企业如何经营发展(高一政治题)

企业经营管理策略 　　企业经营管理策略，每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、高素质高水平、团结勤奋、敬业服从、能与企业荣辱与共的员工队伍。那么企业经营管理策略是什么？ 　　企业经营管理策略1 　　 企业经营管理策略 　　 1、完善和促进企业管理制度 　　在企业内部建立健全管理体制，建立股东大会、董事会以及监事会，明确各管理层、执行层以及经营层的相关职责，充分发挥不同机构自身的作用。促进企业管理制度的创新，推进思想观念的创新、组织结构的创新以及技术的创新，规范化和制度化各项活动。 　　建立奖罚分明制度，是奖励同约束相结合，规范经营者、所有者以及劳动者相互间的责任、义务及权利，构建现代化的企业制度，全面促进内部治理结构的创新，使得企业管理更加科学合理。 　　 2、吸引人才，注重企业文化建立 　　现在的企业在招聘员工的时候，往往遵循原有的思维模式，过分的注重应聘人员的仪表、谈吐和文化程度，而忽视了一些内在的优秀品质。 　　因此，企业在进行人才的任用时，要突破以往只注重仪表装束、处世态度和经验学历等方面的要求，要大胆任用那些有特定技能的人才，甚至有一些缺点的人才。完备一套特定的人才选拔机制，采用公开考评等竞选方式，杜绝靠关系进公司的现象。 　　 3、做好企业战略发展 　　企业战略目标关系到企业的发展方向，战略思维的建立是企业进行创新管理的核心。面对当前信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程加快，要使企业在严峻的外部环境中处于优胜地位，这就要求企业做好战略创新工作，着眼于全球竞争，充分利用外部环境变化带来的机遇，制定完善的长期战略目标，形成自己的核心竞争力。 　　不断跟踪、预测市场需求，满足顾客需要，利用畅销产品来获得企业利润最大化。不断进行企业运转形式以及竞争方式的改革和创新，建立新的核心竞争力。 　　 4、协调创新结构，推动企业发展 　　我国现在正处于社会主义现代化建设的关键时期，市场经济风云莫测，对企业经营管理将会提出更高要求，因此，良好的结构组织是保持企业高度机动灵活的基础，各种高新技术的应用，使得传统的组织结构已不能适应新时代下企业的发展要求，这就要求调整创新企业组织结构，向扁平化、柔性化和虚拟化的方向发展，构建学习型组织，提升企业的社会适应力，促进企业的发展。 　　企业经营管理策略2 　　 企业管理有哪些方面 　　管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。 　　 企业管理内容 　　 1、计划管理 　　通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 　　 2、组织管理 　　建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 　　 3、物资管理 　　对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 　　 4、质量管理 　　对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 　　 5、成本管理 　　围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 　　 6、财务管理 　　对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 　　 7、劳动人事管理 　　对企业经济活动中各个环节和各个方面的`劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 　　 8、营销管理 　　是企业对产品的定价、促销和分销的管理。 　　 9、团队管理 　　指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标 　　 10、企业文化管理 　　是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 　　 常用的六大企业管理方法 　　 1、屉式管理 　　抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上， 不同程度地建立了职位分类制度。 　　“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 　　企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 　　第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 　　第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 　　第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 　　第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。 　　第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 　　 2、危机式管理 　　随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 　　美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公 司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。 　　因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾 向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 　　 3、一分钟管理 　　目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人 都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何 而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。 　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做 的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。 　　一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你 是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。 　　一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 　　 4、破格式管理 　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的 创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。 　　这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织 人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到 了明显成效。 　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成 竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 　　 5、合拢式管理 　　合拢表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是: 　　（1）既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。 　　（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。 　　（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。 　　（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 　　（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 　　（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 　　 6、走动式管理 　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如: 　　（1）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝 已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。 　　清晨，他总 比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发 展。 　　（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 　　（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 　　（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。 　　（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作， 叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 　　企业经营管理策略3 　　 如何加强公司管理的经验总结 　　 一、企业战略很重要 　　哈佛商学院终身教授迈克尔、波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 　　 二、战略研究要加强 　　之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。 　　民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。 　　 三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识 　　加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。 　　现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。 　　思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 　　 四、全社会都要关心企业战略 　　加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 　　各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。 　　政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。

企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。扩展资料：战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

企业经营管理策略 　　企业要生存发展，必须要做好经营管理。经营管理并非随心所欲，而是需要一套科学系统的方案。以下是我整理的关于企业经营管理策略，希望大家认真阅读! 　　企业经营管理策略 　　1、防止在企业战略制定上失误《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。人大EMBA指出，因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。 　　2、注重人才培养现在的社会是创新的社会，创新就必然需要大量的人才，因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀，也同时要制定出合理的企业内训，人才培训等计划。 　　企业的强大来自于优秀的.企业运营管理，强大的执行力和优秀的人才，因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步，避免上面的问题，相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。 　　3、防止企业文化跟不上企业发展企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。人大EMBA表示，因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。 　　4、防治资金出现危机企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资，就可以看出资金链的重要性了。 　　5、防止内部失控企业规模增大后，很所事情都变得复杂起来，必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况，制定合适的规章制度来保证，一旦有突发状况，企业内部不会失控。 　　企业经营管理能力提升措施 　　企业经营管理理念要与时俱进更新 　　在现代化企业经营管理中，企业经营管理层(特别是企业内部高层经营管理人员)要时时更新企业经营管理理念，因为只有企业经营管理层秉持新的科学的经营管理理念才能给企业发展带来良好的经营管理环境。从当前来看，企业应该强调从决策层到管理人员把战略管理理念、知识管理理念、人本管理理念、绿色管理理念、责任管理理念、服务管理理念、风险管理理念加入到企业经营管理当中，这有利于企业经营管理朝着科学化与高水平方向发展。 　　企业经营管理者综合素质需要提高 　　企业经营管理者综合素质如何，直接影响着企业发展前景，只有企业经营管理者综合素质较高，才能从一定程度上保证企业沿着健康道路发展。因此，为了使企业经营管理人员整体水平得到提升，企业一方面可以通过向社会挖掘专业经营管理人才提高管理能力;另一方面企业更要注重对内部员工进行培训，确保组织内员工业务素质和管理能力得到有效提高。 　　企业经营管理体制设立要科学合理 　　在企业经营管理中，企业还要设立合理的经营管理体制，从而提高企业的经营管理能力，实现企业经济效益的最大化。现阶段，传统企业经营管理方式己经无法完全满足现代化市场经济发展要求，所以企业需要进一步优化与完善经营管理体制，有效约束和疏导组织内员工行为，确保员工在制度框架内做好本职工作，确保企业经营管理正常运行，提升企业整体运营水平。企业在优化与完善经营管理体制时，一定要注意与企业文化紧密结合，执行中及时发现问题，做到适时调整逐渐完善，确保管理体制具有可行性，使其效能最大化。 　　企业经营管理模式要有效优化创新 　　在经济全球化的背景下，企业面对复杂的市场经济和国际资本市场的冲击，需要科学的企业经营管理模式适应国内与国际经济发展的形势。在新形势下，随着社会信息化程度不断提高，社会竞争日趋激烈，企业经营管理模式也呈现出多样化的发展趋势。企业必须根据自身经营管理特点和实际经营管理需要选择适合自身发展的经营管理模式，才能在市场竞争中立于不败之地。现阶段，随着人们生活水平与文化素养不断提高，企业应当特别关注基于全面社会责任关怀的企业经营管理模式、基于企业文化推进的企业经营管理模式以及基于全面质量管理体系的企业经营管理模式。 ;

　　导语：从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 　　企业经营战略经验分享 　　(一)可供选择的战略分析： 　　1、总成本领先战略 　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制 管理 、生产过程的成本 管理 、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 　　2、集中化战略 　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 　　3、差异化战略 　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 　　4、适应性战略 　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没有战略的战略”。这也是公司目前的最佳选择。公司整体上没有优势，局部上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 　　(二)总体发展战略确立 　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 　　(“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化) 　　2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向 　　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 　　企业经营战略经验分享 　　(1)总体经营战略——第一层次(又称公司级或总公司级经营战略) 总体战略： 　　指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家 政策 ，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 　　分类： 　　A.企业所处的经营态势(发展型;稳定型;紧缩型) 　　B.企业经营领域(专业化;多元化) 　　C.企业制定经营战略的主客观条件不同(保守型;可靠型;风险型) 　　D.企业资源配置和增长方式不同(粗放型;集约化) 　　(2)经营单位战略——第二层次 经营单位战略： 　　经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 　　(3)职能战略——第三层次 职能战略： 　　也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 　　(4)经营战略的内容体系 　　(1)战略思想(统帅，灵魂，导向作用) 　　(2)战略目标(战略的核心) 　　(3)战略重点 　　(4)战略方针(综合性，单项性，目的性，手段性) 　　(5)战略对策(又称经营策略)

　　 企业经营战略的内容体系 　　1、战略思想——是指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。起统率、灵魂、导向作用。 　　2、战略目标——指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。 　　3、战略重点——指对于实现战略目标具有关键作用而又有发燕尾服优势或自身需要加强的方面。是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。 　　4、战略方针——指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。起导向、指针、准则作用。 　　5、战略阶段；指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期地实现总体战略目标的要求。 　　6、战略对策（经营策略）——指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。 　　 　　 　　　

问题一：企业经营战略包括哪些 （1）总体经营战略――第一层次（又称公司级或总公司级经营战略） 总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 分类： A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型） B.企业经营领域（专业化；多元化） C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型） D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化） （2）经营单位战略――第二层次 经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 （3）职能战略――第三层次 职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 企业经营战略的内容体系 （1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用） （2）战略目标（战略的核心） （3）战略重点 （4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（6）战略对策（又称经营策略） 问题二：公司的经营策略有哪些 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 问题三：现代企业经营战略的特点有哪些 现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。 问题四：企业的发展战略有哪些 企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。 拓展型战略 拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。 1、市场渗透战略 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。 2、多元化经营战略 多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。 3、联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强 *** 竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。 企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。 稳......>> 问题五：企业战略管理包含哪些内容， 企业战略管理内容 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 　　战略制订 1.战略制订的依据： 　　(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 　　(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 　　2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成： 　　(1)明确战略思想； 　　(2)分析外部环境和内部条件； 　　(3)确定战略宗旨； 　　(4)制定战略目标； 　　(5)弄清战略重点； 　　(6)制订战略对策； 　　(7)进行综合平衡； 　　(8)方案比较及战略评价。 　　战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生叮经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 　　战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。 问题六：企业经营战略深化期的有关理论包括哪些 战略管理理论的演变 企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段： (一)60、70年代的战略管理理论 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。 　　在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 　　几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。 　　不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 （二)80年代的战略管理理论 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔u30fb波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 　　概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本......>> 问题七：从营销的角度来看企业的经营战略主要有哪些 从营销的角度来看企业的经营战略主要有： 1.领导战略： 市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。 据此其战略可分为三个方面。 （一）发现和扩大市场 其中包括1寻找新使用者、2寻找新用途、3扩大使用量。 （二）保护现有市场份额 其中包括1创新战略、2堡垒战略、3正面对抗战略。 （三）进一步扩大现有市场份额 其中要考虑扩大市场份额与投资报酬率的关系和垄断问题。 2.挑战战略： 市场挑战者在行业中占据第二或是后为次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望取得市场领导者地位。 其营销战略是： （一）确定战略目标和竞争对手 包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。 （二）选择挑战战略 包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游击进攻。 （三）特定的营销战略 3.追随战略： 市场追随者在产品、技术、渠道、促销等模仿市场领导者，他们观察市场领导者的新产品借以节约在产品开发、市场开发、信息收集等上的经费。减小支出和市场风险。根据其追随程度可分为1紧密追随、2有距离追随、3有选择追随。 其营销战略是： （一）竞争导向定价战略 （二）市场发展战略 （三）市场细分化战略 4.利基战略： 市场利基者是指专门为市场规模较小不被大公司感兴趣的细分市场提 *** 品和服务的公司，由于其的专一性也能形成利润和发展。其营销战略就是实现专业化。 包括： 1、用户专业化 2、垂直专业化 3、顾客规模专业化 4、特定顾客专业化 5、地理市场专业化 6、产品或产品线专业化 7、服务专业化 8、产品特色专业化 9、销售渠道专业化 问题八：企业战略管理主要包括哪些内容？ 企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正 问题九：企业经营战略的制定过程应包括哪些主要环节 50分 1、形成战略思想，形成战略思想应从战略思维开始，进行战略思维本身也是一种过程，即人们对处理问题的认识和态度，逐步从模糊到明确的过程，也就是战略思想形成的过程。 2、进行环境调查，包括两方面：一是企业内部环境调查，了解企业各种素质情况和经营实力情况；二是企业外部环境调查，了解企业所处的宏观环境，行业环境和市场环境，通过环境调研，明确企业本身的优势和劣势，企业所面临环境的机会和风险，为正确制定和实施经营战略方案，提供客观依据。 3、拟订、评价和选择战略方案，在明确战略思想和对环境调研有了分析结果后，就需要拟订多种战略方案，对每个方案进行评价，指出各方案的优缺点，并做出选择，即确定最后满意的经营战略方案。这个战略方案包括战略目标，战略重点，战略方针，战略阶段和战略对策等内容。 4、战略方案的落实和在实施中修改完善。选择经营战略方案后，需要加以落实，使之具体化，也就是说需要通过战略规划战略计划使之具体化，从时间和空间上加以落实。从时间上，分为若干战略阶段，明确每个阶段的计划目标，从空间上，将每个阶段的计划目标落实到每个部门和各个生产经营单位，直到个人，根据各部门，各单位的计划任务进行资源的合理配置，保证战略任务的顺利实施。在战略方案的执行中，经营环境可能出现原先预料之外的变化，使战略方案中的某些部分失去了指导作用，因而需要及时地对原方案进行必要的修改，调整，使之完善，使其更加符合实际，发挥其正确的指导作用。 问题十：企业经营竞争战略包括哪些 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

企业经营管理策略分析 　　企业经营管理策略分析，在现实生活中，一家公司想要做大做强，那么都需要一定的管理制度，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理，看看企业经营管理策略分析。 　　企业经营管理策略分析1 　　1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。 　　2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。 　　可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的。 　　3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。 　　 决策有以下类型。 　　按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。 　　管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。 　　业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。 　　按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。 　　企业经营管理策略分析2 　　人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。 　　全世界第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。 　　他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于管理。 　　经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。 　　总的来看，经营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。 　　随着并购重组浪潮的风起云涌，在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式。 　　产品经营仍然致力于如何满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降低生产成本，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。 　　与前者相比，它买卖的`不是产品而是企业，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易就“做大”。 　　正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把“产品经营”称为“做加法”。 　　当然，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。 　　为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关键就在于“管理”。 　　事实上，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机。 　　很多人都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。 　　但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。 　　对此，现代管理学之父彼得?德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。 　　需要的是资源的嬗变。 　　而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。 　　它需要管理。 　　”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有人力资源；所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。 　　“以人为本”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了，我们可以看到，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂。 　　可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。 　　相较而言，“禁止吸烟”至少在概念上还是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进企业文化手册的时候，恐怕都还没有真正明白它的含义。 　　经过考证，中国古代最早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。 　　据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。 　　本理则国固，本乱则国危。 　　”而在中国历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。 　　当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。 　　曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。 　　眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。 　　据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。 　　”据说当时感动得很多人热泪盈眶。 　　但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。 　　当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。 　　一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。 　　关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。 　　真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。 　　以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。 　　所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。 　　马斯洛提出过著名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。 　　这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。 　　很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。 　　因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。 　　这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。 　　或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。 　　如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。 　　赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。 　　据此，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。 　　传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 　　相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 　　所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 　　它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。 　　如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。 　　所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 　　所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。 　　这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。 　　如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。 　　如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。 　　所以，“满意”的对立面是“没有满意”。 　　所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。 　　后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。 　　需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。 　　这就是企业文化建设的作用之所在。 　　企业经营管理策略分析3 　　 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为： 　　第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队； 　　第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式； 　　第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系； 　　第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革; 　　第五，培育和优化企业战略学习机制。 　　 补充： 　　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。 　　成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。

　　零售企业是指以向个人或社会集团消费者零星出售商品为主要经营业务的商品流通企业。下面我就为大家解开零售企业的经营策略，希望能帮到你。 　　零售企业的经营策略 　　1市场营销战略的概念和分类 　　1 1市场营销战略的概念 　　市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定;第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。 　　市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。 　　1 2市场营销战略的分类 　　市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略;第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略;第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略;第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。 　　2市场营销战略的制订和实施 　　2 1市场营销战略的制订 　　211选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。 　　212确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度[2]。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。 　　213制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。 　　制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。 　　2 2市场营销战略的实施 　　企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。 　　3药品零售连锁企业的市场营销战略 　　药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业[4]。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。 　　3 1侧翼战略的应用 　　药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。 　　311低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。 　　312老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务;药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。 　　313多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。 　　32游击战略的应用 　　我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。 　　321地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩[5]。 　　322建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价;通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。 　　3 3防御战略的应用 　　规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。 　　331一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。 　　企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。 　　企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。 　　332物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件;及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。 　　333品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。 　　334宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。 　　3 4进攻战略的应用 　　341单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果;吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。 　　342薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务;第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导;第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度;第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册;第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施;第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话;第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。 　　零售企业的经营成本核算 　　(1)由零售经营的特点所决定，零售企业的库存商品价值一般按售价确定，且只核算金额不核算数量，称为“售价金额核算法”。但也有例外，如少数贵重商品，为了加强管理，在按售价核算的同时要核算数量;又如鲜活商品由于其售价需按商品的鲜活程度而定，往往不稳定，通常采用进价金额核算。 　　(2)零售企业一般实行“售价核算，实物负责”的经营管理办法，即在售价金额核算法下，建立相应的实物负责制度。在这种制度下，首先应按经营商品的种类和管理的要求，划分若干经营小组，并确定实物负责人，由其对所经营的商品负责;其次是企业财会的库存商品明细帐按实物负责人分户，按批次登记商品收发存的售价金额，并以售价总值控制实物负责人经营的商品;最后，实物负责人的当期累计销售额、期末实地盘点的结存商品售价金额、以及经批准的削价处理或报损，三者之和应与企业财会的库存商品明细帐中由其负责的帐面售价总值核对相符。 　　(3)与实物负责制度相适应，零售企业库存商品一般采用实地盘存制。在实地盘存制下，一是平时在库存商品帐上只登记收入数额，不登记发出数额，待定期或不定期对实物负责人经营的商品进行实地盘点后，按盘存的各种商品数量乘以核定售价作为库存商品的帐面结存金额;二是按由实物负责人负责的帐面售价总值减去实地盘点的结存数额，作为发出商品的数额，再扣除经批准的削价或报损，应为商品销售额。 　　(4)零售企业进行商品成本核算，要计算商品进销差价。因此，除应设置“商品采购”、“库存商品”和“商品销售成本”等帐户外，还应增设“商品进销差价”帐户。这是因为在售价金额核算法下，商品购进寸，应按售价金额转入“库存商品”帐户;商品销售时，也按售价金额从“库存商品”帐户转入“商品销售成本，，帐户，而商品的实际成本应是进价成本，因而必须设置“商品进销差价，，帐户来调整“库存商品”的价值或冲销“商品销售成本”中高于进价成本的部分。 　　“商品进销差价”帐户核算企业在采用售价核算的情况下，商品售价与进价之间的差额，是“库存商品”帐户的调整帐户。若库存商品是按含增值税销项的售价核算的，则其进销差价含增值税销项税额。该帐户的贷方登记企业购人、加工收回等增加的库存商品售价金额与进价金额的差额;借方登记月末应冲减商品销售成本的本月已销商品应分摊的进销差价金额。该帐户的月末余额一般在贷方，表示结存商品应分配的进销差价金额。该帐户应按商品类别或实物负责人设置明细帐。 　　零售企业的经营特点 　　零售企业的经营特点，一是交易频繁，每次交易额小;二是商品品种繁多;三是销售价格相对稳定。根据这些经营特点，零售企业的商品购销成本采用与批发企业不同的核算方法。

分类: 商业/理财 >> 财务税务 解析: 经营策略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断发展而作出的总体性长远性的谋划和方略.是企业家指挥竞争的经营艺术.军事家靠正确的军事战略决胜于战场,企业家靠正确的经营战略决胜于市场.

总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）经营单位战略——第二层次经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。企业经营战略的内容体系 （1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）（2）战略目标（战略的核心）（3）战略重点（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（6）战略对策（又称经营策略）

　　企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。[3]居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。下面是我整理的企业如何经营成功，欢迎大家分享。 　　1、制定正确的经营策略。 　　一家企业，如果要取得成功，制定正确的经营策略是非常重要的，只有它能够制定好一个非常正确的经营策略，才能让公司的经营有根有据，才不会出现重大的失误，才能保证公司的正常工作。 　　2、自主创新能力。 　　要想把公司做大做强，提高公司员工的自主创新能力是很必要的，必要的情况下可以经常训练员工的自主创新能力，训练方式的话，我们去网上搜索下，相信会有很多的，我在这就深入的讲述啦，一家有自主创新能力的公司，才会受到社会的认同，才会受到同行的红眼，才会在行业内屹立不倒。 　　3、诚信经营，树立品牌。 　　诚信是我们做人，处事，为人的准则，作为企业，更加是如此，在处理一些客怨，一些重大事故的时候，一定要以诚信为第一准则，有的就是有，没有的就是没有，诚信经营，不做一些违法的事，不做欺骗消费者的事情，这才是我们经营企业，以及壮大企业的第一法宝。在诚信的同时，我们还要树立我们企业的品牌，品牌的.建立是一个比较复杂的过程，但也最是检验你企业是否做到诚信的最好方法。 　　4、提高管理者，员工的素质水平。 　　作为企业，你的员工，你的管理者就是你公司的形象，你公司在社会的影响如何，口碑如何，很大体现在你的员工和管理者身上，所以说，为了造就一个一流的企业，作为老板，提高管理者，提高员工的素质水平是必须的。 　　5、经常做总结，经常做分析。 　　企业的重新从哪里来，就是从找出问题，解决问题而来。作为老板，必须让员工，管理者经常的开会，总结这一段时间工作中有什么问题，如：网速问题，电脑配置问题，待遇问题，工作有什么困难等，针对每个问题作出解决方法。 　　6、跟上时代的潮流步伐。 　　我们都知道，我们的世界时时刻刻都在变化，世界的潮流也在时时的变化，作为一家大型的企业，或者作为一家小型的企业，我们都要跟上时代的发展趋势，跟上世界的潮流步伐，不管是管理模式，还是经营模式，还是销售模式，推广模式等等，我们都要跟上时代的步伐。 　　公司经营过程中要注意哪些问题？ 　　1、公司内部管理制度的建立 　　现在创业公司一般都有大量的年轻人，很多年轻人都不太喜欢被束缚，所以，管理好他们不是一件简单的事情。需要制定一套适合年轻人的管理制度，在不太约束年轻人的情况下，很大程度上调动年轻人的工作热情，让他们更好地完成工作。 　　2、公司经营的资金分配 　　如今，许多初创公司的运营商基本上都是第一个运营公司，他们对公司运营的各个方面都不太清楚，尤其是如何分配资金。除了日常运营所需的资金之外，公司还需要准备一个紧急资金，主要是为了应对公司运营期间突然需要大量使用资金。如果没有特殊情况，紧急资金不能普遍使用。在公司运营的过程中，要时刻注意公司的资金链是否完整。 　　3、公司业务的发展 　　一般来说，创业公司通过不断发展业务来获得市场份额或利润。因此，在公司的运营过程中，我们必须不断开发新的客户资源，只有不断开发新的客户资源，才能确保公司的坚实基础，巩固市场份额。 　　4、企业文化建设 　　如今，企业文化是公司业务流程中重要的精神财富，也是团结员工的重要方式。不同类型、不同行业的公司会有不同的企业文化，企业文化的建设需要根据公司的实际经营情况来制定，这也是经营者的必修课之一。

我想有关这方面的知识，，你最好还是报个学习班学学，那样比较全面一点。

我们可以用一个很简单的说法来理解：企业需要「定位」、经营需要「对策」，根据定位来制定的发展的战略，那就是「企业战略」；根据经营阶段的需求而制定的「策略」，那就是「经营策略」。一个企业的长远发展，通常会有短、中、长期的规划，随着期程的演进，需要的策略也不同。我们可以举个一例子：想把一个小孩培养成一个科学家，那么怎么将这个小孩最终养成科学家，那么就要制定养成的战略，这可以理解成「企业战略」；小孩会越长越大，每个阶段要上不同教育水平的学校，那么要怎么进入那些学校、最后进入职场，直到成为科学家，那么就要按阶段制定策略，这就可以理解成「经营策略」了。

企业经营管理战略 　　企业经营管理战略，在现实生活中，一家公司想要做大做强，那么都需要一定的管理制度，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理，下面为大家分享企业经营管理战略。 　　企业经营管理战略1 　　 1、完善和促进企业管理制度 　　在企业内部建立健全管理体制，建立股东大会、董事会以及监事会，明确各管理层、执行层以及经营层的相关职责，充分发挥不同机构自身的作用。 　　促进企业管理制度的创新，推进思想观念的创新、组织结构的创新以及技术的创新，规范化和制度化各项活动。建立奖罚分明制度，是奖励同约束相结合，规范经营者、所有者以及劳动者相互间的责任、义务及权利，构建现代化的企业制度，全面促进内部治理结构的创新，使得企业管理更加科学合理。 　　 2、吸引人才，注重企业文化建立 　　现在的企业在招聘员工的时候，往往遵循原有的思维模式，过分的注重应聘人员的仪表、谈吐和文化程度，而忽视了一些内在的优秀品质。 　　因此，企业在进行人才的任用时，要突破以往只注重仪表装束、处世态度和经验学历等方面的要求，要大胆任用那些有特定技能的人才，甚至有一些缺点的人才。完备一套特定的人才选拔机制，采用公开考评等竞选方式，杜绝靠关系进公司的"现象。 　　 3、做好企业战略发展 　　企业战略目标关系到企业的发展方向，战略思维的建立是企业进行创新管理的核心。面对当前信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程加快，要使企业在严峻的外部环境中处于优胜地位，这就要求企业做好战略创新工作，着眼于全球竞争，充分利用外部环境变化带来的机遇，制定完善的长期战略目标，形成自己的核心竞争力。 　　不断跟踪、预测市场需求，满足顾客需要，利用畅销产品来获得企业利润最大化。不断进行企业运转形式以及竞争方式的改革和创新，建立新的核心竞争力。 　　 4、协调创新结构，推动企业发展 　　我国现在正处于社会主义现代化建设的关键时期，市场经济风云莫测，对企业经营管理将会提出更高要求，因此，良好的结构组织是保持企业高度机动灵活的基础，各种高新技术的应用，使得传统的组织结构已不能适应新时代下企业的发展要求，这就要求调整创新企业组织结构，向扁平化、柔性化和虚拟化的方向发展，构建学习型组织，提升企业的社会适应力，促进企业的发展。 　　企业经营管理战略2 　　 一、根据企业战略计划的要求，可以归纳出企业战略计划系统以下基本特点： 　　1、战略计划系统的设定突破了传统计划的思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何适应环境，如何谋求创新。 　　2、战略计划系统的设定常常由少数高层管理人员直接领导，不像短期经营计划那样由广泛的人员参加，内容并不详实具体，也不存在规范的编程顺序。 　　3、战略计划系统着眼于企业外部环境的改变与创造，它所涉及到的是有可能随时发生变化的市场机遇，具有很大的不可控性，这就要求企业能随机应变、快速反应。 　　4、战略计划系统的设定必须有对外部环境、行业结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的内在条件也能深刻了解。 　　5、战略计划系统是一个足以能改变企业未来命运的重大计划，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。对战略计划的实施，将使企业面貌得到全面改观。 　　 二、企业获取竞争优势的前提： 　　1、对所属产业进行细分 好处是：产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。 　　2、新型产业阶段的建立 好处是：对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。 　　3、“产业集群” 好处是：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。其次，产业集群能够增加创新能力。再次，产业集群刺激新企业的诞生。 　　 三、人力资源战略在企业管理中的作用 （例举) 　　1、人力资源战略是企业战略的核心。 　　2、人力资源战略可提高企业的绩效。 　　3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。 　　4、对企业管理工作具有指导作用。 　　企业经营管理战略3 　　企业经营是一个多层次、多因素的复杂体系。全球化竞争激烈的今天，中国中小企业市场环境已经发生了翻天覆地的变化。 　　只有具备正确的经营管理策略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的财力、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需求，才能不被市场所淘汰。 　　 那么如何制定企业经营战略呢? 　　 计划管理 　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。 　　计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 　　 目标是计划管理的基点 　　计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 　　 资源是计划管理的对象 　　很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 　　 目标与资源匹配是计划管理的结果 　　两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。 　　所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。

　　导语：从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 　　企业经营战略经验分享 　　(一)可供选择的战略分析： 　　1、总成本领先战略 　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 　　2、集中化战略 　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 　　3、差异化战略 　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 　　4、适应性战略 　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没有战略的战略”。这也是公司目前的最佳选择。公司整体上没有优势，局部上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 　　(二)总体发展战略确立 　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 　　(“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化) 　　2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向 　　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的.全方位创新。 　　企业经营战略经验分享 　　(1)总体经营战略——第一层次(又称公司级或总公司级经营战略) 总体战略： 　　指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 　　分类： 　　A.企业所处的经营态势(发展型;稳定型;紧缩型) 　　B.企业经营领域(专业化;多元化) 　　C.企业制定经营战略的主客观条件不同(保守型;可靠型;风险型) 　　D.企业资源配置和增长方式不同(粗放型;集约化) 　　(2)经营单位战略——第二层次 经营单位战略： 　　经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 　　(3)职能战略——第三层次 职能战略： 　　也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 　　(4)经营战略的内容体系 　　(1)战略思想(统帅，灵魂，导向作用) 　　(2)战略目标(战略的核心) 　　(3)战略重点 　　(4)战略方针(综合性，单项性，目的性，手段性) 　　(5)战略对策(又称经营策略)

【答案】：B企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。

市场垄断不是企业经营的三大经营策略。企业的三大经营策略是市场补缺、价格领先、特色经营。所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。作为企业应该做谋求长期发展而做出的带全局性的经营管理计划。要靠营销策略创造优势，对市场形势能够精确和深刻的把握，从而发挥自身优势，为了规避有效的竞争，为企业创造良好的生存发展空间，打造更强的竞争力。企业可以以提高成本的代价做到最好的宣传，提高原材料使用的档次，创建更好的更令人信赖的品牌。

经营策略： 一、市场导向。 企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。 二、勇于创新。 为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。 三、随机应变。 市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。 四、富有特色。 业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

　　企业的三大经营策略不包括：市场垄断。　　企业的三大经营策略包含有特色经营战略，该战略是使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色,中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点。　　企业的三大经营策略包含有市场补缺，它是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。　　企业的三大经营策略包含有价格领先制，又称“价格领袖制”，是指经由同业的某一家公司先订定产品某一期间内的价格后，其它公司根据该订出的价格，就其同质产品订定其价格。

1、企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。2、一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。

（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略） 总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 分类： A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型） B.企业经营领域（专业化；多元化） C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型） D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化） （2）经营单位战略——第二层次 经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 （3）职能战略——第三层次 职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 企业经营战略的内容体系 （1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用） （2）战略目标（战略的核心） （3）战略重点 （4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（6）战略对策（又称经营策略）

根据著名战略专家谭小芳老师研究制定企业经营策略有这几个方面：一、市场导向企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。二、勇于创新为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。三、随机应变市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。四、富有特色业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

下面为您介绍企业经营决策。在日常生活中，人人都可能是决策者。1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的。3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。4、决策有以下类型。按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。

经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应.

1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。

　　经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。下面我大家讲解一下经营策略的重要性。 　　重要性分析 　　管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。 　　它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 　　经营策略案例解说 　　我们今天所看到的，其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。 　　在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。 　　避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后就直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。 　　可是之后，个人电脑价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是运算能力的客户的需求。廉价的，批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口，戴尔所做的和众多的其他公司一样，遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节，但是最后，他们自己却变成了中间环节。 　　2005年，戴尔的命运开始变化，而正是在这一年，IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了联想，一家中国的小电脑公司。在许多方面，联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与分销商和零售商的密切关系，自己制造产品，以比低廉更低廉的价格销售廉价产品，推动公司的成长。 　　在获得了IBM的著名产品，Thinkpad系列笔记本之后，联想开始变得可怕起来——一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。此前，宏碁等亚洲公司已经在将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则将在高端市场重复同样的事情。 　　现在，两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中，联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%，而同期之内，戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。

经营战略包括商业机密与头脑。

战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则。

企业的三大经营策略不包括市场垄断。企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。企业的三大经营策略包含有特色经营战略 ，该战略是使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色，中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点。它可以表现在产品的设计、性能、质量、售后服务、销售方式等方面。具有的经营特色能使企业在竞争中处于有利于企业的品牌营销 ，然后使同行业的现有企业、新进入者和替代产品都难以在这个特定领域与之抗衡。特色产品以及服务往往有较高的利润率 ，但要以成本提高为代价，因为要增加设计和研究开发费用，提高原材料档次，加强广告宣传等。这就是企业三大经营策略之一。企业的三大经营策略包含有市场补缺，它是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。这些企业为了避免同大企业发生冲突，往往占据着市场的小角落。它们通过专业化的服务，来补缺可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。

企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标。 一、外部环境分析： 1、企业宏观环境分析 主要包含对政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境的分析，即战略制定者非常熟悉的PEST分析，其中政治法律环境分析主要涉及到的因素有：政府政策、政府管制、国家政局、特种关税、进出口限制等；经济环境分析涉及到的有：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费模式、投资、通货膨胀、可支配收入、劳动生产率水平等；技术环境分析涉及到的有：技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术变更速度、技术发展趋势等；社会文化环境分析涉及到的有：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗、人口规模与分布等。 进行企业宏观环境分析，主要目的是为了认清外部宏观环境的形势，从而确定对企业经营管理有哪些方面的影响，并采取相应的措施来制定自身发展的策略。例如：国家宏观经济发展水平是否能保障企业的增长预期，企业是否需要改变现有的产品结构、市场布局策略是否需要调整、技术水平是否需要进一步提高以满足市场需求等等。 2、行业环境分析 行业环境分析包含行业周期分析、行业集中度分析、行业吸引力分析、行业结构分析及竞争对手分析等方面，其中行业周期分析是要确定企业所从事的行业是处于哪个发展阶段（引入期、增长期、成熟期、衰退期）？从而采取不同的发展策略来应对；行业集中度分析要确定行业发展的现状和趋势，行业市场是否已经被几个大的寡头所垄断，企业能否从中分得一份较大的市场份额，应采取何种竞争策略等；行业吸引力分析是为了确定行业发展是否有前景，一般来讲，具有吸引力的行业具有一些特点，高进入障碍、买方和卖方议价能力不强、替代品威胁小、企业间竞争不激烈、行业增长快，而不具有吸引力的行业则反之。而行业结构分析则是使用大家都非常熟悉的五种竞争力模型进行分析，即行业内现有竞争者、潜在进入者、卖方议价能力、买方议价能力、替代品威胁五种影响行业结构的因素，从而确定行业内的竞争态势和竞争平衡性。竞争对手的分析则需要比较详尽地对从事同类或类似产品的企业，从其战略目标、现行战略、经营能力、可能采取的策略等方面的分析，以便自身采取对策，保证在竞争中获胜。二、企业内部分析 1、企业资源分析 需要分析企业内外部的有形和无形的资源，有形资源包括财务资源、人力资源、物质资源、组织资源等，具体表现为厂房、设备、机器、员工、资金等；无形资源包括技术、创新能力、声誉等，具体表现为技术专利、信誉、品牌、外部合作等形式。 企业资源分析首先要分析现有资源，分析资源的利用情况、分析资源的应变能力，从而分析资源的平衡性，确定战略的适应性，保证充分利用企业的资源条件，并确保通过资源重新配置或增加资源的方式来保证战略的顺利实施。 2、企业能力分析 主要包含对企业产品的竞争能力、企业管理水平、生产运营能力等方面分析，企业产品竞争能力主要体现在产品市场占有率、市场覆盖率、产品收益水平、销售增长率、产品结构等方面；企业管理水平则体现运营管理效率、资源利用率、快速反应能力、信息处理能力、制度健全性等方面；生产运营能力则主要反应在企业的盈利能力、偿债能力、资金周转能力等方面，具体有很多财务性指标可以进行衡量。 企业内部分析，主要是为了确定企业自身的资源条件、运营能力、管理水平、产品竞争能力、技术创新能力等方面，从而为企业改进经营管理，提高自身运营能力，提高资源利用率，充分认识自身条件的优势和不足，为发展战略的制定确定基本的思路。三、SWOT分析 SWOT分析是结合外部环境和企业内部条件的基础上，综合考虑内外部因素确定企业自身的战略定位，以及要采取的竞争策略。通过外部经营环境的分析，确定企业经营面对的机会和威胁；通过企业内部条件分析，发掘企业的优势和劣势，从而确定企业在竞争中的地位，选定企业发展的方向和目标，并确定企业的资源配置和经营思路及采取的竞争策略，确保制订出的战略真正适合企业，并用于指导企业的经营管理和快速发展。 因此，战略分析需要多方面的考虑，涉及到国家宏观环境、行业竞争态势、企业自身能力等方方面面，需要从各个方面综合分析，从而确定企业的行业地位及竞争策略，是一个非常复杂而又规模庞大的工作，也是战略管理中最基础却又很重要的一个环节。

　　企业财务状况的好坏，不仅被企业的每个财务人员所关心，也是投资人、企业管理者、企业的其他利益相关者时刻关心的一件大事。大家都在说：财务管理是企业管理的中心，财务状况的好坏，是企业经营好坏的晴雨表。 一、企业经营策略 　　进行企业经营各种专家都强调战略，如何来编制预算、计划、制订流程，强调尽力提高员工的责任心，但即使是预算、计划定得再完美，员工的责任心再强，要将战略、计划变为实现还得有企业的经营策略。经营策略是完成企业的总体经营目标、经营计划、预算的具体谋略，到罗马的路的千万条，如何在最短的时间、用最小的费用到罗马没有策略是不行的。企业制定战略、计划、预算仅是企业经营工作的初始，为达到预期目标，还应有一系列的、具体的经营策略，如企业的销售额，不是定个战略、计划就完事了，一个企业计划年实现销售额为多少，这些销售额应分配在哪些产品上，各个产品的市场定位在哪一区域，在这个区域是采用低价还是其他什么办法去占领它，别的区域又怎么样等等，这些均是为完成计划所必须制定的具体经营策略，没有这些具体的经营策略所有的什么战略、目标与计划都将可能成为空中楼角，没有明确、有效的经营策略，员工即使有很强的责任心，也可能有力不知往哪里使，或得到事倍功半的效果。 　　从财务上说企业经营策略决定企业的所有财务状况，它既决定企业如何组织生产、如何控制成本、产品如何定价等直接关系到经营业绩的重要政策，也决定企业技术装备和资产周转速度等一系列业财务政策，包括：企业所购设备的数量和先进性选择；企业对现金持有态度及应保持的最低数量、应收、应付所采用的信用政策，还有市场占领策略、存货策略等等，不同经营策略下可能产生不同的资金占用数量、周转速度、经济效益等效果，企业的对外投资方针、设备更新、风险偏好、企业融资、利润分配、用人、薪金等等都得讲究策略，正是因为不同经营策略的运用，同一个企业才会产生不同的财务结果。 　　笔者的意思不是企业战略不重要，企业战略很重要，但笔者认为企业经营策略更重要，毛主席制定了农村包围城市的战略，采用的可是先占领远离城市的山区农村策略，而不是直接从城市周边的农村开始包围，如果是这样的话，后果大家可以想象。当然，企业经营策略要视企业所控制的资源状况和所处的具体经营环境而定，企业的经营策略不是一成不变的，经营策略既要随着企业内部资源（技术、产品、资金、信息等）的变化而变化，也得随着所处社会经济环境的变化而变化，笔者认为没有绝对好的经营策略，只要能较好地改善你的企业财务状况的经营策略就是好策略。 二、技术装备状况 　　企业技术装备的先进程度，往往决定企业产品性能、材料消耗、质量与产品的市场价值。企业技术装备如何与企业财务状况是息息相关的，企业技术装备先进的话，用的人可能就少，单位产品工资费用就低，材料用量也可能就少于你的同行，材料利用率高，人工成本又少，单位变动成本自然就会低，另外企业技术装备先进，其生产产品一致性、稳定性一般要高于装备差的同行，在同等条件下，产品也可能较易被客户所接受，但技术装备先进，装备投入也就高，同时也带来企业较高的固定成本和较低的固定资产周转速度，这样如果没有足够的生产规模来消化较高的固定成本，单位产品固定成本可能会高于你的同行，总之技术装备状况是给企业财务状况带来变化的关键因素。 　　技术装备是不是越先进越好呢？笔者认为也未必，要视行业而定，大部分行业技术装备的先进性决定了产品性能的优劣、成本和价值的高低，但也不是所有的行业决定产品性能、价值与成本的因素都是技术装备，有些行业决定产品价值的关键不是技术装备，而是其他的一些东西，如做艺术品的企业，关键可能还在艺术家的艺术水平，先进的画室、画布、画笔对最终产品成本、市场价值没有多少帮助，但有些行业技术装备与产出效率、成本、产品价值关联性相当高，如在微电子行业的芯片制造业，做0.8微米的设备就不可能做出0.13微米的产品，5寸线的生产效率就是4寸线1.5倍，这些行业没有先进设备，你就跟本没办法。企业的技术装备状况要与企业所经营的产品相适应，企业对此应认真分析，也不必一味追求先进，以便造成不必要的浪费，只要与自身所生产的产品相配套，使用效率高就好。 三、存货　　搞过企业的人都知道，资金是企业命根子，资金的使用效率如何，关键在其周转速度，而资金周转速度的快慢，在很大程度上决定了企业财务状况的好坏。无论是工业企业还是商业企业，存货都占有企业大量资金，企业对存货风险偏好、存货的多少、存货周转速度快慢，直接关系到企业资金占用量和资金周转速度，企业经营比较保守，存货量可能就大，缺货成本就可能低些，但存货周转速度肯定就慢，企业经营比较激进，存货量控制的就低，缺货成本就会高些，但存货周转速度会加快，至外，企业对存货态度不但关系到企业资金运用效率的高低，还直接关系到企业经营效益，大家都知道，存货的变现能力是所有流动资金中最低的，存货不但需要保管费用，保管不善还可能产生霉变、呆滞、跌价损失，因此存货也是流动资产中持有成本较高， 管理难度较大的一项资产，企业对存货的态度与管理能力直接决定了企业财务状况。 　　搞过财务会计的人都知道，评价企业财务状况的好坏的一个重要指标是企业的资产收益率，资产收益率等于销售利润率乘资产周转率，要改善企业财务状况，除了提高企业的销售利润率外，关键是提高企业的资产周转率，存货周转率是资产周转率的重要组成部分，企业要改善财务状况无论销售利润率如何（当然不能是负数），提高你的存货周转率是非常好的做法之一。 四、公司的信用控制体系 　　企业财务状况的好坏，除上面提到的经营策略、技术装备和存货外，另一个重要因素是企业的现金流量，现金流量的重要性不用多说，大家都知道，企业财务利润（账面利润）不等于现金流也是不争的事实，没有足够的现金流则使你有再多的财务利润，企业也有可能破产。如何在赚得了财务利润的同时保证企业有足够的现金流，使财务利润不变成一个空数，关键就是在企业的信用控制体系。材料采购、产品销售过程中如何来控制购货款按合同及时支付，控制应收账款能及时回收，都依赖于企业的信用控制系统，这个系统直接关键到企业的现金流入与流出，关系到企业应收账款数量、坏账数额，关系到企业财务状况的好坏。 　　为保证企业有财务利润的同时也有足够的现金流来维系企业持续经营，只有建设一个完善的企业信用控制体系，并很好地运用这个体系以压缩企业的应收账款，减少呆坏账的发生，不至于使企业良好的效益都放在别人的皮包里，这是影响企业的财务状况的重要因素之一。 　　总之，企业经营过程反映到财务上就是一个资金的流动过程，从现金开始流到资产（包括固定资产和流动资产），再到现金，周而复始不断循环，循环的好、坏，是获利还是亏损，是顺畅还是更阻，其反映的都是企业的财务状况，这都是以上四个要素共同的作用的结果。

企业总体战略的内容要包括：1.经营范围的选择；2.为经营范围服务的特异优势；3.战略推移和可能的时间策略；4.追求的目标结果。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。制定经营战略是企业最高管理层的职责。其内容包括：经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想; 经营战略方针，它是经营战略的行动纲领; 经营战略目标，它是企业经营要达到的成果。经营战略的类型，按企业经营处境分：紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分：产品战略 市场战略、技术战略，等等。战略内容：1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。

我百度空间有刘超老师的整套教程，很不错~

公司的经营战略分析 公司的经营战略分析，在职场上的时候，每一家公司经营的时候都需要做好战略分析的，这样子对于自己公司的未来才是比较好的，我和大家一起来看看公司的经营战略分析的相关资料，一起来看看吧。 公司的经营战略分析1 一、企业发展的平衡战略 企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。 企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。 二、控制好“微笑曲线” “微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。 从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销；从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。 “微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。 三、企业要有预见的危机能力 企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。 四、两种替代的危机 企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革，企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢？他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务，他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列，因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时，企业人才的及时更新，保持年轻化，就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平，是企业规避替代的最好手段。 五、看清流通业的未来 战略在一个企业的发展过程有多重要，几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己，有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时，企业总是为这个问题反复争论，与行业争论，与企业争论，与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生，以低端的建筑业起家，在金融业成势，历经20多年，在战略战争上打了多年，如今在流通业有得一席之地，皆缘于对战略管理的重视。 张宏伟说，创业者打游击战还可以，打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。 战略就是比别人看得清，看得远，看得久。这是一个基本的`视角与胸怀。中国是世界上最大经济体，这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此，中国的流通业是最发达的，控制终端的渠道，就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业，一则牵扯制造业与消费环节，二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。 流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业，至少未来20年还有巨大机会。 六、要时时为企业体检 前段时间接触一家北京的体检公司，他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想，财报很难看，想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业，没有什么技术含量，进入门坎低，主要是靠低价格，团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上，还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西，没有价值链的延伸，以前他们也想过，但找不到具体的点，也没有办法进行实施。 象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检，以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构，要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人，他们走过无数的路，也知道各种路况，体检企业就如同赶路人，如何快速，如何便利的达到目地的，有了专家指路人，就可以快捷的解决问题，破解现在的困境。 大家想想，一个企业如果走错了路，那会是什么结果。 柳传志说，企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况，意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋？比如：化妆品企业最大的支出费用是广告，软件公司最大的支出人力资源。那么，电脑公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不断更新变化的，企业如果在速度上不提高，就是会失去应的竞争力。于是，当你深刻了解了行业本质，不可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件，实际上是速度的竞争。因为这样，速度成为了电脑行业的最大成本。 当然，要想拥有健康的企业状况，还要不断制定新的战略，就如前文所说的一样，规避行业替代的危机等等。 七、在战略高度上想清楚应对方略 张瑞敏说要让企业变成狼，就不怕竞争。那你如何才能变成狼，就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。怎么想是如何才能成为狼，如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SBU，以用户满意度为最大目标。 创新就是破坏，破坏就是创造新的平衡。 八、生物链 宁高宁先生提出这个观念，是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的，企业至少在生物链的高端“等钱”收，因为，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来，形成了食物链似的规定，如此，你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力，可能是生产的方式与模型出了问题，市场配置环节都不需要你了，低端都没有，别说高端，这个企业就完了。 企业要设计自己的食物链，始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人，“等钱”的企业。 九、突然长大病 一个企业突然迅速长大，会患上肥胖病；一个人突然获得多种荣誉，会得高烧病；于是企业的治理结构，决策执行低效问题也随之突显，企业容易为短期利益发狂，看不到前进发展的路。突然长大以后，看不清方向了，容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业，在市场竞争主要是战略层面的竞争，一定要看清方向，做对事情，做好事情才是上策。 十、四位一体的发展动力 一个好企业首先要有文化，文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业，他的内心无所依靠，是很虚的。其次要有好的模式，这个模式是可以挎贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略，战略是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起，要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。 十一、反向思考 一些约定俗成的规律是用来打破的，一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新，就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有的企业都在用，用到最后，价格是廉了，打价格战嘛！物美吗？实际上不是。价低物能美吗？实际上这是一种理想的状态，忽悠的状态，是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式，并不可能真正做的。 公司的经营战略分析2 1、企业经营战略的概念 企业经营战略概念的变化： 20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。 1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。 1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 本书的观点：企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。 2、企业经营战略的层次 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。 事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。 企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。 职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。 二、企业经营战略的类型 企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 1、企业基本竞争战略 波特在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： ⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。 ⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。 ⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。 2、企业发展战略 企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 ⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括： 转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。 破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。 移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。 3、企业文化战略 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类： ⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。 ⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 ⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 ⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

转载以下资料供参考企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。系统性立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership）　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

刚好手头有1、情感营销策略：情感营销就是把消费者个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装丶情感促销丶情感广告丶情感口碑丶情感设计等策略来实现企业的经营目标。在情感消费时代，消费者购买商品所看重的已不是商品数量的多少丶质量好坏以及价钱的高低，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。情感营销从消费者的情感需要出发，唤起和激起消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销赢得无情的竞争。2、体验营销策略：体验通常是由于对事件的直接观察或是参与造成的，不论事件是真实的，还是虚拟的。体验会涉及到顾客的感官丶情感丶情绪等感性因素，也会包括知识丶智力丶思考等理性因素，同时也可因身体的一些活动。体验的基本事实会清楚的反射于语言中，例如描述体验的动词：喜欢丶赞赏丶讨厌丶憎恨等，形容词：可爱的丶诱人的丶刺激的丶酷毙的等等。企业为何体验营销呢？其实体验营销的重要性体现在：消费者的情感需求比重在增加；消费需求的日趋差异性丶个性化丶多样化；消费者价值观与信念迅速转变；消费者关注点向情感性利益转变。对于现代消费的观念转变企业必须在品牌推广上下足功夫，对此企业品牌联播可有效的提高企业品牌知名度，更让体验式营销更深层的了解消费者需求。本书前面有专门章节讲述体验营销。3、植入营销策略：植入营销通常是指将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入电影丶电视剧或电视节目各种内容之中，通过场景的再现,让观众在不知不觉中留下对产品及品牌印象，继而达到营销产品的目的。我们经常在众多电影丶电视剧中看到不同品牌的植入，然而数字营销战役中一样可以借用，微视频的火爆，植入可以直接照搬到网络平台，同时在各种以内容输出的平台上，均可以实现。比如网络游戏丶微博段子丶长微博图文，甚至小说之中。一个大型的植入营销活动，可以成为主角，比如游戏丶微视频等，但是在微博段子丶长微博中可能只能算是一次整合营销的一个点而已，成不了大的策略。4、口碑营销策略：口碑营销是指企业努力使用户通过亲朋好友之间的交流将自己的产品信息丶品牌传播开来。这种营销方式成功率高丶可信度强，这种以口碑传播为途径的营销方式，称为口碑营销。从企业营销的实践层面分析，口碑营销是企业运用各种有效的手段，引发企业的顾客对其产品丶服务以及企业整体形象的谈论和交流,并激励顾客向其周边人群进行介绍和推荐的市场营销方式和过程。在第二丶第三阶段，都可以使用此策略，口碑营销策略基于社会化媒体平台，强调关系与兴趣，激发大家分享正向口碑的兴趣，为企业品牌正向引导助力。我们曾在论坛丶微博上看到关于海底捞众多口碑的传播，还有快书包1小时到货给用户带来的惊喜分享，这些都是口碑碎片，通过用户自行分享出来，当企业使用此策略时，更多是利用口碑类媒体传播品牌的感受。5、事件营销策略:事件营销在英文里叫做EventMarketing,国内有人把他直译为“事件营销”或者“活动营销”。事件营销是企业通过策划丶组织和利用具有名人效应丶新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体丶社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度丶美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。简单地说，事件营销就是通过把握新闻的规律，制造具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广告的效果。我们常因为新品牌丶新产品知名度不够高而苦恼，在新品上市阶段，很多企业希望能有一个引爆的事件发生，将媒体丶公众的目光聚集过来，这都是希望品牌迅速爆红的心理，不过事件营销也是一种策略的方法，并不是万能的，也就是说火爆与否跟很多因素有关，前文《从刘烨抢沙发谈事件营销》中有描述关于事件营销策略的形成方法，一个好的事件营销是会将公众引向品牌，而非事件本身。6、比附营销策略：比附营销是一种比较有效的营销手段，能让目标受众迅速完成对我们的营销标的物从认识到感兴趣甚至到购买的过程。其操作思路是想方设法将自己的产品或品牌与行业内的知名品牌发生某种联系(即攀附知名品牌)，并与其进行比较，但承认自己比其稍逊一筹。比如早些年蒙牛刚刚推出时，与伊利的比附，在互联网中2013年暴风影音推出“中国好老二”的活动，借艾瑞网关于视频排行之势推出了系列的广告丶营销活动，这次暴风影音的数字营销战役的策略便是比附营销。7、饥饿营销策略：是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系丶制造供不应求“假象”丶维持商品较高售价和利润率的目的。饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。表明上，饥饿营销的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假想，从而提高售价，赚取更高的利润。但“饥饿营销”的终极作用还不是调节了价格，而是对品牌产生的附加值，这个附加值分正负。谈起饥饿营销，大家最先想到就是苹果手机，这世界上越难得到的东西越是令人着迷，乔布斯深深了解其中的道理，雷军领衔的小米手机也学了乔布斯的精髓，小米的饥饿营销一样做的有声有色。这种策略在一些有竞争力的产品推出时可以尝试使用，适合第一丶第二阶段。8、恐吓营销策略：所谓恐吓营销是指营销者通过广告丶营销人员等方式，向目标客户告知某种现存的或者潜在的威胁丶危害，以达到销售其自身产品的目的的一种营销方式。但当营销者提供的事实或者数据存在夸大或者虚假时，这种行为一般不列入恐吓营销的讨论范畴。恐吓营销在逻辑上的表述为：分析产品列举提出问题渲染问题的严重性从心理上恐吓采取措施潜在购买成为现实购买。这种策略适合一些对身体有益的健康类产品或服务丶人身安全的产品或服务，比如保险公司丶空气净化丶安全座椅丶保健品丶药品丶母婴用品丶儿童教育……这些企业在使用此策略上效果很明显，但是不要夸大事实，甚至捏造谣言危害竞品，比如“微波炉有害”的传言，全行业销售量同期相比下降了40%左右，遭受巨大的损失，微波炉老大格兰仕更是深受其害。这方面需要营销者在运用时格外注意，然而此策略运用得当，效果甚好，比如当年螨婷这个品牌，当时九鑫集团耸人听闻的提出了螨虫概念，通过传播让用户知晓螨虫的危害，立刻使许多女性恐慌起来，纷纷掏钱抢购。利用恐吓营销，只要摸准心理，详尽列举，巧妙实施，恐吓适度，准能让你的顾虑对号入座！9、会员营销策略：会员营销是一种基于会员管理的营销方法，商家通过将普通顾客变为会员，分析会员消费信息，挖掘顾客的后续消费力汲取终身消费价值，并通过客户转介绍等方式，将一个客户的价值实现最大化。与传统营销方式在操作思路和理念上有众多不同。在数字营销战役中，我们更愿意使用数字化手段对企业的会员进行分群丶清洗丶优化，并制定有针对性的营销策略，比如通过梳理一个电商企业的会员，根绝地域丶年龄丶性别丶习惯购买品类丶购买次数等多个维度进行分群，在促销时针对不同群体进行不同内容的传播。一个电商品牌通过会员营销，在一次大促时整体销量中“会员营销”的数据占据了40%。可见会员营销的重要性，在会员营销策略上所做的是大数据的事情。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

摘要：在经济改革的影响下，我国的经济环境在不断变化，这也导致众多企业的经营策略也随之发生着变化，在这样的大背景下，每一家企业都在不断尝试着新的策略和路线，在竞争中生存与发展。企业经营策略的改变势必也会给企业的财政税收造成一定的影响。所以，需要在当今的时代背景下，分析企业的经营策略对财政税收的相关影响。通过企业经营策略随经济发展不断调整、企业经营策略的差异化对当代的经营策略进行一定的了解，并作出一定的分析，之后，再通过使企业财政税收更加精细化、提升了企业财政税收的管理水平、加强了企业财政税收的风险规划能力、完善了企业财政税收的整体规划本文研究当代的经营策略度企业财政税收的影响，以此来进行全面分析。在现如今的经济大环境下，为了紧跟经济改革的浪潮，企业的经营方向和战略模式可以说是十分多元化的。对于经营策略的不断改变，在这些领域中，是有很多企业获得成功的，经过分析，这些企业在主营业务和其他业务的战略上都会进行适当的调整。主营业务上不会做大方向的调整，但是会在其他小方向上灵活变化。但是在除主营业务之外的其他业务，多数企业会做出巨大的战略调整，基本会以改变整体营业方向和经营市场为主，在这样的策略调整之下，企业不仅提升了经济效益，还使其产生了规模效应，企业的知名度也得到了一定的推广，加快了企业综合性发展的步伐。当然，这样大规模的经营策略调整必然会对企业的财政税收产生极大的影响。企业的财政税收管理缴纳是一项极其重要的工作，它与企业财务、业务以及经营上都有着紧密的联系，一旦财政税收出现了相关的情况和问题，便会给企业带来很大的负面影响。因此，在对企业经营战略进行调整改变的同时，也要保证企业财政税收的稳定性。而且，企业经营战略的适当调整，一定程度上还会对企业财政税收起到一些积极作用。其实，国家对于众多企业在经济改革下进行战略的不断创新、调整和发展这一行为也是十分支持的，因为策略调整的过程也是摒弃糟粕的过程，使企业更加顺应经济发展的要求，不断调整进步，推进国家经济的整体性发展。因此，本文会在不同的企业经营策略下探索其发展条件，遵循传统性原则，将其对财政税收的影响作具体论述分析[1]。以此为相关企业的发展指明一定的方向。1.当今时代下的企业经营策略1.1企业经营策略随经济发展不断调整当代企业经营策略是随着企业实际的发展情况而进行不断调整的，具有一定的灵活性。当前，对于企业的经营策略，许多公司会采用纵向一体化的理论进行调整。纵向一体化主要是指企业在生产经营的过程中，将各个环节都紧密地联系在一起，并同时在生产和销售的两方面上进行规模的不断扩大，从而更好地实现企业策略调整的一种企业改革方式。这种调整方式主要是以单个的企业或者单个的相关行业进行研究，利用其相应的业务业绩进行分析，不仅可以提高企业的工作效率，还减少了相关的企业成本。因此，在这种纵向一体化的发展模式下，各行各业也在不断地进行经营策略的调整，以达到推动企业快速适应新时代经济大发展的目的。1.2企业经营策略的差异化当企业在经济大发展的背景下不断做出经营策略的调整时，企业经营策略的差异化也就显现出来了。企业经营策略的差异化表现在不同的方面。首先，是产品价格策略的差异化[2]。价格是影响产品销售策略的一个重要因素，在销售过程中，消费者想要购买物美价廉的产品，而销售者却需要保证产品的利润，因此，价格的制定就显得尤为重要了。虽然现如今，人们对于产品的价格不如以往那么重视，但是企业还是应该通过对市场定位、产品质量以及企业制造等方面进行具体的研究分析，从而适当调整产品价格的制定策略，在保证消费者可以购买到高质量产品的同时，也保证企业自身的利润；其次，是产品自身经营策略的差异化。这部分的影响因素相对较多，产品的质量、性能、包装以及外观都有可能对产品的经营策略造成差异。在这里主要对产品的质量策略差异化做具体的分析。产品的质量是其价值的主要表现因素，因此，不同商家对于同种产品的竞争会较为激烈。企业也会依照顾客的实际情况而生产出更为适合他们的产品。除此之外，对于不同企业的同种产品来说，他们基本都有着相似的功能特征，在这种情况下，应该使产品在具备基本功能的同时，增加与其他企业不同的功能特征，不仅保证了客户对产品的基本需求，还利用新的创意功能吸引住了顾客的眼球，以此来形成产品质量策略的差异化。因此，产品以及价格的策略变化也是当今时代下企业经营策略差异化的一种表现形式。2.当代经营策略对企业财政税收的影响2.1使企业财政税收更加精细化当前，由于企业的经营策略在不断地变化、发展，这也导致了财政税收政策也需要随之进行更新。我国目前的财政税收政策一般是大方向的，主要是对某个具体领域或者具体行业制定政策，但并未达到一定的细致程度。而随着企业经营策略的不断创新，改革，原本的财政税收政策已经不再能适应当前的企业发展环境了，所以，经营政策的不断调整也推动着财政税收制度的不断完善。对于不同的企业、不同的领域，财政税收政策会进行不断的调整，因此，目前我国在一定领域采用多类型的、多标准的财政税收优惠形式[3]。这种财政税收形式相较于传统的财政税收形式具有较强的灵活性、可靠性。在面对一些小微型企业时，它的税收优惠是一种直接的优惠形式，指的是在没有其它条件的限制下，直接给于小微型企业一定程度上的税收优惠或者减免，使这些企业更为直接的享受到国家给予的优惠政策。对于一些大中型企业，国家不会通常不会像小微型企业那样直接给于优惠，而是会进行条件式优惠，指的是大中型企业在一定的条件范围之内，可以享受国家给予的相关财政优惠政策，如未达到标准，则不予优惠。这种财政税收政策虽然看似对企业的经营发展是一种限制，但是它其实是在保护企业经营策略稳步调整的同时，也保障了国家的基本税收。不仅如此，由于企业经营策略的不断创新，也使得企业的财政税收向精细化、多方面，全方位的方向不断发展，是企业的财政税收的更加严谨、灵活。在企业经营策略的不断创新下，多类型、多标准的税收优惠政策也使得企业的财政税收更加精细化，财政税收制度更加完备化。2.2提升了企业财政税收的管理水平在企业进行经营策略调整的过程中，企业的运行方式也会跟着发生变化，这时必然是需要企业中各个部门的互相配合。因此，在这个过程中，也要加强对企业财政税收人员的专业知识和专业技能的培训[4]。首先，可以设置单独的财政税收处理岗，有专人对企业财政税收的相关问题以及情况进行解决，这样可以极大地避免企业出现低级的财政税收问题，一定程度上提高了企业财政管理的水平，对于企业财政税收人员也是一种专业技能的锻炼。另外，可以将企业的财政税收的数据进行信息化，并且与企业的大数据库相连，建立智能化的财政税收管理体系。可以将企业日常的财政税收数据由专业人员进行整合，之后录入大数据库中，当公司的经营策略发生变化，企业的财政税收系统也会做出适当的调整，保证缴纳税款的准确性。以上的企业财政税收管理方法可以帮助企业更好地处理相关的税收问题，不仅加强了企业财政税收的内部控制能力，还提高了企业财政税收的管理水平。2.3加强了企业财政税收的风险规划能力关于企业在财政税收方面的风险情况，是每个企业都会面临的一个重要问题。当企业进行经营策略的变化调整时，在财政税收当面也会面临一定的风险。例如：当企业实行的新策略不在原本财政税收的优惠政策之下，这时企业可能就会面临税收增加的情况，这对于企业便会产生一定的影响。因此，企业在进行经营策略的调整时，不仅要适当改变企业内部的财政税收制度，还要考虑财税相关的风险情况。首先，企业需要提前对财政税收政策的资金进行一定的规划，在保证财政资金规划在国家的适当标准下，保证企业财政税收的相关风险；之后，在保证税收风险的同时，加强企业的税收风险制度建设。可以在企业的财务科单独安排财政税收检查人员，对每一周期的税收金额和税收情况进行审核与排查，避免出现税款多缴或者少缴纳的情况发生。既了解了企业的相关税收情况，也确保了税收的科学性、合理性。促使企业财税专员提高风险意识，做好财政税收的相关应对工作。2.4完善了企业财政税收的整体规划在企业经营策略的大幅度调整下，对企业的财税制度和规划也是一项极大地冲击，因此，在这个过程中，应该逐步对企业的财政税收规划进行完善。随着企业新策略的实施推进，企业首先应该对国家财政税收的大环境进行分析研究，再对企业的实际税收情况进行调查，调查的方向可以尽量发散，以多元化的角度来进行调查、对比，最后进行综合性分析，依据研究结果来对企业的税收规划架构进行调整。此外，对于企业材料采购，计价分配等方面，也可以进行适当调整，例如：适当提高进项税额，在合理的范围之内适当减少销项税额，控制其他税目的相关金额，以此来降低税负，这些手段也会对企业财政税收的构架起到完善的作用，使完善后的财税构架贯穿于整个企业的经营策略之中，保持企业财政税收的稳定性。3.结束语综上所述，在企业的发展过程中，经营策略的改变会影响企业的各个方面，尤其对财政税收方面的影响尤为突出。当企业经营策略发生改变时，企业的财政税收也会随之发生改变。因此，当企业的经营策略需要进行调整时，需要利用相应的手段来保证企业的财政税收在合理的范围之内，增强综合性实力，优化财税制度，为企业接下来的发展奠定坚实的基础。

摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。 流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。 流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案； 流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

刚好手头有x0dx0a1、情感营销策略：情感营销就是把消费者个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装丶情感促销丶情感广告丶情感口碑丶情感设计等策略来实现企业的经营目标。在情感消费时代，消费者购买商品所看重的已不是商品数量的多少丶质量好坏以及价钱的高低，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。情感营销从消费者的情感需要出发，唤起和激起消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销赢得无情的竞争。x0dx0a2、体验营销策略：体验通常是由于对事件的直接观察或是参与造成的，不论事件是真实的，还是虚拟的。体验会涉及到顾客的感官丶情感丶情绪等感性因素，也会包括知识丶智力丶思考等理性因素，同时也可因身体的一些活动。体验的基本事实会清楚的反射于语言中，例如描述体验的动词：喜欢丶赞赏丶讨厌丶憎恨等，形容词：可爱的丶诱人的丶刺激的丶酷毙的等等。企业为何体验营销呢？其实体验营销的重要性体现在：消费者的情感需求比重在增加；消费需求的日趋差异性丶个性化丶多样化；消费者价值观与信念迅速转变；消费者关注点向情感性利益转变。对于现代消费的观念转变企业必须在品牌推广上下足功夫，对此企业品牌联播可有效的提高企业品牌知名度，更让体验式营销更深层的了解消费者需求。本书前面有专门章节讲述体验营销。x0dx0a3、植入营销策略：植入营销通常是指将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入电影丶电视剧或电视节目各种内容之中，通过场景的再现,让观众在不知不觉中留下对产品及品牌印象，继而达到营销产品的目的。我们经常在众多电影丶电视剧中看到不同品牌的植入，然而数字营销战役中一样可以借用，微视频的火爆，植入可以直接照搬到网络平台，同时在各种以内容输出的平台上，均可以实现。比如网络游戏丶微博段子丶长微博图文，甚至小说之中。一个大型的植入营销活动，可以成为主角，比如游戏丶微视频等，但是在微博段子丶长微博中可能只能算是一次整合营销的一个点而已，成不了大的策略。x0dx0a4、口碑营销策略：口碑营销是指企业努力使用户通过亲朋好友之间的交流将自己的产品信息丶品牌传播开来。这种营销方式成功率高丶可信度强，这种以口碑传播为途径的营销方式，称为口碑营销。从企业营销的实践层面分析，口碑营销是企业运用各种有效的手段，引发企业的顾客对其产品丶服务以及企业整体形象的谈论和交流,并激励顾客向其周边人群进行介绍和推荐的市场营销方式和过程。在第二丶第三阶段，都可以使用此策略，口碑营销策略基于社会化媒体平台，强调关系与兴趣，激发大家分享正向口碑的兴趣，为企业品牌正向引导助力。我们曾在论坛丶微博上看到关于海底捞众多口碑的传播，还有快书包1小时到货给用户带来的惊喜分享，这些都是口碑碎片，通过用户自行分享出来，当企业使用此策略时，更多是利用口碑类媒体传播品牌的感受。x0dx0a5、事件营销策略:事件营销在英文里叫做EventMarketing,国内有人把他直译为“事件营销”或者“活动营销”。事件营销是企业通过策划丶组织和利用具有名人效应丶新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体丶社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度丶美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。简单地说，事件营销就是通过把握新闻的规律，制造具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广告的效果。我们常因为新品牌丶新产品知名度不够高而苦恼，在新品上市阶段，很多企业希望能有一个引爆的事件发生，将媒体丶公众的目光聚集过来，这都是希望品牌迅速爆红的心理，不过事件营销也是一种策略的方法，并不是万能的，也就是说火爆与否跟很多因素有关，前文《从刘烨抢沙发谈事件营销》中有描述关于事件营销策略的形成方法，一个好的事件营销是会将公众引向品牌，而非事件本身。x0dx0a6、比附营销策略：比附营销是一种比较有效的营销手段，能让目标受众迅速完成对我们的营销标的物从认识到感兴趣甚至到购买的过程。其操作思路是想方设法将自己的产品或品牌与行业内的知名品牌发生某种联系(即攀附知名品牌)，并与其进行比较，但承认自己比其稍逊一筹。比如早些年蒙牛刚刚推出时，与伊利的比附，在互联网中2013年暴风影音推出“中国好老二”的活动，借艾瑞网关于视频排行之势推出了系列的广告丶营销活动，这次暴风影音的数字营销战役的策略便是比附营销。x0dx0a7、饥饿营销策略：是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系丶制造供不应求“假象”丶维持商品较高售价和利润率的目的。饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。表明上，饥饿营销的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假想，从而提高售价，赚取更高的利润。但“饥饿营销”的终极作用还不是调节了价格，而是对品牌产生的附加值，这个附加值分正负。谈起饥饿营销，大家最先想到就是苹果手机，这世界上越难得到的东西越是令人着迷，乔布斯深深了解其中的道理，雷军领衔的小米手机也学了乔布斯的精髓，小米的饥饿营销一样做的有声有色。这种策略在一些有竞争力的产品推出时可以尝试使用，适合第一丶第二阶段。x0dx0a8、恐吓营销策略：所谓恐吓营销是指营销者通过广告丶营销人员等方式，向目标客户告知某种现存的或者潜在的威胁丶危害，以达到销售其自身产品的目的的一种营销方式。但当营销者提供的事实或者数据存在夸大或者虚假时，这种行为一般不列入恐吓营销的讨论范畴。恐吓营销在逻辑上的表述为：分析产品列举提出问题渲染问题的严重性从心理上恐吓采取措施潜在购买成为现实购买。这种策略适合一些对身体有益的健康类产品或服务丶人身安全的产品或服务，比如保险公司丶空气净化丶安全座椅丶保健品丶药品丶母婴用品丶儿童教育??这些企业在使用此策略上效果很明显，但是不要夸大事实，甚至捏造谣言危害竞品，比如“微波炉有害”的传言，全行业销售量同期相比下降了40%左右，遭受巨大的损失，微波炉老大格兰仕更是深受其害。这方面需要营销者在运用时格外注意，然而此策略运用得当，效果甚好，比如当年螨婷这个品牌，当时九鑫集团耸人听闻的提出了螨虫概念，通过传播让用户知晓螨虫的危害，立刻使许多女性恐慌起来，纷纷掏钱抢购。利用恐吓营销，只要摸准心理，详尽列举，巧妙实施，恐吓适度，准能让你的顾虑对号入座！x0dx0a9、会员营销策略：会员营销是一种基于会员管理的营销方法，商家通过将普通顾客变为会员，分析会员消费信息，挖掘顾客的后续消费力汲取终身消费价值，并通过客户转介绍等方式，将一个客户的价值实现最大化。与传统营销方式在操作思路和理念上有众多不同。在数字营销战役中，我们更愿意使用数字化手段对企业的会员进行分群丶清洗丶优化，并制定有针对性的营销策略，比如通过梳理一个电商企业的会员，根绝地域丶年龄丶性别丶习惯购买品类丶购买次数等多个维度进行分群，在促销时针对不同群体进行不同内容的传播。一个电商品牌通过会员营销，在一次大促时整体销量中“会员营销”的数据占据了40%。可见会员营销的重要性，在会员营销策略上所做的是大数据的事情。

　　企业经营战略的内容　　1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。　　2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。　　3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。　　4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。　　5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。　　6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。　　三、经营战略体系　　1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。　　2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。

经营战略包括的内容主要有三个层次，第一个层次是公司的战略，第二个层次是事业部级的战略，第三个层次是职能级的战略。

什么是营销策略？营销策略是为了实现企业制定的市场营销目标而产生的市场经营活动方案。一般来说，也就是为了把企业的产品或者服务通过系列的方法推荐给有需求的顾客群体。市场营销人员会根据企业选定的目标市场及该市场人群特点，考虑在有限的预算下达成最好的营销效果及目标。营销策略一般有哪些手段？首先要了解一下营销策略包括了些什么。在1960年一位名叫杰罗姆·麦卡锡的营销专家提出了著名的4Ps理论，指出营销策略应该是包括产品（Product），定价（Price），渠道 数据库营销、邮件营销、饥饿营销、精准营销等。比较流行的营销方法有哪些？网红直播、明星粉丝经济、社群营销、短视频营销，文创IP统统都是非常受欢迎的方式。在此起彼伏的互联网时代中，好的营销策略往往可以帮助企业在激烈的竞争中找准市场机会点乘势快速发展，同时也可以给社会引入优质的产品与服务，丰富大家的生活。同样的营销策略，企业如何做才能成功？现在很多流行的营销方式，比如流量明星粉丝经济、电商直播、社群营销、短视频营销等，有比较多一炮而红的成功案例，这也会让很多企业纷纷想效仿让自己迅速地获得成功，但往往投入了很多的成本，收效甚微，就好像买家秀和卖家秀一样。营销策略应该是根据企业的自身情况去量身定做，需要考虑的方面有很多。首先要考虑自身的产品及品牌在市场上的位置及核心竞争力，结合竞争对手在市场上的做法考虑差异化的营销方法。其次目前较为成功的营销策略背后也是有着企业内部可以支撑此业务的人员架构、人才以及绩效考核体制等，否则会让这些营销策略在市场上失去热度后最终无法落地，造成营销费用的白白浪费。

企业的经营模式 企业的经营模式，一家成功的公司离不开优秀的经营策略和有能力的团队，良好的经营模式和策略是公司蒸蒸日上发展壮大的关键，很多人可能连企业的经营模式没搞懂就跑去创业，结果一塌糊涂，下面和大家分享企业的经营模式。 企业的经营模式1 一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类： 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、生产+销售型 4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 二、企业运营模式根据企业的`业务范围分： 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 企业的经营模式2 个人创业经营有三种选择：个体工商户、个人独资企业和一人有限公司。下面针对三者不同的适用设立法律、法律地位、出资人、承担的范围责任、和税收管理的区别来解析：三类经济实体主要有如下区别： 一、 适用设立的法律 1、个体工商户依照《民法通则》、《城乡个体工商户管理暂行条例》的规定设立。 2、个人独资企业依照《个人独资企业法》设立。 3、一人有限公司则依据《公司法》设立，并受其调整。 二、法律地位不同 1、个体工商户：个体工商户不具有法人资格。依照相关法律规定，公民在法律允许的范围内，依法经核准登记从事工商业经营的，为个体工商户。个体工商户是一种我国特有的公民参与生产经营活动的形式，也是个体经济的一种法律形式。个体工商户可比照自然人和法人享有民事主体资格。但个体工商户不是一个经营实体。 2、个人独资企业：个人独资企业是依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。个人独资企业不具有法人资格，虽然可以起字号，并可以对外以企业名义从事民事活动，但也只是自然人进行商业活动的一种特殊形态，属于自然人企业范畴。 3、一人有限公司：一人有限责任公司，是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。现行《中华人民共和国公司法》规定，一名自然人股东或一名法人股东可以设立“一人有限责任公司”。从企业名称可以看出，一人公司符合公司设立条件，是具有完全法人资格的经济实体。 三、出资人不同 1、个体工商户：可以由一个自然人出资设立，也可以由家庭共同出资设立。 2、个人独资企业：出资人只能是一个自然人。 3、一人有限公司：是由一名自然人股东或一名法人股东投资设立。 四、承担责任的财产范围不同 1、个体工商户：根据我国《民法通则》和现行司法解释的规定，就承担的责任性质而言，个体工商户对所负债务承担的是无限清偿责任，即不以投入经营的财产为限，而应以其所有的全部财产承担责任。是个人经营的，以个人财产承担;是家庭经营的，以家庭财产承担。当然，无论是以个人财产还是家庭财产承担责任，都应当保留其生活必需品和必要的生产工具。 2、个人独资企业：个人独资企业的出资人在一般情况下仅以其个人财产对企业债务承担无限责任，只是在企业设立登记时明确以家庭共有财产作为个人出资的才依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任、 3、一人有限公司：根据《公司法》规定，一人有限责任公司的股东仅以其投资为限对公司债务承担有限责任。这也是一人公司作为独立法人实体的一个突出表现。 五、税收管理不同 从税收管理上看： 个体工商户和个人独资企业的税收管理相对宽松，对建账要求较低，在税款征收方式上主要采用定额或定率征收。 一人有限责任公司，税收管理要求相对严格的多，在税款征收方式上主要采用定率或查账征收。 2、涉及的所得税不同： 个体工商户或个人独资企业只需缴纳个人所得税，不用缴纳企业所得税。 一人有限责任公司必须缴纳企业所得税，对股东进行利润分配时还要缴纳个人所得税。所以仅从税收来说，个体工商户和个人独资企业比“一人公司”有实惠。 名称通俗解释： 法人和自然人区别： 第一，法人是社会组织在法律上的人格化，是法律意义上的"人"，而不是实实在在的生命体，其依法产生、消亡。自然人是基于自然规律出生、生存的人，具有一国国籍的自然人称为该国的公民。自然人的生老病死依自然规律进行，具有自然属性，而法人不具有这一属性。 第二，虽然法人、自然人都是民事主体，但法人是集合的民事主体，即法人是一些自然人的集合体。第三，法人的民事权利能力，民事行为能力与自然人也有所不同。 自然人是由个体充任民事主体，而法人是由自然人及其财产的集合而组成的团体或者说是社会组织，这个社会组织被法律确认为民事主体。法人作为民事法律关系的主体，是与自然人相对称的 企业的经营模式3 一、企业经营与管理概念 1、企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。 企业的基础是产品（包括服务与创意），是一个可以建设并发展的经济组织。 2、经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。 经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运转。 经营的本质是外部整合社会资源；内部整合企业资源。 3、管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。 管理的方式有两个方向，一是我国传统的人事管理模式，二是西方市场经济的细分管理模式。 二、适合国情的经商哲学 我国的经济制度是 “社会主义市场经济”，即有社会主义的成分，又有市场经济的成分。 企业发展需要适应国情，即需要传统的人际关系，也需要按照市场经济规律运作，才能说是一家企业。 走“人际关系”路的是生意人，只按西方市场经济规律经营的，不符合国情，难以经营。 有了意识，清晰了概念，转变了思维。 由此，便会逐渐形成适合国情的经商哲学。

学习一下，最新的销售学； 还是先 销售基本理论。