如何处理行业竞争对手情况分析？

竞争对手分析报告范文 随着市场竞争越来越激烈，企业需要了解他们的竞争对手，以制定更好的营销策略和商业决策。在本竞争对手分析报告范文中，将讨论企业竞争对手分析，这将帮助企业了解自己的市场地位，以及发现其优势和劣势之处。竞争对手概述 在进行竞争对手分析之前，首先需要对竞争对手进行概述。竞争对手可以是任何使得目标市场对企业产品或服务产生需求的企业或组织。竞争对手不仅是那些提供相似或相同产品或服务的公司，也包括那些提供替代方案或解决方案的公司。在分析竞争对手时，需要考虑的因素包括与其所处的市场地位、产品或服务价格、市场份额、品牌知名度和行业前景等。竞争对手分析方法 为了更好地了解竞争对手，企业需要采用一些竞争对手分析方法。以下是一些可行的方法：SWOT分析：一种用于评估企业优势、劣势、机会和威胁的工具，可以帮助企业确定其与竞争对手之间的差距。市场份额分析：了解竞争对手在市场中所占的份额，以及企业与竞争对手之间的相对地位。营销调查：调查消费者对企业和竞争对手的评价、偏好和购买决策，以便制定更好的营销策略。竞争对手定位：通过对竞争对手的行为和策略进行分析，了解他们的差距和优势，以及如何利用这些信息制定下一步的决策。竞争对手分析结论 竞争对手分析的结论可以帮助企业了解其在市场中的地位，以及制定下一步的商业战略。在这个过程中，企业应该注意的是，竞争对手分析不仅仅是收集信息和数据的过程，也是一种决策思维方式，可以帮助企业推断市场和竞争对手的未来变化趋势。在这个过程中，企业需要采取有利于自己和消费者的决策，以保持市场领先地位和市场份额。

电信行业竞争对手分析报告需要注意如下几点因素：1、明确了竞争对手2、竞争对手的市场3、竞争对手的营销方案4、竞争对手的推广5、竞争对手的优势劣势6、预测竞争对手的下一步计划给你一套竞品分析的模板 1、市场趋势、业界现状； 2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略； 3、目标用户； 4、市场数据； 5、核心功能； 6、交互设计； 7、产品优缺点； 8、运营及推广策略； 9、总结&行动点。 除了定期输出竞品分析报告外，我建议情报收集&竞品分析工作要持续地搞下去。坚持每天收集行业情报，每月定时输出一份竞品分析&行业情报报告，然后再与团队成员沟通，一起头脑风暴。

问题一：竞品分析里的总结怎么写 竞品分析总结 竞品分析怎么写 竞品分析报告怎么写 如何写竞品分析 问题二：如何撰写竞品分析报告？ 竞品分析报告主要包含两方面内容： 1、特性罗列 以产品功能维度而言，我们需要将竞品A具体哪些功能、竞品B具有哪些功能一一呈现。这一部分是竞品分析的基础，或者称之为分析评价的对象 2、分析评价 以交互设计的竞品分析为例，依照一定的可用性评价指标，对界面布局、交互方式、动画效果等进行分析评价 竞品分析评价有两个方面：客观和主观 客观评价可以产生通常我们说到的数据，形式可以是很简单的“是/否”、“有/无”、“√或×”评估法；或者是评分法，即依据不同的评测标准对竞品打分，亦可以是描述法，将特性以比较的形式描述出来 主观评价往往来源于个人经验和主观体验，这一内容的说服力有限 建议采用的方式为明确地将分析评价分为两栏，一栏客观描述，一栏主观评价，这样主观评价可以作为客观描述的一个补充 希望对你有帮助，引用：tieba.baidu/p/3795873828 问题三：竞品分析报告怎么写 您好，我们公司和网娱互动科技公司有长期的合作，他们做的竞品分析报告写的还可以，很科学全面 。 问题四：请问竞品分析报告怎么写？ 您好，我们公司和网娱互动科技公司有长期的合作，他们做的竞品分析报告写的还可以，很科学全面 。 问题五：一份优秀的竞品分析报告是怎样炼成的 参考：woshipm/pd/216861 问题六：如何写一份打动人心的竞品分析 以己之长对比对方之短，从小处着眼，大处着手。找到自己的优点，找到对方的缺点，做到人无我有，人有我优。 问题七：竞品分析的结构是什么，有哪些要素 给你一套竞品分析的模板 1、市场趋势、业界现状；2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略； 3、目标用户； 4、市场数据； 5、核心功能； 6、交互设计； 7、产品优缺点； 8、运营及推广策略； 9、总结&行动点。 除了定期输出竞品分析报告外，我建议情报收集&竞品分析工作要持续地搞下去。坚持每天收集行业情报，每月定时输出一份竞品分析&行业情报报告，然后再与团队成员沟通，一起头脑风暴。坚持搞个半年一年，不仅可以让你对行业动态了如指掌，而且也能提高自己的市场敏感性。 问题八：如何写一份打动人心的竞品分析 以己之长对比对方之短，从小处着眼，大处着手。找到自己的优点，找到对方的缺点，做到人无我有，人有我优。 问题九：竞品分析报告里包括自己的产品吗 竞品分析就是对比竞争对手的产品和自己的产品，当然需要提到自己的产品。 问题十：如何撰写竞品分析报告 这个可以有两种方案，一是简单的分析，主要得出宏观上的结论，二是详细地分析，是为了得到某些具体指标。 一，简单分析，比如，市供区域，有何相同与不同，产品面对人群的比较，价格的比较，等等，进行比较粗略的分析比较，是为了从宏观上、概念上得到一个判断，这是为了做初步决策所必需要做的事情。 二，详细地分析，可以就某个宏观分析之后，具体展开分析。可以列出许多个点来，进行一一比较分析。 鉴于你提的问题比较大，建议还是找一份模板来看看，时间所限我未能详细回答你。

问题一：某产品的市场竞争分析怎么写 竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。 那主要分析什么呢 1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略） 2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环） 3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环） 4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,. 希望能给你点启发 问题二：市场竞争分析策划书怎么写？ 1、竞争背景，分为大经济环境和小行业环境两方面 2、竞品维度分析：竞品间的市场份额、规模、广告投入、品牌价值、渠道覆盖等维度的分析 3、SWOT分析，这个不叮说了，做策划的都应该知道 4、市场调研分析，根据市场调研信息进行分析并结合上述竞品、环境的客观因素给出建议 5、后续的发展规划建议，基于分析给出后续发展建议 基本就这么5项 问题三：市场分析怎么写 市场分析，简单来说，就是分析市场。分析市场又包括行业所在市场和消费者市场。所以总体写作可以以这两方面为大的框架来进行。 行业市场分析:可以采用SWOT分析法，即分析下某一个产品、某一个公司或者某一个行业在市场经济环境下，所遇到的危机和挑战，以及他们各自的优势、劣势等等。 消费者分析:主要就是分析消费者的消费心理和消费行为两方面。消费心理方面包括消费者对行业或产品的看法，对定价的看法，对产品质量的看法等等。消费行为方面又可以包括消费者的首次购买行为，再次购买行为的分析等等。 其实市场分析很简单，就是把这些方面展开论述，以具体的某个品牌或某个案例来具体佐证自己的论点。希望能帮到你。 问题四：产品市场分析怎么写 1.消费群体定位谁会购买你的产品2.价格定位你的目标客户的消费能力竞争对手的产品价格生产成本3.如何推广根据目标客户群体的生活习惯来推广4.营销策略 问题五：市场营销中的SWOT分析怎么写？ SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。 WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。 ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。 WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 （分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 ......>> 问题六：市场分析包括行业分析和什么分析及竞争分析 市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。是指通过市场调查和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。 市场分析的主要任务是：分析预测全社会对项目产品的需求量；分析同类产品的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。 市场分析是工业发展与工业布局研究的组成部分之一。按其内容分为3类：①市场需求预测分析。包括现在市场需求量估计和预测未来市场容量及产品竞争能力。通常采用调查分析法、统计分析法和相关分析预测法；②市场需求层次和各类地区市场需求量分析。即根据各市场特点、人口分布、经济收入、消费习惯、行政区划、畅销牌号、生产性消费等，确定不同地区、不同消费者及用户的需要量以及运输和销售费用。一般可采用产销区划、市场区划、市场占有率及调查分析的方法进行；③估计产品生命周期及可销售时间。即预测市场需要的时间，使生产及分配等活动与市场需要量作最适当的配合。通过市场分析可确定产品的未来需求量、品种及持续时间；产品销路及竞争能力；产品规格品种变化及更新；产品需求量的地区分布等。在工业发展与布局研究中，市场分析有助于确定地区工业部门或企业的发展水平和发展规模，及时调整产业结构；有助于调整产品结构，提高竞争能力；有助于在运输和生产成本最小的原则下，合理布置工业企业。 问题七：竞争者分析的竞争者 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技......>> 问题八：市场分析怎么写 在工作中，你会遇到编写各种各样的分析报告，如经营状况分析、销售趋势分析、设备故障分析、人力资源状况分析等等，这是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析报告写好的人却不多。那么怎样来写分析报告呢： 既然要分析一项事情，就存在三个要素，一是目标，也可以讲标准或要达到的目标，二是现状，即目前的情况如何，要找出离目标的差距，三是原因，既然现状和目标有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上为达到目标所需的对策，一份不错的分析报告就这样出炉了。 明确目标：如经营分析，年初应制定过年度预算，其中包含营业额、利润等各种指标，这就是目标。再比如，设备故障分析，设备的设计性能、运转率就是目标。这们所有的工作，都是为了达到目标而进行的。 现状：对现状要进行把握，要准确，比如说目前的营业额达到了多少，利润是多少，设备故障次数是多少，都是什么类型的故障，只有对现状把握准确了，才能进行有效的分析。 原因：找出了差距，寻找原因是最为关键的，也是最困难的。分析者的水平差异也就是在这里体现了出来。分析问题要全面，要从人、财、物、设备、时间、方法、地理位置、环境等全方位的进行分析，在国际上也流行“4M1E”，4M：man-人,machine-机器,material-材料,method-方法，1E：Environment)。如果能结何图形、图表进行分析说明就更好了，如：鱼刺图，柱状图、折线图、饼分图等 问题九：分析竞争对手需要分析哪些内容 1明确了竞争对手2竞争对手的市场 3竞争对手的营销方案 4竞争对手的推广 5竞争对手的优势劣势 6预测竞争对手的下一步计划 问题十：市场竞争格局分析如何分析？ 竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.确定竞争者的战略 6.判断竞争者的反应模式。

某产品的市场竞争分析怎么写 竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。 那主要分析什么呢 1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略） 2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环） 4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,. 希望能给你点启发 如何对竞争对手分析 对竞争对手调查的内容 ，可以包括： A、竞争对手的数量与经营实力 包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。 B、竞争对手的市场占有率 因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。 C、竞争对手的竞争策略与手段 包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。 D、竞争对手的产品 包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。 E、竞争对手的技术 包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。 F、竞争对手的客户分布 包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。 调查渠道，可以包括： 1、行业报刊杂志与网络 2、竞争对手的客户 3、竞争对手 4、下游产品销售市场或档口 5、本企业内部 6、各类展会 7、 *** 相关部门与行业机构 竞争者分析的竞争者 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技...... 竞争对手分析的分析内容 一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。 市场竞争分析策划书怎么写？ 1、竞争背景，分为大经济环境和小行业环境两方面 2、竞品维度分析：竞品间的市场份额、规模、广告投入、品牌价值、渠道覆盖等维度的分析 3、SWOT分析，这个不叮说了，做策划的都应该知道 4、市场调研分析，根据市场调研信息进行分析并结合上述竞品、环境的客观因素给出建议 5、后续的发展规划建议，基于分析给出后续发展建议 基本就这么5项 竞争对手的能力分析包括哪些内容 转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公...... 商业计划书 中 竞争对手分析怎么写 对手的优点和缺点都要些 你和别人的优点比怎么办 你和别人的缺点比怎么办 竞争者的反应模式有哪几种类型？ 竞争者反应模式的类型有四种，包括： 1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。缺少反映的原因是：相信客户忠于自己，而对竞争者的行动感觉危害不大或者直接忽视；资金不能够支撑反应带来的动作。 2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。 3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法丹见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。 如何进行竞争环境分析 竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析 要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 大学生创业计划书 竞争分析怎么写 需要贷款不

依据经验，做好竞争对手调查项目，需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。首先, 要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。其次，信息收集既要包括典型"硬信息"的收集，还需"软信息"的收集，在同业竞争中这些"软信息"与"硬信息"同样重要，虽然"软信息"的量可能比"硬信息"少得多。第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成（从我们调研者的角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论）。第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。第五，竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、专业调查公司/机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告；至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其辞，目的是提升在企业公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计资料的可靠性较差。所以，需要仔细考察信息的来源，并从中发现事实。第六，在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上，调查机构才能更好的理解客户的调查目的、内涵和外延，为实地调查创造良好的条件。

1、宏观市场分析：市场上大环境，市场容量多少，有何政策；存在多少同类的企业竞争对手。 2、竞争对手分析：盈利模式分析。 线上市场、线下市场分析，对手怎样盈利，是会员服务费还是销售利润，投资分红等；推广方式分析。对手的主要宣传方式，广告投放，用什么手段宣传和接触客户，是展会还是网站自媒体社区。竞争对手的性质是什么，外企、国企、合资。规模大小，企业文化。竞争对手的主打产品是什么，品牌、产品结构，分销渠道。竞争对手细分市场分析。主要目标客户是什么，销售口号、服务理念是什么；此外，对于主要的目标竞争对手，还要分析他们的团队结构，领导人风格，销售规模，企业文化，随时观察对手的动向和促销手段，同时常备两三个危机应对方案灵机应付。

　　1、竞争对手的竞争策略与手段　　2、竞争对手的产品　　3、竞争对手的客户分析　　4、竞争对手的市场占有率　　5、竞争对手的技术　　6、竞争对手的数量与经营实力

根据QYResearch《2021-2027中国立体声蓝牙耳机市场现状及未来发展趋势》报告分析：在行业中，Apple的利润最多，也是近几年，LG和Sony分别排在第二位和第三位。市场占有率分别为37%、11%和8%。由于战略的不同，市场份额差距不断扩大。美国是全球销量最大的蓝牙立体声耳机市场，占有30%的市场份额，欧洲是第二大销量市场，占有25%的市场份额。2020年中国立体声蓝牙耳机市场规模达到了XX亿元，预计2027年可以达到XX亿元，未来几年年复合增长率(CAGR)为XX% (2021-2027)。《2021-2027中国立体声蓝牙耳机市场现状及未来发展趋势》本报告研究中国市场立体声蓝牙耳机的生产、消费及进出口情况，重点关注在中国市场扮演重要角色的全球及本土立体声蓝牙耳机生产商，呈现这些厂商在中国市场的立体声蓝牙耳机销量、收入、价格、毛利率、市场份额等关键指标。本文也同时研究中国本土生产企业的立体声蓝牙耳机产能、销量、收入及市场份额。此外，针对立体声蓝牙耳机产品本身的细分增长情况，如不同立体声蓝牙耳机产品类型、价格、销量、收入，不同应用立体声蓝牙耳机的市场销量等，本文也做了深入分析。历史数据为2016至2021年，预测数据为2021至2027年。

竞争对手分析的内容是竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。对竞争对手能力的分析，目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。注意事项公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并作出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。

分析竞争对手要从其竞争实力、反应能力、持续能力、财务状况方面进行分析。竞争实力看其规模、团队、设备、产品等，反应能力看对突发或危机事件的反应处理，持续能力代表是否有实力抗压，财务状况更是实力的一个关键因素。 分析竞争对手从哪几方面分析 竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动，良性竞争能促进社会发展。 俗话说“知己知彼，百战不殆”，通常企业在确定业务领域时会对行业进行深入分析。 竞争中也可以包含合作，相互分享各种有效的资源，使合作成为人们提高竞争力的手段。

竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。那主要分析什么呢1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换取到消费者的身上，所以最后写的是价格,.希望能给你点启发

一、探讨商品市场环境分析的方式 在公司中竞争对手分析工作大部分产品运营实际工作中非常少去做，要么由销售市场和经营工作人员代劳，也或是商品部门配置市场调研有关职位定期来做。 而近期部门同事实行每月对目前商品开展竞争对手分析，参与一部分工作。针对既不是专才和通才的产品运营来说都是一种全新升级磨练和学习培训。 竞争对手分析结果只有做为一种参照根据( 因为信息内容发掘方式和侧重点都相对性带有主观性，较为危险的是一些产品运营会刻意朝预估潜意识心里分辨来搜集信息)，一般服务项目于领导干部及商品高管对商品信息动态性可以有目的的去关心立即调节有关总体目标； 这一篇揽客魔课堂就来分享一下做竞争对手分析的思路~ 二、需不需要做竞争对手分析? 　　1、为公司制订制造行业商品战略发展规划、商品各条子产品系列合理布局、市场份额出示一种相对性客观性的参照根据; 　　2、随时随地掌握竞争者的商品和行业动态，假如发掘信息方式靠谱平稳，依据有关信息信息内容可分辨出另一方的发展战略用意和最新消息调节方位; 　　3、可把握竞争者资产背景图、销售市场客户细分化人群的要求考虑和缺口销售市场;包含商品策划对策; 　　4、自身迅速调节、以维持本身商品在销售市场的可靠性或是迅速提高市场份额; 5、新项目立项的商品、拍脑壳想出去的(很危险，指的是对新触碰的制造行业没有累积和沉定)没有产生比较合理详细的专业化逻辑思维和客观性精确方位的; 三、竞争对手分析如何去做? 值得一提的是，竞品分析报告在一家完善的公司，大部分是长期定期不断累积持续发掘和深入分析的一个全过程;进而让信息精确性提升具备较强的感染力 1、明确什么就是你的竞争者? 商品立即竞争对手：这儿包含了销售市场总体目标方位一致、顾客人群目的性极强、商品作用和客户要求相似性挺高的，用阿泡得话说：“与你真刀真枪干上的竞争对手” 间接性竞争对手：销售市场顾客人群总体目标不一致、但在作用要求层面相辅相成了你的品牌优势(也或是就是你相辅相成他人商品的)、但又不是关键靠该商品使用价值赢利的; 同业竞争不一样方式的：例如B/S互联网技术方式和行业解决方案及单机版C/S手机客户端，一锤子买卖和长期性靠服务项目收费标准的; 资产深厚定义蹭热点的：观查到主流媒体服务平台常常蹭热点定义和具有制造行业创新性一些精英团队优秀人才背景图、资质证书、经营规模十分有发展潜力的公司 2、从哪儿得到竞争者信息内容 　　A.从内部销售市场、经营部门、高管等搜集信息内容; 　　B.制造行业网络媒体新闻报道及社区论坛及QQ群，搜索网站; 　　C.创建不断的商品销售市场信息内容搜集工作组; 　　D.调研关键客户、活跃性客户、用户不一样要求填补和间接性替代的商品; 　　E.竞争者官网、沟通交流交流平台、动态性新闻报道、商品历史时间升级版本号、营销活动; 　　F.一季度/本年度财务报告; 　　G.各大人才网站同业竞争人才简历升级;另一方的搏客及联系电话;包含敌人官网招聘职位; 　　H.根据google搜索网站寻找海外同业竞争的官网及行业动态定阅(销售市场立即竞争对手概率并不大,但运营模式和作用界定客户人群具有一定的创新性和市场前景主导性);

希望能够帮助到您，多听多学多实践，祝您成功SEO流程操作及网站优化技巧网站的SEO流程，假设需要花一年的时间来完成。大致可以分为以下四个阶段：第一阶段是准备期，主要要完成以下三个工作：站点分析---形成站点分析报告竞争对手分析---形成竞争对手分析报告战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案.战略布署方面，遵循这样一个原则：先治内伤，再优化外部。第二阶段为前期，收集了充分的材料后，可以着手前期的工作。这个时间大概会持续1-2个月。这个阶段的主要工作如下：关键字分析、挖掘---形成关键词分析报告及布署方案搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。第三阶段，是中期。中期的时间跨度会比较长，大概需要5-6个月。这段时间的主要工作为：外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作第四阶段就是后期了。后期大概是2-3个月。外部优化：A、链接策略B、站群站群的最大难度不在于建立，而在于维护。假设有二十个站，每个站每天更新十条信息，都得累死。每个站与站之间要有独特的信息。C、BLOG群建A、链接策略。推荐使用单向链接。两种方法拥有单向链接：一是自己建立站群、博客、论坛签名等方式。通过这种方式建立反向单链要注意一下，使用关键字包括长尾关键字来做为锚文字，效果要比单一的锚文字链接要好得多。二是在链接交换的时候，策略性的交换。后期的工作，主要有以下这些：分析与观察---用户搜索行为分析、关键词效果评估、搜索引擎表现观测、转化率分析及评估、搜索引擎占有率分析、站内行为分析、UE分析及修改、竞争对手分析及监测、资源站群推进、对话SEO网站中影响搜索结果页面（SERP）排名的两条根本因素就是：1.网站是不是客户最想要找的东西2.这个网站能不能最快地让浏览者找到SEM：是SearchEngineMarketing的英文缩写，即搜索引擎营销。SEO：是英文SearchEngineOptimization的缩写，即搜索引擎优化。SERP：是SearchEngineResultsPage的首字母缩写，即搜索引擎结果页面。是搜索引擎对搜索请求反馈的结果。内部优化跟外部优化。A、METAB、URL及目录结构C、关键字布局D、JS优化E、专题页F、TAGSG、资讯频道（企业站+ZBLOG）H、页面代码层优化1、内部优化A、META：一般我们只关注三个：TITLE、KEYWORDS、DEscriptION就TITLE而言，网站最容易犯的毛病就是堆砌关键字。通过以下两种方式来代替：一是直接调用文章第一段的内容，100字左右即可；二是调用标题，但是加些自定义的字眼。比如用“这是XX站关于（调用标题）方面的内容，希望您喜欢”这样的搭配来直接做为B、URL、目录、域名。大多存在两个问题:一是URL动态参数过多,不利抓取;二是静态页面目录过深.C、关键字布局关键字布局，有两种：一、是单页面的站，这种站是典型的垃圾站。有限的位置，如何把关键字放好而又比较自然地出现，是关键。二、是多页面的站，特别是一些有统一模板，或者是站点内容有第三者供应的情况。D、JS优化网页代码的头部充斥着许多的JAVA代码，这个问题很多网站都存在。E、专题页网站不是很重视专题页，但实际上。一个好的专题，完全有可能取代一些门户的排名。F、TAGS（Tag(中文叫做“标签”)）G、资讯频道H、页面代码层优化

一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。

如何分析市场竞争情况 　　如何分析市场竞争情况，竞争是社会发展前进的必要手段，在任何地方我们都能见到弱肉强食或者自我淘汰的竞争，落后的人只会被时代的潮流抛弃，下面分享如何分析市场竞争情况。 　　如何分析市场竞争情况1 　　关于市场竞争分析一般有3个情况： 　　目标群体是否一致；公司是否有优势（前期优势/后发优势）；跨行业竞争对手。 　　 一、目标群体是否一致 　　目标群体及市场，不同的目标群体会决定公司以何种商业模式入场。 　　比如在校学习的学生和校外学习的学生，前者公司会以在线学习的平台、线下教学工具混合教学资源入场，而针对于在校外学习的学生大部分公司会直接采用补习服务的形式切入目标群体。 　　在大多数人看来，上面的例子像是针对于同一目标群体在不同的环境下做出的不同的解决方案，实则没有分析到更本质的因素，“是什么导致了两个不同的场景”，可以发现学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。 　　同样的根据上述两个水平也可以分出多种不同的学生群体，及多种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。 　　当然了，如果再细分可以发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度、学生的学习能力、学校所在地区的经济发展情况等等，市场没有细分到这种程度，所以目前就不在进行深入分析。 　　细分的理念，在数字化时代必不可少的一项分析理念。 　　但是细分并不是一种好事儿，你所看到的会构成你，如果一直都是在现在的你的基础上去看新的事物，那你一直都会是你，而不是更多可能性的你，这个就不在这里展开，以后会有《个性化时代之殇》的分析。 　　 二、公司是否有优势 　　确定了目标群体，接下来就要分析一下公司是否能够在市场中脱颖而出，以下5个因素便是决定了公司能否脱颖而出的关键： 　　资本：资金、人员、技术；品牌：相关领域的市场知名度；渠道：触达用户的能力；售后：持续地服务用户的能力；企业文化：聚集力量的文化。 　　 1、 资本 　　资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续地市场投入、持续地研发投入产品更新迭代，直到把大部分的竞争对手耗死。 　　 2、 品牌 　　品牌决定了用户是否会购买，良好的品牌是用户购买的基础，我想现在应该不会有人买三鹿 奶粉吧。同时，品牌越贴近于用户定位，用户对品牌的认可度便越高，在用户做决策的时候便会更倾向于这个品牌。 　　 3、 渠道 　　渠道决定了触达用户的能力，无论线上还是线下，渠道的能力都直接决定了产品是否能够触达到正确的用户、和用户建立持续的正向连接、并收集正确的用户反馈支撑产品的优化。 　　 4、 售后 　　让顾客感到温暖的服务。 　　售后这里，一定要敢于断舍离，如果自己的产品给用户带来了烦恼，要勇于承担责任。犯错误不可怕，可怕的是因为某些利益存在让自己接着犯错误，放弃沉没成本是一种态度，纠正自己犯过的错误是一种进步。 　　 5、 企业文化 　　企业文化可了不得，真正决定一个企业能够走多远的并不是上面的资本、品牌、渠道和售后，更本质一些的是企业文化。 　　企业聚力，可以获得品牌、创建品牌、拓展渠道、提升售后服务，因为这些都是需要人来做，“需要人来做好”。 　　 三、跨行业竞争对手 　　跨行业竞争对手都是可怕的存在，比如BATJMD，他们有资本，可以对任何行业进行降维度打击，任何一家公司都不得不考虑他们入场自己所在领域会造成的影响，并早早制定相对应的计划。 　　不过大部分情况下把和自己PK的对手搞定，然后静待岁月安好即可。 　　如何分析市场竞争情况2 　　 1、完全竞争假设 　　西方经济学的假设比较粗糙，相当多的假设都不切实际，比如关于完全竞争市场假设，指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。在这种市场类型中，买卖人数众多，买者和卖者是价格的接受者，资源可自由流动，信息具有完全性。这样的理论如果仅仅只是做为理论建设，倒也无可厚非。但关键的问题是，很多学者会误将这些粗糙的理论来理解和预测现实世界的经济运转，甚至使用这些简化的理论来遮掩市场上的实际不平等。 　　极端的新自由主义甚至认为，根本没有市场垄断，所有的市场参与者都面临同样的竞争程度。传统经济学则认为存在市场垄断，但分析还过于粗糙。实际的情况是，不同的市场地位面对着不同激烈程度的竞争。如果要量化的话，竞争程度可以分为【-100, 100】，从最不激烈到最激烈。 　　 2、最激烈竞争的市场：以农民为例 　　最底层的农民，其实面临着最激烈的竞争，农业竞争中最激烈的程度可以量化为100。因为中国有9亿农民，每个农民基本上都面临着（9亿-1）这么多的竞争。在这么激烈的竞争下，农民的收入就会很低很低。那么，农民如何可以提高收入？一种方法是走现代化农业大规模经营，但这已经不是农民，是农场主。另一种可行的方法是搞农村合作社，提高议价能力。可以分散式搞自然农业，但是要集中化议价和配送。 　　其实，市场价格与交易双方的议价能力（包括经济实力生产规模市场份额等因素）有关系。同样的农产品，如果是农民自己卖最便宜，如果农村合作社来卖就比较贵一些，如果是农村垄断组织来卖，那天价也有可能。这个观察，是可以实证研究的。在大型超市的进货交易中就可以发现，如果是以行业组织的方式来交易，价格会贵一些。如果是以个别公司的方式来交易，价格会便宜一些。 　　 3、最具垄断性的市场：以国际金融为例 　　最上层的精英，其实面临的竞争反而是较少的。特别是垄断阶层，他们面临的竞争反而是最少的，垄断中最少竞争的程度可以量化为-100。在交易中，垄断方具有非常强势的定价权。市场中的胜利者，是倾向于也是易于走向垄断的。 　　例如在国际金融市场，国家与国家之间的金融竞争，就好像一个国家内部公司与公司的竞争类似。美国在国际上拥有金融垄断的实力，美元又是垄断货币，可以向全世界开征铸币种，同时美元又是石油交易和黄金交易的结算货币，全球经济起飞要买石油，各国都需要美元，全球经济危机要买黄金避险，各国也都需要美元。所以，在国际金融市场中，其实各国的地位是非常不平等的。当出现金融危机的时候，各个国家债务多泡沫大的就会先倒，这个国家破产的优质企业就会被美国低价收购，这个国家的资本也会迅速外流，一般也是流向美国，如果大家买黄金避险，美元又是结算货币，同样会推高美元。因为美元是世界垄断货币，所以美国即使会倒也是最后才会倒的一个。所以，国际金融从来就是一场不平等的游戏。拉美金融危机，亚洲金融危机……全球新兴经济体利益受损，美国金融反而从中获利，甚至收购和控制了其他国家的重要企业。 　　在国际金融市场上，又缺失法治的制约力量。谁敢挑战美元的霸权地位，就会受到美国的挑战。本来欧元可以挑战美元的霸权，但是现在的欧元经历希腊债务危机和英国脱欧等等冲击，已经无力与美元竞争。希腊债务危机，其实就是美国埋在欧元区的定时炸弹。未来，中国和人民币的崛起，是一个重要的变数。但是，挑战也是一直存在的。中国主导的亚投行，受到美国政府的极力阻拦。今年上半年，美国政府制造的南海危机，也是意在打击外界对于中国的信心，借此来打击人民币信用。当然，在短期内，人民币是无力冲击美元的。至少在一段时期内，美国金融还会是国际金融市场的垄断者。“天下苦美久矣”。 　　如何分析市场竞争情况3 　　 一、市场格局 　　 1、市场容量和格局 　　目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。 　　从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。 　　但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。 　　 2、潜在的增长市场 　　近几年兴起的`互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。 　　比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。 　　 3、主要对手竞争力评估 　　这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。 　　 二、产品和解决方案 　　 1、竞争对手组织结构 　　我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。 　　 2、产品在竞对内部所处地位 　　这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。 　　 3、产品定位和目标客户细分 　　即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。 　　 4、解决方案和核心技术分析 　　这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。 　　 5、官网、用户后台产品分析 　　官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。 　　 三、营销策略 　　一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。 　　在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。 　　相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。 　　 四、服务策略 　　服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。 　　竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的过程中体验到对接服务人员的素质的。 　　具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。 　　 五、销售和客户关系 　　这里面需要评估的是竞对的销售组织、策略和客户关系、价格体系、渠道策略几个方面。有些公司长于产品技术的，有些公司长于销售和客户关系。在互联网企业服务这个圈子里，不少人是从传统软件或者硬件设备厂商过来的。那么他们的公司或多或少都会打下这些经验的印记。

产品经理应如何研究竞争对手?产品经理如何进行竞品分析？产品经理如何进行竞品研究？产品经理如何写竞品分析报告？　　竞争性研究可以节省大量时间，尤其是在新产品推出时。　　竞争对手分析是您的业务计划的重要组成部分。一旦确定了产品愿景和要解决的客户问题，就必须了解市场中的其他公司。这可以帮助您确定机会和威胁。它还使您能够制定战略，以比竞争对手更好地满足潜在客户的需求。　　您的研究应着重于了解客户如何应对当前的问题。这要求他们深刻理解所有可用的替代方案，包括直接和间接竞争对手。直接竞争对手在同一市场中提供类似类型的产品。间接竞争者提供了满足相同需求的不同类型的产品。考虑潜在客户可以使用的所有选项，可以帮助您差异化产品并建立可持续的竞争优势。　　花在构建和营销产品上的时间和精力可能要花费数月甚至数年。这就是为什么投资几个小时进行竞争性研究可以为产品经理及其组织带来长期的丰厚回报的原因-如果他们可以及早确认其产品如何增加价值。毕竟，他们需要知道是什么使他们的产品在市场上脱颖而出。最好的方法是与他们一起研究和评估市场上的其他所有人。　　什么是竞品研究?　　竞品研究涉及捕获对您的企业最重要的竞争者指标信息。产品经理应首先确定产品在市场上针对谁和谁。这使他们对自己的想法真正独特有深刻的理解。这也是了解他们的想法是否值得更多宝贵时间和精力的重要第一步。　　竞品分析是了解市场格局的有用工具。这可以帮助您确定潜在客户可以解决其问题的其他方式。这也是评估其他供应商策略的好方法，因此您可以评估他们的优势和劣势。这使您可以深入了解其他公司如何努力为您的目标买家提供价值。　　您的竞争分析应回答以下核心问题：　　1、还有哪些其他公司在争夺您市场中的客户?　　2、他们提供什么产品和服务?　　3、每个竞争对手的市场份额是多少?　　4、他们的优缺点是什么?　　5、您自己的产品和服务如何比较?　　6、您如何区分您的产品和服务?　　产品和营销团队使用这些发现来告知他们的战略计划，并确定使他们的产品成功的因素。它使他们能够制定一种考虑自己的产品相对于竞争对手的优缺点的方法。　　竞争性研究可以帮助回答以下核心问题：　　“还有其他公司完全按照我的意愿去做吗?”　　“我的潜在客户是否正在以他们想要或需要的水平获得产品或服务?”　　要回答这些问题，产品经理必须区分直接竞争对手和间接竞争对手：　　直接竞争对手是在相同市场内提供(或多或少)相同商品或服务的公司。例如，可口可乐和百事可乐是彼此的直接竞争对手。　　间接竞争对手是一家提供不同类型产品以满足相同需求的公司。例如，雪碧和百事可乐是彼此的间接竞争对手。水是雪碧和百事可乐的间接竞争者。　　产品经理应确保同时研究直接和间接竞争对手，因为这两种类型的分析都非常有价值。了解竞争对手客户的痛点可以帮助产品领导者发现他们要解决的问题。这可以为他们提供巨大的市场优势以用于他们的推销。　　竞品分析有哪些类型?　　有许多不同类型的竞争对手分析。在考虑使用哪个模板时，重要的是要考虑要分析的因素以及如何共享您的发现。　　下面列出的是产品经理如何进行竞品分析研究报告中包含的预构建示例。　　了解您的客户如何应对当今的挑战以及他们拥有哪些选择可以帮助您定义长期产品策略。这项研究的价值不仅仅局限于竞争对手。您还可以使用它来为战略计划模型提供信息，例如精益画布，SWOT分析和波特的5力模型。这使您可以深入考虑您的 业务和产品假设 以及使您的产品成功的因素。　　您应该定期更新您的竞争分析和受调查结果影响的业务模型。这使您可以快速识别市场变化并应对新的挑战和机遇。　　通过使用这些精心选择的模板来查看您的产品在市场上的适合位置，从而超越竞争对手。　　为什么这有关系?　　u2028产品经理必须证明他们正在构建对他们的业务和潜在客户至关重要的关键组件。毕竟，产品绝不能真空包装-它们应满足企业和客户的特定需求。作为产品的首席执行官，他们必须在驱动产品团队构建，营销，销售和支持解决方案之前定义这两件事。　　产品经理需要可量化的指标来：　　将他们的作品与竞争对手进行比较　　看看他们可以填补客户竞争中的空白　　需要什么信息?　　u2028产品经理可能理解竞争性研究为何重要，但不知道在研究过程中要寻找什么。他们应该寻找某些核心信息，以开始制定有意义的竞品研究计划。阿哈的一个例子!包括在下面。PowerPoint和Excel也是捕获此信息的流行方法。　　视力　　u2028产品经理应确定竞争对手产品的最终目标-他们对这些产品的发展方向以及在市场上要达到的目标的愿景。为此，他们应该花时间在竞争对手的网站上评估自己如何向客户和潜在客户展示自己。他们应该问：“为什么这些产品存在?” “他们声称要解决哪些问题?” 最重要的是，他们应该询问这些产品似乎没有解决的任何问题。这些都是可能填补的潜在市场缺口。　　长处　　u2028产品经理应设法了解是什么促使竞争对手去做自己的工作。许多产品是建立在深厚的个人热情和必要性的基础上的。产品经理花时间在LinkedIn，公司网站和其他在线个人资料上研究创始人的背景是很明智的。然后，他们应该问：“竞争最擅长什么?创始人带来了哪些见识和经验?”　　客户挑战　　u2028竞争对手的用户在奋斗什么?这些产品缺少哪些方面?为了回答这些问题，产品经理应该花时间参加竞争对手的产品巡回活动，以了解其产品的各个方面。然后，他们可以搜索相关的在线论坛来阅读有关这些产品的评论和见解。Quora，Product Hunt和LinkedIn是三个潜在的平台，它们对客户和潜在客户的想法提供公正的意见。　　角色　　u2028所有出色的产品都有相关的角色-该产品的理想客户人口统计资料。这些角色是虚构的，但应反映真实的客户群。在研究竞争对手时，产品经理应询问这些产品的目标用户，并重新访问客户评论以寻找模式。他们可以通过注意到职称，行业，经验等之间的相似性来推断竞争对手所针对的角色。　　定位　　u2028竞争对手如何营销他们的产品?他们使用什么语言来描述他们在市场中提供的产品?这些产品解决了哪些核心问题?产品经理应在其公司网站和外部网站上查看竞争对手的营销信息。这有助于他们评估自己在这个共享市场中所扮演的角色。　　市场　　u2028在进行竞争性研究时，定义市场格局至关重要。全面的市场分析可确定客户需求，行业变化和财务机会。为了了解竞争对手，产品经理还必须知道他们在他们所共享的更广阔的市场中所处的位置。　　产品经理应为每个直接和间接竞争对手收集此信息，然后将其存储在其团队可以访问的中央位置。这有助于他们从高层次分析所有竞争对手。一旦他们看到竞争对手的优势和不足之处，便可以找到方法使其产品脱颖而出。　　自行检查　　u2028在竞争分析的每个阶段中，产品经理都应亲自检查以评估其进度。他们应该问这个过程是否在帮助他们了解核心市场，以及他们的产品或功能如何解决特定问题。最终，他们想回答这个问题：　　“可以为目标市场的客户提供服务的最大优势是什么?”　　找出答案的第一步是进行竞争性研究。　　竞争格局　　该模板可轻松在单个视图中可视化竞争对手。这是在市场中定位关键参与者以及它们之间如何相互关系的理想方法。例如，当您需要向高管或咨询委员会提供有关竞争的概述时，它很有用。您可以轻松自定义每个象限的标题，并更改x和y轴上的值，以与贵公司评估市场的方式保持一致。　　竞争品资料　　该模板使您可以轻松地为每个主要竞争对手建立详细的资料。这对于捕获有关其组织，客户和产品的广泛信息非常有用。定义明确的竞争者资料可以使内部团队(例如市场营销和销售)更好地了解他们的对手。它可以洞察每个竞争对手的优势和劣势，因此团队可以将自己的产品定位为潜在客户的更好解决方案。　　竞争品记分卡　　创建竞争对手计分卡，对您的竞争对手进行排名，并衡量其对您的业务构成的威胁。这是使用一套一致的评分指标评估您的竞争对手的好方法。您决定要评分的属性。例如，您可以评估组织属性，例如市场意识或执行能力。或者，您可以对产品属性进行排名，例如易用性，独特功能和质量。此模板还提供了加权评分方法，因此您可以从客户的角度对每个属性的相对重要性进行排名。　　竞争品概述　　使用此工作表可以在一个地方收集有关所有竞争对手的重要信息。它使您可以捕获有关每个公司，产品及其进入市场的策略的详细信息。该模板是组织研究的有用工具，因此您可以轻松找到并访问所需的信息。它是您进行竞争分析的基础，并提供了一种收集和分析关键数据的一致方法。　　能力分析　　功能分析使您可以评估产品和团队与竞争对手的比较。这是分析集体技能，能力，专业知识甚至产品功能如何匹配的好方法。此模板可帮助您定义组织擅长的方面以及可以改进的地方。它还可以让您对每种功能对客户的相对重要性进行排名。这使您可以专注于如何有效地解决客户的问题。　　特征分析　　使用此功能分析模板可以创建每个产品所包含功能的详细比较。它使您能够对竞争产品进行全面评估，从而了解自己的产品如何堆叠。这可以帮助您确定产品独有的功能，以及与竞争对手产品之间存在的差距。一种常见的方法是使用Harvey Balls来显示每个功能的完成程度。这使内部团队可以轻松地从客户的角度了解其产品的相对优势和劣势。　　市场竞争分析　　市场竞争分析可让您深入了解竞争对手如何进入市场并定位自己。此矩阵非常适合捕获每个竞争对手用来定位购买者的营销策略。他们使用哪些社交媒体渠道?他们在广告上花费了多少?他们在竞争哪些关键字?这些是关键问题，可帮助您了解竞争对手使用的营销策略。它还使您能够确定他们计划中的潜在弱点，从而可以提高自己的竞争优势。　　价值主张分析　　使用此模板评估竞争对手的价值主张。这是比较竞争对手用来传达产品优势的关键信息的好方法。它使您可以对满足客户需求的核心信息进行评分，以便了解您在市场中的地位如何进行比较。这为您提供了重要的见解，以了解竞争对手如何针对潜在客户及其使用的消息传递，以便您确定加强沟通计划的方法。　　仿制阶梯　　可模仿性阶梯模板可帮助您确定产品的唯一性。它是帮助您评估有形资源(财务，物理，技术和组织)和无形资源(人力，创新，创造力和声誉)被模仿的容易程度的出色工具。这可以帮助您了解竞争优势，并确定业务策略中存在的和潜在的弱点。　　竞争差异分析　　该模板可帮助您定义产品策略，从而使您的公司在竞争中脱颖而出。它是确定产品的基本，预期，增强和潜在利益的理想选择。这样可以清楚地说明您需要在解决方案中增加价值的地方，从而可以创造客户满意度和持久的竞争优势。您可以包括使您的产品与竞争解决方案区分开的功能性功能和非功能性功能(例如设计或品牌)。相关推荐：产品经理如何进行竞品分析研究报告产品经理竞品SWOT分析模板产品经理必知的产品路线图模板产品经理-产品组合路线图是什么小白零基础产品经理画产品路线图指南2020年产品经理薪资趋势产品经理：产品分析的内容有哪些产品经理能干到多少岁产品经理从业成长指南产品经理培训出来找不到工作是真的吗产品经理是不是青春饭未来五年产品经理必死

分析竞争对手需要分析下面四个方面的内容:1、竞争对手的各期目标和战略。2、经营状况和财务状况分析。3、技术经济实力分析。4、领导者和管理者背景分析。通俗点的讲需要分析:1、首先明确自己的竞争对手是谁？也就是性质相近的对手；2、了解将竞争对手的市场分布、市场细分 ；3、竞争对手与你们相同的营销手段和不同的手段；4、了解竞争对手的推广方式和不当之处或是浪费之处；5、紧跟时代，看看竞争对手与时俱进的方向，推断他们接下去可能会采取的方案。

市场竞争力分析怎么写 市场竞争力分析怎么写，随着社会在不断的发展，人们的生活和工作压力也在不断的增加，各行各业都存在竞争，一起看看我收集的关于市场竞争力分析怎么写的相关内容，欢迎大家阅读。 市场竞争力分析怎么写1 一、市场格局 1、市场容量和格局 目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。 从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。 但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。 2、潜在的增长市场 近几年兴起的互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。 比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。 3、主要对手竞争力评估 这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。 二、产品和解决方案 1、竞争对手组织结构 我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。 2、产品在竞对内部所处地位 这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。 3、产品定位和目标客户细分 即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。 4、解决方案和核心技术分析 这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。 5、官网、用户后台产品分析 官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。 三、营销策略 一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。 在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。 相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。 四、服务策略 服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。 竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的"过程中体验到对接服务人员的素质的。 具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。 市场竞争力分析怎么写2 企业竞争力分析 企业其品牌产品进入到某个市场后，其内部管理环境与外部竞争环境，进行综合分析，找出并发扬有利因素，管理与规避不利因素 竞争力分析方法 企业竞 争力源于两个纬度的考量：一是外部环境条件的分析，主要行业发展情况及竞争对手的分析，各企业进入市场的优势、劣势；二是内部环境条件的分析，主要是企业自身优势与短板的分析，行业中各企业存在的威胁与机会 市场分类的定义 市场分类是企业从市场资源、人力投入条件、客户资源、营销成本四个方面，综合考察各种市场，将市场进行区别和分级 分类的必要性 不同的市场其市场潜力不同 不同的市场营销要求不同 公司资源决定需有针对性的进行市场操作 分类的价值 设置市场、人力编制的依据 销售终端制定目标计划依据 设计战略规划图的数据依据 分类的指标 调研市场是否具有发展潜力的四个条件： 人才：当地是否具有人才优势，人力培养的难易系数 资源：客户资源如何，市场潜力如何 客户：能否形成联动，能否辐射其他地区，客户开发是否具有可持续性 成本：企业自身营销成本与客户购买成本的情况 市场类型 核心市场：利润主力军市场。企业资源重点投入与关注的区域 战略市场：具未来发展的市场。等各项资源成熟，首选进攻的市场 潜力市场：可进行资源整合的市场。因市场潜力大，行业生态成熟，竞争压力大，开发成本较高的市场 发展市场：只做基础宣传的市场。消费潜力相对不成熟，现阶断不做开发的计划，但可以做些基础宣传，提长品牌及产品知名度 风险市场：规避的市场。市场已进入恶性竞争，或因人口、经济环境、渠道成本较高，进入有较高风险 市场竞争力分析怎么写3 环境分析 行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。 结构分析 行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。 市场分析 主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。 组织分析 主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。 成长性分析 是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。

问题一：如何做好竞品分析，怎么做竞品分析 竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。那主要分析什么呢1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换取到消费者的身上，所以最后写的是价格,.希望能给你点启发 问题二：竞品分析里的总结怎么写 竞品分析总结 竞品分析怎么写 竞品分析报告怎么写 如何写竞品分析 问题三：如何撰写竞品分析报告？ 竞品分析报告主要包含两方面内容： 1、特性罗列 以产品功能维度而言，我们需要将竞品A具体哪些功能、竞品B具有哪些功能一一呈现。这一部分是竞品分析的基础，或者称之为分析评价的对象 2、分析评价 以交互设计的竞品分析为例，依照一定的可用性评价指标，对界面布局、交互方式、动画效果等进行分析评价 竞品分析评价有两个方面：客观和主观 客观评价可以产生通常我们说到的数据，形式可以是很简单的“是/否”、“有/无”、“√或×”评估法；或者是评分法，即依据不同的评测标准对竞品打分，亦可以是描述法，将特性以比较的形式描述出来 主观评价往往来源于个人经验和主观体验，这一内容的说服力有限 建议采用的方式为明确地将分析评价分为两栏，一栏客观描述，一栏主观评价，这样主观评价可以作为客观描述的一个补充 希望对你有帮助，引用：tieba.baidu/p/3795873828 问题四：竞品分析报告怎么写 您好，我们公司和网娱互动科技公司有长期的合作，他们做的竞品分析报告写的还可以，很科学全面 。 问题五：请问竞品分析报告怎么写？ 您好，我们公司和网娱互动科技公司有长期的合作，他们做的竞品分析报告写的还可以，很科学全面 。 问题六：如何写一份打动人心的竞品分析 以己之长对比对方之短，从小处着眼，大处着手。找到自己的优点，找到对方的缺点，做到人无我有，人有我优。 问题七：竞品分析怎么做 做竞品分析首先要问三个问题： 根据以上三个问题，可以有一个做竞品分析的基本思路了。分析竞品，分三个步骤： 1.选择竞品，做好定位(选择两个产品最好，最多三个) 2.竞品分析，得出结论(选择恰当的分析方法来分析，根据分析得出结论) 3.根据结论，得出建议 做竞品分析，最重要的事情有两件，一件是得出结论，一件是得出建议。你要根据你的分析，得出一个正确的结论。 一个网站，你要跟根据它的PV(易观百科：PV)、UV(易观百科：UV)、IP等多方面的运营数据来得出结论，数据的变化原因是什么。竞争对手的网站你可以去相互对比，比较趋势，一般的数据你可以在站长或alexa那找一下，然后再对比多个统计网站，有一些网站它在不同统计网站的数据是不一样的，不能轻易下结论，多找几家找正确的数据。 分析维度可考虑以下几点： 1.运营数据(IP，UV，PV，着陆页，跳出率等) 2.网站体验(界面，操作，能用，亮点，优势等) 再看PC客户端产品： 刚刚网站的不适用于PC客户端。你可以查到自己的一些数据，很难难查到对手产品的客户端的数据，比如一些装机量、使用时间，这个时候你做竞品分析就不能从数据过多入手了，你可以从用户体验和产品性能等方面来下手分析，PC客户端的竞品分析可以从以下几点进行入手： 1.用户体验(易观百科：用户体验)(包括产品细节、UI设计、BUG数量和用户反馈等等) 2.信息架构(从界面、性能、功能完善等多维度入手，把竞争对手的优势学习，劣势做预防等等) 3.产品趋势(从用户需求、市场需求、竞争需求三个维度入手) 不限以上三个，可自由散发思维。 问题八：如何写一份打动人心的竞品分析 以己之长对比对方之短，从小处着眼，大处着手。找到自己的优点，找到对方的缺点，做到人无我有，人有我优。 问题九：一份优秀的竞品分析报告是怎样炼成的 参考：woshipm/pd/216861 问题十：网站的怎么写竞品分析？ 针对三个网站将他们的网站类型、栏目、运营策略、赢利方式都整理出来，再将自己的网站分析出来，进行一一对比。

这是迈克尔·波特的观点： 对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1. 未来目标。包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标。 2. 现行战略。竞争对手的现行战略是什么？以及这些战略可能取得的结果。 3. 能力。竞争对手的优势与劣势。 4. 假设。包括竞争对手对自己的假设，以及对产业及产业中其他公司的假设。所谓假设是指，竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位，以及对其他竞争者的目标和能力的认识等。

如何分析行业的竞争力企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种：2.1因素分析法这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂；而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。如何做产品竞争力分析？当前，多数企业仍在做着没有价值的产品制造，如果不进行竞争力分析，仅指望通过降价或提升质量等传统方式提升产品竞争力，就很有可能在市场竞争中处于劣势低位。再者，就产品创新而言，很多价格适中、品质优秀的产品投放市场后并没有获得预期收益，这就是产品缺乏竞争力的表现。因此，进行产品竞争力分析，根据客户需求培养产品优势，已是每个企业获得持续发展的当务之急。产品最终是面向客户，被客户享用的，它的竞争力直接[张乐飞1]评价者是客户。因此，在评估产品竞争力要素的时候，需满足客户的欲望和需求，从客户的角度去制定产品竞争力影响要素，正确分析产品竞争力大小。客户需求$APPEALS模型从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周期成本、社会接受程度8个要素进行分析。为了直观的体现产品竞争力差异性，我们可以通过“雷达图”进行呈现，如图4-13所示。图4-13产品竞争力分析。这个要素反映了客户为一个满意的产品交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。lA。这个要素通常反映了在可靠性、安全和品质方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下[张乐飞2]如何评价整个产品?这可以包括保证、证书、冗余度和强度。lP。这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。lP。这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。lE。这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的界面、接口、直观性等方面的考虑意见。lA。这个要素表示消费者的购买体验：更容易，更有效。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的客户体验，包括预售的技术支持、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。lL。这个要素表示使用者拥有整个产品生命周期的使用成本，用这个要素来评价供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧等。lS。这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问评价、形象、政府或行业的标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。$APPEALS方法涉及到很多内容，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。最后，根据公司的战略目标和产品创意，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行竞争定位等。产品的竞争能力分析包括哪些内容1产品的竞争能力分析成本优势成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬件部分和软件部分两类。技术硬件部分如：机械设备、单机或成套设备；软件部分如：生产工艺技术、工业产权、专利设备制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。技术优势企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智能、高创造力的高级创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。质量优势质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。2产品的市场占有率分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。3品牌战略品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或劳务，以便同竞争者的产品相区别。一个品牌不仅是一种产品的标识，而且是产品质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。品牌竞争是产品竞争的深化和延伸。当产业发展进入成熟阶段，产业竞争充分展开时，品牌就成为产品及企业竞争力的一个越来越重要的因素。品牌具有产品所不具有的开拓市场的多种功能：一是品牌具有创造市场的功能；二是品牌具有联合市场的功能；三是品牌具有巩固市场的功能。以品牌为开路先锋，为作战利器，不断攻破市场壁垒，从而实现迅猛发展的目标，是国内外很多知名大企业行之有效的措施。效益好的上市公司，大多都有自己的品牌和名牌战略。品牌战略不仅能提升产品的竞争力，而且能够利用品牌进行收购兼并。个人的核心竞争力分析个人的核心竞争力分析个人的核心竞争力分析，大部分人都不知道个人核心竞争力是什么，这对于竞争来说是至关重要的，那么你知道个人的核心竞争力分析是什么吗，下面就跟着我一起来看看吧。个人的核心竞争力分析1个人核心竞争力包括什么11、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力；2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事；3、创新能力：就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力；4、目标动力：就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。个人核心竞争力包括什么2一、核心竞争力的概念核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德和哈默尔首先定义的。核心竞争力又称“核心竞争能力”“核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。二、构建核心竞争力的思考维度一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑：1、规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。2、资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。4、市场竞争分析企业对市场的.理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。5、无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。6、差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。7、标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。8、人力资源竞争人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。个人的核心竞争力分析2个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。运用天赋而发挥出来的创造力就是天赋力。学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。创造力量指创造性地提出并创造性的解决问题的能力。自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。策略主要有：找准人生定位：人生定位的六大策略如价值观导向、兴趣与天赋相结合、市场细分、差异化（个性化、、数一数二、终点思考。增加内在增加内在的方法：学会自我控制、提升学习力、不断创新。扩大外存扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的五大原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。个人的核心竞争力分析3一、什么才是个人的核心竞争力？核心竞争力是不可被替代的能力,也就是在竞争中别人都竞争不过你，替代不了你，只有你才做得到的某种能力。我们来先看个冰山模型：冰山以上的部分：知识/技能，Python/英语/office三件套/PS/adobe软件都属于这类，它们的影响度小，学习难度低，可迁移度也很低。冰山以下/贴近水面的部分：能力，什么是能力？比如：创新能力/学习能力/分析能力，社交能力/谈判能力/团队合作能力，领导能力/管理能力/统筹规划能力，这些叫做能力。这些能力不受专业和行业限制，影响度大，可迁移度非常高；学习需要通过体验才能得到经验，所以难度较大。冰山以下/深入水中的部分：底层能力，包括：天赋/价值观/性格特质/动机等等。底层能力有天生的部分，比如天赋和性格对一个人的影响很大，但要学习别人的天赋和性格确实比登天还难。价值观受家庭教育，学校教育和社会教育影响，尤其以家庭教育最多，价值观/人生观/世界观直接影响了一个人的眼界，从而影响了这个人做选择的高度广度甚至长远度。动机即是一个人的自驱力，了解自身被什么动机驱动，人生的使命是什么，就能很好地去执行任何任务。这三个部分：知识/技能，可以轻松的被很多人替代；能力呢？稍微难一点，但也可以被替代；最难被替代的就是底层能力，比如，天赋，就是非常难被替代的核心竞争力。二、如何发现自身的核心竞争力？1、如何找到自己的天赋？——找到自己擅长什么？思维导图是本人原创，盗图必究！2、如何找到自己的“初心”？——找到自己想干什么？思维导图是本人原创，盗图必究！三、如何培养自身的核心竞争力？1、刻意练习2、将知识内化成能力知识——想应用问题（这个知识可以解决什么类型的问题，想象应用场景，举一反三、知识找模型——问题（有什么方法论适合解决这种类型的问题，调动知识，寻找模型、

百度里搜一下关于财务管理方面的资料

竞争来说，并没有谁能灭掉竞争对手，我们总结诺基亚是失败，那是苹果有意要灭掉诺基亚吗？并不是啊。但从另一个角度看，如果诺基亚对当时手机的新起之秀能够多些了解，虚心学习的话，也不至于失败的那么惨痛。可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？狭义来讲是的，但是推广来说，所有软饮料都是可乐的竞争对手，因为消费者的胃是有容量限制的，可口可乐总裁还提出了著名的“胃纳占有率”理论，胃纳占有率(share of stomach)，是可口可乐提出的另外一个新词。可口可乐总裁对大股东们说的就是：“我们现在的胃纳率才占12%，说明我们还是大有发展的空间！”这就是说，竞争对手的界定是个很大的学问，心胸扩大了，对竞争对手的范围界定也会不一样的。谁是你的竞争对手？就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。竞争对手界定清楚了，怎么分析呢？在营销策划这个专业上，我们通常用四种模型：1. 普赖斯科特模型。竞争对手跟踪的金字塔模型，此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。2. 波特竞争战略模型。迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行品牌战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性。3. 三角分析法。《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。这个模型从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。4．三维分析法。为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。总结来说，品牌战略竞争对手对我们的意义，可以说是“亦敌、亦师、亦友”，他不完全是“你死我活”的竞争关系。具体如何分析对手呢？要点就是“知道竞争对手是谁”、“竞争对手的模式是什么”、“竞争对手的优势与劣势在哪里”、“竞争对手什么地方可以借鉴”、“从哪里超越竞争对手”，以学习的心态分析对手，才是品牌战略的王道。

作为一名组织的领导者、企业的管理者，请您自问：我的组织能不能停止改进？我的组织能不能停止学习？我的组织能不有停止对市场地位的竞争？《卓越经理人之竞争性管理技术丛书》将为您描绘一幅创新改造和业绩突破的宏伟蓝图。 本丛书是清华大学中国经济研究中心和经济科学出版社联手倾心打造的一套侧重管理实践技巧的精品图书。本书从讨论竞争对手分析的理论基础开始，第二章着重从进攻和防守两个角度考察竞争战略的相关问题，特别强调了对于竞争对手的研究不能掉以轻心。第三、四章主要介绍的是行业分析。首先引入了行业分析的基本原则，而后详细阐述了如何运行这些概念解决实际问题。第五章介绍了一种进行信息分析和信息沟通的工具，这在咨询业务中非常实用。关键成功因素分析对研究企业自身和竞争对手都很重要，这些问题将在第五章详细讨论。接下来的三章将关注的焦点从行业分析/竞争态势分析转移到竞争对手本身。第九章是一个案例，详细介绍如何将行业分析方法运用于国家竞争力分析。第十章非常重要，也更加贴近实务，这一章详细阐述如何搭建竞争对手分析的框架，以及在实际操作层面如何具体执行竞争对手分析。最后三章是案例研究，旨在说明如何将本书的内容运用于实践中。3分析内容编辑一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。

u200du200d对竞争对手调查的内容，可以包括：A、竞争对手的数量与经营实力。包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。B、竞争对手的市场占有率。因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。C、竞争对手的竞争策略与手段。包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。D、竞争对手的产品。包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。E、竞争对手的技术。包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。F、竞争对手的客户分布。包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。u200du200d

如何进行行业及行业竞争分析 行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道型别；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、效能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的效能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 产品的竞争能力分析包括哪些内容 1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬体部分和软体部分两类。技术硬体部分如：机械装置、单机或成套装置；软体部分如：生产工艺技术、工业产权、专利装置制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智慧、高创造力的高阶创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或...... 简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素 1.五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁。潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。 ①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 *** 政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或使用者对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。 ②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类： 1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 (2)替代品的替代威胁。 研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。 替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“效能-价格”比的比较。如果新产品的“效能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“效能-价格”比低于老产品的“效能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。 由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。 当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争...... 什么叫行业分析中的五力模型 五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 *** 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 *** 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) "供应商前向一体化"的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功...... 企业的核心竞争力是什么 企业的核心竞争力涵括几个方面： 一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力； 二是，企业的资源整理能力； 三是，企业的人才竞争力； 四是，企业的管理竞争力； 五是，企业的品牌竞争力； 基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！ 怎么分析一个企业的核心竞争力 了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。 企业该从哪些方面来分析自己竞争对手 转载以下资料供参考 如何分析竞争对手 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务资料、市场资讯以及其他纷沓而至的各种资讯，如何理顺和筛选这些资讯，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的资讯按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的资讯。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 需要分析的资讯有些是可以公开获得的，比如市场资讯和财务资讯。有些资讯则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的资讯。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程式，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准物件的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分...... 怎么分析企业的竞争力？ 企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。 这个回答太笼统 这几项是一个企业经营必须的条件 企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势 如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势 还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势 这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析 另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进 请楼主采纳回答，呵呵 行业分析怎么做 行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的执行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业执行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于巨集观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业执行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。 包括以下流程： 基本状况分析 一般特征分析 行业结构分析 现代企业的最核心竞争力有哪些 行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？ 竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。 说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。 可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。 那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？ 中海油：标杆管理 【评述】 “标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界影印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。 摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。 对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆资料，还应包括建立在资料之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。 中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。 在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。 作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。 挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。 中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。 可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的物件而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的物件首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。” 对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。 在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不......

电信行业竞争对手分析报告需要注意如下几点因素：1、明确了竞争对手2、竞争对手的市场3、竞争对手的营销方案4、竞争对手的推广5、竞争对手的优势劣势6、预测竞争对手的下一步计划给你一套竞品分析的模板1、市场趋势、业界现状；2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略；3、目标用户；4、市场数据；5、核心功能；6、交互设计；7、产品优缺点；8、运营及推广策略；9、总结&行动点。除了定期输出竞品分析报告外，我建议情报收集&竞品分析工作要持续地搞下去。坚持每天收集行业情报，每月定时输出一份竞品分析&行业情报报告，然后再与团队成员沟通，一起头脑风暴。

问题一：某产品的市场竞争分析怎么写 竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。 那主要分析什么呢 1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略） 2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环） 3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环） 4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,. 希望能给你点启发 问题二：市场分析怎么写 市场分析，简单来说，就是分析市场。分析市场又包括行业所在市场和消费者市场。所以总体写作可以以这两方面为大的框架来进行。 行业市场分析:可以采用SWOT分析法，即分析下某一个产品、某一个公司或者某一个行业在市场经济环境下，所遇到的危机和挑战，以及他们各自的优势、劣势等等。 消费者分析:主要就是分析消费者的消费心理和消费行为两方面。消费心理方面包括消费者对行业或产品的看法，对定价的看法，对产品质量的看法等等。消费行为方面又可以包括消费者的首次购买行为，再次购买行为的分析等等。 其实市场分析很简单，就是把这些方面展开论述，以具体的某个品牌或某个案例来具体佐证自己的论点。希望能帮到你。 问题三：市场竞争分析策划书怎么写？ 1、竞争背景，分为大经济环境和小行业环境两方面 2、竞品维度分析：竞品间的市场份额、规模、广告投入、品牌价值、渠道覆盖等维度的分析 3、SWOT分析，这个不叮说了，做策划的都应该知道 4、市场调研分析，根据市场调研信息进行分析并结合上述竞品、环境的客观因素给出建议 5、后续的发展规划建议，基于分析给出后续发展建议 基本就这么5项 问题四：产品市场分析怎么写 1.消费群体定位谁会购买你的产品2.价格定位你的目标客户的消费能力竞争对手的产品价格生产成本3.如何推广根据目标客户群体的生活习惯来推广4.营销策略 问题五：怎么写市场前景分析 5分 对新产品的市场前景分析，不能叫做“可行性分析”，应该叫作“新产矗投放市场效果预估”，如果是未投产的新项目，应该叫作“新项目投产可行性分析”。 对市场前景的预测判断主要有以下几个因素： 一、目前同类产品在市场的状况，包括品牌、质量、价位、产品附加值等。 二、目前同类产品市场竞争情况分析，主要评估目前的竞争水平和市场空间。 三、我公司产品的性价比、市场营销手段、产品综合优势和市场同类产品的对比。 四、从上述三点评估得出两个结论：一是我公司产品在目前市场竞争环境下的生存空间；二是我公司产品通过什么营销方式可以提升市场占有率。 问题六：市场营销中的SWOT分析怎么写？ SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。 WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。 ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。 WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 （分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 ......>> 问题七：产品和市场分析报告怎么写(大纲) 看报告的人，一般都是繁忙的企业经营管理者或有关机构负责人，因此，撰写市场调查报告时，要力求条理清楚、言简意赅、易读好懂。 一、市场调查报告的格式一般由：标题、目录、概述、正文、结论与建议、附件等几部分组成。 （一）标题 标题和报告日期、委托方、调查方，一般应打印在扉页上。 关于标题，一般要在 与标题同一页，把被调查单位、调查内容明确而具体地表示出来，如《关于哈尔滨市家电市场调查报告》。有的调查报告还采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。如:《消费者眼中的枣读者群研究报告》。 （二）目录 如果调查报告的内容、页数较多，为了方便读者阅读，应当使用目录或索引形式列出报告所分的主要章节和附录，并注明标题、有关章节号码及页码，一般来说，目录的篇幅不宜超过一页。例如； 目录 1、调查设计与组织实施 2、调查对象构成情况简介 3、调查的主要统计结果简介 4、综合分析 5、数据资料汇总表 6、附录 （三）概述 概述主要阐述课题的基本情况，它是按照市场调查课题的顺序将问题展开，并阐述对调查的原始资料进行选择、评价、作出结论、提出建议的原则等。主要包括三方面内容： 第一，简要说明调查目的。即简要地说明调查的由来和委托调查的原因。 第二，简要介绍调查对象和调查内容，包括调查时间、地点、对象、范围、调查要点及所要解答的问题。 第三，简要介绍调查研究的方法。介绍调查研究的方法，有助于使人确信调查结果的可靠性，因此对所用方法要进行简短叙述，并说明选用方法的原因。例如，是用抽样调查法还是用典型调查法，是用实地调查法还是文案调查法，这些一般是在调查过程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指数平滑分析、回归分析、聚类分析等方法都应作简要说明。如果部分内容很多，应有详细的工作技术报告加以说明补充，附在市场调查报告的最后部分的附件中。 （四）正文 正文是市场调查分析报告的主体部分。这部分必须准确阐明全部有关论据，包括问题的提出到引出的结论，论证的全部过程，分析研究问题的方法，还应当有可供市场活动的决策者进行独立思考的全部调查结果和必要的市场信息，以及对这些情况和内容的分析评论。 （五）结论与建议 结论与建议是撰写综合分析报告的主要目的。这部分包括对引言和正文部分所提出的主要内容的总结，提出如何利用已证明为有效的措施和解决某一具体问题可供选择的方案与建议。结论和建议与正文部分的论述要紧密对应，不可以提出无证据的结论，也不要没有结论性意见的论证。 （六）附件 附件是指调查报告正文包含不了或没有提及，但与正文有关必须附加说明的部分。它是对正文报告的补充或更祥尽说明。包括数据汇总表及原始资料背景材料和必要的工作技术报告，例如为调查选定样本的有关细节资料及调查期间所使用的文件副本等。 二、市场调查报告的内容 市场调查报告的主要内容有； 第一，说明调查目的及所要解决的问题。 第二，介绍市场背景资料。 第三，功析的方法。如样本的抽取，资料的收集、整理、分析技术等。 第四，调研数据及其分析。 第五，提出论点。即摆出自己的观点和看法。 第六，论证所提观点的基本理由。 第七，提出解决问题可供选择的建议、方案和步骤。 第八，预测可能遇到的风险、对策。 产品构思和调研报告的参考格式 1.产品构思 说明产品的主要功能是什么，产品如何开发，谁购买和使用产品，如何销售。 2.市场调查 说明市场发展历史和趋势，市场总额与份额统计等。 3.政策调查 调查与本产品相关的政策。 4.同类产品调查 调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺......>> 问题八：市场分析和市场背景分析有什么不一样 市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。是指通过市场调查和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。 市场分析的主要任务是：分析预测全社会对项目产品的需求量；分析同类产品的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。 市场分析是工业发展与工业布局研究的组成部分之一。按其内容分为3类：①市场需求预测分析。包括现在市场需求量估计和预测未来市场容量及产品竞争能力。通常采用调查分析法、统计分析法和相关分析预测法；②市场需求层次和各类地区市场需求量分析。即根据各市场特点、人口分布、经济收入、消费习惯、行政区划、畅销牌号、生产性消费等，确定不同地区、不同消费者及用户的需要量以及运输和销售费用。一般可采用产销区划、市场区划、市场占有率及调查分析的方法进行；③估计产品生命周期及可销售时间。即预测市场需要的时间，使生产及分配等活动与市场需要量作最适当的配合。通过市场分析可确定产品的未来需求量、品种及持续时间；产品销路及竞争能力；产品规格品种变化及更新；产品需求量的地区分布等。在工业发展与布局研究中，市场分析有助于确定地区工业部门或企业的发展水平和发展规模，及时调整产业结构；有助于调整产品结构，提高竞争能力；有助于在运输和生产成本最小的原则下，合理布置工业企业。 问题九：市场分析怎么写 在工作中，你会遇到编写各种各样的分析报告，如经营状况分析、销售趋势分析、设备故障分析、人力资源状况分析等等，这是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析报告写好的人却不多。那么怎样来写分析报告呢： 既然要分析一项事情，就存在三个要素，一是目标，也可以讲标准或要达到的目标，二是现状，即目前的情况如何，要找出离目标的差距，三是原因，既然现状和目标有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上为达到目标所需的对策，一份不错的分析报告就这样出炉了。 明确目标：如经营分析，年初应制定过年度预算，其中包含营业额、利润等各种指标，这就是目标。再比如，设备故障分析，设备的设计性能、运转率就是目标。这们所有的工作，都是为了达到目标而进行的。 现状：对现状要进行把握，要准确，比如说目前的营业额达到了多少，利润是多少，设备故障次数是多少，都是什么类型的故障，只有对现状把握准确了，才能进行有效的分析。 原因：找出了差距，寻找原因是最为关键的，也是最困难的。分析者的水平差异也就是在这里体现了出来。分析问题要全面，要从人、财、物、设备、时间、方法、地理位置、环境等全方位的进行分析，在国际上也流行“4M1E”，4M：man-人,machine-机器,material-材料,method-方法，1E：Environment)。如果能结何图形、图表进行分析说明就更好了，如：鱼刺图，柱状图、折线图、饼分图等 问题十：品牌竞争论文怎么写? 内容摘要: 在市场经济发展日趋深化的今天，品牌对于企业生存和发展的重要性已众所周知，品牌战略已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。品牌文化是树立企业形象、提升企业竞争力的核心问题之一。因为，品牌是拥有它的企业区别于其它企业的标识，它不仅仅是企业形象识别，本质上代表着卖方对交付给买方的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。品牌是质量的保证，是优质的服务，是企业文化的结晶，是企业的一个象征。品牌除属性、利益、价值外，更主要的是代表了企业文化的追求。企业文化赋予了品牌鲜活的生命力和非我莫属的无形张力，任何一个知名品牌的背后都有其企业文化为依托，品牌一旦生成于优越的企业文化氛围之中，便能大放异彩。因此，本文通过对品牌基本含义的阐述，探讨了品牌在工业企业发展中的重要性，并对工业企业竞争的重要性做出分析。 关键词: 品牌竞争 工业企业 竞争意识 一、品牌的建设对企业来说有什么重要性呢？ 在目前的国内市场上，没有打造自己的“品牌”，企业的商品力就很弱，也就是说基本没什么竞争优势，更不会有所有企业家都梦寐以求的附加值 高额利润；所以说，附加值低是中国很多企业最大的无奈 因为附加值低，企业缺乏产品研发、管理升级、以及市场推广的投入；没有强势的品牌竞争力，企业商品的市场竞争力就不敌竞争对手，其市场价格自然难以提升，由此就带来了更低的附加值，以至于使企业陷入低水平竞争的怪圈，企业进入更恶性的循环。因此对企业而言，品牌竞争力的高低决定着企业与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功与失败，更决定着企业与企业之间的强大与弱小。 创造强势品牌对于一个企业来讲是一件意义深远的事情，是企业获得核心竞争优势的基础，也是在当代国际化的市场经济竞争中是否能迅速崛起、强盛起来的关键。巨大的中国市场已经成为国内外企业共同争夺的主战场，企业不论实力、不论规模、不论资历，注定要在同样的竞争环境下求得生存、渴望发展。要想在竞争中胜出，必须将注意力集中于――创造具有核心竞争优势的“强势品牌”。 创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。 现在的市场竞争其实已经发展为到了“品牌的战争”的阶段 -也就是“品牌核心优势的竞争”， 没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌支撑的商品是脆弱的商品，没有品牌根基的市场可以说根本就不是“已占领的市场”。因此，众多商界与投资者都认识到“品牌”才是企业最珍贵的资源。 二、如何增强品牌竞争意识 1、我国企业品牌竞争现状 有人曾问国内一些知名企业的老总，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率。这表明许多知名企业的老总已认识到了品牌的重要性。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。 事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当在市场经济发展日趋深化的今天......>>

参考资料：百度知道

竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。那主要分析什么呢1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换取到消费者的身上，所以最后写的是价格,.希望能给你点启发

1. 竞争分析即通过分析对比竞争对手，明确自己在市场中的位置。对于创业者来讲，竞争分析可以帮助评估自己在市场中的位置。竞争对手是谁？处于行业和市场中的什么地位？竞争对手的哪些表现不能满足用户需求，从这里我们能发现什么机会？与它相比，我们给自己的定位在哪里？2. 学习竞争对手，帮助制定自己的商业战略。竞争对手是先于我们出现在市场上的，已经得到了一部分人的认可，可以把竞争对手看做自己的探路者，它过去的发展历程都是新晋创业者学习借鉴、吸取教训好的参照，帮助我们少走弯路，做出更优化的决策。3. 向投资人展示自己的竞争优势和机会。投资人看竞争分析就是要看，1、在市场中你是不是有机会存活并发展壮大；2、你如何规划项目未来的发展。

转载以下资料供参考竞争对手分析一、竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。二、分析竞争对手在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。竞争对手对竞争的反应从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

楼上写的很详细，赞同！

学好基础知识，然后调整好心态

转载以下资料供参考 如何分析竞争对手 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 　　在这里首先要说明两个概念。 　　第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 　　第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 　　一、 竞争对手分析的框架 　　面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 　　需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 　　2．波特的竞争对手分析模型 　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统 　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 　　二、 竞争对手分析的主要的内容 　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 　　1．竞争对手的市场占有率分析 　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 　　2．竞争对手的财务状况分析 　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 　　3．竞争对手的产能利用率分析 　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 　　4． 竞争对手的创新能力分析 　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 　　5．对竞争对手的领导人进行分析 　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型 　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 　　3．加强竞争对手分析的针对性 　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

　一、 竞争对手分析的框架 　　面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 　　下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 　　只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 　　在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 　　2．波特的竞争对手分析模型 　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统 　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 　　二、 竞争对手分析的主要的内容 　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 　　1．竞争对手的市场占有率分析 　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 　　2．竞争对手的财务状况分析 　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 　　3．竞争对手的产能利用率分析 　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 　　4． 竞争对手的创新能力分析 　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 　　5．对竞争对手的领导人进行分析 　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型 　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 　　3．加强竞争对手分析的针对性 　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

SEO流程操作及网站优化技巧网站的SEO流程，假设需要花一年的时间来完成。大致可以分为以下四个阶段：第一阶段是准备期，主要要完成以下三个工作： 站点分析---形成站点分析报告 竞争对手分析---形成竞争对手分析报告 战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案.战略布署方面，遵循这样一个原则： 先治内伤，再优化外部。第二阶段为前期， 收集了充分的材料后，可以着手前期的工作。这个时间大概会持续1-2个月。 这个阶段的主要工作如下： 关键字分析、挖掘---形成关键词分析报告及布署方案 搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书 内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训 内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。第三阶段，是中期。中期的时间跨度会比较长，大概需要5-6个月。 这段时间的主要工作为： 外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作第四阶段就是后期了。后期大概是2-3个月。外部优化： A、链接策略 B、站群 站群的最大难度不在于建立，而在于维护。假设有二十个站，每个站每天更新十条信息，都得累死。每个站与站之间要有独特的信息。C、BLOG群建 A、链接策略。 推荐使用单向链接。 两种方法拥有单向链接： 一是自己建立站群、博客、论坛签名等方式。 通过这种方式建立反向单链要注意一下，使用关键字包括长尾关键字来做为锚文字，效果要比单一的锚文字链接要好得多。二是在链接交换的时候，策略性的交换。后期的工作，主要有以下这些： 分析与观察---用户搜索行为分析、关键词效果评估、搜索引擎表现观测、转化率分析及评估、搜索引擎占有率分析、站内行为分析、UE分析及修改、竞争对手分析及监测、资源站群推进、对话SEO 网站中影响搜索结果页面（SERP）排名的两条根本因素就是： 1.网站是不是客户最想要找的东西 2.这个网站能不能最快地让浏览者找到SEM：是Search Engine Marketing的英文缩写，即搜索引擎营销。 SEO：是英文Search Engine Optimization的缩写，即搜索引擎优化。 SERP：是Search Engine Results Page的首字母缩写，即搜索引擎结果页面。是搜索引擎对搜索请求反馈的结果。内部优化跟外部优化。A、META B、URL及目录结构 C、关键字布局 D、JS优化 E、专题页 F、TAGS G、资讯频道（企业站+ZBLOG） H、页面代码层优化1、内部优化 A、META： 一般我们只关注三个：TITLE、KEYWORDS、DEscriptION就TITLE而言，网站最容易犯的毛病就是堆砌关键字。通过以下两种方式来代替： 一是直接调用文章第一段的内容，100字左右即可；二是调用标题，但是加些自定义的字眼。 比如用“这是XX站关于（调用标题）方面的内容，希望您喜欢”这样的搭配来直接做为B、URL、目录、域名。大多存在两个问题: 一是URL动态参数过多,不利抓取;二是静态页面目录过深.C、关键字布局关键字布局，有两种：一、是单页面的站，这种站是典型的垃圾站。有限的位置，如何把关键字放好而又比较自然地出现，是关键。 二、是多页面的站，特别是一些有统一模板，或者是站点内容有第三者供应的情况。D、JS优化网页代码的头部充斥着许多的JAVA代码，这个问题很多网站都存在。E、专题页 网站不是很重视专题页，但实际上。一个好的专题，完全有可能取代一些门户的排名。F、TAGS （Tag(中文叫做“标签”)）G、资讯频道H、页面代码层优化

准备期,主要要完成以下三个工作:站点分析---形成站点分析报告竞争对手分析---形成竞争对手分析报告战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案收集了充分的材料后,可以着手前期的工作。这个阶段的主要工作如下:关键字分析、挖掘（建议在5118挖掘）---形成关键词分析报告及布署方案搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。中期的主要工作为:外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作后期。外部优化:A、链接策略B、站群站群的最大难度不在于建立,而在于维护。

分析竞争对手要从其竞争实力、反应能力、持续能力、财务状况方面进行分析。竞争实力看其规模、团队、设备、产品等，反应能力看对突发或危机事件的反应处理，持续能力代表是否有实力抗压，财务状况更是实力的一个关键因素。分析竞争对手从哪几方面分析竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动，良性竞争能促进社会发展。俗话说“知己知彼，百战不殆”，通常企业在确定业务领域时会对行业进行深入分析。竞争中也可以包含合作，相互分享各种有效的资源，使合作成为人们提高竞争力的手段。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

希望能够帮助到您，多听多学多实践，祝您成功SEO流程操作及网站优化技巧网站的SEO流程，假设需要花一年的时间来完成。大致可以分为以下四个阶段：第一阶段是准备期，主要要完成以下三个工作：站点分析---形成站点分析报告竞争对手分析---形成竞争对手分析报告战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案.战略布署方面，遵循这样一个原则：先治内伤，再优化外部。第二阶段为前期，收集了充分的材料后，可以着手前期的工作。这个时间大概会持续1-2个月。这个阶段的主要工作如下：关键字分析、挖掘---形成关键词分析报告及布署方案搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。第三阶段，是中期。中期的时间跨度会比较长，大概需要5-6个月。这段时间的主要工作为：外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作第四阶段就是后期了。后期大概是2-3个月。外部优化：A、链接策略B、站群站群的最大难度不在于建立，而在于维护。假设有二十个站，每个站每天更新十条信息，都得累死。每个站与站之间要有独特的信息。C、BLOG群建A、链接策略。推荐使用单向链接。两种方法拥有单向链接：一是自己建立站群、博客、论坛签名等方式。通过这种方式建立反向单链要注意一下，使用关键字包括长尾关键字来做为锚文字，效果要比单一的锚文字链接要好得多。二是在链接交换的时候，策略性的交换。后期的工作，主要有以下这些：分析与观察---用户搜索行为分析、关键词效果评估、搜索引擎表现观测、转化率分析及评估、搜索引擎占有率分析、站内行为分析、UE分析及修改、竞争对手分析及监测、资源站群推进、对话SEO网站中影响搜索结果页面（SERP）排名的两条根本因素就是：1.网站是不是客户最想要找的东西2.这个网站能不能最快地让浏览者找到SEM：是SearchEngineMarketing的英文缩写，即搜索引擎营销。SEO：是英文SearchEngineOptimization的缩写，即搜索引擎优化。SERP：是SearchEngineResultsPage的首字母缩写，即搜索引擎结果页面。是搜索引擎对搜索请求反馈的结果。内部优化跟外部优化。A、METAB、URL及目录结构C、关键字布局D、JS优化E、专题页F、TAGSG、资讯频道（企业站+ZBLOG）H、页面代码层优化1、内部优化A、META：一般我们只关注三个：TITLE、KEYWORDS、DEscriptION就TITLE而言，网站最容易犯的毛病就是堆砌关键字。通过以下两种方式来代替：一是直接调用文章第一段的内容，100字左右即可；二是调用标题，但是加些自定义的字眼。比如用“这是XX站关于（调用标题）方面的内容，希望您喜欢”这样的搭配来直接做为B、URL、目录、域名。大多存在两个问题:一是URL动态参数过多,不利抓取;二是静态页面目录过深.C、关键字布局关键字布局，有两种：一、是单页面的站，这种站是典型的垃圾站。有限的位置，如何把关键字放好而又比较自然地出现，是关键。二、是多页面的站，特别是一些有统一模板，或者是站点内容有第三者供应的情况。D、JS优化网页代码的头部充斥着许多的JAVA代码，这个问题很多网站都存在。E、专题页网站不是很重视专题页，但实际上。一个好的专题，完全有可能取代一些门户的排名。F、TAGS（Tag(中文叫做“标签”)）G、资讯频道H、页面代码层优化

给我邮箱 我给你发相关东西

SEO流程操作及网站优化技巧网站的SEO流程，假设需要花一年的时间来完成。大致可以分为以下四个阶段：第一阶段是准备期，主要要完成以下三个工作：站点分析---形成站点分析报告竞争对手分析---形成竞争对手分析报告战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案.战略布署方面，遵循这样一个原则：先治内伤，再优化外部。第二阶段为前期，收集了充分的材料后，可以着手前期的工作。这个时间大概会持续1-2个月。这个阶段的主要工作如下：关键字分析、挖掘---形成关键词分析报告及布署方案搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。第三阶段，是中期。中期的时间跨度会比较长，大概需要5-6个月。这段时间的主要工作为：外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作第四阶段就是后期了。后期大概是2-3个月。外部优化：A、链接策略B、站群站群的最大难度不在于建立，而在于维护。假设有二十个站，每个站每天更新十条信息，都得累死。每个站与站之间要有独特的信息。C、BLOG群建A、链接策略。推荐使用单向链接。两种方法拥有单向链接：一是自己建立站群、博客、论坛签名等方式。通过这种方式建立反向单链要注意一下，使用关键字包括长尾关键字来做为锚文字，效果要比单一的锚文字链接要好得多。二是在链接交换的时候，策略性的交换。后期的工作，主要有以下这些：分析与观察---用户搜索行为分析、关键词效果评估、搜索引擎表现观测、转化率分析及评估、搜索引擎占有率分析、站内行为分析、UE分析及修改、竞争对手分析及监测、资源站群推进、对话SEO网站中影响搜索结果页面（SERP）排名的两条根本因素就是：1.网站是不是客户最想要找的东西2.这个网站能不能最快地让浏览者找到SEM：是SearchEngineMarketing的英文缩写，即搜索引擎营销。SEO：是英文SearchEngineOptimization的缩写，即搜索引擎优化。SERP：是SearchEngineResultsPage的首字母缩写，即搜索引擎结果页面。是搜索引擎对搜索请求反馈的结果。内部优化跟外部优化。A、METAB、URL及目录结构C、关键字布局D、JS优化E、专题页F、TAGSG、资讯频道（企业站+ZBLOG）H、页面代码层优化1、内部优化A、META：一般我们只关注三个：TITLE、KEYWORDS、DEscriptION就TITLE而言，网站最容易犯的毛病就是堆砌关键字。通过以下两种方式来代替：一是直接调用文章第一段的内容，100字左右即可；二是调用标题，但是加些自定义的字眼。比如用“这是XX站关于（调用标题）方面的内容，希望您喜欢”这样的搭配来直接做为B、URL、目录、域名。大多存在两个问题:一是URL动态参数过多,不利抓取;二是静态页面目录过深.C、关键字布局关键字布局，有两种：一、是单页面的站，这种站是典型的垃圾站。有限的位置，如何把关键字放好而又比较自然地出现，是关键。二、是多页面的站，特别是一些有统一模板，或者是站点内容有第三者供应的情况。D、JS优化网页代码的头部充斥着许多的JAVA代码，这个问题很多网站都存在。E、专题页网站不是很重视专题页，但实际上。一个好的专题，完全有可能取代一些门户的排名。F、TAGS（Tag(中文叫做“标签”)）G、资讯频道H、页面代码层优化

竞品是竞争产品,竞争对手的产品,竞品分析顾名思义,是对竞争对手的产品进行比较分析。一份优(有)秀(用)的竞品分析报告,不是说简单地找几个类似的产品,罗列几个功能,说几个优缺点就可以的,其中往往包括了很多文案撰写逻辑,对比分析方法论,还有最重要的是作者说了一大通分析之后的问题解决思路。方法/步骤1/2分步阅读设定分析目标很多新人和童鞋(包括曾经的卤煮)在第一次写竞品分析的时候,往往都会过于侧重直接去对比分析,而忽视了如何筛选竞品,为何做竞品分析,分析的重点是什么,需要解决什么问题等细节。“选择重于分析”而在这里我引申为“选择分析目标”。这里包含两类目标:栗子:卤煮之前写过一篇社交产品的竞品分析,目的是探寻一种更nice的构建陌生人关系的方法和怎样帮助陌生人社交平台沉淀用户关系链。至于社交平台怎样流量变现、运营策略这些就不是侧重点,简单对比即可,少花精力分析。②选择竞品:选对了竞品事半功倍,选错了后悔一生。竞品分析的唯一前提就是竞品,如果你竞品都选错了,浪费工作量不说,得出错误结论祸害团队那才是致命的。栗子:还是卤煮那篇文档,当初一想到移动社交,就想起微信,虽然也觉得不妥,但是加进去写了。虽然最后也没有太多篇幅关于它,最多就是浪费工作量。但是万一卤煮脑袋一热得出了个结论说“陌生人的有效方法是摇一摇和漂流瓶,因为微信体量很大,所以建议移动社交产品必须加这俩功能”,那岂不是被前辈笑惨了(逗你的--)。那怎样正确选择竞品呢,所谓知己知彼。首先是要知己:如果是立项阶段,就要清楚目前市场趋势在哪里,用户需求,产品定位等。如果是大规模迭代改版,可能会倾向旧产品的不足之处以及新兴产品的特点等。这里介绍刘津前辈的一个选择竞品的高效方法,。该方法相对比较严谨和复杂,实际运用还要看报告的需求来灵活使用。2/2竞品分析流程一、这个流程带有一定的主观性。具体的例子就是,比如这样的描述就属于主观判断:"新浪体育的文字直播室使用很多线框,在视觉上会造成干扰。"二、竞品分二、竞品分析的目的应该很明确:我们从报告中得出什么?这一点,与文档要求注意"受众"、"目的"是一致的。即竞品分析,一定要让"看的人"能看懂、并且确保其结论能让人"获得启发与帮助",真正形成产品策划和开发的一部分。三、竞品分析的书写结构,典型的有两种:横向与纵向。1、横向:将需要做分析的方向列出,然后分别观察和比较对手情况。最后得出评分表、比较表、各式图型或结论陈述段落。2、纵向:将所有对手或相关产品列出,分别体验并撰写需要分析的点。因为每个对手或产品具有的点并不完全相同,比如综合门户和垂直网站,他们所包含的东西肯定不一样,所以,这时候采取纵向评析,是科学有效的。最后得出详尽的各路产品的打分图或对比陈述报告。四、竞品分析的撰写形式,我认为只要清晰可读、结论突出,不论什么形式都可以采用。一般来说,我会使用Word。五、这一次我做赛事直播系统,我让搭档做的竞品分析报告,包含两个大的方面:1、客观结论:(1)比分类、赛事类系统的市场布局状况;(2)它们的数据情况如何(全还是不全,专业程度);(3)操作情况(刷新、页面跳转、查询等);(4)界面情况(视觉、布局);(5)产品的详细功能点(常规功能、特色功能,实现程度如何);2、主观结论:(1)用户流程分析(网站可用性、易用性等体验,喜恶程度);(2)内部产品的优势与不足。六、很显然,竞品分析对于策划环节来说,是必须的。它是一份具有实际参考价值的导向性手册,甚至起到功能文档的效果。有时候,竞品分析的科学与详尽程度,会直接影响策划人员的发挥水平。所以我认为,如果竞品分析并非出自核心策划人员之手的话,那么,策划人员要亲自去分析一把,只不过不用把它从头到尾整理成文档,只需要在原来的基础上完善即可。因为,你掌握得越多,做起东西来就越得心应手。创新从何而来?创新就是从大家都没有的东西里,发现新大陆。七、至于一个团队的竞品分析文档需不需要规范,我认为可以搞出两到三种典型的模板来。但是也不必太刻意追求形式了,因为这样的东西,达到效果即可。觉得效果不够,再临时补充。补充一条:想让自己的解决方案看起来更加靠谱,往往需要引用一些具体的数据来定性分析,这时可以结合自己情况做些小调研,了解一下其它用户对该问题的看法,或者去一些数据门户,看看专业调查分析的一些借鉴一下。总希望可以帮到你您哦！祝您愉快哦！提问请问这个内容的竞品分析怎么写其实像非遗物品的话它和其它产品的的特点就是年代久远它的历史文化底蕴比较丰富，你可以抓住这重要一点突出来写哦！??

为什么是竞争对手的分析如此重要?当开始一个新的PPC账户或开辟一个新的细分市场内PPC，一般来说，有竞争力的分析是首要考虑的，但它很容易陷入自己的数据，一旦事情会忘记重新审视这方面的优化。我具有竞争力的分析，使用这些工具的目的从来都不是我的比赛和窗外扔雷，但检查中比赛的消息和可能的目标可以提高创造力，当你最不希望它的策略后直接运行。是我的竞争对手提供的好处，我们做的更好?我已经错过了一组关键字出价吗?同样，也许最好的办法是不要复制的竞争，但至少是探讨他们在做什么，看它是否适用于您和您的帐户。这种竞争的分析还可以帮助驱动器与客户的对话，如果他们的竞争吞噬了大量的市场份额。如果你打的KPI和/或投资回报率目标，为什么不投入更多的预算了一下，尽可能解决尽可能多的，市场占有率?有什么工具可以吗?通过谷歌AdWords的“机会”选项卡竞争分析AdWords工具，由本所提供的信息可以帮助您区分各种指标是如何堆积起来反对你的竞争行业。您看到的信息通过这个工具集料的性能数据确定的行业，在过去两个星期，把它比作广告，在同行业中。您可以查看的点击次数，展示次数，点击率或平均位置的比较。此外，您还可以过滤你的国家的竞争，确定不同的地理区域。虽然这个工具收集到的信息是相当模糊的，不给你确切的竞争对手的战略，它的重点领域给你一个想法，你可以专注于提高与竞争对手相比。例如，在下面的截图中，你可以看到，我住在地球搬家工人和建筑拖拉机类别，根据点击，令人难以置信的竞争力和拉下来，几乎两倍，许多点击在该行业的竞争对手。Spyfu这个网站是我经常使用的，但具有一定的谨慎，因为我已经看到了它在过去报告中的一些不准确的流量和预算数字。然而，它提供了相当具体的信息有关的关键字，您的竞争投标，看到的最大的成功。此外，您可以查看实际的广告副本，他们可能已经运行，最近的一个月以前。而这仅仅是在免费版本!只需输入你的竞争对手的网址，你会看到预算，广告位置，每日点击量，关键字和广告文字。也支付的版本的Spyfu接口，使您可以访问约90%以上的数据，包括关键字重叠，每次点击费用估算和其他先进的关键字统计信息，并能够跟踪自己的表现。SEMRushSEMRush网站是颇为相似到Spyfu，你的品牌的竞争对手为您提供顶级的信息。在免费版本，你可以输入你的竞争对手的网站，并查看他们最大的竞争对手(你在名单上?)，广告文字，顶部的关键字，其总预算和交通的比例分配这些关键字的平均位置。当然与付费版本，所有这些结果和统计数据的增加，所以你可以看到更多的数据。SEMRush也将允许你跟踪你的竞争对手Facebook和Bing的帐户信息。iSpionage同样，iSpionage是一个免费的网站，提供了相当多的信息，更可与付费版本。除了??显示关键字，你的竞争对手出价和广告，他们正在运行的陪同排名信息，如果你升级你获得的能力，建立新的广告活动的信息，你会发现。从本质上讲，内的iSpionage的接口，完成基础上，你会发现从竞争对手的关键字的研究阶段，审计，关键字的研究，组在一起，然后上传到谷歌或冰打造出来的实际活动。你如何处理和利用所有的研究吗?这里最重要的关键是不完全信任你只是做所有的研究。这听起来直觉，我敢肯定，但事实的真相是，没有这些工具可以直接访问到你的竞争对手的账户。他们只是编译从搜索引擎的信息，这些信息提供给您。此外，当然，使用这些工具的免费版本可能不会允许你查看全图，这是怎么回事。我鼓励你平均通过这些工具的几个竞争对手研究完成后，你的结果，你不能完全依赖一个来源，但你作出一些努力，有竞争力的数据进行分析，并根据需要进行更改。总体而言，确保你看看竞争对手研究与调查的眼睛，不要忽略帐户的整体目标和进度。竞争力的研究是有用的，如果你把它作为你的PPC策略，而不是车手在如何确定最好的方式向前发展的一部分。

　一、SEO为什么要对竞争对手进行分析　　实施SEO项目时，正确地分析竞争对手是非常重要的一个环节。　　首先，分析和研究竞争对手站点的链接策略和内容策略，有利于提升自己的SEO技术水平。举个例子，当别人利用新的技术进行SEO的时候，经过观察确认后，你同样可以将此技术进行应用。　　其次，分析竞争对手，找出竞争对手站点的强势和薄弱环节，不仅可以看到双方之间的差距，找到超越竞争对手的突破口，同时可以有效拓宽自己的思路，提升自己的SEO策略水平，进而在优化自己操作的网站上扬长避短，超越竞争对手，并且深入了解搜索引擎和SEO。　　知己知彼，方能百战不殆。经过长期这样的训练，SEOer才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。　　二、SEO如何分析竞争对手　　承接SEO项目之前，大多数SEOer都会对竞争对手网站进行分析！（当然介于牛A和牛C的人例外，像点睛SEO技术团队里面，独孤天骄算是偏弱的一员，很淫荡的小林那厮1~3分钟之内一般就可以做完对竞争对手网站的分析，然后直接给出报价。正常情况下，这厮所承接的SEO项目，除非是特别难的关键词，否则1个月左右时间一般就可以完成。不过这是由于其操作过巨量的SEO项目，拥有丰富的百度优化经验，一般人无法与其相比，特别是新手，仍然必须老老实实对竞争对手的网站进行详细的分析。——本段写法主要受很淫的小林影响，特别括号，以示与SEO研究院严谨的学术写作区分O(∩_∩)O，读者可略过本段往下跳读：）　　如果碰到竞争特别大的词，独孤天骄一般会从以下因素对竞争对手网站的排名进行全面分析。当然，这只是大概的方向，具体细节还要根据个人经验而定：　　1、关键词分析。搜索引擎排名，首先要确定的就是关键词，这是排名的内容基础，一切优化都要围绕着这个核心关键词和拓展出来的一系列长尾关键词，然后根据所要优化的关键词对网站做出相应的调整。　　2、网站历史。 查阅域名whois信息、通过web.archive.org 查看竞争对手网站域名的年龄和历史、网站运营年龄等。　　3、网站指标数据。PageRank、SogouRank、Alexa排名、IP流量等。　　4、网站收录数量。竞争对手在Google、百度、雅虎等三大搜索引擎的收录数量等。　　5、网站整体分析。比如网站的整体架构、内部链接结构、目录结构、导航条的设计是否清晰、网站地图、栏目页的设计、PR传递是否顺畅、页面代码是否规范、网页URL是否静态化以及层次等。　　6、文案内容页的撰写。内容是否原创优质，Title标签以及Keywords、Description标签是否运用合理，关键词在网站中的布局情况，网站内容是否围绕关键词来组织，内容相关词组的应用， Tags标签的应用，网站的更新频率如何等。　　7、外部链接。通过雅虎反链工具siteexplorer.search.yahoo.com查询竞争对手网站反向链接情况，分析这些外链的数量和质量，细分这些链接，看哪些是高质量的链接、目录链接、友情链接、单向链接、软文链接、论坛博客链接、有无留言板链接、博客群发等，来自.edu和.gov的链接有多少，来自自己站内的内容页链接有多少；分析这些链接的锚文本等，然后根据自己网站的现有链接结构做出相应调整。　　8、网站在搜索引擎的排名表现。竞争对手主要核心关键词的排名情况，网站的更新频率与收录效率，搜索引擎快照的更新情况，蜘蛛模拟抓取是否会有障碍。关键词竞争分析这块比较重要。观察整个网页中是否含有H1标签，网页标题TITLE，keywords，description标签是否包含关键词。 文章内容页的字体标签，如加粗(B)，斜体(I)等是否使用合理，图片是否使用ALT标签，或者图片周围是否有关键词进行文字加强环绕等。　　9、网站是否有规范的robot.txt文件，站内死链接、404错误页数量。　　当然，以上只是列举，还有许多指标都需要查询分析，正常情况下，网站最重要的考核指标是网站的收录情况、流量，以及行业关键词的排名情况等等，将这些数据进行收集和分析，细化为表格，就可以方便我们直观地找出与竞争对手的差距。通过分析，了解自己的网站和竞争对手的网站在搜索引擎上的不同表现，可以清楚自己网站优化不足的地方，当完全透彻研究了对手的优化手段之后，就可以着手开始改正自己网站的不足，从各个方面来进行强化。　　有些SEO入门者可能觉得这样太琐碎，也太过艰难，那行，也可以非常简单，分析竞争对手，只要分析两部分内容就差不多了。首先对网站的内容进行分析，观察其关键词策略，主要看其在内容上是否用心；其次分析其外链的数量和质量，这两块分别是网站的基础和SEO的基础。　　三、分析竞争对手的常用SEO工具　　在进行SEO项目之前，一般需要对竞争对手的一些指标数据进行分析，SEO竞争对手分析时，独孤天骄经常会用到的一些软件：　　1、siteexplorer.search.yahoo.com。Yahoo站长工具，可查网站被Yahoo收录数目及较为详细的内外链数据，外链数据最为详细。　　2、使用“SEO伴侣”进行关键词排名查询和关键词竞争程度分析。有了这些竞争程度的分析、对比结果，就容易找到自己网站和竞争对手的差距，以及网站优化过程中的不足。　　3、使用Linkdust工具来查询页面的外链详细情况，这个SEO工具会调用Yahoo的外链查询并表格化所有数据，可以直观来观察一个网页的外链数量、来源网站、入口网页的链接数量、外链的PR值，不同PR外链的数量等。

准备期,主要要完成以下三个工作:站点分析---形成站点分析报告竞争对手分析---形成竞争对手分析报告战略方针的确定与布署---初步完成SEO执行方案收集了充分的材料后,可以着手前期的工作。这个阶段的主要工作如下:关键字分析、挖掘（建议在5118挖掘）---形成关键词分析报告及布署方案搜索引擎友好化---撰写站点修改措施建议书内容强化---资讯频道建立、对编辑团队的培训内部优化---URL优化、各级页面DIV重构、关键字布局、目录逻辑结构调整、JS优化、专题页建设等。中期的主要工作为:外部优化---外链支持及规则制定、资源站群规划、目录整体调整、BLOG群建运作后期。外部优化:A、链接策略B、站群站群的最大难度不在于建立,而在于维护。

竞争对手的主要劣势有5点是：非正规经营，缺乏先进管理理念和企业发展目标。不够规范化，成本相对不易控制。缺乏积极主动的营销。没有品牌观念，竞争战略不同。相对较低的人员素质。在寻找竞争者的劣势时，要注意发现竞争者对自己、对市场等方面的错误判断。有些竞争者错误地认为他们的产品是第一流的，有些竞争者错误地认为产品越齐全愈好、营业推广是最重要的促销方式、顾客最看重价格等。1、竞争对手的主要劣势，竞争对手指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源的个体，并且目标相同，其行为会给你带来一定的利益影响。企业发现竞争者的劣势，有利于出其不意、攻其不备。迅速地取得市场竞争的优势。2、竞争对手的优劣分析可以从产品、销售渠道、市场营销、生产经营、研发能力、资金实力、组织成员、管理能力方面分析。要了解市场、了解需求、销售终端化、不受当地市场价格限制。3、一般地竞争者的经营思想与信念，竞争者的目标、战略、优势和劣势，是决定竞争者的反应模式及其对降价、促销、推出新产品等竞争行为的主要因素。在研究竞争对手的劣势时，要注意发现竞争对手对自己、市场等方面的错误判断。

分析竞争对手是因为可以为产品提前预知、了解市场动态、掌握对手信息、客观方向、自我快速调整。1、可以为产品制定可行的办法。2、随时了解竞争对手的产品和市场动态。3、可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场；包括产品运营策略。一、为什么要分析竞争对手？1、可以为产品制定可行的办法；2、随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向；3、可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场；包括产品运营策略；4、自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率；5、新的产品、拍脑袋想出来的（很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀）没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的；二、怎么去做竞品分析？做竞品分析的常用方法：1、体验法：深度体验，截图保存。通过深度的试用目标产品，熟悉目标产品的主要流程，将流程通过图形化的方式表达出来。2、对比法：功能对比法，编制表格。将多个目标产品的某些功能进行对比，对于亮点功能可着重分析。3、回溯法：关注功能上线时间和消失时间。回溯单个目标产品的不同时期，对比不同时期的不同策略，关注功能点的上线时间和消失时间。4、SWTO：从“优势、劣势、机会、威胁”四个维度进行比较和梳理。5、MECE：互相独立，完全穷尽。相互独立，完全穷尽。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。