浅谈中小企业如何建立有效的激励体制

建议可以乘着年轻多学点好的技术，为以后的工作做准备，不要荒废了自己的青春！！根据自己的兴趣做选择，选择适合自己的专业，在选择适合自己的学校；像城市轨道、电子商务、幼师、护理等都是很不错的，还有汽修专业现在的互联网时代，比较推荐我们的新媒体运营，电子商务等，以后就业会很不错的！选择学校的话，建议实地考察，可以考察这个学校的实训、教学教室、老师、以及校园环境等等另外建议选择一个好学校去系统学习选择学校的话，首先要关注学校的规模，是不是全国都有分校，因为规模大的话，那么就业的话更有利；u2028其次学习技术的话，关注学校的实训设备，是不是以实训为主，关乎了是否能学习到真技能；u2028第三师资力量，好的师资力量能够和老师学到更加专业的技能，以后竞争力更强；u2028第四校园环境和校园管理方面，会保证自己在学校的一个生活状态，更好的环境中去学习。所以说选学校最好还是要去学校实地考察。u2028从这几个方面去选择学校的话，可以选择一所适合自己的学校哦

1、激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。2、中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。3、随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时伴随经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念已颇受关注。因此，中小企业的管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。

目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。工作激励工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。培训和发展机会激励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

企业管理中激励机制的运用 　　企业的工作环境、个人发展、薪酬福利等因素都会对员工工作的积极性产生非常大的影响。企业只有在管理过程中始终把以人为本的思想观念放在首要位置，重视员工的各项需求，加强对员工的培训工作，才能真正建立起一个情感沟通的激励理念。 　　摘要： 企业的管理中，人力资源管理是非常重要的一项工作，如果能够科学合理地实施人力资源管理，就能够让企业中的员工能够充分发挥自己的才能，促进企业的发展。而企业的人力资源管理涉及到企业的众多员工，非常的复杂，合理应用激励机制不仅能有效激发员工的工作潜能，还能有效提高其工作效率和质量，进而能够为企业的发展带来非常大的动力。因此，本文以激励机制在企业人力资源管理中的应用作为出发点，探究其应用的效果和存在的问题，进而能够针对性地提出解决问题的措施。 　　关键词： 企业人力资源管理;激励机制;实际应用 　　随着经济的发展节奏不断加快，市场竞争越来越激烈，为了能够在激烈的市场竞争中能够抓住机遇，企业必须从各方面加强调整，以提高企业的竞争力和综合实力，在众多企业中脱颖而出[1]。然而，如何有效吸引人才和留住人才，使其能够为企业的发展创造效益成为了企业的战略内容。因此，企业在其人力资源管理中能够合理运用激励机制变得尤为重要。 　　1激励机制的概述 　　所谓的激励机制就是指在企业的工作中能够通过适当的奖惩形式来积极调动员工工作的积极性和主动性，使其能够努力完成自身的任务[2]。可以说，激励机制是企业与员工的一种沟通模式，也是一种有效的人力资源管理模式。在企业中，合理的应用激励机制能起到以下几个方面的作用。 　　1.1吸引和保留优秀的人才 　　良好的激励机制，能为员工提供良好的福利待遇，能够满足员工的培训需求和晋升需求，就能减少员工的心理压力和负担，进而能够使得员工安心工作，努力为企业的发展尽心尽力，防止企业优秀人才的流失。同样，良好的福利待遇和晋升条件、人文关怀等，也能吸引一大批企业需要的优秀人才，壮大企业的人才队伍。 　　1.2开发员工的潜在能力 　　只有有效激励员工，才能激发起潜能，才能赋予其神圣的成就感，进而能够令其能够真正热爱自己的工作岗位，全身心投入到工作中，释放自己的潜能。 　　1.3创造良好的竞争环境 　　科学的激励机制是有奖有罚，能创造出一种良性的竞争环境。而这种良好的竞争环境能给予员工工作的压力，进而转变为员工奋发向上的动力。 　　2企业人力资源管理中激励机制存在的问题 　　2.1激励机制缺乏科学性 　　目前，虽然我国众多企业在其人力资源管理过程中都开始采用了激励机制的手段，但是在实际的运用中缺存在僵化、不科学等问题[3]。例如受到人为因素的影响，使得激励机制缺乏公平性，进而抑制了企业员工工作的积极性，甚至导致企业人才的流失。如此往返，企业的人力资源管理将会陷入到恶性循环中，影响企业的发展。 　　2.2激励机制缺乏针对性 　　在大多企业中，所谓的激励机制大多以物质激励为主，而缺乏考虑到员工的精神层面需求考虑。但是，随着社会的不断进步，时代不断发展，员工的"需求已不再仅仅满足于生存条件方面，在精神层次也有一定的需求，例如发展晋升的机会，他人的认可与尊重等等。而片面的激励机制并无法解决员工的问题，企业的员工依旧还有着后顾之忧，无法全身心投入到工作中。 　　2.3缺少绩效考核及有效的反馈方式 　　一般情况下，我国大多数企业的管理高层对于企业的管理仅仅局限于听汇报、看报表上，缺乏了实际的考察了解，以至于没能足够了解企业的人才需求，无法真正得到人才的心声反馈，因此无法切实有效的发挥人才的作用[4]。在企业人才资源的管理中，一旦绩效的考核和有效的反馈方式出现缺失，就会导致管理者无法科学地考核员工的工作成果，无法真正实施激励机制。另一方面，也将导致人力资源管理部门无法真正地优化人才资源配置。 　　3完善企业激励机制的对策 　　3.1树立“三位一体”的思想观念 　　激励机制的实施只有满足员工的需求，适应员工的发展需要，才能真正发挥作用。因此，企业在制定激励机制的时候，需要树立“三位一体”的思想，即换位、定位、到位，从以人为本的观念出发，充分挖掘员工的潜力，做到适才适用。而所谓的“换位”就是能够站在员工的角度上思考问题;“定位”则是能够通过换位思考，加强与员工之间的沟通，以至于能够真正了解员工的需求;“到位”则是指能够根据员工的工作情况落实相应的奖励。只有在管理过程中始终把以人为本的思想观念放在首要位置，重视员工的各项需求，加强对员工的培训工作，才能真正建立起一个情感沟通的激励理念。 　　3.2建立科学的激励制度和公正的考核制度 　　激励制度的实施目的就是能够有效提高企业员工的工作积极性与主动性。而企业的工作环境、个人发展、薪酬福利等因素都会对员工工作的积极性产生非常大的影响。因此，建立科学、公正、合理的激励机制和考核制度，能够加强企业人力资源管理的公平性，能有效促进激励机制的实施。 　　3.3注重情感与文化的激励 　　一方面，情感激励能够加强员工的归属感，起到留住优秀员工的作用。因此，企业的人力资源管理者需要善用情感激励，多与员工进行沟通，尽量为员工排忧解难。同时，还需要培养员工的团结合作精神，以增强员工对企业的归属感和幸福感，加强企业的凝聚力和向心力。另一方面，企业文化作为一个影响员工价值观和信等因素的文化形象，通过加强文化激励，能有效创造出和谐的工作氛围，营造良好的人际关系交流圈。 　　4结语 　　社会发展的节奏不断加快，市场化水平不断提高，而企业的激励机制也不断得到完善。然而，激励机制的实施受到多种因素影响，因此，想要科学实施激励机制仍然是个挑战。但是在企业领导的关注下，在相关工作人员的不断总结和借鉴的基础上，相信未来企业的激励机制将会得到不断的完善。 　　参考文献： 　　[1]魏忠强,李伊伯.企业人力资源管理中激励机制的建设及意义[J].经营管理者,2015,24:165. 　　[2]王宏.现代企业管理中的激励机制的研究与对策[J].内蒙古水利,2011,No.13303:170-172. 　　[3]刘雁.浅析国有企业人力资源管理工作中激励机制的建立与运用[J].经营管理者,2011,12:134. 　　[4]王志革,包军.企业管理中激励机制的科学运用[J].天津市经理学院学报,2008,No.1602:19-20. ;

企业员工激励机制探究 　　导语：有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。 　　一、研究背景及目的 　　(1)研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。 　　(2)研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。 　　(3)研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的`重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。 　　(4)研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。 　　(5)研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。 　　二、X公司员工激励机制现状 　　(1)X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。 　　(2)X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。 　　三、X公司完善员工激励机制的对策 　　(1)坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。 　　(2)挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。 　　(3)推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。 　　(4)提高管理者对激励机制的重要性的认识。组织管理者参加系统且全面的培训，使其认识到激励就是对人心理状态激发的过程，这过程是以人为本，注重员工的情感需要，这样才能做到彼此相互信任，有利于各项工作的展开，提高彼此的工作效率，真正达到激励的目的。 　　有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。文章通过分析企业员工激励机制的现状，发现企业员工激励机制存在着高层管理者与员工收入两极分化严重、员工晋升空间不大、奖金分配不能合理公平的发放和激励措施没能落到实处等问题，文章针对相关问题，提出坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制、挖掘员工的潜力、推行员工持股制度和提高管理者对激励机制的重要性的认识等对策建议。 ;

1、设定kpi考核指标2、设置现金奖励。3、设定现金任务奖励。

一个企业无论有多少种激励机制，它决不是十全十美的，总会存在一些这样那样的不足和缺陷。或者说，现在适合的激励机制，经过几年之后，就会跟不上时代发展的要求，就会变成阻碍企业进步的条条框框，这时，就需要不断的完善和更新，及时的修正激励目标和激励方向，使它更符合企业管理的要求。 　　从制度方面进行完善 　　从前面的论述中，我们都知道，激励机制是企业管理长效机制中的一项十分重要的内容，如何使它更能贴近员工，贴近实际，鼓励员工为企业创造更大的价值，是摆在我们面前的课题。现在，单一的奖金制度已经不能完成激励的任务，需要企业家寻找更多更好的制度来完善。天铁炼钢厂投产初期，因为设备处于磨合期，人员也新，曾一度使产量停止不前。即便提高员工奖金力度，给临时工转为城合工，依然也没有打开局面。后来设立了产量小指标奖励，单班超过计划产量既进行奖励。这一激励机制的设立大大激发了员工们的潜能，使钢水产量达到了“日过千，旬过万”。考|试/大后来根据时间的不断推移和市场的要求，炼钢厂又推出了很多单项奖励，虽然繁琐，但是对生产和质量都带来了质的提高，年产量曾每年以三十万吨的速度飙升。在社会和同行业中产生了积极的影响。从这些可以看出，激励机制的完善是需要不断的进行的，随着工艺、设备的更新和改造，原有的一些制度可能过时了，就需要及时的修正，去旧存新，只有这样，一个企业才能保持不断发展的脚步，否则就会落后于同行业。曾有一个电子企业，其管理者对品种开发特别重视，但是开发的步伐却很慢，而且开发的品种也少有市场，究其原因，症结却是在品种开发的奖励制度上出了问题，原来该企业开发新品种的激励机制常年不变，没有跟上时代的脚步，别的企业都在奖励汽车房子了，而他们还只凭区区百元的奖励制度，这样的制度极大的挫伤了开发人员的积极性，所以造成了新品种开发的踏步不前。后来换了一个领导之后，及时修正了奖励制度，参考同类企业，加大了奖励的力度，这下企业整个都盘活了。 　　另外，职责的明确对企业管理来说同等重要。让每一个员工明白自己做什么和怎样做，是企业管理最基本的。但是在一些企业，我们往往会看到几个部门对某一项工作的扯皮，这个部门说是那个部门的，而那个部门又说是这个部门的，互相推诿造成了工作上的空白，也使企业处于无序的状态。所以一个高明的管理者，无论多忙，也要亲自建立起企业的岗位责任制度，因为他明白，没有比理顺职责更能使企业井井有条的好办法了。 　　从制度方面进行完善对激励机制是一条最简洁的途径，也是见效最快的方法。我国的农村土地改革中的“土地承包”，考|试/大其实就是一个完善激励机制的证明。解除员工的束缚，激发他们的创造力，企业就会焕发出勃勃生机。 　　从激励机制的公平实施进行完善 　　激励机制一定要体现出公平公正的原则，很难想象，一个不公平的激励机制会在员工中产生积极的影响，所以每出台一项激励机制，必须要同时设立衡量奖罚的标准，没有标准的激励机制是失败的制度。奖罚时，要坚持标准面前一律平等，不能有偏有向，厚此薄彼，这一点虽然不好掌握，但对企业却十分重要。不公平的奖罚对企业的发展不仅没有好处，反而会伤害广大员工的积极性，而这样的不足在有的企业普遍存在。一个发展迅速的企业，它的激励机制是公平合理的，对此我们应该的去执行落实。 　　此外，要反对平均主义。都奖励等于不奖励，都罚等于不罚。古今中外，很多成败的事例早就说明了平均制的危害性。大家对“大锅饭”可能都有所耳闻，在那样的体制中，干与不干一个样，反正企业会给自己一碗饭吃。平均主义的泛滥使大家丧失了进取的动力，国家的经济实力徘徊不前也就在所难免。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。可见，差别奖励对工作的重要性。 　　最后，要体现制度的科学性。在每一项激励机制出台之前，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作的实际需要，必须要把设立的激励机制公布于众，接受时间和实践的检验，还要根据情况的改变而制定出相应的政策。一项激励机制的成功与否，首先是建立在科学的前提下的，否则就会流于形式，或者起不到它的作用。 　　从多层次激励机制的建立进行完善 　　根据马斯洛需求理论，企业可以建立多层次的激励机制，对不同需求的人进行激励。例如可以运用工作岗位激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予他们更大的挑战性，提高员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”参与企业重大决策较为普遍。但由于目前“职代会”有流于形式之嫌，“参政议政”的作用明显削弱，有待进一步完善和健全。现在股份制体制的改革弥补了“职代会”中的一些缺陷。职工持有企业的股份，使员工的利益与企业的兴衰联系在一起，一荣俱荣，一衰俱衰，使员工真正做为企业的主人，生产效率得到很大的提高。考|试/大事实上，激励的方式多种多样，只要企业根据自己的背景和特色，从多角度多层次建立相应的激励制度，使每一个层面的员工都受到激励，就一定会激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展和壮大。 　　从企业文化的角度进行完善 　　现在的一些企业，越来越注重对企业文化的塑造。因为企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入到每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，比如的“海尔”文化。“生于忧患，死于安乐”是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。考|试/大在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者。 　　企业文化是一个企业意识形态的核心，设想一个不热爱自己企业的员工，他怎么会为企业贡献自己的一切呢。所以，一个企业必须不断的完善适合自己特点的企业文化，无论是“以人为本”，还是“艰苦创业”，它必须能够吸引员工，激发员工的创造力和进取心。近年来，天铁集团在创建企业文化方面下了很多的功夫，出台了一系列温暖员工的措施，比如改善生活环境，建立社区文化，树立能够代表企业形象的先进典型，从多方面多角度来展示天铁的凝聚力和向心力。 　　现在，企业文化逐渐成为一个企业凝聚人心的最重要的手段，它在企业激励机制中的作用是不可代替的。一个没有自己文化的企业是无法形成强大凝聚力的，“大海航行靠舵手”，企业文化就是舵手的角色。 　　从人才战略的角度进行完善 　　众所周知，市场的竞争，就是产品的竞争，而产品的竞争是靠技术的竞争。考|试/大技术的高低取决于人，人才是关键，人员素质的高低直接关系到企业的生死存亡。 　　近年来，国企的人才流失严重，大批的技术人员流向私企，或者单干，从表面看，似乎是私企待遇高，但是反过来看，却是国企的激励机制出现了问题。 　　一成不变的用人制度，一成不变的奖罚机制，使国企在市场经济的大潮下远远地落在了私企的后面。在爱厂还是爱钱面前，所有的人才都会喜欢后者，毕竟后者可以解决他的生活困难，毕竟后者可以证明他的价值，所以国企人才流失的现象是必然的。 　　面对这样的情况，无论是国企，还是私企，在留住人才方面必须多下功夫，必须拿出留人的激励机制，否则将无法控制人才流失的局面。 　　在这方面，有的企业已经摸索出了一些可供借鉴的方法，比如济钢，每年都要对那些对企业有特殊贡献的技术人员给予重奖，并进行大张旗鼓的表彰和宣传。比如有的企业在对技术明星给予重奖的同时，把他们的形象在重要的地方进行展示。也有一些企业为技术人员提供深造的机会，使他们认为企业是重视他们的。考|试/大其实留住人才的激励机制是多方面的，只要企业跟紧形势，多动脑筋，人才流失的现象会大大减少。 　　以天铁集团为例，近几年人才流失也十分严重，许多大学生都不愿意到我们这里来。究其根源，有两方面的不足：一是天铁集团地处山区，交通和生活环境都比不上大城市，地理环境的先天不足，使集团在吸收人才上处于劣势。二是待遇偏低，与同行业企业相比，我们的收入明显低于他们。在对比面前，我们应该及时地拿出措施，不能仅凭感情留人。 　　从信息反馈机制进行完善 　　前面已经说过，没有一项制度是十全十美的，对于激励机制，同样如此。对于激励机制实施的情况，的办法是听听员工的意见了。近年来，“合理化建议”在各企业都比较普遍，但是也有流于形式之嫌，因为员工的意见得不到及时的反馈，也没有按员工的意见进行整改，时间长了，员工觉得受到了愚弄，于是意见就会越来越少。考|试/大听不到员工的意见对一个企业是最可怕的，信息反馈的奖罚制度弥足珍贵。 　　我们去“海尔”集团参观，可以看到，“海尔”集团在对员工的信息沟通方面做得是比较好的，他们能够认真的分析员工提出的所有建议，只要是对工作有益的，马上就给予奖励和采用，而且给予各种命名，员工的创造力得到了及时的引导，企业就充满了活力。 　　企业完善信息反馈机制，一定要抱着虚心接受的态度，对有悖于企业发展形势的反面意见也要认真对待，我们说，有则改之，无则加勉。谦虚谨慎的态度是企业贴近群众的方法之一。对工作中的不足和漏洞一定要及时改正，尤其在涉及员工自身利益时，更是要热情周到。“从群众中来，到群众中去”，它不是一句空话，而是实实在在的贯彻执行。

　　摘 要:现代社会中最重要的经济资源是知识、科技、智力,归根结底是人才,即人力资源。在市场经济激烈竞争的情况下,一个企业的好坏,是否有前途,不仅取决于资源与货币资本的雄厚与否,而更取决于是否拥有较高素质的人力资源。人力资源的培育、开发与利用是企业发展的决定性因素。“得人者昌,用人者兴,育人者远”,可见人才是事业成败的关键。因此,在现代企业管理中,对人的管理显得尤为重要。人力资源管理的目的是激发人的潜能,最大限度地发挥人的主观能动性和创造力,促进组织目标和个人目标的实现,推动社会进步。而开发、利用好人才资源,就必须坚持以人为本,建立良好的人才激励机制。 　　关键词:原则 企业 　　中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(c)-0167-01 　　1 建立良好的人才激励机制,必须遵循的原则 　　1.1 以人为本的原则 　　在现代企业管理中,要实行以人为本的原则,把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,以对人的管理为中心,做到尊重与肯定、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。采取各种有效途径和办法,激发人的动机和潜能,从而达到调动员工的主动性、积极性和创造性的目的,达成企业的组织目标。 　　1.2 公平公正原则 　　要打破薪酬分配和奖励中的平均主义,建立以绩效为依据的分配制度,只要为企业做出了贡献,不论其身份、资历、岗位等如何,都应该得到公平公正的待遇。员工凭能力竞争上岗,靠贡献领取报酬,形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制,提高奖励占员工收入的比重,更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则,调动员工工作的主动性和创造性。 　　1.3 物质激励与精神激励相结合原则 　　人的需求多种多样,即有物质方面的,又有精神方面的。物质激励是基础,精神激励是根本。物质激励与精神激励各自具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可。过于强调物质利益,会使自我极度膨胀,自私自利,工作积极性更是无从谈起;然而,过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象,解决不了实际问题。因此,在满足员工的物质利益的同时,还应大力提倡企业文化建设,形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围,以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为,充实员工的思想和生活,给他们以强大的精神力量,使之有目标可奔有方向可寻。 　　1.4 引导性原则 　　外部激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。例如,企业文化是人力资源管理中的一个重要激励机制,企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观,使员工产生一种士气高昂,奋发进取的精神状态。 　　2 激励机制的作用 　　2.1 激励可以留住和吸引优秀人才 　　吸引和留住人才的根本保障是建立合理的激励机制,其中包括对外具有竞争力、对内有公平的工资报酬制度,科学的招聘方式,合理的考核方法,注意满足不同人的不同需要,引导员工制定个人发展计划,为人才提供施展才华的机会和舞台。公司核心技术专长的巩固和发展,除对现有科技人才的发掘、培养外,更要从长远发展战略出发,建立强大的人才储备和人才梯次队伍。 　　2.2 调动员工的工作积极性 　　合理有效的激励机制能满足企业员工不同的需要。员工为了达到自己的目标,充分发挥自身的优势以在工作效率及工作质量等方面得到提高,随之企业的绩效得到了提高。因此,只有建立科学的激励机制才能充分调动员工的积极性。 　　2.3 激励可以促进企业目标的实现 　　有效的激励机制在企业管理中,可以促进员工团队精神的建立,促进企业管理的深入,产生企业和员工素质互动提高的作用。只要公司全体员工以高度的使命感和责任感,振奋精神、团结一致,奋力拼搏,努力把握发展机遇,充分发挥自身优势,最终达到企业的发展目标。 　　3 激励的模式 　　3.1 目标激励 　　一个振奋人心切实可行的奋斗目标,可起到鼓舞斗志引发动机的作用。领导者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标,持续调动员工积极性。 　　3.2 信任激励 　　信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。管理者一个期待的目光、一句信任的话语、一次真诚的帮助,都能使员工自信起来。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作,与管理者的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工,才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性,提升员工的绩效水平。 　　3.3 物质激励 　　员工进入企业工作的主要目的就是要获得一定的物质报酬,在公平的基础上提高薪酬可以增加员工的满意度,形成对外竞争优势,保证人才的稳定性。合理的薪酬制度是基本条件,是直接影响员工切身利益的重要因素,薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。另外,公司在国家法定的福利待遇以外可以增加如建造集体福利设施、发放各种补贴等员工福利,使员工对企业有归属感,可以进一下满足员工的自尊和需要。 　　3.4 培训激励 　　一个明智的领导者,应该为本企业的职工制定一个终身教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。因此,为职工提供继续深造的机会,不但能使他们为企业创造更多更好的财富,同时也能激发他们热爱企业的热情。 　　3.5 建立量化考核评价体系 　　科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩,使各项考核奖惩有本可依,同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能,适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现,还在非物质分配方面,如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现,从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用,激发每一位职工的潜能,是企业充满生机和活力。 　　管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应认真分析当前形势,结合本企业实际,在工作中不断了解职工的需求,及时将职工新的需求反映在政策中。即把物质激励和精神激励有机结合地使用,又要根据不同的员工而有所侧重,并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高,充分发挥聪明才智,企业就能具有充沛旺盛的活力,在日益激烈的市场竞争中取得优势。

转载以下资料供参考激励员工的办法第一工作上“共同进退”，互通情报工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。第二“倾听”员工意见，共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。第三尊重员工建议，缔造“交流”桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。第四做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。第五兴趣为师，给员工更多工作机会兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。第六“赞赏”，是最好的激励赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。第七从小事做起，了解员工的需要每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。第八让“业绩”为员工的晋升说话目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。第九能者多得，给核心员工加薪在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

转载以下资料供参考员工激励措施平台方案1： 目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3： 尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。平台方案4： 参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5： 荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案6： 关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8： 物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案9： 信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案11： 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案12： 处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。员工激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2. 激励要把握最佳时机。——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3. 激励要有足够力度。——对有突出贡献的予以重奖。——对造成巨大损失的予以重罚。——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4. 激励要公平准确、奖罚分明——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。6. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。员工激励方案ABC(1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。(7)为职工提供终生教育的机会明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

楼主您好，以下就是小企业激励机制的办法，参考下。 对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。 激励主要方式 薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。 目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。 精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。 情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。 民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。 激励要遵循的原则 目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。 以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。 绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有“价格体系管理”、“客户关系管理”、“市场调研管理”、“工作态度管理”等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。 软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况： 地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。 销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。 项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。 对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？ 对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。 有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。 有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。 薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。 怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。 有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 “底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。 构建共同愿景 一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生“士为知己者死”的心理效应。 销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。 诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要 “言而有信”。许多公司为激励销售人员而制定了“上不封顶”的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是，临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此，企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。

2.1激励机制应有效协调企业目标与员工个人目标马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的，这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性，要做到这一点，一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度，这样会吸引个人为实现企业目标付出努力；另一方面，企业必须要采取措施进行强有力的控制，比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力；此外，还可以通过企业成员之间的互相合作，领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。2.2激励机制应尽可能精确且公平激励机制首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次必须和考核机制结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，精确化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。2.3激励机制要有多层次性和灵活性激励手段应避免单一，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，并注重灵活可调整性。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。2.4应重视企业高层领导的深入参与企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正不偏；与员工进行沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，增加企业的凝聚力，都能使员工在工作中得到心理的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的关注、推动和监督，也非常有利于激励制度的有效落实和执行。3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，同时改善福利机制使其具有激励功能3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用真正能调动员工工作积极性，增强工作绩效的是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比，调整至占比60%以上，同时加大员工考核力度，拉开考核差距，并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时，强化固定薪酬的考核管理，避免将固定薪酬完全固化，而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。 　　3.2灵活设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前，我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。3.3采用差异化计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式，在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。3.4选用灵活的薪酬福利支付方式我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示，并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动，有效增强了员工内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。3.6重点关注关键骨干员工的激励大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要重点关注关键员工的激励，如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内，一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变，以在有限成本情况下，尽可能提升组织绩效。4.重视激励机制中的内在精神激励因素4.1与员工建立新型心灵契约员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中，推动与员工建立一种新的心理契约，其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中，员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。4.2增强员工内部流动性，促进人尽其才员工越来越在意自身价值的实现，我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招聘，人才交流等方式，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养其综合能力，并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。4.3重视帮助员工实现个体成长我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。4.4在适当领域建设虚拟工作团队知识型员工更多从事思维性工作，我们在一些以创新、开发为核心的工作领域，尝试使用项目制和虚拟团队工作设计，避免僵硬的工作规则，体现员工的个人意愿和特性，增强对知识型员工的激励。5.加强企业文化建设，为员工创造良好环境氛围5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点，高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。5.2积极与员工进行持续不断沟通企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，我们在实践中，建立了公司上下正式的员工沟通渠道，快速准确传达信息，以期通过逐步建立更加民主的环境机制。5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围我们积极推进支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有建立了真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度，融入激励性的报酬因素，重视对员工内在精神因素的激励，同时建立起一种符合国有企业特点，促进激励机制发挥效用的企业文化，更加关注关键骨干员工激励，这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去，自己的努力可以得到回报，高绩效能带来高水平的奖励，并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足，进而实现个人、组织的高绩效。

　　激励员工的办法　　第一　　工作上“共同进退”，互通情报　　工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。　　第二　　“倾听”员工意见，共同参与决策　　倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。　　第三　　尊重员工建议，缔造“交流”桥梁　　成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。　　第四　　做一个“投员工所好”的主管　　作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。　　第五　　兴趣为师，给员工更多工作机会　　兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。　　第六　　“赞赏”，是最好的激励　　赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。　　第七　　从小事做起，了解员工的需要　　每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。　　第八　　让“业绩”为员工的晋升说话　　目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。　　第九　　能者多得，给核心员工加薪　　在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。　　如何提高员工士气　　影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：　　1、 公司层面　　公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。　　2、 管理者层面　　除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：　　1） 深入了解员工的需求　　了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。　　2） 创造良好的工作氛围　　谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。　　都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。　　因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。　　3） 认可与赞美　　人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。　　4） 促进员工成长　　在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。　　3、 员工个人层面　　员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。　　以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。　　如何提高员工责任心和积极性　　调动员工积极性的方法及措施　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。　　一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。　　一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：　　1、薪酬　　物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。　　另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。　　2、制度　　企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。　　奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。　　竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。　　岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。　　目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。　　3、情感激励　　人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：　　尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。　　参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。　　工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。　　培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。　　荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。　　4、建立优秀的企业文化　　企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。　　实施激励过程中应注意的问题　　建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。　　1、激励就是奖励　　激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。　　2、同样的激励可以适用于任何人　　许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。　　3、只要建立起激励制度就能达到激励效果　　一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。　　4、激励的公平性　　研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。

全勤 福利 绩效 年终 高温 补贴等等

货币激励/积分激励/股权激励/企业年金激励等。Teamtoken员工钱包的创导者，是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。导航和权限设置清晰，功能多且深入，大中小型企业都适合。开放端口，可以嵌入在钉钉和企业微信中使用。一、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户1、积分账户(量化过程,认可反馈)积分账户，认可反馈申请积分员工自己申请积分，也可以给别人申请积分，由审核者对申请进行审核，积分是对工作过程和好的行为的一种认可反馈。积分标准是可由企业管理者自行设定，企业可以通过设定积分标准将员工的行为引导成企业价值观所倡导的方向。目的：量化过程（认可反馈），积分奖励是一种内在奖励，和现金奖励以及股权激励等外在激励形成互补关系 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一、也可作为绩效考核的重要依据之一2、现金账户(奖励成果,中短期激励)企业对内发行数字货币（Token）激励员工，现金币在未来可提现、购买福利、认购虚拟股等。可应用在绩效奖金、提成奖励、特殊奖励、年终奖励等场景。现金币是以企业信用作为背书而发行，企业用未来的资金激励现在的员工。消费权员工通过”消费权+现金币“或”消费权+积分“购买福利商品，消费权是通过奖励获得消费权就像计划经济时代的“粮票”，企业实现有计划释放福利的钥匙提现权一般情况下员工持有提现权即可更快的申请提现， 企业通过发放提现权来掌握现金币变现的时机、数额和群体，提现权的管理和企业现金流情况有较大关系，由企业根据自身情况发放。认购权员工持有认购权才可以认购公司发行的虚拟股权，企业通过对认购权的发放来控制持有虚拟股权的群体、数量和时机，持有虚拟股的员工是重点培养对象，一般情况下只有对长期激励员工才发放认购权。3、股票账户(留才,长期激励)帮助企业做好股权激励，动态管理每个员工持股。股权激励是留才的重要方式，也是长期激励的有效工具。虚拟股可通过奖励获得，也可通过主动认购获得。目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。股票认购公司可根据实际情况释放股权认购，员工可以根据自己需求进行股权认购，支付方式可以设置成现金币支付或人民币支付。虚拟股交易虚拟股可设定交易锁仓期，到期后可挂售，该功能可关闭认购权股权认购可以要求必须持有认购权来限定认购人群和认购优先级4、工作应用工具：打通现金币、积分，对工作成果及时进行量化和奖励任务协作：任务管理，对任务量、任务难度、完成质量进行综合积分量化打分绩效管理：打通绩效和现金币奖励CRM（即将推出）：通过积分量化客户管理工作、销售管理工作，通过现金币奖励工作业绩区块链+,存储员工在企业的数字资产企业对内发行现金币用于员工激励，现金币账本，记录员工现金币转账记录，股权登记，作为公司的股权登记簿福利商城企业一键上架千款福利商品，员工通过积分和现金币购买福利

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。2、论功行赏员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。4、不断改善工作环境和安全条件适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。5、实行抱合作态度的领导方法在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

　　人力资源管理是现代企业管理的重要课题，以经济利益刺激为导向已经不能很好地激发员工的工作积极性和主动性，员工的行为更难把握，要引导员工向企业战略目标一齐发展，必须提升企业对员工激励的效用。那么企业员工激励有哪些策略呢? 　　一、 企业员工激励相关概念概述 　　激励是企业员工管理中的核心内容，是企业管理中必不可少的环节和活动。激励包括物质激励与精神激励、正激励与负激励、内在激励与外在激励[3]。所谓激励管理，就是要重视员工、承认员工的工作和能力，通过员工满意度调查，结合公司的实际情况，制定适当的有效方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力完成组织的任务， 实现组织的目标。而绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科学的定性和定量的方法，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程，是员工管理的有效依据[4]。企业对员工实施激励政策，需要通过合理的绩效考评，了解员工的工作效率，从中发现员工在工作中的良好表现以及工作中存在的不足，并结合员工的差异性，修改和完善原有的激励管理方案，对不同的员工采用相适应的激励方法，从而达到最大限度提高员工满意度和工作积极性的目的[5]。 　　二、部分企业激励员工通常采取的措施 　　1.奖励与绩效挂钩 　　通常情况下，企业的管理者会进行相对较简单的绩效考评，从工作指标和行为指标两部分对员工进行评分，每个季度做一次分数的统计，员工的绩效工资和管理者的评分挂钩;年底还会进行一次总的绩效考评结果的统计，企业全体员工都可以按绩效考评的结果得到不同金额的奖金。管理者把奖励与绩效相统一，即体现多劳多得，少劳少得，让员工感到公平，并使用公开、透明的奖励政策，这样能真正对员工起到激励作用，提高了他们的工作积极性。 　　2.荣誉激励 　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。通常情况下，企业每年都会进行一次优秀员工评比，首先提名一些绩效较好的员工，然后再由全体员工投票选出年度优秀员工，并给与这些得奖的员工给予“优秀员工”的称号，并在公司的公告栏进行公布，部门的上级领导会对获得该称号的员工给予表扬和赞赏。除此之外，员工还可以根据实际情况得到适当的加薪。 　　3.营造良好的工作环境 　　良好的环境不是指轻松、舒适、完全无压力的环境。环境可分为工作的.硬件设施条件和工作氛围。(1)在工作的硬件设施方面，通常情况下，公司会请清洁阿姨，每天保持公司的工作环境干净整洁，洗手间也是打扫得洁净清新;公司还会花费一笔资金，购买了一些盆栽，分别放置在公司的大门口、一楼大厅、楼梯和办公室内，这不仅能使办公室的空气清新而且能让员工们在上下班时欣赏到这些植物，舒缓身心;公司还会设置一个饮水间，里面有冰箱、微波炉，同事们如果饿了、累了，可以在休息时间带东西到饮水间吃 。为员工提供一个干净、舒适的工作环境，能为员工带来好心情，也能使他们更积极地工作，提高工作效率。(2)在工作氛围方面，每个员工都有适当的工作压力，使得他们必须保持积极主动的工作态度去努力完成工作;上级跟所在部门的员工的关系也比较融洽，部门里的上下级能进行有效的沟通，总结分析部门内存在的优势与不足，而且上级对下级员工良好的工作表现和结果会表示认可和赏识，这也从精神上和情感上激励了员工。 　　三、部分企业员工激励策略存在的不足与对策 　　1.部分企业员工激励策略中存在的不足 　　(1)激励措施缺乏多样性 　　激励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统，社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化，在解决实际问题中，应综合运用多种激励方式，以达到激发员工工作动力的目的，为企业创造更多的社会财富与物质财富，做到企业与员工的高效统一、和谐共赢。 　　(2)各种激励机制不完善、不配套 　　部分企业在管理风格和营造良好的工作环境上做得比较好，但是却忽略了其他的激励因素，实际上，薪酬激励和晋升激励以及培训激励也非常重要，因为现代生活的需求，人们的生活水平越来越高，他们也期待能有更多的培训机会、晋升到更高的职位、获得更多的薪酬，以此来满足他们的社会需求和自我价值的实现。 　　(3)激励措施缺乏及时性和针对性 　　部分企业对员工的确切的需求的掌握仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行实际的调查研究，没有真实的调查数据和科学的需求分析为基础，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，该企业对员工的激励都是一致的，并没有调查每个员工的实际需求是什么，没有做到因人而异，有时候这种激励政策并不能满足员工的真正需。因此有些激励政策缺乏及时性和针对性，导致虽然实行了相关的激励措施，但是起到的作用并不大[6]。 　　(4)人才价值得不到充分运用和体现 　　部分企业内有部分员工在工作中“坐、等、看”、“推诿扯皮”现象严重。在管理层中尤为显著。这些人拿着工资，但不积极工作，这对企业来说是一种巨大的资源浪费。 　　(5)忽视了负激励的作用 　　部分企业的管理者把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑到正面激励措施，而轻视约束和惩罚措施，这样就导致正激励不断地升级，从而增加企业运营成本，从而也使得被激励者的需求不断提升。同时，由于缺少负激励机制的约束，有些员工不重视公司的规定，行为变得随意、有点懒散，例如早上上班迟到了，也不慌不忙地走到办公室，完全没有紧迫感。 　　2.对该企业激励员工的建议和对策 　　(1)制定完善、配套的激励机制 　　激励机制是企业管理者对员工进行激励的基本依据，完善、配套的激励机制能正确地知道管理者有效地激励员工，能使激励效果事半功倍，因此，企业的领导者要根据企业自身的特点以及员工的需求制定合理的激励机制[7]。 　　(2)采用多样化的激励措施 　　结合企业的特点，适当增加企业的激励方式，例如培训进修激励，提供培训和进修的机会和补贴给予员工，让其不断地提升自己的各项能力，更好地为企业作贡献;成就激励，根据员工的绩效考评结果，给员工一个合理晋升的机会;关怀激励和感情激励，如生日祝贺、为员工排忧解难、办实事、送温暖。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施对员工起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。管理者应当根据员工的需求差异对他们进行个别化的奖励，有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬;有些员工是为了获得高职务，满足权利欲望的需求;有些员工是为了争取获得培训的机会，以提高自己的能力，获取进一步发展的机会;有些员工是为了证明自己的能力，获得被尊重的需要等等。由于激励的目的是真正提高员工的工作积极性，所以要关注员工的主观感受，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要实地调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类以及统计分析，然后再制定相应的激励措施[8]。 　　(3)企业管理者要把握激励契机，做到有效激励 　　若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 　　1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过和员工进行深入沟通，了解员工当前比较迫切的需要，有针对性地进行引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 　　2)发现行为的闪光点。在日常的工作中善于发现员工的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的闪光点给子激励，并使之巩固和强化，使瞬间闪现变为一以贯之。 　　3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种方式表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的不当之处施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化[9]。 　　(4)创建“以人为本”的企业文化 　　一个企业的文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，真正树立“以人为本”的管理思想，逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化，从员工进入公司到岗位变动、提拔加薪、批评处分，从日常考评到退休离职，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工感受企业以人为本的关心，潜能得到充分发挥[10]。几个让员工感到以 　　人为本的工作，比如：收集员工的意见和建议，提高食堂的伙食条件，完善后勤工作;对新来的员工要安排好住宿;对加班的员工要安排好休息时间，改善饮食;适当增加一些福利，例如发一些节日礼品，员工生日的时候送上蛋糕和生日贺卡等;增加一些文娱活动，丰富员工的业余生活等等。 　　(5)完善约束与惩罚制度 　　在制定的公司激励机制中，不仅要重视正激励的作用，也要重视负激励的作用，制定完善的约束和惩罚机制，对不遵守公司规定的员工进行罚款，对严重者更应该严格地进行淘汰，以此来督促员工遵守公司的规章制度，同时也保持适当的紧张度，从而更加努力地工作。

首先要明白激励理论： 期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。 高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。 强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。 最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。 激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育. 工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。 培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。 具体的说： （一）．合理设计，分配工作： 1. 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短） 2. 工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标) （二）．针对员工的需求，给予合理的报酬： 1. 奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求） 2. 奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等 （三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）： 1. 通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取） 2. 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）

　人才的管理是企业发展的重要手段,而人才的管理,最重要的手段是人才激励机制的建立。人才激励机制的方法主要有以下几个方面:　　一、 信任激励 ：一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运转。信任是加速人才自信力的催化剂,是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 人才是企业团队中的特殊群体,各级领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法,知人善任,广纳群贤。要充分体现相信人才、依靠人才、发扬人才的主人翁精神;对人才的信任则体现在平等待人、尊重人才的劳动、职权和意见上,这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,而且还表现在放手使用上。要用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为矿区建功立业,同时要关心和信任他们,尽力为他们创造良好的工作、生活和学习条件。一个好的领导,应以人为本,既有识才的本领,还要有爱才之心,容才之量,要讲究人才的优化配置,注重协调沟通。真正做到事业留人,感情留人,待遇留人。　　二、职务激励 ：一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才,就应把握实际需要、扬长避短,及时地提拔重用,以免打击了“千里马”的积极性,作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼,千万不能因领导者自身的私利,而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。作为石油企业的领导,在人才的使用和管理上要从国企的大局出发,要有“有胆识虎龙,无私辨良才”的胆识,求才,用才,惜才,育才;给人才以渊池,给人才以深山,使人才各尽其能,各展其技,这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者,要不拘一格,及时地给任务压担子,引入竟争和激励机制,形成“优秀干部有成就感,平庸干部有压力感,不称职干部有危机感”的良性循环。　　三、知识激励 ：知识经济的社会,世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快,人才队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要人才队伍一方面在实践中不断丰富和积累知识,另一方面也要不断地加强学习,树立“终身学习”的思想,变“一时一地”的学习,为“随时随地”的学习;对各类人才必须要大力拓展学习的空间,培训的渠道,要通过脱产学习、参观考察、进高等院校深造、引进高层次讲座、送国外培训等办法等激励措施,培育高层次人才队伍。要树立培训是企业福利的观念,通过培训,使之永远成为技术发展的尖兵,前沿技术的窗口,才能永远保持人才知识的地位,才能真正为企业服务。可以采用选送各类干部安全培训、中青年干部培训、党务知识培训、对外合作培训、人力资源知识培训的方法等等。　　四、 情感激励 ：情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释,人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型,这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。我们应该看到,公司的发展前景是比较好的,在这个时刻我们各级领导干部更应注重对人才的情感投入,团结人才、引领人才共同为公司的生存发展出谋划策、添砖加瓦。要注重情感留人,真情动人、情思聚人,才能聚人。对于人才在事业上产生的挫折、感情上波折、家庭上的裂痕等各种“疑难病症”,要给予及时“治疗”和疏导,绕弯子,解扣子,搭梯子,指路子,以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群体的关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神,增强对本单位的归属感。各级领导干部和人事部门要善于发现职工在工作、学习和生活中存在的困难,及时想办法帮助他们克服和解决。我们还要重视与人才的了解和沟通,对成绩要给予充分的肯定和及时的表扬、宣传;对缺点和不足要与他们　　进行认真的交心和谈心,帮助他们改正和克服。鼓励职工特别是优秀人才积极参政、议政,为公司的生存、发展出谋划策,真心采纳他们提出的好建议和意见。每年召开一至二次技术人员座谈会,倾听他们的意见,尊重他们的意见,并为他们的工作排忧解难。只有这样,才能让每个人意识到自己是被关心、被理解、被尊重、被重用的,在这样的环境中工作,才会有前途,才能实现自己的远大抱负和人生价值。才能让他们留下来与企业、与事业融为一体,为公司的生存、发展尽心尽力。　　五、 目标激励 ：真正的人才是学术上的尖子,不一定是生活策划的专家。人才发展过程中情绪谜失的可能时常存在。因此,管理上要经常协助人才作好目标制定工作。这就是目标激励,即是确定适当的目标,诱发人才的展示动机和创造行为,达到调动人才的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋发向上的内在动力。　　六、 荣誉激励 ：从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出,具有代表性的先进人才,给予必要的精神奖励,都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主,因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励,以培养大家的集体荣誉感和团对精神。

需努力探索建立具有人力资源开发与管理的新体制、新机制, 以协调推进企业人力资源管理, 推进人才激励机制建设, 实现人力资源工作全面协调发展。 创建企业科学激励机制的四个作用 吸引优秀的人才到企业来在市场经济体制下, 市场竞争实际上是人才的竞争。在世界发达国家许多企业中, 特别是那些竞争力强, 实力雄厚的企业, 都是通过各种优惠政策、丰厚福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时, 也能让企业员工实现其个人目标, 即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。留住优秀人才。要合理配置人才, 按照人才的专业取向与价值取向建立相应的激励机制与评价系统, 为人力资源优化与开发创造良好的条件。与工作业绩紧密联系,鼓励人才创新的分配制度和激励机制, 激发人才的持续创造潜能。尽快完善人才的激励机制和用人机制, 抓紧落实知识、技术、管理等生产要素参与分配的政策, 努力营造用好人才、吸引人才的良好环境。造就良性的竞争环境。科学的激励机制包含有一种竞争性精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中, 企业员工就受到环境压力, 这种压力将转变为员工努力工作的动力。目前在国有企业中常见的一条宣传标语今天不努力工作, 明天将努力找工作, 就是这种竞争精神的侧面写照。 以发展战略为统领构造“ 四个体系” 1 叶予舜 3/21/2012 11:23:01 AM 努力构造以业绩为重点内容, 有品德、知识、能力等要素组成的人才评价指标体系、企业负责人经营业绩考核评价体系, 适应公司发展战略的管控体系、科学合理的收人分配体系。改革人才评价方式, 完善人才评价手段, 应用现代化测评技术, 提高人才评价水平, 建立组织扁平、机构精简、人员精干、运转协调、管理高效的组织体系和运行机制坚持短期激励与中长期激励相结合的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善坚持效益优先,兼顾公平的原则, 不断完善收人结构, 促进收人分配向管理、技术、技能等方面的优秀人才倾斜, 切实留住人才、吸引人才完善企业工资总量决定机制, 建立企业工效挂钩制度运用科学的激励机制建立和完善国有企业的分配模式, 以适应市场经济体制的运行的需要。 采取激励措施完善企业薪酬制度改革 将企业经营者薪酬与其责任直接挂钩, 积极探索建立企业经营者年薪制。这种激励机制能促使经营者为了自己的利益探索有效的激励因素和方法对职工进行激励。而职工为了实现自己的利益, 也必然会对经营者行为进行监督和制约, 从而形成经营者和职工互相激励、互相制约的关系。实行”经营者年薪制”是对经营者激励机制的有效分配方式。让工资报酬反映人才的稀缺性。企业收人分配制度, 是企业经营机制的重要环节, 也是企业激励机制的重要组成部分。它是调动职工积极性, 增强企业凝聚力, 促进企业发展的有力杠杆。但现在国有企业内部的工资差别严重存在着与劳动力市场价位相背离的状况。低档次的劳动力得到的报酬高于其价值高级脑力劳动者所得的报酬却只有他们价值的一。这一正一反的大颠倒, 完全与市场脱节。在市场经济条件下, 效益是分配的前提, 职工的劳动价值必须要通过市场来实现。目前企业的工资分配这种脑体倒挂的现象不解决, 企业只能是招不进也留不住自己需要的人才。所以说, 国有企业必须改革现有的员工收人分配制度, 以市场劳动力的价位作参考点, 让企业的收人分配制度充分反映价值的差别, 工资反映劳动的差别, 工资分配上拉开差距, 真正形成激励的机制。目前, 2 叶予舜 3/21/2012 11:23:01 AM 根据国有企业的实际情况, 可在以下几个方面进行思考一是改革现行的岗位技能工资制, 突出岗位要素在工资分配中的作用。加大转变思想观念的宣传力度, 实行以岗定薪, 以贡献定薪的分配制度, 并让广大职工理解、接受。二是正确处理“ 死工资”和“ 活工资” 的比例。所谓“ 死工资”是指企业根据职工提供的标准劳动或定额所必须的那部分相对固定的工资“ 活工资”则是企业根据职工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。根据理论界的分析, 活工资占巧是企业的死亡线, 如果一个企业的工资中活的部分连都达不到的话, 就只有死路一条。对企业而言, “ 死工资” 和“ 活工资”持多大比例, 并没有绝对的标准, 只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。三是做好科技人员薪酬制度的设计工作。由于科技人员受教育的程度较高, 在知识和能力形成过程中付出了较大的成本, 因此, 在薪酬制度设计中不仅应使科技人员较一般的工作人员总体上有更高的工资、奖金收人, 充分体现尊重知识、尊重人才的原则。 积极采取培训激励措施 知识经济时代, 科学技术知识日新月异, 知识更新、技术更新的周期越来越短, 而技术在竞争中的地位日益重要。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环, 而技术创新的关键又在于第一流的技术人才培养机制。通过培训使员工更新知识、更新技术、更新观念, 为员工个人需要的满足和自我价值的实现提供条件, 是留住和激励员工的一个有利措施。企业对员工的培训要系统规划, 与员工的绩效和个人发展有机结合, 采取多层次、多形式的培训方式。 企业要发展, 必须结合实际, 必须对人力资源进行科学管理, 以培训为基础, 绩效评价考核为手段, 创建完善的激励机制为保证, 造就一批适应企业发展的领导干部, 经营管理人员和员工队伍。

企业员工激励措施有哪些 　　在现代企业管理中，激励越来越被普遍提及和认可，对员工的有效激励也起着重要作用。那么企业员工激励措施有哪些呢?我们一起来了解了解! 　　1做好激励的需求分析 　　当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标;根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。 　　2建立综合系统激励机制 　　建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。 　　3使用多途径的激励手段 　　3.1薪酬激励 　　薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。 　　3.2股权激励 　　股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系;另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。 　　3.3智力激励 　　智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。 　　3.4目标激励 　　目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。 　　3.5情感激励 　　一是与下属建立起一种亲密友善的`情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。 　　综上所述，人力资源管理是一门充满技巧的学问，人员激励这项工作本身也是非常复杂和艰苦的，这需要管理者合理运用种种激励机制的同时要做到公平合理，不能因为人的地位，家庭背景的不同而区别对待，做到激励及时，把握及时，时过境迁，效果就会大打折扣，付出与汇报无法达成正比;更要尊重人的生命价值、兴趣;生活方式和劳动成果，在工作中采取人性化的管理、强调激励、沟通，使员工能积极主动创造性地开展工作，让组织成为员工产生自尊、自信、实现自身价值，活出生命意义的重要场所，让人与组织共同发展。只有把人看成是组织中的活的资源，才能将“尊重知识，尊重人才”变成现实，在组织中创造一种留得住最优秀人才的环境，从而实现人力资源管理中的有效激励，充分发挥人力资源巨大的竞争优势，服务于社会。 ;

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企业员工激励机制存在哪些问题 企业员工激励机制存在哪些问题？现实生活中不少企业都会采取一些激励机制来鼓励员工，然而这种激励机制却存在一些问题，那么下面就一起来看看企业员工激励机制存在哪些问题吧！ 企业员工激励机制存在哪些问题1 一、士气低落才激励 很多企业管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。 二、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一 现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，本文认为在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。 三、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性 企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。 四、缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核 企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。 以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。除了对激励过程中存在的问题，本文发现，有就是许多企业中存在激励的误区，主要是管理的观念落后造成的。具体表现在以下几个方面： 1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。 2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。 3、激励措施的无差别化。许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。 另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。本文认为对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。 4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。 5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就好像处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。所以在激励过程中，首先要对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。其次是透明化管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。 6、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个奇怪现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。形成这种现象的原因，仍然是体制问题，国有企业不珍惜人才所以只靠约束留人，民营企业实力不够怕把人才约束走了。本文认为，这只是企业对激励的重视还是不够，没有制度约束的激励行为，很难取得较大的成功。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的激励之道。 7、过度激励。有人认为激励的强度越大约好。本文认为，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，员工激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。只有适当的激励，才会有积极的意义，只有科学的激励设计，才能够最大限度的发挥激励的作用。 企业员工激励机制存在哪些问题2 1、关于经营者的价值分配 首先是受到中国传统思想的.影响，在计划经济时代，企业经营者和普通员工的收入差距是很小的，效益好的企业和效益差的企业差异也不大。进入市场经济时代以后，这种倾向在很多企业内还继续保持着。但是在现代不同企业中，在经营者的价值分配上不免会出现极大的差异，这样就可能造成其他成员心里上的不公平。 2、关于知识型员工的薪酬问题 受中国历史“官本位”传统思想的影响，谁的官大，就认为谁的薪资就要高。这种传统思想也渗透到企业中。在不少企业中就存在这种情况，有的人学历低、职能低、能力低，但是因其资历老、关系好、谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就要比其他一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但是由于资历短，职位被占满了，因而工资就要比那些部长、副部长少的多。 3、关于普通员工的薪酬问题 在很多中国企业中，由于尚未建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往会带有主观上的随意性，对一些关系较近，或者善于溜须拍马的人给予较高的工资，而实际上，这些人的工作并未能够为企业带来较高的价值与利益。相反的，有些员工踏踏实实地做好自己的本职工作，为企业带来了实实在在的利益，但是由于在处理领导关系时可能不太擅长，最终只能获得较低的工资标准。 针对以上存在的问题，关键是要锻炼好企业的价值链，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才可以形成有效的激励机制，进而激发员工投身企业建设的热情，为企业创造更多价值。

　　企业激励员工的4个措施 篇1 　　一、真诚 　　尽管有人调侃说“现在傻瓜太少，不够用”，但是这世界上真的没有傻瓜，除非有心理疾病的人，每个人心里都很明白，即使一时不明白，事后总会明白的。受骗的感觉是信任感最大的杀手，更何况面对欺骗，员工不见得都会直接戳穿，所以企业通常并不清楚员工是否真的相信，更不知道员工能相信多久，唯一可行的方式只有真诚对待员工，一旦员工真正感受到你的真诚，你所得到的信任将是带有“溢价”性质的信任。要知道赢得信任才是有效激励的基础。 　　二、有的放矢 　　鉴于每个人的需求是不一样的，所以在实施激励措施的时候，一定要充分了解员工的真实和最急迫的需求，有针对性的激励才会更加有效。假如一位员工他最急迫需要解决的难题是买房子，如果你给他配车，不仅没有激励的作用，相反或许会成为员工的负担。所以最有效地激励方式一定是最直接、最个性化、有的放矢的激励。 　　三、激励适度 　　员工激励，既有明确的功利目的，让员工努力工作，为企业最大限度地创造价值，同时也有很深刻的情感因素。好的企业文化会凝聚人心，让企业充满的不仅仅是活力，更大的是寄托于形成核心的骨干力量，让他们可以寄托现在和未来，让企业拥有发展路途中源源不断的后劲。因此好的激励政策一定是考虑长远目标的，带有一定情感色彩的激励。可是难就难在激励的过程中，又不能太过感情用事，要掌握适度的原则，尽量不要一次把激励措施用尽，要为后续的激励措施留有操作的空间。 　　四、方式讲究 　　激励的方式有很多种，没有普遍适用的规矩可遵循，但是仍然可以参考一些基本因素去考虑问题，例如可以设立目标，达到目标要求的就直接给予利益，就相当于“悬赏方式”，这种方式更多的适用于短期目标，不太涉及情感因素。如果要以提高对企业忠诚度为激励目的，有企业更长远考虑的诉求，就尽量不采取这样直观的“悬赏方式”。要知道对待待遇问题上，人们心理上有一种微妙的变化，假如激励的“赏金”直接公布出来，它就变成了“悬赏”，而一旦直接与利益挂钩，就会大大削弱情感的因素，同时最大的危害，他会在最短的时间里，变成很多急功近利的员工追逐的目标，会发生很多假象，会与企业的出发点相背离。 　　企业文化的激励作用 　　一、企业文化的物质激励 　　企业精神的形成要有一定的物质基础。企业文化建设要关心劳模的物质利益。艰苦创业、无私奉献是劳模行为中的一个显着特点，但长期以来，有的企业对劳模一味强调无私奉献，而忽视了与其贡献相应的物质利益，甚至把推动社会生产力发展起着重要作用的物质利益原则视为资本主义的东西而横加批判，致使一部分人片面地认为劳模只能讲无私奉献而不能讲物质利益。 　　随着改革开放的深入和市场经济的建立，物质利益被越来越多的人所重视和运用。新时期涌现出来的劳模不仅继承发扬了劳模的预期创业、无私奉献的精神，而且开始注意自身的物质利益。建立社会主义市场经济体制，很重要的一条就是通过资源的合理配置，增加职工收入和改善生活。国家正视和承认了职工对物质利益的合理追求，而作为职工队伍中佼佼者的劳动模范也应获取与其所作贡献相应的物质利益，这样才有进一步激发全体劳模发挥其模范、桥梁、骨干作用的积极性，不断为企业发展再作贡献、再立新功。因此，企业要进一步完善劳模的奖励与分配政策，为劳模先富起来创造良好的法律政策环境，在分配上让他们得到更多的实惠，并鼓励劳模大胆地获取其所作贡献的各种物质回报。 　　二、企业文化的精神激励 　　企业精神是企业文化的核心。精神激励对企业职工的持续生产、物质要求以及各种企业行为都有导向作用，劳动模范为企业文化建设提供了精神动力。有些人认为，市场经济只讲劳动报酬和金钱，不必追求精神境界。其实物质并非万能，在向市场经济大踏步迈进的过程中，随着社会加快发展和文明程度的提高，人们越来越追求精神的满足和完善。因此，企业要使劳模在劳动竞赛中发挥巨大作用，就要充分肯定他们的劳动贡献，公平评价他们的劳动成果，大力褒扬他们的奉献精神，积极改善他们的文化生活环境，使他们产生荣誉感，体现出他们在社会生活中的位置和价值，进而形成强大的内聚力。 　　企业激励员工的4个措施 篇2 　　其中有四个需求被满足了，员工才能得到基本的满足。 　　1、生理需求： 　　食物、水、空气、性欲、健康。为了满足职工的生理需要，就应采用适当增加薪酬、改善劳动条件、创办各种福利事业等措施，以保证职工的基本生活条件，使他们的吃、穿、住和婚姻等问题得到基本解决。因此，工资和奖金是不可或缺的激励要求。 　　2、安全需要： 　　人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。管理者要根据新形势、新环境，采取新对策，给职工一个安全的“家”。同时，要强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱等。因此，工作保障和工作场所的安全将是有力的激励方式。 　　3、社交需求： 　　对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会等。必须明白，有些人对社交的需要比尊重的需要更为迫切一些;有些人对某些生理需要也许要求多些，金钱仅仅是潜能激励他们的一种东西而已。因人而异，有针对性地采取激励方法和措施是十分必要的。因此，建立好的团队和团队合作比较有效。 　　4、尊重需求： 　　成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。摩托罗拉公司把“对人保持不变的尊重”作为企业的基本信条，根据这一理念，它尊重每一位员工的价值和个人自由;给予员工最大的信赖;尽量满足员工的要求;创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，从而创造了骄人的经营业绩。因此，这时绩效评价和奖励是很好的激励手段。 　　企业激励员工的4个措施 篇3 　　二十一世纪的企业竞争，主要是人力资源的竞争。因此，我国企业要想在激烈的竞争中生存和发展，必须在一定程度上依赖于其人力资源的有效激励，而企业本身的特点及其人力资源管理的现状，也突出地呈现出企业在人力资源激励方面存在的问题。所以，我国企业在人力资源激励管理过程中，既要能够把企业经营战略和人力资源激励机制结合起来，亦要能够提升企业人力资源管理的核心竞争力，使企业在竞争环境下保持优势，健康发展。 　　一、激励理论及激励定义 　　（一）激励理论的发展 　　激励理论的发展从各个方面都有研究，有的激励理论侧重人的动机、需要分析出发，有的侧重成就需要等等。根据研究的侧重不同及与行为关系不同，可将这些激励理论分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四大类。 　　（1）内容型激励。内容型激励理论也称需要型激励理论，它从行为过程或激励过程的起点—人的需要出发，解释是什么因素引起、维持、指引行为去实现目标这类问题，它着重对激励的原因和起激励作用的因素的具体内容进行探讨（该理论认为人的行为动机是由需要引起的）。这类激励理论有：需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论等。 　　（2）过程型激励。过程型激励理论是从未满足的需要到需要的满足的过程来探讨、分析人的行为是如何产生的、导向目标的、持续下去的。它基本采用动态的、系统的分析方法来研究激励问题，主要任务是找出对行为起决定因素的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测和控制人的行为。这类激励理论有：期望理论、公平理论：目标设置理论。 　　（3）行为改造激励。行为改造型理论侧重于对人的行为结果进行分析，关心行为结果对激励水平的影响。主要研究如何转化人的行为，变消极行为为积极行为，以达到预期的组织目标，充分发挥人的积极性。这类激励理论有：归因理论、行为强化理论、挫折理论。 　　（4）综合型激励。综合型理论则是将其他某几种激励理论进行结合，以期对人的行为得出更为全面的解释。这类激励理论有：绩效一手段一期望理论、绩效一满足感理论、激励力量模型、场动力论。 　　（二）激励的定义 　　激励是一个组织系统中管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发强化被管理者的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；就更广意义上讲，激励本身包含着约束的意义，包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对组织不利或与组织目标不一致的行为进行制止和控制。激励的实质是没有得到满足的需要才会导致动机的形成，它是激励内容的核心，激励其实就是一个过程，一个由内在需要引发动机，动机推动行为，并指向一定目标的过程。对激励问题进行某种分析，其实质就在于通过设计一定的中介机制，使个人与组织的目标最大限度地达到一致，让他们能动地、积极地、创造性地开发利用其人力资源，在工作中发挥应有的作用。美国哈佛大学学者的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，其个人能力只发挥了20%，而在开发和激励之后，其潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，其组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高四倍。可见，有无激励，用什么样的方式激励，对员工的影响十分显著。因此，如何建立起一套行之有效的企业员工激励机制，已经成为困扰当今企业的最大问题了。 　　二、员工激励机制的涵义 　　激励机制是通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强化手段及可实施的制度，所形成的能过在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、规范化的一系列制度与工作规范；企业激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。这些激励方法、措施、制度的实施需要有一个健康的激励环境即是以人为本的环境。 　　（一）激励机制的类型 　　奖励激励机制。指以物质和精神的两方面奖励作用为诱因，使员工采取公道行动、创造出良好业绩的激励作用。目标激励机制。将企业目标与员工个人利益结合起来，体现出个人在企业中的地位和作用，从而对员工产生巨大的激励作用。关心激励机制。企业领导者时刻关心员工疾苦，了解员工的具体困难，就会对员工产生激励。参与激励机制。参与激励是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁意识和对企业的责任感，从而激励员工发挥自己的主观能动性。认同激励机制。一般情况下，员工在取得一定成绩后，很想得到大家的认同，尤其是领导的承认。因此，当某个员工取得一定成绩后，领导要及时向该员工表示已知道其取得的成绩，并对其进行祝贺和鼓励，从而形成对员工的激励。公平激励机制。它是指企业对每位员工公平对待而产生的激励。企业要对员工等量劳动成果给予等量待遇，形成一个公平竞争环境，从而使员工乐于为企业工作。 　　（二）激励机制的作用 　　激励机制的积极作用。指企业将其制定的激励机制实施给员工时，员工自身会激发起内在潜质，达到企业的期望值，企业会不断的发展壮大，并具有强有力的竞争能力。在这种良好的刺激和监督下，各项工作有序进行，既满足了员工需求又达到了企业预期目标。激励机制的消极作用。不论企业怎样制定激励机制，都会对一部分员工起到影响或者削弱的作用。当企业的激励机制起到消极作用时，必然会限制企业的持续发展。所以，企业要时刻注意员工对激励机制的反应，结合实际情况，不断进行调整和改进，完善激励机制，达到为企业服务的最佳效果。 　　三、企业员工激励机制建立的必要性 　　（一）增强企业竞争 　　全球经济一体化潮流已经到来，各个企业面临的竞争压力将会日趋加剧。企业为了生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。在残酷的市场竞争目前，只有建立完善的激励机制，才能充分调动起员工积极性，这样的企业才能在激烈的竞争中站稳脚跟并不断发展。 　　（二）满足员工需求 　　由于每个员工所处的经济状况不同！所受的教育程度不同以及社会地位上的差异，因而会产生不同的价值观，这将直接影响到不同员工的`激励需求。如果能够满足每个员工合理的要求，就能达到有效激励的目的。通常而言，员工的需求主要包括增加薪水！友谊！尊重！信任！良好的工作条件和有意义的工作等多个方面的内容，目前单一的激励方式已不能满足员工的需求。为此必须建立和完善员主激励机制，-丰富员工激励内容，才能满足员工需求多样化的需要。同时，激励机制的建立也是员工的自身素质不断提升的需要。随着新技术！新设备的应用，企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。 　　（三）提高企业绩效，留住企业人才 　　目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的内容。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才。目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。 　　四、美国的激励机制对于企业启示 　　美国企业激励机制经历从早期的能力主义的绩效评估、以物质激励为主导地位的激励手段等以追求利润水平最大化为目的，发展到后来的生活质量经营哲学即员工的个人利益与企业的整体利益是一致的。虽然能力主义的绩效评论激励机制给美国企业的繁荣昌盛作出了巨大的贡献，但随着企业的发展、社会的进步以及员工需求层次不断上升，员工的自我价值得不到实现、精神需要得不到满足，使得原有的激励机制已发挥不出效果。到20世纪80年代，美国企业改变了原来的激励措施。 　　（一）采取元化的激励方式 　　注重并采取物质激励以外的激励手段。一些企业实施完善的福利计划来激励员工，通过实施对员工的子女护理到员工父母的赡养完善的福利体系来解决员工的后顾之忧。一些企业为发展员工的各项工作技能和扩充员工的工作经历，釆用工作轮岗制。还有的企业通过提供灵活的工作作息制度和可供选择的工作地点等方式，来吸引并留住人才。这些相关激励机制的建立和实施极大的增强了员工的向心力和企业的凝聚力。 　　（二）加强对员工的培训 　　美国企业根据自身的实际情况创造出新的激励机制，如对员工培训、制定灵活可变的作息时间和合理的员工培训计划等。而影响较大的激励措施是“事业发展与规划管理”。事业发展与规划管理是个体在工作时间与休闲时间中寻找一个动态平衡的过程，也是实现企业与员工利益相一致的过程，具有长期的激励效应。它的激励机制的建立以企业与员工共生存、同发展的理念，而相应的激励措施的实行有利于员工形成适合自己的独特的工作与生活方式，从而较大程度的提高员工的工作效率和提升员工的生活质量。总之，美国企业进行激励机制的革新和发展是建立在原有的激励机制的基础上，并参照和借鉴国内外成功的实践经验，根据企业自身的发展现状制定适合企业发展的激励机制。 　　五、企业员工激励机制建立的措施 　　如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁！家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。 　　（一）物质激励 　　物质激励是人最基本的生存需求，物质激励对员工来说占有一定的作用，包含奖金激励和福利激励两方面。奖金激励。企业对于优秀员工的奖金激励是留住核心人才的一种主要方式，避免被其他企业挖走，造成人才的流失，从而给企业的效益带来不必要的影响。 奖金激励对于中小企业来说，非常重要，目前中小企业的奖金激励非常的有限，企业主把最多的一部分留给了自己，给员工的寥寥无几，相对于一名优秀员工创造的价值，相差甚远，这也是一些有才之士为什么跳槽的一个基本原因；福利激励。福利激励大部分企业都没有，这就让员工感觉没有归属感，对以后的生活非常的渺茫。在日本的企业中，员工之所以忠诚，是因为企业给他们高额的退体金、养老医疗保险金等，干的时间越长，所得到的福利就越多，所以他们都拼命的干，以获取更多的福利待遇。对于我国企业来说，建立适合企业的福利激励，能让员工更加的忠诚于企业，例如：养老保险、医疗工伤保险、生育保险等。 　　（二）精神激励 　　在我国的企业中，因为企业主的整体素质不高，在精神激励方面非常的医乏，合适的精神激励会起到事半功倍的效果。荣誉激励。荣誉是组织对个人付出努力的肯定。对于中小企业员工，荣誉是他们自身价值的崇高评价。荣誉激励主要把工作成绩、提升、评优评先、晋级等连着一起，是对做出贡献的员工的一种肯定，以使其更好的向目标奋斗。在中小企业中，荣誉激励可以更好的陶冶员工的思想情操，引导员工努力工作、积极上进、勤奋学习，以其为企业做出最大的贡献；榜样激励。通过榜样，是教师具有个体性、鲜明性、感召性等特点，使之激发奋发向上的动力；表扬激励。这个看似简单，却非常有用，在中小企业，因为企业主自身综合素质的原因，表扬的手段很少用。表扬激励可以通过给予业绩竞争荣誉，对于为企业做贡献非常大的员工，用其名字命名某事物，通过这些方式有效的激发教师的积极性和创造力。 　　（三）引入淘汰机制 　　在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入！失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

激励机制的核心就是如何分钱！1、不是多劳多得，少劳少得。而是谁给公司创造了利润，谁就得。按照二八定律，公司80%的利润都是20%的人创造的，那么这20%的人就应该享受公司80%的奖励和报酬；其余80%的人享受20%；2、优胜劣汰，实行末位淘汰制，让后面的人要有压力来追赶，前面的人又有动力，这样才能形成你追我赶的局面；3、不断补充新鲜血液，使你的公司活起来，至少看起来不缺人才。4、作为领导，要学会画饼。把你的目标规划在公司大会上不断地灌输，不断地宣传，让公司的人相信你的公司会做得很大；有发展，良好的晋升机制，优秀的人可以入股，享受公司发展带来的红利。

在员工需求维度越发多元的今天，一年一度的表彰活动，已经没法真正调动员工主动性、积极性和创造性，达到员工激励的长期正效应。宜员科技公司表彰产品，让员工拥有YYDS的公司表彰，帮助企业拥有持续性的员工激励效果。一、表彰场景全覆盖线下公司表彰，一般都存在筹备周期过长，人力部门负担较重，表彰奖项长期固化，员工拿奖全无期待等问题。宜员科技表彰产品，因线上平台设置形式灵活，可快速实现丰富表彰场景的设计，响应各类表彰需求，如：年度评比、项目优胜、活动表彰、服务之星。从设计到发放，以更快捷、具体、荣誉的表彰形式，让员工感知表彰的创意感与专属认可。二、表彰发放易便捷宜员科技公司表彰产品，将公司表彰通过平台实现便捷化统一管理，只需两步设置，就可及时开启“表彰大会”。企业一键发放，员工即时领取，更大程度提升公司表彰发放效能，实现对员工表现和成果的快速直接反馈。三、增强员工荣誉感当越来越多的00后，成为职场“生力军”，新生代员工对于个人价值的认同需求不容小觑。员工所需的激励是多层面的，激励手段也需“因人而异”。宜员科技公司表彰产品，基于需求层次，感知价值认同，表彰荣誉墙，为员工汇总各类表彰、奖励，不仅激发员工荣誉感，及自我效能感的强获取，并为企业提供人才激励数据的量化与积累，完善员工的成长管理。表彰荣誉墙长期开放，一直“榜上有名”的荣誉感，是持续激发员工更高自主性、能动性、创造性的“强效剂”。企业的发展，需要员工的支持，企业管理人员应该懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性，将对企业发展产生巨大作用，这便是激励工作的意义。

薪酬激励机制一般包括以下几个途径进行激励：薪酬水平、薪酬结构、薪酬福利等方面进行激励。（1）薪酬水平激励很简单，如果是公司核心岗位和核心人才，一般都是保证薪酬水平在高分位值上才能保证激励人才，而对于常规岗位或者外部很容易获取的岗位，则采取中分位水平，既能激励员工，又能降低公司的人工成本。（2）薪酬结构方面，主要是根据岗位的类型进行划分，例如对于高层管理人员，一般都是基本工资+绩效工资+利润分享，主要是确保高层薪酬分配和公司整体发展情况挂钩，从公司的整体效益发展上获利。而对于职能科室如财务、人资则采取岗位工资+绩效工资，主要通过岗位价值和工作表现进行薪酬激励，对业务类岗位如研发、销售等，则主要是基本工资+绩效奖金，根据业绩表现来发放薪酬，高业绩高奖励，来激励员工。（3）福利是薪酬的一种补充性质的激励方式，例如午餐补贴、生日补贴，主要通过员工关怀性质进行激励；除了这些薪酬常规的激励方式，薪酬激励还有很多灵活化的方式，如果股权激励、延期支付、企业年金等。

来来去去都是升级 / 加工资, 还可以有什麼 ?

提出企业随着社会的进步，逐渐趋于多元化、人性化管理。随后提出你的观点。

关于私营企业员工激励机制 　　引导语：21世纪是知识经济的时代，在激励竞争的市场条件下，人才的竞争已经成为所有竞争中最关键的因素。下面是我为你带来的关于私营企业员工激励机制，希望对大家有所帮助。 　　人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的作用。如何有效的利用人力资源，成为一个企业是否具有竞争力的根本因素。加强人力资源开发与利用，吸引、留着、激发员工的工作热情和潜能，获得人力资源的优势就能使企业获得竞争力。激励机制的建立和完善对企业有着保健和升值的作用，激励机制同时也建立私营企业核心竞争力的重要途径。随着知识经济的兴起，工人和企业不在只是简单的雇佣 　　随着我国的改革开放和经济的飞速发展，私营企业在我国经济建设中起着越来越重要的作用，而人力资源管理问题的解决直接关系到企业的生死存亡，所以本文就私营企业中的激励机制现状进行分析，并对存在的问题提出改进的办法。 　　一、私营企业的现状和特点 　　(一)私营企业的界定 　　私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。 　　私营企业有三种类型： 　　1、独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。 　　2、合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合伙人对企业债务负连带无限责任。 　　3、有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。 　　(二)私营企业的现状 　　私营企业在发展过程中亟待解决的问题很多，而人力资源管理问题的解决关系到企业的生死存亡。在现代企业制度中，建立和完善企业的激励机制是提高企业员工工作效率和高效运作企业的重要途径，企业的激励机制直接影响到员工的积极性和完成工作的效率。无论是国有企业还是私营企业，激励制度一直是人力资源管理工作的一个重点。 　　我国自改革开放以来，以经济建设为中心，在大环境下，培育和造就了一支私营企业大军。随着经济的发展，这支队伍正不断发展壮大，他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分，私营企业的崛起为我国经济发展做了很大的贡献。然而，我国私营企业的发展还处在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。同样，私营企业也需要激励机制，但也存在很多问题。 　　(三)私营企业的特点 　　1、具有企业家创业精神特点。 　　私营企业的成功在于企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。 　　2、具有灵活性和竞争性。私营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，私营企业完全在市场经济中生产、发展，具有很强的市场竞争性，为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各方面，私营企业表现出极大的灵活性。在企业用人方面，私营企业对有才能的管理人员和科技人才的重要也一直是明显有别于某些国有企业的内在优势。 　　3、家族式企业、非现代化企业制度。 　　我国的私营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。据调查，70%的私营企业基本上仍采用家族集权式管理模式。企业的产权、治理结构不够合理，制约了竞争力的提升。在创业的初期，家族式的管理模式对企业有一定的促进作用，但随着企业的不断做大、做强、规范化，企业需要复杂的经营管理和组织机构，家族式管理模式的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。 　　4、管理不完善。 　　私营企业的管理大多采用成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发处适合自己的管理模式和企业文化。因而在管理上存在以下几方面的不足：内部组织关系不稳定;管理层次不清;计划性不强;管理方法单调等。 　　关系，而成为企业的一种资本，而这种资本却是企业竞争力的重要组成部分。 　　二、企业员工激励机制的共性问题 　　(一)激励手段“一刀切”，对所有的员工采用相同的机制措施 　　激励措施单调、无差别。许多企业实施激励措施时，没有对员工的不同需要进行逐一认真分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果收效甚微，甚至适得其反!更没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。例如：对一个刚踏上社会，走上工作岗位的新人和一个工作了五六年的熟手，他们对自身的期望值和需求就肯定不会相同。 　　(二)激励制度单一，忽视精神激励 　　物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分时期，往往仅有物质激励，没有新意，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。其实在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，形式多种多样，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。 　　(三)缺乏考核依据，激励机制成为无源之水 　　缺乏考核依据，激励成为无源之水，一些企业管理制度不健全，没有考核目标，或者考核目标不明确，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，就多发奖金;效益不好，就不发奖金。大多的企业比较流行的做法是，“干部”多拿一些，“员工”少拿一些。奖金成了“大锅饭”，没有设置一个：一个苹果需要你跳起来才能拿到的那种激励人的机制，因为没有相应的激励机制，奖金发了也起不到激励的效果。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这样才能调动大家积极性，促进企业的发展。 　　(四)激励机制不当 　　激励机制不当也是当前普遍存在的问题，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。 　　目前，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神需求等高层次需求。 　　以上是目前国内企业普遍存在的在员工激励机制方面的问题。随着改革开放三十年的发展，我国私营企业已与国有企业、三资企业形成三足鼎立的态势，因此，研究私营企业人力资源管理问题具有十分重要的现实意义。下面我们就分析一下私营企业中激励机制存在的各种问题、原因分析以及解决的.办法。 　　三、当前我国私营企业激励机制存在的问题分析 　　(一)用人机制落后，用工形式任人唯亲，导致高素质人才流失 　　由于私营企业与生俱来的特点，在用人上存在以下两方面现象：一是亲情关系浓重，很难吸引高素质人才进入管理层。我国多数私营企业在用人上普遍存在着：依靠血缘、地域关系来维系劳动用工形式，企业存在复杂的亲属和人际关系，导致招聘来的人才对企业缺乏认同感，很难融入到企业当中，从而离开企业。二是在用人上关注忠诚，忽视才能，因为员工很多是家族关系招聘来的，雇佣方更看重员工对企业的忠诚，往往在用人上忽视对才能的认同和培养。缺乏留住人才的政策和措施，严重制约了企业的健康发展，对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应用的尊重和信任，其自我在工作中不得实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，影响到工作效率，进而就影响到企业的发展。 　　(二)忽视员工社会福利保障方面的制度建设 　　我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的意识淡薄，制度建设不完善，有些甚至是空白。2010年全国民营企业的调查问卷显示，70%的民营企业没有为员工缴纳社会保险，很多企业将社会保障看作是企业多余的成本和负担。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，感觉得不到基本的保障，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。 　　(三)激励与约束机制不完善 　　私营企业员工普遍认为：“私企压力大，缺乏动力，无激励。”这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的现状：一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上;一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽然有一套成文制度，但流于形式根本没能很好的执行下去。正如美国心理现象赫伯茨分析的，影响人们工作情况和积极性的因素分为：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，激励因素是指与工作内容有关的因素，如工作本身的挑战性等。一些企业虽然能以优厚的物质条件招聘了高素质人才，但由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供宽松的工作环境和富有挑战的工作，很多时候的工作要根据私营企业主的想法来做，有些甚至是不科学、不切实际的想法，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。 　　(四)对人力资源工作的不重视 　　很多私营企业几乎没有什么人力资源工作，甚至没有这个岗位。或者简单的认为，人力资源就是简单的替员工缴纳养老保险、人员招聘、辞职等简单的登记工作。仅仅把人作为一种工具，很少对人力资源进行深入的研究，也很少将公司的长远利益和员工的职业生涯相结合来进行双赢的规划。没有把人作为一种资源，而只看作是一种成本。 　　四、当前我国私营企业激励机制问题的原因分析 　　(一)缺乏有效的个体激励机制 　　在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。造成员工内动力不足，积极性不高;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。 　　(二)激励形式单一，漠视对员工深层次的激励 　　我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神调动员工的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求，“用心换心”是营造一致利益的最好办法。 　　(三)以人为本的思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 　　以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国现行的私营企业中的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，大多注重事的管理而忽视了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只能重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。 　　在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜能，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。 　　(四)未建立优秀的企业文化 　　企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业的文化对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业健康的发展需要一种精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，仅仅将自己作为企业打工的工具，很难有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业内部，部门之间缺少凝聚力，企业的部门人心涣散，本位主义思想严重，部门之间相互推诿、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，忽视甚至不顾企业的全局利益。 　　(五)沟通反馈渠道不畅 　　由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其他工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解和制止;而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。 　　五、当前我国私营企业激励机制问题的解决对策 　　(一)重视福利保障体系的建立 　　私营企业在企业创立、发展规划中，必然会考虑到员工的工资成本等费用的支出，随着我国社会保障制度的进一步推进及住房公积金、医疗保险等制度的推行，企业除纯工资支出外，还需要一笔企业福利保障性费用。这也是社会经济发展，人们对自身保障的一项基本需求。 　　(二)建立有效的公司激励和考核制度 　　绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点，俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，严重挫伤员工积极性的制度就不易多制定。 　　(三)加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境 　　建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此来提高民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下，创造性的开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入法治意识、民主意识、高效企业意识和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。 　　(四)建立沟通与反馈机制 　　从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。例如：可以借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。 　　(五)采用新型的精神激励 　　许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，但如果能在精神激励机制下多下功夫就能留住杰出人才。即使财力较强的私营企业，若形成物质激励和精神激励相结合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性和归属感。当然这不仅仅是给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。还可以根据不同层次的人给予不同的精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励，由于处于不同层次的员工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，可以向国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。 　　1、面对普通员工的激励。对普通员工。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。 　　2、面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成：基本工资;短期或年度奖励;长期奖励;正常员工的福利;管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好的把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。 　　3、在中小民营企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已越来越来不能满足新一代的核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善环境、提供良好的假期以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工内在的激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。 　　结论语 　　总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。 ;

做好员工激励机制的七条1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制 　　为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。 　　(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。 　　(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制 　　企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。 　　(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励 　　职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。 　　(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式 　　全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。 　　(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力 　　企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。 　　(7)为职工提供终生教育的机会 　　明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。 　　总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

分类: 商业/理财 >> 企业管理 问题描述: 对于一个新成立的小型公司来讲,编制实际有效的公司内部激励机制应包括哪些方面?应注意哪些问题?激励机制主要面对的是公司的业务人员. 希望得到有相关经验的朋友给予帮助,谢谢! 解析: 对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。 激励主要方式薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。 目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。 精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。 情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。 民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。 激励要遵循的原则 目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。 以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。 绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有“价格体系管理”、“客户关系管理”、“市场调研管理”、“工作态度管理”等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。 软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况： 地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。 销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。 项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。 对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？ 对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。 有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。 有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。 薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。 怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。 有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 “底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。 构建共同愿景 一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生“士为知己者死”的心理效应。 销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。 诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要 “言而有信”。许多公司为激励销售人员而制定了“上不封顶”的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是，临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此，企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。

论国有企业的人才激励机制 　　引导语：世纪之交，人类即将步入一个以知识的占有、配置、生产和使用为基础的知识经济时代社会，高新技术以排山倒海之势。下面是我为你带来的论国有企业的人才激励机制，希望对你有所帮助。 　　在知识经济时代，人力资本在企业的多种要素中变得越来越重要，因此实行以人为中心的人本管理也显得十分重要。因为任何高新技术都是由人所创造、所使用并为人服务的，并由此对人的知识、智慧、管理才能和创造力提出更求。当代和未来的科技战，实质上是人才战，知识和人才将大大升值，成为社会经济发展的关键。 　　实行以人为中心的管理就是要在管理中做到以人为本，满足员工的需要，从而激发员工的工作主动性、积极性和创造性。人本管理的基本特征有：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性能得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的。其基本内容有以下几个方面：（1）人的管理第一；（2）以激励为主要方式；（3）建立和谐的人际关系；（4）积极开发人力资源；（5）培育和发挥团队精神。从基本内容可以看出，人本管理的一项重要工作，就是采用激励方法，促使员工的动机更加强烈，将潜在巨大的内驱力释放出来，为实现目标努力奋斗。 　　目前，我国国有企业改革所面临的主要任务是：加快转换国有企业的经营机制，增强国有大中型企业的活力，建立适应社会主义市场经济要求的现代企业管理制度等等。显然，增强企业活动，建立现代企业管理制度，迎接未来知识经济社会的挑战，都迫切需要认真学习吸收当代世界先进的管理经验，其中，学习和借鉴以人为本的管理经验尤为重要。 　　首先，中国经济体制改革的根本目的，在于积极促进生产力的发展。而人是生产力的主体要素，任何经济成果都是由人创造的，只有通过改革，充分激发千千万万经营者、管理者和亿万劳动者的积极性和创造力，才能有效地促进生产力的发展，才能促进企业充满生机和活动。所以，我们的改革也应以人为中心的改革。通过体制改革，要为亿万人民的聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。 　　其次，从中国企业所面临的实际问题出发，由于多年来自上而下片面地追求产值、发展速度的指导思想，在经济工作中，见人不见物的倾向十分严重。在改革中，许多企业又过分强调物质刺激的作用，出现了一切向钱看的倾向，忽视人的多方面的追求和素质的提高。针对所出现的这些问题，实现以人为本的管理，可以说是对症下药的一剂有效良方。　　 　　企业的活力来自企业的信息及其对职工的吸收力。”因此，企业管理的重点是开发人才资源，而开发人力资源的关键是调动职工的劳动积极性。 　　本论文采用人本管理的有关理论，着重对我国国有企业如何构筑人才激励机制进行探讨和论述，文章通过对国有企业人力资源的现状及缺陷原因分析，提出多种适合国有企业采用的激励方式，期冀着有关方法和结论能成为国有企业进行现代企业制度改革的敲门砖，使国有企业在留住人才、用好人才方面取得优势，为把我国建设成为富强、民主的强国而努力奋斗。 　　 一。由战后日本经济高速发展所引发的思考 　　二战后，尤其是1955年以来，日本经济持续高速度发展。1955年至978年， 经济增长率曾高达10%～20%，1979年至1986年，经济增长率仍保持在4%～9%之间。1950年至1990年，平均每人实得从1230美元增至23970美元（以1990年价格计算），年增长率达7。7%，远高于美国同期的1。9%。在40年时间内，日本国民生产总值相继超过法国、英国、德国，跃居世界第二位，成为仅次于美国的第二经济大国。90年代以来，已进入成熟期的日本经济，面临着新的挑战和历史性的转折，遇到了一些难题，但1991年经济增长率仍为4。5%，而同期美国为负0。7%。据日本大藏省统计，1992年日本贸易盈余达1070美元。 　　战后日本经济为什么能高速增长？美国学者帕斯卡尔和阿索斯在《日本企 业管理》一书中，对美国和日本企业管理理行了对比分析，认为一个十分重要的原因就在于日本企业在调动职工积极性方面获得了成功。而日本企业职工劳动积极性之所以比较高，是由于企业建立了一整套能够调动职工积极性的激励制度和措施。这些制度和措施包括：⑴促使职工形成强烈的“企业意识”的终身雇佣制。尽管职工受雇佣、受剥削的地位没有变，但职工不能不对于要工作一辈子的企业发展寄予关心，这就形成了职工在各自的生产岗位上努力提高生产率的动力；⑵既能培养职工“企业意识”，又能进行职工培训和能力开发的培训制度；⑶能不断激发职工积极进取精神的晋升制度；⑷吸引职工终身为企业工作并创造更多利润的年功序列工资制度，以及充分考虑知识水平、熟练程度、职务负担、精神负 　　荷、体力消耗和工作环境的职务工资和职能工资制度；⑸鼓励职工自觉地协同企业提高生产率，多创利润，从而分享利润的奖金制度；⑹通过提高福利厚生制度，可以加深职工对企业的感情，从而主动地关心企业的前途，为企业的发展而努力工作；⑺协调劳资关系，旨在形成工人、企业命运其同体的企业工会；⑻鼓励职工提合理化建议，使职工产生心理满足和进行感情交流的民主管理。 　　从以上原因分析，我们可以看出，日本企业实行人本管理和制订激励制度 的最大特点，主要在于：⑴强调人既是企业管理的客体，也是应当给予尊重的主体，企业所要实现的目标，既是企业的也是全体员工的目标。即“公司是由全体人员共同经营”，并依靠所有人员共同努力去获取成就。⑵提倡协同配合的“团队精神”，崇尚社会集体价值。如松下员工的信条是：“只有通过公司每个成员的协力和合作才能实现进步与发展。”⑶通过终身雇佣制、年功序列工资制度等种种措施，建立了一支稳定的职工 队伍，培养员工对企业的忠诚，增强企业的凝聚力和向心力。⑷既重视用合理的工资差别刺激员工的积极性，又重视精神气质的培养，提倡以仁爱之心进行管理，提倡讲信义、重人情、和气生财，推行富有人情味的管理。⑸突出强调人是最重要的资源和最宝贵的财富，并且在培育人的才干、开发人的智力、发掘人的潜能等方面进行了大量投入，并取得积极成效。 　　 二、 人具有很大潜力，需要去激励、去开发。 　　据美国哈佛大学威廉詹姆斯研究，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%～30%，若在其受到充分激励时，其能力可能发挥到80%～90%，即能完成相当于原来三四个人的工作量。这里讲的还有人的现实的能力，而人的潜在能量是难以估量的，它需要科学的方法去挖掘。在奥运会创办之前，第一个跑完马拉松全程的人因精疲力竭倒地而死。后来第一届奥运会时，也只有17人报名参加此项比赛，更多的人是望而生畏，然而，现在世界各地能跑马拉松的人数以万计，1980年，纽约马拉松赛参加人数达17000人，其中3000的的速度超过第一届奥运会冠军路易斯的记录。体育动力的发展表明，人的潜力是巨大的。 　　激励人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家都十分重视的问题。《孙子兵法》说：“道者，全民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危。”还说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱 　　死。”军队作战，要有士兵的积极性，搞现代化建设，要有人民群众的`积极性，搞企业要有全体员工的积极性。 　　 三、 国有企业由于长期计划经济影响尚未形成有效的激励机制。 　　在中国，自从70年代未实行开放政策以来，一些“局外人”有机会看到中 国企业管理的现状。1983年，美国学者林德赛在一篇论文中指出，中国在建国以后的三十多年中，企业的激励措施一直在精神激励（包括政治激励）和物质激励两个杈端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。1984年，香港学者撰文指出，在中国，“十亿人民正等待着激励”。1988年，西蒙指出：“在中华人民共和国当今进行的经济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的，必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何对组织结构和组织状态作出反应的。1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富―一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求”， 　　当然，中国的领导人也认识到人们在经济生活和企业的生产经营中缺乏激 励的事实。“如果说我国建国以后有缺点，那就是对生产力有某种忽视。”在当时条件下，企业管理的目标是服从于国家建设目标的，企业调动职工积极性的主要措施是运用精神激励，忽视了物质利益原则，企业发展缺乏物质动力。于是，“如果不讲物质利益原则，那就是唯心论。”因为，“精神文明说到底是从物质文明来的嘛！”在人才使用上不要论资排辈，在培养中青年干部时，对“特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。”“对那些真正有本事的人，要放手提拔，在工资级别上破格提高”。中国国有企业的低效率，在很大程度上是由于企业内部管理不善造成的，是典型的X（低）效率。因此，中国国有企业的，必须与加强内部管理结合起来，二者不可偏废。内部管理的核心，就是要建立一套科学的激励机制。“人才是科技进步和经济社会发展是最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”科学的激励机制，有利于调动企业员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。国有企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度的保证。也只有这样，国有企业才能更好地在国民经济建设中发挥主导作用。 　　 四、 对国有企业来说，建立人才激励机制尤其重要。 　　管理的目的，就是要充分利用所拥有的资源，使组织这一系统高效率地运行，提高组织绩效，实现组织的既定目标。组织所拥有的资源，无非是人、财、物和信息四大样。但财、物和信息这三大类资源都需要依赖人的操作，才能发挥其功能。从这个意义上说，管理首先是对人的管理。正如苏联管理学家拉夫里科夫—考里茨克所言：“管理就是首先对人，然后通过人对实际生产过程产生合乎目的的影响。”德鲁克甚至认为“所谓企业管理，说到底就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。”管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力和物力，而对人力资源，特别是人的内在潜力，至今尚无法预测、计划和控制。因此，激励就成为管理的最关键、最困难的职能，而且也应该是第一位的职能。在企业管理中，只有首先调动起员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维护人机系统的正常运转，进而实现组织的目标。因此，又可以说，“激励是管理的核心”。激励的基本任务就是调动下属的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯（C。Francis）所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地指出了激励的重要性。 　　对国有企业来说，激励问题显得更加突出。十几年前，日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱投资，只要在管理方式等“软件”方面稍加改进，生产效率即可提高2倍—3倍，甚至5倍—10倍。早在1984年，香港学者金友诚和周巧笑就指出，在中国，“十亿人民正等待激励”。美国的管理学教授潘威廉（W。Brown）博士也指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富—一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求，懂得如何组织经济活动，提高生产力，使之达到满足人民需要的水平。” 　　 五、 国有企业建立人才激励机制是构筑人才高地的前提和基础 　　为迎接即将到来的知识经济时代挑战，进一步增强国家科技开发创新能力， 国家科委和教育部联合决定从99年5月份起推行“长江学者计划”，对有重大科技贡献的科学家和学者进行10～100万元的重奖。从实质上说，这也是国家实施人才激励机制的一部分。 　　再从作为全国经济中心的上海来说，为推进上海工业新一轮发展，99年5 月17日，由中共上海市工业工作委员会和上海市经济委员会联合提出了“关于加快上海工业人才高地建设的意见”，意见指出，建立工业人才高地是加快高新科技产业化，推进支柱工业技术升级和培育发展都市型工业的迫切需要。近几年来，上海工业系统虽然在改革干部人事制度方面取得一些进展，但是，仍然存在着思想观念滞后，各类优秀人才总量不足，年龄和专业知识结构不合理，用人机制和分配机制不活等突出问题。为此，要求各级党政组织和组织人事部门必须以强烈的政治责任感，抓住上海工业新一轮发展的机遇，加大改革力度，扎所实实地推进工业人才高地的建设。要牢固树立事情成败的关键在人的观念，坚持把人才队伍建设作为企业发展的关键，放到党委、行政重要议事日程上来，抓紧抓好抓实；要牢固树立企业是用人主体的观念，坚持从企业的发展和人才队伍的现状出发，克服树立人才资源的管理和开发是企业科学管理的重要内容的观念，坚持从企业的人才发展战略的研究和实施作为推进企业发展战略的一个重要环节来抓，要牢固树立推进用人和分配机制改革是建设人才高地重点的观念，坚持改革不适应新形势要求的组织人事人事管理思路和运行模式，尽快建立与社会主义市场相适应的干部人事制度。意见认为，尽快健全企业的分配和激励机制，是建设工业人才高地的关键所在，国有企业要从增强企业吸引和凝聚人才的市场竞争力，保证企业发展对人才需求出发，尽快改变目前国有企业内关键岗位、关键人才的薪金水平普遍低于市场价位和工资结构不合理的现状。国有企业应坚持按劳分配与生产要素分配相结合，建立适应市场竞争的分配激励机制。 　　 六、 国有企业建立人才激励机制是实现企业目标的需要。 　　当前，我国国有企业改革正处于关键时期，“三年脱困”目标能否如期实现， 　　主要在于企业能否建立起规范的现代企业制度，能否建立起一支优秀的人才队伍，能否充分发挥人、财、物资源的有效配置，实现企业的经营目标。 　　企业的目标，是要靠人的行为实现的，而人的行为是积极性推动的。实现 企业的目标，要有人的积极性、人的士气。有人讲：“如果没有高度的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。”忘记人的作用的领导者，不会或者不去激励人的积极性的领导者，不是一个合格的领导者。 　　激励是充分发挥企业生产要素效用的需要。企业的生产经营活动是人的有 意识有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段等是企业的生产要素。在这些要素，人是最活跃、最根本的要素，其他要素中有同人这个要素相结合，才能成为现实的生产力，才能发挥各自的效用。因此，没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的技术装备，再好的原材料，都难以发挥应有的效用。 ;

中大咨询作为国内咨询行业的领先者与开拓者，已助力诸多企业建立符合企业实际的中长期激励机制。基于自身丰富的实践经验，中大咨询认为，长效激励不是公司福利，当前大力推行各类现金型及股权型长效激励，其核心在于强调创造增量、利益捆绑，需要重视市场对标、动态调整、激励与约束并重。同时，在实操过程中，可以尝试一定的突破。对长效激励的认识需突破实践中的很多误区，长效激励不是年薪之外的叠加，不是纯粹年度薪酬额外叠加股权激励或者超额利润分享，长效激励的利润分享必须要与公司业绩、个人绩效双挂钩，包括绩效薪酬与业绩利润挂钩浮动的薪酬优化，实现薪酬能高能低。长效激励可理解为是业绩增量的部分分享，利润分享原则上不动业绩存量，在业绩增量中切出一部分分享，提升人工成本投入产出效率是前提，员工个体的工作效率、人工效能的提升也是利润分享的重要前提。长效激励与公司未来业绩、发展战略捆绑，推动企业经营效率持续提升和公司战略规划落地，依据指标完成情况兑现收益或回拨扣除，倒逼员工着眼于企业长期发展。同时坚持激励与约束并重，对于“安全、环保、廉政”设置红线底线，重大责任事项实行一票否决。

　　导语：激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，提高其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。 　　现代企业怎样激励员工 　 　一、物质激励要和精神激励相结合 　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福 　　利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励既是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。 　　随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。 　　但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。 　　事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特(TomPeters)就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业仅用物质激励不一定能起作用，只有把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个问题。 　　1.创建适合企业特点的企业文化 　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 　　2.制定精确、公平的激励机制 　　激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持; 　　其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的.推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后在制定制度上要体现科学性，也就是要做到工作细化，对此企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 　　3.多种激励机制的综合运用 　　企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用; 　　其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足其自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用，因此仍有待进一步完善和健全。 　　现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。 　　结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 　　二、多层次激励机制的建立和实施 　　联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。 　　这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。 　　例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 　　联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的; 　　哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。 　　三、实行差别激励的原则 　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。 　　例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定; 　　在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 　　四、企业家的行为是影响激励制度成败的重要因素 　　企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。 　　总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。 　　激励是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业都要发展，都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应知识型员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。总之，管理是科学，更是一门艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和职工需要的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

构建良好的激励机制，对初创型企业的发展具有很强的促进作用。本文分析了初创型企业的基本特点，从精神层面激励、物质层面激励、组织层面管理等方面，简要阐述了初创型企业如何设计员工激励机制，并对实施中的问题进行了一定的探讨。 随着党的第十九大顺利召开，创新又一次被提上了议题，十九大的报告指出：创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。报告中10余次提到科技、50余次强调创新，这充分说明了创新在我国新时代发展中所占的重要位置。 初创企业往往是创新的主力。一个初创公司要想得到良好的发展，采用何种方式激励员工就显得十分重要了。所以本文就初创型企业的特点上，从员工诉求、激励方法、薪酬管理策略、员工关怀等方面，分析初创型企业应该如何规划激励机制和规划中应该注意的问题。 一、创业型企业的基本特点 1.企业资产不足 初创企业处在起步阶段，获利基本都会用于扩大生产、加购设备和新产品研发等方面，因而导致利润不高，所以常常面对资金不足的情况。这就导致了企业没有足够的资金用于提高员工薪酬和福利。 2.高成长性和高风险性 初创企业在前期与市场上的同类企业竞争中往往处于劣势，但是它具有非常强的发展潜力。产品或者服务一旦在市场上获得成功，企业往往能获得超常的成长速度。与之相对的是，由于技术的不确定性和市场的竞争使得创业公司也要面对同样巨大的风险。 3.管理的不健全 初创型企业往往没有一个成熟可靠的管理系统，产出的不确定性，研发过程中的未知性，都很难让企业在管理中有一套完备的应对方案。因此，初创企业的内部管理存在着不小的弹性。这就导致了其绩效评价与传统的生产或销售活动的评价非常不同。 二、初创型企业的激励机制构建 企业创建后对员工的管理尤为重要，激励机制就是其中的重中之重。从之前分析的企业特点中可以看出，初创型企业的激励机制设计应和传统企业有较大区别。所以结合初创企业的自身特点，企业的激励机制在设计上就要同时注重不同的层面，既要满足每个员工个体不同的需求，又让激励措施之间能够相辅相成，更大的发挥激励的效果。所以，初创企业在设计激励制度时要从以下三个方面切入： 1.精神层面激励 (1)共同愿景 共同愿景是企业员工共同持有的景象，也是企业发展的目标。初创企业在初期往往没有优势，还要面对许多的困难，但是初创企业着眼于未来，所以构建未来愿景就显得尤为重要。首先，创业型企业要根据自身的情况，市场的现状和人员状态，设定可行的发展规划。其次，初创企业要通过一定的方式表达出未来的愿景，让员工对它有深入的认识和体会。最后，企业要通过积极的措施去实现愿景，这样才能让员工对企业未来的发展充满信心，并为之付出更多的努力。 (2)员工关怀 在精神层面，对员工的关怀与共同愿景一样重要，初创企业因为资本受限的缘故，在精神层面上的关怀就显得更加重要，所以企业应建立以人为本的员工关怀原则。要与员工进行心灵沟通。员工关怀可以从人文情怀和集体参与两方面入手。在人文关怀一侧，企业应该关注职工的职业发展、身心健康、家庭生活等一系列问题。关注员工的思想波动，日常的情绪，帮助员工缓解工作和精神上的压力，才能充分体现企业对员工的重视，从而凝聚人心，即使薪酬激励未能达到理想效果时，也能让员工对企业产生归属感，更好的为组织目标而奋斗。初创公司前期的精力、人力、物力都不充裕，应该更多的集中精力去创业，所以初创公司在前期没有实现收支平衡前，建议组织一些小的活动，增加团队凝聚力，更好的为企业实现既定目标而努力。 2.物质层面激励 薪酬管理是企业人力资源管理的重要部分，虽然现在员工的要求各种各样，但是薪酬的高低仍然是企业能否吸引人才，保留人才的重要因素。但是对于初创企业来说，初创公司所能提供的薪酬在市场竞争中并不占有优势，所以在这个前提下，良好的薪酬管理策略就显得尤为重要。所以，初创公司的薪酬策略可选的几个切入点包括：初期提供合理但不高的薪酬，保持相对中等就可以在人力市场中有一定的竞争力。这样可以保证团队的优秀员工不因薪资而流失，保障团队的稳定运作。其次，可以运用发放奖金的激励措施，奖金的发放与员工的绩效相匹配 3.组织层面管理 初创型企业规模较小，所以往往都是一个萝卜好几个坑。员工复用的现象非常普遍，所以在岗位设计时对工作说明书和岗位职责很难有一个良好的界定，所以应该更多的采用轮岗等手段，实现岗位与人才相匹配，量才适用，对于能力强而且有创造欲的员工，可给予更多富有挑战和意义的任务，增加员工的工作成就感，并且可以针对性的为员工提供一个培养方向的规划，做后续的延伸，这对个人和公司都是有帮助的。 三、初创企业在实施激励措施时应该注意的问题 激励来源于需要。企业实施激励的目的是诱导员工更好的为企业服务，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需求，使员工能够更好的发挥主观能动性，保持积极性和创造性。初创企业在实施激励措施中如果忽略了某些问题，那么即使建立了激励机制，也不会产生好的效果。所以在制定并实施激励方案时，需要格外的谨慎和更多的考量。只有经过了充分的考量，并注意激励的必要原则，那么在实施的时候才能更好的提升激励的效果。 1.激励机制与企业发展战略匹配协调 激励员工要有明确的方向。就是说要被激励的人知道往哪个方向努力。因此就要设定目标，明确的、有挑战性的目标是激励的目的。而对初创型企业来说，这个方向自然是指的自己的战略目标和发展规划。所以，企业在设置激励机制的时候要和自身的目标相匹配，这样的激励策略才能确保激励不会偏离企业原本的目标。 2.激励要注意及时性和公正性 激励的实质是对现有工作完成效果的总结，通过物质的、精神的、情感的等多方面的刺激，用以引导员工更好地为企业服务，也就是行为结果激励的循环。显而易见，有效的激励措施可以对正确的行为进行正强化，故而引导员工为企业目标努力。根据调查显示，激励的效果与激励的时间有非常大的关系。一般来说，间隔时间越长，激励措施所起到的效果就越差。所以，企业在实施激励时应该注意及时这一原则。 3.注重初创企业的文化积淀 初创企业要想在竞争中脱颖而出，真正调动员工的积极性，更好的发挥员工潜能，一个良好的企业文化是十分必要的。初创企业的企业文化是薄弱的，或者说基本是零。企业文化是一种很抽象的事物，它需要在日常的工作中一点一点的沉淀积累，不断地提炼，检验，从而塑造出一个适合企业的文化精髓。企业的每个员工或者高层的言谈举止，都可以说是企业文化的缩影，所以初创公司在伊始时就应该注重企业文化的培养和沉淀，比如创建知识共享的文化，建立双赢的群体价值观，倡导尊重其他人相互学习的文化，提倡自由和宽松，鼓励创新等等。 良好的激励制度是使初创型企业更好发展的重要因素。初创型企业在设计和实施激励时，要根据初创企业特点和内外环境，设计一个符合企业特点的激励方案，这样才能更好的激发员工的积极性，从而更好的让员工发挥潜力，为实现企业目标而努力。

1、从优化职责体系入手，澄清职责清单薪酬的设计终端在岗位薪酬，需首先明确薪酬绩效方面的权责清单，权责明确后对公司组织架构、部门设置进行合理优化，为薪酬改革夯实基础，在岗位职责明确后，基于岗位价值、市场行情、政府监管要求等，综合考虑以岗定薪。2、精准化薪酬总量预算，合理控制总额以上年度实际发放的工资，或者上级部门审核清算后的工资总额为基数，考虑人员变动及需求、上级部门对下一年度工资总额预算的编制要求、核准的定员情况、公司财务指标（营收、利润、国有资产保值增值率等）和人力资源承受成本，对标地区人员平均工资、企业工资指导线、地区头部企业薪酬水平、相同地区同种岗位的市场薪酬报告，综合确定工资总额。3、设置多元化薪酬体系，实行差异激励优化内部收入差异，需要建立合理、科学的薪酬管理体系，对企业负责人、高级管理人员、高级技术人员、特殊引进人才、中层干部、一般员工设置不同的薪酬制度，如对企业负责人施行年薪制；高层次人才和高级技术人员薪酬一事一议，实行协议工资制；中层及一般员工采取岗位工资制，对实行职业经理人的，引入职业经理人任期与考核制度。4、构建多样化薪酬元素，丰富激励内涵薪酬元素包括基本工资、岗位工资、绩效工资、福利和年终奖，其中基本工资员工的非风险性、非考核性收入，岗位工资与岗位职责和挂钩，绩效工资和年终奖与绩效考核结果直接关联。各薪酬元素占工资总额的权重可根据业务模式、部门类型灵活设置，使薪酬分配向突出贡献人才及一线苦脏险累岗位倾斜。福利的设置，需遵循国资委等上级监管部门的要求，结合实际情况设置具体的福利明细项目，县域城投类公司常见的福利有：高温补贴、取暖补贴、物业补贴、节日福利、精神文明奖、带薪休假等。5、分层分类量化绩效考核指标绩效与薪酬挂钩通过绩效工资、年终奖、评优奖惩体现。一般将年度计划进行职级维度与时间维度的任务分解，对工作任务进行定量、定性划分后确认考核指标，并在考核周期内根据绩效考核结果运用情况，及时调整和优化考核指标，形成激励机制的良性循环。

要建立有效的薪酬激励机制，可以考虑以下几个方面：1. 设定合理的薪酬结构：薪酬结构应该考虑到员工的工作职责、绩效表现、行业市场薪酬水平等因素，以确保员工获得公平的薪酬报酬。2. 制定明确的绩效考核指标：制定明确的绩效考核指标，对员工的工作表现进行全面、客观、公正的评估，确保激励与绩效相匹配。3. 提供多样化的激励方式：薪酬激励不仅仅是工资的提高，还可以采用多种激励方式，例如奖金、股票、福利待遇、晋升机会、培训机会等。4. 与员工进行有效沟通：建立有效的沟通机制，及时与员工沟通薪酬激励政策，使员工对薪酬激励有充分的了解，从而提高他们对工作的投入程度。5. 不断完善和调整：根据公司的经营状况和员工的需求，不断完善和调整薪酬激励机制，以保证其持续有效性。同时，也要密切关注市场薪酬趋势和竞争对手的激励政策，适时进行调整。总之，建立有效的薪酬激励机制需要从多个方面考虑，不仅要符合员工需求，还要与公司战略目标相一致，同时也要注意合规性，以确保激励效果最大化。

物流企业激励员工的机制构建论文 　　当前，物流企业面对市场化凸显和可持续竞争力培育的压力，管理体制建设的科学化、效率化成为应变深化改革形势的迫切要求，其中激励机制问题成为影响企业发展的内在性因素，如何提高员工整体素质，解决员工工作中的主动性、积极性、创造性等问题是企业管理机制变革的焦点。 　　 一、活力与效率：物流管理中激励机制的现实取向 　　效率是企业的生命线，活力是企业做大做强的动力之源，要提升企业效率和增强企业活力，就要充分调动企业各类人才的积极性、主动性、创造性。而我国物流企业管理一直在制度化和人文化管理范式上存在模糊认识和摇摆做法，注重以制度、技术与流程等规则来协调和控制各种管理要素的制度化范式管理，由于制度的行政化、官僚化并没有体现出管理效率；而强调企业以满足员工情感需要和价值实现的人文化范式管理也只是流于形式，并没有真正唤起员工的企业认同和归属感，没有真正激发起员工的自我投入和工作活力。当前我国大多物流企业是从传统运输业演化而来，管理理念落后，管理体制和机制僵化，而中小物流企业的民营性质在管理上的家族式色彩又比较浓厚，因此导致企业更看重效益而忽视人的问题，这种在管理机制方面的“不适应”突出表现在对活力激发上的“管理漏洞”和“激励缺失”,而科学、有效的企业激励机制不但是适应当前不断深化改革的形势要求，也是应对物流业全球化、信息化、专业化等市场竞争压力的需要。 　　判断某种制度的优劣好坏，一个重要标准就是能否释放潜力、激发活力，企业激励机制的构建要真正唤起员工的工作激情，释放员工的能量，必须寻求机制的管理创新。创新是一个企业生存和发展的灵魂，企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等多方面，但实质是人的管理机制创新，激励机制的创新又是所有管理创新的核心。当前我国物流业发展远远落后于国际水平，大多仍处于服务类劳动密集型产业的管理水平，粗放而单一，只注重简单的物质激励而忽视精神、心理需求的激励；只注重短期激励而忽视对员工的长效激励，因此导致员工认同度低，忠诚度不高，缺乏工作的动力和活力。应该看到，企业的快速成长和不断发展来自于员工的自我成长和能量释放，创新型的激励机制为员工的发展提供了外部环境和条件，成为激发员工活力的外部动因，客观上也推动了整个企业管理机制的活力提升。 　　 二、内容与过程：物流管理中激励机制的人性取向 　　采取什么样的策略对员工进行管理和激励，并不仅仅是管理方法和手段的问题，从深层次上反映了人们对人性的看法和思想取向，而人性背后折射出的是人的需要追求和工作动机，这也是激励的内在本质体现。无论中国传统文化对人性的认识，还是西方各个视角的人性假设，实际上都体现于马克思主义关于人性的理论概括中。当“第一个需要确认的事实就是这些个人的肉体组织以及由此产生的个人对其他自然的关系”①被确立以后，人的自然属性就显现出来，人们对自然属性的满足表明人的工作动机和动力驱动是不能忽视人的基本需要的追求，从而也表明公平而又充满竞争的报酬激励是实现员工激励的第一步；人的社会属性体现出一种“意识到必须和周围的个人来往，也就是开始意识到人总是生活在社会中的”社会关系。②人在这种社会关系中的存在促使人们必须满足尊重、爱和归属等各种社会需要的追求，从而也表明人文关怀、归属感、认可和尊重等心理激励在整个激励机制架构中的重要性；人的精神属性体现于人超越自然属性和社会属性对自我和社会主动的认知和体验，这不仅表现为人的情绪、情感取向，更表现出实现自我的成就感的满足。因此，激励机制的构建要实现最优的效果必须明确激励的终极归宿是什么，必须挖掘人内在的工作动力源泉。 　　当前，由于物流业管理自身的特点，不同类型的人员需求量大，既有偏向体力型的运输、仓储、搬运、包装的一般员工，也有懂专业的技术、管理人员，每个人在工作中的现实需求和心理需求都是不同；此外，由于物流业操作的分散性和流动性强，因而造成员工的流动性大，员工队伍的稳定性成为突出问题。而激励中不重视员工需求的多样性和差异，激励形式单一、僵化，其弊端就是导致员工失去工作的主动性、积极性和活力。双因素理论提醒人们，不应该忽视保健因素在激励机制中的辅助功能，工作中的认可、挑战性、成就感固然是决定和影响激励效果的直接因素，但是工作外在的环境和各种条件的满足与否也会提升或削弱激励因素固有的激励效果。当然，保健因素也只是充当着激励机制中的配角。由于中国传统文化的影响，个人对集体的依赖思想逐渐延伸到人们的工作领域，甚至成为工作价值观的一个组成部分，导致员工把工作保障好坏看作重要的工作价值取向，而大多物流企业仍然遵循传统的管理模式，“把企业保障职能也看作员工激励的重要因素”③。过程型激励理论通过人对激励唤起的"认识，探讨人的动机形成和行为目标的选择等心理过程，这些理论也是建立在人的需要的出发点上，激励机制的效果反映在人们对各种需要满足心理过程的变化中，归根到底仍然关注的是人的需要和动机问题。期望理论强调一种目标预设在激励中的重要作用，目标制定的明晰化和个体对目标的价值设定影响着激励的最后结果，当一个人明确了自己应该干什么和干成什么样后，目标就会转化为企业使命和工作责任，不单纯在员工身上实现自我控制和自我管理的效果，而且可以摧发积极的工作动力。公平理论从奖酬的分配上指出公平分配对于激励的结果影响。然而传统的物流管理仍然偏重于结果和效益，虽然大量引进人才，但由于缺乏人文关怀，特别是晋升机制不完善，员工在个人成就和自我发展上看不到前景提升，严重降低进取心和积极性，甚至对企业失去信心。而企业长期存在的分配上的平均主义观念，薪酬和个人绩效不能真正挂钩，也导致员工失去工作动力。 　　由此看出，物流管理激励机制的构建应该立足于人性的取向，企业的发展必须关注人，激励管理的着眼点应该从基本人性的观点出发，不能忽视人的对各层次需要的追求，这是激励管理科学化的基石。 　　 三、主体与客体：物流管理中激励机制的角色取向 　　“主体”是行为活动的拥有者、发出者，“客体”是行为活动的对象，传统意义的管理把管理活动的双方界定的如此清晰，以至于管理者就是扮演实施一切管理的主动方角色，而被管理者只能扮演接受管理的被动方角色。进入 20 世纪，人们开始关注人性，进而开始思考被管理者确实需要什么和希望达到什么，也在开始思考管理活动中谁才是真正的“主体”和“客体”问题。马克思说：“人本身是他自己的物质生产的基础，也是他进行的其他各种生产的基础。因此，所有对人这个生产主体发生影响的情况，都会在或大或小的程度上改变人的各种职能和活动，从而也会改变人作为物质财富、商品的创造者所执行的各种职能和活动。”④因此，“主体”和“客体”的泾渭分明可能会导致被管理者改变原有的工作认识而趋于“懒惰”和消极，甚至产生“心理罢工”,使之工作积极性和主动性的有意放弃，而管理者也不得不开始审视自己的角色位置。当以人为本的管理理念深入到管理实践中，“主体”和“客体”在管理活动中的不平等关系被平等关系所代替，被管理者的“客体”角色也真正的成为决定生产效率和管理结果的“主体”角色，而员工的需要、思想、感情等管理激励也成为制度管理最突出的管理内容。 　　我国计划经济时代的企业主人翁精神以及改革开放以来企业管理在发挥人的主动性、能动性和创造性方面所做的机制上的变革，都没有从根本上改变管理行政化的弊端，仍然强调制度的控制，激励方式的单一和形式主义毫不重视人的个性发展和多样性需要的追求，因而也不存在员工真正的主体地位和真正的激励。据中国社会科学院、全国总工会进行的一项调查研究表明 , 目前我国大中型企业职工的积极性只处于一般甚至较低的水平：工作积极性平均只发挥了 60%,自觉性、工作热情严重不足，有某种克服困难的愿望，但缺乏开拓创新精神和潜心钻研的劲头。 　　对于物流管理而言，认识到员工是一个独立的人和在企业的主体地位非常重要，这影响着员工对企业的认同和归属感。由于物流业分散性大、流动性强，因此员工队伍建设可变性就大，物流管理的高效化需要能力强、对企业忠诚度高的稳定团队，而这就需要员工对企业有高度的认同和归属感。而以控制为手段的管理作风，不仅会磨灭员工的革新精神与创造力，而且永远也留不住人。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人。而要实现这种管理，领导者就必须认清自身的位置和在管理中应扮演的角色。首先，领导者应该改变领导作风。通过勒温的领导风格理论可以看出，不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响，专制型的领导风格由于只注重工作的目标，所以只是关心工作的任务和工作效率，很少对团体成员进行关心，领导者与被领导者之间社会心理距离较大，被领导者因领导者的缺乏关心而对领导者产生更多的戒心和敌意。民主型的领导风格更注重员工需要的满足，通过营造一种民主与平等的氛围来缩小领导者与被领导者之间的心理距离，从而激发员工的工作动机和责任心，提高工作效率。从物流管理来看，大多管理体制还带有很多行政色彩，长期以来领导者的专制作风比较突出，缺乏对员工需求的了解，缺乏人才竞争意识和激励意识。因此领导者应从心理上排除自己是“官”的思想，在管理理念上树立领导者的民主作风 , 实行民主决策、民主管理与民主监督。其次，领导者应改变领导方式。一个企业要充满活力，必须拥有一大批勇于承担责任、富有创新精神、主动应对挑战、积极面对困难的主动型员工，而这也需要领导摆正自身位置，把员工放到整个组织管理的突出位置，而不是过多地依赖权力来维护自己的尊严。领导者要获得员工的高度认可，必须把领导行为变成服务行为，用激励去领导，把员工作为管理活动主体理应成为管理过程中激励机制的取向。 　　[ 参考文献 ] 　　①②马克思、恩格斯：《马克思恩格斯选集》第 1 卷，人民出版社 1995 年版，第 67 页；第 82 页。 　　③郝林溪：《浅谈国有企业人才激励机制》，《时代报告》2011 年第 7 版。 　　④马克思：《马克思恩格斯全集》第 26 卷 1 册，人民出版社 1972 年版，第 300 页。 ;

1 概论 　　本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题。最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 　　通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。 　　2．1私营企业激励机制的弊端的主要表现 　　要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 　　我国私营企业员工激励机制的不完善日益暴露出其弊端，主要表现在： 　　2．1．1物质激励手段单一，结构不合理 　　随着市场经济体制的确立，我国私营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国私营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的私营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别私营企业员工的收入却没有明显差别。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。 　　2．1．2道德激励作用弱化 　　随着我国从一个传统的熟人社会向现代社会转化，从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，在这个巨大的转变中，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，新道德的建立还有待时日。传统的泛道德化开始转变，人们的价值观念和评价标准开始多元化，道德的评价权威受到挑战，私营企业员工本身对自己的评价标准也多元化，所追求的价值观念也不一样，道德的约束作用也就自然被弱化了；另外新的道德标准还未建立，人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导，针对私营企业员工的道德评价标准缺失，于是传统的道德激励作用必然出现弱化。 　　2．1．3负激励操作不规范 　　负激励就是对私营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的私营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。 　　3．1存在问题的原因分析 　　造成目前私营企业员工激励机制存在诸多问题的原因是多方面的，需要从一个系统的角度来分析。 　　3．1．1“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 　　以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足私营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的私营企业员工离开队伍。 　　3．1．2尚未建立健全优秀的企业文化 　　正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，私营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。 　　3．1．3沟通反馈渠道不畅通 　　由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的私营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，私营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。 　　4．1完善私营企业员工激励机制的对策 　　私营企业员工激励机制是指企业引导私营企业员工的行为方式和价值观念，激发私营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给私营企业员工的过程。完善私营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。 　　4．1．1以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制 　　建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。 　　在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和私营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，私营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将私营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对私营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对私营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员私营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。 　　4．1．2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境 　　建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合私营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员私营企业员工工作的积极性和主动性，增强私营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使私营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的私营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。 　　4．1．3制定合理科学的工资制度 　　在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下，各地结合本地区的实际情况可以制定具体灵活的实施方案，这样有利于解决各地的实际问题。建立切实可行的津贴制度，以体现地区差别、行业差别、岗位差别。 　　同时，要在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认私营企业员工个人利益的合理性，把企业利益融于私营企业员工的个人利益中，私营企业员工在实现个人私利的同时实现企业利益。将私营企业员工的工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现出，私营企业员工劳动的差别，可以对每一级工资设定一个浮动的范围，在此范围内根据私营企业员工的工作表现，决定其收入。同时，适当拉大级别工资的差距，拉开领导职务与非领导职务的工资差距，对一些岗位尝试实行考核工资，设定一个基本点，完成任务则领取原定的工资；不能完成任务，则相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。 　　4．1．4建立沟通与反馈机制 　　从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是私营企业的优势，但同时，规范化不足又是私营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 　　5．1 私营企业激励机制的作用 　　总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。 　　首先要明白激励理论： 　　期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。 　　高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。 　　强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。 　　最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。 　　激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育. 　　工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 　　成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。 　　培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。 　　具体的说： 　　（一）．合理设计，分配工作： 　　1. 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短） 　　2. 工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标) 　　（二）．针对员工的需求，给予合理的报酬： 　　1. 奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求） 　　2. 奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等 　　（三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）： 　　1. 通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取） 　　2. 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）

要在企业中更好地发挥激励机制的作用，可以考虑以下几点：1. 设定明确的目标和绩效指标：确保激励机制与企业的战略目标相一致，并制定明确的目标和绩效指标，使员工知道他们需要追求的目标，并能够衡量自己的绩效表现。2. 公平和公正：确保激励机制的设计公平和公正，使员工感到他们会获得公平的评估和奖励。遵循透明的评估标准，避免主观性评价，采用客观和可衡量的指标来评估绩效。3. 个性化和差异化：不同员工具有不同的动机和需求，因此激励机制应该具有一定的个性化和差异化。了解员工的兴趣、价值观和职业目标，根据其个人特点和贡献制定相应的激励计划。4. 及时反馈和认可：给予员工及时的反馈和认可，让他们知道他们的努力和贡献被认可和重视。表达赞赏和感谢，提供积极的反馈，可以增强员工的动机和工作满意度。5. 发展和成长机会：提供发展和成长机会，包括培训、学习资源、晋升和职业发展规划。员工感知到自己的成长和进步，将更有动力去追求更高的绩效和贡献。6. 参与和沟通：促进员工的参与和沟通，让他们参与到目标设定、绩效评估和激励机制的讨论中。员工可以提供反馈和建议，增加他们对激励机制的认同感和投入度。7. 创造积极的工作环境：营造积极的工作氛围和文化，鼓励团队合作、互助支持和创新精神。员工在积极的工作环境中更有动力去追求绩效和奖励。

　　导语：在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，如何吸引人才、激励人才，成为经营者十分关心的问题。本文介绍了员工激励的理论，激励的对策，激励机制和原则。对企业如何进行员工激励进行指导，对促进企业发展起到重要作用。 　　如何激励企业员工 　　员工激励是企业一个永恒的话题，越来越多的成功的企业经营者在实践中逐渐认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才是企业唯一的发展道路。 　　一、员工激励理论 　　员工激励的理论，是建立激励员工制度的基础。管理者通过对员工激励理论的认识，对员工激励可以有一个明确的方向，避免南辕北辙。 　　(一)马斯洛的需求层次理论 　　马斯洛需求层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，即由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。人不同，需求自然也各不相同，主管员工必须因人而异，用不同的方法来对待人们的各种不同需求。 　　(二)赫茨伯格的双因素理论 　　双因素理论有成为激励―保健理论，它主要研究员工的满意与不满意的影响因素。赫茨伯格等人把能够带来满意的因素称为“满意因子或激励因子”，例如成就、认同、工作本身、责任感及提升等，把能消除满意的因素称为“不满意因子或保健因子”，例如企业政策和行政管理、监督、工作条件、薪水及同事的关系等。因此，我们在选择激励手段时，衡量是不是最好的激励手段的标准是能否让人们的满意因子得到最大程度的满足。 　　(三)公平理论 　　心理学家亚当斯的理论侧重研究工资报酬分配的公平性、合理性以及对员工积极性的影响。亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己所得收入的绝对值(自己的实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。 　　二、企业员工的激励对策 　　(一)薪资激励与福利激励 　　薪资激励就是通过对企业员工的薪资体系和水平进行合理的设计，从而达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资是员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。这些对于解决企业员工的现实困难具有非常重要的积极意义，必然会产生较大的激励力。 　　(二)工作激励 　　工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。企业的工作激励不仅可以增加员工的工作积极性，而且也可以使他们融入工作、创造性的工作，增加他们工作的成就感和胜任感，从而为他们工作不断增加新的动力。 　　(三)培训激励 　　培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率;员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。企业采用培训激励不仅可以提高操作层员工的技能，提高他们的工作效率，更重要的是企业人力资本的存量和质量都得到了进一步提升，为企业参与竞争奠定更加坚实的基础。 　　三、建立合理有效的员工激励机制应遵循的原则 　　每个企业由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给企业带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。因此，在制定和实施激励政策时必须遵守一定的原则，才能进一步提高激励机制的.效果和作用。 　　(一)目标结合原则 　　在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 　　(二)物质激励和精神激励相结合的原则 　　物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 　　(三)引导性原则 　　外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 　　(四)合理性原则 　　激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二，奖惩要公平。 　　(五)明确性原则 　　激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要;其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。 　　四、企业采用激励方法要避免的问题 　　(一)激励方法不当 　　许多企业在分析员工的需求制定激励政策时，往往都是凭着主观臆断进行的。正如薛恩所说：“每位管理干部都有一整套价值观，而他对人为什么要工作以及应该如何去激励他们和管理他们的看法，就是这种价值观的一部分。”由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需求方面总会存在一些差异，往往导致管理措施和激励方案的效果减弱。具体来说，存在以下的问题：片面强调物质激励;忽视个人成长与发展;企业文化建设落后;缺乏工作自主性。 　　(二)缺乏职业规划 　　企业缺乏整体战略规划及实施步骤，对员工培养策略只顾眼前利益，没有把员工培养放在重要位置。企业只重视组织价值，而忽视了员工的个体需求，企业他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑员工的长期发展需求和职业生涯规划，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现匹配，形成互为动力的综合发展途径。 　　(三)管理理念滞后 　　目前我国企业尚不能针对不同类型员工特点和成长需求灵活运用激励方式，对员工内心的需要、组织的责任感和理想的追求，以及由此而形成的工作动力缺乏理解。甚至认为员工和企业的关系还是传统意义上的劳动力的买卖关系，而没有从思想上真正重视人才并把他们看成是企业发展的战略合作伙伴。同时一些企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，不能放手让员工去干，这样不仅打击了员工的积极性，还在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争。 　　四、结束语 　　管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。而激励是人力资源管理的核心，无论什么样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，进行针对性极强的有效激励，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。信任激励——信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。支持激励——支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。关怀激励——了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。榜样激励——通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。集体荣誉激励——通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。数据激励——用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。绩效工资激励——所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。岗级动态管理激励——所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。领导行为激励——一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。在上述的几种激励方法虽然有很多的优点，但是也存在很大的不足。因此不难发现：即任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。供参考

　　“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。　　　中国上市公司的激励模式多种多样，但多采用业绩股票模式。这种只和工作业绩挂钩，不涉及股价的激励方式，和没有上市的创业企业是一样，是处在“做利润”阶段，而不是“做市值”阶段。这说明，中国上市公司的经营者并不是在“真正为广大流通股股东创造市场增值”的目标下，通过经营业绩和股市价值的相关性为社会创造财富，从而为自己创造财富。

如何激励企业中层管理者 　　企业对中层管理者激励问题重视不足，导致中层管理者流失严重，阻碍了企业的健康发展。因此，中层管理者作用的发挥、执行力的强弱会对企业的长远发展产生直接的影响。良好的激励制度能提高中层管理者的工作积极性和忠诚度，使他们为企业创造更高的价值。那么如何激励企业中层管理者呢？一起来看看下面的文章！ 　　一、激励机制的内涵及作用 　　所谓激励，即“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件” 。激励机制，又称激励制度，是指以激励为基础的系统体系，具体而言是企业通过制定一套规范化和理性化的制度来反映激励主体与激励客体之间相互作用的方式，是激发员工工作积极性的各种奖酬手段。 　　企业激励机制一旦形成，会对企业员工的工作积极性和工作态度产生直接的影响，继而影响到企业的整体绩效，乃至企业的生存和发展。有效的激励机制，不仅能够强化员工的积极的工作行为，激发员工的积极性，满足员工的需要，实现员工的个人价值，更能在激励员工个体的基础上，提高组织的整体工作绩效，满足企业的发展目标，使企业与员工在同一目标的指引下共同成长，推动企业的不断发展与壮大。 　　二、激励企业中层管理者的意义 　　企业的组织结构一般包括领导决策层、中间执行层和基础操作层三个层面。对企业中层管理者而言，他们扮演着双重角色，“既要承担着企业决策的`实践、目标的落实、战略的执行以及具体目标和任务分解的责任，又要负责履行高层与基层间沟通协调的职能”。不论企业处于哪一发展阶段，中层管理者的地位和作用都至关重要。构建完善的中层管理者激励机制，有效地激励中层管理者，具有以下意义： 　　1.有利于调动中层管理者的工作积极性和热情，提高其忠诚度 　　企业中层管理者的工作积极性和热情直接关系到其工作效率的高低和企业战略目标的实现。对中层管理者进行激励，调动他们的工作积极性和热情，增强他们的职业动力、职业兴趣和职业责任，继而提高其忠诚度，使中层管理者成为企业发展的“发电机”，成为企业的核心力量。 　　2.有利于增强中层管理者的执行力，提高其工作效率 　　中层管理者是企业战略决策的执行者，是企业战术决策的制定者。多数中层管理者具有丰富的实践经验和较高的业务水平，企业的经营理念靠中层管理者来传递，经营计划靠他们来组织实施。对中层管理者实施有效的激励，可以加强他们的执行力，提高工作效率。 　　3.有利于加强企业的凝聚力，形成高绩效团队 　　麦肯锡公司的一项调查显示：有的公司能保持持续发展，关键因素不在于高层管理者，而是在于有一批具有改革潜能的中层管理者。中层管理者善于与他人合作，与一线员工接触较多，建立起比较深厚的感情，能树立起领导模范。因此通过对中层管理者的激励，能够间接加强企业的凝聚力，创造高绩效团队。 　　4.有利于为企业培养高层候选人 　　中层管理者懂技术、善经营，具有很大的管理潜能，只要采取适当的激励机制充分挖掘其能力，他们就很有可能成为企业高层的候选人。 　　三、企业中层管理者激励机制存在的问题及原因 　　目前，很多企业正面临着较为严重的中层危机，主要是由于激励机制不完善造成的。企业中层管理者激励机制主要存在以下问题： 　　1.薪酬体系不完善 　　薪酬体系是激励机制的重要组成部分。当前对企业中层管理者的激励存在忽略薪酬体系规划的问题，主要表现在两个方面：一是不注重长期薪酬激励规划。有很多高层管理者没有意识到中层管理者对企业长远发展的重要性，缺乏对中层管理者长期薪酬激励的规划，导致一些中层管理者为了个人利益追求短期的业绩，而损害了企业的长远发展和根本利益。二是薪酬激励手段较为单一。薪酬激励方式缺乏多元化，一些企业高层管理者重视金钱激励而忽视了薪酬激励中的福利激励。单一的激励方式会在很大程度上影响薪酬激励的效果。 　　2.工作环境不完善 　　许多企业的高层管理者不是很重视中层管理者的工作环境建设，把工作环境简单地等同于基础设施，忽略了关系环境和工作丰富化。关系环境的好坏直接影响到中层管理者的执行力，而工作太过于枯燥、单调，会使中层管理者对工作产生厌烦的情绪，不利于他们能力的发挥和长远的发展，久而久之便选择离职。 　　3.培训计划不完善 　　在信息技术和知识迅速更新的时代，企业培训的重要性不断凸显。培训能让中层管理者的技能和知识得到加强和更新，但许多高层对这方面的考虑不太周全，没有做到长期培训和短期培训相结合，或者只是形式化的培训，没有进行培训需求分析、培训目标不明确、课程不具体、手段不恰当、不重视培训过程的监督和结果的评价等等，使培训效果大打折扣。 　　4.职业生涯规划不完善，忽视中层管理者个人价值的实现 　　职业生涯规划关注员工未来的职业发展与成长，对中层管理者具有较强的激励作用。然而，当前激励机制对职业生涯规划重视不足，忽视中层管理者自身的需求与特点，对其个人价值的实现与个人成长与发展的需求关注不足，极大影响了激励的效果。 　　究其原因，主要在于以下两个方面：第一，对中层管理者重视不够。一些高层管理者对中层管理者的重视程度不足，忽视了中层管理者激励机制的构建，导致激励手段单一。第二，对中层管理者的需求特征认识不足，导致激励机制缺乏针对性和特性。中层管理者有不同于高层领导和基层员工的独特特征，在自身素养、工作态度和作风、职业追求、个人价值等方面存在显著特征。在经济需求方面，中层管理者的低层需要已经基本满足，逐渐向社交、尊重甚至自我实现的需要过渡，他们“通过收入的高低在企业内部感知公平感和市场中的公平感，通过收入高低感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小” ;在工作环境需求方面，中层管理者更重视工作环境中的人际关系、工作的适度多样化、工作的自主权以及工作本身的学习机会和成功机会等因素;在培训需求方面，中层管理者基于其在专业技术水平、管理经验、心理素质等方面的需求，对培训要较高层次的需要;在职业生涯发展与个人价值实现方面，中层管理者有较强的职业成长和发展的需求，更期待明确的未来发展走向和路径，期望实现更高的自我价值。 　　四、完善企业中层管理者激励机制的策略 　　完善、有效的中层管理者激励机制的构建，要立足于中层管理者这一特殊群体的特殊需求的基础之上。基于中层管理者的需求特征，完善中层管理者激励机制可以从以下方面做出努力： 　　1.形成多元化的薪酬激励体系 　　第一，要制定长期的薪酬激励计划。企业高层管理者要始终保持超前意识，时刻考虑到企业和中层管理者的长远发展，保障中层管理者的权益。可以通过股票期权制等长期薪酬激励手段，让中层管理者参与利益分享，激励他们为自身的长远利益和企业的长远发展而努力。 　　第二，要制定多元化的薪酬激励手段。既关注中层管理者的经济收入，又关注他们的长远福利，诸如保险缴纳、公寓住房、工作餐提供等等。企业高层管理者不仅要因人而异制定多元化的薪酬激励，更要形成动态化的激励机制，提高薪酬激励的效果。 　　2.创设良好的工作环境 　　第一，形成良好的工作关系环境。中层管理者在工作中面临着巨大的人际关系压力，既要处理与上级的关系，又要处理与下属的关系。高层领导者的有力支持能够帮助中层管理者树立良好的形象，使中层管理者更容易得到其下属的支持和尊重，从而满足中层管理者领导风范的需求。 　　第二，实现工作丰富化。中层管理者一般具有较高的技术水平和丰富的工作经验，他们喜欢有挑战性的、创造性的多样化的工作。工作的丰富化能帮助他们学到更多的技能和知识，能满足他们对知识的需求。 　　3.制定长期的培训计划 　　第一，要坚持短期培训和长期培训相结合。对于上岗不久的中层管理者，可以采取短期培训，让他们熟悉企业的业务、岗位的职责和权利，明确其角色，以更好的了解岗位、适应岗位;对于企业的元老级中层管理者可以采用长期的培训，不断的更新他们的知识，改善其管理方式，注重提升业务能力的同时加强管理知识与技能培训。 　　第二，要坚持内部培训和外部培训相结合。内部培训可以让中层管理者更好地熟悉业务知识、更新综合管理理念、提升能力、丰富管理技术;外部培训主要有国外培训和岗位交流，国外培训提供了学习外国管理理念的机会，岗位交流则让他们能够全面的了解工作环节和企业的经营理念。 　　4.完善职业生涯规划，关注中层管理者个人价值的实现 　　中层管理者有强烈的晋升和职业生涯发展规划，企业高层管理者应定期帮中层管理者制定职业发展规划，并有所差异，不同水平的中层管理者其职业发展规划不尽相同。同时要区别理想能力和实际能力的差异，有规划地通过定期的培训来提升他们的能力[4]。通过科学、合理的职业生涯规划，让中层管理者明确其广阔的成长和发展空间，充分挖掘自己的潜能，实现个人成长和发展的价值。 ;

激励机制应该考虑的内容目标结合原则在激励机制中，目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。结合原则有形激励手段指物质等经济性激励手段，它是基础。无形激励手段指地位、权利、成就感、社会认同等非经济性激励手段。无形激励手段是根本。在两者结合的基础上，要逐步过渡到以无形激励手段为主。惩恶扬善原则激励要起到引导被激励者自觉发扬好的行为，放弃不好的行为。因此，激励机制必须做到正激励与负激励相结合。对员工符合组织目标的期望行为要进行奖励，而对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。公平合理原则激励的公平合理原则指激励措施要适度而公平。直观和公开原则激励的直观和公开原则指激励的目的和方法要明确、直观和公开。直观性和公开性与激励影响的心理效应成正比。时效性原则要把握好激励的时机，激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来，如上海经邦集团推出中国式合伙股权激励方案。按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效用才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建立科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。

　　激励是企业人力资源管理中的一项重要内容,企业激励机制的优劣很大程度上决定了员工个人绩效和企业绩效高低。本文认为,完善的企业激励机制主要应该由差别化薪酬激励、多样化精神激励、综合化发展激励三大部分组成。 　　一、差别化薪酬激励 　　薪酬能够满足员工的多种需要,能够激发其工作热情,发挥其潜力和能动性,影响其态度和行为,鼓励其创造优良绩效。企业差别化薪酬激励应对不同岗位的`人员按照需求的不同,采取不同的激励措施和薪酬制度,以达到充分调动每一位员工工作积极性的目的。 　　(一) 对高层经营管理人员实行年薪制。经营管理层的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分。基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数,并依据企业生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定,效益年薪主要与企业年度利润、净资产收益率、企业营业额等级效指标挂钩。 　　(二 )对一般管理人员实行业绩合同制。业绩合同制的核心是通过建立一种上下之间的契约关系(这种契约以受约者业绩目标的设定与实现为内容),这种薪酬激励机制实际上就是一种基于绩效管理的激励模式。业绩合同制根据其业绩指标的完成程度确定薪酬,业绩指标可以分为生产类、效益运营类和控制类。 　　(三) 企业对基层员工和专业技术人员进行薪酬激励时,应采用综合薪酬模式。综合考虑技术职称、工作绩效、技术项目创新及其它相关知识要素,提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景捆绑在一起,实现风险同当、利益共享。其中专业技术人员的薪酬总额=基本工资+工龄工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成;而基层员工的薪酬总额=基本工资+工龄工资+绩效工资。 　　在设计薪酬体系时,还应包括一定的福利。福利是对薪酬体系职能的一种补充,以货币、实物及一些服务形式来表现,如津贴、休假、使用公车等。在发放企业福利时,遵循公平、公正的原则,结合不同人的需求发放不同的福利,以满足个人合理的个性化需求,这有利于差别化的薪酬激励发挥更大的激励效用。 　　二、多样化精神激励 　　(一)情感激励。在企业管理中,企业有必要借助情感这一特殊功能来激励员工的积极性,以情动心,以情感人,通过情感管理提高他们的工作热情,激发他们的工作潜能。 首先,应拓宽员工渠道,充分利用布告栏、企业报刊、内部网站等信息沟通沟通平台,及时发布有关信息,广泛征求员工意见,邀请员工参与决策,接受员工监督,促进经营管理者与员工双向沟通,相互理解。其次要关心员工疾苦,积极为员工办好事、办实事,真正增加员工对企业的忠诚度和责任感。 　　(二)企业文化激励。企业文化激励的关键是提高员工对企业文化的理解和认同程度。要注意综合运用“目标激励”、“理想激励”、“竞争激励”、“创造激励”、“成功激励”等多种激励方法,做到适时激励、适度激励、适量激励、适向激励,注意科学地把握企业文化在企业软管理中的激励功能,以使激励功能发挥最大作用。 　　(三)荣誉激励。企业应根据不同工作岗位的性质,多设立一些荣誉称号,并通过合理、公正的考核机制授予员工,通过荣誉激励来激发员工的工作积极性,提高工作效率。 　　三、综合化发展激励机制 　　(一)职业发展规划激励。企业应充分调动员工制定职业生涯计划的积极性,并提供必要的支持和帮助,与员工共同制定职业生涯规划,做到准确定位,科学合理,使员工的发展目标和企业的发展目标得到有效的结合。在员工制定完职业生涯规划后,企业应帮助员工切实实施该计划,通过学习培训等措施提高员工素质,创造各种有利条件,以满足其职业生涯发展需求,激励员工积极向上。 　　(二)培训学习激励。企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段,可以聘请高校及相关机构的管理、技术科研、生产运营等方面专家针对性地对企业管理人员,技术研发人员、一线操作工人进行培训,同时公司应进行内部各种学习活动,帮助员工提高专业技能和素质。 　　(三)晋升激励。对那些业绩较好,且具有一定管理能力,但对经济利益激励不太敏感的员工,企业可以采用晋级、晋职等方式来进行激励。在对员工实施晋升的工作中要遵循公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则等原则,确保晋升激励能够发挥应有的作用。

房地产企业员工激励机制如何建立？ 　　众所周知，销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线。因此，如何打造一只在“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，同时在“闲时”不会扰民，更不会随意“变节”的销售团队?这是几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。下面我就为你介绍如何建立房地产企业员工激励机制，希望对你有所帮助! 　　要解决这一问题，首先要从销售人员的有效激励入手。 　　销售人员如何激励?大部分人首先想到的是金钱。世人攘攘，皆为利往。但是，我们看到，很多企业钱也花了，但是由于过于依赖物质激励，反而导致销售人员只追求短期利益，出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。 　　有两种薪酬激励方式较为常用：“低底薪+高佣金”和“高底薪+低佣金”。现阶段，许多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右，犹豫不定。要理清对于特定的房地产企业，对销售人员到底应该采用怎样的薪酬激励手段，需要先认清这两种方式各自的优劣势。 　　总的来说，目前对于大部分房地产企业而言，由于行业成熟度和企业品牌影响力不足，建议对销售团队采用佣金制为主，同时，为了吸引和留住核心团队，对于这部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。 　　首先，建立和完善全面绩效考评体系。改变原来只看销售额的单一评价标准，从回款、销售额、行为规范、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于置业顾问的业绩进行全面评价。以此考核结果为基础，决定销售人员的奖金额。以解决销售人员纯粹为了提高个人销售收入而欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等问题。 　　其次，确保留住核心销售人才。在对普通销售人员的薪酬设计上，为了提升激励效果，仍然采用了相对高的奖金比例。但同时，销售人员按级别高低拿不同的底薪，旨在提高销售人员的业务水平，以及激励和留住核心销售人才。除了薪酬上的激励之外，还从招聘、培训、沟通、业绩反馈、奖励和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的体系，建立对于企业的认同感和忠诚度，避免过渡流动。 　　再次，建立人员的合理更新和调整机制。针对现有销售人员的整体素质情况分析，在销售人员中长期规划的基础上，进行有计划的招聘、培训和人员更新工作。 　　除了经济上的激励，公司的环境和氛围。也是吸引和留住优秀销售团队的重要因素。包括对销售团队的精神激励、发展激励和团队激励。 　　一、精神激励 　　任何房地产销售人员都希望得到企业和社会的承认和赞同。这一点，仅仅从对房地产销售人员称谓的调整上也可见端倪。过去，我们习惯于将销售人员称谓“售楼小姐”“售楼先生”，现在，我们的销售人员更愿意被称作“置业顾问”或“客户经理”“销售经理” 　　对于那些为社会或企业做出突出贡献的销售人员，给予一定的荣誉，这既能使他本人经常以此鞭策自己，更可以为他人树立榜样和奋斗目标。精神激励方面常见的措施还有通过会议对得奖人进行公开表扬，通过发放到全体员工手中的正式公文进行表扬，以公司的名义颁发荣誉证书，由公司高层领导当面向获奖人表达肯定和祝贺等等。从表扬的内容来看，可以不仅仅是销售业绩，也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工，如最具人格魅力奖(精神风貌好、气质好、学习精神强)、最佳服务奖(对客户服务态度好，服务质量优秀)、最佳礼仪奖(礼仪态度得体)等等。 　　二、发展激励 　　在大多数销售人员眼中，房地产销售是吃“青春饭”的。个人职业发展问题一直以来就困扰着许多销售人员。要为置业顾问设计销售人员的多条发展通道。如销售专业线：置业顾问-中级置业顾问-高级置业顾问-首席置业顾问;营销专业线：中级置业顾问-策划师-中级策划师-高级策划师-首席策划师;管理综合线：高级置业顾问-销售主管-销售经理-营销总监等等。打通了置业顾问的多条发展通道。这方面做的最好的我认为是龙湖，因为龙湖的销售绩效是和全国都不一样的，高底薪，没有提成，只有团队奖金。一进入公司就会先轮岗，把工程、技术部、成本等几个部门都要工作一段时间，最后去销售一线销售房子。 　　其中，普通置业顾问拥有2年及以上房地产行业销售工作经验，同时在最近1年年度考核综合评分在良好及以上，可以晋升为中级置业顾问。中级置业顾问除了传统的现场销售工作之外，将参与销售案场管理，对营销调研、跟踪竞争楼盘等工作给出专业建议，并参与调研报告的编写和营销推广活动。以培养置业顾问除了销售之外的营销策划和管理技能。 　　中级置业顾问如果连续2年年度考核综合评分为良好或1年年度考核综合评分为优秀，将结合个人发展意愿走向高级置业顾问岗位，或专业策划岗位，或销售管理岗位。作为销售专业线的核心岗位，首席置业顾问将负责研究市场上领先的销售案例并进行总结推广，培养业务骨干，定期组织销售培训;指导并审核销售调研报告的"编写和竞争楼盘调查的方向和思路;参与公司项目产品定位;参与专业人员招聘。 　　如果中级置业顾问有意向策划方向发展，公司将向其提供更多的市场调查和研究、参与制定各类营销策划方案的机会。在积累了2年及以上营销策划或品牌管理工作经验，在公司年度考核综合评分中获得2次良好或1次优秀之后，将可能晋升为中级策划师。中级策划师将负责指导市场研究报告的编写和市场调查的方向和思路，在项目产品定位、价格策略、策划推广方案中提出专业建议。首席策划师作为营销专业线的最高代表，将致力于研究市场上领先的营销理念、经典营销策划、推广案例并进行总结推广，并定期进行营销培训;指导并审核市场研究报告的编写和市场调查的方向和思路;参与项目产品定位、价格策略等重大决策;对策划方案和品牌推广方案等营销方案进行专业把关等。 　　除了专业的销售和营销线，中级置业顾问还可以向管理线发展。销售主管和销售经理将更加强调其在销售团队管理方面的技巧，并最终可能走向营销总监以及更高的管理岗位。 　　三、团队激励 　　人们通常认为房地产销售人员是喜欢单打独斗的人。但是，事实上，很多销售人员跳槽的重要原因是不喜欢自己所处的团队或不能够很好的融入。 　　良好的团队关系，能够激发每个员工的士气，从而提高工作效率。建议新上任的营销总监通过如下手段在强化团队激励方面下工夫： 　　召开定期的工作会议和和不定期的项目销售会议、项目策划会议，增强员工的参与感。 　　有意识地利用不同房地产楼盘销售团队之间的良性竞争来加强团队合作。 　　积极举行团队活动，例如球赛，野餐等，包括员工的婚丧嫁娶、生日等，都是举行团队活动的好时机。 　　宣传 “团队合作”，让团队合作成为实现房地产楼盘销售愿景的重要条件和销售人员个人业绩的重要评估标准。 　　在销售人员激励上，建立首先以团队为单位进行奖励的激励机制。 　　经过半年的调整，整个营销团队爆发出多年不见的勃勃生机。 　　总而言之，销售人员的激励，需要软硬两手抓。通过有效的精神激励、发展激励、团队激励，为留住和发展销售人员打造良好的“软”环境。 ;