业务战略规划包括哪些内容

战略规划所规划的范围包括大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，是对全局的目标、方针、任务的谋划。战略规划是什么？所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划包括三要素：(1)方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。(3)计划与指标计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。战略规划的目的是什么？企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。战略规划和战略管理的区别是什么？区别：(1)环境假设：战略规划是线性假设，认为组织可以预测未来并可以掌控，稳定发展。战略管理是非连续假设。(2)战略焦点：前者是方案，没有具体落实情况。后者关注行动。(3)战略取向：前者是过程取向，后者是结果取向。(4)战略主体：前者是集中的，高层、专业技术人员进行决策。后者是分散的，全体人员集体决策。(5)战略形成：前者偏正式的，原则性决策。后者偏向应急。(6)战略思维：前者偏理性，定量分析，精准预测。后者偏非理性，关注能力。(7)战略视野：前者关注外部环境，后者关注内部因素。

战略是方向，规划是步骤。一个企业有什么样的发展战略，就必须制定一个发展规划来实现这一战略，规划服务于战略。1、战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、规划是指是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。提及规划，部分政府部门的工作同志及学者都会视其为城乡建设规划，把规划与建设紧密联系在一起。其实，这是对规划概念以偏概全的理解。拓展资料：作为经济社会发展来说，规划分为产业规划和形态规划两种类别，两者的关系是相辅相成的：1、产业规划是形态规划的前提和基础。区域经济社会如何发展，最核心的不是厂房、道路、绿地、景观等系统的工程建设，而是如何从当地资源能源禀赋及经济发展基础条件出发，设计主导产业、优势产业、特色产业，研究产业链条，并从空间和时间两个方面，对区域产业发展做出科学、合理、可操作性强的产业发展规划。只有如此，区域经济才有可能获得健康、快速发展，才需要有相应的在产业规划基础上并与产业规划相配套的形态规划（平面建设规划）。2、形态规划会极大地促进产业规划的实施，反之则会限制或制约产业规划的有效实施。这也正是科学研究的意义所在，专家存在的价值所在。国家经济社会发展规划的编制，必然是建立在大量的科学研究基础上的。前些年，许多地方盲目地简单地从形态规划入手，投入很大资金建设开发区、高新区，结果造成有楼无市、有房无人的结果。

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。本回答由赋能咨询公司提供

战略规划的八个步骤包括环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质问、规划修订、规划发布、规划宣贯。1、环境分析：在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。2、整体规划：根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。3、业务规划：进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。4、规划汇总：待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。5、规划质问：目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。6、规划修订：在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。7、规划发布：为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。8规划宣贯：以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。扩展资料战略规划包含了企业内部外所有的事情，准确的来说，企业战略规划明确了企业未来的发展方向与目标，它提高了企业运营成功的机率。战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同，何时应准备替换高风险供应商。参考资料：百度百科－战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。　　制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。　　第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。　　最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。　战略规划的方向和目标　　方向和目标的区分　　（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。　　（2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。　　（3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。　　（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。

战略规划的制定流程 1、战略环境的分析和预测；2、制定目标；3、确定战略执行过程中的重点；4、制定行动计划和划分阶段；5、制定实施战略的措施。

问题一：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为： 企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有: 1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标； 2.企业缺乏持续的、长期的计划； 4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱； 6.企业目标市场萎缩，产品需要转型； … 问题二：什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题三：企业为什么要制定战略及如何制定战略 1、什么是战略？ 有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；即未来我要成为什么？这是战略要解决的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。 因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后在看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”？ 例如，拿一个案例来说，很多项目都提到调结构，那么在接下来工作中，是否在调结构还是在运营层面对原有系统补补修修；例如一个项目被战略定位为安全食品，那么它的配套系统，品牌是否围绕安全打造，产品是否在产供研销环节体现安全，渠道是否围绕安全做文章，消费者那些部分可以让他们感觉安全…… 2、为什么要制定战略？ 战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控；另外，从20亿到500亿类似的发展来看，就算是生猛成长，小概率事件的事是非常小的，那么如果作为一个战略思想，扩张和拉升就变得有秩序和路径； 因此，一个1000万的企业要不要做战略？我说要！一个100亿的企业呢？更不用说！ 3、如何制定战略？ 战略说起来很大，离地面很远；那么如何把握，至关重要，很多同事和我讨论这个事的时候，我感觉这个话题他们有思考，但是维度总是缺乏的，一结合到实际，总有疏漏的时候； 企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况； 首先说企业现状，一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，那么优势和机会从哪里来呢？我们团队讲一手模型，以上我提到了10个维度，也许不在一个平面上，但是我认为有些二级维度要拉升上来，就和一级维度并列了，比如价格，我认为这是一个和其他一级维度并列的维度；具体一个例子来说，某企业要做战略，我会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了； 第二，企业目标，企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字，哪怕我们接下来再修订呢；在一个项目的打单中，我给企业家商量说，因为这个事没有做过，也没有市场测试，建议合同签订和战略目标先不挂钩，制定一个初级目标，之后通过一段时间走走看，根据测试的时间业绩再做修订，企业家认为可行；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。 第三是企业家；企业家对于一个企业来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，我们经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如......>> 问题四：企业为什么要有战略 参照：唐东方著《战略规划三部曲》一书，战略对企业具有重大作用： 1.为企业明确发展方向 战略的重要价值之一是为企业明确未来的发展方向。只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向，我们才能知道什么是“正确的事”；而只有坚持“做正确的事”，企业才能不浪费企业有限的、宝贵的资源在不正确的事情上。不知道发展方向，不知道要做什么，把精力和资源消耗在无关紧要的普通小事上的企业，是非常可怕的，就像在悬崖边上，但还不知道一边是悬崖一样危险。 2.为企业明确发展目标 战略还能为企业明确将来应该实现的目标。清晰、可达到的目标是增强企业全体员工信心，鼓舞企业全体员工斗志，激发企业全体员工热情的重要工具。远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。当企业把企业层面的战略目标目标，转化为高层、中层及至基层各个层面、各个系统的目标时，企业各个层面的目标是清晰的、明确的，员工的斗志、热情、潜力才就能全力发挥。 3.指出企业实现目标的方法 战略不仅为企业指明方向和目标，还将告诉企业实现目标的正确方法。正确的方法包括思想、策略p措施，是高速度p高效率实现企业目标的重要保证。战略作为一种思想方法和思维方式，能够极大地拓宽管理者的视野，提高企业总揽全局p把握未来的能力。 4.使企业各部门更加协调一致 战略不仅告诉企业具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略，还能使企业所有员工深刻理解企业是一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司战略来进行，为实现整体战略目标而服务。因此，战略更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合，协调一致。 5.帮助管理层更好地进行业务选择 由于战略明确规定了企业的发展方向和发展重点，对企业的核心业务、战略业务、新兴业务是什么，都做出了明确的界定，因此，企业领导层和管理层在进行业务决策时减少了难度。战略使企业明白：有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的；所有与实现企业发展战略目标无关的业务选择，尤其是新业务开发，都是应该避免和否定的。 6.帮助更好地组合资源，形成更强大的内在力量 战略还能帮助企业更好地组合和利用资源。由于战略明确了企业较长时期内的发展方向，理清了企业的业务结构，设定了企业较长时期内应该达到的目标，从而有利于企业根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使资源发挥出最大的效用。因此，战略对增强企业的综合竞争能力有巨大帮助。 7.帮助企业有效地规避经营风险 完整的战略对企业现今和未来发展中存在的经营管理风险作出了预见，并对企业应该如何防范风险提出了预案，企业因此而可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公共关系上，在资本运营上，在经济形势上，早做准备，化被动为主动。战略提醒企业对各种可能的危机给予充分重视。 8.帮助企业更好地赢得市场竞争 战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于具有整体性和前瞻性，更由于在制定的过程中会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，战略规划有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。 总之，企业战略的本质就是解决企业的发展问题，帮助企业实现快速、健康、持续的发展。战略并非只是一个梦想，或者只是一纸空文。完整的p科学的战略方案对于企业改善经营管理p提升经营业绩、实现企业发展，具有不可估量的巨大作用。战略对于企业的价值，就如同思想p智慧对于一个人的价值。没有思想、智慧的人不可能创造出太大的经济价值和社会价值。...>> 问题五：制定战略规划的目的和意义是什么 目的，用一句话就能说明，取得胜利（成功）； 意义，简单地说，要取得胜利（成功）没有正确的战略是很难想象的。为了在各种各样的不断变化的因素影响下不迷失正确方向，分清主次、轻重和缓急等等，必须有一套战略规划。 问题六：为什么要做企业战略规划 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。 问题七：企业为什么要制定企业战略规划，企业战略规划从哪里着手 一个企业的资源是有限的，企业运营需要投入分配资源，没有企业战略规划，就好像一个人往那个方向走都不知道，企业投资和运营也不知道怎么操作，长远就会导致企业丢失发展方向而关闭。 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 问题八：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 问题九：为什么要制定和实施发展战略及如何制定发展战略 为了保证发展的科学性和可持续性。 如何制定：定目标、然后了解学习同行标杆……实在觉得有难度就请咨询顾问吧

(1)方向和目标管理者在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。(3)计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

如下：第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

企业战略规划包括一、战略目标战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。二、发展规划发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。三、商业模式商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。四、投融资规划企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营五、市场规划市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的份额，这也市场规划很重要环节。六、产品规划产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了产品开发战略。七、运营规划运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。八、人才规划人才规划是根据企业的发展规划，先诊断企业现有人力资源状况，结合企业的组织机构的设置情况，考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。九、薪酬激励薪酬是胡萝卜也是大棒，是企业激励员工积极性最有效的手段之一。十、盈利分配企业获得盈利如何分配，是企业内外各个利益方最关心的问题，企业必须对股东、管理层、甚至是员工要有所交代。

发展战略规划对于企业有以下重要意义：1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力

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进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。　　对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。济南最专业的策划公司讲，在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。　　企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。　　中小企业在经济市场中长远的发展，需要制定出科学的发展战略规划体系，帮助企业规划好自身的发展方向及目标。企业发展战略规划的步骤如下：　　一、制定出企业的初级目标　　提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。　　二、分析企业资源　　应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。　　三、估价企业的潜力　　济南最专业的策划公司讲，主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。　　四、做好市场调研　　调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。　　五、评价和选择进入市场的报告　　进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。　　六、制定企业发展战略规划　　其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

企业战略规划步骤第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。第四步：整合企业资源，形成战略配称。

战略规划（四）大要素是（一、定位引领战略规划 二、路线图链接战略目标 三、时间表推进战略落地 四、顶层设计驱动战略实施）供参考。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

··制定战略落地规划是必要的，可以借助督察系统来帮助实施落地，如低代码平台去实施，像天翎、普元、力软这些，都是可以实现集团战略督办。

制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。

你 还 是 先 学 习 如 何 制 定 的 好 ， 试 试 听 听 别 人 的 话 ， 普 伟 的 老 师 会 让 你 茅 塞 顿 开 的 。

企业的战略计划是为了达成目标，编制的意义和作用，在於指导工作完成目标;

　　战略的五种定义，管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspective，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。　　作为计划和谋略的战略　　几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如：在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划……设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。　　在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。”在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。”　　作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。　　事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。　　战略作为范式　　如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式——明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利·福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。　　对于战略这个与自由意志（希腊语是Strategos，指军队将领的艺术）密不可分的词来说，这个定义听起来也许有点奇怪。但问题的实质是，一方面任何人都很难以这种方式定义战略，另一方面人们又在不同场合这样使用它。让我们看看《商业周刊》对通用汽车与丰田公司的一个合资企业的评论：　　丰田公司的试探性交易或许是最重要的，因为它是通用汽车的战略：可以归结为——什么都做一点点，直到市场决定它最终做什么。记者从公司的行为里推断出一个模式，并把它叫作战略。当记者或管理者做推断时，他们都在含糊地把战略归为行动的模式，即从行为中推断出连贯性并美其名曰战略。当然，他们或许能进一步推断出该连贯性背后的主观意图，假设在模式后面有一个计划，尽管这个假设可能是错误的。　　因此，战略作为计划和范式的定义可以彼此相对独立：计划或许不能实现，而模式或许不需预先构想就出现。用休谟的话来说，战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计。如果我们把第一种定义称作主观意图的战略，第二种就可以称为实现了的战略（如图1所示），那么我们就能够区分深思熟虑的战略和自然生成的战略。前者中，事前存在的目的被实现了，后者中，范式在没有事先考虑的情况下得到发展，或者尽管目的存在，但没有被实现。　　把战略称作计划或模式仍然需要解决一个基本问题：战略是关于什么的？一些学者用讨论有效利用资源来回应，但问题仍然存在：用哪些资源，有什么目的？一支军队可能计划减少马掌钉的数量，或一个公司可能实现一个营销只有黑颜色产品的模式，但这些似乎很难符合高高在上的“战略”的含义。　　由于战略这个词源自军队，它指重要的事情，形容细节的词应该是“战术”。马掌钉和车的颜色当然是细节，但细节有时也具有战略性。例如，在军队中，因为没有钉子，马掌丢了；因为没有马掌，马丢了；而马丢了，可能又继续影响骑手和将领：“一切都是因为忽略了一个马掌钉。”事实上，亨利·福特输掉与通用汽车的战斗的原因之一是因为，除了黑色，他拒绝给他的车涂别的颜色。　　鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”它也取决于你何时处于那个位置：有些战略今天看起来似乎是权宜性的，明天则可能是战略性的。一些问题生来注定比另一些更重要。很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。因此，“战略是关于什么的”这个问题的答案可能有关一切事情：关于产品和程序、消费者和公民、社会责任和个人利益、控制和颜色。　　作为定位的战略　　第四种定义是战略是一种定位，特别是在组织理论家所谓的“环境”中定位组织的方法。按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。用社会生态学的术语来说，战略变成了一个“小生境”；用经济学术语来说，战略成了一个带来租金的地方；用正式的管理学术语来说，战略成了一个产品－市场“领域”，是环境中资源集中的地方。　　这个战略的定义可以与前述的任何一个定义保持一致：定位可以被事先选择和执着追随，自始至终贯穿一个计划或谋略，并且/或者可以通过一种行为模式来达到。　　从军队和博弈论的战略观点来看，定位一般用于被称作“二人博弈”的环境中，在商业中更为熟知地称作正面竞争。然而，把战略定义为定位无疑会使定位这个概念同时适用于所谓的N人博弈（即许多博弈者）。由于正面竞争在商业中并不常见，因此管理理论家一般集中在N人情形上，尽管他们趋向于保留经济竞争的概念。但战略作为定位也能够延伸到竞争之外，经济的和非经济的。事实上，“小生境”这个词的意思是一种定位，通过占领它来避免竞争。　　因此，我们可以离开18世纪60年代Ulysses Grant将军使用的定义，“战略是以最可能击败敌人的方式有效利用一个人的资源，”来到20世纪80年代鲁梅尔特教授的定义，“战略是为经济利润创造形势并找到维持它的方法”。　　作为视角（思维方式）的战略　　第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。这里，战略是一种视角，它不仅包括选择了的定位，还包括根深蒂固的认知世界的方式。比如说，一些组织是好斗的先导者，创造新科技并开拓新市场；一些则认为世界是固定和稳定的，因此墨守已建立的市场，并在自己周围建立保护性外壳，它们在更大程度上依赖政治上的影响力，而不是经济上的效率。有的组织支持市场营销并围绕它建立了一整套思想体系（如IBM）；有的以这种方式对待工程部门（如惠普）；有的则集中于纯粹的生产效率（如麦当劳）。从这个角度看，战略之于组织，就像性格之于个人。　　很多来自其他领域的概念也与这个定义不谋而合：心理学家谈论个体的精神状态、认知结构和其他各种对“体验世界的相对固定模式”的表达；人类学家谈论一个社会的“文化”；社会学家谈论社会的“思想体系”；军事理论家谈论军队的“重大战略”；管理理论家则使用 “商业理论”、“驱动力量”等词语……　　第五种定义认为，战略首先是一个概念。它说明，所有战略都只存在于相关者（那些实践它们的人）脑袋里的抽象观念，都受这种实践的影响。每个战略都是一个发明，是想像中的事物。　　然而，第五种定义最重要的地方是，视角是共享的。战略是一个被组织成员共享的思维方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。当我们在这个环境里讨论战略时，我们就进入了集体思考的领域。因此，研究战略形成的一个主要问题就是如何去解读这种集体思想。　　联系所有的“P”　　如上面建议的那样，战略同时作为定位和视角可以与战略作为计划和/或模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把视角看作计划，另一些人则把它描述为使计划产生。　　在一份咨询报告中，本田公司被描述为把特定视角（作为一个低成本的生产商，寻求以激进的方式进攻新市场）转化为计划的成功案例，它的定位准确（抓住美国传统摩托车市场并创造了一个小型家庭摩托车新市场），通过一整套范式实现了自己的目标。所有这些描述都符合战略形成的传统说法。　　但是，近一步观察本田公司的实际行为，我们能发现一个完全不同的故事：它去美国的主要目的根本不是销售小型、家庭型摩托车，相反，它似乎是不经意地进入了这个市场。当本田的执行官明白他们进入了这个有利的战略位置后，才开始他们的计划的。换句话说，他们的战略是一步步出现的，但一旦得到认可，将会有意地形成它。本田是通过它的行动开发其目的的。　　当然，本田公司这样做肯定有一个全面的战略远景，这种远景一开始是如何出现的？答案是，组织在形成阶段尝试各种事情并逐渐巩固一个可行的计划。换句话说，组织通过与世界的互动去发展“特征”，因此范式和定位也能够引起远景。　　但是，不管它们是如何出现的，我们有理由相信，计划和定位或许可以时有时无，视角却是不可改变的。　　如果视角是永恒的，那么在计划和定位中的变化将是困难的，除非与现有的视角保持一致，组织能够轻松地从定位A转移到定位B，但却不能转移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圆甜面包是麦当劳的一个战略变化吗？在MBA课堂上提出这种问题不可避免地引起热烈的辩论。支持者（通常是支持快餐食品的人）辩论说当然是的，它把麦当劳带进早餐这个新市场。反对者则反驳说，这个东西除了配料外没什么改变，只不过换了新包装。当然，双方都对也都错，因为这取决于你怎么定义战略。Mcmuffin蛋是纯粹的麦当劳产品，不仅表现在产品和包装上，而且表现在生产和广告宣传上。　　定义需要折衷主义　　当不同的定义存在各种关系时，没有一种关系能够优于其他关系。这些定义在某些方面互相竞争，但也许在更重要的方面互为补充。不是所有的计划都能成为模式，也不是所有模式的发展都是计划好的。一些策略次于定位，一些战略高于定位但次于视角。　　作为计划，战略处理领导者如何为组织建立方向的问题。战略作为计划也引起认知的基础问题——目的首先是如何在人脑中被构想的？目的真正意味着什么？　　作为谋略，战略带着我们进入直接竞争的领域。然而具有讽刺意味的是，战略本身是一个根植于稳定而不是变化的概念——在设定的计划和已建立的范式里。那么如何在战略作为策略的动态概念、战略作为范式的静态概念以及其他形式的计划之间保持和谐呢？　　作为模式，战略专注于行动，这提醒我们，如果不考虑行为，概念将是一个空洞的概念。战略作为范式也引出组织的另一个重要现象，那就是集中，在行为上达到一致性。这种一致性是如何形成的？来自哪里？　　作为定位，战略促使我们在环境里看待组织，特别是在它们的竞争环境里。这使得我们能从生态学角度去考虑组织，把它看作小生境中的有机体，在敌对、不确定和共生的世界里求生存。　　如果我们对组织的定义是为追求相同使命的集体行动，那么战略作为远景则把我们的注意力集中在集体的行动和沉思上。最终，这种战略观点给我们提供了最佳希望，逐渐抓住最令人着迷的问题，“组织的大脑”。　　因此，战略不仅只是诸多文献中描述的概念，它能引起我们对组织作为集体观念和行为工具的一些最基本问题的思考。通过说明和使用上述5种定义，我们或许能够消除一些混淆

步骤一:环境分析 由各个部门对企业所处环境进行现状调查,环境包括了企业的内部环境...•步骤二:整体规划 根据环境分析结果提出战略研究课题,然后再由总经理审核,审核完成...•步骤三:业务规划 整体规划只是战略的初步概念、目标,只是确定的战略的方向。若要实现目...•步骤四:规划汇总 待各个部门的业务规划完成后,则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总...•步骤五:规划质询 在完成企业战略规划的以上步骤之后,就是分别接受总经理、股东会的咨询.步骤六：规划修订　　质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。　　步骤七：规划发布　　上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。　　步骤八：规划宣贯 　　战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

问题一：企业为什么要有战略 参照：唐东方著《战略规划三部曲》一书，战略对企业具有重大作用： 1.为企业明确发展方向 战略的重要价值之一是为企业明确未来的发展方向。只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向，我们才能知道什么是“正确的事”；而只有坚持“做正确的事”，企业才能不浪费企业有限的、宝贵的资源在不正确的事情上。不知道发展方向，不知道要做什么，把精力和资源消耗在无关紧要的普通小事上的企业，是非常可怕的，就像在悬崖边上，但还不知道一边是悬崖一样危险。 2.为企业明确发展目标 战略还能为企业明确将来应该实现的目标。清晰、可达到的目标是增强企业全体员工信心，鼓舞企业全体员工斗志，激发企业全体员工热情的重要工具。远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。当企业把企业层面的战略目标目标，转化为高层、中层及至基层各个层面、各个系统的目标时，企业各个层面的目标是清晰的、明确的，员工的斗志、热情、潜力才就能全力发挥。 3.指出企业实现目标的方法 战略不仅为企业指明方向和目标，还将告诉企业实现目标的正确方法。正确的方法包括思想、策略p措施，是高速度p高效率实现企业目标的重要保证。战略作为一种思想方法和思维方式，能够极大地拓宽管理者的视野，提高企业总揽全局p把握未来的能力。 4.使企业各部门更加协调一致 战略不仅告诉企业具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略，还能使企业所有员工深刻理解企业是一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司战略来进行，为实现整体战略目标而服务。因此，战略更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合，协调一致。 5.帮助管理层更好地进行业务选择 由于战略明确规定了企业的发展方向和发展重点，对企业的核心业务、战略业务、新兴业务是什么，都做出了明确的界定，因此，企业领导层和管理层在进行业务决策时减少了难度。战略使企业明白：有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的；所有与实现企业发展战略目标无关的业务选择，尤其是新业务开发，都是应该避免和否定的。 6.帮助更好地组合资源，形成更强大的内在力量 战略还能帮助企业更好地组合和利用资源。由于战略明确了企业较长时期内的发展方向，理清了企业的业务结构，设定了企业较长时期内应该达到的目标，从而有利于企业根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使资源发挥出最大的效用。因此，战略对增强企业的综合竞争能力有巨大帮助。 7.帮助企业有效地规避经营风险 完整的战略对企业现今和未来发展中存在的经营管理风险作出了预见，并对企业应该如何防范风险提出了预案，企业因此而可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公共关系上，在资本运营上，在经济形势上，早做准备，化被动为主动。战略提醒企业对各种可能的危机给予充分重视。 8.帮助企业更好地赢得市场竞争 战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于具有整体性和前瞻性，更由于在制定的过程中会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，战略规划有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。 总之，企业战略的本质就是解决企业的发展问题，帮助企业实现快速、健康、持续的发展。战略并非只是一个梦想，或者只是一纸空文。完整的p科学的战略方案对于企业改善经营管理p提升经营业绩、实现企业发展，具有不可估量的巨大作用。战略对于企业的价值，就如同思想p智慧对于一个人的价值。没有思想、智慧的人不可能创造出太大的经济价值和社会价值。...>> 问题二：企业设定目标时需要回答哪四个问题 企业目标设定就是企业的战略管理。 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择――战略制定、评价和选择； 战略实施――采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整―――检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 　　战略分析包括三个主要方面： 　　其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 　　其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 　　其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： 　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，......>> 问题三：企业为什么要制定战略及如何制定战略 1、什么是战略？ 有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；即未来我要成为什么？这是战略要解决的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。 因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后在看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”？ 例如，拿一个案例来说，很多项目都提到调结构，那么在接下来工作中，是否在调结构还是在运营层面对原有系统补补修修；例如一个项目被战略定位为安全食品，那么它的配套系统，品牌是否围绕安全打造，产品是否在产供研销环节体现安全，渠道是否围绕安全做文章，消费者那些部分可以让他们感觉安全…… 2、为什么要制定战略？ 战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控；另外，从20亿到500亿类似的发展来看，就算是生猛成长，小概率事件的事是非常小的，那么如果作为一个战略思想，扩张和拉升就变得有秩序和路径； 因此，一个1000万的企业要不要做战略？我说要！一个100亿的企业呢？更不用说！ 3、如何制定战略？ 战略说起来很大，离地面很远；那么如何把握，至关重要，很多同事和我讨论这个事的时候，我感觉这个话题他们有思考，但是维度总是缺乏的，一结合到实际，总有疏漏的时候； 企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况； 首先说企业现状，一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，那么优势和机会从哪里来呢？我们团队讲一手模型，以上我提到了10个维度，也许不在一个平面上，但是我认为有些二级维度要拉升上来，就和一级维度并列了，比如价格，我认为这是一个和其他一级维度并列的维度；具体一个例子来说，某企业要做战略，我会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了； 第二，企业目标，企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字，哪怕我们接下来再修订呢；在一个项目的打单中，我给企业家商量说，因为这个事没有做过，也没有市场测试，建议合同签订和战略目标先不挂钩，制定一个初级目标，之后通过一段时间走走看，根据测试的时间业绩再做修订，企业家认为可行；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。 第三是企业家；企业家对于一个企业来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，我们经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如......>> 问题四：在企业管理中确定目标的重要性 1. 引言 计划工作是管理工作的基础，目标是计划工作的终点，一个有效的目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中，这需要公司的所有的员工共同努力，一起管理，整个公司才能更上一层楼。 2. 什么是目标管理 就是公司的领导根据公司的需要和要解决的问题，制订一个月内的所需的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标，分别制订目标和实施措施，形成一个目标体系，公开上墙，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 3. 为什么要实行目标管理 大家知道，谁也无法去实现一个要求模糊的目标，员工必须知道他们的目标是什么，什么样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成这些目标，而且这些目标应是可考核的。 4. 怎样实行目标管理 1）制定一套完整的目标体系 首先，公司领导制定一个总目标，然后经过上下协商，订出部门以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化，便于检查和考核。另外，所有的目标落实到人，员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么，责任是什么。 2） 组织实施 目标既定，恭门经理就应放手把权力交给下级员工，而自己抓重点的综合性管理。也就是说，主管的管理主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及良好的工作环境。 3） 检验结果 对于各级目标的完成情况和取得的结果，部门经理每天下班前要进行检查和评价，并在每天晨会上做总结，同时对当天的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤： 1） 自检 部门经理对下级员工完成的目标结果，要进行检查，但更重要的是本人对自己的完成进行自检，可以在工作日志中体现。 2）商谈 对于本人的自检，部门经理必须通过了解调研，为制定下一步的更高目标找出根据。 3）评价 反映的结果，同考核结合起来。凡按期完成目标任务，成果显著的个人，应给予表彰和奖励，对不按期完成或效果不好的个人，应给予必要的惩罚。 综上所述，通过目标管理，针对在工作中表现优秀的人会更优秀，表现差异的人会及时得到改进和提升，从而使企业始终会保持良性循环，在提高工作效率的同时，也提升了员工个人素养，所以实施目标管理，对企业快速发展起着决定性的作用。 问题五：企业为什么要以盈利为最终目标？ 不盈利你开什么企业？ 问题六：为什么要制定企业远景规划和目标 一个企业没有远景规划和目标，只是在生存而已，没有发展壮大的想法，怎么可能在未来有发展呢？远景规划和目标是一个企业未来要达成的想法，有了这些，企业才能根据现在的状况，去制订每年的规划和目标，同时利用手规章制度来保证每年的可以达成。 这样才能逐步去向着远景规划和目标前进 问题七：管理者为什么要制定计划 计划管理在企业中的作用 计划管理直接影响到企业的经济效益，关系到企业的生死存亡。具体地说，计划管理有以下作用： （一）计划管理为企业经营管理提供了明确的目标 计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。 （二）加强计划管理可减少风险损失 企业加强计划管理，主要是为了减少失误，提高经济效益。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免较大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，及时防止不良后果的发生。面对复杂多变的环境，企业通常要制定多方案的计划，以适应不同的环境变化。 （三）加强计划管理可以充分利用资源，提高经济效益 计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。 （四）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，体现综合效应 企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，从而取得最佳的经营管理效果。 问题八：企业为什么要制定人力资源计划 人力资源是企业最为宝贵的资源，制定完善的人力资源规划，才能保证组织目标的有效完成。 问题九：企业为什么要制定市场营销战略 现在是该把战术转化为战略的时候了。 在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于 *** 实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。 这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。 大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。 传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。 将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。 埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。 但是埃克森公司却遇到了麻唬。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。 1．一致性的市场营销方针 当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。 自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。 “我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？ 受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗......>> 问题十：为什么要制定绩效目标 绩效考核目标是根据公司的经营情况，各岗位的岗位职责，岗位任务的完成情况而制定的。 1、制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标。 2、总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗。 3、岗位制定后，制定各岗位的职责 4、根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标。 5、根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标（KPT）。 6、对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性制定关键绩效指标的权重。 7、最后，制定绩效考核方案并进行考核。

战略规划的一般过程 ： 1、战略环境的分析和预测；2、制定目标；3、确定战略执行过程中的重点；4、制定行动计划和划分阶段；5、制定实施战略的措施。供参考。

战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题：（1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；（2）谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；（3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。

通过外部因素分析，了解宏观环境和市场、行业环境；分析企业内部能力，总结企业自身优劣势；在综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距，据此制定整体战略。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。

战略即目标，规划就是完成目标的方法步骤

企业发展战略规划也称企业发展战略计划,随着社会经济发展的社会化、现代化进程,以及宏观经济的急剧变化,从客观上要求企业具有长远的战略观点,充分考虑复杂多变的宏观经济因素,制定相应的企业发展战略规划.企业发展战略规划与年度规划不同,战略规划需要考虑更多的未知因素,它具有以下几个特点：一是长期性,一般要三至五年；二是战略性,对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性,一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性,企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的,除了有一 套供执行的长期计划外,还应有一套应付意外事变的规划.战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划.全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划.制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确,达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握,对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源,如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解,且可“控制”.二是渐进式计划.这一计划与全面计划正好形成两个极端.由于企业会遇到许多不确定因素,要求企业的目标根据情况而随时改变,走一步看一步.三是选择性计划.这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划,它一般只把主要的计划规定出来,而对今后三至五年内做什么并不十分清楚.选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动,例如提前期较长的项目,一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配,将今后所需要的资源储备起来.关于战略规划的编制,至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划,它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点,将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结.制定战略规划的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策和任务.考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,达到怎样的目标.第二步：分析企业资源.应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要重视生产和财务方面的资源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术.第三步：估价企业的潜力.主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况.把本企业的产品与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处.第四步：调研国内外市场,包括对顾客的调研和市场的调研.第五步：评价和选择进入市场的报告.进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作.第六步：制定企业发展战略规划.其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等.

首先分析品牌未来发展方向，团队建设，资金预算。

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。二、战略目标集转化法（SST）这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。三、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。济南最专业的策划公司讲，在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。中小企业在经济市场中长远的发展，需要制定出科学的发展战略规划体系，帮助企业规划好自身的发展方向及目标。企业发展战略规划的步骤如下：一、制定出企业的初级目标提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。二、分析企业资源应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。三、估价企业的潜力济南最专业的策划公司讲，主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。四、做好市场调研调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。五、评价和选择进入市场的报告进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。六、制定企业发展战略规划其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

1、水果蔬菜再加工。一些水果、蔬菜不宜保存过久，容易腐烂，将水果蔬菜再加工一下，更加容易储销售，像果脯、蜜饯、干果等加工食品，都是不错的创业项目。2、甘薯系列产品加工。甘薯深加工可制成400多种副食品，深加工工业产品多达1000种以上，如丁酸、酒精、柠檬酸、赖氨酸、磷酸淀粉酯等。通过深加工，甘薯一般可以增值2~10倍，甚至100倍以上。3、蔬菜腌制类产品加工。据各地副食品市场调查，腌制的各种食用小菜，由于食味独特，营养丰富，容易存放，可长年食用，品种齐全，非常畅销，已出现洪不应求的势头。4、大宗农产品加工。高粱、玉米等大宗农产品可以加工成半熟产品进行销售，高粱可以加工成超市里面卖的糯米食品，玉米也可以放进真空的袋子里包装好，投入市场进行销售，很有市场。

三级资质标准：1、企业资产净资产800万元以上。2、企业主要人员（1）建筑工程、机电工程专业注册建造师合计不少于5人，其中建筑工程专业注册建造师不少于4人。（2）技术负责人具有5年以上从事工程施工技术管理工作经历，且具有结构专业中级以上职称或建筑工程专业注册建造师执业资格；建筑工程相关专业中级以上职称人员不少于6人，且结构、给排水、电气等专业齐全。（3）持有岗位证书的施工现场管理人员不少于15人，且施工员、质量员、安全员、机械员、造价员、劳务员等人员齐全。（4）经考核或培训合格的中级工以上技术工人不少于30人。（5）技术负责人（或注册建造师）主持完成过本类别资质二级以上标准要求的工程业绩不少于2项。

这个是哈佛MBA《组织行为学》课程的教学案例《第五冶金设计院》的中国版。。。。你的老师把其中的名字改了而已。。。你上网搜这个名字的案例分析就好了

指衣清廉 司马肜曾经大会宾客，对参军王铨说：“我堂兄任尚书令，不能吞食权利。权利是很难得的。”王铨说：“公在这里独吞大权，尚且难啊。”司马肜说：“长史中谁最有权？”王铨回答说：“是卢播。”司马肜说：“他是家臣，不要提他。”王铨说：“天下都是家臣，恐怕王法就不能再推行了。”司马肜又说：“我在长安，哪样事做得不好！”于是指着单衣补幰表示自己清廉。王铨回答说：“朝廷内外指望公举荐贤才，使不仁的人远离朝廷。而您位居三公辅相，因为单衣补幰，就把这当作清廉，不值得称道。”司马肜出现惭愧的神色。

城市的发展是相当迅速的，高新技术的融入以及科研实力的提创，都无一不展示着新时期，城市经济水平的提高。市政给排水管道项目的规划进度也需要进一步契合广泛人们的生活需求，尽量保持与人们的日常生活维持在一个水平面上。否则会影响大众的工作与家庭活动。所以，也不难看出，给排水管道工程之于城市化建设的重要性之高。关乎人民群众的切身利益，同时也牵连大众的人身财产安全。假若给排水管道的改革不够深入，建设方向不够正确，就会影响到群众对政府的认可度。劣质的业务建设会打破已经树立良好的着政府威信，更有甚者滞后国民经济发展。所以为了确保市政给排水工作的质量到位，适宜的经济投入，一定的人力资源投入都是必要的。下面是中达咨询带来的关于市政工程给排水管道施工技术的主要内容介绍，希望为今后的相关施工提供有价值的资料。。分析政府给排水管道工程的体系的价值所在作为国内各个地区，涉及到每座中小甚至是繁荣城市都必不可少的重要组成，给排水管道工程的规划与施工都十分引人注目。所以，政府需要深入剖析其建设的方向及应用价值。明确其的价值所在，才可切实将其的价值体现出来，为当地的发展出一份力。市政关注给排水工程建设起到相当大的作用。大量的人群聚居，经济的活跃，都伴随着各种资源的运用。而诚然，水作为生活与工作中必不可少的部分，使用度是相当之大的。而由此就会产生大量的生活污水、工业废水等，为了避免环境遭受重大的破坏，这部分的水源必定要经过合理的调控。由此给排水项目的出现就十分及时。城市给排水系统的设置，可以更好的监控市内各地的废水治理，尽可能降低环境污染，同时也避免生活废品堵塞城市的给排水管道。此外，预防各种城市水体污染，疏通水体都属于市政建设的重要工作环节。现时，各地的水资源循环系统已经相当完善了，作为市政改革的重要枢纽，给排水工程起到引导的作用。其处于整套水资源管理体系中的中枢区间，起到调节与循环的作用。引导城市污水排放净化，反馈给人们以良好舒适，健康稳定的宜居环境。分析市政机关进行给排水管道建设所应用的技术主要集中在这几个方面：前期阶段的监测调节环节前期阶段实际上就是准备阶段，任何工程在启动之前，都需要有一定时期的测量与规划，而城市给排水工程的建设牵扯到相当大的施工版图，所以前期的准备工作是比要的。首先是放线工作。这一步十分关键，精良的测算对于后期给排水系统的统计与预估都起到更大的意义。经过缜密的查看与检测，可以更好的拉近距离，并且使最终成果与理想蓝图相互匹配。当然也需要在放线期间，由专业人员画出采挖的沟道，这样才能在施工期间不出纰漏。中期阶段的沟槽开挖环节中期阶段是建立在前期工作都做好的基础之上开展的。通常情况下，结束了放线工作之后，就可以开始筹备进行沟槽的开挖了。这一步也意味着排水工程管道的工作正式步入白热化时期。施工人员要按照前期留下的指引进行工作，并且依循走位和构筑内容逐一进行，通过方案的编制与调查，同时交由有关机构审批后，就可以如期展开工作了。此外，还要留意周边沿线的建筑物与其他施工安全。分析市政给排水管道工程的埋置活动市政给排水工程建设牵扯的不单是一个方面的规划内容，同时还是多个环节的施工重点。由此管道的选择与埋置都十分重要，只要有一个环节出现问题，自然会影响到另外环节的顺利开展。选择适合的施工材料为了确保给排水施工工作的到位，对于建设所采用的材料也需要经过缜密的筛选。以防部分厂商在进行批量式生产时，造成质量不过关的局面，影响到后期装卸和配套不到位。针对施工路段的管道材料进行深入的检测，一旦发现问题及时汇报，阻止不合格的施工材料流入建设环节。给排水管道的埋置阶段为了预防管道埋置时出现不必要的影响，在进行埋置前，需要对基础表面的污染物等进行清扫，同时要确认好样板的位置，由上往下置入排管。需要人机配合进行工作，一方面人工监测，一方面用器械进行装卸和填嵌。避免大范围坍塌，避免重力过大积压地面，造成碰撞。提高施工质量，保持施工安全。竣工阶段的全方位检测工作当大致的施工作业完成后，需要交由专业技术队伍对工程进行标准检测。实际施工的各个环节都需要经过缜密的检查，并且对外观逐一勘测，要符合设计的标准，同时也需要进行闭水测试。按照上游下游的运行原理，进行分段试验。竣工后期的整体修葺环节这一步属于路面的整理阶段，就是对进行埋置的路段进行路面恢复，并且检测施工地段的质量合格性。工作人员对地面留下的污泥，垃圾等进行清扫，保持正常通车行人。进行回填，并且恢复道路面貌。随着时代的发展，经济的腾飞，越来越多的高新技术团队大量聚集在各大城市。伴随而至的就是高额的生活开销，基于这种大环境基础下，城市供水与排水也遭遇了重大的挑战。作为市政建设工作的重要组成，给排水管道项目将于现在乃至未来都承载着人们工作与生活的重要一环，给予大众以稳定的及技术支持。为了最大限度的满足日益严峻的给排水系统需求，后期的施工活动也将进行更深入的变革与改进，幕求确保城市给排水工作能够发挥应有的价值。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

主要是因为当时人太多了，但是空间太过于狭小了，前面的人摔倒了，后面的人还是在往前走，所以才会造成这样的现象。

　　管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 篇1 　　一、案例分析题 　　【案例一】 　　由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。 　　1.波音公司在六十年代的营销观念是：() 　　a.产品观念 　　b.推销观念 　　c.市场营销观念 　　d.社会营销观念 　　2.可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：() 　　a.管理层次减少 　　b.管理层次增加 　　c.管理幅度加大 　　d.难以确定 　　3.威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：() 　　a.产品观念 　　b.推销观念 　　c.市场营销观念 　　d.社会营销观念 　　4.波音公司的组织结构形式是：() 　　a.直线制 　　b.直线职能制 　　c.事业部制 　　d.矩阵制 　　5.下列职权中，不属于董事会的有：() 　　a.聘任或解聘公司总经理 　　b.决定公司内部管理机构的设置 　　c.制定公司的基本管理制度 　　d.组织实施公司年度经营计划和投资方案 　　【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D 　　【案例二】 　　斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额 1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 　　选择题(共10分)： 　　1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：(　　) 　　a.集权有百害而无一利 　　b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构 　　c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡 　　d.它与通用当时的问题关系不大 　　2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：(　　) 　　a.它是一种集中指导下的分权管理形式 　　b.它又称为斯隆模型 　　c.各事业部具有相对独立的利益和自主权 　　d.各事业部之间协调方便 　　3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：(　　) 　　a.工艺b.人数 　　c.产品d.营销渠道 　　4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：(　　) 　　a.完全竞争市场b.垄断竞争市场 　　c.寡头垄断市场d.完全垄断市场 　　5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：(　　) 　　a.直线职权是上级指挥下级工作的权力 　　b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标 　　c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系 　　d.参谋职权应受直线职权的领导 　　6.在产品方面，斯隆：(　　) 　　a.把高档车作为目标市场 　　b.把低档车作为目标市场 　　c.把所有的汽车作为目标市场 　　d.对原有的产品品种不作改动 　　【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D 　　管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 篇2 　　1、 运用吸引式促销策略的条件包括()。 　　A. 产品生命周期处于衰退期的产品 　　B. 采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛 　　C. 多用于生产资料和部份选择性强的耐用消费品 　　D. 企业的人员推销活动要得到批发商、零售商的协助，对中间商或零售商要适当让利 　　标准答案： b 　　解析：运用吸引式促销策略的条件是： 　　(1)商标知名度较高的消费品; 　　(2)利用传播力强的广告媒体; 　　(3)采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛; 　　(4)产品生命周期处于导入期或成熟期的产品。 　　2、 推销人员工作分工的组织形式中，()比较适合于产品单一、市场类似性高的企业。 　　A. 按人员分工 　　B. 按区域分工 　　C. 按产品分工 　　D. 按顾客分工 　　标准答案： b 　　解析：推销人员工作分工的组织形式有三种：一是按区域分工。这种分工是按地区划分推销组织。即一名或一组推销员在一个特定的地区内推销本企业的各种产品。这种组织形式，比较适合于产品单二是市场类似性高的企业;二是按产品分工。三是按顾客分工。 　　3、 POP广告是指()。 　　A. 软广告 　　B. 店头广告 　　C. 电视广告 　　D. 免费广告 　　标准答案： b 　　解析：POP广告亦称店头广告或销售时点广告。它是为了在销售现场吸引更多顾客而进行的一种广告的宣传形式。由于他对产品销售有很大的作用，所以得到普遍的重视POP广告是以进入商店的顾客为特定对象，其作用是引起顾客的注意，激发其强烈的兴趣和购买欲望，促使其最后采取购买行为。店头广告放置的场所主要是：商店临街的陈列窗内外、商店门口、店内墙壁和柜台内外等处。 　　4、促销组合应根据产品所处生命周期的不同而有所不同。在()，应着重进行差别化宣传，突出本企业产品的特点和优势，刺激人们对本产品的需求，依靠良好的质量和有效地宣传，使消费者对产品产生偏爱，从而扩大产品的销售。 　　A. 导入期。 　　B. 成长期。 　　C. 成熟期。 　　D. 衰退期。 　　标准答案： b 　　解析：促销组合还应根据产品所处生命周期的不同而有所不同。(2)成长期。在这阶段，产品已被人们所认识，产品市场不断扩大，此时，应着重进行差别化宣传，突出本企业产品的特点和优势，刺激人们对本产品的"需求，依靠良好的质量和有效地宣传，使消费者对产品产生偏爱，从而扩大产品的销售。 　　5、 在任何一个行业里，()最高的企业往往就是该行业最优秀的企业。 　　A. 客户满意度 　　B. 客户支持率 　　C. 客户保有率 　　D. 客户流失率 　　标准答案： c 　　解析：客户保有率在任何一个行业里，客户保有率最高的企业往往就是该行业最优秀的企业。 　　6、 企业的营销组织可以采取多种形式，()的主要优点是层次简化、分工明确、管理集中和易于管理。 　　A. 职能型营销组织 　　B. 地区型营销组织. 　　C. 产品型营销组织 　　D. 市场型营销组织 　　标准答案： a 　　解析：企业的营销组织可以采取多种形式，主要有以下几种。 　　1.职能型营销组织 　　这种营销组织形式是按照营销工作涉及的主要职能去设置营销组织。职能型组织的主要优点是层次简化、分工明确、管理集中和易于管理。但是，随着企业规模的扩大、产品品种的增多和市场面的扩展，它会越来越力不从心，往往产生效率低下和难以协调各个职能部门之间产生的矛盾等问题。因此，该类型组织只适合那些只有一种或很少几种产品的中小企业。 　　2.地区型营销组织. 　　3.产品型营销组织 　　4.市场型营销组织 　　5.产品一市场型营销组织 　　7、 企业市场营销信息系统由四个子系统组成，其中，企业营销人员使用最多的、最基本的信息系统是()。 　　A. 内部环境报告系统 　　B. 外部信息收集系统 　　C. 营销信息处理系统 　　D. 营销调研系统 　　标准答案： a 　　解析：企业市场营销信息系统由四个子系统组成。 　　1.内部环境报告系统这是企业营销人员使用最多的、最基本的信息系统。 　　2.外部信息收集系统 　　3.营销信息处理系统 　　4.营销调研系统 　　8、 生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、降低成本、()和按期交货。 　　A. 大量生产 　　B. 批量生产 　　C. 适量生产 　　D. 单件生产 　　标准答案：C 　　解析：生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。 　　9、 对客户战略制定过程进行分析，判断客户在战略制定过程中是否存在问题是()诊断内容。 　　A.综合诊断 　　B.客户现行战略诊断 　　C.客户战略管理过程诊断 　　D.客户战略制定过程诊断 　　标准答案： d 　　10、深圳太太药业在1993年“三八”妇女节，推出第一批“太太口服液”投放市场。后又顺势推出“静心口服液”，取得巨大成功。2000年，“太太口服液”销售额达到三个亿，“静心口服液”销售额超亿元。这是一个()的成功案例。 　　A. 产品开发 　　B. 市场细分 　　C. 市场渗透 　　D. 多角化经营 　　标准答案： b 　　解析：市场细分是指企业根据消费者需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体(即若干个不同的子市场)并从中选择一个或多个子市场作为目标市场的活动过程。

奋斗的人物事迹如下：1、邓亚萍众所周知，邓亚萍从小就酷爱打乒乓球，她梦想着有朝一日能够在世界赛场上大显身手。却因为身材矮小，手腿粗短而被拒于国家队的大门之外。但她并没有气馁，而是把失败转化为动力，苦练球技，持之以恒的努力终于催开了梦想的花蕾一一她如愿以偿站上了世界冠军的领奖台。在她的运动生涯中，她总共夺得了18枚世界冠军奖牌。邓亚萍的出色成就，不仅为她自己带来了巨大的荣耀，也改变了世界乒乒坛只在高个子中选拔运动员的传统观念。2、刘翔在刘翔小的时候，他接受跳高训练，进入体校后，教练在进行骨骼测试后发现他成年后的身高无法保证他成为一名世界级的跳高运动员，因此，在体校教练的建议下，1998年刘翔开始转向跨栏训练。2002年，刘翔打破尘封24年之久的110米栏世界青年纪录。第二年，他在世界田径锦标赛上获得一枚铜牌，就此进入世界顶尖跨栏运动员行列。2004年雅典奥运会上，尽管刘翔在赛前并不被广泛看好能夺取110米栏金牌，但是他在决赛中，完美地发挥了自己的技术优势，以近三米的优势率先冲过终点，并且以12.91秒的成绩平了保持11年之久的世界纪录。刘翔是第一位在奥运会田径项目上获得金牌的中国男运动员，在获得这枚奥运会金牌时，刘翔仅21岁。3、张海迪张海迪说：“我像颗流星，要把光留给人间。”她怀着这样的理想，以非凡的毅力学习和工作，唱出了一首生命的赞歌。“活着，就要为人民做事。”张海迪是这样说的，也是这样做的。1970年，她15岁的时候，跟着父母到农村生活。在农村，她处处为别人着想，为人民做事。她发现小学校没有音乐教师，就主动到学校教唱歌。课余还帮助学生组织自学小组，给学生理发、钉扣子、补衣服。她发现村里缺医少药，就决心学习医疗常识和技术，用零花钱买医学书、体温表、听诊器和常用药物。她先后读完了《针灸学》、《人体解剖学》、《内科学》、《实用儿科学》等医学书籍。学针灸时，为了体验针感，她在自己身上反复练习扎针。短短的几年，她居然成了当地的一个年轻的“名医”。只要有人求医，她就热情接待。重病号不能行动，她就坐着轮椅，登门给病人扎针、送药。有一位姓耿的老大爷，因患脑血栓后遗症，6年不能说话，并瘫痪了3年，一直没治好。张海迪一面在精神上鼓励耿大爷增强战胜疾病的信心，一面翻阅大量书籍，精心为耿大爷治疗。后来，耿大爷终于能说话了，也能走路了。这时张海迪深深体会到为人民服务的幸福。4、萧敬腾萧敬腾出生于台湾省，因为母亲是少数民族，所以从小萧敬腾接触的文化有些差异。小时候萧敬腾就很喜欢摇滚乐，偶然的机会听了一场不出名歌手的演唱会，更加让他陷入摇滚音乐。他告诉家人要学习音乐，但他的家人觉得没有出息不允许他学。但萧敬腾下定了决心，用自己的零花钱加上半工半读的钱报了音乐班。他第一个接触的是爵士鼓，他自知机会难得便勤恳学习，只学了三个月便掌握了爵士鼓。他出生的爵士鼓获得了很多的老师的认可！在音乐道路上交到了群志同道合的朋友，并组建了自己的乐队！萧敬腾是乐队的主唱和鼓手，他们靠着自己的实力和团队的默契开始演出，就这样萧敬腾踏上了音乐之路。随着演出的增多，他们的知名度也越来越大。再后来几年他们转战大陆发展，签约了一家公司，经过包装专业训练，他们乐队的实力越发强大。萧敬腾在一场选秀比赛中脱颖而出，一唱成名！他出了自己的唱片，还为很多电影演唱主题曲，萧敬腾用自己独特的声线和深厚的唱功，让观众一次次震撼。他每一次的演唱都给人带来惊喜，接下来的几年他迅速发展，成立个人录音室，有了自己的团队，轮回演唱会，登上春晚舞台，获得了无数奖项，由于萧敬腾的故事励志，鼓舞人心，他的故事登上了台湾省初中课本，他是第一个以歌手身份登上教科书的人！萧敬腾很会掌握歌词感情的走向，抓住人的心弦，观众能沉溺其中。萧敬腾的歌已经走向了国际，萧敬腾今年在亚洲有三场轮回演唱会，他是很多明星的导师，他不光是一个好的歌手他还是一个充满爱心的人。萧敬腾能有今天的成就是靠着强大的意志力和韧劲，他是一个正能量的明星，所以才会有成千上万的粉丝。5、霍金科学家霍金小时候的学习能力似乎并不强，他很晚才学会阅读，上学后在班级里的成绩从来没有进过前10名，而且因为作业总是“很不整洁”，老师们觉得他已经“无可救药”了，同学们也把他当成了嘲弄的对象。在霍金12岁时，他班上有两个男孩子用一袋糖果打赌，说他永远不能成才，同学们还带有讽刺意味地给他起了个外号叫“爱因斯坦”。谁知，20多年后，当年毫不出众的小男孩真的成了物理界一位大师级人物。这究竟是什么原因呢？原来，随着年龄渐长，小霍金对万事万物如何运行开始感兴趣起来，他经常把东西拆散以追根究底，但在把它们恢复组装回去时，他却束手无策，不过，他的父母并没有因此而责罚他，他的父亲甚至给他担任起数学和物理学“教练”。在十三四岁时，霍金发现自己对物理学方面的研究非常有兴趣，虽然中学物理学太容易太浅显，显得特别枯燥，但他认为这是最基础的科学，有望解决人们从何处来和为何在这里的问题。从此，霍金开始了真正的科学探索。

尽量不要喝浓茶，少喝一些新茶，不要一直喝茶，不要喝隔夜的茶，不要喝过度炒制的茶。

1.爆炸品。主要有TNT、硝铵炸药、高氯酸铵、黑索金等。2.压缩气体和液化气体。包括三项：①易燃气体：氢气、甲烷、乙炔、乙烷、丙烷等；②不燃气体：氧气、氮气、氩气、二氧化碳等；③有毒气体：一氧化碳、二氧化硫、硫化氢等。3.易燃液体。分为低、中、高闪点易燃液体三大类，主要有：苯、甲苯、甲醇、乙醇、汽油、煤油、柴油、各类苯系物、丙烯酸酯类、醋酸乙酯、煤焦油等。4.易燃固体、自燃物品和遇湿易燃物品。如：红磷、黄磷、白磷、锂、钠、钾、保险粉等。5.氧化剂和有机过氧化物。如双氧水、双氧化钠、二氧化镁等。6.毒害品。主要是各类农药和氰化物、砷化物、苯酚、部分重金属盐类、各类农药原药和复配农药等。7.腐蚀品。酸性腐蚀品：硝酸、硫酸、氢氟酸、盐酸等；碱性腐蚀品：氢氧化钠(烧碱)、氨水等；其它腐蚀品：甲醛溶、氯化铜、氯化锌等。剧毒化学品的危险性1.具有剧烈的毒害性，少量进入机体即可造成中毒或死亡；2.相当多的剧毒化学品具有隐蔽性，即多为白色粉状、块状固体或无色液体，易与食盐、糖、面粉等混淆，不易识别；3.许多剧毒化学品还具有易燃、爆炸、腐蚀等特性，如液氯、四氧化锇、三氟化硼等；4.一些剧毒化学品与其他物质混合时反应剧烈，甚至可产生爆炸。如“氰化物与硝酸盐、亚硝酸盐等混合时反应就相当剧烈，可以引起爆炸；5.一些剧毒化学品能与其它物质作用产生剧毒气体，如氰化物与酸接触生成剧毒氰化氢气体，磷化铝与水或水蒸气作用生成易燃、剧毒的磷化氢气体。由于剧毒化学品这些剧烈的毒害性，只要极少量就能给人或生物以极大杀伤，一旦使用管理不善，就会给社会带来危险，从而危及公众健康和公共安全。为此，世界各国都对剧毒化学品进行了严格的管理。法律依据《危险化学品安全管理条例》第三条　本条例所称危险化学品，是指具有毒害、腐蚀、爆炸、燃烧、助燃等性质，对人体、设施、环境具有危害的剧毒化学品和其他化学品。危险化学品目录，由国务院安全生产监督管理部门会同国务院工业和信息化、公安、环境保护、卫生、质量监督检验检疫、交通运输、铁路、民用航空、农业主管部门，根据化学品危险特性的鉴别和分类标准确定、公布，并适时调整。

摘要：本文主要阐明城市行道树选择的原则，对宁波市行道树应用现状进行分析的基础上，提出了改变当前现状，丰富城市行道树种的对策和建议。关键词：行道树现状对策城市道路绿化是城市园林绿化的重要组成部分。城市道路以线的形式，分布于城市，联系着城市中分散的“点“和“面“的园林绿地，以此组成完整的城市园林绿地系统。城市行道树作为城市园林绿化的骨干树种，在创造美丽的城市环境和改善城市生态环境发挥着十分重要的作用。这几年随着宁波市城市建设步伐的不断加快和园林绿化事业的迅猛发展，城市行道树的品种不断丰富。但就目前宁波市城市行道树的现状来看，仍存在着品种单一、观赏价值低、病虫害时有发生等问题，因此如何选择适应性强、病虫害少、观赏价值高的行道树，应该成为园林绿化工作中共同探讨的新问题。1行道树选择原则行道树是按一定方式种植在道路两侧，造成浓荫的乔木树种。由于行道树的生长受到城市非凡环境条件的制约，如建筑物、地上地下管线、人流、交通等人为因素的影响，根系部分只能在限定的范围内生长，地上部分也处在不利的环境条件下，而且还要满足行道树多种功能的要求，所以对树种选择的要求是比较严格的，现根据城市行道树对生长环境的要求，选择行道树必须符合下列原则：1能适宜当地生长环境，移植时成活率高，生长迅速而壮健的树种。2能适应治理粗放，对土壤、水分、肥料要求不高，耐修剪、病虫害少、抗性强的树种。3树干端直、树形端正、树冠美丽、冠大荫浓、遮荫效果好的树种。4要求发叶早，落叶迟的树种。5要求为深根性、无刺、花果无毒、无臭味、无飞毛、少根蘖的树种。6适应城市生态环境、树龄长、病虫害少、对烟尘、风害等抗性强的树种。2宁波市城市行道树应用现状宁波市旧城规模小，原来道路行道树主要以香樟、法梧为主。上世纪八十年代以来，随着我国不断对外开放，宁波作为沿海开放城市经济比较发达的，城市建设面貌日新月异，园林绿化也越来越受到政府的重视。绿地面积不断增大，行道树的品种也不断丰富，从原来的单一品种，发展到目前有香樟、银杏、杜英、栾树、国槐、广玉兰、白玉兰等十几个品种。随着街道绿化水平的提高，城市绿化面貌和生态环境得到不断改善。但就目前行道树的应用而言，还不尽人意，存在着不少问题。1树种单一现象仍没有从根本上解决。上世纪八十年代以前，宁波和全国各大城市一样，行道树基本是法梧一统天下，少量的是香樟。八十年代以后，香樟作为宁波市的市树，逐渐代替法桐成为行道树的当家品种。虽然香樟四季常绿、树冠高大、生长也十分适宜宁波，但由于树种单一，进入九十年代以后，病虫害逐渐严重，这几年虽然行道树树种有所增加，但由于受苗木供给的限制，其它品种苗木数量不多，规格不大，目前以香樟为主的局面仍没有改变。2常绿树多，落叶树少。在行道树选择中，由于受到习惯性的影响，宁波市目前的行道树很少有落叶树种。虽然冬季常绿树景观效果好，但是由于常绿树遮挡阳光，使人有一种阴冷的感觉。在比较狭小的道路或繁华的街道应以种植落叶树为好，如银杏、马褂木、无患子等树种。3行道树的开发利用研究工作十分薄弱。长期以来，宁波市园林科研工作十分薄弱，缺乏专业研究机构，对行道树的开发利用工作没有专门机构或科研人员专业从事研究，使得新的行道树引种、开发利用的试验研究工作至今未纳入到议事日程上来。由于受绿化苗木的限制，在绿化规划中只能是有什么树种种什么，带有一丝无奈。3宁波市城市行道树的发展前景与对策1加强对现有行道树种的调查与研究，选择和应用优良树种。适宜作为宁波城市行道树的树种很多，因此政府有关部门要组织技术力量，对本地优良树种进行调查研究，尽量挖掘本地乡土树种，因为乡土树种适应性强、长势旺，又体现地方特色。通过调查研究对不同树种的各种特性作出科学的分析和评价，从中选择出适合宁波城市的行道树种，作为城市行道树或城市绿化的主要树种。2切实加强行道树种的引种工作。适当引进外地行道树种，有计划地引进国内外观赏价值高的行道树树种，并通过试种--选择--推广的路子以丰富树种。但要反对盲目引种，前几年有些地方大量种植意杨，没有几年时间，意杨的病虫害已十分严重。有些地方用高价盲目引种热带植物，因不适宜本地环境，这样既造成经济上浪费，又失去了宁波的地方特色。3提高现有行道树的养护治理水平，增强树势，延长树木的寿命。由于行道树的生长环境条件差，对树木的生长造成一定程度的影响。原有城市道路一般路面狭窄，树冠修剪较重；而新建或改建道路，所种树种规格一般较大，截干断根严重，造成树势衰弱。因此加强现有行道树的养护治理水平，对行道树进行科学治理，如浇水、施肥、修剪、病虫害防治等一定要根据不同的树种，不同的树势因地制宜，提高养护治理水平，增强树势，提高观赏价值，延长树木寿命，保持城市街道绿化景观的长期稳定。

　从2022年开始，居民用户综合水价由此前的2.50元/立方米调整为按三档分阶梯计价，其中，污水处理费由现行每立方米0.70元调整为1.00元。　　第一，居民第一阶梯户年用水量不超过144立方米(含)，综合水价为每立方米3.50元(含污水处理费1.00元)。　　第二，第二阶梯户年用水量144—204立方米(含)，综合水价为每立方米4.65元(含污水处理费1.00元)。　　第三，第三阶梯户年用水量204立方米以上，综合水价为每立方米8.00元(含污水处理费1.00元)。阶梯水量以年为计价周期，周期之间不累计、不结转。　　其实国家水费收取标准根据不同的用水目的，水费也相应的不同。在一般情况下，水费分为居民生活用水、非居民生活用水、特种行业用水。　　事实上，国家规定的水费价格情况如下：　　首先是居民生活用水：2.80元/立方米。　　其次是行政事业用水：3.90元/立方米。　　然后是工商业用水：4.10元/立方米。　　再是宾馆、饭店、餐饮业等用水：4.60元/立方米。　　然后是洗浴业用水：60元/立方米。　　然后是洗车业、纯净水用水：40元/立方米。　　最后是农赔水：0.60元/立方米。　　以上就是2022国家水费收取标准规定介绍，由此可见，不同用途的水费收取标准是不相同的，而且目前实行的是阶梯水费，我们的用水量多少决定收费的标准，虽然说2022年水费价格并没有上涨，但是我们依旧要养成节约用水的好习惯，毕竟水资源不可再生，我们生活也离不开用水，唯有节约用水，方能使人类生存更长久。

有一个孩童，名叫张三，他家里养了许多羊，但他做事马马虎虎的。羊圈上有一个洞，他也不补，羊跑了不少 ，老人告诉他羊圈有洞要及时修好，否则羊会丢得更多。他听了，在失去了羊以后才补洞，这就是亡羊补牢的故事。?望采纳，点赞

世界著名的八大环境污染事件是：比利时马斯河谷烟雾事件、美国多诺拉镇烟雾事件、伦敦烟雾事件、美国洛杉矶光化学烟雾事件、日本水俣病事件、日本富山骨痛病事件、日本四日市气喘病事件、日本米糠油事件。世界著名的八大环境污染事件这八大环境污染事件被称为八大公害事件，又称环境八大害。世界频繁发生环境污染事件是因为现代化学、冶炼、汽车等工业的兴起和发展，导致工业废气、废水、固体废弃物的排放量不断增加。工业废气、废水、固体废弃物即是工业“三废”，又被称为“放在错误地点的原料”，如果将其回收利用，便可以改善环境卫生。

建筑工程企业资质分为一级、二级、三级。（一）一级资质等级标准1、企业注册资金在人民币300万元，或相当于300万元等值外币，或资产合计在2000万元以上，并从事本行业5年以上的独立法人企业。2、固定的办公(非住宅类)用房面积不少于250平方米，或综合加工场和仓储用房面积在3000平方米以上。3、有较先进的成套技术设备和完善的办公设施，有固定的节能环保等加工设备和相应的配套设施。4、已通过ISO质量管理体系认证，并且在认证有效期内，有完善的企业管理制度。5、评定资质等级的前三年内，从事本行业经营活动中没有在工商部门、政府委办、协会网站有关严重安全、质量事故和涉及企业诚信的不良记录。6、申请评定资质等级的上二年度，展示工程主营业务营业额达到人民币2000万元（须提供最近2年的审计报告）；7、申请评定资质等级的工程业务要求（以下5项中符合任意一项即可）：（1）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于3项10万平方米以上的展览主场项目；（2）承接过如世博会等国家级重大项目；（3）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于10项4万平方米以上的展览主场项目；（4）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于3项单位特装面积5000平方米以上或3项单项合同金额500万以上的展览特装工程项目；（5）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于10项单位特装面积1000平方米以上或10项单项合同金额100万以上的展览特装工程项目。注：以上5项须提供相应的合同原件及已履行完毕证明。8、企业内专职管理、技术人员不少于12人。其中：中级会展师职称不少于3人，相当于高级会展师职称不少于1人。9、严格遵守国家有关法律法规，积极支持上海市会展行业协会及展示工程专业委员会的工作，遵守行业自律公约。（二）二级资质等级标准1、企业注册资金在人民币150万元或相当于150万元的等值外币，或实有资产在1000万元以上，并从事本行业3年以上的独立法人企业。2、固定的办公(非住宅类)用房面积不少于200平方米，或综合加工场和仓储用房面积在1000平方米以上。3、有较先进的成套技术设备和完善的办公设施，有固定的节能环保等加工设备和相应的配套设施。4、评定资质等级的前三年内，从事本行业经营活动中没有在工商部门、政府委办、协会网站有关严重安全、质量事故和涉及企业诚信的不良记录。5、申请评定资质等级的上二年度，展示工程主营业务营业额达到人民币1000万元（须提供最近2年的审计报告）；6、申请评定资质等级的工程业务要求（以下4项中符合任意一项即可）：（1）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于3项5万平方米以上的展览项目； （2）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于10项1万平方米以上的展览项目； （3）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于3项单位特装面积1000平方米以上或3项单项合同金额200万以上的展览特装工程项目；（4）自正式申请资质等级评审之日起前三年内，独立承担过不少于10项单位特装面积500平方米以上或10项单项合同金额50万以上的展览特装工程项目。注：以上4项须提供相应的合同原件及已履行完毕证明。7、企业内专职管理、技术人员不少于10人。其中，中级会展师职称不少于2人。8、遵守国家有关法律法规，积极支持上海市会展行业协会及展示工程专业委员会的工作，遵守行业自律公约。（三）三级资质等级标准1、企业注册资金在人民币50万元或相当于50万元的等值外币，或实有资产在500万元以上，并从事本行业1年以上的独立法人企业。2、固定的办公用房面积不少于100平方米，或综合加工场和存储用房面积500平方米以上。3、有成套的先进技术设备和完善的办公设施，有固定的金属、木器与电器等加工设备和相应的配套设施。4、评定资质等级的前三年内，从事本行业经营活动中没有在工商部门、政府委办、协会网站有关严重安全、质量事故和涉及企业诚信的不良记录。5、申请评定资质等级的上二年度，展示工程主营业务营业额达到人民币300万元（须提供最近2年的审计报告）；6、申请评定资质等级的工程业务要求（以下4项中符合任意一项即可）：（1）申请资质等级的上一年度，独立承担过不少于2项1万平方米以上的展览主场项目；（2）申请资质等级的上一年度，独立承担过不少于5项2500平方米以上的展览主场项目；（3）申请资质等级的上一年度，独立承担过不少于2项单位特装面积300平方米以上或2项单项合同金额50万以上的展览特装工程项目；（4）申请资质等级的上一年度，独立承担过不少于10项单位特装面积100平方米以上或10项单项合同金额10万以上的展览特装工程项目。注：以上4项须提供相应的合同原件及已履行完毕证明。7、企业内专职管理、技术人员不少于6人。其中，中级会展师职称不少于1人。8、遵守国家有关法律法规，积极支持上海市会展行业协会及展示工程专业委员会的工作，遵守行业自律公约。

老人去世后第一个端午节，有一些民间习俗和讲究。1. 一天内，不同时间有不同的讲究和忌讳。比如，端午节当天不能去探望亲友，只能在晚上拜访。有些地方认为，出嫁的女儿在端午节当天不能回娘家，否则会对娘家不利。2. 端午节当天要举行一系列的仪式和活动，比如在门口挂上艾草和菖蒲，吃粽子，赛龙舟，挂香袋，穿五毒背心等。这些活动寓意着驱邪避害，祈求平安吉祥。3. 在一些地方，老人去世后第一个端午节还有一些特殊的习俗。比如，有些地方会为逝者举行“躲节”或“避节”仪式，让逝者在另一个世界躲避灾难和不幸。总的来说，老人去世后第一个端午节，是一个具有浓郁民俗文化和哀思的节日。在尊重传统文化和逝者的同时，也要注意保持积极向上的心态和情绪，让节日更加有意义和美好。

近年来，我国经济发展非常的迅速，城市化进程不断的加快，市政道路工程实现了迅猛的发展。市政道路施工的环节中，排水系统的安装是一个非常重要的环节，市政道路排水管道安装质量的好坏在一定程度上对市政道路产生影响，如果排水管道不能合理的安装就会导致市政道路寿命的缩短。因此，排水管道的安装质量引起了人们的广泛的关注。 1管道中线位移超标 1.1原因分析 管道中线位移超标的原因非常多，施工人员的技术因素，施工前技术交底比较模糊，或者放线的过程中产生很大的偏差，不能对放线进行精确的测量，在测量中发现误差但是不能及时的调整。施工人员不能对沟槽的平基层的软土地进行合理的处理，不能按照技术标准进行改造。 1.2预防措施 在对相关的问题进行预防中，首先完善施工人员的责任意识，使施工人员的技术水平得到进一步的提升，施工人员要对技术要求有深入的了解，并且按照技术交底进行各项操作。在放线施工中耐心的反复的测量，尤其是在进行高程测量的环节中，要合理的控制误差，所有数据、草图均应经两人独立计算与校核，确保施工的要求可以得到满足。按照相关的技术标准对沟槽进行施工，如果遇到了软土层，要按照要求对管道平基层进行处理。在进行管道安装的环节中，要按照相应的标准进行挂线处理。 2排水管道渗漏 2.1原因分析 如果施工的地段的地质条件非常的复杂，导致施工质量不能得到保障。尤其是在软土地结构中，会导致不均匀的沉降的问题。如果排水管道的质量比较差，就会产生渗漏。 2.2预防措施 （1）施工中必须严格的按照规范执行。施工前，要对技术交底进行反复的审核，确保排水管道具有较大的强度，提高排水管道的稳定性。如果排水管道的地质条件不能达到要求，应该对土壤进行改良，提高地基的抗压能力。如果施工的土地非常的松软，应该对松软的土质清理，然后将稳定性材料与土壤混合在一起，从而提高土壤的密实度和抗压能力。如果施工在地下水位以下，要防止槽底积压大量的水，应该设计排水工程。（2）在管材购买的环节中，应该对供应商的情况进行充分的了解，确保供应商的可靠性，并且应该让供应商出具第三方的质量检测报告，确保管材的强度等达到要求。在施工中，施工人员还要在现场对管材的强度等参数进行检测，确保管材的表面非常的光滑，并且在敲击管材的过程中，可以听到清脆的声音。（3）排水管接口施工质量的控制。在排水管的接口处增加填料中，确保填料可以符合要求。在进行排水管接口施工的环节中，要对其干燥性进行分析，确保其质量符合要求，防止在接口处发生渗漏。在施工的环节中，如果遇到了地下水，要对井壁的勾缝和抹面进行分析，对管道的连接处进行检查，防止渗漏的产生。（4）排水管道闭水施工的质量控制。在砌筑井体的过程中，在闭水管的接口处，使用水泥原浆，从而有效的防止渗漏。在施工的环节中，要按照要求进行砂浆的配置，确保各个原料的比例合理。在对抹面的砂浆进行配置中，要按照施工的工艺和要求进行。要完善井砌筑的检查工作，闭水管的端口处应该做好封闭工作，防止渗漏的产生。在排水孔应该完善相关的排水试验，从而确保管底部的干燥。（5）闭水试验。如果发生渗漏，应该先在渗漏的部位做好标记，将管道内的水排放干净。在试水的环节中，如果发现的渗漏的情况，要对管道的表面进行维修，必要时要采用挖开处理的方式。如果管道出现了大面积的渗漏的情况，要对管材进行更换，针对接口的渗漏，要重新将材料填塞，通过闭水试验后，直到试验合格才能进行下一步的施工。 3检查井出现变形 3.1原因分析 在浇筑的环节中，基础不能连成一个整体，这就会导致检查井的承载能力非常差，导致砂浆的饱满度非常差，在施工中出现列分割的情况，直接导致检查井的承载能力更差。而且，由于空鼓裂缝，导致抹面的承载能力进一步的降低，井内的水质也会发生一定的变化，在井内会产生大量的腐蚀性的气体，导致检查井产生严重的变形的问题。在砌筑的过程中，如果安装的质量不能得到保障，就会导致井口的收口工作不能妥善的处理，在井盖处出现坍塌的情况。 3.2防治措施 要对检查井的基层进行合理的分析，如果基层的强度比较小，就要采用垫层增加其强度，并且按照施工的要求，进行破管的工作。在施工的环节中，应该对检查井的中心位置的固定情况进行合理的分析，确保检查井的稳定性后，再进行相关的砌砖的操作。在抹面的过程中，要有效的防止空鼓和裂缝的产生。在座浆施工的环节中，应该确保其与井盖的一致性。 4回填土沉陷 4.1原因分析 如果压实的设备不能合理的分析，填料的质量非常差，就会导致压实的效果非常差。 4.2预防措施 在回填管槽处理的环节中，应该合理的选择施工的部位，选择质量好的压实机。在对主干道进行回填的环节中，应该对排水的设施合理的选用，确保振捣的环节中，密度可以得到保障。如果管槽的内经比较小，那么应该采用人工夯实的方式，在选择填料的环节中，应该结合夯实的工具。在填料应用之前，应该将填料中的淤泥、树根和草皮等及时的清除，防止压实效果不好，地基会出现沉降的情况。填料的含水量要得到合理的控制，其含水量不能过大，在回填作业中，要做好相关的防水的措施，如果遇到了地下水，应该提前做好排水的措施。 5结束语 管道工程的隐蔽性非常强，在验收的过程中，要对检查井进行分析。因此，检查井的施工质量代表了整个工程的质量，在施工中要克服各类质量问题，提高质量规范。 更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd