如何有效地建立企业的竞争优势 获取新的发展机遇

企业的核心竞争优势有以下五点：1.资源优势自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。2.技能优势变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。3.管理优势为了更好地适应市场，企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。4.人才优势人才竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。5.品牌优势在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。扩展资料企业核心竞争优势的分析要求1.竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。2.市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策。3.无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。4.差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。5.标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。参考资料：百度百科：企业核心竞争力

1、比预期的产品（服务）好开发出一件与你的竞争对手相比要远好于预期的产品。如果你的产品无法做到比竞争对手们好上几个数量级的话，客户吗就会很简单的去寻找这个市场上最便宜的产品，而你也就永远无法建立起一个庞大的企业。2、创造一个全新的市场如果你的产品足够独特和引人住目，单单产品本身就已经足以定义一个全新的产品分类的话，那么，你必定是一个超级大赢家。要做到这一点并不容易，但是有很多公司一直在这样做。你只要看一下大疆，这家深圳无人机公司称霸全球民用市场不说，还渗透入诸多军事系统；还有柔宇科技，这家显示系统创业公司将帮助国产手机称霸世界。3、成为第一家颠覆现有市场的企业使用新技术或者商业模式创新来颇覆现有市的企业，如果能以远低于竞争对手的价格向市场提供同类产品或服务，即便你的竞争对手在市场上的地位已经根深蒂固，你依然能从他们的手中夺取客户，这就是最经典市场颠覆。比如今日头条比某博更吸引用户的喜爱。4、抓住网络效应网络效应是指在你的网络销售端用户人数越多，你的销售额增长就越快。社交网络和电商平台就是这一效应的完美案例。某日优鲜凭借推荐共享4折优惠的手段（外加2小时内送达），强势收割朋友、同事等熟人社交圈，用户数呈雪崩式增长。5、获得排他性的经销权利用各种方式和关系，建立起你独有的排他性经销权。你可以使用的方式，包括专利权，独家分销渠道，政府支持法律壁垒等。例如，“某滴出行”在中国则取得相关支持：市场准入以及基层管理机构的支持，抢到了通向霸主的船票。从而完成蛇吞象——并购了国际巨头Uber。

企业要在竞争中获得优势有很多方面的东西一、产品优势，其本身产品的差异性或质量优势就是最大的竞争优势二、价格优势，企业实现规模化降低成本，在竞争中就有了价格优势三、渠道优势，企业通过自身的渠道建设，保证货源和销售的畅通四、服务优势，企业良好的服务有利于建立一个良好的形象，这是企业的无形资产五、企业内部的技术人才优势，技术是一项很重要的生产力等等，上面几条都是我自己列出来的，希望你能满意

竞争优势一个组织或企业相对于其竞争对手在市场上取得成功的能力或特色。它是企业在激烈的竞争市场中脱颖而出并获得长期盈利能力的关键因素。竞争优势可以通过多种方式实现，以下是一些常见的竞争优势类型：1.成本领先优势：企业通过降低生产成本、提高效率和优化供应链等方式，以较低的成本提供产品或服务。这使得企业能够在市场上以竞争性的价格销售，并获得更高的利润率。2.差异化优势：企业通过在产品设计、品质、创新、品牌形象、客户服务等方面与竞争对手有所区别，提供独特而有吸引力的价值主张。差异化优势使企业能够在市场上建立独特的地位，并吸引顾客选择其产品或服务。3.专业知识和技术优势：企业拥有独特的专业知识、技术或专利，使其能够提供高度专业化的产品或服务。这种优势通常要求企业具备技术创新、研发能力和专业人才等方面的竞争力。4.市场渠道优势：企业拥有广泛和高效的市场渠道网络，能够更好地传达产品或服务的信息、与客户建立联系，并提供更好的销售和分销能力。5.品牌优势：企业拥有强大而受认可的品牌，顾客对其产品或服务有高度的认同和忠诚度。品牌优势可以使企业在市场上建立信任和认可，增加市场份额和销售额。竞争优势对企业的重要性在于它可以为企业带来持续的竞争优势，增加市场份额，提高利润率，并在不同的经济环境和市场条件下保持稳定的竞争地位。企业应该不断关注和发展自身的竞争优势，以适应市场的变化和满足客户需求，从而实现长期的商业成功。

所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

核心竞争力判别标准 　　 　　核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 　　只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。 　　 　　有价值的能力 　　有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。 　　 　　稀有能力 　　稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。 难于模仿的能力 　　难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力 　　不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”

企业竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手的，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利率水平的属性或能力。没有竞争优势企业就不能生存；没有持续竞争优势，企业就不能持续生存。企业劣势是企业自身在生产经营过程中所形成的、对企业生产经营活动具有制约作用的因素。而企业竞争劣势是竞争状况之一，企业拥有的综合能力比竞争对手弱，创造的顾客价值和利润率比竞争对手少的竞争状况。温馨提示：以上解释仅供参考。应答时间：2020-12-23，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。这点比较认同，其他的就有点不着掉了！

转载以下资料供参考如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。　　在这里首先要说明两个概念。　　第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。　　第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。　　一、 竞争对手分析的框架　　面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。　　需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。　　2．波特的竞争对手分析模型　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。　　二、 竞争对手分析的主要的内容　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。　　1．竞争对手的市场占有率分析　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。　　2．竞争对手的财务状况分析　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。　　3．竞争对手的产能利用率分析　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。　　4． 竞争对手的创新能力分析　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。　　5．对竞争对手的领导人进行分析　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。　　3．加强竞争对手分析的针对性　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

企业如何在市场竞争中保持优势 企业如何在市场竞争中保持优势,每一个企业需要在市场中保持自己的优势，但是很多的企业不知道应该如何做才是对的选择，下面我带大家简单了解一下企业如何在市场竞争中保持优势。 企业如何在市场竞争中保持优势1 具备创新的技术 。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。 具 备创新能力的人才。 即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多 得 的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。 优秀的企业文化 。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。 品牌影响力 。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。 以核心竞争力为主的战略导向性建设。 确定以核心竞争力为基础的战略规划。核心竞争力的构建是一个漫长持续的过程，它不是指某一项技术上的优势，它需要支撑企业在其持续发展过程中有占据竞争优势的能力，所以，在进步中不断完善，是企业打造核心竞争力必经的历程。这项目标的实现，必须建立在战略规划的基础上。战略规划是长期的，它对企业每一个发展阶段的目标和任务都有着规划，每一个阶段任务的分布都应该与核心竞争力挂钩，并且在实践过程中，根据现实环境和条件的变化，对战略规划进行适当的调整，对核心技术要有转换的准备和能力，只有这样，企业才真正地具备核心竞争力，才能占据市场优势。 准确的定位企业的突破口。 当企业发展陷入困境时，找准突破口，能够帮助企业快速打开僵局。对于企业来说，突破口的选择并不是一件简单的事情，企业需要寻找到一个有成长空间的领域作为自己的突破口。成长空间，意味着可以以此为基础延伸企业的核心竞争力。每一个企业，都有着自身的劣势和优势，如何有效的利用自己的优势，将这种优势转化成一种特点，将原本求生存的突破口巩固成一种领域优势，这是大部分企业构建核心竞争力必经的程序。 打造核心技术与培养创新能力。 核心技术，始终是核心竞争力培养的重中之重，品牌战略、营销方案、融资能力等都与核心技术密切联系。在开放的市场环境下，要取得一项核心技术并不容易，基本上都需要通过内部研发完成。所以，核心技术与创新能力是两个不能分割的方面，一个企业有创新能力和创新条件，那么才有核心技术出现的可能。当然，这并不是说企业要闭门造车，在一些行业，国家有相关的技术政策性支持，有各种技术论坛和展览会等平台，企业可以根据自身的现实需要，结合这些外部条件，攻克技术难关。为了保持这种创新的能力，企业应该将自身打造成一个学习型组织。在一个学习型的企业里，会形成一种优秀的文化氛围，无论是管理者还是员工，都会在学习中发现问题，而不是机械地应对市场环境发生的变化。 企业如何在市场竞争中保持优势2 企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的"力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。 实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。 企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。 仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。 企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。 产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。 在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。 企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。 一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。 此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。 任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。 波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。 如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。 一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。 国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业**研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

如何才能建立企业的竞争优势 如何才能建立企业的竞争优势，相信大家都知道，职场是一个人人平等的地方，知识越多经验越多的人，就会在职场上混的更好或者是更加的稳定，那么大家知道如何才能建立企业的竞争优势吗？一起来看看吧。 如何才能建立企业的竞争优势1 企业要稳定持续的发展，就要建立核心竞争力。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的.行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 如何才能建立企业的竞争优势2 所谓竞争优势就是比别人强的地方。作为生产企业无非就这么几个问题，产品质量、产品价格、品牌形象等等。当然这些是外部的，实际上需要内部的优势来影响。举例来说，你跟上游的供应商关系很好，拿货的价格比别人低，这就是你的竞争优势了。或者你成本控制、生产管理很好，生产效率高，也是竞争优势。总之就是通过各种手段提高产品质量降低产品价格提升品牌形象扩大影响力。 作为非生产性企业无非是把产品换成服务，提高服务质量降低服务价格提升品牌形象扩大影响力等等，不过服务更侧重于心理感受，让客户满意为根本，填补心中所需，价格高也有市场。

企业如何保持竞争优势 企业如何保持竞争优势，一个企业的长久发展是离不开竞争的，只有有竞争才会有前进的动力，是决定企业成功的因素，下面分享有关于企业如何保持竞争优势相关内容，一起跟随我来看看吧。 企业如何保持竞争优势1 要有卓越效率。 企业在经营过程中，一定要有非常高的效率，因为只有劳动生产率和资本生产率比较高的企业，才能形成规模优势，最终能够长远发展。 具有良好品质。 首先，我们的产品必须有良好的质量，如果顾客认可你的产品，相对于竞争对手的产品具有更大的`价值，则会一直持续关注你的产品。 用心面对客户。 我们的产品，一定要有可靠性，无论任何时候，顾客对产品的可靠性都是非常关心的，我们不能存在任何刻意隐瞒甚至欺骗客户的行为。 打造一流团队。 我们应该注意团队建设，任何公司想要有所发展，人力资源才是最根本的，产品是人打造出来的，而且，也要依靠人去营销，所以，团队建设很重要。 注重创新发展。 企业想要可持续发展，就不行要有不断创新的能力，既要创造新产品，还要创新新流程，持续创新将会让企业具有发展的后劲，增强竞争优势。 企业如何保持竞争优势2 1、企业必须具备独特的竞争定位 2、企业所有运营活动都必须与战略匹配 3、面对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择 4、竞争优势来自企业所有活动之间的配称 5、竞争优势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项或某些活动 6、必须具备运营效益

制造企业一般是劳动力密集企业，劳动力是很大一个因素；其次生产技术和市场需求这两个因素也很重要。

企业竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手的，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利率水平的属性或能力。

小企业的竞争优势包括以下几点：价格优势，小企业的产品价格一般都会较大企业低一些，由于小企业工作人员基数小，所以相应的在产品上投入的成本也就小，所以价格上也相对便宜，也较好占领市场。产品或质量的服务优势，小企业的产品较单一，可以做到小而精，并且服务具有专业性，而大公司产品较多，在服务上并没有小企业那样能做到尽善尽美。亲和力优势，小企业相较于大企业，服务上回更有优势，有些大企业可能因为自身原因对用户不能比较用心服务，缺少小企业对用户的亲和力。产品差异化优势，一些大型企业喜欢做一些利润大，销售好的产品，服务的是大众人群而忽视了小众人群，而一些小企业有专门服务小受众的产品，从而很巧妙的避开了与大公司的竞争。经营管理优势，小企业在进行经营管理的时候会比较活跃，相对来说更贴近公司的需求，而大企业在经营管理上已经形成固定模式。创新优势，小企业为了能够快速生存下去就需要不断创新，从而谋取发展，而大企业因为具有一定的固定客户，所以在创新方面没有小企业用心，慢慢可能会被市场淘汰。企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

核心竞争力判别标准 　　 　　核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 　　只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。 　　 　　有价值的能力 　　有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。 　　 　　稀有能力 　　稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。 难于模仿的能力 　　难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力 　　不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”

转载以下资料供参考企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。 　　 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　 （2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　 （3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　 （4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　 （5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　 （6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　 （7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　 （10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 　　企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

产品的竞争优势主要是指其他产品不可替代的优势。也就是有自已的核心技术。比如说微软的操作系统，因为有他的核心技术，其他操作系统难以取代他，使其占有稳定的市场和较大的市场份额。一个企业的竞争优势表现为三个方面:成本优势、产品优势、品牌优势。（1）成本优势：你单位成本比同类产品低，在市场竟争中你就有价格优势，同样的价格人家利润少，你利润多;人家保本，你有利润;人家亏损，你还能保本。（2）产品优势：主要是指其他产品不可替代的优势。也就是有自已的核心技术。比如说微软的操作系统，因为有他的核心技术，其他操作系统难以取代他，使其占有稳定的市场和较大的市场份额。（3）品牌优势：品牌优势主要是:优良的产品质量，优良的售后服务，较大比重的市场占有率，消费者的认可，而取得的产品价格优势及产口规模优势。

生产成本及销售渠道都是企业相对于竞争对手的主要优势。随着市场竞争的日益激烈加强劳动力的有效管理和降低劳动力成本已成为企业提高竞争力的重要手段，劳动力排班优化管理系统也越来越受到企业的重视。针对如此困境唯一的破局手段仅有短期内快速提升企业自身的劳动力生产效率，通过精确的预测合理计划企业劳动力资源调度，避免非必要的劳动力成本投入，利用科学的信息化手段实现自动优化排班最大化劳动力资源的利用率，以此达到节省人工成本的目的。提供了集中和统一化的劳动力管理平台，简化考勤管理员及部门经理的工作，实时直观的管理信息和劳动力生产效率分析数据展示，提升企业的管理水平。消除手工做的账数据误差，出勤管理、请假加班、工时核算等业务数据实现自动化计算，降低因工时统计复杂薪资计算的难度和错误率。依据业务计划和预测在平衡了多种排班制约、在兼顾成本、个体能力值与员工满意度等多种因素智能生成更加合理的排班计划，简化因工种复杂导致的排班繁琐，使排班计划更加符合企业的运营环境。缩短客户需求的响应时间，提升客户的满意度。员工自助平台增强了数据的透明度，提高了员工的满意度，改善人员流失率。杜绝超额排班的人力成本浪费以及人力安排不足导致的客户满意度降低。最小化企业在新劳动法下的合规风险。

所有参与市场竞争的都是企业

用SWOT法，SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。步骤:①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势;②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填入SO的格子中;③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略井填入WO的格子中;④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填入ST的格子中;⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键国索进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。

核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。扩展资料：企业资源构成：有形资产是指可以在公司资产负债表上体现的资产,如房地产、生产设备、原材料等。无形资产,包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗。相反，正确地运用还会升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪士尼最重要的无形资产便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象等。人力资源和组织能力,是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。例如迪士尼认为,合作精神和能力是其取胜的重要组织能力。参考资料来源：百度百科-能力参考资料来源：百度百科-竞争优势参考资料来源：百度百科-企业资源

企业小而弱，小而散，缺少创新能力，缺少准确的战略定位，管理水平有待进一步提升。

首先分析自己所在企业所在行业的优势，发展好优势，肯定好优势，稳中求进。再找出自己企业不足之处，加以改进。再就是分析所要竞争企业的有点，和自己所在企业有点相比，自己又有什么不足之处，加以借鉴对方企业的优点。再找出对方企业的不足之处，在自己企业里填充对方企业的所没有所不足之处，拓宽市场，发展好市场前景，做好，精做细。

企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。 企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

一、企业如何获取竞争优势哈佛大学教授波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”；企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。企业获取竞争优势，还有有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。二、企业如何持续保持竞争优势企业里面至少有两个价值创造的过程，一个是产品或服务研发或开发成功，决定着企业的未来，企业把什么样的产品或服务推向客户；一个是销售成功，决定着企业的现在，确定企业的现金流。企业要持续保持竞争优势，需要在这两方面均衡发展，在确定现有优势基础上，规划并分配好面向未来的资源。

企业竞争优势的取决于什么 企业竞争优势的取决于什么，一个企业的长久发展是离不开竞争的，只有有竞争才会有前进的动力，是决定企业成功的因素，下面分享企业竞争优势的取决于什么相关内容，一起跟随我来看看吧。 企业竞争优势的"取决于什么1 企业声誉资本是决定企业成功与否的重要因素之一。Cone/Roper（1997）对美国消费者态度的一项调查显示，76％的消费者在选择购买商品时倾向于那些具有良好声誉的品牌，而这一比例在1993年是63％。虽然人们普遍承认声誉资本的重要性，但是对于声誉资本的价值和内涵，以及声誉资本的形成机制的认识还是十分模糊。 所谓声誉资本是企业由于其行为方式和准则取得了社会的高度认同或者确信，从而在社会网络中可以取得较大的支持和较好的社会地位，并能以此获得所需的资源和机会或者抵御各种未来不确定因素的能力。 美国著名产业竞争力学者波特认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面要拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产（Amit，Schoemaker，1993）。 企业竞争优势的取决于什么2 初入职场如何让自己具有竞争优势 积极交流才能尽快“合群” 小丽进入公司后极不合群，渐渐的，同事们也忽略了她的存在，连决定其能否留在公司的主管领导都对她毫无印象。专家建议，新人可利用中午吃饭时间和同事聊聊天，周末或假日主动参加同事的聚会活动，主动交流，快速融入集体。 勇于承责才能担负重任 琳琳一做错事，就找借口把自己的责任推得干干净净，时间长了，大家都在有意无意地疏远她。专家告诫职场新人，推卸责任者无法得到尊敬，在犯错误时应多想想犯错的根源，少以新人身份的抱怨，学会承担责任才有可能被赋予重大任务。 踏实肯干才能获得重视 刚进入公司时，小刚颇受主管重视，将他作为重点培养对象。他开始还热情十足，可2周过去后开始偷懒，很多业务电话忽略不打，甚至接电话的语气也不再热情。这些都被主管看在眼里、记在心上，于是不再将他作为培养对象。专家认为，新人要从基本工作做起，慢慢适应、了解、熟悉整个工作流程。虽然有些工作看似繁杂琐碎，却也是熟悉流程、了解客户的好机会。此时切记要踏实做事、认真做人，因为没有哪个公司喜欢敷衍了事的员工。 谦虚好学才能不断进取 小江第一次独立翻译资料时，发现行业里有太多专业术语，对他来说都是全新单词，于是学会了“夹起尾巴做人”，很快适应了岗位需求。专家认为，职场新人无论在学生时代多么风光，在进入职场后都要学会“清零”，以谦卑心态向前辈学习知识。要让自己处在不断学习的状态，及时更新知识，保持自己在职场上、行业里的竞争力。

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。从消费需求的角度划分，竞争者主要有四种类型：愿望竞争者、普通竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者。竞争者的优势和劣势主要体现在以下方面：1、产品；2、销售渠道；3、市场营销；4、生产与经营；5、研究与开发能力；6、资金实力；7、企业组织；8、企业管理能力。温馨提示：以上解释仅供参考。应答时间：2021-06-25，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业如何在竞争中取胜 三流企业做产品。 二流企业做标准。 一流企业做品牌。 产品是基础，任何企业的生存都是建立在优秀的产品之上的，因此产品的品质与服务一定要精致周到。当形成规模后，便成为了领军企业，之后就是引领行业潮流，其内在的规范将成为行业的标准被各方效仿。 产品和标准都做到了，那么就开始做一个值得骄傲，能够传承的品牌。将企业升华为流芳百世值得传承的品牌。 企业如何在竞争中生存发展 “竞争的原理都是一样的，公司是否强大，不在于规模的大小，资产的多寡，而在于持续盈利能力的强弱，这一点恰好是国内很多企业所面临的问题。” ——矽亚投资张兰丁 中国企业前所未有的持续增长速度，已经成为新世纪10年以来全世界关注的焦点。中国目前已经成为世界众多商品的制造中心，毫无疑问，未来还将在更多领域有所作为。 当我们把目光投射到那些成功企业的时候，往往忽略掉另外一些失败的企业，即使失败企业的数量已引起我们的警觉。 如果公司愿意引入现代管理手段和流程，很多失败原本是可以避免的。 企业如何在竞争中成功？每个企业的回答都是不一样的。有些企业认为，成功是因为将力量聚焦在了核心业务上；有些企业认为，成功是创立了独有的、与众不同的商业模式；有些企业认为，成功的原因是创业者极度的勤奋。成功的企业各有其成功的原因，而不成功的企业原因却只有一个，无法适应市场上越来越激烈的竞争。 竞争的实质是什么：是适者生存。 竞争的实质是资格要素和优势要素的比拼。具体来说，资格要素是企业进入市场的门槛，而优势要素则是企业取得订单的能力。因此，竞争最终会迫使企业采取行动，一方面，尽快削弱竞争对手的优势要素，使其降格为资格要素；另一方面，不断改进和创新，创造出自己的优势要素，让竞争对手在短期内无法超越。 竞争的结果，把企业通过各种改进与创新带来的优势要素不断地变成了资格要素，若企业无法取得这些资格要素的时候，就会从亏损开始，直至被淘汰。 竞争最终改变了行业的格局，主要反映在以下几个方面： 首先，优势要素将快速转化成为资格要素。激烈的竞争，往往是在产品差异极小的企业间进行。因为竞争的推动，使得行业的资格要素越来越高，新的企业很难进入其领域，而原来行业内的一些企业，也无法满足日益提高的资格要素，这时，行业洗牌就开始了，企业面临的问题就是，从逐步减少盈利，到亏损，直至退出。 其次，企业很难延长优势要素的保持时间。激烈的竞争和强大的竞争对手会把这个优势保持时间缩到最短。客观讲，任何优势要素最终都会转化成为资格要素，但企业依然有很多办法可以延长保持优势要素的时间，例如：可以通过专利保持优势要素，也可以通过逐步推出优势要素的方法，来防止竞争对手一次性的超越。而延长优势要素的保持时间，同时也是降低成本的一个有效的方法。 最后，企业必须不断地创新。在竞争的过程中，各种创新所带来的优势要素都是阶段性的，只有在竞争对手还未取得时才有效。正因如此，才迫使企业不断进行改进和创新，无论是战略创新、商业模式创新，还是技术创新或运营创新，只有创新，才能不断地创造优势要素，领先竞争对手，才能真正保证企业的持续盈利。 上海矽亚投资管理有限公司该公司 是一家创新性的股权投资公司，专注于产业投资和企业资产运营管理的专业性机构，具有优秀的资产运营管理能力，致力于资本的高效运作和高额的投资回报，以及由此产生的企业战略制定、实施。一直以来都较为重视与 *** 、金融机构和本土企业开展广泛的合作。 在资产运营管理的整体过程中，矽亚公司以合作伙伴为载体，围绕为合作伙伴创造长期价值这一理念，而提供创新性、个性化、管家式订制的智慧服务，为合作伙伴量身定做解决方案及资产运营实施，以此来确保合作伙伴获得长期稳定的收益和显著的竞争优势，共同分享经济蓬勃发展所带来的高资本收益和发展机遇。基于众多合作伙伴的成功和团队的专业与实力，矽亚公司目前已成功为多家企业提供资产运营管理和扭亏为盈，拥有良好的美誉度。 政治题,在市场经济活动中,企业应怎样在竞争中取胜 一.制定正确的经营战略；二，依靠科学技术、科学管理等手段提高劳动生产率；三.树立良好的企业信誉和形象。 希望此回答能够对您有所帮助！ 如何才能在市场竞争中取胜? 只要是有个好的市场观念肯定能有助于市场竞争，即使暂时居于劣势必有东山再起的时候，如果是市场观念跟不上即使再强也避讳在市场竞争中居于劣势甚至是被淘汰，不过没那么容易既然人家能做那么大那么强肯定也是市场观念有很多的可取之道的 企业如何在竞争中脱颖而出 面 对激烈 的 社会竞争， 每 个人 都 想 让 企 业脱颖 而 出 ，但 一个 人的 思维 往往是局 限的 。 所以 我 选 择进入 博 商学 习 ， 认 识 更 多优 秀 的 人 ，听优 秀的 人 分 享 ，开拓自己 的 思路 企业如何在现代激烈的市场竞争中立于不败之地 竞争是企业的生命，是促进企业发展的动力，在现代市场经济中竞争正在全范围地跃动着。特别是在经济飞速发展的今天，随着中国加入WTO，国家贸易壁垒的逐渐消除，竞争将日趋激烈，并更加残酷，企业将面临更加严峻的考验和挑战。为此，企业必须以全新的意识创造全新的竞争条件来适应全新的竞争环境，才能在竞争中立于不败之地，并获得持续发展。因此，企业在市场竞争中必须具备以下条件。●人才是企业竞争的首要条件 从古到今，人才决定着历史的演变，文明的进步。争天下者，必先争人。人才体现了企业的竞争力，哪个企业拥有人才并使其各展所长，哪个企业就能飞速发展，并立于市场竞争的不败之地。 人才根据所学的专业知识，分为各种不同类型。企业在选拔人才时决不应盲目，而是应该根据企业自身的特点和需要进行选拔与培养，才能使人才真正为企业服务。如何选拔人才可采用以下方法：一是推荐。推荐是企业发掘人才最有效的手段，然而推荐必须和企业的特点及今后的发展方向相结合，要有组织，有目的，有计划地进行，按不同时期对不同人才的需求来进行。第二种方法是公开考试选才。这也是比较科学、公开、合理的选才方法，它能激发所有人的进取精神。第三种方法是公开招聘。当今信息时代可采用上网、电视等多渠道。第四种方法是按业绩选拔。没有才能的人是干不出什么业绩的，而有业绩者必是真才实学者。因此，企业在选拔人才时，必须用业绩来衡量其才能，还应根据自身的特点，按工作需求给他们安排可以最大限度地发挥才能和创造业绩的岗位。有了人才，并适时地进行重点培养，使其各方面不断完美，定能为企业创造出更好的效益。●科学技术是企业竞争的根本条件 科学技术是第一生产力。在现代市场环境下，企业运用新技术发展生产力的行为能否见效，对企业的命运至关重要。在现代市场经济中已不是过去单纯的生产多和好，而是要生产规格品种数量更多，成本更低，品质更精良的产品，这就必须依靠科学技术开发来对原产品进行改良，从而占领同行业发展的制高点。从产品来讲，以新制胜是参与竞争的前提，产品只有适合市场的需要，满足消费者的心理需求才能谈到竞争。目前社会生产力每天都有提高，消费者的需求更趋高水准，市场正经历著空前全新的变化。“新”字已成为赢得顾客和生产的重要因素。总之，谁能抢先掌握新技术，谁就能赢得成功。其次，从产品质量来讲，它是竞争取胜的又一重要因素，产品的质量与产品的竞争能力呈正比，也就是说产品质量的好坏，就等于产品竞争能力的强弱。因此，质量优良的产品具有强大的竞争力。最后从产品的价格来讲，它是企业产品参与竞争的关健因素之一，同等品质的相同产品价格低廉者，首先受欢迎。如何降低产品的价格只有通过应用新科技，提高生产率，节约原料能源，降低生产成本来解决。●创新意识是企业竞争的主观条件 现代企业的竞争从表面上看是品种、质量、价格、服务、经营信誉、促销手段的竞争。但其竞争力却源于企业管理者创新意识。就目前而言，传统的经营观念已失去了生存能力，只有创新、超前地着眼于未来，不满足现状之思想的企业家，才能对未来市场作出准确的判断，从而产生各种参与竞争的举措。在现代市场竞争日趋激烈的今天，对一个企业来讲，最高管理者的创新意识对企业的生存起著决定性的作用，因此，企业管理者必须具备创新、超前的市场意识，这种意识决定了企业必须把消费者的各种需求作为开展生产经营活动的中心，使生产经营都围绕这个中心展开，以适应和满足消费者的需求。现代市场是瞬息万变的，消费结构是多层次并存的结构，消费需求也千差万别，如果一个企业不具有对市场预测的超前意识，就会被市场所淘汰；相反一个企业管理者具有这种超前意识，它就会对未来市场作出准确...... 企业如何在竞争中突出优势 上有"正规军"大企业的"围追堵截",下有"游击队"式小企业的"骚扰",让处于夹缝中的中小企业感觉越来越难生存.产品已经同质化,营销手段基本雷同,在竞争中的许多中小企业处于无计可施的地步,对市场面临的更多的是茫然. "正规军"大企业凭借雄厚的资金实力,在中国特色的市场下单凭"广告轰炸"可以杀出一条血路,"游击队"小企业可以凭借低质低价和"假冒伪劣"也有生存的空间,而处于发展中的许多中小企业一无大企业雄厚的市场推广资金,为了品牌和长远发展又不能效仿小企业的"非法手段"对消费者进行"坑蒙拐骗";由于企业规模、资金实力、技术研发的限制,再加上营销理论的缺乏,也使得许多中小企业不可能按照"营销套路"再推出新的产品,只能是在现有的产品,现有的企业资源条件下考虑如何生存和发展;面对这样的困境,中小企业在竞争中如何突围呢,稍微有点实力的中小企业在这样进退两难的"窘态"下可能考虑借助外脑—营销策划公司的专家找到生存之道,而更多的中小企业只能是束手无策,顺其自然,面临被淘汰的危险.也许稍微改变一下营销思路,在目前企业资源有限的情况下,也能找到一条"柳暗花明"的出路.第一式:改变"战场" 中小企业在初期发展阶段,一般面对的是一省或者省内一市的区域市场,如果在企业确定的目标市场上竞争处于劣势,而企业又没有足够的实力与对手正面冲突,这时,可以考虑改变"战场",找到竞争对手忽视的或者竞争薄弱的市场切入,边被动应战为主动挑战.比如,如果所有的竞争对手都集中在城市"混战",那么我可以考虑出击县、乡、村这样的三线市场,走农村保卫城市的路线;如果竞争对手都争夺大商场、大卖场这样的大型售点,那么我可以集中所有资源,关注社区内的小型便利店这样的小型终端售点;改变战场只能是一时之策,有可能竞争对手迅速跟进,这就需要在竞争对手迅速跟进前集中所有的企业资源迅速取得突破或者市场领先.是全线出击作战还是单点市场的突破,这要根据企业的实际情况来确定. 第二式:进一步细分目标消费群体 许多中小企业的目标消费群体都是面对的大众市场,这一点在快速消费品行业中的中小企业表现的特别明显,由于本身营销理论的缺乏,在市场进入时只是跟风而动,谈不上市场细分、目标消费群体是谁的问题;处于这样竞争困境中的企业最好的突围之策就是进一步细分大众市场,集中企业资源只服务某一部分特定的目标消费者;比如,牛奶行业一般都是针对所有家庭的大众市场,我们的突围之策是可以考虑开发专门的儿童奶,或者是老年人需要的奶,当然,这样的策略需要技术的支撑;比如,都知道化妆品行业竞争激烈,整个市场几乎都被国外巨头给垄断了,但是,它们的许多产品都是针对大众消费的,在这样的情况下,我们也可以对大众消费者进一步细分,我们可以考虑只针对男士的化妆品,集中所有资源在男士化妆品市场上进行突破,从化妆品市场的现状来看,男士化妆品确实存在着很大的市场机会,许多外资企业都已经注意到了这快市场,并且陆续推出了产品,而国内的企业却迟迟不见动态. 第三式:调整产品线许多中小企业在产品研发过程中盲目跟风,竞争对手有什么产品我就上什么产品,结果弄的自己的产品线是琳琅满目,在市场上的表现确是销售不见起色.处于这种情况下的中小企业,最好的方式就是赶紧进行产品调整,...... 企业该如何在激烈的市场竞争中生存和发展 第一，应该重新明确产品利润所得方向的定位。传统的产品价格计算方式是：产品的成本加上预算的固定利润。这种方式，以自己的产品利润为中心，是固定的，只能适合在科技和运输极不发达的过去。当今，科技日新月异，运输海陆空，四通八达……如果您还在坚持自己的做法，那么您很快就会出局，除非有一点，您做的产品只有您一家企业可以做，而别人又必须消费……我们知道产品的成本包括物料成本、人力成本、设备折旧、厂房租赁、、国家税收、水电及一些隐形的成本等等。而产品的价格当今是由市场决定，由消费者决定，所以我们要获取更大的利润，要从成本入手。国家税收，你能不交吗？显然不能。如果能，那就是偷税、漏税。做为企业，首先要依法经营，违法的事，咱们不能做……那么我们只有在物料成本、人力成本、设备折旧、厂房租赁、水电及一些隐形的成本等去寻找途径了……接着说人力成本。如果你是企业的员工，降低你的工资，你愿意吗？减少你的福利，你愿意吗？肯定不愿意了。不要说降工资、降福利，就是你的企业的待遇低于同行，都会引起员工的大量流失。你的人力部门，每天都在厂门口、人才市场，不停的在招工……招不招的到，姑且不说。这样会影响到你的生产吗？你的客户会等你招到员工，再要货吗……所以，我们唯一能做的就是：企业，不断完善并优化整体运作流程，减少不必要的繁琐，提升运作效率；职能部门，通过调整组织架构，明确责任分工，保证人力资源配置的最大合理化；生产中，不断简化生产流程和改善工艺，在保证产品品质的同时，提升效率，缩减作业人员……企业运作所用的设备及工具，定期的保养维护和维修、以延长其使用寿命，保证其最大的使用效率……厂房，合理布局和使用，减少因库存积压，而造成的空间损失等等最后说水电、一些隐形的成本等，尽量减少不必要的浪费，班前班后养成随手关水关电等节约的习惯，对物料、工具、劳保用品的发放等等，合理控制……第二，要想永续发展，就要发展科技，永远走在科技的前沿。当今，科技发达，消费者对产品或服务的需求，不断增加。而作为企业，如果不能按消费者的需求，推陈出新，那么下一个被淘汰的可能就是你……因为你不进步，不代表别人不进步。如果你的竞争对手，迎合并做到了消费者的需求，那么消费者肯定会选择你的对手的产品。也许一开始，你可以苟延残喘，吃著老本，坚持一下，但总有一天，老本被吃干净，你和你的企业会被out……第三，企业文化是企业永续发展的基石。人家说生意做小了，那叫做买卖，做买卖可以做技巧，你可以冲锋陷阵，人员不多，便于管理：一旦生意做大了，那叫做事业，或叫做企业，你还能再冲锋陷阵吗？你再冲锋陷阵，你后面的几百号甚至几千号人，谁来指挥和管理？所以现在就产生问题了，那么多员工，你能逐一管理吗？一个脑袋，两只手，肯定不够用。企业文化，一般来讲应该包括企业的战略目标与规划、企业的发展历程与典型事例、品牌理念、质量方针、公司的规章制度与流程、员工的福利待遇及激励机制等等。由于时代在不断的进步，所以企业文化涵盖的内容也要不断完善与建设。企业文化，不只要求做成文件，写下来，还要继承与宣贯，让你的员工都知道和了解……企业文化，不能立杆见影，但不做，一定会影响或制约到企业的发展……以上说的，你有在做吗？如果没有，现在开始，马上去做；如果有做，收到成效了吗？如果没有成效，就要检讨哪方面还没做好？ 你认为一家企业要想在市场竞争中取得更大的成功和优势该怎么做? 人力资源是企业发展的基础，经营战略是企业发展的导向，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。那么，企业是应当考虑人力资源现状及对其的预测来制订企业的战略呢，还是先制订经营战略，再以经营战略为导向来提升企业的人力资源配置呢？其实，对促进企业的发展来说，企业的人力资源是一种推力，经营战略则是一种拉力。为实现它们合力作用的最佳效果，人力资源与经营战略之间需要经常“沟通”，通过“沟通”实现“协调”与“合作”，以达到“用力方向”一致，促进企业的可持续发展。 　　企业的人力资源与经营战略，需要的是双向、深入的“沟通”。 　　一方面，企业在制订经营战略时，要评估企业人力资源现状，并根据企业内外人才市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制订的经营战略，应当具有一定的高度，这样才对员工具有挑战性，才能够提起员工的奋斗 *** 。然而，企业经营战略的制订，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实现经营战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对经营战略作出调整、改进。超越现实的经营战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的 *** 。而对企业实际来说过低的经营战略，则往往失去了战略的导向功能，很难激发出员工的潜能。 　　另一方面，企业的人力资源管理实践要贴紧经营战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业经营战略的强有力的支撑。具体说来，企业人力资源管理对经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层这三个层面上。战略层面，在人力资源要素约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上制订人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制订出具体的人力资源管理活动方案，同时确保制订出的方案具有战略的一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动方案，同时，对方案的实施过程进行控制、监督、分析和评价，及时找出问题并予以调整。 　　企业的人力资源与经营战略，分别从两个不同的角度，促进或引导了企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，便需要它们两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。

竞争优势一个组织或企业相对于其竞争对手在市场上取得成功的能力或特色。它是企业在激烈的竞争市场中脱颖而出并获得长期盈利能力的关键因素。什么是竞争优势？竞争优势的名称解释是什么？竞争优势可以通过多种方式实现，以下是一些常见的竞争优势类型：1.成本领先优势：企业通过降低生产成本、提高效率和优化供应链等方式，以较低的成本提供产品或服务。这使得企业能够在市场上以竞争性的价格销售，并获得更高的利润率。2.差异化优势：企业通过在产品设计、品质、创新、品牌形象、客户服务等方面与竞争对手有所区别，提供独特而有吸引力的价值主张。差异化优势使企业能够在市场上建立独特的地位，并吸引顾客选择其产品或服务。3.专业知识和技术优势：企业拥有独特的专业知识、技术或专利，使其能够提供高度专业化的产品或服务。这种优势通常要求企业具备技术创新、研发能力和专业人才等方面的竞争力。4.市场渠道优势：企业拥有广泛和高效的市场渠道网络，能够更好地传达产品或服务的信息、与客户建立联系，并提供更好的销售和分销能力。5.品牌优势：企业拥有强大而受认可的品牌，顾客对其产品或服务有高度的认同和忠诚度。品牌优势可以使企业在市场上建立信任和认可，增加市场份额和销售额。竞争优势对企业的重要性在于它可以为企业带来持续的竞争优势，增加市场份额，提高利润率，并在不同的经济环境和市场条件下保持稳定的竞争地位。企业应该不断关注和发展自身的竞争优势，以适应市场的变化和满足客户需求，从而实现长期的商业成功。

1、决策竞争力这种企业核心竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。在企业核心竞争力的分析中,决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。2、组织竞争力企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。在企业核心竞争力中,也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。3、流程竞争力在企业核心竞争力中,流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。4、文化竞争力文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。5、创新竞争力一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。在企业核心竞争力中,要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。6、员工竞争力企业组织的大小事务,必须有人来承担,而员工则是公司事务的承担者,但员工的能力越高,才能保证工作做得越到位,也更能保障企业的经济效益。7、品牌竞争力在企业核心竞争力中,品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。8、渠道竞争力企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。扩展资料:企业竞争分析：1、规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。参考资料:核心竞争力-百度百科

核心竞争力，有了这个还怕什么！

企业的竞争优势源于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施-到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业竞争优势的构成要素包括哪些 企业竞争优势的构成要素包括哪些，对于一个企业来说企业竞争力是很重要的存在，没有了企业竞争力就没有了前进的动力，那企业竞争优势的构成要素包括哪些呢，以下是我整理的相关内容。 企业竞争优势的构成要素包括哪些1 1、技术开发能力。 技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国内外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。 2、战略决策能力。 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的`战略问题。 3、核心市场营销能力。 它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。 4、组织协调企业各生产要素， 进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。企业要根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。 5、市场应变能力。 客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的"发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。 企业竞争优势的构成要素包括哪些2 （1）人力资源。人力资源是企业竞争力获得的基础，人是企业核心竞争力的制定者、执行者、创新者和评估者。如何留住人，发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起，是企业核心竞争力的首要问题。同时，很多员工和业务经理具有能够改变独立的组织因素，这样相互影响会使核心竞争力下降。高层管理者必须协调各方面的力量，保证这些单独的变化与总的核心竞争力方向一致。 （2）技术创新。这是竞争力的核心要素，包括研发能力、技术改造能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力等。企业的技术创新能力越强，其产品的技术含量、质量、性能、工艺水平和服务水平就会越高，产品进入市场的障碍就越少，企业参与市场竞争的能力就越强，企业的竞争力也就越强。相应地企业的生存和发展便有了保障。 （3）核心技术。拥有自身的核心技术是企业获得竞争力的关键条件，核心技术表现为专利、产业标准及不同形式的知识，核心技术重复使用会使价值连续增长，具有报酬递增特征。许多成功的企业在创业初期都存在着规模、资源等方面的困难，但一旦拥有在市场上领先的核心技术后就会迅速发展壮大。微软公司一开始也只能给IBM做零部件供应，后来因为掌握了在视窗操作系统上的核心技术，迅速成为世界上利润率最高的企业之一。 （4）管理体系。管理体系包括企业家的决策能力、推理能力和管理能力等。通过组织机构、规章制度等方面，对企业的资源利用的研究和开发，对企业生产和经营活动的管理，实施各项管理的职能。有效的管理体系能够充分利用企业资源，发挥企业系统的优势，产生具有本企业特色的管理理念、管理体制、管理方式方法，从而把潜在的优势变为现实的优势。同时也可稳定一支具有才能的管理队伍，把所有人的力量凝聚起来，向着企业核心竞争力的目标发挥最大潜力。 （5）营销系统。营销系统包括营销技术和营销网络，企业通过营销技术将高效的产品以低廉的价格向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务；而营销网络是企业推销产品和售后服务的前沿阵地，其主要功能是产品的销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。企业一旦拥有了庞大的营销网络，就将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时问内获得超额利润。 （6）企业文化。企业文化是企业核心竞争力的重要内容，良好的企业文化是企业整合更大范围的资源和迅速提高市场份额的重要手段。企业文化使企业中的每一个员工按照企业一致性的发展目标而努力，提高企业的生产效率；使员工自觉的协调配合，减少内部冲突及管理费用；同时也给企业的员工带来一种凝聚力，使其围绕核心竞争力展开服务。

　　1、开发基于成本的优势。拥有低于竞争者的成本可以使企业获得持续的竞争优势，因为更低的成本往往可以帮助企业拥有比竞争者更大的降价余地或更大的利润空间。 　　2、创造基于差异化的优势。追求差异化战略的企业必须持续不断地寻求创新，并且付出不懈的努力以增加品牌美誉度或者创造有更高附加值的服务，以抵御竞争对手企图模仿其成功差异化的产品特征。 　　3、聚焦于行业细分的利基市场。顾客群的特殊需求和爱好，而不是满足所有顾客的需求来谋求竞争优势。 　　4、开发竞争者难以企及的资源优势和竞争能力。通常来说，一个企业所拥有的超越竞争者的持续竞争优势是建立在有价值的资源优势和能力上的，而不是建立在个别独特的商品上的。聪明的竞争者也许能够模仿流行产品的某些特征，却很难拥有原产品生产者在长时间发展中不断累积的产品开发与完善的经验、生产诀窍和特有资源。 　　以上就是关于企业获得竞争优势的方式有哪些的相关内容介绍了，通过以上介绍，相信大家都有所了解了，希望对大家有用。

所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

优势是指自身独特拥有的、能利于成长与发展或竞争制胜的因素，然而，企业优势就是企业内部存在的、有利于促进生产经营发展的或提高企业生产力的或竞争制胜的因素或资源，如科研力量雄厚、人才储备充分、领导有远见和活力、企业文化先进、生产设备先进、市场营销能力强、员工队伍整体素质较高、具备大批高质量的人才、管理机制科学合理、管理效率高，而不是如国家政策好、行业环境不错等。优势就是资源；有资源，才有发展。企业劣势是企业自身在生产经营过程中所形成的、对企业生产经营活动具有制约作用的因素。如，企业领导缺乏远见、员工思想陈旧、生产设备落后、管理制度不健全、技术创新不足、成本管理粗放、员工素质较低、企业文化滞后、缺乏拳头产品、研发力量不足、人才断层、缺乏高质量人才等，而不是国家政策不利、行业不景气、竞争过于激烈、国家限制出口、税务较高等。

——《孙子兵法·谋攻篇》 企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。 实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。 企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。 仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。 企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。 产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。 在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。 企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。 一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。 此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。 任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。 波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。 如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。 一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。 国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

我以为可以从三方面来看电子商务对中国企业有什么样的影响。 第一个是电子网络本身所能提供的减低企业的产品成本、经营成本的作用是十分明显的，从这些

1、开发基于成本的优势。拥有低于竞争者的成本可以使企业获得持续的竞争优势，因为更低的成本往往可以帮助企业拥有比竞争者更大的降价余地或更大的利润空间。2、创造基于差异化的优势。追求差异化战略的企业必须持续不断地寻求创新，并且付出不懈的努力以增加品牌美誉度或者创造有更高附加值的服务，以抵御竞争对手企图模仿其成功差异化的产品特征。3、聚焦于行业细分的利基市场。顾客群的特殊需求和爱好，而不是满足所有顾客的需求来谋求竞争优势。4、开发竞争者难以企及的资源优势和竞争能力。通常来说，一个企业所拥有的超越竞争者的持续竞争优势是建立在有价值的资源优势和能力上的，而不是建立在个别独特的商品上的。聪明的竞争者也许能够模仿流行产品的某些特征，却很难拥有原产品生产者在长时间发展中不断累积的产品开发与完善的经验、生产诀窍和特有资源。以上就是关于企业获得竞争优势的方式有哪些的相关内容介绍了，通过以上介绍，相信大家都有所了解了，希望对大家有用。

制造企业一般是劳动力密集企业，劳动力是很大一个因素；其次生产技术和市场需求这两个因素也很重要。

为您转载以下内容：与大企业相比，中小企业有哪些独特的优势？对这些问题的解答，关系到中小企业板块的存在依据，也关系到作为一个整体的中小企业板块上市公司的估值。　　根据钱德勒的经典研究，大企业是一国经济的脊梁，其经济效率的源泉在于规模与范围。规模经济性指的是其单一产品的生产量增加带来的节约，范围经济性指的是多种相关产品共享某些投入、流程和资源以及技能转移带来的节约。因此，大企业的优势体现在大批量生产领域，以及多种大批量生产业务的联合方面。　　与此相对照，目前在中小企业板块上市的中型企业，销售额多在10亿元以下。从规模来看，远不如大企业的生产流量大；在业务范围上也大大小于大公司。因此，在规模与范围上中型企业与大企业相比，处于明显的劣势地位。　　大企业之所以享有规模与范围的优势，是因为它们处于资金密集和技术密集的行业；这些行业拥有广大的市场，使之能够通过大量生产和大量销售收回高额的固定资产投资和技术投资。　　中型企业之所以规模较小，是因为其所处的市场是所谓“利基”市场，即规模较小的市场，如服饰配件或小家电；或专业化的市场，如某种专用设备、零部件、添加剂等等。这些业务因为绝对规模较小，通常不适合设备和管理通用化、标准化程度较高的大企业，就是说，不适用规模与范围的优势原理。　　因此，从产品和市场来看，中型企业专业化程度较高；即便开展业务的多元化，也是进入那些与原有产品在技术和市场上密切相关的领域。　　这种较高程度的专业化，正是中小企业的优势所在。　　符合主板上市条件的中型企业，大都是其所在利基市场的佼佼者。第一批上市的企业，其市场占有率在12%～60%之间，均处于行业第一的位置。小市场上的高占有率是优秀中型企业的基本特征。　　正如国外学者指出的那样，因其产品单一，产品链条较短，受行业景气周期的影响较大，这种特征蕴涵着较高的市场风险；但是，其竞争风险较低，因为它们在本行业拥有相对乃至绝对的竞争优势。　　与此相对照，大企业虽然可以通过多元化分散其市场风险，但由于大宗产品市场竞争激烈，个别企业的优势不明显，且容易导致竞争的失败。　　实际上，对投资者而言，市场风险可以通过组合投资或自上而下的分析避免；而中小企业竞争优势则为其提供了新的收益来源。这种风险与收益的配比关系，也许正是中小企业板对投资者的一个重要的吸引力。　　大企业的规模与范围优势是通过其经理阶层实现的。但管理层级的膨胀、垂直的命令和报告系统以及信息沟通方式，也使大企业处于较为僵化和分割的状态。而中型企业规模小，管理层级简单，分工不那么严密，管理者大多是多面手，因此在沟通和决策方面要比大企业快捷得多。　　这种速度上的优势，不仅有助于中型企业在竞争方面获利（快鱼吃慢鱼），而且使之更具灵活性。在当前环境变化不断加快、要求企业予以快速响应的时代，此种速度和灵活性的价值将与日俱增。　　这就是国内外的大企业都在致力于管理层次的扁平化的原因。例如，韦尔奇在上任后不久即对通用电气的管理层级进行了大刀阔斧的削减，力图实现“小公司的速度和灵活性与大公司的规模和组织能力的结合”。但无论如何，在这方面它们与中型企业相比会永远处于劣势。　　中型企业的优势是专业化、速度与灵活性，而不是规模与范围，这正是其投资价值之所在。当然，这并不意味着它们不具备成长性。实际上，它们可以通过地理上的扩张（国际化）、产品的升级换代和相关多元化（扩展到密切相关的其他利基市场）等方式，获得广阔的成长空间。只是这种成长仍应体现其基本优势。　　至于小企业，它们也可以像大企业那样实现一种可行的大规模生产方式。这就是马歇尔早年提出的“工业区”。实际上，无论在国外（如意大利）还是国内（如浙江的几百个特色工业园），这种工业区，即由众多小企业组成的产业联合体，产值都可达数十亿元，相当于一家大中型企业；但前者比后者更灵活，成本也较低。但是，由于工业区不是单一的法人，无法上市，对投资者并无实际意义。

我知道我们公司的优势：看你公司的优势是什么?还有看你处的行业！像天成这样的培训公司！天成100自转系统为核心，他们的竞争优势就是一套完善的落地系统！一套孵化人才复制的系统！更是一套企业文化落地的系统！专业的落地教练团导师团后期最少跟踪100天服务你们的企业解决问题！这就是他们的落地优势！

这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。有价值的能力有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。稀有能力稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。难于模仿的能力难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”

大命题啊！！可惜没悬赏，唉，不说！！

　　用SWOT法，　　SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。　　步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；　　②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；　　③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略井填入WO的格子中；　　④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；　　⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。　　上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键国索进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。

1、开发基于成本的优势。拥有低于竞争者的成本可以使企业获得持续的竞争优势，因为更低的成本往往可以帮助企业拥有比竞争者更大的降价余地或更大的利润空间。 2、创造基于差异化的优势。追求差异化战略的企业必须持续不断地寻求创新，并且付出不懈的努力以增加品牌美誉度或者创造有更高附加值的服务，以抵御竞争对手企图模仿其成功差异化的产品特征。 3、聚焦于行业细分的利基市场。顾客群的特殊需求和爱好，而不是满足所有顾客的需求来谋求竞争优势。 4、开发竞争者难以企及的资源优势和竞争能力。通常来说，一个企业所拥有的超越竞争者的持续竞争优势是建立在有价值的资源优势和能力上的，而不是建立在个别独特的商品上的。聪明的竞争者也许能够模仿流行产品的某些特征，却很难拥有原产品生产者在长时间发展中不断累积的产品开发与完善的经验、生产诀窍和特有资源。 以上就是关于企业获得竞争优势的方式有哪些的相关内容介绍了，通过以上介绍，相信大家都有所了解了，希望对大家有用。

核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。扩展资料：企业资源构成：有形资产是指可以在公司资产负债表上体现的资产,如房地产、生产设备、原材料等。无形资产,包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗。相反，正确地运用还会升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪士尼最重要的无形资产便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象等。人力资源和组织能力,是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。例如迪士尼认为,合作精神和能力是其取胜的重要组织能力。参考资料来源：百度百科-能力参考资料来源：百度百科-竞争优势参考资料来源：百度百科-企业资源

途径是：1、开发基于成本的优势。拥有低于竞争者的成本可以使企业获得持续的竞争优势，因为更低的成本往往可以帮助企业拥有比竞争者更大的降价余地或更大的利润空间。2、创造基于差异化的优势。追求差异化战略的企业必须持续不断地寻求创新，并且付出不懈的努力以增加品牌美誉度或者创造有更高附加值的服务，以抵御竞争对手企图模仿其成功差异化的产品特征。3、聚焦于行业细分的利基市场。顾客群的特殊需求和爱好，而不是满足所有顾客的需求来谋求竞争优势。4、开发竞争者难以企及的资源优势和竞争能力。通常来说，一个企业所拥有的超越竞争者的持续竞争优势是建立在有价值的资源优势和能力上的，而不是建立在个别独特的商品上的。聪明的竞争者也许能够模仿流行产品的某些特征，却很难拥有原产品生产者在长时间发展中不断累积的产品开发与完善的经验、生产诀窍和特有资源。

第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面是最核心的竞争力。扩展资料传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，目前在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。参考资料来源：百度百科-企业竞争力