈汉林，杨树锋，董传万等.塔里木盆地地质热事件研究［J］.科学通报，1997，42（10）：1096～1098.［13］朱毅秀，金之钧，林畅松等.塔里木盆地塔中地区早二叠世岩浆岩及油气成藏关系［J］.石油实验地质，2005，27（1）：50～61.［14］王飞宇，张水昌，张宝民等.塔里木盆地寒武系海相烃源岩有机成熟度及演化史［J］.地球化学，2003，32（5）：461～468.［15］郭汝泰，肖贤明，王建宝等.塔里木盆地轮南下奥陶统沥青的发现及其意义［J］.新疆石油地质，2002，23（1）：21～23.［16］徐国强，刘树根，李国蓉等.塔中、塔北古隆起形成演化及油气地质条件对比［J］.石油与天然气地质，2005，26（1）：114～119.［17］金之钧，朱东亚，胡文瑄等.塔里木盆地热液活动地质地化特征及其对储层影响［J］.地质学报，2006，80（2）：245～253.

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幼儿园是孩子们学习、玩耍的场所，装修好坏会直接影响到孩子的成长，尤其是幼儿园墙面设计，需要考虑到孩子们的感受，投其所好，这是很多业主所不了解的，那么幼儿园墙面布置技巧?幼儿园装修注意事项?接下里就由我们给大家来详细的介绍一下吧。一、幼儿园墙面布置技巧1、主题要清晰，对于这类墙面的装扮，也是很吸引人的，主题应当鲜明，让人一眼就能看懂画面中的内涵，比方说可凸显教师及幼儿的个性特点，切勿毫无个性与特征，另外在一个完整的主题墙中，还包含了若干个小内容，支撑着主题，展现的更加丰富多彩。2、材料要丰富，质料的多样化使得整个画面更加丰富多姿，这个需要我们及时了解，主题更为立体，同时也更贴近幼儿的生活，比方说在环保主题中，可大量采用废旧材料来进行主题墙布置，十分切题，春天可用花生壳涂色后做小蝌蚪，使得幼儿在有限空间里领略无限的自然。3、可以利用作品墙。幼儿园作品墙，是幼儿园装修过程中也是可以选择，不可获取的墙面装饰效果。首先要通过日常的总结，知道孩子们的喜好，然后将作业交给孩子们，让他们制作自己的作业。最后教室做汇总，进行作品墙的装饰，既提升了孩子们的动手能力，增强凝聚力。4、布局合理：教室后面主墙面，应该突出"主题互动"，因为"主题互动"内容较多。其它小墙面可以设计一些常规性的互动内容。如，"好孩子棋"、"幼儿一日活动安排"、"字宝宝乐园"等专栏，这些专栏主题单一，不需要太多的空间。二、幼儿园装修注意事项1、应注意统一与变化的衔接：在墙壁的内容以及样式的布局上，不管是大、中、小班，还是一面墙壁或是一间活动室内的数张画面中，绝大多是都是孤立的、单独地表达一种意思，那样就会比较单调，这个时候就可利用形象、色彩、形式、空间等造型要素以及这些要素之间的和谐性与协调性，使墙壁布置表现出统一与变化的整体感。2、应注意与幼儿审美和兴趣相一致：对于墙壁布局的内容，最好是可以选用幼儿最喜爱以及感兴致的内容，这样才能最大限度调动他们积极探索的精神，发挥主动性，另外那些形象具体、易于认识和理解的事物才能激发他们的好奇心与想象力，使他们乐于操作。3、墙壁布局的样式多种多样，比方说平面、半立体、立体等等，不过大部分人在进行布置时，更加倾向于采用平面的形式，虽说设置内容丰富，但在色调与形式上往往显得单一，缺乏多样性，并且容易给人一种千篇一律的感觉。上文的信息就是本期小编给大家介绍的有关幼儿园墙面布置技巧以及幼儿园装修注意事项的内容，到这里就结束了，相信以上信息可以给大家带来帮助。

法律分析：对象和范围主要是市、县党委和人大常委会、政府、政协党组领导班子及其成员、人民法院、人民检察院党组主要负责人、党委工作部门领导班子及其成员和国有企业、事业单位党委。根据相关法律条例，具体有如下巡视对象及范围：一是市（地、州、盟）、县（市、区、旗）党委和人大常委会、政府、政协党组领导班子及其成员，市（地、州、盟）中级人民法院、人民检察院和县（市、区、旗）人民法院、人民检察院党组主要负责人；二是省、自治区、直辖市党委工作部门领导班子及其成员，政府部门、人民团体党组（党委、党工委）领导班子及其成员；三是省、自治区、直辖市管理的国有企业、事业单位党委（党组）领导班子及其成员；四是其他要求巡视的单位党组织领导班子及其成员。法律依据：《中国共产党章程》 第十四条 党的中央和省、自治区、直辖市委员会实行巡视制度，在一届任期内，对所管理的地方、部门、企事业单位党组织实现巡视全覆盖。 中央有关部委和国家机关部门党组（党委）根据工作需要，开展巡视工作。 党的市（地、州、盟）和县（市、区、旗）委员会建立巡察制度。

　　人的一生好比马拉松赛跑。人人都有最后一圈，这一圈通常属于人生道路漫长的老人。七老八十的人，穿过艰难的世途，穿过芸芸众生，穿过重重障碍，于是到了人生的最后一圈。 　　这一圈路程有长有短，跑得有快有慢。有的人稳健有力，从容不迫;有的人歪歪扭扭，步子不正;有的人拖拖沓沓，蹒跚不前。也有跑入歪道的人，或跑不快还要挡道的人，或不按竞赛规则乱跑的人，都是注定要失败的。 　　谁能跑好这最后一圈，谁就是胜利者。 　　背景介绍 　　本篇选自著名散文家何为的随笔《最后一圈》。作者把人生的晚年比作马拉松长跑的最后一圈，鼓励老年人保持晚节，跑好最后一圈，力求老有所为，发挥余热。文章条理清晰，但翻译上的一些细节做来并非易事，如原文四字格的翻译，便是本篇的难点。 　　难点解析 　　1. 好比：be likened to。 　　2. 人生道路漫长的老人 ：意译为 “the aged who have already seen much of life”。 　　3. 七老八十的人 ：译为 “septuagenarian and octogenarians”比 “someone whose age is in the seventies or eighties”更为简洁。 　　4. “穿过艰难 的世途 ，穿过芸芸众生 ，穿过重重障碍”这三个排 比是此篇 的难点之一 ， 不可直译 ，须意译 ，且注意动词 “穿过”的三种不 同表达 。 　　5. 穿过艰难 的世途 ：即 “经历迂 回曲折或艰难 的人生之旅” ，故译为 “experiencing the twists and turns of lifeu2019s j ourney” (twists and turns 是成语 ，意为 “迂 回曲折”、 “艰难” )。 　　6. 穿过芸芸众生：即“遇见各式各样的人”，故译为 “meeting human beings of all descriptions ”。 　　7.穿过重障碍：即“经受一次又一次的险阻碍”，故译为“going through one obstacle after another”。 　　8. 第二段 四字格翻译较多，是本篇翻译的另一个难点。“稳健有力，从容不迫”译为 “run with firm and steady steps and self-possession (self-possession：the trait of resolutely controlling your own behaviour沉着，泰然自若 )。 　　9. 歪歪扭扭，步子不正：译为“run very unsteadily and out of step”(out of step作“步调不一致”、“不合拍”解)。 　　10. 拖拖沓沓 ，蹒跚不前 ：译为“be sluggish and run with faltering steps”(sluggish ：行动迟缓的、迟钝的;faltering ：unsteady in speech or action 蹒跚的、支吾的 )。 　　11. 跑入歪道：意译为 “resort to dishonest practices”(resort to：依靠，求助于;诉诸 )。 　　12. 谁能跑好这最后一 圈 ：译为 “Whoever acquits himself well on the last lap ”(acquit oneself well ：表现 良好 )。 　　参考译文 　　Human life can be likened to the marathon race. All people, especially the aged who have already seen much of life, have the last lap. Septuagenarians and octogenarians are on the last lap of their lives after experiencing the twists and turns of lifeu2019s j ourney, meeting human beings of all descriptions and going through one obstacle after another. 　　The last lap may be long or short; the runners may be fast or slow. Some may run with ufb01rm and steady steps and self-possession; some may run very unsteadily and out of step; some may be sluggish and run with faltering steps. What is worse, some may resort to dishonest practices; some, being slow themselves, may purposely stand in the way of others; some may run without adhering to the rules of the competition. Such people are doomed to failure. 　　Whoever acquits himself well on the last lap is a winner.

十八项核心制度：1、首诊医师负责制度2、三级医师查房制度3、疑难病例讨论制度4、会诊制度5、急危重患者抢救制度6、手术分级分类管理制度7、术前讨论制度8、死亡病例讨论制度9、查对制度10、病历书写与管理制度11、值班与交接班制度12、分级护理制度13、新技术和新项目准入制度14、危急值报告制度15、抗菌药物分级管理制度16、手术安全核查制度17、临床用血审核制度18、信息安全管理制度扩展资料：一、首诊负责制度1、第一次接诊的医师或科室为首诊医师和首诊科室，首诊医师对患者的检查、诊断、治疗、抢救、转院和转科等工作负责。2、首诊医师必须详细询问病史，进行体格检查、必要的辅助检查和处理，并认真记录病历。对诊断明确的患者应积极治疗或提出处理意见。对诊断尚未明确的患者应在对症治疗的同时，应及时请上级医师或有关科室医师会诊。3、首诊医师下班前，应将患者移交接班医师，把患者的病情及需注意的事项交待清楚，并认真做好交接班记录。4、对急、危、重患者，首诊医师应采取积极措施负责实施抢救。如为非所属专业疾病或多科疾病，应组织相关科室会诊或报告医院主管部门组织会诊。危重症患者如需检查、住院或转院者，首诊医师应陪同或安排医务人员陪同护送；如接诊医院条件所限，需转院者，首诊医师应与所转医院联系安排后再予转院。5、首诊医师在处理患者，特别是急、危、重患者时，有组织相关人员会诊、决定患者收住科室等医疗行为的决定权，任何科室、任何个人不得以任何理由推诿或拒绝。二、三级医师查房制度查房实行正（副）主任医师、主治医师、住院医师三级查房。危重者入院后当天要有上级医师查房；夜间病重者入院后，次日要有上级医师查房记录，二级医师书写三级医师查房记录，一级医师书写二级医师查房记录。查房前各级医师对需要进行讨论诊断和治疗的病例，事前应查阅有关文献资料，作好充分准备，以提高查房质量。三、疑难病例讨论制度疑难病例：入院二周诊断不明确；住院期间实验室或其他辅助检查有重要发现，将导致诊断、治疗的变更；治疗效果不佳；院内感染者；疑难重大手术。重危病例：病情危重或病情突然发生变化者。四、会诊制度会诊制度，是为了加强各科室间的医疗协作，提高医疗质量，确保医疗安全；在临床工作中，凡遇疑难、危重病例或诊断不明确、疑与其它学科有关的病例，须及时申请会诊。会诊医师须做到：（1）详细阅读病历，了解患者的病情，亲自诊察患者，补充、完善必要的检查。（2）会诊医师须详细记录会诊意见，提出具体诊疗意见并开出本科医嘱，会诊记录包括会诊意见和建议、会诊医师的科室、会诊时间及会诊医师签名等。（3）必须充分尊重病人的知情权，对患者需要自费或部分自费的药物或医用材料以及特殊用法须在会诊意见记录中注明，并告知患者和患者授权代理人履行签字手续。（4）对疑难病例、诊断不明确或处理有困难时，须及时请本科上级医师协助会诊。（5）会诊过程中要严格执行诊疗规范。（6）严禁会诊医师不亲自查看病人电话会诊。五、急危重患者抢救制度1、急危重患者的抢救工作，一般由科主任或正（副）主任医师负责组织并主持抢救工作。科主任或正（副）主任医师不在时，由职称最高的医师主持抢救工作，但必须及时通知科主任或正（副）主任医师。特殊病人或需多学科协同抢救的病人，应及时报告医务科、护理部和主管院长，以便组织有关科室共同进行抢救工作。2、对急危重患者严格执行首诊负责制，不得以任何借口推迟抢救，必须全力以赴，分秒必争，各种记录及时全面，对有他科病情由主诊科负责邀请有关科室参加抢救。3、参加危重患者抢救的医护人员必须明确分工，紧密合作，各司其职，坚守岗位，要无条件服从主持抢救人员的指挥及医嘱，但对抢救病人有益的建议，可提请主持抢救人员认定后用于抢救病人。4、参加抢救工作的护理人员应在护士长领导下，执行主持抢救人员的医嘱，并严密观察病情变化，随时将医嘱执行情况和病情变化报告主持抢救者。执行口头医嘱时应复述一遍，并与医师核对药品后执行，防止发生差错事故。5、严格执行交接班制度和查对制度，各班应有专人负责，对病情抢救经过及各种用药要详细交班，所用药品的空安培经二人核对方可离开。各种抢救药品，器械用后应及时清理，清毒，补充，物归原处，以备再用。6、需多学科协作抢救的危重患者，原则上由医务科或医疗副院长等组织抢救工作，并指定主持抢救人员、参加多学科抢救病人的各科医师应运用本科专业特长，团结协作致力于病人的抢救工作。7、病危、病重病人要填写病危通知单，一式两份，一份放入病历中，一份交病人家属。要及时、认真向病人家属讲明病情及预后，填写病情告知书，以期取得家属的配合。8、因纠纷、殴斗、交通或生产事故、自杀、他杀等原因致伤的病员及形迹可疑的伤病员，除应积极进行抢救工作外，同时执行特殊情况报告制度。在正常工作日应向医务科和保卫科汇报，非工作日向医院总值班汇报，必要时报告公安部门。9、不参加抢救工作的医护人员一般不进入抢救现场，但须做好抢救的后勤工作。10、抢救工作中，药房、检验、放射或其他辅科室及后勤部门，应满足临床抢救工作的需要，要给予充分的支持和保证。六、分级护理制度住院病人由医师根据病情决定护理等级并下达医嘱，分为I、II、II级护理及特别护理四种。七、新技术准入制度1、新技术应按国家有关规定办理相关手续后方可实施。2、实施者提出书面申请，填写《开展新业务、新技术申请表》，提供理论依据和具体实施细则、结果及风险预测及对策，科主任审阅并签字同意后报医务科。3、医务科组织学术委员会专家进行论证，提出意见，报主管院长批准后方可开展实施。4、新业务、新技术的实施须同患者签署相应协议书，并应履行相应告知义务。5、新业务、新技术实施过程中由医政（务）科负责组织专家进行阶段性监控，及时组织会诊和学术讨论，解决实施过程中发现的一些较大的技术问题。日常管理工作由相应控制医师和监测医师完成。6、新业务、新技术完成一定例数后，科室负责及时总结，并向医务科提交总结报告，医务科召开学术委员会会议，讨论决定新业务、新技术的是否在临床全面开展。7、科室主任应直接参与新业务、新技术的开展，并作好科室新业务、新技术开展的组织实施工作，密切关注新项目实施中可能出现的各种意外情况，积极妥善处理，做好记录。八、临床“危急值”报告制度为加强对临床“危急值”的管理，确保将“危急值”及时报告临床医师，以便临床医师采取及时、有效的治疗措施，确保病人的医疗安全，杜绝病人意外发生，特制定本制度。“危急值”报告涉及所有门、急诊及病区病人，重点对象是急诊科、手术室、各类重症监护病房等部门的急危重症患者。“危急值”报告科室包括：检验科、放射科、CT室、超声科、心电图室等医技科室。九、抗菌药物分级管理制度根据抗菌药物特点、临床疗效、细菌耐药、不良反应、当地经济状况、药品价格等因素，将抗菌药物分为非限制使用、限制使用与特殊使用三类进行分级管理。十、手术安全核查制度手术安全核查是由具有执业资质的手术医师、麻醉医师和手术室护士三方（以下简称三方），分别在麻醉实施前、手术开始前和患者离开手术室前，共同对患者身份和手术部位等内容进行核查的工作。十一、临床用血安全管理审批制度临床用血应严格执行《医疗机构用血管理办法》和《临床输血技术规范》有关规定，提倡科学合理用血，杜绝浪费、滥用血液，确保临床用血的质量和安全。临床用血前，应当向患者及其家属告知输血目的，可能发生的输血反应和经血液途径感染疾病的可能，根据输血技术规范进行相关项目的检验，由医患双方共同签署输血治疗同意书并存入病历。无家属签字的无自主意识患者的紧急输血，报医务科同意、备案，并记入病历。临床用血适应症根据《输血技术规范》执行，临床用血指征：Hb<100g/1，且Hc1<30%。十二、信息安全管理制度医院计算机操作人员必须按照计算机正确的使用方法操作计算机系统。严禁暴力使用计算机或蓄意破坏计算机软硬件。未经许可，不得擅自拆装计算机硬件系统，若须拆装，则通知信息科技术人员进行。医院计算机仅限于医院内部工作使用，原则上不许接入互联网。因工作需要接入互联网的，需书面向医务科提出申请，经签字批准后交信息科负责接入。参考资料：百度文库-18项核心制度

如下所示1. 乘法分配律：两个数的和与一个数相乘，可以先把它们与这个数分别相乘，再相加。用字母表示为：(a ＋ b)×c=a×c ＋ b×c。2. 两个数的差与一个数相乘，可以先把被减数和减数分别与这个数相乘，再把所得的积相减。用字母表示为：(a － b)×c=a×c － b×c。望采纳，谢谢！

幼儿园是孩子们学习的场所，墙面设计要有特点，能够吸引孩子的目光，让孩子产生兴趣，这样孩子才能开心的学习，但是很多人对幼儿园墙面设计一点都不懂，需要多了解墙面布置信息，下面就由我们给大家来详细的介绍一下幼儿园墙面设计技巧?幼儿园墙面布置注意事项?一、幼儿园墙面设计技巧1、主题要清晰，对于这类墙面的装扮，也是很吸引人的，主题应当鲜明，让人一眼就能看懂画面中的内涵，比方说可凸显教师及幼儿的个性特点，切勿毫无个性与特征，另外在一个完整的主题墙中，还包含了若干个小内容，支撑着主题，展现的更加丰富多彩。2、材料要丰富，质料的多样化使得整个画面更加丰富多姿，这个需要我们及时了解，主题更为立体，同时也更贴近幼儿的生活，比方说在环保主题中，可大量采用废旧材料来进行主题墙布置，十分切题，春天可用花生壳涂色后做小蝌蚪，使得幼儿在有限空间里领略无限的自然。3、最不能忽视主题墙应鲜明。这样孩子才开心，在装饰前一定要先关注本班的兴趣、经验，这样才能把这个主题墙能凸显教师与幼儿的个性特点，一定不能把它装修成那种毫无个性、毫无特点。在一个完整的主题墙中，它包含的内容也是比较多，只要这样装饰出来的主题墙给人看起来才有灵魂感，一定要紧紧围绕着主题来。二、幼儿园墙面布置注意事项1、外墙要体现特色。当你在布置幼儿园的外墙中，一定要把它想成不是单独的一面墙，这个地方也是最能够体现幼儿园的特色，比如说可以在这些墙面上画上了一些非常有意思的或者是非常卡通的画，这样让人一眼就觉得这个幼儿园的特色，这边提醒大家就是外墙最好是使用一些防水的涂料。2、内墙要具有教育意义。除了外墙很重要以外，它内墙设计也是非常重要的，这个地方也是幼儿园重点打造的部分，因为内墙可以说是一个幼儿园的门面墙面，而且也是孩子们最常看到的一些地方，所以在这些墙面布置的时候，也是要考虑到很多方面，这样才能让孩子们耳濡目染。3、墙壁布局的样式多种多样，比方说平面、半立体、立体等等，不过大部分人在进行布置时，更加倾向于采用平面的形式，虽说设置内容丰富，但在色调与形式上往往显得单一，缺乏多样性，并且容易给人一种千篇一律的感觉。以上的文章就是本期小编给大家介绍的有关幼儿园墙面设计技巧和幼儿园墙面布置注意事项的内容，到这里就结束，相信这些信息能够给大家带来帮助。

共合作出版专著两部，教材一部，论文90余篇。近年来的论著如下：1. CHEN Peirong, ZHOU Xinmin, ZHANG Wenlan, LI Huimin, FAN Chunfang, SUN Tao, CHEN Weifeng & ZHANG Min. Petrogenesis and significance of early Yanshanian syenite-granite complex in eastern Nanling Range. Science in China Ser. D Earth Sciences, 2005, 48(7):912-9242. 华仁民，陈培荣，张文兰，陆建军. 论华南地区中生代3次大规模成矿作用. 矿床地质，2005，24(2)：99-1073. P.R. Chen, X.M. Zhou, X.S. Xu, C.F. Fan, T. Sun, W.F. Chen And M. Zhang. Petrogenesis and significance of early-Jurassic syenite-granite complex in Nanling Range, South China. Geochimica et Cosmochimica Acta, 2004, A671, 5.5.454. 陈培荣，周新民，张文兰，李惠民，范春方，孙涛，陈卫锋，张敏. 南岭东段燕山早期正长岩－花岗岩杂岩的成因和意义. 中国科学D辑，2004，34（6）：493－5035. 陈培荣. 华南东部中生代岩浆作用的动力学背景及其与铀成矿关系. 铀矿地质，2004，20（5）：266－2706. 蒋学鑫，陈培荣. 天然石英中气－液杂质的热动力解吸. 硅酸岩学报，2004，32（10）：1199－12027. 章邦桐，陈培荣，凌洪飞，孔兴功. 赣南中侏罗世流纹岩地球化学及成因研究：上地壳成因的微量元素和Pb-Nd-Sr同位素地球化学制约. 岩石学报，2004，20（3）：511－5208. 章邦桐，陈培荣，凌洪飞，孔兴功.　赣南中侏罗世玄武岩的Pb-Nd-Sr同位素地球化学研究：中生代地幔源区特征及构造意义.　高校地质学报，2004，10（2）：145－1569. Pei-Rong Chen, Xin-Min Zhou, Ren-Min Hua and Xi-Sheng Xu. GEOCHEMISTRY AND TECTONIC IMPLICATION OF A-TYPE GRANITES IN MID NANLING RANGE, SOUTH CHINA. Geochimica et Cosmochimica Acta, 2003，67(18, S1): A6110. RENMIN HUA, PEIRONG CHEN AND WENLAN ZHANG. Geochemistry of three etallogenic types related to Mesozoic continental crust re-melting type granitoids in the Nanling Range, South China. Geochimica et Cosmochimica Acta, 2003，67(18, S1): A16111. Hua Renmin, Chen Peirong, Zhang Wenlan, Liu Xiaodong, Lu Jianjun, Lin Jinfu, Yao Junming, Qi Huawen, Zhang Zhanshi and Gu Shengyan. Metallogenic systems related to Mesozoic and Cenozoic granitoids in South China. Science in China. 2003, 46(8): 816-82912. Zhang Bangtong, Chen Peirong, Yang Dongsheng and Kong Xingong. Geochemical evidence for contribution of ore-forming materials from peraluminous granite basement. Science in China. 2003, 46(3): 296-30413. 华仁民，陈培荣，张文兰等. 华南中、新生代与花岗岩类有关的成矿系统. 中国科学（D辑），2003, 33(4): 335-34314. 张敏，陈培荣，张文兰等.　南岭中段大东山花岗岩体的地球化学特征和成因.　地球化学，2003，32（6）：529-53915. 章邦桐，陈培荣，孔兴功.　赣南白面石过铝花岗岩基底为6710铀矿田提供成矿物质的地球化学佐证.　地球化学，2003，32（3）：201-20716. 刘昌实，陈小明，陈培荣，王汝成，胡欢. A型岩套的分类、判别标志和成因. 高校地质学报，2003, 9(4): 573-59117. 孙涛，周新民，陈培荣，李惠民，周红英，王志成，沈渭洲. 南岭东段中生代强过铝花岗岩成因及其大地构造意义. 中国科学，D辑，2003，33(12):1209-121818. 华仁民，张文兰，陈培荣，王汝成. 赣南大吉山与漂塘花岗岩及有关成矿作用特征对比. 高校地质学报，2003，9(4): 609-61819. 胡恭任，刘丛强，陈培荣，于瑞莲. 柯树背岩体的副矿物特征及地质意义. 地球学报，2003，24(3):231-23620. 章邦桐，凌洪飞，陈培荣.　多体系微量元素地球化学对比中存在的问题及解决途径. 地质地球化学，2003，31(4):100-10621. 陈培荣，华仁民，章邦桐等. 南岭燕山早期后造山花岗岩类：岩石学制约和地球动力学背景. 中国科学，2002, 32, 279-28922. Chen Peirong（陈培荣）, Hua Renmin（华仁民）, Zhang Bangtong（章邦桐）, Lu Jianjun（陆建军） & Fan Chunfang（范春方）. Early Yanshanian post-orogenic granitoids in the Nanling region—Petrological constraints and geodynamic settings. 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