企业战略可以分为哪三个层次

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。扩展资料：企业制定战略注意事项：1、重视战略的评价与更新，由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。2、重视对经营环境的研究，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域。3、重视战略的实施、，由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。参考资料来源：百度百科-企业战略

企业经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。制定经营战略是企业最高管理层的职责。其内容包括：经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想; 经营战略方针，它是经营战略的行动纲领; 经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般有： 股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系); 经营战略措施，它是实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理等方面。经营战略的类型，按企业经营处境分：紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分：产品战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略等。

(null) 　　试述企业经营战略的内涵及特点。 查看答案解析 　　[答案] 　　所谓经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 　　根据经营战略的内涵，它具有以下特征： 　　（1）全局性。经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。 　　（2）长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3-5年，多则10年以上。 　　（3）竞合性。即具有竞争性和合作性的特点。竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。合作性是指在竞争的基础上，在一定条件下实现与竞争对手的合作。 　　（4）纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。 　　（5）相对稳定性。由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不能朝令夕改。 　

　　下面内容由我为您整理归纳，希望对您有所帮助。 　　 　　1.企业经营战略的概念 　　企业经营战略概念的变化： 　　20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。 　　1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。 　　1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 　　本书的观点：企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 　　2.企业经营战略的层次 　　企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 　　总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或巨集观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。 　　事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。 　　企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。 　　职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。 　　二、企业经营战略的型别 　　企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 　　1.企业基本竞争战略 　　波特在《竞争战略》***1980***一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： 　　⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。 　　⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。 　　⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。 　　2.企业发展战略 　　企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 　　⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 　　集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 　　纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 　　多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。 　　⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。 　　⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括： 　　转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。 　　破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。 　　移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。 　　3.企业文化战略 　　企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类： 　　⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程式化。 　　⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 　　⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 　　⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和永续性。 　　以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。现代管理教育如MBA、CEO12篇及EMBA等认为经营战略应有广义与狭义之分，广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标;狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。

“战略上重视敌人，战术上藐视敌人”---- 毛泽东有句享誉整个互联网的名言：“不要用你战术上的勤奋，去掩盖你战略上的懒惰。”“战略”这个词听起来并不陌生，但究竟什么是战略，想说清楚好像还不太容易。给战略下个清晰的定义，十分的困难。不如我们换个角度，从战略所解决的问题来认识它。通俗点来讲，企业战略解决的是我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？先做什么，后做什么；什么做，什么不做？决定企业资源的分配及使用。需要什么样的资源?组织结构, 激励机制是否需要做相应的变化? 如何在执行过程中有限的管控, 发现问题, 调整, 解决?之所以要解决这些问题，主要是因为：1、企业一般都有很多路可以走。只是不知道自己应该走哪条路？2、企业的资源是有限的。任何一个企业的资源都是有限的，如果确定了最核心的战略方向，就能把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，而不在非战略的机会点上浪费战略力量。就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。为便于理解，分析一下大家较为熟悉的、1800年来广为传颂的战略谋划经典案例——《隆中对》。《隆中对》，我们上中学的时候语文课本里都有，简单回顾一下。公元207年，诸葛亮在隆中，为刘备分析了天下形势，提出了一整套战略，核心要点有几个：1.不要再跟曹操和孙权死磕了。他们家大业大，不可与之争锋。2.要先取荆州，也就是今天的湖南湖北这一带为根据地。3.再取益州，也就是四川。和曹操、孙权成鼎足之势，三分天下。4.等到中原有事，天下有变，就两路出兵。一路派一位上将，从荆州向河南一带出兵；第二路由刘备自己从四川向关中，也就是今天的西安一带出兵。这两路出兵，可得中原。后来的历史，基本也就是这样发展的。第一步，占领荆州，刘备做到了。第二步，占领四川，刘备也做到了。第三步，因为关羽大意失荆州，《隆中对》的战略布局失去了重要一侧，所以后来无论是诸葛亮六出祁山，还是姜维的九伐中原，都没有成功。“隆中对”发生的时候，刘备已经46岁了，虽然当时名气很大，有很多光环，什么汉左将军、宜城亭侯、领豫州牧、皇叔刘备。但是几乎是一事无成，连个稳固的根据地都没有。以公元207年的“隆中对”为分水岭，刘备的人生才开始顺畅起来，最终三分天下有其一。通过《隆中对》，可以看出战略的巨大价值，那么公司该如何制定战略呢？首先，定战略是创始人的使命。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，因为只有站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。其次，预测。预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。就好像一个人，在山脚下是看不清楚路的，如果从山顶往下看，就能看得一清二楚。战略第三步：破局点预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。微信红包就是一个经典案例。“微信红包”让微信支付一夜间绑定了大量的银行卡。战略第四步：压强一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。想尽所有办法，努力到无能为力。说了这么多，预测、破局点、压强的核心是什么呢？就是制造火车头。互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。

什么企业啊？ 简单化：制定目标，执行力度追踪

战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。下面就谈一下如何用战略规划二十一步法来进行战略规划。　　进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。　　对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。济南最专业的策划公司讲，在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。　　中小企业在经济市场中长远的发展，需要制定出科学的发展战略规划体系，帮助企业规划好自身的发展方向及目标。企业发展战略规划的步骤如下：　　一、制定出企业的初级目标　　提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。　　二、分析企业资源　　应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。　　三、估价企业的潜力　　济南最专业的策划公司讲，主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。　　四、做好市场调研　　调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。　　五、评价和选择进入市场的报告　　进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。　　六、制定企业发展战略规划　　其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。　　以上就是有关如何做好企业战略规划的介绍，企业战略规划对于企业非常重要，因此，我们要学会如何做企业战略规划，帮助企业更好的发展。（网上收索内容，希望能帮到你）

企业的战略类型包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 　成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 　稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括三种类型：暂停战略、无变战略、维持利润战略。 　收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：扭转战略、剥离战略、清算战略。 　成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的对供应商的议价能力;形成了进入壁垒。 　集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。

互联网的战略思维；互联网思维但从字面上看，一定是和互联网有关系的，单本质上却是一种营销思维模式，只是因为这种思维模式在互联网这样一个大的载体上发展的更为迅猛、快速，因此大家都称为“互联网思维”

企业战略控制有哪些方式 　　经济、科技的急速发展，各国间的贸易越发频繁，使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展，企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面网我给大家讲下企业战略控制有哪些方式? 　　从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类： 　　1.事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。 　　由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。 　　一般有三种类型的预测因素： 　　(1) 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。 　　(2) 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。 　　(3) 外部环境和内部条件的"变化，对战略实施的控制因素。 　　2. 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。 　　事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 　　(1) 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。 　　(2) 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。 　　3. 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。 　　从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类： 　　1.避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。 　　2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。 　　开关控制方法的具体操作方式由多种： 　　(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。 　　(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。 　　(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。 　　开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。 　　从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种： 　　1.财务控制。这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。 　　2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 　　3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。 　　4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。 　　5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。 ;

一、企业战略的重要意义企业战略是企业为谋求长远的发展，通过对外部环境和内部条件的分析研究，对企业的方向、目标和行动计划作出的长远的、系统的、全局性的谋划。重点是描述企业如何实现它的目的和使命，包括对实现企业目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实现的方案。在市场经济条件下，企业必须树立战略致胜的观念，在充分了解和研究市场形势、竞争对手、技术发展趋势和企业基础条件下，制定自己的发展战略。这是关系到企业生存和发展的具有决定性、全局性和长远性的决策。正如美国著名经济学家和未来学家托夫勒指出的那样：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞”。可见战略对企业的生存和发展是非常重要的。战略的重要意义，对正在由事业单位向企业转化，并且实行战略性结构调整的地勘单位来说尤其要给予特别的重视。（1）我国的地勘单位是在高度集中的计划经济体制下形成和发展起来的。它的经费是中央财政直接拨付的，它的任务是由国家计划下达的。在这种体制下，每一个地勘单位做什么，不做什么，完全由它的主管上级安排，地勘单位自然不需要自己的发展战略。可是在市场经济体制下就不同了。首先，中央财政拨付的预算逐步减少，而且逐步实行招标和有条件投入，这就需要地勘单位主动去争取。其次，今后地勘单位的主要收入来源于市场，而市场是充满着竞争和不确定因素的。在这种情况下，第一个涉足市场的经营主体，都必须有自己的长远谋划和应变能力，这就要制定自己的发展战略。没有这种谋划和战略，必然被市场竞争所淘汰。这一点，不管人们认识与否，都无法逃避。（2）战略是同整个系统总目标有关的规划，它的特点和作用，可以归纳为四种效应，即导向和长远效应、涵盖和辐射效应。导向和长远效应，是时间的延续；涵盖和辐射效应是空间的扩展，因而它是立体的规划。这些效应对地勘单位的长远发展是急切需要的。导向效应是指战略所确定的目标，能够对系统的各个部门、各子系统起导向作用，使构成系统的各层次、各组成部分，无不以促成战略目标的实现作为自己的最高目标，并根据战略来规划和决定自己的目标和行为。如果一个系统没有明确的目标，组成该系统的各个部分就会各行其事，不能相互统一、协同和配合，轻则导致混乱、内耗、效能降低；重则引起内部对抗、涣散，甚至危害系统自己的正常运行和生存。长远效应是由于战略同总体的基本目标联系，而总体目标的实现，必然要通过逐渐积累变化来完成。因而战略的效应也必定是比较缓慢的、长远的。这就告诉我们，不能指望通过战略行动来解除燃眉之急，也告诉我们采取战略行动应有一定的提前期，并且应当事先对其长远后果作出预计。涵盖效应是由于战略是多方面多层次活动的综合，既有居于最高层次的大战略，也有涉及各部门、各子系统的职能性战略和次战略。在战略之下，还有各种战术的运用和战役的部署。在这种情况下，大战略必然对其下属的各次战略、战役、战术起指导作用。这就形成了战略的涵盖效应。辐射效应是指战略行动在起初可能不太引人注目，但是越发展它的作用越明显，光芒四射，逐渐增强其影响，向四面八方波及，具有辐射作用。（3）从地勘单位改革和开放以来进入市场的实践看，也确实感到搞不搞发展战略大不一样。凡是重视发展战略作用的，并且根据所处内外环境和自身条件，较早地制定和实践发展战略的地勘单位，都取得了显著的成效。如广西地勘局，早在1993年他们就把地矿经济与地方经济（区域经济）融为一体，根据地方经济发展规划，及时调整地矿经济发展战略，制定了适应区域经济发展需要的地勘局发展战略。几年来，他们紧紧抓住广西将进一步加大交通、通信、能源和水利等基础设施建设力度的机遇，积极发展工程勘察和基础施工，组建工程施工集团，充分利用地矿部门人员、技术、设备等优势，主动参与地方经济建设。先后承揽了钦陆一级公路、黎钦铁路、深能3万吨级码头与油气仓储工程等大型、特大型项目，取得了极好的经济效益和社会效益。1996年实现收入3.1亿元，占全局总收入的76%，比1990年增长7倍多。并赢得各级地方政府的好评。二、企业战略的主要内容企业战略可以分为3个重要层次，即企业总体战略、经营战略和职能战略。企业总体战略也称公司战略，是企业中最高层次的战略，它根据企业的目标，选择企业可以从事的经营领域，合理地配置企业经营时所必须的资源，协调各项经营业务；经营战略是指企业中每个战略经营单位所制定和实施的战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和运行；职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的短期战略计划。这里讨论的内容主要指企业总体战略。企业总体战略是一个由多种要素构成复杂系统，合理、有效的总体战略，应当是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。它主要有以下几项内容：（一）战略宗旨企业战略宗旨是规划企业整个经营活动基本指导思想和方针，是整个战略体系中的灵魂和核心。战略宗旨决定了企业在从事经营活动中所采取的行动方针和路线，它贯穿于企业经营活动的全过程。根据这些要求，结合地勘单位的实际情况，其战略宗旨应当体现如下几个方面：1.要树立二次创业的思想，为国家再作贡献。各地勘单位在计划经济体制下，曾为国家社会主义建设提供了它所需要的矿产资源和地质资料，但在市场经济条件下，由于资源配置方式的根本改变，加之经济建设所处的阶段不同，地勘单位面临着严重的结构性困难。在这种情况下，地勘单位必须通过二次创业，再造辉煌，在社会主义市场经济中寻找自己的位置，发挥自己的作用，为国家作出新贡献。这应当是地勘单位制定发展战略的根本宗旨。2.要树立着眼于未来的思想。在制定发展战略时，不论选择哪一个经营领域，都要立足于长远考虑，不能急功近利，眼光短浅。只有从几年乃至十几年的正确预测中寻找立足点，并且坚定信心、踏踏实实地走下去，才能使发展战略真正发挥作用。所以着眼于未来，是制定地勘单位发展战略的本质要求。3.要树立平等竞争的思想。市场经济，说到底是一种竞争经济，竞争可以产生压力、增强动力，竞争可以出效率、出质量。所以在制定发展战略时，必须把着眼点建立在平等竞争的基础上，不能指望国家的特殊优惠政策，也不能依靠部门和行业的保护。只有坚持在平等竞争中求发展才能使自己经常处于紧张状态，进而产生不懈的追求，推动企业的创新。只有不断的创新，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。这是制定发展战略必须充分考虑的基本立足点。4.要树立以经济效益为中心的思想。追求经济效益，追求资本增值的最大化，是市场经济条件下办企业的根本目的，也是制定企业发展战略的基本要求。这一点，对地勘单位来说更应当特别强调，也就是一定要走出“以实物指标为中心”或片面追求利润的误区。必须把提高资金的回报率、提高资本的增值率，作为发展战略的主要目标。因为只有资本增值了，才能在保证出资人合法权益的条件下，使企业自身的收益不断提高，才能为国家作出新贡献。（二）战略目标战略目标是根据战略宗旨所确定的方向，以及对企业主观条件所作的分析，而确定的企业在战略期内应努力达到的总要求和总水平。它是整个企业战略体系中最实质的内容，它规定着企业在未来一定时期内努力的方向和目标。主要包括：（1）进入或退出某一市场或地区；（2）发展专业化或实行多元化的选择；（3）产品、劳务、技术结构和方向的选择；（4）资产负债结构和筹资方式的选择；（5）扩大规模或效益优先的选择；（6）根据上述选择，在一定时期内达到资本收益最大化的指标。上述方向、目标的确定，是一项严肃的战略决策。为了保证决策的正确性，必须对决策环境和条件进行分析，包括对企业所处的宏观环境分析、产业环境分析，以及自身条件分析。环境分析，包括：①国民经济总体状况分析、所处地区经济状况分析。如：经济是否景气、国民生产总值构成、国内总投资、政府购买和净出口等。②国家经济政策。如：财政政策、货币改革、产业政策，以及所处地区的区位政策等。③经济周期分析。一般说经济运行都有周期性，如：复苏、繁荣、衰退、萧条四个阶段，你从事的行业是处于哪个阶段。④市场分析。在市场经济条件下，企业面对多种市场，如：本行业及多种经营的产品市场、劳务市场，筹资面对的金融市场，资本经营面对的产权市场等，都要逐一分析。⑤行业分析。如：行业的现状及前景分析、行业的寿命周期分析、行业的发展状况分析、行业的竞争结构分析等。上述5种因素，既决定着行业与外部的竞争关系，也决定着行业内部的竞争关系。而这5个因素本身又是多变量的，其中每一个变化都可引起一系列变化，所以必须深入调查，积累资料，进行深入细致的分析研究。自身条件分析，包括企业在行业中的竞争地位、企业独特的优势，以及企业调配资源的能力分析。①企业必须首先认清自己在行业中的地位，要通过同主要竞争对手进行对口分析，逐项了解自己的长处与不足；②企业要在市场竞争中取胜，必须有自己独特的优势如低成本、庞大的销售网络、特有的研究和开发工作、有利的资源条件等，从中充分利用自己的优势；③企业在经营中需要资金、原材料、优秀人才、能源等一系列资源，企业是否有能力筹集这些资源或自身是否有足够的资源，对企业的成功也有重大影响。（三）战略重点企业在制定发展战略以及在战略决策中，必须明确战略重点，没有重点就没有政策。战略重点也是战略实施中资金、劳动和技术投入的方向，它包括三层含义：一是实行战略目标重点；二是资源配置的重点；三是战略指导的重点。企业战略重点具体是指：对企业在从事经营活动中影响效益最大的，决定企业战略目标能否实现的那些经营项目。战略重点一经确定，要求企业将自己的优势力量集中起来，投放到重点项目中去，集中力量打歼灭战，力求通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。对战略重点的确定，必须在科学、合理地分析主客观条件的基础上，有比较、有针对性地加以选择，不能主观臆造。重点要分析两方面的情况，一是详细分析企业战略目标和目标体系，明确战略目标的具体要求，从中确定自身经营的战略重点；二是逐个分析已经确定的经营项目，进行效益对比研究，从中寻找资本回报率最高的项目或业务。广西地勘局在实施地矿经济发展战略中，重点突出了钦陆一级分路总承包，取得了多方面效益：①直接经济效益十分突出，在已完成的1.3亿工程价格中，可获利4000万元，产值利润率高达33%，是回报率最高的项目；②用劳务换回的土地使用权达45万平方米，潜在效益十分可观，其中已转让出的部分高出进价1倍；③利用土地使用权进行开发，搞活了房地产业，发展了建筑产业，兴办了码头、工厂、商店和旅馆；④公路施工本身，又为所属地勘单位增加了劳务市场，解决了生产能力开工不足问题。可见选准战略重点，对整个战略目标的实现具有决定性的作用。（四）战略措施战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的基本手段和方法，它是战略行动方案的具体化。各企业在制定发展战略时，要结合本单位的特点和要求、科学地制订出保障措施。主要应当包括：1.要围绕选择的产业方向、战略目标和产品劳务，制定市场营销方案，通过提高质量和优质服务，保证产品的销路和劳务合同的取得；要跟踪本行业和本领域的先进科技水平，通过产品的开发、技术上的创新，保证在市场竞争中占有优势。特别要注意实施名牌战略，创建国内、国际或本地区市场上的知名企业，营造企业的良好形象。2.要采取灵活多样的经营方式和筹资方式，保证实施发展战略所需要的资金和资本。在经营方式上，租赁经营、承包经营、股份经营、横向经济联合经营、企业集团经营、中外合资经营、中外合作经营等，均可以采取，有条件的特别要大力发展股份制经营。在筹资方式上，既要立足于企业的自我积累、管好用好自有资金，更要利用好各种社会资金，通过多种形式，包括银行贷款、发放债券、公开发行股票、项目融资等，实行资本扩张。3.要通过人力资源的开发和人才素质的提高，保证企业发展战略的实现。建立健全一套灵活的用人机制，面向社会，吸收人才，严格人才考评办法，对人才实行动态管理，随时选拔重用优秀者，淘汰不胜任者。建立人才培训体系，制定精细的培训规划和计划，运用适合成人学习的培训方法和手段，保证人才素质的提高。4.要通过企业内部实行严格的计划管理，提高企业市场竞争能力，落实企业战略目标。要把企业发展战略的各项目标，转化为企业的年度计划，并将计划和目标层层分解，下一级组织要保证实现上一级组织分解的目标，并把目标的实现同相关人员和单位经济利益挂钩，保证责任和利益的统一。要加强对计划执行情况的检查和监督，建立跟踪监视市场变化的预警系统，以便对市场的变化作出灵敏反映，通过严格的内部管理，对投资、营销策略、产品和劳务更新、技术开发等工作，进行及时的调整，提高企业在市场竞争中的驾驭能力。5.要建立有利于企业发展战略顺利实施的管理体制。这一点对大多数地勘单位非常重要。因为这里所讲的是企业发展战略，不是单位发展战略，也不是企业化单位发展战略，不可能用事业管理体制或企业化管理体制去实施。比如：资本保值增值，只有实行资本金制度的企业，才有这种责任。因此，各地勘单位在制订发展战略的同时，必须进行体制改革，一般说应当以省局为单元，制订总体发展战略；以地质队为基础，制订经营战略，并把二者结合起来，从总体上使地勘局由事业转化为企业，就像中国新星石油天然气总公司那样，才能有利于企业发展战略的推进。三、企业战略类型的选择企业总体战略有多种类型，包括发展型的、稳定型的、紧缩型的和组合型的。而每种类型中，又有多种类型。根据地勘单位的情况，大多数要制订的发展战略，均属于发展型的。所以这里着重介绍企业发展型战略。（一）集中发展型战略这种战略着力于集中企业的资源，以快于过去的增长速度，来增加现有产品或劳务的销售额、利润或市场的占有率。它的优点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益；它的缺点是当外部环境发生变化时，经营的风险很大。这种类型的发展战略，在许多地勘单位的矿产开发和工勘施工中采用，基本上是可行的。但是由于情况不同，也要分别对待：对矿业开发中的黄金生产，应当是在资源条件允许下，加速开发，越快越好，因为它没有市场销售问题，但是对一个具体矿区，必须注意均衡产出，才能取得最佳效益；对其他矿产和工勘施工，应当在实施一段之后，运用积累向其他类型的发展战略转移，以免一旦发生市场变化，遭受重大风险损失。集中发展战略的资本投向是集中的，关键是如何满足资本增长的需要。所以这种战略的重点应当是抓好资本的融通和加速资本的运转速度。为此，要选择能够满足发展需要的资本融通方案，并保持一定的弹性，以免在外部环境变化所带来的巨大风险时，造成企业经营活动的紊乱。（二）同心多样化发展战略这种战略是着力于增加同本企业现有产品或劳务相类似的新产品、新劳务，它能够充分利用企业所具有的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道，追求企业的发展。这种战略，对大多数地勘单位来说，自觉不自觉地被广泛采取，而且取得了成功。比如：现在的工程勘察、各种工程的基础施工，以及运用现有的勘查技术手段为非地勘领域服务等，都属于这种战略的运用。这种战略对于所处产业正在上升阶段（如高速公路建设、机场施工），是一种很有生机的战略，但对于所处产业已在萎缩阶段，将不会有很大的发展。尽管如此，这种战略对扩大地质勘查的服务领域还是起很大作用的。比如：原冶金部地球物理勘查院运用优势的物探技术，提出了“壮大石油物探，大力发展工程物探、城市环境物探，巩固金属物探”的方针，取得了很大的成功，充分显示了同心多样化战略的效用。实行同心多样化发展战略，需要在应用开发上投入大量的研究工作，进而主动创造需求。单纯依靠原有的技术和经验是难以奏效的。（三）纵向一体化发展战略纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略，向前一体化就是组织自行销售其产品或劳务；向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的原材料和劳务。这种一体化有以下优点：①向后一体化使企业能对它生产现有产品或劳务所需原材料的成本、质量和供应，实行更有效的控制，可以将原材料供应商获得的高额利润转移到本企业来；②向前一体化可使企业控制销售和销售渠道，有助于消除库存积压，掌握市场信息，从而增加产品或劳务的市场适应性。有些企业实行纵向一体化，是为了达到某种程度的垄断控制；还有些企业实行纵向一体化是希望通过建立全国性销售组织和扩大规模，来获得经济效益。纵向一体化也存在一定风险。一些实例表明，向前一体化而进入新的产品市场的企业，其效益不通过其他战略进入该领域的企业；向后一体化也有这样的问题。因此，企业应当慎重选择纵向一体化战略。但纵观地质勘查中矿产勘查的纵向一体化单位，无论是向前还是向后，都取得了明显效果。这说明，像矿业开发这样的产业，本来就应当采用勘查、开发一体化生产的经营方式，是计划经济体制把二者硬性分开了，如今通过纵向一体化将二者结合起来，自然是合理的选择。企业实行纵向一体化发展战略，其战略重点应根据企业获得资源能力而有所不同。如果自己掌握的资源雄厚，可采取企业内部壮大的方式；如果企业自己掌握的资源不足，可与别的企业实行联合或兼并的方式。（四）横向一体化发展战略横向一体化是指企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。它与同心多样化战略有类似之处，二者新增的产品和劳务都是与企业现有的产品或劳务极为密切相关。其差别在于同心多样化新产品或劳务的增加，既可以通过内部来开发，也可以通过购买或兼并另一个企业来实现，而横向一体化只能通过购买竞争对手来增加新产品或劳务，所以两种战略差别甚微。横向一体化发展战略的优点是，可以迅速实现规模经营，实现经验共享和优势互补；可以提高行业集中程度，增强对市场的控制能力。但它同时也要承担更大规模上的经营风险，还可能出现由于规模庞大而产生的机构臃肿、效率低下的弊病。企业实行横向一体化发展战略时，必须制订联合、兼并、合并等多个战略方案，进行相互比较，从中选出最优的方案，不可简单地加加合合。原地矿部的中矿总公司制定的发展战略，就具有横向一体化的性质。它一起步就要收购同类企业的矿产勘查或开发项目，以迅速实现资本扩张，发展规模经济，为地矿部门经济造一条“大船”。原地矿部提出的以产业关联和以区域关联而重组地勘单位，都带有横向一体化的性质，但它用的是行政办法，进行机构合并。如果能够把现有的地勘单位看成是独立的法人实体，然后让他们以企业的机制去实行这种合并或兼并，或者否定这种合并或兼并，可能效果更好些。（五）复合多样化发展战略复合多样化是指组织增加与企业现有产品或劳务根本不相同的新产品或劳务。它可以在组织内部产生，也可以在组织外部产生，但更多是通过对其他组织的合并及合资经营来实现。许多企业很愿意采取这种战略，因为它可以通过不同产业的渗透，或向不同市场提供服务，来分散企业的风险；它可以向具有更优经济特征的行业转化，以提高企业的盈利能力和灵活性；它可以使联合后的企业能够产生协同效应，用一个部门的利润来弥补另一个部门的亏损，减少整个企业的纳税额；在某些情况下，还可以提高企业的股票价格。但是在具体运用复合多样化发展战略时应当慎重，因为它可能带来组织膨胀，加大管理难度，有许多实例证明，由于实行复合多样化时决策失误，造成资金短缺、不熟悉业务等风险，最终导致失败。为了使复合多样化战略得以成功，应当注意以下几个问题：①要有明确的组织目标，到底要达到什么样的成果；②一个企业通合复合多样化，必须使自己某一种基本实力（如生产能力、特定资源、特定市场或专项技术）得到充分利用；③必须正确评价自己实行多样化的能力，包括对企业现状及其可利用多样化的资源条件的分析。上述5种战略都属于企业发展型战略，此外还有几种非发展型战略，如稳定型战略、紧缩型战略、组合战略等。稳定型战略的特点。企业满足于它过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的成就，按大体相同比率增长，企业继续用与过去基本相同的产品或劳务为社会服务。这种战略风险很小，对于正在上升的产业和具体稳定环境的企业来说是很有效的。它的优点是可以避免开发新产品所必须投入的大量资金，避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。但当外部环境发生动荡时，就会打破原有的平衡；当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或行业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻。稳定型战略还会使企业降低风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。紧缩型战略。适用于企业面临困境，以致威胁其生存和发展时而采用的战略，但它只能在短期使用，待渡过危机后即应转而采用其他战略。紧缩型战略又可以分为4种：即抽资战略、转向战略、放弃战略和清算战略。组合战略是指企业并不局限于实施某个单一战略，而是将几种战略组合起来，形成组合战略。一些可能的组合类型是同时组合和顺序组合。同时组合是大企业对所属企业或经营项目，同时采取不同的战略，有的放弃，有的发展，有的抽资，有的扩张；顺序组合是在一定时期内采取发展战略，过一定时期，又实行稳定战略，还有的先使用转向战略，待条件改善后，再争取发展战略。这种组合战略，对于以省局为单元制定企业战略还是可以借鉴的，因为一个局所属的地质队，由于情况不同，有的要发展，要增加投入；有的则没有条件发展，要缩减，必须运用不同战略相组合。总之，不同的战略类型适用于不同的条件和情况，地勘单位在选择最恰当的战略类型时，应当运用科学的方法，遵守一定的原则和标准来进行。研究表明，下列因素对决策过程起着关键性作用：（1）企业过去采用的战略，是新战略选择过程的起点，因为新考虑的战略方案多半要受到过去战略的限制。（2）决策者对风险的态度也会影响企业对战略的选择。高风险战略方案意味着高收益的可能性，因而有的决策者愿意承担风险，通常采用进攻性发展战略；而有的决策者愿意尽可能回避风险，通常采用防御性战略。（3）企业对外界环境的信赖程度，对战略选择有很大影响。如企业所处的环境中有股东、竞争对手、顾客、政府和整个社会等，对这些环境依赖程度越高，其选择战略灵活性越小。（4）企业的管理人员尤其是企业计划人员，对战略的选择也有很大影响，而这些人员又受到个人视野及所在单位的目标的影响。一般说，他们对战略方案提出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。（5）竞争行为对战略选择也有制约，因而决策者应全面考虑竞争对手对不同战略选择所作出的反映。总之，各地勘局、地勘单位的主要领导，都应把更大的注意放在企业发展战略的研究上，并对战略的制订、实施和调整实施全过程管理。有些地勘局，还应以地质大队为基础，以地勘局为单元，由下而上制订经营战略和总体战略。重新研讨每一个地勘单位在市场中的位置，在此基础上制订全局的发展战略，然后长期奋斗下去。这可能是地勘单位摆脱困境的有效措施。

您的这个问题阐述的不太明确，我没有办法明确回答您的这个问题。

企业战略的发展方法有应急的方法和理性的方法。应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。理性的方法也称为常规战略，是指企业先确定目标然后设计战略来实现目标，战略的规划在前实施在后。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 现代管理学如MBA、EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。应答时间：2021-03-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

有经营战略，人才战略，营销战略等等。

　　 企业经营战略的制定及实施过程，是从企业现状和将来出发，分析企业的外部环境和企业内部的潜力和资源，确定正确的方向，形成切实可行的目标，选择适合的战略方案，并组织实施，不断通过战略实施的信息反馈加以控制和调整。 　　因此， 经营战略的制定及实施过程一般分为以下几个步骤： 　　 (1)分析企业经营环境，确定经营思想 　 　(2)确定经营范围 　 　(3)确定经营战略目标 　 　(4)制定和选择经营战略 　 　(5)组织实施经营战略 　 　(6)战略评价及调整 　 　步骤1：企业经营环境分析 　　这是制定企业经营战略的第一步，包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。 　　1.企业外部环境分析。 　　所谓企业的外部环境是指对企业的生存和发展起主要决定作用的各种外界因素。包括： 　　(1)宏观环境分析：宏观环境一般指国家的政治、法律、经济、社会文化、科学技术等因素。任何一个企业无论从事何种产业，都是在国家的宏观环境下进行的，必须遵守国家制定的一系列方针、政策和法律，因此，必须考虑各种宏观环境因素，分析和预测国家的经济、政治、文化及科技环境对本企业的经营会产生什么样的影响，包括对企业可能提供的机遇和不利影响，以抓住机遇，避免风险，顺利实现企业的经营目标。 　　(2)产业环境分析：产业环境是指企业所从事的产业中对企业经营起重要影响作用的各种因素，如产业结构、产业发展趋势、市场竞争格局、市场供求状况、产业政策等。企业要进行产业调研和研究，主要目的在于考察企业在产业中的发展前景、企业在产业中的竞争优势、企业在产业中的市场定位等，从而为确定企业经营方向和思想、提出经营目标、制定经营战略打下基础。 　　一般情况下，外部环境是企业不可控制的，企业只能去适应它，所以，企业只有把握好国家宏观环境及产业环境的现状及趋势，才能使自己的经营战略具有较强的适应性。虽然，外部环境制约和影响了企业的经营管理活动，但并不是说企业在外部环境面前是完全被动的，在一定条件下，企业也可以对环境施加一定的影响，以创造有利于自己的经营环境。 　　2.企业内部条件分析。 　　企业在充分了解了外部条件的基础上，还应对自身状况有一个清楚的分析和评价，只有这样，才能将企业的内部资源和外部资源进行较好的结合，以最大限度地运用外界所提供的机会，发展企业。 　　对企业的自身状况的了解，内容包括企业现有的经营状况，如企业的业绩、产品开发和营销、财务、人员、技术、管理能力以及各种资源等等，其目的是要明确企业的优势及劣势，即一方面明确本企业在经营中已经具备的优势，同时也要找到企业进一步发展的制约因素。这样就为企业在长远发展中如何扬长避短指明了战略方向。 　　总之，通过对外部环境和内部条件的分析，明确了对企业生产经营起主要决定作用的关键因素(外部和内部)、企业未来的机遇和威胁、企业的竞争优势和劣势，就可以寻找出最适合企业发展的经营战略。 　 　步骤2：确定经营范围 　　通过对企业外部和内部环境的综合分析，企业可以确定其经营范围，即企业选择的产品或服务的范围，包括企业将生产什么样的产品，提供何种服务，面向什么样的市场、服务的消费者群体是什么样的等。只有确定了经营范围，才能制定出企业的战略目标和选择恰当的战略。 　　经营范围可窄可宽，主要是根据企业的宏观环境、产业环境和自身状况而定，对于中小企业来说，一般经营范围不宜过宽，应该集中有限的资金和人力作好专业化经营。当企业发展到一定规模时，为了扩张，可以尝试多元化经营，但是也要慎重，量力而行，如果不顾自身实力而盲目扩大经营范围，又由于不熟悉的领域经验不足、管理力量跟不上，将有可能带来灾难性的后果。 　　一般情况下，经营范围是相对稳定的，可是，随着外界和内部条件的变化，经营范围应当加以调整。如当企业获得发展机遇，或原来经营业务前景不妙时，就需要改变其经营范围，尤其是中小企业规模小、机动灵活，所谓“船小好调头”。但这并不意味着中小企业的经营范围的调整可以随心所欲，频繁地在市场和技术相关度不高的领域调换经营业务，这样将不利于形成核心竞争力，也不利于企业的长期稳定发展。 　　 步骤3：确定企业的经营思想 　　企业的经营思想是指企业全部生产经营活动的指导思想，表现为企业生产经营活动所遵循的价值观、信念和行为准则。经营思想是企业的灵魂，指导企业和员工的行为，关系企业的命运，是企业的宝贵财富，任何经营实践都是在一定的经营思想指导下进行的。 　　实践证明，成功的企业必有科学、合理的经营思想做指导，失败的经营活动往往是设定了不科学的经营思想，因此可以说，经营思想是企业生存和发展的决定因素。 　　经营思想是企业在长期经营实践中逐渐形成的具有独特企业个性的思想体系，是由企业家们总结创造并被员工们接受和认同的精神原则，是企业文化的重要组成部分。因此，每一个企业的经营思想是相对稳定的，并不是每一个经营战略的制定都要重新确立一个经营思想，而是指在制定企业经营战略时，在分析内部环境和外部环境的基础上，针对企业所要实现的目标，重新确定一下企业已有的经营思想是否有需要调整的地方。 　　一个要寻求长期稳定发展的企业，必须要有自己特色的经营思想，例如四川长虹提出的“产业报国”的经营思想，在社会上树立了良好的企业形象。而中小企业普遍不重视这一点。企业的经营思想既有共性也有个性，从实践中来看，被企业广泛认同的企业经营思想如“以销定产”、“用户至上”、“质量第一”、“注重售后服务”、“公平竞争”、“依法经营”、“不断创新”、“人本管理”等等。 　 　步骤4：确定战略目标 　　经营战略目标是指企业在其经营思想指导下，一定时期内在其经营范围中所要达到的预期效果。其内容因采用的划分标准不同而有不同的分类。 　　(1)按目标的层次来划分。有企业总目标、部门目标、岗位目标，三类目标之间有着密切的联系，构成企业的目标体系。 　　(2)按目标的时限来划分。有长期目标、中期目标、短期目标。 　　(3)按目标的业务性质来划分。包括企业盈利能力、市场占有率、销售额、新产品开发、资产增值率、生产效率和经济效益、员工福利、社会责任目标等。 　　目标管理已成为一种现代化的管理方法，在我国得到普遍应用。为了能使目标得到切实地执行，中小企业在制定目标时要注意：经营目标应是具体而明确的，要让员工充分了解，并尽可能定量化，或是按时间或是按不同的部门和岗位量化;经营目标应该实事求是，具有现实可能性，战略目标应以外部环境和企业内部条件为基础，要避免过高估计实力或对自己的实力缺乏信心的两种现象;经营目标应该灵活机动，应能适应情况变化而及时调整。 　 　步骤5：制定和选择经营战略 　　经营战略是为了实现战略目标而采取的手段和途径，是指企业在全面考虑其内外环境中所有的关键因素后，为实现战略目标，提出具体的行动方案。它要解决的问题是，如何随着企业内外条件的变化而变化;企业资源在内部如何分配与利用;企业各部门之间如何协调行动，以取得企业整体的竞争优势和取得战略效果等。经营战略有多种类型，在选择和制定时，除了受企业内外条件及经营目标影响外，还受决策者的观念影响。 　 　步骤6：经营战略的实施 　　选择和制定了经营战略后，便是组织实施，这是非常关键的一个步骤。为此，企业应建立相应的企业组织机构，制定适应战略的预算和计划，明确内部的责任范围和与战略目标相对应的激励手段。战略的贯彻实施实质上是一个将每个部门、每个员工的行为与企业的整体战略协调一致的过程，使每个雇员和部门都能成功地执行各自应承担的战略计划。 　 　步骤7：战略评价及调整 　　在战略的实施过程中，企业还要不断检查实施效果，发现问题及时加以调整。也就是说要对战略目标执行情况进行有根据和有效的评价，并据以调整战略目标和战略方案。战略的实施过程本身就是对企业战略方案的一个检验过程，一旦发现问题，应该寻找原因，提出解决措施。战略的实施过程也是一个不断的改进过程，企业不仅应监督战略的执行过程及结果，还应及时总结经验教训，采取更好的战略措施。

作家杨大侠认为，“领先者要学会下闲棋、布闲子。”用乔布斯的话说—虽然现在看起来，都是在布闲棋、闲子，但十年之后你再转回来看，那些布下来的点连在了一起。

按照企业在行业中经营的态势分类、按照企业竞争的优势分类、按照企业的经营功能分类。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-05-31，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业的战略可分为三个层次是市场渗透战略，多元化经营战略，联合经营战略。1、市场渗透战略。市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。2、多元化经营战略。多元化经营战略主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。3、联合经营战略。联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。

建设性的记忆

　　下面内容由我为您整理归纳，希望对您有所帮助。 　　 企业经营战略的含义及类型 　　1.企业经营战略的概念 　　企业经营战略概念的变化： 　　20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。 　　1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。 　　1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 　　本书的观点：企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。 　　2.企业经营战略的层次 　　企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 　　总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。 　　事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。 　　企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。 　　职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。 　　二、企业经营战略的类型 　　企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 　　1.企业基本竞争战略 　　波特在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： 　　⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。 　　⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。 　　⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。 　　2.企业发展战略 　　企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 　　⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 　　集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 　　纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 　　多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。 　　⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。 　　⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括： 　　转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。 　　破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。 　　移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。 　　3.企业文化战略 　　企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类： 　　⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。 　　⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 　　⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 　　⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 　　以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 企业经营竞争，战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。1.经营战略管理的概念：从广义上看，经营战略是指运用战略对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上看，是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行管理。2.战略管理的特点1）全程性；2）未来性；3）管理环境的不确定性；4）高层性，是由企业高层管理所担负的工作制定战略和指挥战略的实施是高层管理者的主要任务。

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

顾名思义，依据外部的宏观环境、自身实际情况、行业及竞争对手、潜在竞争者和替代品，上下游供应链等这几个主要方面制定企业的发展战略。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 而现代管理学如MBA、《战略管理必读12篇》及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

合易认为：企业战略的作用主要有以下5点：1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略做出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。

一、企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。二、企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。也就是说，企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。三、企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础。也就是说，企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。四、企业经营战略是企业充满活力的有效保证。在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营战略的选择，即在经营战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。五、企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营战略，那么就会出现企业领导人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好约束。因此，企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营战略实际上是企业的行动纲领。

就是企业的经营策略和预期目标。

企业战略是总体指导原则性的纲领，有些类似企业的MIS（企业理念识别系统）。经营模式是你的具体经营运作框架，或者简单的说成盈利模式。其实没有你说的那么多共性，只不过是一个企业系统里不同功能的两个模块。举个简单的例子：前者：以科技创新为中心后者：股份制经营

主要的有以下四点1、设定绩效标准，跟进企业的实际情况和战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系；2、绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估；3、监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意，这个可以结合天翎的督办系统来实现；4、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

经营战略提出的背景　　1.企业经营战略是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业 　　，到70年代很多国家的企业开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。　　2.提出经营战略问题重要性：　　1）需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。　　2）生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。　　3）科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。　　4）资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存难道问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。　　5）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。　　6）产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。　　二、经营战略的概念和特点　　1.经营战略的概念　　经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。　　2.经营战略的特征：　　1）全局性，经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。　　2）长远性，经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，必须制定长远规划，并分阶段实施。　　3）抗争性，经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略。　　4）纲领性。　　5）相对稳定性。　　3.经营战略决策工作的特点：　　1）战略决策对象的复杂性。　　2）决策信息的不确定性。　　3）决策条件和结果的风险性。　　4）方案评价的困难性。　　三、制定经营战略的必要性和重要性　　1.制定经营战略的必要性，在于：　　1）适应我国社会主义市场经济复杂的要求。　　2）迎接国际市场竞争的挑战。　　3）优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益。　　4）科学安排企业高层工作的要求。　　2.经营战略决策工作的地位和重要性　　经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：　　1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。　　2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段：　　（1）战略制定准备工作。　　（2）战略方案的拟定、评价和选择的工作。　　（3）战略方案规划工作；　　（4）战略的实施和控制工作。　　3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。　　第二节经营战略的重大关系、内容和体系　　一、经营战略制定需要考虑的重大关系　　1.企业与投资者的关系。　　2.企业与顾客的关系，有顾客就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿点，目标市场，即确定那些顾客作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课题，主要包括：服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与被争夺的关系。　　3.企业与供应者的关系，是指为保证企业进行生产经营活动所需要的各种要素的来源单位。　　4.企业与竞争者的关系，是指与本企业争夺销售市场和资源的对手，是相互争夺的关系、控制与反控制的关系。　　5.企业与经销者的关系，是生产与流通的关系，也是卖方与买方的关系，服务与被服务的关系，选择与被选择的关系，争夺与被争夺的关系。 　　6.企业与政府的关系，即管理与被管理的关系。　　7.企业与社区的关系，热心社会公益事业的发展，保护社区生态环境，有利于树立企业良好的形象，提高企业的知名度和美誉度，赢得社区的广泛支持。　　8.企业与其他方面的关系——

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。

　　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。　　企业战略　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。　　企业战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。

构成企业经营战略的要素一般包括四个方面：产品与经营领域、企业的成长方向、竞争优势、协同作用，这些同样也与企业战略息息相关。所以我们首先需要围绕企业战略进行经营分析。任何脱离企业战略的分析，都称不上有效的分析。企业的经营分析就是从战略出发的，战略决定了公司目标，公司目标形成了公司策略，经营策略指导了公司的经营活动，KPI保障了公司的经营活动正常运行，而经营分析最基础的部分，就是围绕各组织单位的KPI进行的。经营分析常用的有两个思路，自下而上推理「归纳法」和自上而下推理「演绎法」。归纳法：一般用于对公司业务了解不是相对充分的情况，无法直接锁定公司存在的问题。这个方法也是上文提到的，如何深入了解业务的基础，可以通过对各类财务指标及业务关键KPI的分析与解读，并对相关项目“合并同类项”以找到项目的共同特征或问题的共同导向，这个合并同类项的过程，也是归纳法的核心。演绎法：一般是基于对企业经营状况比较熟悉，明确知道企业存在的问题，通过对问题的层层分析，找到最关键的问题节点，从而提出解决问题的有效方法。然后我们需要深入了解和分析企业内外部环境，为战略的定制提供依据和前提条件，分析宏观动向，判明对本企业的关键影响力和对自身的作用程度及相关的机会和威胁。同时解决内部已知问题，以及各种条件及组合的优劣。紧接着是投入上述有关战略思想和环境分析结果的各种信息，最终形成战略方案。主要解决企业的经营范围和经营领域；企业的战略态势（进攻、防御、退却）；处理各种战略关系的准则；建立和发挥战略优势；如何取得和分配企业资源；组织方面应采取的具体措施等。租后是根据战略具体化和完善过程，根据环境变化进行调整，保证其具有指导作用。

企业的战略可以有多种划分方法 最常见的为：成本领先战略、差异化战略和重点战略三种。 也有其他的划分方法，如：进攻型战略、防御型战略及撤退型战略。

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企业战略可以划分为三个层次：产品战略层、制度战略层、核心战略层。

　　企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。 　　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 企业战略　　总成本领先战略 　　企业战略总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。 　　规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。 　　差异化战略　　企业战略差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。 　　差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。 　　目标集聚战略 　　目标集聚战略是是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。 　　目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置(即顾客角度而不是企业角度)的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。

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企业的战略定位本质上是品牌定位。当然我这里指的是以品牌为中心的企业，其实如果你深度思考一下，在一个超竞争的市场中，未来大多数企业都是要以品牌为中心的。为什么说企业的战略定位本质上是品牌定位呢？如果我们总结一下企业战略定位，我们可以以一个形象的比喻来说明下企业战略定位：我是什么企业(愿景定位)通过定位后的品牌(品牌定位)，运用什么战略(战略定位)提供什么产品(产品定位)，确定卖到哪里(市场定位)，满足消费者的需要。举个例子：（1）三棵树的品牌定位是健康漆，三棵树的战略定位可以这样表述，三棵树愿景是成为一家道法自然的健康企业，通过提供健康漆，运用专卖店与油漆工双线战略提供健康+系列产品，卖给中国广大日益关注健康的崛起的新中产阶层。（2）公牛的品牌定位是安全插座，公牛的战略定位可以这样表达，公牛集团的战略定位可以这样表述，公牛集团以保护电器、保护人为企业使用，通过提供安全插座，通过让有五金店的地方就有公牛，有公牛的地方就有五金店，农村包围城市，销售给对安全日益关注的中国家庭，满足消费者需要。波特把战略分为三个层次：第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)战略定位，也可以称之为位置定位，这是迈克尔波特的定位战略所重点研究的内容，即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析，确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面，SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。所以这个层次上的定位，就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司，其定位主要是选择美国短线航空市场，取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化)，在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么，以支持基本战略，比如西南航空公司选择低成本战略，所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1+1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。

企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。现代概念：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排（计划性）的战略和任何临时出现（非计划性）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

企业战略作为一个系统，由六个要素组成，即战略思想、战略环境、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等，称为战略六要素，它们相互联系，形成一个完整的战略。

一、什么是战略管理?战略管理是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划.它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础.更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源.企业战略管理的四个层次二、战略管理的作用通过制定经营战略,对企业外部环境和内部条件的调查分析,明确企业在市场竞争中所处的地位,对于企业增强自身经营实力有了明确的方向.企业有了经营战略,就有了经营发展的总纲,发挥企业的整体效益,有利于调动职工群众的积极性.便于国家和有关部门对企业进行指导,有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展.有利于全面推进企业管理现代化.战略管理的特点1.全局性企业的经营战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的.它所规定的是企业的总体行动,它所追求的是企业的总体效果.虽然它必然包括企业的局部活动,但是,这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的.这样也就使经营战略具有综合性和系统性.2.长远性企业的经营战略,既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划.虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步.凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案,都是战略.而那种针对当前形势灵活地适应短期变化,解决局部问题的方法都是战术.3.抗争性企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案,同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案.它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同.只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时,才能构成经营战略的内容.经营战略之所以产生和发展,就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展.4.纲领性企业战略规定的是,企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路,以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤,这些都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义.它必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为具体的行动计划.5.相对稳定性由于经营战略规定了企业的发展目标,具有长远性,只要战略实施的环境未发生重大变化,即使有些变化,也是预料之中的,那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定,不应该朝令夕改.但在处理具体问题、不影响全局的情况下,也应该有一定的灵活性.

　　中小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。接下来请欣赏我给大家网络收集整理的中小型企业的经营战略。 　　中小型企业的经营战略 　　一、以取得外部规模经济作为战略选择 　　走“小而群”的中小企业发展之路 一般认为,缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。而与大型企业产生于内部分工和专业化的规模经济相区别,中小企业也可以通过地理上的产业聚集,亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。 　　例如,在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展,它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品,将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行,因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低,经济效益大大提高,有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。可见,通过企业集群化,既能够促进其彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用,减少生产投入,提高经济效益,改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位,又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点,形成具有产业特色的“地区规模经济”,从而有力地带动地方经济发展。 　　二、实施“小而专”和“小而配”的协作化经营战略 　　一方面,与大型企业通过分工和专业化建立稳定而密切的协作关系,成为大规模、集中化生产体系的组成部分,这是中小企业在激烈竞争获得生存和发展的最基本途径之一,既有利于改进专业化生产技术,保证产品质量,又可以使中小企业降低生产经营成本,获得规模经济效益;另一方面,大型企业的发展也离不开为其提供零部件生产和服务的中小企业。 　　美国的福特、通用两家汽车公司各有4万和6.2万家中小企业分别与之建立了各种协作关系,日本的松下、日立、东芝等公司的产品中有 70%的零部件也是由中小企业提供的。当前在我国实行市场经济条件下,随着经济增长方式的转变,国内中小企业应当摒弃“小而全”和“小而散”的经营模式, 跳出外延式扩张的窠臼,避免规模不经济,力争成为与大企业生产经营相配套的外围企业,为大企业提供相关配套服务,依托大企业的规模经济优势,逐步走上以小补大、以专配套和专、精取胜的良性发展道路。 　　三、根据中小企业贴近顾客、贴近市场的有利条件,采取“小而特”的差异化经营战略来进行拾遗补缺 　　中小企业投入少,经营规模小,生产能力有限,不容易达到大企业那样的规模经济要求而保持成本水平的领先地位,以获得竞争的主动权。但中小企业点多面广、贴近顾客和市场,可以根据“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我特”的原则来选择那些被大企业所忽略的细小市场进行目标营销。 　　通过突出特色经营和个性营销, 着力满足小批量的特殊用户需求,以与众不同的服务或产品特点来吸引消费者,占有那些批量小、个性强、营销微利的市场领域,从而在优胜劣汰的激烈竞争中占有一席之地。在当今国内外消费品贸易中,特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流,中小企业可以凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色,在满足多样化、小批量的市场需求中呈现优势。 　　四、积极推行技术创新战略,不断增强企业竞争能力 　　所谓企业的竞争优势,说到底是由它所能为客户创造的价值决定的,但这种价值的多少则取决于企业的核心能力——技术创新力。市场竞争与其说是产品竞争、服务竞争,不如说是技术竞争。因为通过服务及产品质量的提高和成本的降低所带来的价值增加毕竟是有限的,只有通过技术创新开发的新产品所带来的价值才是无限的。 　　鉴于在当前的国际贸易中以中小企业为主的低成本劳动力的传统优势正面临越来越多的新挑战，因此，通过技术创新保持持续的竞争优势已成为中小企业获得生存和发展的焦点。具体来讲,中小企业应从自身的人才、资金相对不足的实际出发,坚持以市场需求为导向,一方面应积极利用科研单位、大专院校的科研、技术优势,通过共同分享研究开发成果来促进科技尽快转化为生产力;另一方面,由于中小企业缺乏自主开发新产品的条件和经费,因此要注意扬长避短,专注发展自己的核心专长。 　　中小型企业的经营优势 　　一、“小”、“灵”、“快” 　　与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,特别是小企业, 基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏,实行所有权与经营管理权合一,既可以节约所有者的监督成本,又有利于企业快速作出决策。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别,因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却在不断调整经营方向和产品结构,从中获得新的发展。 　　二、“小而专”和“小而精” 　　中小企业由于自身规模小,人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险,也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争,因而,往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场,专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量,提高生产效率,以求在市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。 　　从世界各国的类似成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外,随着社会生产的专业化、协作化发展,越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系,不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展,同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。 　　三、小批量、多样化 　　一般来讲,大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势,但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求,当出现某些小批量的个性化需求时,大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点,但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广,它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势,因此,利于适应多姿多态、千变万化的消费需求;特别是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。 　　四、成长最快的科技创新力量 　　以开发新型小产品为起点,中小企业是成长最快的科技创新力量 　　现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响,一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。特别是在新技术革命条件下,许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们常常集管理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此,20世纪70年代以来,新技术型的中小企业像雨后春笋般出现,它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功,有许多中小企业仅在短短几年或十几年里,迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。 　　中小型企业的经营劣势 　　一、相关法律系统不完善 　　虽然我国政府在完善中小企业法律环境方面采取了很多的措施，但仍然还不是很完善，缺乏系统性的法律体系。这使得中小企业的许多权益得不到应有的保障，在很大程度上制约了中小企业的发展进程。此外，产权保护不到位，也严重影响了中小企业的经营环境。一项调查表明，对于私有财产可能被侵害的原因，5O% 的企业主认为在于法律保障不完备。某些政府部门有从事商业活动的倾向，混淆了政府行政职能和商业利益之间的界限。产权不清晰，法律地位不明确制约着中小企业的发展。 　　二、企业融资相对困难 　　据有关部门调查发现，融资困难以成为制约我国中小企业的第一大障碍。主要体现在两方面：①融资方式比较单一，缺乏直接的市场融资渠道，中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业也为数不多。据统计，我国中小企业融资总量中主要依靠商业银行贷款和民间借贷的融资方式占到了5O 以上，而且由于中小企业规模偏小，发展前景不明朗，本身的资信水平不高，加之与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本与风险，使得中小企业向银行贷款困难;② 借贷期限较短且数目普遍不大，主要是用来解决临时性的流动资金，很少用于项目的开发和扩大再生产等方面。 　　三、人力资源相对匮乏 　　企业的发展需要整个团队的努力，需要大批优秀的人才。西奥多?舒尔茨曾说过：“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键 但由于中小企业自身的一些特点，比如规模小、缺乏稳定性等，导致人才流失情况严重。再者，许多中小企业或因不重视人才，或因对人才认识错误，而不能根据企业的发展需求选择合适的人才，导致人才流失、人才浪费，不能人尽其才的发挥出最优的经济效果。企业由于缺少人才，就很难创造出自己的特色，也就很难从激烈的竞争中脱颖而出。

一、政治和法律因素(Political factors)一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律规定会间接影响企业的活动。1、政治和法律因素分析包括以下方面：政局稳定状况、政府行为、路线方针政策、各政治利益集团、法律规定、国际政治法律因素。2、政治法律因素特点：不可测性、直接性、不可逆转性。二、经济因素(Economical factors)经济因素分析包含以下方面：社会经济结构(最重要的是产业结构)、经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平)、经济体制(国家经济组织的形式)、宏观经济政策、当前经济状况、其它一般的经济条件。三、社会和文化因素(Social factors)社会和文化因素分析包含以下方面：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。四、技术因素(Technological factors)技术因素分析包含以下方面：国家科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势。

保险作为现代社会的重要制度之一，它既是一种经济制度，同时也是一种法律制度。从经济学角度看，保险是为了确保社会经济生活的安定，对危险所致的损失，运用多数人的集体力量，依据合理的计算原则，共同建立保险基金，以待补偿或给付的经济制度，从法律角度看，保险是投保人根据保险合同的规定，向保险人支付保险费，而由保险人承担保险金责任的权利义务关系。因此，保险是现代社会的“稳定器”。从立法和保险实务看，我国保险法以保险标的内容为标准，将保险分为人身保险和财产保险两大基本类型。人身保险是以人的寿命和身体为保险标的的保险；财产保险是以财产及有关利益为保险标的的保险（保险法51条）；因此从法律的角度对人身保险与财产保险的内在区别进行研究就显得尤为重要，这不仅能在保险实务和保险法律服务过程中，准确地对具体保险例子进行定性，而且有利于促进法律制度按保险制度内存本质不断发展和完善。本文通过比较研究，结合我国的现行保险立法，浅析二者的区别，以期有利于理论的发展和实务的操作。一、两者的保险标的不同所谓保险标的是指保险对象的经济上的财产或自然人。国内保险法学者大多数认为保险标的等同于保险利益。我国《保险法》对保险标的的规定则着眼于“物”而非保险利益。《保险法》第32条规定：“财产保险合同是以财产及有关利益为保险标的的保险合同。”可见，财产保险合同的保险标的是财产和相关利益。《保险法》第51条规定：“人身保险合同是以人的寿命和身体为保险标的的保险合同。”可见人身保险合同的标底是人的寿命和身体。从以上分析可知，财产保险的保险标的具有经济价值，能用金钱进行客观分析评价，而人身保险的保险标的具有人身性，不能用金钱进行客观评价。这是两者最本质的区别，该区别决定了两者其他方面的不同。二、保险利益概念对两者的适用不同保险的利益是指投保人与被保险客体间存在的经济上的利害关系，只有这种经济关系受到侵害时，保险事故才算发生，被保险人才能向保险人请求保险赔偿。此概念的运用其终极目的在于防止不当得利，补偿标的物的毁损灭失。国内外立法和学者均认可保险利益要领适用于财产保险，而是否适用于人身保险仍有争议。人身保险利益是英美保险法特有的概念，认为投保人以他人的寿命或身体作为保险标底，订立保险合同是否具有保险利益，以投保人和被保险人相互间是否存在金钱上的利害关系或其他人相互间的利害关系为判断依据，有利害关系则具有保险利益；而欧陆保险法学则没有将保险利益的概念应用于人身保险领域，只要投保人经取得被保险人的同意订立的保险合同，合同即合法有效。我国保险法兼采英美的利益主义和欧陆的同意主义原则。《保险法》第52条规定表明：投保人以他人的寿命或身体为保险标的订立保险合同，或者以对血系、姻系之间的亲属关系者具有保险利益，或者以投保人取得被保险人同意为判断依据。投保人和被保险人之间因抚养、赡养、扶养等关系形成的实用性关系，投保人对被保险人有保险利益；投保人和被保险人之间无保险利益的，但征得被保险人同意的，合同仍视为有效。另外，财产保险分为积极利益保险和消极利益保险。积极利益保险指保险合同保护的是被保险人的积极利益，而所谓积极利益是指特定主体对某一财产或财产权利享有的可以积极追求的利益或利益关系。消极利益是特定主体对某一不利情况的发生可能带来的财产利益损失。积极利益与消极利益的区分还有利于鉴别财产保险与责任保险的关系。所谓责任保险则指以被保险人对第三人依法应负的赔偿责任为保险标的的保险（保险法第49条）。这里的“赔偿责任”就是一种消极财产利益，其设立的目的依然是为了给补偿被保险人因任何法律规定、合同义务或其他事实而可能发生的财产负担，本质上属于财产保险的范畴。但是，对特定主体来说，积极利益意味着财产或财产权利的丧失给该财产的权利主体造成直接的损失，它或是现实财产利益，或是期待财产利益，是保险事故直接作用的对象。而消极利益的责任保险并不针对任何被保险人现存的财产利益，其目的只是预防被保险人因侵权行为、合同行为或其他法定的义务而可能承担的经济赔偿责任。不管是积极的财产利益还是消极的财产利益，这都是针对财产保险来说的；而对于以人的寿命和身体为保险标的的人身保险来说，因其具有人身性，不能用金钱进行客观评价，所以不存在“积极”与“消极”利益之分，甚至投保人对保险标的连保险利益都没有也可能。三、超额保险不当得利对二者适用不同人身保险合同为定额保险和给付性合同，不存在超额保险和重复保险及不当得利的问题；财产保险为损害保险‘和补偿合同，受超额保险、重复保险和不当得利的法律规定的制约。财产保险以补偿被保险人的财产损失为目的，以保险利益为标的，被保险人在保险事故发生对应取得的保险赔偿，也仅能限于补偿利益受侵害的范围内，学界称此保险为“损害保险”或“补偿具体损失保险”。其以保险事故损失额为基础，以补偿损失为目的，具有补偿性。《保险法》第39条第2款规定：“保险金额不得超过保险价值，超过保险价值的，超过的部分无效”，第40条规定：“重复保险投保人应当将重复保险的有关情况通知各保险人。”“重复保险的保险金额总和超过保险价值的，各保险人的赔偿金额的总和不得超过保险价值……”。可见我国法律规定在财产保险中不得超额保险，重复保险也不得超过保险价值。人身保险基于生命、身体的无价性，合同当事人可自由约定保险金额，在保险事故发生时，直接以之作为赔偿额加以支付，所以学界称为“定额保险”或“补偿抽条损失保险”或“给付性保险”。人身保险标的的无价性，决定了在人身保险（特别是人寿保险）不存在超额保险或重复保险问题，从原则上不存在不当得利的问题。但需要引起注意的是，在人身保险中的健康保险或意外伤害保险中的医疗费用保险，其性质为损害保险性质，称之为“中间性保险”，其目的仅在于补偿被保险人因治疗疾病所产生的费用，被保险人不得因疾病或受伤接受治疗而不当得利，故重复保险和不当得利的规定也应对其适用。四、保险人代位权对二者适用不同所谓代位权，在我国《保险法》第44条规定：“因第三者对保险标的损害而造成保险事故的，保险人自向被保险人赔偿保险金之日起，在赔偿金额范围内代位行使被保险人对第三者请示赔偿的权利”。其一方面确认为第三人的损害赔偿义务，不应因被害人已受保险合同保险而免除其责任，另一方面保险人也不因被保险人可由第三人处获得损害赔偿，而免除或少其保险赔偿义务，同时可避免被保险人获得不当得利。从法的本质上看。此立法是为了解决第三人的损害赔偿义务和保险人的保险赔偿义务发生冲突的问题而设制的。其具体适用，应依据各类保险的性质不同而相异。在财产保险中，因保险标的是以保险利益为内容，以补偿性为特征，被保险人不得因保险而取得不当得利，因此保险代位权适用财产保险合同是理所当然的。我国《保险法》第44条至47条，对财产保险中保险人代位权作了较具体的规定。但要注意的是，保险人代位权在财产保险合同中也有排除适用的情况。第46条规定：“除被保险人家庭成员或组成人员故意造成本法第44条第一款规定的保险事故外，保险人不得对被保险人的家庭成员或其组成人员行使代位请求赔偿的权利。也就是说，如该第三人为被保险人的家庭成员或组成成员，保险人虽承担了保险赔偿责任，除了该第三人是故意造成的事故外，在其赔偿之后，仍不得代位向第三人请求赔偿。此规定的立法理由为第三人和被保险人有共同生活或生产的关系，利害一致，如保险人对之有代位请求权，实质上与被保险人自己承担赔偿责任无异，此达不到保险的目的，因此应予以禁止。在人身保险中，其保险标的无法以金钱价值计算，即使人身保险的被保险人或其受益人双重地从保险人处获得保险给付和从第三人处获得损害赔偿，也不属不当得利。如前所述，在人身保险中，人寿保险或残疾保险的性质属定额保险，而医疗费用等保险则属损害保险，其合同目的在于补偿被保险人因保险事故发生所支出的费用，此类费用则是能用金钱价值进行计算的。所以保险人代位权的规定不适用于人身保险中定额保险，如人寿保险等，但对人身保险中的如医疗费用保险等具有损害保险性质的保险则适用保险代位权。由此可知，我国《保险法》第67条规定：“人身保险的被保险的被保险人因第三者的得为而发生死亡、伤残或疾病等保险事故的，保险人向被保险人或受益人给付保险金后，不得享有向第三人追偿的权利。”此法条在立法时忽略了人身保险中兼有定额保险和损害保险不同性质的保险险种，而简单地排除保险人代位权在人身保险中的适用，这是不恰当的。应当将此条款修正为保险人代位权不适用人身保险中具有定额保险性质的保险合同，但其对人身保险中具有损害保险性质的仍适用。五、效力中止、复效条款对二者的适用不同保险合同的效力中止，是指保险合同的效力暂时中止，在符合法定条件或约定的条件时，可以恢复合同的效力。保险复效条款指人身保险合同效力中止后，投保人有权申请恢复合同效力的条款。我国《保险法》第57条规定：“合同约定分期支付保险费，投保人支付首期保险费后，除合同另有约定外，投保人超过规定的期限60日未支付当期保险费的，合同效力中止……”。第58条规定：“依照前条规定合同效力中止的，经保险人与投保人协商达成协议，在投保人补交保险费后，合同效力恢复，但是，自合同效力中止之日起2年内双方未达成协议的，保险人有权解除合同。”此两条为我国《保险法》对保险合同效力中止和复效的规定，其仅适用于人身保险合同，而不适用于财产保险合同。因长期人身保险具有投资和储蓄的价值，如因投保人暂时不能支付当期保险费而使保险合同终止，此对被保险人的利益则没有进行周详的保护，不符合公平合理原则。因此，人身保险中，投保人不能支付当期保费的法律后果为合同效力中止，不赋予保险人解除合同的权利。我国保险法规定：投保人在保险合同效力中止后的2年内，申请复效并与保险人就复效达成协议，补交保险费的，合同效力恢复。只有当合同效力中止2年后，投保人没有申请复效或恢复效条件不能达成协议时，法律才赋予保险人的解除合同权利。六、保险人对未缴保费的请求方式不同我国《保险法》第59条规定：“保险人对人身保险的保险费，不得用诉讼方式要求投保人支付”。由此可见，在人身保险合同中，不能用诉讼方式收取保险费，而法律对财产保险合同未付保费的求济方式没有规定，依“法不禁止为自由”的原理，在财产保险合同中，可以用诉讼方式”收取保险费。但应注意的是，在分期给付保险费的人身保险合同中，《保险法》第59条的适用问题。第56条第2款规定“合同约定分期支付保险费的，投保人应于合同成立时支付首期保险费”，可见人身保险的保险人如同意承保，出具保单，依照合同为诺成合同的原理，第一期保险费应视为保险人的既得债权，此时仍然可以诉讼方式请求交付保险费，可见，第59条仅限于第2次以后末支付的人身保险费。七、保险风险，保险赔偿金确定对二者适用不同因人身保险的保险性质分为定额保险和损害保险，前者不存在超额保险或重复保险，也不存在不当得利的问题；而后者仍适用重复保险和不当得利的，相关法律规定；且前者不适于代位权的法律规定而后者适用于代位权的规定。因此，决定人身保险的保险风险内容在于被保险人本．人的身体健康、生命的长短及外在因素对被保险人侵害可能性（当然不排除被保险人的自身行为）。而财产保险中尤其责任保险的风险是被保险人因侵权行为、合同行为或法定义务等可能对第三者承担经济赔偿责任，所以被保险人的特定行为决定或影响风险因素。例如，合同责任保险中，保险合同来源于合同本身，即被保险人违约及因此产生的合同相对方合同利益损失的可能性；在产品责任保险中，风险来源于被保险人提供的产品本身可能给人身或财产带来的风险；而在旅游服务给游客带来的人身伤害或财产损失的危险性特定为被保险人提供服务的危险性。而其他的财产保险，被保险人的行为与保险事故的发生没有必然联系，即便财产损失是被保险人的过失造成的，被保险人的这种过失也可能成为保险人免责或减轻保险赔偿责任的因素（这同样适用于人身保险），但在责任保险中，被保险人的过失正是其保险人承担赔偿责任的原因之一。明确保险风险内容对二者适用的异同有助于确定两者保险费率以及保险合同的被保险人义务等。在保险赔偿金确定方式上，人身保险除健康保险或意外伤害保险外，其保险性质都居于定额保险，所以在发生保险事故时，直接以保险合同当事人约定的保险金额加以给付。其客观性较强。而财产保险则不尽然，尤其是责任保险的保险赔偿金要以被保险人对第三者的赔偿责任为前提，这一点在实务中往往被忽视。在责任保险中，由于责任和责任赔偿金本身须依法认定，因此证明被保险人依法向第三人承担的赔偿责任的资料往往是调整被保险人和第三者之间责任关系的法院判决书、调解书或有关执法机关作出的责任认定、双方自愿达成的调解协议等。严格按照保险合同法原理，保险事故造成被保险人的实际损失应当经合同双方认可，但是如果上述资料反映的事实有误，甚至于虚假的时候，保险人抗辩成功的可能微乎其微。特别是被保险人和第三人之间的赔偿责任是通过法院判决形式确定的时候，由于责任保险赔偿金最终不归属被保险人（亦消极的保险利益），因此在诉讼中被保险人可能不会充分行使其对第三人的抗辩权利，有时甚至于同情或“吃大户”的心理，串通第三者主动认可超过其依法应承担的赔偿数额，在这种基础上作出的判决书，其合法性和公平性是很难保证的。基于这种实际，保险人出具的保险合同条款均规定：认定被保险人对受害的第三人经济赔偿责任及确定具体赔偿数额的任何法律程序或非法律程序，被保险人有通知保险人参加的义务，任何被保险人自行承诺的赔偿数额，保险人不负责赔偿。但在实务中，被保险人往往凭一张民事判决或民事调解要求保险人支付保险赔偿金，保险人拒绝赔偿不公在举证上非常困难，而且在法律程序上存在障碍，因为保险人不是被保险人与第三者诉讼的当事人，没有权利对该判决或调解的责任认定提出异议。另外，在机动车辆责任保险中，被保险人的赔偿责任一般由交警部门作出责任认定书和赔偿调解书来确定，因此被保险人和受害第三者串通交警执法人员扩大损失数额骗取超额保险金的情况很难杜绝。相对来说，人身保险的赔偿金或根据定额保险约定的金额直接给付或根据实际的医疗费用情况定损，被保险人或受益人串通第三者扩大损失的可能性不大，而且容易被识破。八、保险赔偿索赔时效期限不同我国《保险法》第26条规定：“人寿保险以外的其他保险的被保险人或受益人，对保险人请求赔偿或者给付保险金的权利，自知道保险事故发生之日起2年内不行使消灭。”“人寿保险的被保险人或受益人在对保险人请求给付保险金的权利，自其知道保险事故发生之日起5年不行使而消灭。”可见，财产保险的索赔时效为被保险人知道事故发生之日起2年，而在人身保险合同中则要有所区别，视不同类型的保险而定，对人寿保险，索赔时效为5年，除人寿保险以外的其他人身保险索赔时效为2年。在此，我们要注意保险索赔时效和诉讼时效的区别：保险索赔时效是被保险人或受益人向保险人就保险事故造成的损失，请求赔偿的期限。诉讼时效则是权利人向人民法院要求以法保护其权利的有效期限。可见索赔时效期内是被保险人或受益人向保险人主张，届私力救济的范畴，而诉讼时效期内，是权利人向人民法院起诉，属公力救济的范畴；索赔时效适用《保险法》的规定，诉讼时效适用《民法通则》的规定；索赔时效从被保险人或受益人知道保险事故发生之日起计算，诉讼时效从知道或应当知道权利被侵害时起计算。因此，在保险法实务中，应注意两个时效的适用问题。笔者认为，在索赔时效内，一旦被保险人或受益人向保险人提出索赔，其索赔时效权既已行使，依其为除质期间的性质，索赔时效自索赔权行使时终止。如在索赔中与保险人发生争议，则受诉讼时效的规定调整，即从索赔发生争议之日起，应视为被保险人或受益人的权利受到侵害之日，从此之日起计算保险争议的诉讼时效。总之，理解任何一项保险制度都必须首先理解保险业本身的经营目的和保险业得以生存和发展的原理，以便在保险人和被保险人之间寻求一种公平合理的对价关系，明确双方的权利和义务。在我国目前保险业本身不够成熟，相关配套制度和措施并不健全的情况下，弄清财产保险和人身保险的差异，其慈义不仅在于实务上理清有关保险关系，规范保险业的动作，更在于衔接保险法理论和保险业之间规则与被规则，指导与被指导的关系，促进我国保险业的发展及法律规制和法律保护的完善。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

我们可以重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。 像狼一样嗅觉敏锐 狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？因为大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自己的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。 对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的判断与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要学习和借鉴的。华为能够走到今天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价战略？任正非说你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 任正非说，中国的玄学哲学是很有意义的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。所以，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。 达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？ 像狼一样持续进攻 华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，后来的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，非常重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。 前些年华为倡导“薇甘菊战略”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种 子通过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，可以从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就可以迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。 发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。我们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。 早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，面对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。 任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是因为没有跨越这个坎。 所以，在一定阶段，企业要想进一步发展，必须将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军 队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。 狼也需要妥协 如果华为一味地讲奋斗、进攻、薇甘菊式地扩张，那么，在国际化、全球化过程中的任何一个阶段，都很可能会被竞争对手们联手绞杀掉。而且这种狼文化也会带来组织内部各种各样的问题。所以当华为全面开始国际化历程时，任正非适时提出了管理哲学的另外6个字：开放、妥协、灰度。 我始终认为，华为是中国各类所有制企业中最具开放精神的企业。此外，内外部的妥协无处不在。早期更多是逼出来的妥协。但在全球化过程中，自觉运用妥协的哲学思想，对华为十多年的国际战略起到了重要作用。 2003年，被思科起诉之后不久，华为在公司内部开展了“开天窗”的活动，请国内外各方面的学者，涵盖政治、哲学、军事、历史等领域，给公司中层以上干部讲课。北京大学教授、英国历史研究专家钱乘旦的一次报告—《15世纪以来西方国家的发展》，对华为的高层影响很深，最震撼他们的是16世纪英国的光荣革命，贵族、皇室和平民之间没有经过战争、没有流血，通过唇枪舌剑的辩论，达成了英国社会各阶层的全面和解，这个和解建立在妥协基础之上。 这种来自英国政治文明的历史哲学，对华为高层的战略思维产生了重要影响。英国文化中规则的神圣不可侵犯，对后来华为的组织管理变革也起到了很大作用。英国人在几百年的殖民历史中，为各殖民国家既带去了狼性，海盗性的扩张进取精神、冒险精神、奋斗精神，也带去了文明社会治理的规则。今天奥运会中大多数的规则是英国人制定的，体育是人类竞争活动最具代表性、典型性的“标本”。 虽然华为在“道”的层面向英国学到了很多东西，但任正非一再强调，更应该学习美国。尽管今天美国用各种方式排斥、打 压华为，但他很清醒，要想不倒下去，持续从国际化走向全球化，华为最重要的学习目标仍然是自己的竞争对手美国，向它学习先进管理、创新文化、对知识产权的尊重等等。 另外，当华为成为全球领导者的时候，如果只强调狼性文化的一面，自然会遇到很多阻遏和排斥。所以，如何与竞争对手、与行业的第一军团们一起建立规则，共同维护行业的商业生态平衡，是华为今天和未来所要面对的重大挑战。 “欧洲企业在中国市场的发展符合华为的战略诉求”，这是华为内部所倡导的一种观点，华为要与自己的竞争对手有竞有合—合作建立在妥协基础上，同时建立在竞争基础上，联合“瓜分”世界市场。 警惕“王者心态” 要警惕所谓的狮子文化、老虎文化—老虎是百兽之王，今天却成为人类保护的对象，因为高贵的基因是稀缺的，所以“王者”就成了濒危动物。华为早期的组织文化可以称作老鼠文化，倡导灵活机动、应变能力，尝试错误的“摸着石头过河”精神。后来强调狼文化，但始终警惕所谓的“王者心态”—霸王心态一定带来固步自封。任正非前段时间讲到接班人的六要素，其中两个要素可能更为重要：一是不固步自封的能力，要有开放的心胸；二是简化管理的能力—大道至简—领袖是战略家，是布道者，而非战术家。所以要抓根本，而不能搞繁琐哲学。 华为今天已成为全球通信制造行业的老二，正在挑战居于首位的爱立信，在中国则属于老大。老大心态往往会滋生整个组织从上到下的飘飘然。中国GDP现在已是世界第二，很多人觉得10年20年以后要超越美国成为全球第一。然而，无论是华为，还是整个国家，是否都需要反思一下：辉煌背后有多少阴影和脆弱？ 老狼不能老 有人说，华为在反思自己的狼文化。任正非说，错矣！华为还是要坚持狼文化，“狼文化”的三点—第一，设计感，危机感，远见、视野；第二，奋斗精神、进攻精神；第三，团队凝聚力—什么时候都不能减弱，一旦减弱了，走下坡路将是迅速的，甚至是瞬间的。 另外，老狼不能老矣！在公司有一定资历的人，尤其是中高层管理者，不能有功臣意识，要有随时准备战斗的状态。69岁的任正非是华为最大的鲶鱼，始终活力四射、激情洋溢、高谈阔论，总在思考公司存在的各种问题。 华为有一个组织变革委员会，每年总要推出一些变革举措。变革是组织进步的动力，但这个词更多情况下被简单地泛化滥用，出现问题时吃猛药，平常缺乏警觉。华为强调不断地微调、微调，让大家在不知不觉中感应公司的某些变化。 组织的山头问题会带来组织分裂，腐 败问题会带来组织的腐烂，但更可怕的是疲劳蔓延。历史是组织发展的最大敌人，历史长、体格庞大，往往带来的就是组织疲劳症、领袖疲劳症、员工疲劳症。 所以，警惕组织疲劳，是任正非多年来一直关注的问题。 千禧一代的狼文化传承 用美国《时代周刊》的定义，1980~2000年出生的这一代人为“千禧的一代”，他们生活在互联网时代。这个时代的特征是：一个人可以凭一己之力挑战一个大型组织—博客写手可以挑战传统的报纸与刊物，网络视频导演挑战传统的电影制片厂，一个黑客可以对抗巨大的企业组织乃至于社会组织，阿桑奇可以通过敲击键盘挑战世界最强大的霸权国家美国，软件研发者挑战今天所有的组织。这就是我们面临的互联网文化现象，它的主力军是千禧一代的年轻人。 在IT行业，真正的创新来自20多岁、甚至更年轻的一群人，他们对今天的社会组织、政府组织、企业组织构成了广泛而激烈的挑战。五六年前我向华为的领导提议，应该研究独生子女“80后”互联网时代的族群。现在看来，固然应该研究，但某些方面我们可能也有点儿杞人忧天。 利比 亚战争发生时，中国侨民都撤了，但华为员工没有撤。原因有二：第一，现代战争是精确打击，只要躲开所谓军事要地、政府要地，其实是安全的；第二，越面临动 乱、战争、地震、水灾等等，客户越希望通信安全的保障，这时不但不能撤，还要跟客户共命运。利比 亚战争前，华为的员工撤到了埃及，请台湾的心理学大师做心理测试，心理测试有问题的离开，健康的都回到了利比 亚。回去后等待他们的是提职、提薪，这就是华为狼文化的组织保障。战争结束之后，华为几乎拿到了利比 亚国家的全部合同。而在那里坚持奋斗的多数是80后的中国和本地年轻员工。 漫长的人类进化史是在饥饿状态下进化的历史。人类整体只是在最近几十年，才生活在物质相对饱和、相对富裕的状态下。所以我们今天面对的更多是物质繁荣带来的组织问题、家庭问题、人性冲突问题。今天的“80后”千禧一代，是数百万年进化链条上最新的一环而已，我们既要重视对这一代“新新人类”的研究，也不必过于夸大他们与上辈人的代际差异与鸿沟。关键之点仍然是：要有一个有效激发个人欲望和团队欲望，并适当控制欲望的好机制、好制度。