什么是企业的人力资源可持续发展

企业可持续发展的标志，除了存量收益保持，更需要创造增量收益，而增量收益的获得，离不开企业经营模式创新、组织结构创新、技术研发创新、产品创新、渠道创新、管理创新等；企业可持续发展，需要持续创造增量的能力，因此，企业拥有创新驱动战略、文化及机制，以及具有创新能力的人才队伍，是企业实现可持续发展的根本动力。各行各业都需要发展,如果行业缺乏创新意识,那么它只会停滞不前,反而有可能会倒退.只有坚持创新精神,勇于实践,行业才得到发展.当今国际社会是一个飞速发展的时代,创新精神显显得尤为重要.只有拥有创新精神的国家,才能让自己立于世界强国之林.市场是无情的,竞争是残酷的,只有坚持创新,个人才能体现价值,企业才能获得优势,国家才能繁荣富强。

问题一：怎样才能维持企业和整个社会的可持续发展 1、企业的管理对可持续发展的影响 一个企业的管理是否合理，可以说是企业发展的关键。因为管理的混乱状态，可能导致企业的死亡。所以，管理方式、管理者的素质和水平、管理者的组成、管理者间的关系、管理者的精神状况等对于企业的发展极为重要。随着企业管理的不断被重视，管理学科界提出了众多的管理模式，如现代化的企业管理、模糊管理、人才管理、柔性管理等等不胜枚举。 然而，一个企业要取得管理的成功，只注意到管理者的行为、管理者与管理者之间的关系是远远不够的，还要研究管理者与企业组织，企业组织与企业及社会环境的关系。可以说，企业也需要解放思想，将管理者队伍推向年轻化、知识化和现代化。只有这样，在新老交替、经验与科学交流、理论与实践相结合的方式下，保证强有力的管理层、决策层，才能使企业稳定地发展，并在发展中进一步的稳定。 2、人力资源的利用 随着现代企业管理理念的加强，许多企业认为，人力资源的开发投资已比固定资产投资更为重要，竞争录用科技人才和管理人才已成为许多企业的战略方针。但在传统的计划工作中，仍主要依重于固定资产作为发展经济的动力。正是由于渐渐地突出以人为本地发展趋势，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源地基本内容。而对于人才地理解也已不仅是局限于“只要有文凭就是人才”时代的人才观，而是要在专业技术上有过硬的一技之长，在实践中又敢于创新的人才。 那么，如何进行人力资源的培训和开发呢？并且如何使培养开发出的这种人才真正的发挥其作用呢？这也是企业发展所必须重视的。首先，培养人才有几种途径，一是从第一线的生产骨干之中发掘他们的潜力，进一步加强他们在其他方面的综合素质教育。另一是在已经具有了较高理论水平的科技管理人员中，加强实践掌握技术的运用能力。另外，还要敢于提拔和重用这些人才，在劳动报酬的表现方式上也要有激励形式，从而提高工作的积极性，使这些综合素质的人才互相交流，“物尽其用，人尽其才”，发挥人力的真实作用。特别是年青的高文化、高科技人才的运用能为企业的发展起到推波助澜的效果。 3、自然资源的利用及对环境的影响 自然资源分为可再生资源和不可再生资源。理所当然的，对于可再生资源我们应当更好的做到再回收、再利用，并运用科学技术力量使其最大程度的利用。对于不可再生资源，如煤、石油等，不仅要做到节约能源，杜绝“跑、冒、滴、漏”，发现新资源和技术进步也是影响不可再生资源开发和消费的两个重要因素。同时，在企业生产消费的时候，不可避免的与环境保护工作相遇，特别是一些对环境污染较大影响的企业。在环境与发展问题成为全世界主题的今天，必须加强可持续发展的观念，利用先进的科学技术，正确处理生产力发展与环境污染之间的矛盾。 4、质量意识的可持续作用 质量是企业的生命，质量是企业素质的标志。优质的质量信誉不仅是市场的通行证，也是价格竞争中的有力保障。所以要在整个生产过程中贯彻质量方针，并且在每一个企业员工的思想中扎下质量意识的根。这样才能保证生产出优质的产品，而且有必要加强质量监督检查职能部门的检查力度，并且在售后服务方面也保持一种产品的质量精神，从而使客户信任你的产品，信任你的企业，信任你的这一种精神，达到获得竞争胜利和获取长期利益的目的。 随着经济的国际化和质量管理的发展，为了适应国际经济合作和贸易往来的需要，国际标准化组织（ISO）在1987年发布ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。这一套质量体系标准对我国企业具有较强的指导性和实用性，它的实施也有利于企业的可持续发展。 5、企业文化 创立一种企业文化可以为企业运行提供能量......>> 问题二：如何让企业可持续发展 一、要把握市场，积极进取，拓展经营，统筹兼顾。全面了解经营运作意义后，要执着于目标，以高明而智慧的手段去把握、占领市场。要靠信誉求生存、求发展，企业的美好未来才会指日可待；未雨绸缪，统筹兼顾，全盘考量，科学预测，做有心人，克服生产中薄弱环节，把不利因素消弥于萌芽状态，完善好一个个链条，安全、质量、工期、信誉才能有所保证，才能把市场纵横拓展，实现企业可持续发展。 二、管理创新，体制创新，科技创新。一定的体制带来一定的管理，一定的管理推动一定的体制，一定的科技更新一定的体制、带来相应的管理，一定的管理又推动科技的创新等，如此三位一体，互相渗透，使企业处于良性循环中。当前，一些企业还存在着管理与体制的矛盾，科技与管理的滞后，就是没有认清市场规律，没有及时有效地跟上思潮，做出合乎发展的一系列决策和手段。虽然市场规律不以人的意志为转移，但人的主观能动性还是能为企业导向好的方面。要让一定的管理，一定的体制，一定的科技不断地吻合需求，并在深入中赋于新的内容，形成一定的责任感、使命感，以战略的眼光正视现实，高屋建瓴，统筹兼顾，果敢前进，才能改变颓势，取得佳绩。 三、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善，如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。企业文化要体现出党的宗旨和政策精髓，从而在阳光照耀下构建起符合本单位特色的企业文化，既提倡“五讲四美”还要弘扬知恩图报、荣辱观等文明意识。企业文化建设，要切合实际，符合企业定位，不搞 *** ，必须制定务实有效的企业文化内容建设方案，借助必要的载体和抓手，建立起规范的内部管控体系.，企业文化体系，从而潜移默化、构筑一定的核心价值观。有了切实可行的企业文化.，才能对员工形成感召力，从而在价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚上和企业定位保持一致。要以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化要与时俱进，不断丰富和深化，从而让员工明确企业新目标、新思路、新任务，引导他们要有忧患意识，危机感、责任感、使命感，懂得安全、优质、高效、重信的意义，形成大干快上、投入生产、确保安全、出精品的良好氛围。企业文化要为实现各项目标提供强有力的思想保证、精神动力、舆论支持和文化支撑，让它在建设强企征途中发挥不可磨灭的作用。总之，开明的政治与独具特色的企业文化交融一起，国家才能昌盛，企业才能发展，员工才能富裕。 四、认清形势，适应市场。在这信息巨变的年代，要有驾驭复杂环境、挑战新经济时代的能力，要放弃渐进式变革，以饱满的热情迎头赶上，在紧迫的形势面前千方百计地适应市场，以高度的战略洞察和敏锐的思维在动荡的市场环境中发现生存真谛。一个企业要做大做强，除了严格的管理、一定的人才储备和必要的物资设备等，还要积极开拓市场，把触角延伸国外去，以一定的质量体系与品牌意识与国际接轨。认清形势，适应市场，要全方位把握，多元化预演，才能不留遗憾，不当罪人。适应市场不能情绪化，要在悟性中进取，稳打中求进，才能避免不必要的损失；适应市场，还要搞好和业主的关系，以一定的情商和方向性让业主青睐自己，让精品呈献在业主面前，推动他们事业的发展，不伤害我们的朋友，不损害我们的形象，从而做到“现场创市场、干就达标准、建就成精品”；适应市场，除了要端正态度、调适好心态，还要进一步搞好市场营销，经营运作等。只要我们牢树品牌意识，内聚合力，外塑形象，以缜密的思维，创新的思路面对机遇和挑战，一定能取得优异的成绩！......>> 问题三：如何实现企业可持续发展 近来，有关“过劳死”的意外事件频频发生，我作为一个企业人力资源部的主管，应该如何为员工打造一份完整的保险福利计划，既能为员工解决后顾之忧，又能促进企业可持续发展呢？ 如今，“过劳死”以及其他意外事件，为企业带来一定的成本风险。在非企业原因造成事故或者企业没有能力进行赔偿的情况下，员工出现意外后将会加重社会保障的负担。而如果企业制定了员工福利保障计划，部分的赔偿责任则由保险公司来承担，这无疑在很大程度上转嫁了企业的风险。 补充保险作为员工的福利组成部分，不但体现了企业对员工的关怀，更是员工在发生身故、残疾时可以获得的合理保障。因此，一份完整且充足的团体补充保险保障，会成为企业人性化管理和提升员工价值的助力器。 呼和浩特平安保险业内人士表示，员工补充医疗保险费支出其实仅占到企业人力成本的1%左右，在保障内容不变和高品质服务水平的前提下，即使支出有所上升，对企业整体的人力成本也不会有太大的影响，而恰恰是这占比很小的人力成本支出，会起到远远大于相同薪资成本所带来的留住人才的作用。 在规划员工福利计划的过程中，专业的人力资源管理人员在了解员工社会保障的基础上，对商业团体保险的内容和服务会有全面的了解。首先，考虑员工的工作性质，如果大部分员工是在户外工作或者经常出差，在制定计划时应将意外险包括在内；其次，根据员工的年龄性别比例，约定医疗险赔付内容；最后，还要考虑到高管计划是否能为企业的关键人物提供良好和便利的医疗保障。 如今，业内许多保险公司竞相推出了面向企业高管的高端医疗保险。其高端医疗计划在国内率先推出可以为企业高管提供网络医院医疗直付的服务，并和全球知名救援公司合作，减轻了高级管理人员高压工作的后顾之忧。一些企业还为员工选择了商业补充年金计划，对增加核心人才服务的企业安全感及稳定性很有帮助。 很多人认为保险好买索赔难，但找一家服务专业、理赔快捷的供应商是员工保险福利计划的关键点。应该说，制定福利计划只是第一步，如何与供应商共同向员工做好及时快速的理赔工作，是员工福利工作的重点内容，使员工意识到自己享有的福利计划并合理利用更为重要，必要时可以在团体保险的基础上帮助员工进行个人保障规划。石家庄平安保险 问题四：如何认识企业的可持续发展？ 企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。 可持续发展是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。 简单来说 可持续发展就是企业的发展具有连续性的螺旋式上升的特性 问题五：什么样的企业,才能可持续发展? 那么，对于企业这个小系统，其中又有什么具体规律？那就是：经营是龙头；管理是基础；技术是工具；产品是载体。对任何一个企业来说，首先，经营是龙头，经营包容一切，因为经营代表市场，市场是企业的领导。经营是经济在市场上追求最大投入产出比的运行。经营包容开发、销售、生产、后勤、管理。经营决定了企业的方向。决定了企业的效益。其次，管理是基础，这是永恒的真理。没有管理就没有秩序；没有管理就没有纪律；没有管理就没有效率；没有管理就没有积极性，是一盘散沙。但是管理不是目的，管理是为经营服务的。企业经营的目的就是在市场上通过竞争获得最大的投入产出比。没有良好的管理就无法实现这一目的。第三，技术是工具。经营要前进，离不开技术，管理要前进，也离不开技术。比如，现在要发展新经济，进入新经济时代，要开展电子商务，虽然仅仅起步，但这是必然趋势。要搞好电子商务，离开技术行吗？进入21世纪，人类的需求不断上升，如何满足人们更高层次的需求，就只有增加技术的含量。同样，搞电子商务还需以信息管理为基础，而信息管理又不可能离开技术。最后，产品是企业的载体。企业在市场上如何运营，凭的就是产品。企业发展的规律是什么？企业要前进，经营必须走出第一步，研究市场该干什么。之后，管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营往前进之后，就要求管理继续提高水平。所以，企业发展的进程就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，同样也不能成为非常优秀的管理。所以，系统工程就是经营、管理相辅相成的关系。这就是企业的规律，管好企业是项系统工程。系统工程原理告诉我们一个道理：搞企业必须讲全面、讲整体、讲结构、讲动态，这是系统工程的基本要求。只抓一点搞不好企业。当前，只抓一点的论调，经常见诸报端。一种观点认为：先进的企业，管理都非常先进（比如杭钢，它的优势就在于成本管理、成本倒闭），亏损企业，管理普遍严重滑坡。根据这种现象，就得出结论：管理是当前企业的主要问题，抓好了管理就能赢。所以，有的地方就提出了“今年一定要抓好严格管理”的口号。对此我表示反对。持这种观点的人就错在不懂系统工程，撇开市场讲管理，撇开经营讲管理。我也到过很多亏损企业，它们的管理确实严重滑坡，但我也发现许多亏损的大中型企业，虽然如今它的管理极端混乱，但是办公室里却挂满了诸如“管理达标”、“管理先进”、“管理优秀”等等的奖状、奖牌、锦旗。难道能说它们不懂管理吗？不是。其实原因很简单，兵败如山倒。市场上打了败仗，溃不成军，管理自然大滑坡。所以说管理滑坡不是现象，而是结果。这些企业日子不好过的原因很多：有的是没有适销对路产品；有的是产品没竞争力；有的是经营决策严重失误，一下子背上了好几千万、好几亿的经济包袱，员工们便没有了信心，丧失了凝聚力，管理自然就大滑坡。经营问题没有解决，大家连工资都发不出，你如何对他们进行严格管理？所以，只有经营－管理－经营－管理交替前进，两手抓才能赢。所以一个企业要想长久不衰就需要做到以下几点：企业主要以诚信为本抓产品质量关系统的管理体制，树立品牌形象建设良性的企业文化，让员工以企业为荣，以企业为家，是企业的主人翁搭建优质的销售渠道企业的持续发展，必须踏踏实实，一步一个脚印，内建系统管理体制，外建品牌形象。 问题六：如何使企业可持续发展 一、要把握市场，积极进取，拓展经营，统筹兼顾。全面了解经营运作意义后，要执着于目标，以高明而智慧的手段去把握、占领市场。要靠信誉求生存、求发展，企业的美好未来才会指日可待；未雨绸缪，统筹兼顾，全盘考量，科学预测，做有心人，克服生产中薄弱环节，把不利因素消弥于萌芽状态，完善好一个个链条，安全、质量、工期、信誉才能有所保证，才能把市场纵横拓展，实现企业可持续发展。 二、管理创新，体制创新，科技创新。一定的体制带来一定的管理，一定的管理推动一定的体制，一定的科技更新一定的体制、带来相应的管理，一定的管理又推动科技的创新等，如此三位一体，互相渗透，使企业处于良性循环中。当前，一些企业还存在着管理与体制的矛盾，科技与管理的滞后，就是没有认清市场规律，没有及时有效地跟上思潮，做出合乎发展的一系列决策和手段。虽然市场规律不以人的意志为转移，但人的主观能动性还是能为企业导向好的方面。要让一定的管理，一定的体制，一定的科技不断地吻合需求，并在深入中赋于新的内容，形成一定的责任感、使命感，以战略的眼光正视现实，高屋建瓴，统筹兼顾，果敢前进，才能改变颓势，取得佳绩。 三、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善，如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。企业文化要体现出党的宗旨和政策精髓，从而在阳光照耀下构建起符合本单位特色的企业文化，既提倡“五讲四美”还要弘扬知恩图报、荣辱观等文明意识。企业文化建设，要切合实际，符合企业定位，不搞 *** ，必须制定务实有效的企业文化内容建设方案，借助必要的载体和抓手，建立起规范的内部管控体系.，企业文化体系，从而潜移默化、构筑一定的核心价值观。有了切实可行的企业文化.，才能对员工形成感召力，从而在价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚上和企业定位保持一致。要以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化要与时俱进，不断丰富和深化，从而让员工明确企业新目标、新思路、新任务，引导他们要有忧患意识，危机感、责任感、使命感，懂得安全、优质、高效、重信的意义，形成大干快上、投入生产、确保安全、出精品的良好氛围。企业文化要为实现各项目标提供强有力的思想保证、精神动力、舆论支持和文化支撑，让它在建设强企征途中发挥不可磨灭的作用。总之，开明的政治与独具特色的企业文化交融一起，国家才能昌盛，企业才能发展，员工才能富裕。 四、认清形势，适应市场。在这信息巨变的年代，要有驾驭复杂环境、挑战新经济时代的能力，要放弃渐进式变革，以饱满的热情迎头赶上，在紧迫的形势面前千方百计地适应市场，以高度的战略洞察和敏锐的思维在动荡的市场环境中发现生存真谛。一个企业要做大做强，除了严格的管理、一定的人才储备和必要的物资设备等，还要积极开拓市场，把触角延伸国外去，以一定的质量体系与品牌意识与国际接轨。认清形势，适应市场，要全方位把握，多元化预演，才能不留遗憾，不当罪人。适应市场不能情绪化，要在悟性中进取，稳打中求进，才能避免不必要的损失；适应市场，还要搞好和业主的关系，以一定的情商和方向性让业主青睐自己，让精品呈献在业主面前，推动他们事业的发展，不伤害我们的朋友，不损害我们的形象，从而做到“现场创市场、干就达标准、建就成精品”；适应市场，除了要端正态度、调适好心态，还要进一步搞好市场营销，经营运作等。只要我们牢树品牌意识，内聚合力，外塑形象，以缜密的思维，创新的思路面对机遇和挑战，一定能取得优异的成......>> 问题七：如何实现企业的可持续发展 在我国，各种建筑工程的施工需要相应资质的企业承包，而判断企业能否承包工程的重要标准，就是企业的建筑施工资质，国家在在招投标的过程中对企业是否具备施工的能力的一个简单观察就是检查施工企业的资质，因此建筑资质办理成为了建筑企业持续发展的重要保障。建筑资质代办找南京润利，效率高，服务好。 问题八：企业怎么做到可持续发展战略 企业可持续发展需要具备核心竞争力 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体――员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必......>> 问题九：如何打造我国企业的良性可持续发展 在系统深入研究国内外企业可持续发展理论和现状的基础上,探索我 国企业可持续发展战略制约因素及对策,力求揭示我国企业可持续发展战略出现的一般问题和规律;结合我国... 问题十：怎样提高企业可持续发展的能力 建立健全企业管理制度、风险防范制度，加强人才培养，储备人才。

1、首先，中国企业应该建立和完善可持续发展的管理体系，以确保企业的可持续发展。企业应该建立一套完善的管理体系，以确保企业的可持续发展，包括组织结构、管理制度、绩效考核、财务管理、人力资源管理、环境保护等。2、其次，中国企业应该加强社会责任意识，建立和完善社会责任体系，以确保企业的可持续发展。企业应该建立一套完善的社会责任体系，以确保企业的可持续发展，包括社会责任政策、社会责任报告、社会责任审计、社会责任投资、社会责任沟通等。3、此外，中国企业还应该加强环境保护意识，建立和完善环境保护体系，以确保企业的可持续发展。企业应该建立一套完善的环境保护体系，以确保企业的可持续发展，包括环境保护政策、环境保护报告、环境保护审计、环境保护投资、环境保护沟通等。4、最后，中国企业应该加强创新意识，建立和完善创新体系，以确保企业的可持续发展。企业应该建立一套完善的创新体系，以确保企业的可持续发展，包括创新政策、创新报告、创新审计、创新投资、创新沟通等。以上就是中国企业如何实现可持续发展？中国企业可持续发展步骤研究的相关内容，中国企业要想实现可持续发展，就必须建立和完善管理体系、社会责任体系、环境保护体系和创新体系，以确保企业的可持续发展。

1、要把握市场，积极进取，拓展经营，统筹兼顾。全面了解经营运作意义后，要执着于目标，以高明而智慧的手段去把握、占领市场。要靠信誉求生存、求发展，企业的美好未来才会指日可待。 2、管理创新，体制创新，科技创新。一定的体制带来一定的管理，一定的管理推动一定的体制，一定的管理又推动科技的创新等，三位一体，互相渗透，使企业处于良性循环中。 3、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善，如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。 4、认清形势，适应市场。在这信息巨变的年代，要有驾驭复杂环境、挑战新经济时代的能力，要放弃渐进式变革。

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。　　可持续发展是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。简单来说可持续发展就是企业的发展具有连续性的螺旋式上升的特性

1、争取得到高层的支持 2、让所有团队成员积极参与 3、将可持续发展计划纳入公司地图 4、消耗、制造与浪费 5、及时度量 6、设定目标 7、执行 8、如实向利益相关人通报进展 9、实行年度总结

最近，中信出版社有一本新书叫《创始人精神》，是全球知名咨询管理公司贝恩公司的三位资深合伙人克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦和韩徽文，到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者，收集并分析了大量业绩数据，最终完成的。很有价值，给你说说。 在这本书里，他们得出一个结论说，无论企业规模大小、时间长短，它们能够保持可持续增长，是因为贯彻了公司创始人在公司创立初期的正确行为，这种行为就是“创始人精神”。 那么我们应该怎么理解这种”创始人精神”呢？书里主要总结了三个特点： 第一，新生势力具有的使命感。 创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。意思是，创业者重新定义自己的行业规则，还要创造全新的市场。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多企业里，它最终被公司各个层级的人所掌握，并且能比创始人本身在公司存在得更久。比如说书里提到永辉超市的例子。 永辉超市就是带着一种新生势力所具有的使命感来运营公司的，他们代表了那些没有得到好服务的客户，然后发动起一场行业变革。它们是怎么做的呢？ 比如说，其他连锁超市都是从经销商那购买生鲜农产品，再卖出去赚取利润，而永辉直接从农民那购买，省掉了中间环节，可以赚得两倍的利润。还能和当地农民变成相互信任的合作伙伴，为客户带来更新鲜的产品。他们也愿意向农民支付现金，而其他大供应商就不愿意这么做。他们收购当地农民的所有产品，在收成不好的年月里，还给他们提供最低补偿保障，所以许多农民只愿意和他们合作，所以后来他们在中国甚至可以和沃尔玛抗衡。 第二点，重视一线业务。 大多数创始人都是他们公司的第一个销售员或产品设计师，或者两者兼有。这些创始人对顾客体验的每一个细节和企业的每项事务，都全身心投入。重视一线业务是“创始人精神”最根本的。 书里分析了全球顶级连锁酒店欧贝罗伊。这家酒店重视一线业务到什么程度呢？在任何一家欧贝罗伊酒店，每一个员工都单独对客户负责。所有欧贝罗伊的客户在下榻酒店期间和酒店员工平均会有42次单独接触；每一个员工都有权做他认为合适的决定；他们甚至能做到，给探望生病朋友的客人送一条围巾的程度；为了保持和客人的良好个人关系，员工每天晚上都会查看第二天到店的客户名单，回顾每位新客人的经历和偏好；它们的雇员都接受过专门的情商培训，以便能全情投入地聆听和理解每位客人独一无二的需求。 通过这种做法，欧贝罗伊建立了一种全体员工共享的公司文化。这也解释了为什么在创始人去世十几年后，欧贝罗伊仍然是世界上最成功的酒店之一。 第三点，主人翁精神。 比起行业内大公司，小公司拥有一个很大的竞争优势，那就是在企业的每一个层面上，小公司的雇员做决定和追求自己的目标时都能被主人翁精神所推动。他们对公司的事儿十分投入，而大型企业的员工很少能做到这点。调查显示，在大公司里，只有13%的雇员感到自己与公司有情感上的联系和契约。 而当员工感觉与公司建立了密切联系，并被赋予了权力以后，他们就有了主人翁精神，会主动解决问题，并且提出创新观点的数量是别人的5倍之多。 书里以世界上最赚钱的啤酒公司百威英博为例。在百威英博公司总部，没有独立的办公室，即使是首席执行官也一样，因为领导团队相信封闭的办公室会导致隐藏和分层的企业文化；每个小组的目标，不同层级直到首席执行官的目标，都被展示在中央办公区域的大屏幕上，每个人都可以看见别人在做什么。百威英博公司信奉的就是“我们公司的所有人都是主人翁，主人翁会对业务亲力亲为。” 作者提醒我们说，“创始人精神”是一种精神，既然是一种文化形态，它就不会轻易随着创始人退休或去世而消亡，这种精神是可以通过企业文化的培训而得以延续的，因此可以帮助企业实现可持续增长。 以上就是《创始人精神》这本书的部分内容，供你参考。

可持续发展观强调的是环境与经济的协调发展，追求的是人与自然的和谐.广义的企业可持续发展可以理解为企业发展和内外部环境的协调，企业在追求经济效益的同时，要兼顾社会效益；为股东创造财富的同时，也要兼顾企业职工、债权人等相关者的利益。狭义的企业可持续发展可以理解为，一个企业在追求自我生存和持续发展的过程中，所追求的与企业资源相适应的一种平衡增长。

你要向高管层提交报告或建议书，让他们相信可持续发展对利润有利。只提出“感觉不错”的论点，指出实施环保举措是“正确的事”是无法切中要害的。你必须举出商业理由，要用具体的资金数额作为论据。 从各个部门中，选出致力于通过节约资源、防治污染为公司省钱的管理者，组建一个团队。即使是团队中的环保怀疑论者（这些人对全球变暖持怀疑态度，认为循环利用资源纯粹是浪费时间）也能看出，浪费就等于低效，低效会耗费资金，而浪费的资金则意味着加薪和升职机会都要大打折扣。在制定目标时，要遵守两条原则：1）它是否可以更新？2）是否会产生污染？ 要求团队将可持续发展宣言正式列入公司战略地图。这样，综合可持续发展就会成为各个层级协调一致的工作重点，你也将因此而获得每个人的支持。员工要知道可持续发展对公司至关重要，自己为之付出时间会得到相应的奖励。 要重点关注消耗、制造和浪费的领域，为每个领域开列一张机会清单。浪费等于低效。只要能消除低效现象，你就可以创造更多的利润，减少对地球的影响。问一问：是否可以改乘小型车或放弃乘车，从而降低交通成本？是否可以通过循环利用，降低垃圾处理成本？是否可以选择包装材料较少的运输方式？是否有可能利用我们的核心能力发明新产品，但同时对资源的影响较小？是否能在工厂附近采购原材料以节省成本？当每个人都用心关注消耗、制造和浪费的领域时，创造利润、保护地球的好点子就会源源不断地涌现。 及时度量。要度量重点关注的领域。如有可能，对所有投入和产出进行综合性自动度量。即使是精明强干的管理者和一线员工也有出错的可能。如果没有准确的数据，他们很容易高估或低估能源和原材料的消耗量、浪费的水资源或垃圾清理量。因此，必须及时收集数据。 设定目标。有了数据后，你就要为可持续发展设定目标。目标要具体、可度量，而且一定要体现出对公司利润的战略价值。 执行。现在，去实现你的目标吧。每天向目标迈出一小步。要不断问自己：“我如何才能再取得些许的进步？” 如实向利益相关人通报进展。人们会感激你为可持续发展付出的努力。要如实向他们通报结果。知道你的前进方向正确无误，他们才会愿意为你提供相应的支持。 实行年度总结。让团队对当年的进步加以总结。在一个领域行之有效的理念有可能会推动其他领域的改进。可持续发展对于人类、地球和公司利润都是有益无害的。

什么是企业可持续发展的重要依托介绍如下：企业文化创新是企业可持续发展的重要依托。企业文化如何去创新地发展，适应一个个变化的、新的历史时期呢，简单讲有下面几个步骤：1、要解放思想，更新观念，认识先行企业文化的建设要实现创新，首先就是要有新的思想去支撑，要学习科学发展观，用符合科学发展的方式方法去创新企业文化。就是说对于企业来讲，要创新发展企业文化，首先要认识到位，然后才能措施到位。2、要对固有的企业文化进行评估，在继承其优秀文化基础上创新在企业文化的创新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一块倒掉”。创新是在一定基础上的发展，因此，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化符合企业未来发展需要，哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。3、以科学发展观为指导，进行有效地创新在企业文化的创新过程中，要着力深刻分析并解决在当今社会发展和中国创建和谐社会的国情下，特别是在经历金融危机导致的经济危机环境下，企业文化发展的不适应问题。

化工企业具有行业的独特性：那就是能源消耗大、废弃物多、技术创新快、发展潜力大。一方面化工行业生产能力和产量基数较大，生产成本相对较低，市场潜力大，具有市场本地化的优势；另一方面化工行业生产技术较落后，生产规模小而分散，资金实力不足，科研创新能力弱，营销网络还未完全建立。如果要想得到持续性发展必须完善以上的不足之处，节能减排，资产整合，废弃物的回收再利用等等。。。。。

人才发展等。其中追求人才发展、技术创新、企业价值观是企业实现可持续发展的基础，并且也是企业在市场立足的重要基础。

人才，足以！

1、企业的管理对可持续发展的影响　　一个企业的管理是否合理，可以说是企业发展的关键。因为管理的混乱状态，可能导致企业的死亡。所以，管理方式、管理者的素质和水平、管理者的组成、管理者间的关系、管理者的精神状况等对于企业的发展极为重要。随着企业管理的不断被重视，管理学科界提出了众多的管理模式，如现代化的企业管理、模糊管理、人才管理、柔性管理等等不胜枚举。　　然而，一个企业要取得管理的成功，只注意到管理者的行为、管理者与管理者之间的关系是远远不够的，还要研究管理者与企业组织，企业组织与企业及社会环境的关系。可以说，企业也需要解放思想，将管理者队伍推向年轻化、知识化和现代化。只有这样，在新老交替、经验与科学交流、理论与实践相结合的方式下，保证强有力的管理层、决策层，才能使企业稳定地发展，并在发展中进一步的稳定。　　2、人力资源的利用　　随着现代企业管理理念的加强，许多企业认为，人力资源的开发投资已比固定资产投资更为重要，竞争录用科技人才和管理人才已成为许多企业的战略方针。但在传统的计划工作中，仍主要依重于固定资产作为发展经济的动力。正是由于渐渐地突出以人为本地发展趋势，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源地基本内容。而对于人才地理解也已不仅是局限于“只要有文凭就是人才”时代的人才观，而是要在专业技术上有过硬的一技之长，在实践中又敢于创新的人才。　　那么，如何进行人力资源的培训和开发呢？并且如何使培养开发出的这种人才真正的发挥其作用呢？这也是企业发展所必须重视的。首先，培养人才有几种途径，一是从第一线的生产骨干之中发掘他们的潜力，进一步加强他们在其他方面的综合素质教育。另一是在已经具有了较高理论水平的科技管理人员中，加强实践掌握技术的运用能力。另外，还要敢于提拔和重用这些人才，在劳动报酬的表现方式上也要有激励形式，从而提高工作的积极性，使这些综合素质的人才互相交流，“物尽其用，人尽其才”，发挥人力的真实作用。特别是年青的高文化、高科技人才的运用能为企业的发展起到推波助澜的效果。　　3、自然资源的利用及对环境的影响　　自然资源分为可再生资源和不可再生资源。理所当然的，对于可再生资源我们应当更好的做到再回收、再利用，并运用科学技术力量使其最大程度的利用。对于不可再生资源，如煤、石油等，不仅要做到节约能源，杜绝“跑、冒、滴、漏”，发现新资源和技术进步也是影响不可再生资源开发和消费的两个重要因素。同时，在企业生产消费的时候，不可避免的与环境保护工作相遇，特别是一些对环境污染较大影响的企业。在环境与发展问题成为全世界主题的今天，必须加强可持续发展的观念，利用先进的科学技术，正确处理生产力发展与环境污染之间的矛盾。　　4、质量意识的可持续作用　　质量是企业的生命，质量是企业素质的标志。优质的质量信誉不仅是市场的通行证，也是价格竞争中的有力保障。所以要在整个生产过程中贯彻质量方针，并且在每一个企业员工的思想中扎下质量意识的根。这样才能保证生产出优质的产品，而且有必要加强质量监督检查职能部门的检查力度，并且在售后服务方面也保持一种产品的质量精神，从而使客户信任你的产品，信任你的企业，信任你的这一种精神，达到获得竞争胜利和获取长期利益的目的。　　随着经济的国际化和质量管理的发展，为了适应国际经济合作和贸易往来的需要，国际标准化组织（ISO）在1987年发布ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。这一套质量体系标准对我国企业具有较强的指导性和实用性，它的实施也有利于企业的可持续发展。　　5、企业文化　　创立一种企业文化可以为企业运行提供能量，使其发展，对企业行为的发生和企业活力的增强起着“兴奋剂”的作用。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。它的最重要的一个功能就是：最大限度地发挥每一个员工的潜力。企业文化的风行体现了企业管理模式由科学管理向人本管理转变的大趋势，它标志着一种以人为本的现代经营管理模式的兴起。马克思所说的“精神生产力”也正是如此，形成敬业精神、创新精神，并且在经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各方面形成一种独特风格的企业精神。从某种意义上说，企业文化建设也是企业的一种生产活动，它的产品就是广大员工从事生产经营活动的积极性、主动性和创造性。强有力的企业文化能够激发和提高员工的劳动热情，并通过员工的创造性劳动提供比以前更多、更好的劳动成果，最终表现为企业经济效益的提高，进一步保持企业的稳定发展。　　6、其他　　另外，保证安全第一的正常生产，周到体贴的后勤服务，员工间的和谐为贵的统一思想，都是为企业发展所必需的重要因素。这其中，企业中的工会组织应该发挥其积极的联系作用，让每个员工深切的体会到企业的利益与员工的利益是密切相关的。　　总之，一个企业的发展，不只是哪一个领导、哪一个部门的事，而是整个企业的全体员工汇聚在一起的智慧的力量所创造的。而且在这种激烈的竞争环境中，以人为本，以优质的产品，良好的服务，依靠严格的管理，依靠先进的科学技术，团结一心，使企业在稳定和发展的同时，保持着可持续发展的雄势，立于胜者之列。这样，企业就有了一个辉煌的今天，有又个更美好的明天，真正的实现企业的可持续发展。

转载以下资料供参考企业如何进行创新一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识，懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍；要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。 二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善，并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来，以抓好前沿性重大关键技术的攻关，带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发，以提高自主开发和创新能力。同时，还要按照市场经济的要求，大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品，成为进入市场的有力武器。因此，企业既要舍得资金购买他人成果，更要在此基础上的自我创新。 三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的，是把创新成果批量化，为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，在总体上提高传统工艺的技术水平. 当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量企业如何进行创新创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。创新的战略 与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的？？我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？ 一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。 创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源？？能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。 创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。 伯纳德？巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。 一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。 更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。衡量和预算 创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前，有一套独立的衡量系统，主要指标是决定创新战略的三项因素:最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。 就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？” 20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。 对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5~10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表？？美国杜邦？？有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。 杜邦的这项措施，避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性，也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是，企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。 同时，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间，但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是，研究工作负责人？？科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图，标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔2到3年就加以修改，但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后，杜邦才开始大量投资，从事大规模的发展。失败的风险 项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新，与知道应开始哪一项创新一样重要，甚至更为重要。成功的实验室主任知道，应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上，研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。 但是，相当数量创新工作的结果，却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子:原来期望创新出来的产品或生产程序，会使该行业“革命化”，结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目，开始时看起来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品:有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。 因此，在对创新进行管理时，特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢？以及如何撤退？” 70年前就有人问伯纳特？巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败？他回答说:“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说:“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功，但我从来都没有成功过。而且，我发现失去了真正的机会，误把金钱投入"健全的投资事业，而没有投入未来的大好机会。”。

企业在市场上成功地销售了一个产品之后，不可避免地要进行第二个或第三个产品的研发和市场导入。对于竞争激烈、产品成活率相对较低的大众快速消费品和医药保健品行业，这种可持续性发展的要求尤为迫切和更具挑战性。很多人都在说，保健品企业只能各领风骚三五年，三五年后，再大的企业也要完蛋，还经常举沈阳飞龙、三株、太阳神等企业为例。如果一个企业，它的销售收入主要依赖于一个产品，这是非常危险的。前面提到的几个企业都过度依赖于单一产品，当该产品销售下滑时（而这往往是不可避免的），它所支撑的企业也难以为继了。虽然姜伟总结了他的二十大失误，或许有人说太阳神的失败是因为它的产品线延伸失误，但归根到底是它的“第二个产品”没做起来。可以肯定的是，如果史玉柱的第二个产品黄金搭档两三年内在市场上不能领风骚，即使他再有本领，上海健特也难以再领风骚。在国内，某个产品的热销常常使得一度寂寂无名的企业刹时名声鹊起，直赚得盆满钵翻。这样奇迹似的骄人业绩，对企业决策者的心态是一个不小的冲击和破坏，于是老板们或者把他们的产品当心肝宝贝，死守着不放；或者在推广新产品时，也是一副普天之下，我最牛逼的心态，认为“只有想不到的，没有干不成的”，经验主义至上，缺乏创业之初的虚心和勤奋。我们一个做保健品经销商的朋友，他刚刚从别的行业转过来时，极其虚心好学，成功地运作了一个产品，两年赚了一千多万，也积累了一些经验。有了钱就去找别的产品，然后按照自己的经验，还是用老一套方法去做，结果两年来，产品做了三四个，赚的一千万又赔了进去。在这方面，哈慈的老板郭立文做的相对要好一些，在成功推广了哈慈杯、哈慈五行针后，能放手让公司的营销高手像做第一个产品时一样，整合所有资源，去策划V26减肥沙淇和驱虫消食片，并取得了成功。企业的成功是某个产品的成功，企业的失败是第一个产品已经死掉了却还没有找到“第二个产品”。或者说，曾经找到过“第二个产品”却没有上市运作成功。快升和速灭成了令人悲观的行业特征，使更多的“聪明人”进行掠夺式经营，这个现象在保健品行业尤为盛行，并已漫延到医药行业，其它行业也好不到哪里去。在上市公司中，把融资后的资金满怀希望地投入到对“第二个产品”的打造和推广，然而，血本无归的不在少数。如何使企业在产品开发上推陈出新，并连续不断的获得市场上的成功，这是所有的企业都在面临着、关心着的一个重要问题。

WRQW RQ4TQTQ4TFSDFASDF

那么，对于企业这个小系统，其中又有什么具体规律？那就是：经营是龙头；管理是基础；技术是工具；产品是载体。对任何一个企业来说，首先，经营是龙头，经营包容一切，因为经营代表市场，市场是企业的领导。经营是经济在市场上追求最大投入产出比的运行。经营包容开发、销售、生产、后勤、管理。经营决定了企业的方向。决定了企业的效益。其次，管理是基础，这是永恒的真理。没有管理就没有秩序；没有管理就没有纪律；没有管理就没有效率；没有管理就没有积极性，是一盘散沙。但是管理不是目的，管理是为经营服务的。企业经营的目的就是在市场上通过竞争获得最大的投入产出比。没有良好的管理就无法实现这一目的。第三，技术是工具。经营要前进，离不开技术，管理要前进，也离不开技术。比如，现在要发展新经济，进入新经济时代，要开展电子商务，虽然仅仅起步，但这是必然趋势。要搞好电子商务，离开技术行吗？进入２１世纪，人类的需求不断上升，如何满足人们更高层次的需求，就只有增加技术的含量。同样，搞电子商务还需以信息管理为基础，而信息管理又不可能离开技术。最后，产品是企业的载体。企业在市场上如何运营，凭的就是产品。企业发展的规律是什么？企业要前进，经营必须走出第一步，研究市场该干什么。之后，管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营往前进之后，就要求管理继续提高水平。所以，企业发展的进程就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，同样也不能成为非常优秀的管理。所以，系统工程就是经营、管理相辅相成的关系。这就是企业的规律，管好企业是项系统工程。 系统工程原理告诉我们一个道理：搞企业必须讲全面、讲整体、讲结构、讲动态，这是系统工程的基本要求。只抓一点搞不好企业。当前，只抓一点的论调，经常见诸报端。 一种观点认为：先进的企业，管理都非常先进（比如杭钢，它的优势就在于成本管理、成本倒闭），亏损企业，管理普遍严重滑坡。根据这种现象，就得出结论：管理是当前企业的主要问题，抓好了管理就能赢。所以，有的地方就提出了“今年一定要抓好严格管理”的口号。对此我表示反对。持这种观点的人就错在不懂系统工程，撇开市场讲管理，撇开经营讲管理。我也到过很多亏损企业，它们的管理确实严重滑坡，但我也发现许多亏损的大中型企业，虽然如今它的管理极端混乱，但是办公室里却挂满了诸如“管理达标”、“管理先进”、“管理优秀”等等的奖状、奖牌、锦旗。难道能说它们不懂管理吗？不是。其实原因很简单，兵败如山倒。市场上打了败仗，溃不成军，管理自然大滑坡。所以说管理滑坡不是现象，而是结果。这些企业日子不好过的原因很多：有的是没有适销对路产品；有的是产品没竞争力；有的是经营决策严重失误，一下子背上了好几千万、好几亿的经济包袱，员工们便没有了信心，丧失了凝聚力，管理自然就大滑坡。经营问题没有解决，大家连工资都发不出，你如何对他们进行严格管理？所以，只有经营－管理－经营－管理交替前进，两手抓才能赢。 所以一个企业要想长久不衰就需要做到以下几点：企业主要以诚信为本 抓产品质量关 系统的管理体制，树立品牌形象 建设良性的企业文化，让员工以企业为荣，以企业为家，是企业的主人翁 搭建优质的销售渠道 企业的持续发展，必须踏踏实实，一步一个脚印，内建系统管理体制，外建品牌形象。

低成本；大促销；低价格；广布点；勤融资

企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。企业文化由三个层次构成：　1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。扩展资料：企业文化的建设目的：通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业的核心专长，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。具体表现在：1、建立企业与员工共同的价值理念系统；2、形成企业与员工共同发展的利益共同体；3、树立良好的企业形象；4、培育企业的核心专长和提高企业的核心竞争力；5、创立企业可持续发展的条件。参考资料来源：百度百科——企业文化

【中小企业可持续发展存在的问题及对策研究】从中小企业的概念和发展现状出发,分析目前中小企业发展过程中存在的诸多问题,并结合中小企业自身的特点,研究相关的改进措施。 　　随着经济的发展,中小企业在国民经济中的地位越来越重,但由于中小企业自身的一些特点其在发展过程中遇到了融资、技术创新、管理水平低下以及企业人才匮乏等问题,针对这些问题,我们应从管理创新、制度改革以及实施品牌战略等方面加以改进和提高,促进中小企业可持续健康地发展。 　　 　　一）、中小企业的概念及发展现状 　　 　　1. 中小企业的概念 　　对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚,通常用数量指标和质的指标来界定。中小企业是一个相对的概念,不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同,且随着经济的发展而动态变化。按照中小企业通用的划分标准,中小企业应科学定义为:与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 　　2. 中小企业的发展现状 　　(1) 生产规模小。由于资本存量水平低,资信程度不高,筹措资金相对困难,因此中小企业技术创新能力弱,在花色品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比,生产规模相对较小。 　　(2) 数量大,分布范围广。从统计资料可以看出,我国中小企业在数量上都占绝对优势。1999年我国有中小企业3200万家,占全国企业总数的95%以上。2000年中国有中小企业3980万家,占全国企业总数的96%。另外中小企业经营范围广泛,几乎涉及社会经济和生活的各方面,在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。 　　(3) 经营方式灵活多样。中小企业有投资少、见效快的特点,其经营范围宽和经营项目丰富,经营体制灵活。当经济波动时,有“船小好掉头”的优势,能适应市场的快速变化,比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势。 　　(4) 竞争力弱,寿命短,停业破产率较高。中小企业“船小好掉头”是优势,但真正要在经营中取得有利地位,还需“船大好冲浪”的大型企业。我国每年有60万家中小企业注册,但其中30万家只能经营一年半,能维持经营10年的不到一成。 　　 　　二）、中小企业发展中面临的问题 　　 　　1. 融资渠道单一,融资困难 　　中小企业“融资难”特别是“贷款难”问题成为阻碍其可持续发展的顽症。虽然政府部门出台相关政策加以扶持,但从中小企业的发展现状看,贷款难、担保难的问题依然突出。由于银行是企业化经营,更多的考虑的是效益,只能是锦上添花,不可能雪中送炭。另外中小企业在市场经济条件下易受经营环境影响,加之民营企业资金需求一次性量小、频率高,增加了融资的成本和代价,不可避免地存在中小企业融资难的问题。 　　2. 技术创新能力薄弱 　　中小企业在可持续发展过程中,创新能力已经成为制约中小企业提高产品附加值,拓宽市场领域,提升国际竞争力的瓶颈。究其原因主要有:首先是核心技术创新需要投入大量研发资金,并且其创新结果又具有很强的不确定性,而中小企业资金并不充裕,难以独立完成;其次知识产权保护虽有显著改进,但尚未形成国民的法治意识和自觉行为,创新维权成本过高,导致创新投入与创新收益严重不对称,极大地挫伤了中小企业创新的积极性;最后是创新人才的供求严重失衡。一方面,中小企业需要大量的创新人才,另一方面,我国高等院校的人才培养模式与中小企业的客观需求严重脱节。 　　3. 运作体制落后,管理制度不规范 　　绝大多数中小企业属于家族制企业,这在市场经济的初始阶段有其历史的必然性。它的内部结构简单,管理层次较少,成员间具有较高的信任度,企业内部具有较强的合作能力,在经营上也具有较高的效率和灵活性。因此,在企业创建时期,与其他企业组织形式相比,在资本筹集、管理效率、信息搜集和监督成本上,都具有明显的优势。但是随着市场经济的发展,当中小企业发展到一定规模以后,家族制企业中原来有利于企业发展的一些积极因素逐步转变为消极因素,由血缘关系、亲缘关系、地缘关系而产生的宗法性和封闭性特征,极大地制约着中小企业的进一步发展。 　　4. 管理能力不足,企业文化精神模糊 　　中小企业老板的综合素质存在一些不容忽视的缺陷,如小农思想严重,缺乏事业心和社会责任感;思维方式单一,具有盲目冲动的倾向,缺乏对企业发展战略的思考,缺乏系统的现代管理知识和向现代企业家过渡的文化底蕴,持续发展的能力不足等等,这些源于中小企业管理者受传统封建文化的影响,实行家长制管理。此外企业中人情风盛行,拉帮结派,是非不明,企业精神模糊,企业目标单一,也是制约企业发展的重要因素。

华木咨询认为觉得战略无论是对于何种组织，哪个阶段的组织都是最一等一重要的事情。有一个非常普遍的现象，很多企业，特别是我们在细分赛道的第一梯队和第二梯队的企业，或者说在已经度过了生存期的企业，在战略生成阶段，企业家碰到的问题其实有挺多方法去解决，即便没有特别成体系的方法和工具，也可以已依赖创始人团队和公司内外专家对行业现状的洞察和对外来的预见制定出方向大致正确的战略。但是随着公司规模的变大，客户和客户需求的变化，竞争的加剧，以及外部环境的风云突变，大部分公司在战略落地方面一般都还有较大的挖潜空间。华木咨询有了一个假设：在企业经营上，存在一个特别简单的东西，可能是某些工具或者是方法。它可以应对我们企业所面对的那些很多多样性和不确定性。所以我们尝试着去找这些东西，这个过程有我们从过往自己经历中积累的东西，也有在我们10来年里面跟我们的一些又有的客户学习和共创。我们希望大家一起把那些看上去简单但是可以去应对多样性和复杂性的“神秘的东西”找出来，然后把它做成产品，可以分享更多的人，所以这是我做华木战略落地咨询的的一个初衷！经多年的咨询实践和研究，华木战略咨询总结的关于企业持续成功的“华木战略等式”我们认为战略落地与四个要素相关：战略本身、组织、人才和文化。首先是战略落地。众所周知，有机的生物把活下去和繁衍后代当作自己第一诉求，同样的我们也认为，大多数的企业也是本质上也是要追求“活着，强大和永续经营”，所以我们把企业成功定义成“企业的长期健康发展”。在这里可以简单理解成是基业长青，至少也要向着百年老店努力，不经过4-5代人的传承和发展，不依靠自己的力量穿越几次周期，算不上长期健康发展，在这种意义上很多现在看上去如日中天的企业也只是个baby，最多也只算是个年轻人。作为新时代的企业家，应该追求的是要成为为社会持续创造价值的伟大组织，这个世界会因为他们的存在而不同，会因为他们的存在而更加美好。所以从更长时间维度来看企业的基业长青与战略的洞察、生成、拆解、执行和复盘有着直接的关系。每一个关键节点正确的选择，是战略落地至关重要的成功要素，不仅包含战略制定，也包含战役的部署乃至战斗的执行，战斗是每场战役乃至战争最小的作战单元，无论多伟大的战略意图，最终都需要战斗来实现，为将者不可不察。很多公司明明赛道不错，方向正确，决策有力，而结果却不尽如人意，据我观察大多是战略落地的部署和执行不力造成的。其次是文化。在这里我之所以会把文化放在战略之前？是因为文化包含了几个非常重要的需要走在战略前面的内容，也包含了一个组织之所以不同于其他组织最根本的类似于DNA一样的东西。所以我们才会说 "文化是战略的战略"。 文化包含但不限于"组织共同认可的假设、使命、愿景、核心价值观、根本原则和用人观"等。这里面的“使命、愿景和价值观”其实会很大程度上影响等式中的战略、组织和人才。所以我们说如果一个公司只有战略、组织和人才，它是可以成功的，但是他是不是一个正确的成功，是不是持续的成功，这个要画一个问号。这也是我们把文化放在这个位置主要原因。当然也不排除有一种情况企业发展过程中经营范围不断破圈突破自己原来设定的客户/客户价值和企业使命，华为就是很好的例子，从原来代理销售交换机，到自主研发，再从ToB业务发展ToC的移动终端，再到电动汽车，同样还有驰名全球的亚马逊，从成为“地球上最大的书店”到“成为最大的综合网络零售商” 再到成为“最以客户为中心的企业”，战略与使命相互牵引，不断成长为全球最优秀的企业之一。接下来就是战略、组织和人才，三者如果简单描述的话，战略就等于我们要选择正确的事儿，然后组织是我们要把架构、流程和机制设计好让大家可以正确的做事，人才就是对人才的选育用留，确保合适的人能发挥所长，做合适的事情。先说战略。我们把战略定义为“以客户能接受的方式有节奏地实现客户价值”，公司战略按照时间顺序包含了，战略洞察、战略生成、战略共识、战略拆解、战略执行和战略复盘等六步。整个战略的循环都在解释如何根据客户的变化、自身的变化以及外界化境的变化，因变而变，找到正确的事情，并坚持做下去，最终实现客户价值。再说组织。组织就会相对复杂一点。一旦我们确认了要努力的正确的方向，识别出为实现客户价值必须要完成的正确事情，就需要相应的组织来确保这些正确的事情被正确的人以正确方式完美的完成。这里的组织包含但不限于"客户价值流、组织结构、角色分工、责权利、子工作流程及决策、沟通和奖惩等各种机制，也包含因此而形成的实现战略意图所需要的各种组织能力"，最典型的例子华为的“把能力建到组织上”，阿里也曾经有流传一句话叫做“每个人都很重要，少了谁都可以”也完美的诠释把能力建在组织。最后的核心是人才。这里的人才，主要是指一些关键人才，包含管理人才，也包含专业人才，他们的能力或者是素质模型以及这些人才的选、育、用、留。电影《天下无贼》中葛优饰演的犯罪团伙首领“黎叔”说：“二十一世纪什么最贵？人才！”，要我说应该是“21世纪以来什么最贵？在常识可预测的未来什么最贵？都是人才！”。公司所有的行为都是通过人来实现的，至少是人通过技术或工具实现的。除非有一天机器学习和人工智能真正超越它背后的设计者，但是即使如此，在企业的发展过程中仍然有一些“非科学”类的工作，比如管理、关系、决策等需要人脑处理的关键事务。所以组织的持续健康发展取决于员工和管理人员个体的意愿、技能、知识、领导力、情绪管理能力、学习迭代能力以及相互的信任和高水平的沟通协作等等。综上所述，战略确保我们做正确的事；组织是确保我们拥有高效的达成战略意图所有配称和能力；人才设计这一切，并把一切变为现实。文化确保我们方向正确，以及在使命实现的过程中方式正确且高效合理；战略、组织、人才和文化四者的有机结合和同频共振，就能使得我们的公司得以健康的发展，并一步步走向成功。

浅析影响上市公司可持续发展的因素 　　【摘要】 上市公司可持续发展对促进资本市场健康稳定发展具有重要意义。本文从企业制度环境、企业能力、企业生命周期、企业内部管理水平和企业所处外部环境5个方面进行分析，以期为促进上市公司可持续发展提供参考。 　　【关键词】 可持续发展 企业能力 企业生命周期 　　Abstract listed companies to promote the sustainable development of healthy and stable development of capital markets is important. This paper analyzed from the environment, enterprise capabilities, enterprise life cycle, internal management and external business environment in which the five aspects of enterprise system, with a view to promoting the sustainable development of listed companies to provide a reference. 　　Key words sustainable development capacity of the enterprise life cycle 　　可持续发展既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要，不能以牺牲后期利益为代价来换取现在的发展、满足眼前的利益。同时可持续发展也是一种面对不可预期的环境震荡而持续保持发展趋势的发展观。 　　影响上市公司可持续发展的因素可分为两个方面，一是影响企业在现有条件下生存能力的，二是影响企业长期保持并加强生存能力的发展能力的。而企业将发展潜力转变为竞争优势的方式和能力又是由企业战略决策和管理能力决定的，因此上市公司的战略决策和管理能力成为影响上市公司可持续发展的重要因素。一般来讲，具有较好可持续发展能力的企业，其战略决策与管理能力也相对较强。实际上，公司的治理状况和领导层的管理能力是企业战略管理规范化的一个柔性指标，它直接决定了上市公司的战略管理能力和决策质量，也直接影响着上市公司的可持续发展。 　　一、企业制度环境 　　目前我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制，这就出现了“一股独大，一人独裁”的现象，给上市公司带来极大的系统风险。我国上市公司中50%以上的股权属于国家股，国家股就与普通国有资产一样徒有虚名，也就是说，我国上市公司的“大股东”是“假大股东”，“大股东”所依附的上市公司的母公司才是真正的大股东。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。只有真正建立起股东导向的公司治理模式，才能从根本上避免上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也才有可能形成可持续发展的企业制度环境。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产“三分开”，减少关联交易，提高业绩的可靠性。 　　二、企业能力 　　众所周知，运用企业能力理论揭示企业发展的奥妙是当今世界的最新潮流。时至今日，战略管理专家们仍然把企业拥有的核心能力作为企业持续发展的关键因素。企业能力理论的.一项基本任务就是解释企业产生长期收益的机制，也就是说，阐释企业长期竞争优势的存在及存在的原因就是解释企业可持续发展的机制。大量的实证研究表明，建立在核心能力基础上的企业竞争优势具有持久性，核心能力是企业持续发展的基础资源。一个企业如果不具备核心能力，即使在某一时期取得了高速发展，这种发展也是不能持续的，这就是企业缺乏抵御竞争和防范风险的能力。考察企业是否拥有核心能力主要看企业是否树立了战略管理理念。 　　战略专家波特认为企业战略的核心是产业选择问题和在产业内的竞争地位问题。企业成功来源于两个方面，即企业所处产业的吸引力(产业效益)和企业在该产业中的相对地位。在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，产业边界越来越模糊，产业变革越来越快，如产业生命周期缩短和产业结构知识化等对企业管理提出了新的挑战，企业能否从容应对产业方面的大变革是企业可持续发展的关键。 　　三、企业生命周期 　　周期有周而复始的含义，就如同一年的春夏秋冬，然而通过企业的生命周期分析企业的可持续发展，那么这种周而复始就不是简单的回归，而是通过不断创新，从一个周期的终点回归到一个更新、更高层次的起点的持续发展。 　　首先定位企业所在行业所处的生命周期阶段，即所在行业是成长中的新兴产业还是已经成熟的产业或是走向衰退的产业。如果企业主营业务所在行业是新兴产业，那么企业本身也相对有很大的发展空间;如果企业主营业务所在行业是已经成熟了的产业，那么关注企业在该行业中是否处于领先地位;如果企业主营业务所在行业是走向衰退的产业，那么再关注企业的主营业务是否能长期保持，或者是考虑创新转型。其次，结合企业本身的生命周期分析企业是否具有可持续发展的能力。 　　四、企业内部管理水平 　　企业管理优势是上市公司竞争优势中最突出的优势，对公司的发展起到决定性作用。一个公司只有拥有优秀的管理团队和企业管理经验，才能在行业中保持龙头地位并突出品牌优势。企业文化是管理优势形成的基础，是上市公司可持续发展的力量源泉。它是一个企业信奉并付诸实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”，它可以使企业产生凝聚力并且提供竞争优势，是企业可持续发展最关键的因素之一。 　　拥有能够使企业可持续发展的企业文化，即培养员工的良好习惯及创造和谐有效的工作氛围。价值观、思维方式、行为作风、人际关系等现象在良好的习惯和氛围中被熏陶和改善，能够创造良好的可持续发展的企业文化。企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的动力源泉。例如，海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户，是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同，一度成为良好的可持续发展的企业文化的典范。 　　时代在发展，企业文化的价值追求也在不断完善更新。企业追求的高境界的企业文化应该是以人为本、保护生态、节约资源、热心公益、共享双赢、科学发展的文化，这种文化超越企业狭隘的利益观，追求企业可持续发展，肩负社会责任，谋求与社会和谐共进。 　　五、企业所处外部环境 　　目前，人类赖以生存的最基本的环境在受到挑战，这些环境的变化和社会因素的变化对商业企业来讲都是需要关注的，企业需要和不同的人、不同的利害相关方做充分的沟通，使得其商业决策能够既兼顾眼前利益，又看到长远影响。例如评价一家国际公司的可持续发展能力，要着重分析该公司在不同的国家实施业务时，是否考虑到企业的发展对当地人会带来怎样的影响，如何保证资源的来源、使用能够公平地分配下去。这些都是社会环境对一些国际企业的客观影响因素，分析企业的可持续发展能力还要考虑到这些因素。作为一个拥有可持续发展能力的企业，既要在商业上成功，同时也要在运营过程中把对环境的影响降到最低，造福社会。 　　【参考文献】 　　[1] 周水银、陈荣秋：上市公司的可持续发展问题研究[J].中国软科学，2000(6). 　　[2] 苏冬蔚、吴仰儒：我国上市公司可持续发展的计量模型与实证分析[J].经济研究，2005(1). 　　[3] 黄速建、卢晟：上市公司可持续发展的若干问题[J].经济管理，2002(3). 　　[4] 黄永红：我国上市公司可持续增长的实证研究[J].统计与决策，2002(12). 　　[5] 张红军：中国上市公司股权结构与公司绩效的理论及实证分析[J].经济科学，2000(4). ;

转载以下资料供参考如何推动企业可持续发展一、摒弃盲目追求利润最大化和唯一化利益观企业的生存，天经地义就是为了赚取更大的利润，但企业应通过制定合适的决策来适应自由竞争的经济环境，从而追求利润的最大化。同时，企业在自身的发展壮大中也创造了公众和社会效益，通过“看不见的手”增进了社会福利。因而，无论是市场上的单个企业还是整个国家的所有企业，为了自身发展，追求利润最大化的目的手段都是其影响一个企业可持续发展与否的关键。为了企业的长久生存和发展，企业活动的决策必须符合社会道德。有许多优秀企业自觉地将这种观念应用于自己的日常经营活动中并取得了卓越的业绩，体现了企业利益和社会利益兼顾双赢的良好效果。例如，汾酒集团就非常注重提升企业形象，不盲目追求过高的利润，不是只注重眼前利益，而忽视社会长远计划及所应负的道德责任。他提出“用心酿造、诚信天下”。在他看来，企业的社会责任应成为其所有的核心。二、要把以人为本的思想放在企业的核心地位只有重视、尊重和提高每一个企业员工的自身素质，充分发挥了他们的积极性、主动性和创造性，增强了企业的凝聚力，才能使企业的知名度更上一个台阶。首先，应尊重职工的主人翁地位。企业领导者应深入民心，多和职工沟通，了解职工内部的需求，对企业的意见。一切以职工群众的切身利益作为思想政治工作的出发点，对职工工作、生活等方面关心，职工才能为企业的生产提供良好的策略。再次，努力提高企业领导者的素质。如果一个好的企业，没有一个好的领导者来引路，那么这个企业的发展最终定会受阻。企业领导者不论是在自身的思想、生活作风方面，还是在知识水平方面，都是一个企业能否生存的关键。企业领导者要真正能做到以身作则、清正廉洁，真正能做到为人民、为老百姓服务，只有这样才能带领企业走上科学发展的轨道，增强企业的核心竞争力，不断拓展企业生存和发展空间，才能促进企业的可持续发展。三、节约与开发并重，节约优先一个好的企业，应学会统筹安排，要引导企业广大职工节约宝贵的资源，对企业中高耗能、低产出、污染重的项目，强制进行技术改造，以提高资源利用率。政府相关部门对企业项目进行审批时，不仅要考虑经济效益，还应科学地分析当地的资源情况，对于超过资源承载力的项目不允许上马。应积极加强调控功能，贯彻执行中央建立节约型社会的重要指示精神，充分利用各方面的力量，深入开展节约资源活动，加快节约型社会建设，促进经济的快速、健康、可持续增长。四、企业人力资源开发对企业可持续发展的重要性对于企业来说，人力资源的开发和管理是企业实现可持续发展的必要条件。在走向知识经济时代的过程中，在激烈变动的环境下，企业对人才的开发对企业的可持续发展起决定性的作用。企业持续快速成长是每个企业的期望，只有不断吸引人才，挖掘人才，才能使人才在企业的成长与发展过程中发挥关键的作用。一群富有朝气、才气，勇于拼搏、创新的年轻人，是企业长期竞争优势的源泉，也是企业可持续发展的推动力。

要有目标/有规划/分步骤/分阶段/有特色/有核心竞争力

科学发展观的基本要求之一。关于自然、科学技术、经济、社会协调发展的理论和战略。最早出现于1980年国际自然保护同盟的《世界自然资源保护大纲》：“必须研究自然的、社会的、生态的、经济的以及利用自然资源过程中的基本关系，以确保全球的可持续发展。”1981年，美国布朗（Lester R. Brown）出版《建设一个可持续发展的社会》，提出以控制人口增长、保护资源基础和开发再生能源来实现可持续发展。1987年，世界环境与发展委员会出版《我们共同的未来》报告，将可持续发展定义为：“既能满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展。”它系统阐述了可持续发展的思想。1992年6月，联合国在里约热内卢召开的“环境与发展大会”，通过了以可持续发展为核心的《里约环境与发展宣言》、《21世纪议程》等文件。随后，中国政府编制了《中国21世纪人口、资源、环境与发展白皮书》，首次把可持续发展战略纳入我国经济和社会发展的长远规划。1997年的中共十五大把可持续发展战略确定为我国“现代化建设中必须实施”的战略。2002年中共十六大把“可持续发展能力不断增强”作为全面建设小康社会的目标之一。

近来，有关“过劳死”的意外事件频频发生，我作为一个企业人力资源部的主管，应该如何为员工打造一份完整的保险福利计划，既能为员工解决后顾之忧，又能促进企业可持续发展呢？ 如今，“过劳死”以及其他意外事件，为企业带来一定的成本风险。在非企业原因造成事故或者企业没有能力进行赔偿的情况下，员工出现意外后将会加重社会保障的负担。而如果企业制定了员工福利保障计划，部分的赔偿责任则由保险公司来承担，这无疑在很大程度上转嫁了企业的风险。 补充保险作为员工的福利组成部分，不但体现了企业对员工的关怀，更是员工在发生身故、残疾时可以获得的合理保障。因此，一份完整且充足的团体补充保险保障，会成为企业人性化管理和提升员工价值的助力器。 呼和浩特平安保险业内人士表示，员工补充医疗保险费支出其实仅占到企业人力成本的1%左右，在保障内容不变和高品质服务水平的前提下，即使支出有所上升，对企业整体的人力成本也不会有太大的影响，而恰恰是这占比很小的人力成本支出，会起到远远大于相同薪资成本所带来的留住人才的作用。 在规划员工福利计划的过程中，专业的人力资源管理人员在了解员工社会保障的基础上，对商业团体保险的内容和服务会有全面的了解。首先，考虑员工的工作性质，如果大部分员工是在户外工作或者经常出差，在制定计划时应将意外险包括在内；其次，根据员工的年龄性别比例，约定医疗险赔付内容；最后，还要考虑到高管计划是否能为企业的关键人物提供良好和便利的医疗保障。 如今，业内许多保险公司竞相推出了面向企业高管的高端医疗保险。其高端医疗计划在国内率先推出可以为企业高管提供网络医院医疗直付的服务，并和全球知名救援公司合作，减轻了高级管理人员高压工作的后顾之忧。一些企业还为员工选择了商业补充年金计划，对增加核心人才服务的企业安全感及稳定性很有帮助。 很多人认为保险好买索赔难，但找一家服务专业、理赔快捷的供应商是员工保险福利计划的关键点。应该说，制定福利计划只是第一步，如何与供应商共同向员工做好及时快速的理赔工作，是员工福利工作的重点内容，使员工意识到自己享有的福利计划并合理利用更为重要，必要时可以在团体保险的基础上帮助员工进行个人保障规划。石家庄平安保险

　　人类的生态意识越来越强了。随便翻开一本主流商业或IT杂志，至少可以发现一篇与减少碳排放或绿色IT相关的文章。 　　今年早些时候，Gartner公布了可能影响企业2008年及以后决策的10项预测，其中3项是： 　　到2009年，将会有超过1/3的IT组织在其前6项IT商品采购标准中至少有一项是环保标准； 　　到2010年，75%的组织将会把整个产品生命周期中的源耗和碳足迹作为强制性的硬件采购标准； 　　到2011年，大型全球性企业的供应商将要通过经审计的流程来证明其绿色实践，以保持其作为优先供应商的地位。 　　这些预测将在未来几年对大多数企业和政府机构产生深远的影响。在这样的背景下，企业和组织该如何来应对环境可持续发展带来的风险与机遇呢？我们认为，企业可以采用以下5项策略。 　　 　　增强生态意识 　　 　　生态意识始于对企业可持续发展战略的评估。 　　首先，企业应该就碳排放量、耗电量或用水量对公司活动进行度量。在这些环境影响因素得到评估后，就可以制定切实的目标来予以修正。接着，企业应该选择一种可信赖的绿色会计方法论。 　　一些具有生态意识的组织已经开始成立专门的治理机构或可持续发展理事会来指导绿色投资。这一跨部门的组织负责协调各部门的行动策略，以保证公司投资回报的最大化。 　　思科公司就是一个大力加强生态意识和碳意识的典型代表。思科的技术和通信负责人将其环保战略作为2007年公司的首要任务之一，并成立了跨部门的思科生态委员会来制订相关策略，以减少公司的碳足迹，提供环保型产品。目前，思科正在推动三个领域的环保计划：客户解决方案、责任运营和产品监管。这三个领域的运行情况都由一个负责可持续发展的高级管理人员通过仪表盘来评估和监测。 　　 　　管理高层应关注环保 　　 　　企业对可持续发展问题的重视会反映在其战略计划上。企业的短期和长期计划应当包括对环境风险和机遇的评估。 　　管理高层应当设定可持续发展的目标，并将这些目标传达给组织中的每个人。领导者应当定期汇报进度，并通过将环保成果融入业务规划来实现这些目标。 　　企业可以考虑采用符合国际公认的标准，如由全球报告倡议组织制定的适用于全球企业的《可持续发展报告指南》，来制作可持续发展报告。在此基础上，企业可将可持续发展的更新信息纳入企业年度报告中。 　　挪威康菲石油公司就是时刻不忘环保的一个组织。在有潜在危害的环境中工作时，如天然气处理装置，如果周围条件发生改变，对人员和资产面临的风险可能在瞬间增加。康菲石油公司的作业成本高昂，而且能源价格的波动很大，如何遏制成本，又不危及人员健康和带来安全问题，成为公司面临的一大挑战。已经应用SAS解决方案数十年的康菲石油公司如今部署了SAS Strategic Performance Management解决方案来帮助他们实现这一目标。此外，康菲石油公司还应用SAP软件来实现废金属循环利用的目标。 　　 　　引导利益相关方参与 　　 　　利益相关方的参与是公司可持续发展战略的一个重要组成部分。客户顾问委员会、非政府组织和供应商小组提供的直接反馈，可以帮助企业积蓄市场力量，并提高绿色计划的透明度。 　　利益相关方可促使企业兑现自己的承诺，还能为企业形成新产品、服务和解决方案带来灵感。值得一提的是，在企业责任战略计划中将供应商作为利益相关方非常重要――他们的产品和工艺流程直接影响企业的碳足迹。当所有供应商都向着一个共同目标努力时， 就会对温室气体的排放产生重大的影响。 　　最近，美国杜邦公司与美国环境保护基金会合作，组织了一个广泛的利益相关方团体，以建立负责任的纳米级材料开发流程。虽然纳米技术的应用前景非常良好，但是要确保在纳米产品开发过程中最大限度地减少其对环境、健康和安全带来的不利影响。由此而产生的纳米风险框架是一个奠基性的工具，它将为寻找纳米材料的公司创造一个安全、公平的竞争平台。 　　 　　加强技术投资 　　 　　如何才能利用现有的商业智能软件和资源来帮助企业实现环境可持续发展呢？如果组织已经投资了一种技术基础设施，它能够让企业查看和管理整个组织的绩效指标，那么企业应该立即将绿色指标添加到现有的指标行列中去。 　　企业应打破信息孤岛，并学会利用商业智能平台来集成和管理与环保计划有关的信息资产，企业可以使用温室气体盘查议定书来评估企业的碳足迹，了解并满足碳排放披露项目组织报告中所提出的标准。 　　企业还应努力了解数据的相关性，以便识别哪些度量指标对于改进可持续发展、利用企业的人力资源，以及提高内部和外部透明度最为重要。 　　除了保护能源和水资源之外，作为可持续发展战略的组成部分，企业组织还应该积极寻找减少浪费的途径。Waitrose是英国最著名的食品供应商之一，承诺要给消费者提供高质量的产品：从新鲜水果和蔬菜到包装食品，再到卓越的客户服务。Waitrose拥有190多个分店和15500条产品线（其中每年有30%的产品线在更新），需要准确地预测市场需求，并及时准确地向各个商店提供产品。合理采购以减少库存占用，并最大化地销售库存产品，对Waitrose的业务发展非常重要。 　　现在，在SAS需求预测解决方案的帮助下，以及SAS合作伙伴的支持下，Waitrose正在实现更加准确的商店补货业务，以满足重要客户的需求。自该系统部署以后，分店的存货量至少降低了8%，减少了4%的浪费。Waitrose分店订购发展部经理Gail Richmond表示：“SAS需求预测解决方案的应用，使得我们190多个分店的生产力、效率和财务收益都有所增加。我们原先估计可减少浪费2%，实际结果比预想的好很多。” 　　 　　专注创新 　　 　　生态意识、领导、技术和利益相关方的参与，对企业的绿色计划的落实都很重要。但是，在环境可持续发展方面最重要的因素是创新。企业必须着手变革既有模式，创建全新的解决方案和前所未有的客户协作方式。 　　企业精神是将人才和资本吸引到企业的根本。如果企业领导层能够领导实施创新的环保计划，企业就可以更好地留住现有客户，且可以吸引更多的新客户。 　　Novozymes是一家在生物创新领域居世界领先地位的丹麦公司。目前，Novozymes研究人员的目标之一是持续改进生产流程，生产更具经济效益和可持续性发展的生物酶，以生产具有商业价值的生物燃料。 　　来自SAS的JMP统计发现软件是Novozymes在研究中不可或缺的一个工具。它在设计实验、分析数据，以及将数据的结果提供给大学和客户等方面，发挥着重要的作用。Novozymes最后的研究成果表明，通过使用生物酶，利用玉米和纤维质生物生产生物燃料的成本有了大幅的降低。在设定企业的可持续发展目标时，不要过于保守。企业不妨参考Novozymes来确定企业的绿色计划该如何制定才能对企业的整体战略产生最大的影响。 　　 　　绿色到永远 　　 　　公司可持续发展的概念是否只是一阵风呢？我们认为不是。随着能源和劳动力变得越来越紧张，可持续发展成为企业绩效的根本，也是保证消费者对企业越来越忠诚的保证。 　　以上提出的5个策略可以合为一个，成为企业可持续发展的综合管理计划。如果企业刚刚启动绿色工作，可以从中挑选一项作为工作重点，接着再陆续采用其他几项。企业在这些策略上的投资和努力，将会给客户和利益相关方，以及子孙后代带来非常重大的价值。

　　中图分类号：F235 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01　　摘 要 企业可持续成长对企业的长远发展具有重要意义，同时，又与财务成长管理相互之间有着极为密切的关系。本文首先阐释了可持续成长的内涵和意义，然后对实现企业可持续成长中，财务成长管理所起的作用以及需要注意的问题进行了分析。 　　关键词 可持续成长 财务成长管理 竞争力 　　随着市场经济的深入发展，对企业发展模式的要求越来越高，可持续发展作为实现企业长远发展与环境同步建设的一种科学发展方式，适应了当下经济的发展要求。可持续发展不仅仅注重实现短期经济效益，而是从企业长期效益的实现出发，对企业的良性健康发展具有重要意义。 　　一、企业可持续成长的内涵和意义 　　（一）企业可持续成长的内涵 　　企业可持续成长是指企业在发展中将经济效益与社会、资源、人口以及环境等因素相互协调，实现经济效益的连续增长，同时，实现对资源、环境的保护，并利于人们的健康生活。可持续发展是当今整个世界经济发展需要遵循的、适应经济发展规律的科学发展方式，在发展的同时同步做好保护工作，不以牺牲子孙后代的幸福为代价，不过度使用和浪费资源，合理开发，有序利用，实现经济效益和社会效益的并重。 　　（二）企业可持续成长的意义 　　1.利于企业实现科学发展，增强竞争力 　　可持续成长是一种基于长远发展战略眼光的一种发展模式，利于企业的科学、健康发展。可持续成长是通过资源的优化配置，来不断提高企业发展效率、完善企业发展模式的，是一种发展与成长并行的发展方式，可以为企业的长远发展起到推动作用。在这种成长模式下，由于企业的整体实力得以不断壮大，且具有较强的后续发展力量，因而将具有更强的市场竞争力。 　　2.利于企业财务成长策略的制定 　　财务要想实现较快、较好增长，必须从企业发展中与资源和环境关系的处理情况，来推断企业的发展潜力，对企业在一定时期内的发展速度作出预测，并以此制定出相适应的财务成长策略。如果一个企业并不能严格按照可持续发展道路前行，则很容易出现企业发展与环境和资源保护相矛盾的情况，即片面追求经济发展速度，而忽视社会效益，造成企业内部资源无法实现配套，最终引发财务危机，此种情况下，财务成长策略也就失去了制定的参照系。 　　二、企业可持续成长与财务成长管理 　　企业可持续成长与财务成长管理有着密切关系。科学的财务成长管理战略，可以有效促进企业的可持续成长。为此，财务成长管理需要做好以下几方面： 　　（一）创造良好的企业财务环境 　　应营造良好的财务内部环境，即处理好财务与企业资源、企业发展能力等的关系，了解企业内部潜力，并据此制定适应于企业可持续发展的财务成长策略。另外，对外应与企业的各项具体发展计划以及企业的外部发展环境相适应，只有使内部环境和外部环境均能与企业的发展需求相协调，才能为企业的可持续发展有所作用。 　　（二）制定合理的财务成长策略 　　根据企业的成长战略，制定切实可行的财务成长战略，以使财务的成长切实能促进企业的发展。首先，应根据企业的发展目标，分别制定长期和短期财务成长目标，不仅对企业当下的经济发展效益目标做出具体要求，切要从可持续发展的角度，为企业长远经济效益的实现制定好财务目标。其次，应将短、长期目标分别予以细化，将财务成长分解到每一个具体的成长项目中，并落实相关的责任，保证每一个财务预期成长目标的实现。再次，为确保财务成长目标的实现，应根据实际情况，安排合适的人力、物力、财力。最后，应制定相应财务成长监控方案，对财务成长计划的落实情况适时进行监控。财务成长战略的制定和实施，与企业的可持续成长一脉相承，将会促进企业的长远发展。 　　（三）做好企财务成长管理的评价工作 　　应建立起一套行之有效的评价机制，通过财务成长情况与企业的可持续发展力度相互对照，并进行认真研究，找到二者之间的关系或者所形成的一种比例，从而找到财务成长对企业可持续发展产生最佳作用的管理力度，以使企业的可持续成长能通过财务成长予以不断推动。 　　三、财务成长管理需要注意的问题 　　企业财务成长的最终目的是实现企业的利益最大化，保证企业的可持续成长，为此，财务成长同样需要走一条可持续增长的模式。在此，需要注意以下几方面的问题： 　　（一）始终坚持可持续成长与协调成长的核心位置 　　财务的成长状况必须通过将企业的经济状况放在一个较长的时间段内进行衡量，短期的财务成长并不能说明企业良好的经济效益，只有长期的、持续稳定的财务成长，才能反映企业良好的发展状况，并说明企业具备可持续成长的潜力，由此，应将可持续成长放在财务成长的核心位置。另外，企业的财务成长只有协调好盈利成长与销售成长的关系、外部市场发展环境与企业内部自身资源之间的关系，才可能实现较长远的成长效果，为此，还必须将协调成长放在财务成长的核心位置。 　　（二）处理好“做大”与“做强”的关系 　　财务成长最终由企业的盈利额度反映出来，因此，不应只追求企业 “做大”，片面扩大企业的销售规模，而应同时不断提高企业的盈利额度，即保证企业同步“做强”。只有实现“做大”与“做强”并行发展的态势，才能实现财务的真正成长，也才能实现企业的可持续成长。 　　结语：企业的可持续成长是顺应当今国内外整个经济发展形势的一种科学的成长模式，鉴于每个企业均是以盈利为发展目的的，企业可持续成长与企业财务成长管理又有着极为紧密的关系。可持续成长对企业财务成长战略的制定具有重要意义，科学的财务成长管理又不断推动企业的可持续成长步伐。当前企业应通过不断加强对财务成长的管理，促进企业实现长远发展。 　　参考文献： 　　[1]蔡维灿.基于增强企业可持续发展能力的财务战略思路探讨.商业会计.2010(18). 　　[2]张建军.企业可持续发展下的财务管理问题研究.经济师.2009(03). 　　[3]郭清章.浅谈企业可持续发展与财务战略制定.时代金融.2009(06).

加强企业人力资源管理，促进企业可持续发展。（1）首先要完善人才招聘制度，根据企业的需求，适时的调整人才引进工作。要加大铁路、市政、港口等外系统的人才引进力度，及时调整毕业生招聘专业分布，弥补各系列人员队伍发展不均衡问题。除了招收传统专业毕业生以外，还应逐步扩大其它专业毕业生的数量，实现企业人才结构的均衡发展。 （2）引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。目前，多数项目的领导班子还是由上级行政部门指定任命，而作为上层领导，不可能对下面的每一个职工的工作能力都能了解。这就需要我们项目的领导要及时发现人才，推荐人才。这对于项目领导来说，是件两难的事。如果把优秀人才推荐到领导岗位，怕提拔以后，会调入别的项目，自己本项目少了一个能干活的人，不推荐的话，又会影响到个人的发展。但作为一个好的项目领导，要有大局意识，就应该大胆的起用人才，把优秀的人才及时向公司推荐，使有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。即使推荐的人提拔后调入别的项目，使自己的项目损少一员干将，但对于项目上其它的技术人员，就会起到一定的激励作用。我们在管理的过程中，总会听到一些技术干部在抱怨，不愿意在这个项目干，甚至不少人因此而跳槽，这其中有个人的原因，但我们的项目领导在人才使用方面，是不是能抛却私心，给每个技术人员一个公平的机会？反之我们有些项目，为公司培养了大批的年轻技术干部，在这些干部提拔后，调入别的项目，我们这些项目同样把项目做得特别的好。

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。1、创新可持续发展战略：所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。2、文化持续发展战略：所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。3、制度持续发展战略：所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。4、核心竞争力可持续发展战略：企业核心竞争力是指企业区别于企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。5、要素可持续发展战略：要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。应答时间：2021-04-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。 　　可持续发展是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。 企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。

企业可持续发展的标志，除了存量收益保持，更需要创造增量收益，而增量收益的获得，离不开企业经营模式创新、组织结构创新、技术研发创新、产品创新、渠道创新、管理创新等；企业可持续发展，需要持续创造增量的能力，因此，企业拥有创新驱动战略、文化及机制，以及具有创新能力的人才队伍，是企业实现可持续发展的根本动力。各行各业都需要发展,如果行业缺乏创新意识,那么它只会停滞不前,反而有可能会倒退.只有坚持创新精神,勇于实践,行业才得到发展.当今国际社会是一个飞速发展的时代,创新精神显显得尤为重要.只有拥有创新精神的国家,才能让自己立于世界强国之林.市场是无情的,竞争是残酷的,只有坚持创新,个人才能体现价值,企业才能获得优势,国家才能繁荣富强。

企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。 　　 企业管理在可持续发展战略指导下，需制定创新可持续发展、文化可持续发展、制度可持续发展、核心竞争力可持续发展等战略，并制定详细计划予以实施。

　企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。 　　（1）创新可持续发展战略 　　所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。 　　（2）文化持续发展战略 　　所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。 　　（3）制度持续发展战略 　　所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。 　　（4）核心竞争力可持续发展战略 　　企业核心竞争力是指企业区别于企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。 　　（5）要素可持续发展战略 　　要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。 　　可持续发展是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。 简单来说 可持续发展就是企业的发展具有连续性的螺旋式上升的特性。

拥有核心竞争力的企业能够持续稳定的发展。企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　 （2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　(3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　 （4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　 （5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　 （6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　 （7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　 （10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

个人认为企业可持续发展最重要的两点：1、不断健全制度，依据制度说话，持续按照制度执行。2、人才储备，岗位替换制度，每个岗位上的人突然消失可以迅速找到替代者，平时做好人才培养。做到这两点基本上就半自动运转了。

中小企业是我国经济发展中的一支重要力量，它在增加国民收入、扩大就业、稳定社会、繁荣市场等方面作出了重大贡献。但是，中小企业在战略意识、人才、融资、技术以及营销能力等方面存在一定的问题，这些问题严重阻碍了中小企业的可持续发展。本文阐述了我国中小企业可持续发展的重要性，并提出了中小企业持续发展的战略举措。　　随着我国市场经济的进一步开放和发展，中小企业已成为我国经济持续增长和社会稳定进步最具活力的源泉，在国民经济中的地位和作用也越来越重要。中小企业可持续发展对繁荣市场，满足日益变化的个性及多样化需求；配合协助大企业生产，增加出口；创造就业机会、活跃市场以及优化调整产业结构，具有不可替代的作用。但是，由于其自身的特殊性，中小企业的可持续发展受到各方面的制约。本文论述了中小企业可持续发展战略的必要性，分析了中小企业可持续发展面临的问题，并提出实现可持续发展战略的对策建议。　　一、中小企业可持续发展战略的必要性　　“可持续发展是既满足当代人的需求又不危及后代人满足其需求的发展”。它追求的是以自然资源为基础，同环境承载能力相协调，注重人类生活质量提高的适度的经济增长。可持续发展不仅是政府的责任，作为微观经济主体的企业对可持续发展也负有不可推卸的责任，尤其是在国民经济中作用日益突出的中小企业更是可持续发展的生力军，中小企业的健康、持续发展对我国社会经济的可持续发展意义重大。同时，中小企业也有实施可持续发展战略的必要性。　　首先，有关环境法律法规的相继出台，促使中小企业积极实施可持续发展战略。这是因为，相关的法律法规对企业的环境行为施加了约束力。从国际上看，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒从关税壁垒转向绿色壁垒；从国内形势看，《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出，已经为国内企业指明了一条可持续发展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000、ISO19000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。因此，中小企业要主动实施以自然资源为基础、同环境承载能力相协调的可持续发展战略。　　其次，面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化，中小企业发展的环境观念发生了根本性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃，人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的，应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”转变为以“低投入、高效能”为主要特征的“节约型、循环型经济”，企业必须把“可持续性”作为长远的企业发展战略来规划实施。　　最后，市场对“绿色产品”的消费需求，推动中小企业采取相应的环保措施，实施可持续发展战略。目前，越来越多的消费者更倾向于消费“绿色产品”。在这种绿色消费趋势的影响下，中小企业为了保持生产和效益的持续性，就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”消费为主，在给消费者和市场带来生态环保效应的同时，保持乃至增加了市场份额，增强了企业的竞争力。　　总之，无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要，都要求中小企业将可持续发展提升到战略的高度加以考虑。　　二、中小企业可持续发展过程中面临的问题　　与大企业相比，中小企业除了具有规模小，业务单一；灵活性高，造应性强；专业化程度高等特征外，在市场竞争中还面临缺乏战略意识、决策随意性大、缺乏人才、融资困难、信息闭塞、技术落后、营销能力弱等问题。　　（一）中小企业发展缺乏战略意识。在战略上的幼稚和不成熟，与其所处的发展阶段和生长环境有直接关系。一方面，中小企业由于规模小、实力差，人员素质普遍偏低，造成中小企业管理方式和手段落后、管理制度不健全、经营者战略意识薄弱；另一方面，由于很多中小企业是凭借创业者对个人价值，事业和冒险精神而快速成长和发展起来的，在其头脑中形成了固有的“成功思维摸式”，致使经营者长期以来不重视企业的全局、长远、基本问题，缺乏战略意识和战略规划，往往注重眼前市场，不能面向未来，为了寻求短期利益，而忽略长期利益。　　（二）中小企业的决策随意性强，缺乏科学的决策机制和约束机制。目前，大多数中小企业采用家族经营制，企业家个人对企业发展起决定性的作用，决策权力高度集中，决策过程过于简单，在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的重大战略缺乏科学的决策和约束机制。这种高度集中的决策机制在相对稳定的，处于上升通道的市场环境下，在创业初期和经营相对单日一时，尚可以发挥决策高效率的作用。但随着企业多元化进程的发展，在不确定的和竞争激烈的市场环境下，这种决策的随意性往往造成经营的盲目发展。给企业带来极其不利的影响和严重的后果。　　（三）缺乏高素质的人才和充裕的资金。市场竞争从根本上说是人才的竞争，中小企业大多处于发展的初级阶段，由于工作待遇偏低，缺乏合理的激励和培训机制，因而很难吸引和培养高素质的专业人才。这种情况使它们很难形成自已独特的核心竞争力，即持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术的能力和持续创造先进经营手段的能力。同时，中小企业规模小，积累少，经营风险大，信用担保能力弱，较难通过金融机构贷款和证券市场进行融资，导致融资困难，生产资金短缺。　　（四）缺乏有效的竞争约束机制。在我国，由于中小企业大部分都是集中在劳动密集型产业，产品结构单一，使得企业与企业之间的竞争均是以低成本、低价格的恶性竞争为主，他们为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，往往采取竞相压价，甚至偷工减料的措施，以获得短期的经济上的效益，使市场处于无序的竞争状态之中。这种做法在短期来讲可能有较好的成效，但是如果一个企业想要在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展，就必须革除掉这一恶习，建立有效的竞争机制，使企业得到长足的发展。　　此外，我国大多中小企业的经营活动缺乏一种科学理念支撑。体现在缺乏合理的企业制度和企业管理。部分中小企业内部沟通不畅，对员工缺乏信赖，员工对企业的认同感不强，缺少凝聚力，都是因为缺乏这种科学理念支撑造成的。　　三、我国中小企业可持续发展的战略举措　　中小企业作为我国国民经济健康协调发展的重要基础之一，其发展关系到经济发展、社会稳定等诸多方面。而且随着全球经济一体化的加强和知识经济的迅速崛起，市场竞争更加激烈，中小企业的发展环境日趋严峻，因此，中小企业应该树立战略思维、提高管理者素质、完善企业治理结构、建设企业文化、培养企业核心能力等，以提高企业自身的核心竞争力。　　（一）树立战略思维。企业经营战略是企业在复杂环境下作决策的基础，是指导企业长远发展的航标。树立战略思维对每一个企业都很重要，尤其是中小企业。对于中小企业来说，它们所面对的环境是复杂多变的，而且它们能够控制的资源十分有限，因此改变环境很难，唯一的选择就是适应环境。环境的剧烈变迁使中小企业经营者们凭借过去的成功经验不足以应付未来的挑战，只有立足企业长远发展，在客观把握环境、自身资源的基础上，确立发展的目标和方向，明确战略意图，积极进行战略变革，以拓宽自己生存发展的空间。　　（二）提高员工素质。通过培训，提高管理者的自身素质，为企业决策和制定战略规划打下坚实的理论基础。同时，要加强人力资源的开发和管理，吸引高素质人才为中小企业服务。首先要更新选拔人才、培养人才、使用人才方面的观念，确立科学的人才选拔和使用机制。其次加大对员工的教育培训，只要企业能够真正重视人才、珍惜人才，使人才真正有用武之地。第三，致力于创造吸引人才、留住人才的企业文化氛围，想方设法激发人才的最大能动性。总之，中小企业只有加大人力资源开发的投入，改变观念，吸引高素质人才为中小企业服务，提高员工素质，才能形成企业核心竞争力的基础。　　（三）建立合理的治理结构。要提高企业的决策水平和决策效率，中小企业就必须建立健全合理的治理结构，完善权力制衡机制，规范所有者、经营者、劳动者之间的权利义务关系，真正建立起符合经济全球化背景下市场竞争要求的经营管理机制。从基础规划到日常性的维护程序、从员工操作水平到完整的工艺、质量体系的建立等制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。工作中要杜绝有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风;需要积极培养我们组织架构中，适应要求的、善于协作的、不折不扣的执行者。提高管理水平，科学的制定培育核心竞争力的战略规划。　　（四）建设企业文化。众所周知，文化的力量是巨大的。中小企业要实现可持续发展，也要靠企业文化的渗透。所谓企业文化就是指，企业在发展过程中逐渐形成的企业成员所共同具有的价值观念，道德准则等观念的总和。作为精神层面的东西，企业文化并不是抽象的，它将优秀的企业精神长期融入到企业组织结构、组织系统和程序、企业标识等方方面面、使企业的文化理念成为每个成员自觉的行为，成为社会各界认知企业的窗口，成为消费者信赖企业的源泉，如企业的形象，企业制度等。　　（五）构建合作的企业联盟。中小企业规模小，实力弱，单个竞争力不强。中小企业应实施合作竞争战略，在平等互利基础上，建立合作关系，加强沟通，形成中小企业集群，增强凝聚力和市场竞争力，减少重复建设，降低成本，缓和内部竞争。实现资源共享、优势互补，形成集群规模优势，增强中小企业的市场竞争力。　　（六）培养企业的核心能力。“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，企业的核心能力是持久竞争优势的源泉，因此，强化学习能力与创造性并重的核心竞争力已成为中小企业发展的当务之急。中小企业必须“活化”组织结构层次与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体，从而为业务发展提供持续的支撑动力。

系统管理，企业文化，薪酬体制，生涯规划

我们企业的标语发展靠品质品质靠技术技术靠人才人才靠教育

所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。

如何实现企业的可持续发展?1、企业发展的产品、项目必须要长远，不能图一时之利，就放弃长久的项目;2、企业的制度，要做到狼性管理和人性管理相结合;3、企业的创新意识，一定要与时俱进，不能固步自封;4、企业要有宏观的经济体系，在激烈的市场竞争下，占得先机。

可持续发展是上世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992 年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。

可持续发展的特征：一是“前提是发展”。只有发展才能解决人类面临的许多问题。其主要目标是提高生活和医疗卫生水平，以及提高社会的平等性，确保政治权利和公民权利，求得人类自身全面发展。经济发展，既要重视数量增加，又要重视质量提高，提高效益，节约能源，减少废物，改变传统的生产和消费模式，实施清洁生产和文明消费，强调把数量增加建立在质量提高的基础上。二是“核心是可持续”。发展离不开环境与资源，发展的可持续性等同于环境与资源的可持续性。可持续发展强调要以保护自然为基础，要与资源和环境的承载能力相协调，强调在发展经济的同时必须保护环境，特别是在经济高速增长的情况下，必须强化环境与资源的保护。三是“目的是改善和提高生活质量”。可持续发展强调的是发展的综合性、协调性和整体性，寻求的是经济、社会、环境、资源、人口的全面发展。人类社会的发展是前进而不是倒退的，但是，环境人类生存与发展必须依赖的物质基础。因此中小工业企业的可持续发展必须考虑环境保护。保持资源和环境的可持续利用性，是中小工业企业可持续发展的根本。

现代企业是一个生命的有机体，企业可持续成长的本质在于实现企业生产要素的优化配置。而企业持续成长的前提是需要培育自身核心竞争。企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之，一个企业没有核心的价值取向，没有顺应社会发展的经营理念，最终将会被社会淘汰。例如，20世纪80年代，陕西省的知名电器企业——黄河电器厂，该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。　21世纪是个快速变化的时代。企业发展所依存的客观环境如企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等社会发展软环境，对企业文化发展的影响有着潜在而深刻的影响。这些环境因素都将呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整，同时，企业文化也要适应环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。同仁堂就是一个很成功的例子。同仁堂一贯坚持自己的企业文化并不断创新。同仁堂人的自律意识建立起了其文化质量观，历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。　　1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂的企业精神就是：同修仁德，济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境，他们不断进取和创新。　　如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。公司以关心人、理解人、尊重人为原则;以“人和”为特色;以关心职工的物质文化生活为内容，营造日益改善的生活环境;以塑造企业形象为重点，形成良好的物质环境;以提高职工综合素质为目标，形成特色突出的文化环境。　　从企业发展实际出发，改革用人机制，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题，为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训，提供公平竞争的舞台，达到人力资源的合理运用。同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。　　在企业发展上同仁堂采取了许多措施：加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务，开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司。21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。透过同仁堂浓厚的文化底蕴，我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使我们认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。　　企业文化不是简单的几句口号，而是需要实实在在地长期坚持和培育。在当今竞争激烈的社会中，企业要想取得成功，离不开良好的企业文化。它是企业的灵魂，是企业生存和发展的源动力，也是区别于竞争对手的最根本标志。

公司的目的就是盈利，否则就没有继续存在的可能，开展公司可持续发展能力研究的目的就是为了使得公司的优势得到最大限度的发挥，实现利息最大化。

企业持续改进的意义 企业持续改进的意义，持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。企业可持续发展不仅表现为企业持续、稳定、健康的发展，延长企业寿命，下面我给大家分享企业持续改进的意义。 企业持续改进的意义1 一、企业可持续发展的意义 1、企业可持续发展是经济可持续发展的客观要求 人类要永续生存和不断发展，就必须确保整个社会和自然界的和谐统一，既要使物质财富不断增长，也要保证自然资源得以持续地使用。这必然要求人类社会经济的可持续发展。在这种情况下，作为独立经济单位的每个企业都应走可持续发展的道路，以确保经济可持续发展的实现。 2、企业可持续发展可以促使企业整体寿命延长 研究表明，实行了可持续发展战略的企业一般来说比其他企业寿命要长。究其原因，走可持续发展道路，企业在不断创新中获得了生机和活力，各种资源也不会在短期内消耗殆尽，从而使企业得以长期发展。 3、企业可持续发展是企业取得长远经济效益的保证 企业只有走可持续发展的道路，合理利用各种自然资源和人力资源，协调好内外部环境，不盲目扩张和恶性膨胀，必然在很长的一段时间内取得良好的经济效益。 二、企业可持续发展的关键因素 1、企业核心竞争力是企业可持续发展的重要支撑 企业核心竞争力是指企业在设计、研发、生产、管理、营销、服务等某一两个或几个环节上明显优于竞争对手并且不易被其模仿和超越的能够满足客户需要的独特能力。就其本质来说，企业核心竞争力是一种超越竞争对手的独特能力。它表现为不断创新的能力、独特的企业文化、持续的学习能力以及较强的实践能力。拥有强大核心竞争力的企业不易在竞争中失败，不易被社会淘汰，实现了自身的可持续发展。 2、创新力和控制力的统一是企业可持续发展的有效保证 创新力是指企业在面对各种市场竞争压力和市场机会时，实际表现出来的适时地对内外生产经营要素进行重新整和以达到优化状态，实现价值追加的能力。控制力是指在国家法律法规、社会伦理、道德和文化的规范下，企业使对其生存与发展有影响的相关因素有序地处于期望状态的能力。伴随着知识经济时代的迅猛发展，创新已然成为企业可持续发展的动力。拥有较高创新力的企业只有在不断的创新活动中才有可能真正实现可持续发展的目标。但企业的创新活动必须在有效控制下进行，否则企业将出现短期行为，影响长期战略的实施和可持续发展的顺利进行。只有实现创新力和控制力的统一，企业才能达到可持续发展的目标。 3、开拓新的主导业务领域对企业可持续发展起着重要作用 每一个企业都有自己的主导业务范围。在此范围内，企业不断扩大生产规模，提高盈利水平，满足企业生存和发展的需要。但在不同时期，由于环境和条件的变化会使不同产业的平均盈利水平发生变化。这种变化会对企业的主导业务发生不利影响，从而导致企业的盈利水平降低，对企业的生存和发展产生影响。在可持续发展思想的指导下，企业应及早预见可能发生的不良情况，根据实际条件积极主动地开拓新的主导业务领域，保证企业总体盈利水平的稳步提升，保证企业的不断发展。 4、企业的发展与自然环境的改善、社会的发展和谐统一是企业可持续发展的重要环节 企业的可持续发展是与自然环境的改善、社会的发展互为依托的。企业只有在自然环境优越的时期才能长期的发展，在一个遭受严重污染，资源耗竭的环境中，企业已经失去了生存和发展的基础。企业可持续发展与社会发展的关系也是如此。企业只有充分重视社会效益，才会使自己的品牌效益得到提高，无形资产得到增值。 企业持续改进的意义2 企业不断改进技术改善管理，提高自己的劳动生产率可以提高市场竞争力。 企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层面是表层的竞争力； 第二层面是支持平台的竞争力； 第三层面是最核心的竞争力。 从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。 你要明白什么是劳动生产率，也即是劳动者的生产效率，你的技术提高了，自然劳动者的单位生产率就会提高，这就是现在普片流行的为什么要加班，就是为就更多的为资本家创造利润，企业改进了技术后效益会大大提高，人力成本会下降，企业在市场的竞争力会逐渐加强，从而增加企业的收益。 涵盖战略规划、集团管控、风险管理、组织岗位、绩效薪酬、能力开发、软件产品与云服务七大领域。拥有丰富职场背景的实战咨询团队，严格的项目质量管控措施， 以管理咨询、人力资源咨询为核心，系统服务企业的`扩张、转型与升级，助力企业竞争力提升与可持续发展。 企业持续改进的意义3 推进国有企业的改革和发展，从总体上增强国有企业的活力和国有经济的控制力，对于建立社会主义市场经济体制，促进经济持续快速健康发展，提高人民生活水平，保持安定团结的政治局面，巩固社会主义制度，都具有十分重要的意义。 国有企业是我国国民经济的支柱。发展社会主义社会的生产力，实现国家的工业化和现代化，始终要依靠和发挥国有企业的重要作用。在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，国有企业面临着日趋激烈的市场竞争。 发展是硬道理。必须敏锐地把握国内外经济发展趋势，切实转变经济增长方式，拓展发展空间，尽快形成国有企业的新优势。 国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。建立和完善社会主义市场经济体制，实现公有制与市场经济的有效结合，最重要的是使国有企业形成适应市场经济要求的管理体制和经营机制。 必须继续解放思想，实事求是，以有利于发展社会主义社会的生产力、有利于增强社会主义国家的综合国力、有利于提高人民的生活水平为根本标准，大胆利用一切反映现代社会化生产规律的经营方式和组织形式，努力探索能够极大促进生产力发展的公有制多种实现形式，在深化国有企业的改革上迈出新步伐。 搞好国有企业的改革和发展，是实现国家长治久安和保持社会稳定的重要基础。必须正确处理改革、发展、稳定的关系，改革的力度、发展的速度要同国力和社会承受能力相适应，努力开创改革、发展、稳定相互促进的新局面。 在“自然发育”的国家，市场的扩展显示了从商品市场到资本市场的轨迹。 为生产服务的金融制度虽然也在发展，但证券市场的兴起和大规模发展则直接受到大量融资和企业间购并需求的刺激。而我们属于“转型”国家，已经基本建立了现代工业基础，建立在有些领域已达到很高的、可与西方发达国家相竞争的水平，工厂制度不仅确立，而且具有较为系统的管理制度。 与“自然发育”不同的是，这些工厂不是在市场扩张的刺激下成长起来的，而主要依赖于政府的计划安排。 所以，它们是“工厂”而不是“企业”。在这样一个起点上，如何实现这些工厂的市场化“转型”，“转型”中依据何种顺序和逻辑，就成为我们面对的问题。 商品市场的一个时期的发展，使包括国有企业在内的所有企业乃至整个国民经济发生了某些实质性变化，那种完全指靠国家吃饭过日子的企业已少见了（尽管不能说完全没有）。 对国有企业改革来说，商品市场所带来的变化给资本市场的发展创造了不可缺少的前提。这里我们关注的是前面述及的市场发展的顺序问题。 理论上可以假设资本市场先于商品市场发展，或者二者同步推进，但资本市场上的经营者很快将会发现企业不会按照市场需求生产和销售产品，不知道那些企业能在市场竞争中生存和获利，并成为优势企业，不知道企业重组中谁去兼并谁，也不知道哪些企业领导人是真正的而非冒牌的企业家。在这种情况下资本市场能有什么样的发展是不言而喻的。

企业做到长期可持续发展，社会责任建设的八个方面明礼诚信确保产品货真价实的责任由于种种原因造成的诚信缺失正在破坏着社会主义市场经济的正常运营，由于企业的不守信，造成假冒商品随时可见，消费者因此而造成的福利损失每年在2500―2700亿元，占GDP比重的3-3.5%。很多企业因商品造假的干扰和打假难度过大，导致企业难以为继，岌岌可危。为了维护市场的秩序，保障人民群众的利益，企业必须承担起明礼诚信确保产品货真价实的社会责任。科学发展企业的任务是发展和赢利，并担负着增加税收和国家发展的使命。企业必须承担起发展的责任，搞好经济发展，要以发展为中心，以发展为前提，不断扩大企业规模，扩大纳税份额，完成纳税任务，为国家发展做出大贡献。但是这个发展观必须是科学的，任何企业都不能只顾眼前，不顾长远，也不能只顾局部，不顾全局，更不能只顾自身，而不顾友邻。所以无论哪个企业，都要高度重视在“五个统筹”的科学发展观指导下的发展。可持续发展中国是一个人均资源特别紧缺的国家，企业的发展一定要与节约资源相适应。企业不能顾此失彼，不顾全局。作为企业家，一定要站在全局立场上，坚持可持续发展，高度关注节约资源。并要下决心改变经济增长方式，发展循环经济、调整产业结构。尤其要响应中央号召，实施“走出去”的战略，用好两种资源和两个市场，以保证经济的运行安全。这样，我们的发展才能持续，再翻两番的目标才能实现。保护环境环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重。野生动植物的生存面临危机，森林与矿产过度开采，给人类的生存和发展带来了很大威胁，环境问题成了经济发展的瓶颈。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。文化建设医疗卫生，公共教育与文化建设，对一个国家的发展极为重要。特别是公共教育，对一个国家的脱除贫困、走向富强就更具有不可低估的作用。医疗卫生工作不仅影响全民族的身体健康，也影响社会劳力资源的供应保障。文化建设则可以通过休闲娱乐，陶冶人的情操，提高人的素质。我们的国家，由于前一个时期对这些方面投入较少，欠债较多、存在问题比较严重。而公共产品和文化事业的发展固然是国家的责任，但在国家对这些方面的扶植困难、财力不足的情况下，企业应当分出一些财力和精力担当起发展医疗卫生、教育和文化建设的责任。发展慈善事业虽然我们的经济取得了巨大发展，但是作为一个有13亿人口的大国还存在很多困难。特别是农村的困难就更为繁重，更有一些穷人需要扶贫济困。这些责任固然需要政府去努力，但也需要企业为国分忧，参于社会的扶贫济困。为了社会的发展，也是为企业自身的发展，我们的广大企业，更应该重视扶贫济困，更好承担起扶贫济困的责任。保护职工健康人力资源是社会的宝贵财富，也是企业发展的支撑力量。保障企业职工的生命，健康和确保职工的工作与收入待遇，这不仅关系到企业的持续健康发展，而且也关系到社会的发展与稳定。为了应对国际上对企业社会责任标准的要求，也为了使中央关于“以人为本”和构建和谐社会的目标落到实处，我们的企业必须承担起保护职工生命、健康和确保护工待遇的责任。作为企业要坚决作好尊纪守法，爱护企业的员工，搞好劳动保护，不断提高工人工资水平和保证按时发放。企业要多与员工沟通，多为员工着想。发展科技当前，就总的情况看，我国企业的经济效益是较差的，资源投入产出率也十分低。为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。通过科技创新，降低煤、电、油、运的消耗，进一步提高企业效益。改革开放以来，我国为了尽快改变技术落后状况，实行了拿来主义，使经济发展走了捷径。但时至今日，我们的引进风依然越刮越大，越刮越严重，很多工厂几乎都成了外国生产线的博览会，而对引进技术的消化吸收确没有引起注意。因此，企业要高度重视引进技术的的消化吸收和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。企业社会责任范围(1)企业对政府的责任。在现代社会,政府越来越演变为社会的服务机构,扮演着为公民和各类社会组织服务和实施社会公正的角色。在这种制度框架下,要求企业扮演好社会公民的角色,自觉按照政府有关法律、法规的规定,合法经营、照章纳税,承担政府规定的其他责任和义务,并接受政府的监督和依法干预。(2)企业对股东的责任。现代社会,股东队伍越来越庞大,遍及社会生活的各个领域,企业与股东的关系逐渐具有了企业与社会的关系的性质,企业对股东的责任也具有了社会性。首先,企业应严格遵守有关法律规定,对股东的资金安全和收益负责,力争给股东以丰厚的投资回报。其次,企业有责任向股东提供真实、可靠的经营和投资方面的信息,不得欺骗投资者。(3)企业对消费者的责任。企业与消费者是一对矛盾统一体。企业利润的最大化最终要借助于消费者的购买行为来实现。作为通过为消费者提供产品和服务来获取利润的组织,提供物美价廉、安全、舒适、耐用的商品和服务,满足消费者的物质和精神需求,是企业的天职,也是企业对消费者的社会责任。对消费者的社会责任要求企业,对提供的产品质量和服务质量承担责任,履行对消费者在产品质量和服务质量方面的承诺,不得欺诈消费者和谋取暴利,在产品质量和服务质量方面自觉接受政府和公众的监督。(4)企业对员工的责任。企业对员工的责任属于内部利益相关者问题。企业必须以相当大的注意力来考虑雇员的地位、待遇和满足感。在全球化背景下,劳动者的权利问题得到了世界各国政府及各社会团体的普遍重视。20世纪90年代,美国著名的牛仔裤制造商Levi-Strauss在类似监狱一般的工作条件下使用年轻女工的事实被曝光后,为了挽救其形象,推出了第一份公司社会责任守则,随之一些跨国公司为了应对激烈的全球化竞争,也纷纷效仿。1997年,长期从事社会与环境保护的非政府组织经济优先委员会(CEP)成立认可委员会(CE2PA),2001年更名为社会责任国际(SAI),根据《国际劳工组织公约》、《世界人权宣言》、《联合国儿童权利公约》等国际公约制定了全球第一个企业社会责任的国际标准,即SA8000标准及其认证体系(2001年修订)。(5)企业对资源环境和可持续发展的责任。实践证明,工业文明在给人类社会带来前所未有的繁荣的同时,也给我们赖以生存的自然环境造成了灾害性的影响。企业对自然环境的污染和消耗起了主要的作用。近半个世纪以来的环境革命改变了企业对待环境的态度——从矢口否认对环境的破坏转为承担起不再危害环境的责任,进而希望对环境施加积极的影响。然而,环境日渐好转的情况仅仅发生在发达国家,整个人类并未走上可持续发展的道路。造成这种局面的根源,在于新兴国家人口和经济的飞速增长。虽然这些政治和社会问题超出了任何一个企业的管辖和能力范围,但是集资源、技术、全球影响以及可持续发展动机于一身的组织又只有企业,所以企业应当承担起建立可持续发展的全球经济这个重任,进而利用这个历史性转型实现自身的发展。(6)企业对社区的责任。企业是社会的组成部分,更是所在社区的组成部分,与所在社区建立和谐融洽的相互关系是企业的一项重要社会责任。企业对社区的责任就是回馈社区,比如为社区提供就业机会,为社区的公益事业提供慈善捐助,向社区公开企业经营的有关信息等等。有社会责任的企业意识到通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区是其应尽的义务。世界著名的管理大师孔茨和韦里克认为,企业必须同其所在的社会环境进行联系,对社会环境的变化做出及时反应,成为社区活动的积极参加者。

可持续发展是指企业在发展的过程中，通过不断的创新来维持公司的生命力和竞争优势，从而保证公司的市场份额和利润的增长。1.企业的核心能力对公司的持续发展起着举足轻重的作用企业的核心竞争力是企业在设计、研发、生产、管理、营销、服务等方面比竞争对手更好、更难复制、更好地服务的特殊能力。从本质上讲，企业的核心竞争力是一种特殊的能力，能够在竞争中脱颖而出。其主要体现在：持续的创新能力，独特的企业文化，持续的学习能力和实际操作能力。具有较强的核心能力的企业，在竞争中不容易失败，不容易被社会所淘汰，从而达到可持续发展的目的。2.创新与控制相结合，是公司可持续发展的有力保障创新力是指在面临多种市场竞争和机遇的情况下，对内部、外部和外部的生产经营要素进行适当的再整和，以达到最优的状态，并使其增值。控制力是指在国家法律、法规、社会伦理、道德、文化等方面，能够将影响其存在和发展的有关要素有序地保持在预期的状态。在知识经济快速发展的今天，创新已经成为公司的重要力量。只有通过不断的创新，企业的创新能力才能真正达到可持续发展的目的。但是，如果不进行有效的管理，就会产生短期的行为，从而影响到公司的长远发展。企业要想实现可持续发展，必须要做到创新与控制相结合。3.拓展可持续发展的新业务领域每个公司都有其主要的经营领域。在这一领域，公司将继续扩大生产，增加利润，以适应公司的生存与发展。但是，在不同的历史阶段，不同行业的平均收益水平会因环境和条件的改变而有所改变。这些改变将会使公司的主要经营活动受到负面的影响，使其利润水平下降，进而影响到公司的生存与发展。在可持续发展理念的指引下，企业要提前预测各种不利因素，并根据自身的实际状况，积极拓展新的市场，以确保公司整体的利润水平稳定增长，从而确保公司的持续发展。4.要使企业的发展与自然环境的改善、社会的发展相协调，是实现可持续发展的关键企业的可持续发展离不开自然环境的改善和社会的发展。企业只有在良好的自然环境条件下，才能获得长久的发展。这同样适用于企业的可持续发展和社会发展。只有在充分关注社会效益的情况下，企业的品牌价值才能得以提升，无形资产也会随之增加。