小企业通过生产过程的创新达到降低成本获取竞争优势的目的这就是什么的低成本

【答案】：含义：低成本战略也称低成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。适用条件：(1)外部条件 A. 现有产业中竞争企业之间的价格竞争非常激烈，降低价格，相对利润就会增加。 B. 小企业所处产业中相关竞争者的产品基本上是标准化或者同质化的，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。 C. 小企业实现产品差异化的途径很少，只能通过降低产品的成本来保持竞争优势 D. 消费者的转换成本很低。 (2)内部条件A.小企业应有持久的资本投资和具有获得资本的途径B.具有合格的生产加工工艺技能C.认真的劳动监督

低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争、对手的成本，甚至是同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色。集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。低成本战略实施条件：1、确定开展成本分析的价值链；2、了解和分析竞争对手的价值链；3、研究价值活动的成本形成机制；4、控制成本形成机制，建立成本优势利益：①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困难④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位风险：一新加入者可能后来居上二技术进步降低企业资源的效用三丧失对市场变化的敏锐洞察力四受外部还价的影响大差异化战略实施条件：1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2、确定买方的购买标准；3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；4、制定差异化战略方案；5、检验差异化战略的持久性利益：1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入着进入该行业的难度3、差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力4、企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。5、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上一直匹敌风险：1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；2、买方需要的差异化程度下降；3、模仿者的威胁集中化战略实施条件：基础条件：1、服务小市场的成本比竞争对手低；2、能够在目标市场中为购买者提供更好的产品或服务。市场条件：1、小市场的需求非常独特并且专业化；2、小市场足够大，可以盈利并具有成长潜力；3、小市场未被其他竞争对手关注。利益：由于采用集中化战略使企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。风险：1、不能完全避免竞争；2、发展潜力有限。

【答案】：A、C、D、E低成本战略制定的原则。①领先原则。实施低成本战略的企业，不仅要成为本行业的低成本者，而且必须成为低成本的领先者，否则低成本就不会形成一种竞争优势。②全过程低成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本，而且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视。③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低，这种情况是合理的。④持久原则。低成本战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不断地从各个方面、各种途径降低成本。

国法生存国法依存损害形，劣质产品的无限简配；规模效益型，无限扩大再生产的一个效率和效益的结果的硕果的坚持和职守。在管理科学的允许范畴里，和不可持续的非发展形态的既得利益的追名逐利的瞬间，是有生死抉择的一隅。国法庄严国法尊严

处于。低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略，低成本战略与高差异战略处于一种对立状态。低成本战略是要将成本占销售收入的比例（即投入产出比）降到最低，差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

　　属于企业实施低成本战略的主要途径有以下几点：　　(一)技术创新是降低企业成本，促进产品更新换代的最主要手段　　(二)有效进行精益生产，合理减少不必要的浪费　　精益生产的实质是管理过程，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。　　(三)有效进行人力资源管理，培养员工敬业度　　培养员工敬业度就显得非常重要。提高员工的敬业度关键在于如何帮助员工获得事业的成就感。当员工的敬业度提高后，就意味着他们将创造更多的价值。　　(四)培养低成本的企业文化　　从细微之处降低成本 降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面，也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大，这种成本的降低越明显，如复印纸两面用，为了使每个员工都能时刻做到节约资源，管理者可以培养一种低成本的企业文化，一粥一饭，常思来之不易;一丝一缕，小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。

如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。

实现低成本战略的主要策略：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型低成本战略； 　　（3）材料节约型低成本战略； 　　（4）人工费用降低型低成本战略； 　　（5）生产创新及自动化型低成本战略；

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【答案】：C成本领先战略或低成本战略非常重视效率。对于采用这种战略的组织的培训应重点针对员工当前所从事的工作需要。

成本领先战略名词解释：指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜鉴的思路和方法。产品竞争战略通常分为三类：第一类是低成本战略又称总成本领先战略。它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取得高于同行业一般水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。第二类是差别化战略，又称别具一格战略。指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高等。第三类是专一化战略。该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。

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竞争战略的三大战略是：1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。公司战略管理的意义：1、有利于企业建立长远的发展方向和目标由于战略管理将规划好的战略付诸行动，战略的实施与日常业务计划的实施和控制联系在一起，将最近的目标和长期的目标结合起来，将整体战略目标与当地的战略目标统一起，从而调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源，提高协同效果。2、有助于企业明确其在市场竞争中的地位企业科学合理的竞争战略的形成，是企业在分析当时外部经营环境和内部经营条件的基础上，着眼于企业的长远发展。因此，企业战略的制定和实施有助于企业明确自己在市场竞争中的地位，制定和实施有效的经营战略，加强企业竞争力。3、有利于企业全面实施现代化管理实施战略管理有利于企业在管理理念、管理组织、管理者、管理方法和管理手段等方面实现现代化。企业是否实施战略管理是区分传统静态管理和现代动态管理的重要标志。企业在制定和实施企业战略的过程中，可以将管理理念、管理组织、管理者、管理手段等现代化结合起来，全面提高企业管理的现代化。

实施低成本战略的三大途径：一、控制成本驱动因素　　（1）规模经济或不经济。　　（2）学习及经验曲线效应。　　（3）关键资源的投入成本。　　（4）协调与公司有联系的活动　　（5）公司内各业务单元活动共享。　　（6）一体化或外包。　　（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。　　（8）生产能力利用率。　　（9）战略选择和经营运作决策。二、改造价值链的结构　　（1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。　　（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。　　（3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。　　（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。　　（5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。　　（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。　　（7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。　　（8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。　　（9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。三、着力培养低成本的企业文化　　一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的低成本战略。

　　市场竞争是市场经济的基本特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。以下是由我整理什么是市场竞争的内容，希望大家喜欢!　　市场竞争的简介 　　市场竞争 (Market Competition) 是市场经济中同类经济行为主体为着自身利益的考虑，以增强自己的经济实力，排斥同类经济行为主体的相同行为的表现。市场竞争的内在动因在于各个经济行为主体自身的物质利益驱动，以及为丧失自己的物质利益被市场中同类经济行为主体所排挤的担心。 　　重要内容： 　　市场竞争主要包括六项基本内容有 　　1、商品竞争 2、素质能力竞争 3、服务竞争 4、信息竞争 5、价格竞争6、信誉竞争。 　　市场竞争的分类 　　市场竞争的方式可以有多种多样，比如，有产品质量竞争、 广告 营销竞争、价格竞争、产品式样和花色品种竞争等，这也就是通常所说的市场竞争策略。通常我们按市场竞争的程度把市场竞争划分为如下两种类型： 　　(1)完全竞争。 　　指一种没有任何外在力量阻止和干扰的市场情况。 　　(2)不完全竞争。 　　一般是指除完全竞争以外、有外在力量控制的市场情况。不完全竞争包括以下3种类型： 　　①完全垄断。 　　②垄断竞争。 　　③寡头垄断。 　　市场竞争的主要形式 　　1、价格竞争：是生产经营同种商品的企业，为获得超额利润而进行的竞争。 　　(1)进行价格竞争的条件就是成本的降低。 　　(2)价格竞争的主要手段就是降价。 　　2、非价格竞争：是通过产品差异化进行的竞争。 　　非价格竞争手段的采用必然导致企业生产经营成本增加。 　　市场竞争的战略 　　一、高质量竞争战略 　　高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。 　　实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”(Total Quality Marketing)的新概念： 　　1、高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等; 　　2、高质量要以顾客需求为依据。--性能质量的“高”是相对的，要适度; 　　3、高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。 　　4、高质量在比较中不断进取。 　　作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。 　　二、低成本竞争战略 　　低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。 　　实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到： 　　1、以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力; 　　2、使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率; 　　3、加强成本与管理费用的控制等。 　　实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率;也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种 措施 使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。 　　三、差异优势竞争战略 　　企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。 　　差异优势竞争战略是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营 经验 等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。 　　在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润;在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。 　　但实施这一战略可能要付出较高的成本代价;当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。 　　四、集中优势竞争战略 　　集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。 　　所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体(局部市场)提供服务。 　　集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势;又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。 　　但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。

这个问题应该从增强企业竞争力的角度去分析，成本降低了，市场价格就可以随之降低，只是企业远不愿意做了，成本降低了，市场价增高了，利润就越来越多了，企业很高兴的，成本降低了，市场价格下调的空间也就更大了，同时竞争力也就加强了，综上：低成本战略同等于低价战略，其实低价战略只不过是一种降价的空间，并非真正的降价

余世维.-.市场竞争策略与最佳选择实战讲座，没那么多理论

华为企业战略分析:华为的-体化战略（1.）横向一体化战略在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。(2)、 纵向一体化战略华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈， 强手，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。（3.）后向一体化战略即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能原、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。3)、多样化战略一相关多样化战略的选择华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。华为企业战略分析:竞争战略不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式_定下来。一、将非核心业务外包出去专业化产品体系华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998 年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格_得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务

比较三种一般性竞争战略的适用范围，例如成本领先战略、差别化或别具一格战略、重点集中或市场聚焦战略第一种成本领先战略：1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。第二种差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。2．差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。3．差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。第三种 集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。2．集中化战略的适用条件、收益与风险 ，具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

低成本战略是一种竞争性战略，多用于价格战，也有少数应用于区域产业布局。低成本战略的动因是抢占/守住市场份额，以及消耗对手资源。其风险在于低成本产生资源的价格变化、市场转移和对手的应对手段。低成本战略本身成功的第一条件是你掌握可以有效降低成本的生产要素，第二是市场需求不发生改变，第三是对手无法达到与你有竞争性的成本水平。

低成本优势战略也叫成本领先战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型低成本战略;就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。(2)改进设计型低成本战略;(3)材料节约型低成本战略;(4)人工费用降低型低成本战略;(5)生产创新及自动化型低成本战略;低成本战略的适用条件与组织要(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

格兰仕，好像垄断了世界百分之70还是90的微波炉制造.美国西南航空公司，唯一持续盈利的美国航空公司，MBA案例中经典中的经典.DELL公司，低价PC，打垮了技术著称的Compaq.拓展资料：低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。低成本竞争战略的形式：企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。低成本竞争战略的适用条件及其风险：低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。(1)市场需求具有价格弹性。(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。

与其拼命的去想这个问题的解决方法，倒不如去攻人心。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

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【答案】：成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。不同点：1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同；差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少；差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：⑴简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。⑵改进设计型成本领先战略；⑶材料节约型成本领先战略；⑷人工费用降低型成本领先战略；⑸生产创新及自动化型成本领先战略；

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

采用成本领先战略的收益在于： 　　（1）抵挡住现有竞争对手的对抗； 　　（2）抵御购买商讨价还价的能力； 　　（3）更灵活地处理供应商的提价行为； 　　（4）形成进入障碍； 　　（5）树立与替代品的竞争优势。 　　采用成本领先战略的风险主要包括： 　　（1）降价过度引起利润率降低； 　　（2）新加入者可能后来居上； 　　（3）丧失对市场变化的预见能力； 　　（4）技术变化降低企业资源的效用； 　　（5）容易受外部环境的影响。

实现低成本战略的主要策略：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型低成本战略；　　（3）材料节约型低成本战略；　　（4）人工费用降低型低成本战略；　　（5）生产创新及自动化型低成本战略；

1、成本领先战略的核心是建立持久的成本优势。2、节约思想是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

　　低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。　　(1)市场需求具有价格弹性。　　(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。　　(3)实现产品差异化的途径很少。　　(4)多数客户以相同的方式使用产品。　　(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。　　采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。不同点：1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同； 差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少； 差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。 两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

在创新战略、低成本战略和企业初创时期，其薪酬战略的主要思路如下：1. 创新战略：在创新战略中，薪酬战略的主要思路是吸引和留住具有创新能力和创新精神的人才，鼓励员工提出新的创意和想法，提高企业的创新能力和竞争力。因此，薪酬战略应该注重激励员工的创新意识和创新能力，提供具有竞争力的薪酬和奖励机制，以吸引和留住优秀的人才。2. 低成本战略：在低成本战略中，薪酬战略的主要思路是降低成本，同时保持员工的满意度和稳定性。因此，薪酬战略应该注重提高员工的工作效率和生产效率，采取相应的薪酬激励措施，以激发员工的工作积极性，同时也应该注重员工的福利待遇和工作环境，以提高员工的满意度和稳定性。3. 企业初创时期：在企业初创时期，薪酬战略的主要思路是吸引和留住优秀的人才，同时节约成本，保证企业的生存和发展。因此，薪酬战略应该注重提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以吸引和留住优秀的人才，同时也要考虑企业的财务状况，采取合理的薪酬结构和奖励机制，控制薪酬成本，保证企业的生存和发展。综上所述，创新战略、低成本战略和企业初创时期的薪酬战略主要思路是吸引和留住优秀的人才，同时注重提高员工的工作效率和生产效率，降低成本，保证企业的生存和发展。同时，薪酬战略也需要考虑企业的财务状况和员工的需求，采取合理的薪酬结构和奖励机制，以满足员工的需求和激励方式。

答案如下：低成本战略与差异化战略很大的一个区别在于一个是满足需求，一个是寻找需求、创造需求。低成本领先战略的优势：价格低，转化周期短。但是弊端也很明显：因为价格低，利润也相对较低，所以在产品品质、品牌文化上的投入就会少很多，所以要求产品的销量一定要大，才能够保持利润。因为市场准入成本比较低，走低成本战略的品牌的竞争会越来越大！差异化战略顾名思义就是指找到市场的差异化需求，针对细分市场的消费者需求做营销推广。优势：在设计、品质、客户服务等方面建立起品牌竞争力，支撑得起品牌溢价，建立起品牌文化、粉丝文化，客户粘性较高。因为走的是差异化，所以品牌壁垒较高，竞争会小很多，一旦建立起品牌体系，有特定的消费人群，品牌的发展可能会越来越大。而弊端在于：耗费的成本可能偏高，一旦差异化需求没有get到消费者的点，承担的风险损失会比较大，而且因为价高，所以会比低成本战略的转化周期要长。

转载以下资料供参考成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本领先战略的适用条件与组织要求　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　（3）实现产品差异化的途径很少； 　　（4）多数顾客使用产品的方式相同； 　　（5）消费者的转换成本很低； 　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　（1）持续的资本投资和获得资本的途径； 　　（2）生产加工工艺技能； 　　（3）认真的劳动监督； 　　（4）设计容易制造的产品； 　　（5）低成本的分销系统。 　　（6）培养技术人员

　　转载以下资料供参考　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。　　成本领先战基本思想　　成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 　　（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 　　从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 　　（二）节约思想是成本领先战略的动力。 　　节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 　　（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 　　（四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 　　成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。　　成本领先战略目标层次　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 　　（一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 　　（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 　　（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 　　在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 　　（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 　　企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。　　成本领先战略适用条件与组织要求　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　⑶实现产品差异化的途径很少； 　　⑷多数顾客使用产品的方式相同； 　　⑸消费者的转换成本很低； 　　⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 　　⑴持续的资本投资和获得资本的途径； 　　⑵生产加工工艺技能； 　　⑶认真的劳动监督； 　　⑷设计容易制造的产品； 　　⑸低成本的分销系统。 　　⑹培养技术人员

　企业战略管理论文　　浅谈中小企业的战略管理　　关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位　　摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。　　入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。　　今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。　　一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：　　现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。　　现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。　　这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。　　中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。　　二、中小企业战略管理的对策：　　1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。　　但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。　　2．走创新之路，发展创新战略　　在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。　　技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。　　3．走差异化战略　　差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。　　4．走低成本战略　　企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。　　实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。　　三、中小企业如何开展战略管理：　　1．有针对性地进行战略分析　　战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。　　2．要有准确的战略定位　　我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。　　3．实施战略管理要依靠科学理论和方法　　战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。　　中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

1、现有产业中竞争企业之间价格竞争非常激烈，若小企业降低价格，相对利润就会增加。2、小企业所处产业中相关竞争者的产品基本上是标准化或者同质化的，在这种条件下，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低，因此价格是竞争对手之间竞争的唯一筹码。3、小企业实现产品差异化的途径很少。只能通过降低产品的成本来保持竞争优势。4、消费者的转换成本很低。

企业低成本战略的条件要求⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统；⑹培养技术人员。

应该遵循大众需求标准和社会消费标准为基础。质量以消费标准为基础，相对应消费标准技术领先，质量过硬。做到适时的低成本战略，可以达到有效的市场占领和赚钱效率。 ACDE

转载以下资料供参考 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。差异化战略（Differentiation）差异化战略的类型所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。须具备如下内部条件（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。集中化战略（Focus）集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。集中化战略的收益主要表现在（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

低成本策略和低价策略不同之处在于。低成本策略：时间相对较短，偏战术。低价策略：是所有销售中最有效的营销方式。