竞争对手

在做竞争对手数据分析的时候，我们通常会借助第三方工具，如SEMrush，一款综合很全面的SEO工具，可以实现对网站的流量分析、自然搜索研究、关键词差异、反向链接情况等功能，基本上满足对网站的分析需求。

seo竞争对手分析一般可以由如下几个环节来展开：1、whois信息简单来说，whois就是一个用来查询域名是否已经被注册，以及注册域名的详细信息的数据库（如域名所有人、域名注册商、域名注册日期和过期日期等）。通过whois来实现对域名信息的查询。判断对手网站域名注册时间以及相关的域名的历史，我想大家都知道一个老的域名，一次注册几年的网站在搜索引擎中会有一个相对较高的权重这个道理吧！2、PageRank虽然网上越来越多的声音是pr对排名的作用在减小，PR已经不重要了，虽然现在通过301、url转发等手段可以劫持网站的pr值以获得较高的pr值，网页级别高有时候也同样不能说明你的网页与关键词相关，甚至有时候并不代表你的网页有多重要。不过星宇依然觉得网页pr还是很重要的因素，最起码起到了一个标准的衡量左右，zac前辈说得好：某种意义上它起着门槛的作用。也就是说这是个硬性的指标，就和那句老话一样，有总比没有好，pr虽然不是万能的，但是没pr万万不能，所以pr我们还是要做为一个参考标准的，也仅仅是参考！3、各个搜索引擎上的收录情况查询竞争对手网站在搜素引擎中的收录页面，和你网站定位相关的关键字词排名情况，以及具体网站的更新频率，包括网页更新时间，网站内容文章是否保持更新。记住如果你的竞争对手是个勤快的家伙，那么它是可怕的，为此必须要比他勤快20%，才有可能超越他，所以分析网站的收录问题尤为重要。至少可以知道对手网站有没有干过坏事，被搜索引擎强奸过。4、竞争对手网站的内链和外链搜索引擎面前排名算法机制中，链接可以比喻为投票。外部链接就是网站之间的互相投票，而内部链接则代表了网站内的各页面互相投票。外部链接的话就不多说了~地球人以及火星人都知道，不要告诉我你是新新人类！我们都知道外部链接可以提高网站权威、排名靠前，而内部链接主要是看网站的内部链接的结构是否合理，内部链接优化，就是在用户友好的基础上，不断往页面添加文字链接。一个好的网站应该是网站的权重四通八达的传递，这样页面之间的内部链接互相投票、互相传递权威度。外链的话主要是看数量和质量是否优质，再加上适当的导出链接即可~关于外链的百度一下N多，我就不献丑了，不过可以分享一下一个小贴士：那就是你做友情链接的时候可以顺着和你做友情的那个网站去找友情链接~这样就减少了工作时间，也更有效率一点。5、网站分析分析对手的网站的整体结构框架，页面设计是否符合用户体验，目录的深浅，网站各栏目内容相关性，图片有无加ALT标签，代码是否精简，栏目结构是否清晰，网站url是否静态化处理。关于url静态化谁都是知道目前的搜索引擎对html页面抓取速度较之asp和php等其他语言快~还有网站的域名是否易于品牌识别，空间是否稳定，打开速度快与否等网站基础原因。6、网站内容的原创性查看竞争对手的文章是否原创，基本就是复制文章的标题去百度查看是否抄袭。网站文章内容原创性在各大搜索引擎中对排名的影响越来越重要。7、keywords、Title，description的写法首先是关键词布局：一个网站的关键词布局得好的话，在排名上具有很大的优势，关键词布局包括keywords在各个页面的分布，keywords出现频率，keywords竞争难易度等因素，分析对手的标题的是否具有竞争优势，呵呵简单点说如果他的网站标题只是简单的一个公司名字的话，那恭喜你~你成功了一半了~最起码的标题和描述写法至少要组织得有意义，顺带融进一到两个主要关键词为佳！至于罗列的关键词有罗列的好处，单一的关键词有单一的好处，这个有时间星宇再细说一下网站的标题和描述以及关键词写法。8、用户体验何谓用户体验？简单点说就是让大多数访问你网站的群体在最短的时间内找到他们想要的东西，并接受它。八股文一点大概也就可以分为四点：1.品牌（branding）2.易用性（usability）3.功能性（functionality）4.内容（content）。通常51qgj最直接的做法就是简单的查看竞争对手网站是否有产品搜索，站内搜索，在线客服，留言系统，资质荣誉证书，权威认证。网络使所有东西商品化，要赢得客户关键不是产品，而是用户体验，而用户体验从用户进入网站开始，就要布局好~给访客以信任权威的感觉~这些都是基本的企业seo用户体验的要求，其他多的就不多说了！9、网站的口碑和你的客户详谈+百度一下，初步了解一下你的竞争对手在业界的口碑，基础实力，网络营销的力度！10、制定SEO实施计划结合以上调研的结果，制定出一份针对竞争对手的seo优化项目计划，并在最短的时间内付诸实行。当然计划是死的，要随时保持机动性，灵活性！你的客户会请SEO，不代表竞争对手不会，所以要保持最竞争对手网站各方面的监察！例：穿衣打扮必须设置好标题和关键词，然后制定长期的seo计划。

竞争对手分析包括哪几项如下：竞争对手分析，一般从以下几个方面入手：市场竞争环境、对手特点和优劣势分析、市场占有率及发展趋势、对手产业链分析以及对手营销策略、产品优劣势等方面。首先，市场竞争环境是进行竞争对手分析的基础。需要了解目标市场的地位、规模、需求、供给情况等市场因素，以及政策法规、技术水平、行业诉求等外部环境因素，把握市场需求和趋势。其次，进行对手特点和优劣势分析，主要包括了解竞争对手的市场定位、产品特点、目标客户等信息，梳理差异化竞争策略，发掘对手的优势和不足，判断竞争态势。第三，评估对手在目标市场中的市场占有率及发展趋势，通过市场份额、增长率等指标衡量竞争对手在市场上的实力与发展状况。这将有助于企业了解自身所处市场的地位和趋势，以制定更为有效的竞争战略。对手产业链分析，主要考察竞争对手在产业链中的定位和作用，理解其对产业链的影响和掌握行业关系。根据这些信息，企业可以发现自身发展趋势，优化产品和服务结构，以保持市场领先地位。需要进行对手营销策略、产品优劣势、品牌形象等方面的深入分析，全面掌握竞争对手的核心竞争力。了解竞争对手的产品价格、促销手段、广告传媒等策略，并在此基础上研究和推进我司的营销策略和品牌形象建设。综上所述，对竞争对手进行分析可以使企业更好的了解市场情况、摸清对手实力和发展趋势，以助于企业在竞争中制定适当的战略。因此，在进行竞争对手分析时，需全面系统地把握各个方面的信息，及时更新分析结果与建议，并针对性地给出具体战略规划。

在激烈的市场竞争中要尽量掌握竞争对手的下列情况：（1）同行业竞争者的数目、种子生产规模、种子质量以及竞争者同类品种在市场的占有率和未来的变化趋势。（2）竞争者的经营管理水平、销售途径、销售方法、促销措施、销售组织和供种能力。（3）竞争者种子的成本、售价、利润等。（4）竞争者品种的质量、包装、商标。（5）竞争者的经济实力和市场竞争中的能力。

在激烈的市场竞争中要尽量掌握竞争对手的下列情况：（1）同行业竞争者的数目、种子生产规模、种子质量以及竞争者同类品种在市场的占有率和未来的变化趋势。（2）竞争者的经营管理水平、销售途径、销售方法、促销措施、销售组织和供种能力。（3）竞争者种子的成本、售价、利润等。（4）竞争者品种的质量、包装、商标。（5）竞争者的经济实力和市场竞争中的能力。

一、通过网络收集通过网络来收集行业和竞争对手情报，是相较而言一种比较便捷的方式，既可以利用网络搜索工具和网络数据库，还可以利用国家统计局官网、行业市场数据聚合平台、互联网资讯网站或者一些互联网研究机构的官网等。因为网络本身就是个便捷的平台，通过网络收集可以获得大量的行业和竞争对手情报。但是，需要注意的是，互联网数据如此庞大且每天都在更新，所以通过这种方式获取行业和竞争对手情报会变得复杂，耗时又费力。二、借助行业竞品舆情监测系统由于互联网的数据量太过于庞大，通过网络收集的方式耗时又费力，无疑不在给企业增加工作量和运营成本。因此，借助行业竞品舆情监测系统，用更简单高效的方式实现行业和竞争对手情报的收集成为了大势所趋，如识微商情监测系统，不仅可帮助企业对全网范围内的行业和竞争对手情报进行监测，实现行业和竞品信息的实时推送与分析，还支持自定义的关键词监测以及定向网站监测等等。1.关键词监测如将竞品的产品名称、企业名称、管理者姓甚名谁等直接设置成监测关键词，就像使用百度搜索一样简单，即可为用户进行相关信息的实时推送，帮助企业第一时间掌握竞争对手动态。2.定向网站监测定向网站监测主要指的是将竞争对手的官网，或者行业网站设置成监测主题，即可帮助用户随时查看互联网上相关的竞品营销动态、产业动态、法律法规、行业政策等，让企业快速高效的完成行业和竞争对手情报的收集。

如何看待帮助竞争对手自己反被杀的现象宋庄公的妇人之仁

会让我们无往不利，会让我们少走很多弯路，会让我们轻而易举的取得成功，会让我们减少一些困难，会让我们的成功几率提高。

动态环境下确定竞争对手并分析竞争对手的优势与劣势：1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.判断竞争者的反应模式。

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如何打败职场竞争对手 　　一.领先法则(成为第一胜过做得更好)　　1.在任何产品种类中，“领先品牌”必然是那些首先进入潜在消费者心中的品牌。第二次世界大战以后，喜力是第一个在美国站稳脚跟的进口啤酒品牌。40年以后，共有425种进口啤酒在美国销售。可以肯定，其中必有一种啤酒的口感要优于喜力。但今天，喜力啤酒仍以30%的市场份额稳居进口啤酒销售第一的宝座。 　　2.并不是每个“第一”都能稳操胜券，有些“第一”的想法只不过是一些糟糕的点子，所以根本就不可能取得成功。冻爪(Frostypaws)——第一种狗食冰淇淋——就是一个不成功的例子。虽然小狗喜欢吃这种冰淇淋，但是，它们的主人认为让小狗舔舔盘子它们就已经心满意足了。 　　3.首创品牌通常能保持自己的领先地位，原因之一是它的名字往往就成了该类产品的代名词。施乐是第一台普通纸复印机的名字，结果，它成了所有普通纸复印机的代名词。人们明明站在理光，夏普或柯达复印机前，但却会问：“我怎样才能进行施乐式的复印呢?” 　　二.类别法则(如果你不能第一个进入某个类别，那么就创造一个类别使自己成为第一) 　　1.如果你无法以“第一”的身份进入潜在消费者的心中，你也不要灰心。去寻找一个你能首先进入的新类别。IBM在计算机领域获得巨大的成功，是第一个进入计算机领域的公司，而DEC则是第一个进入了微型计算机领域。 　　2.争当“第一”有许多不同的方式。戴尔以首创电话营销计算机的营销方式跻身竞争激烈的个人计算机领域。今天，戴尔是一个价值9亿美元的公司。 　　三.观念法则(首先进入消费者心中要胜于首先进入市场) 　　1.首先进入消费者心中要胜于首先进入市场。IBM并不是第一个进入计算机主机市场的公司，但是受益于大量的营销努力，IBM率先让消费者记住了自己的名字，并且在早期的计算机市场中赢得了胜利。 　　2.人们头脑中的观念一旦形成，你就无力再改变它。施乐是第一个进入复印机市场的公司，随后它试着进入计算机市场。经过25年的尝试，并投入了20亿美元，施乐在计算机领域仍然是无名小卒。在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们的观念。 　　四.认知法则(市场营销并不是一场产品战，而是一场认知战) 　　1.人们头脑中的认知往往被当作普遍的真理，市场营销是认知之间的竞争。本田在美国销售的汽车与它在日本销售的汽车相同，但是消费者内心对它的认知是不同的。在美国，人们认为本田是汽车，本田是美国销量最大的日本汽车。而在日本，人们认为本田是模特车，本田汽车的销量仅仅是丰田的四分之一。 　　2.你会去品尝那些自己愿意品尝的食品。软饮料的市场营销是一场认知的竞争，而不是口味的竞争。可口可乐公司进行了20万次的口味测试，最后“证明”新可乐的味道要优于百事可乐，而百事可乐的味道又比现在称之为“经典可乐”的传统可乐要好。但是，被研究证明口味最佳的新可乐销售排名第三，而研究表明口味最差的经典可乐则位居第一。 　　五.聚焦法则(市场营销中最强有力的观念就是在潜在消费者心中拥有一个代表自己特色的词语) 　　1.领先者拥有一个代表整个类别的词语。精明的领先者会进一步巩固自己的地位。亨氏拥有“番茄酱”这个词。但是它进一步将番茄酱最重要的属性分离开来。“西方最稠的番茄酱”这一口号使公司抢先利用了浓度这一属性。拥有“稠”这个代名词使亨氏保持了50%的市场份额。 　　2.任何事情都不会是永恒的。总有那么一天，公司必须要更换自己的代名词。许多年以来，“莲花公司”就等同于“1-2-3”和“扩展表”。但是扩展表市场的竞争日趋激烈，莲花公司进行了重组，将焦点集中在一个被称为“组合软件”的慨念上。莲花公司是第一个成功推出组合软件产品的软件公司。该公司最终会在潜在消费者心中拥有第二个代名词。 　　六.专有法则(两个公司不可能在潜在消费者心中拥有同一个代名词) 　　1.当你的竞争者已经在潜在消费者心中拥有一个代名词，那将是徒劳无益。沃尔沃拥有“安全”这个代名词。包括梅塞德斯-奔驰和通用汽车在内的许多其他汽车公司，也曾试着试着开展以安全为基调的市场营销活动。但是，除了沃尔沃之外，没有一家公司能够凭借安全这个慨念进入潜在消费者心中。 　　2.人们心中的观念一旦形成，你就不可能去改变他。事实上，你经常在做的却是通过使这一慨念变得更重要而提升了竞争者在市场中的地位。联邦快递走出了“隔夜送达”这个口号，目前正努力取代敦豪快递“全球”的慨念。如果只是试图在潜在消费者心中拥有同一代名词，那么联邦快递就不会成功。 　　七.阶梯法则(采用何种营销战略取决于你站在阶梯的哪一级) 　　1.对于每一种产品类别，消费者的心中都会有一个产品阶梯。每一级都有一个品牌，以租车行业为例。赫兹是第一个进入消费者心中的，自然它占据了最高一级。安飞士位居第二，“全国”(national)名列第三。领先品牌必然遥遥领先于第二品牌，而第二品牌也必然胜第三品牌一筹。 　　2.根据哈佛大学心理学家乔治·米勒(GeorgeA.Miller)博士的研究，一般人们无法同时应付七件以上的事。这就是为什么人们记忆中的很多事与七有关。在牙膏品牌中，人们很容易想到的七个品牌是佳洁士、高露洁、水清、皓清、艾姆、尤特白和森塞戴恩。 　　八.二元法则(长远来看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局) 　　1.竞争往往会演变成两个主要对手之间的较量--通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。1969年，可口可乐占有市场份额的60%，百事可乐占有25%，而第三位的皇冠可乐占有6%。22年后，可口可乐市场份额下降为45%，百事可乐上升为40%，而皇冠可乐则只有3%，可口可乐和百事可乐成了可乐市场的两大对手。 　　2.懂得市场营销是一场两匹马的竞赛有助于你制定短期的战略计划。在市场上往往不会有很明确的第二位品牌。接下来的形势会如何变化，就在于竞争者的营销技巧了。在一个成熟的行业中，第三的位置是最难保住的，就如皇冠可乐那样。 　　九.对立法则(如果你将目标锁定为市场第二，那么你的战略应由领先者决定 　　1.如果你想建立一个在第二层阶梯上有稳固的立足点的公司，那么你就要好好地研究处于最顶层的公司，然后以与其本质相对立的形象出现在潜在消费者面前。可口可乐是一个具有百年历史的老品牌。百事可乐与它背道而驰，使自己成为新生代的选择。如果老年人都喝可口可乐，青年人都喝百事可乐，还有谁去喝皇冠可乐呢? 　　2.有时候你不能对竞争者手下留情。对立法则要求你不断宣传竞争者的弱点，使你的潜在的消费者很快就意识到这个问题。红牌伏特加酒仅仅是指出，像皇冠，萨莫瓦和沃尔夫施密特这样的美国伏特加的产地分别是哈特福德(康涅狄格)，斯肯利(宾夕法尼亚)和劳伦斯堡(印第安纳)，从而给它们贴上了“假冒的俄罗斯伏特加”，这个标签。红牌伏特加酒产自列宁格勒(俄罗斯圣彼得堡)，因此只有它才是正宗的俄罗斯伏特加。 　　十.细分法则(一段时间后，一个产品类别将会进一步细分，并形成两个或更多的产品类别) 　　1.一个产品类别总是起始于一个单一的品种，例如，计算机。但在一段时间之后，这个类别开始分裂成几个细分市场，例如，主机，微型计算机，工作站，个人计算机，膝上型电脑，手提电脑以及笔式电脑等。 　　2.如果公司试图在某个产品类别中创出一个众所周知的品牌，然后把这个品牌用于其他产品领域，那么它就犯了错。大众公司的甲壳虫(Beetles)曾是一个大赢家。此后，它将自己在德国生产的所有型号的车都运到了美国。但是它的所有型号都用了一个品牌名：大众。结果大众汽车销售一路下滑。 　　十一.长效法则(市场营销只有经过一段时期的运作才能显现其效果) 　　1.许多市场营销活动的长期效果与短期效果正好相反。短期内，促销能增加公司的销售额。但是越来越多的证据表明，从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它会教会消费者不要在“正常”价格时买东西。 　　2.在短期内，产品延伸无疑会增加销量，但是从长远来看，产品延伸总会带来这种或那种产品销量的下降。美乐好生活啤酒曾经非常成功，并在美乐淡啤推出五年之后，达到了顶峰，但此后，他开始了连续13年的下降。而又一新产品美乐真酿推出5年后，美乐淡啤也开始重蹈覆辙，一路下滑。 　　十二.延伸法则(总是有一种不可抗拒的压力迫使公司延伸品牌的产品线) 　　1.当一个公司取得了惊人的成就时，它总会为未来的麻烦事种下祸根。微软是个人计算机操作系统的领先者，但是它却想扩张到新的产品类别，参与整个软件行业的竞争;从大型计算机到小型计算机，从信息工程室的操作系统到执行官们绘制图表的图表项目。在软件行业还没有人能够处理如此复杂的风险-虽然IBM曾经尝试过，但还是失败了。 　　2.从长期看，在存在激烈竞争的情况下，产品线延伸策略几乎从未奏效。任何产品类别中的领先者总是那些没有产品延伸线的品牌。尽管有证据表明产品线延伸并不起作用，但是各公司还是乐此不疲地这样做着。如救世排口香糖，皮尔·卡丹牌葡萄酒。 　　十三.牺牲法则(有所失，才能有所得) 　　1.如果你想获得成功，你必须消减，而不是扩展你的产品线。…州际(Interstate)百货公司破产了。该公司决定将精力集中于唯一能替它赚钱的产品：玩具。它决定将玩具的名称改为“”Us.如今，玩具在美国国内占零售玩具市场20%份额。而且获利颇丰。许多零售连锁店模范玩具的模式，都取得了成功。 　　2.牺牲目标市场，也能让你获得成功。老的.烟草广告…一成不便地同时出现男人和女人。…然而，菲利普.莫里斯只将焦点集中于男人。并进一步聚焦于男人中的男人-牛仔。这个品牌就是万宝路。如今，万宝路拥有世界上最大的烟草销售量。在美国，万宝路是在男人和女人中销量最大的烟草品牌。 　　3.牺牲法则与延伸法则正好相反。今天，你如果想取得成功，就应该放弃一些东西。 　　4.好运总是降临在那些懂得牺牲的人们身上。 　　十四.属性法则(对于每一个属性而言，都会有一个对立的，有效的属性存在) 　　1.你不可能预测新的属性将会占有多大的市场份额，所以永远也不要嘲笑它。世界上最强大的剃须刀片生产商吉列就是这样。吉列以高技术剃须刀片及刀架系列为中心产品，当BIC公司推出一次性剃须刀时，吉列并没有嘲笑它，相反，它推出了“好消息”一次性剃须刀。如今，吉列的好消息剃须刀主导了一次性剃须刀的产品类别 　　2.寻找一个能令你与领先者抗衡的对立属性。既然佳洁士牙膏已经拥有了“防蛀”这个代表词，其他的牙膏品牌就应当避免防蛀这个词，而应当选择其他属性，如艾姆牙膏是洁白牙齿，而皓清牙膏是口气清新。 　　十五.坦诚法则(承认不足，消费者会发现你的长处) 　　1.深入潜在消费者心中最有效的途径之一是率先承认只将的缺点，并将此缺点转化为你的优点，坦诚将解除消费者的戒备心理。大众宣称“1970款的大众车将会难看一阵子。”潜在消费者会想，一辆难看的车一定很可靠。 　　2.当一个公司开始向人们承认自己的缺陷时，人们往往会情不自禁地关注这个产品。若干年前，斯科普以“味道不错”漱口液进入了漱口液市场，这使得利斯特林的味道非常糟糕这一弱点暴露无遗。利斯特林很明智地援引了坦诚法则：“一天憎恨两次的味道。”潜在消费者可能会认为，任何尝起来像消毒水一样的东西一定能真正杀死细菌。由于高度坦诚，利斯特林度过了一场危机。 　　十六.独特法则(在每一种情况下，只有一种行动会产生显著的结果) 　　1.历史告诉我们，在市场营销中唯一有效的事就是独特，大胆的一击。可口可乐凭借着经典可乐和新可乐在两线作战。可口可乐必须忍痛舍弃新可乐，因为它的存在阻碍了公司有效地运用其所拥有的唯一的武器：“真正的饮料”这个慨念。可口可乐公司应该援引“聚焦法则”，重新启用“真正的饮料”这个慨念，并且用它来与百事可乐抗衡。 　　2.在市场营销中能够奏效的战略与在军事上的战略是相同的：出其不意。 　　十七.不可测法则(除非是你在为对手制定计划，否则你无法预测未来) 　　1.当你无法预测未来的时候，你可以借助趋势来判断，这是一个利用变化取得优势的途径。现今，美国人日益注重健康。这种趋势就为很多新产品，特别是那些健康食品，敞开了大门。最近，“健康选择”牌冷冻蔬菜大获成功，这就是某项产品利用长期趋势获得成功的例子。 　　2.研究确实是衡量过去的最佳手段。但是，新的理念和慨念几乎是无法衡量的。因为人们不可能有一个评价未来的参考框架。最经典的案例就是施乐公司在推出普通纸复印机前所做的研究。这项研究的结论是，当人们只用1.5美分去进行普通纸复印。施乐没有理睬这项研究报告，接下来我们看到的就是施乐的成功史。 　　十八.成功法则(成功常会导致自大，而自大则会导致失败) 　　自大是成功的市场营销的敌人。当人们取得成功时，他们往往就不那么客观了。数字设备公司的奠基人肯尼斯奥尔森的成功令他坚信自己对计算机领域的看法是正确的，于是他对个人计算机，开发系统，甚至是简化指令集均嗤之以鼻。换而言之，忽视了计算机行业中三个最大的发展前景。如今，肯尼斯已退出了竞争舞台。 　　十九.失败法则(失败是可以预料的，也是可以接受的) 　　有太多的公司在遇到问题时总是试图调整或改进，而不是放弃。沃尔玛的巨大成功则为各公司提供了另一种应对失败的方法。在沃尔玛没有人会因为实验失败而受惩罚。沃尔玛之所以与其他大公司不同，原因在于至今为止似乎它还未患上可能会潜入任何公司的所谓的“个人前程”这种隐**症。 　　二十.炒作法则(实际情况往往与媒体宣传的相反) 　　当公司的处境正在变好时，公司并不需要宣传炒作。当你需要炒作时，一般就意味着你陷入困境。没有什么软饮料比新可乐获得更多的炒作了。有人估计，新可乐获得了价值超过10亿美元的免费宣传。此外，再加上可口可乐公司为了推出新可乐这个品牌所投入的巨额资金，新可乐理应成为世界上最成功的产品。但是，事实并非如此。推出新品牌不到60天，可口可乐公司便被迫重新起用原有的配方，现在称为经典可乐。现在，经典可乐与新可乐的销量之比是15:1。 　　二十一.加速法则(成功的营销计划不以时尚为依据，而以趋势为基础) 　　科利克公司的卡比其娃娃在1983年进入市场，并大受欢迎。于是成千上百种卡比其产品淹没了玩具商店。两年之后，科利克的销售额达到7.76亿美元。之后，卡比其娃娃的销售便跌至谷底。忘记时尚吧，当它们出现时，要尽量抑制它们。在市场营销中，最好，最有利可图的做法就是把握长期趋势。 　　二十二.资源法则(没有充足的资金，好想法不会成为现实) 　　你需要资金使自己的想法进入潜在消费者的心中;一旦进入，你也需要资金使自己的想法继续留在消费者的心中。没有资金支持的想法是毫无价值。很多大公司在它们的品牌上投入了许多资金。宝洁公司和菲利普·莫里斯公司每年在广告上的投入均要超过20亿美元;通用汽车则为15亿美元。;

转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。 3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

真诚的合作能使双方取长补短，坏处就是尺度要准确把握好。

　　劳动者和用人单位建立劳动关系，劳动双方约定了竞业限制，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。　　劳动者和用人单位存在劳动纠纷，劳动者可以到用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，维护合法权益。　　《劳动合同法》　　 第二十三条　用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。　　 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。　　 第二十四条　竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。　　 在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。

1、建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容，只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。东莞网络公司提醒同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要，现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策，只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。2、建立符合行业特点的竞争对手分析模型 不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率，同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样，所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。3、加强竞争对手分析的针对性 东莞网络公司分析对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性，有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文，按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据，所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

（一）直接收集竞争对手情报通过与竞争对手的直接接触，来收集竞争对手的情报，这需要寻找接近竞争对手的机会，如借参观和学习的名义接近，在竞争对手举办展览会时接近竞争对手等。除此之外，了解竞争者的方法还有：参加公开的展销会，互联网收集等。1、通过参观或学习获取情报通过参观或学习获取情报。最可靠最直接的情报来自最贴近、零距离的参观或学习，以此了解掌握竞争品牌的生产规模、制造程序。参观主要以投资考察或寻求合作的方式进入竞争品牌的防范区，获得敏感信息；学习则以技术交流或派助“实习生”“交流学习”一些重要信息、技术。如再配以高科技的“情报术”，效果更好。这一套在西方企业大为盛行。比如在美国百威，50年代以前为扩大其品牌影响力，吸引人才，每年总要接待来自各个啤酒大专院校的毕业生参观实习，进入60年代，这种敞开式的参观基本停止，因为出现了“学生间谍”。为防止意外，百威取之以更严格的身份筛选和数量限制或电脑流程式参观，而学校也逐渐采取模拟实习。2、通过各种展览会收集通过参加各种相关的展览会，接近竞争对手，从而获得竞争对手的情报。参加展览会时，安排几名销售人员专门在展览会上收集竞争产品的相关信息，将其产品定位、产品功能特点、价格体系、销售区域、销售政策等弄清楚。（二）利用竞争对手资源也可充分利用竞争对手的现有资源收集其情报，如购买其产品，招聘其离职的员工等。1、购买竞争产品进行研究购买竞争对手的产品进行研究也是一种收集情报的常用手段，一是研究它的价格、质量、包装，二是研究它对本企业的冲击有多大，用什么样的产品和策略可以有效防御和反击。2、招聘竞争品牌的骨干人员竞争品牌的骨干人员，往往掌握竞争品牌许多关键信息、资源，甚至核心秘密，因此利用各种招聘渠道，采取各种合法手段，招募竞争品牌的骨干人员，是获得竞争对关键情报的有效手段。比如可录用竞争对手离职人员，这要求该人员必须已解除与原单位的雇佣关系。他们在原工作单位形成和具有的经验、知识与技能，应属于他个人所有，不存在泄密和他人违反使用的问题。即使有些“跳槽者”带来的信息和知识是在原单位供职期间获得的，只要原单位未有偿独占这种知识，雇员离职后其保密责任己解除，原单位的经营信息己成为他自己知识的一部分。（三）借助第三方资源还可借助第三方资源，来收集竞争对手的情报，主要有：1、通过与经销商和零售商的接触企业可通过与经销商和零售商的接触，来获得竞争对手情报。大多经销商和零售商都同时经营几个同类产品，他们对竞争产品的价格、促销和通路情况等都了如指掌，通过他们可获得丰富的情报。这里有一个最直接的方法，那就是跟经销商和零售商搞好关系，让经销商和零售商拿出其与竞争品牌签订的销售合同，上面有竞争品牌的销售政策，比如价格、返利、促销政策和年销量等，这种方法既简单，又准确。因为刚听经销商和零售商口头说说，一个客户一个说法，往往不准确。2、通过人际网络收集通过与竞争对手内部的员工建立人际网络来收集信息，是企业竞争情报工作顺利开展的重要基础。因为竞争对手企业内部蕴藏着丰富的信息资源，企业各级管理干部、工程技术人员以及基本员工等涉及面广，在与外界人际交往过程中可能会及时发现一些对企业至关重要的新情况，以及竞争者的新动向等。从而形成了多点收集信息的网络，极大拓展了竞争情报的收集渠道，信息的及时性和多样性也得到提高和丰富。企业竞争情报内部人际网的形成和运行并非能短期见效，影响其运作的关键问题是，必须营造一个有利于信息沟通与共享的工作氛围，促使员工自觉地关心企业的生存与发展，关注企业的竞争环境，主动提供相关信息。3、其它相关渠道企业还可以从其它相关渠道获取竞争者的信息。如银行、广告商、供应商、上级主管部门、运输公司和行业协会等。因为一个企业不仅需要收集外部环境信息，而且也要将自身的有关情况，在与上述组织的接触和合作过程中相互交流和传递。这些信息中既有公开发表过的信息，又有半公开的信息。因而，通过其它相关渠道也可以了解竞争对手的情报。

企业一般不设立专门人员从事宏观信息的搜集和分析工作，而将主要精力放在竞争对手的分析上。在具体针对竞争对手的情报搜集上，主要可以从以下几个方面入手：　　1．竞争对手的历史、背景：主要事件、收购、兼并、剥离：海外投资；产业名声；公司文化(过去、现在、发展趋势)。　　2．其产品／服务的基本情况，包括5年细分市场分析(销售、利润、投资)；主要产品(市场份额、市场增长)。　　3．对手企业的主要目标和战略。　　4．其晟近趋势和业务发展。　　5．其财务状况分析(比较过去5年行业／企业一般水平)：销售增长；利润增长；资产收益率；蝥产周转率；经营利润率；纯利润率；股东权益收益率：负债比率。　　6．战略评估：优势、劣势(职能方面的和声场方面的)；战略方向和管理层假设：其王绩效与反应能力；对本公司和其他公司的含义。

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对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1、 未来目标：包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标； 2、 现行战略：竞争对手的现行战略以及这些战略可能取得的结果； 3、 能力：竞争对手的优势与劣势； 4、 假设：包括竞争对手对自己的假设以及对产业及产业中其他公司的假设，假设是指竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位，以及对其他竞争者的目标和能力的认识。

　　自我分析，发现自己的优势与劣势，进行战略分析 不管是个人还是公司我们如果遇到竞争对手，首先都应该自我分析，将自己的优势和劣势找出来，并详细的分析与判断，作出战略意义上的应对。其主要目的还是在意发现自身的不足，熟话说“知己知彼，百战不殆”，这样我们对自己就可以有个清晰的认识和判断，对于打败竞争对手来说是至关重要的环节，大家一定要注意。 　　分析竞争对手，找到对手的薄弱环节进行突破 其次我们还需要对我们的竞争对手进行分析，找到竞争对手的薄弱环节，并合理的利用自身的资源配置，将竞争对手打败。我们应该分析竞争对手的每一个细节的不足，熟话说“千里江堤，溃于蚁穴”，我们就是要将这些细节找出来，只要对方犯错，或我们合理的竞争，就可以轻而易举的将对手打败，不一定非得在重要的方面入手，细节也是很重要的。 　　进行试探性的竞争，找到突破口 我们即使分析的很详尽啦，如果竞争对手没有大的缺陷和失误，也是很难打败将争对手的。我们需要进行试探性的竞争，让对手作出相应的回应，这样我们就可以将竞争对手的现有的状况改变，从中找到可以突破的地方，一举将竞争对手打败。 　　我们可以制造合理的假情报，扰乱竞争对手的判断 熟话说“无形胜有形”，我们平时和竞争对手竞争的时候，如果总是将自己的真实情况摆在面前，就容易被对方抓住把柄，将我们打败。我们可以适当合理的制造假情报，并且隐藏自己真实的一面。就如战术上“敌进我退、敌退我进、敌疲我扰”，我们需要不断的扰乱竞争对手的判断，才能取得最后的胜利。 　　在和竞争对手竞争的时候，可以留一手，在关键时刻取胜 我们在和竞争对手竞争的时候，肯定是手各方面因素的影响取胜的。我们可以留一手自己擅长的，不显山不露水，最后让对方觉得这是他的优势，不是自己的优势，将竞争对手引导到自己的优势方面来竞争。这样我们就留下了一手，在关键时刻用出来，让竞争对手大吃一惊，不得不佩服我们，明明是自己的优势，却失败了，可以让对手佩服。所以我们应该留一手，关键时刻取胜。 提高自己的能力和综合实力，用实力打败竞争对手 　　如果我们比较有实力，有信心自己肯定可以打败竞争对手。我们需要将自己的力量用在提高自己的能力和综合实力上，这样我们就可以用自己的绝对实力打败对方，这就是光明正大的打开对方，真君子。但是这种情况不是我们一般人可以做到的，但是我们也要提高自己的能力和综合实力，这样才能保证每次都能在和竞争对手中取胜的关键，成为常胜将军。 　　提高自己的情商也是打败竞争对手的关键 很多高手明明自己很有实力，却输的一塌糊涂，这样的情况很多，其中最主要的原因就是情商不足。因为谁都愿意和谦卑、友善、真诚、信赖的人合作，功能创造人生的美好，而远离情商低的人，这是人之常情。我们需要提高自己的情商，得到大家的认可，才能在人心上占据优势，熟话说“得人心者得天下”，就是这个道理，为大家谋福利，同样就是帮助了自己取胜的关键一个环节，既可以将强大的竞争对手打败。 　　合理的利用自己的优势资源，在战术上打败对手 熟话说“万事具备，只欠东风”，这个东风就是我们合理的利用优势资源，将竞争对手打败，不管是生活还是工作中，我们只要找到这个东风，并合理的利用，我们就能在自己环环相扣的战术上击败竞争对手，取得最后的成功。利用资源首先是发现，其次是利用，这需要我们有敏锐的眼光和能力，平时多锻炼自己这方面的实力，就可以击败各种竞争对手。

竞争对手的整体情况： 1、竞争企业的名称和所在地； 2、竞争企业的规模； 3、竞争企业的市场占有率； 4、竞争企业的经营品种和核心竞争力； 5、竞争企业的整体实力(比如产品开发、生产宣传及销售方面的能力)； 6、竞争企业的五度状况：知晓度、知名度、美誉度、指名度和满意度； 7、竞争企业的发展前景，了解竞争企业的营销状况。

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要分析和了解竞争对手对其目前的状况是否满意。如果满意，那么其薄弱的环节是什么？如果不满意则其将会采取什么行动，企业战略如何转移，转移到何处？这样才能避其锋芒，获得更大的竞争优势。 要分析和了解自己采取哪些战略或者行动会激起竞争对手的强烈性的报复以保护其竞争优势，这样才会在竞争中步步为营，不轻易触碰竞争对手的敏感神经，做到徐徐渐进式的侵蚀。 要分析和了解竞争对手的未来目标是什么。了解和分析竞争对手的未来目标可以通过了解竞争对手各级管理层的目标以及少数战略的内容来了解其未来目标，有针对性进行竞争。 要分析和了解竞争对手的财务目标是什么。一般而言竞争对手的财务目标有一定的隐蔽性，很难从全局性进行掌握，对于某些企业 ，例如上市公司可以通过其年报、公告等公开的财务状况了解和分析其财务目标，对于自己一方将采取何种竞争战略具有很大的帮助作用。 要分析和了解竞争对手对于风险的态度。竞争对手对于风险的态度直接关系到其在遭遇风险时将会采取何种措施以降低或者转嫁风险，从而使得自己有所准备。 要分析和了解竞争对手的组织结构。企业在竞争环境中为了做到专业的问题让专业的人去解决以达到最佳的资源优化和优势效果，一般会设置产品经理、独立研发部门、公关部门、政府关系处理部门、法务部门等以及时应对风险、降低风险或者转嫁风险。 要分析和了解竞争对手的人力资源战略和福利待遇情况。企业的竞争有一个至关重要的关键点就是人才的竞争，而能留住人才的最直观的因素就是福利待遇与晋升空间，分析和了解竞争对手的人力资源战略可以挖空对手的人才库，吸引更多的人才到自己一方来。

竞争对手分析主要内容：1、竞争对手的各期目标和战略;2、经营状况和财务状况分析;3、技术经济实力分析;4、领导者和管理者背景分析。公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并作出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。拓展资料：竞争者分析是战略分析方法之一，对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括：识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;收集与竞争者有关的情报和建立数据库;对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;识别竞争者的长处和短处;洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。竞争状况分析包括三个方面，分别是：现在的竞争者、未来的竞争者，通过市场调查将他们罗列出来；对竞争者的优劣势进行调查，并详细记录下来，进而作出客观的评价；针对最大的竞争对手，采取何种策略赶上并超越他们。——科技发展包括四个部分：是否有可预见新科技发展会影响生产方法或成本；是否可预见新技术条件下出现的产品对现有的产品有替代性；随着科技的发展，消费者的消费习惯和方式是否会随之改变；企业自身的产品研发基础如何。——经济能力：居民的消费能力；企业提供的产品对居民来说是民生必需品，还是一般消费品，对根据经济成长状况所产生的影响应做不同的评估。

竞争对手分析方法：1、竞争对手的各期目标和战略；2、经营状况和财务状况分析；3、技术经济实力分析；4、领导者和管理者背景分析。竞争对手分析概念：竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动，以作出最适当的应对。

在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报赢得优势?随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业的竞争力?我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分析、对竞争对手的分析、对潜在的竞争对手的分析、对替代品的分析、对供应商和经销商的分析、对内部资源的分析等等。竞争情报主要是外部的，不包括企业的内部资源状况。所以影响战略选择和战略决策的关键的情报要素应该包括以下的内容：国家的宏观经济政策、政治环境、法律法规的变化;行业的发展趋势以及行业政策的变化;竞争对手的一般统计数据及变化的趋势;竞争对手的战略举措;供应商的讨价还价能力的变化;经销商的讨价还价能力的变化;主要的替代品市场的发展趋势。5.企业为什么需要竞争情报部门?21世纪是信息经济的时代，信息对于企业的生存与发展起到了决定性的作用。竞争情报作为企业信息的重要的组成部分，越来越受到企业的重视。竞争情报可以帮助企业更好的掌握竞争对手的信息，把握企业的发展方向，使企业更灵活的适应环境的变化，使企业迅速的作出战略决策。企业获取的竞争情报往往是零散的、不成系统的，这样容易使决策的依据不足，甚至于做出错误的判断。如何降低决策失误的风险呢?

写作要点建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢地收集竞争对手的信息。竞争对手分析的框架主要有两种。一、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，即学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。二、波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。这是竞争对手研究的另一种思路。综合以上理论，本书认为，在实际写作中，对竞争对手进行研究分析的重点包括以下几点。①竞争对手的市场占有率分析。市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。②竞争对手的财务状况分析。竞争对手财务状况的分析主要包括赢利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析，等等。③竞争对手的产能利用率分析。产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。④竞争对手的创新能力分析。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：比如推出新产品的速度，科研经费占销售收入的百分比，销售渠道的创新，管理创新等。⑤对竞争对手的领导人进行分析。不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型，而绝对不能照搬照抄。参考范文××滴眼露的竞争对手随着经济与科技的发展，电脑、电视等一系列产品越来越普及为家庭必备的电器，这样的结果使人们的视力也越来越受到影响，各类眼科症状如干眼症、视力疲劳等成为了大众病。因此滴眼露便在这样的情形下，得到了快速的发展，同时各种产品也被迅速开发与使用，并占据了一定的市场份额，如仁和的闪亮滴眼露、正大福瑞达的润洁等。而由某医疗科技有限公司生产的××滴眼露便在这样的一个强劲的竞争环境下推出了，它一推出便投入更为激烈的市场竞争当中。市场内的主要产品有以下几类，具体情况见下表3 -4。表3-4 滴眼液主要产品表产品YY明滴眼露zz滴眼露WW目滴眼液AA闪亮滴眼露市场占有率30%15%25%10%功效明目去翳，清热解痉。本品具有清凉止痒、缓解视力疲劳、抑制眼部细菌生长、促进眼部营养、保持眼睛湿润和卫生及避免结膜充血等作用。清热泻火，养肝明目，用于肝虚火旺引起的视力疲劳症和慢性结膜炎。促进眼部营养，保持眼睛湿润和卫生、防止视疲劳。适用人群（适用症）用于青少年假性近视，轻度青光眼及缓解眼疲劳。防止和减少戴隐形眼镜引起的眼不适和并发症。适用于学生、计算机操作者、财会人员、司机及其他从事眼负担较重工作人员的眼部保健；对眼干燥症状也有明显的缓解作用。适用人群较宽泛，可长期使用。适用人群较宽泛。注意事项青光眼或眼部有剧痛感者，禁用本品。包装开启后应在一个月内使用，每次使用后必须立即关闭容器，如出现混浊，应停止使用。规格及价格10MU13.8元10ML/10元15ml/7元注意要点企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意加强竞争对手分析的针对性。对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。因此要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

《竞争对手分析》Competitor Analysis:Turning Intelli gence into Success作者: （美）詹斯特 / （美）赫西译者: 高文瑾ISBN: 9787505842823页数: 311定价: 35.0出版社:经济科学出版社装帧: 平装出版年: 2004-7-1

关于花店的竞争对手的主要优势与劣势的写法，一般是先对竞争对手做一下全面的考察，如经营时间、地理位置、花的种类、价格等，根据实际情况来写。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-06-07，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

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所谓直接竞争对手，是指生产经营同品类、同品种产品或服务，与本企业角逐共同目标市场，与企业构成直接竞争的关系的企业。通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。竞争理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

这个问题老渔哥认为可以从以下四个方面去考虑 ：一：site:命令，当发现别人网站的文章收录非常好的时候可以site加上网站的域名，比如：site:xinwenyuan.com.这样可以看到他们的文章。、二：domain命令，这个命令是来看别人网站都在哪里来发布外链，从而找到一些发布外链的好平台。提高自己网站的排名。三:做外链的时候可以用inurl这个命令来找好的论坛或者博客，如：inurl:bss -月30日 医疗，这样可以找到非常多好的平台来用。四：做seo不能自己闷着做，要看同行业做的非常好的网站，来分析她们是怎样把网站做的非常的好，同样是做网站的为什么人家网站的收录和流量那么好，这就要看你会不会分析别人的网站了。

1、要分析和了解竞争对手对其目前的状况是否满意2、分析和了解自己采取哪些战略或者行动3、要分析和了解竞争对手的未来目标是什么4、要分析和了解竞争对手的财务目标是什么5、要分析和了解竞争对手对于风险的态度6、要分析和了解竞争对手的组织结构7、要分析和了解竞争对手的人力资源战略和福利待遇情况1.要分析和了解竞争对手对其目前的状况是否满意。如果满意，那么其薄弱的环节是什么？如果不满意则其将会采取什么行动，企业战略如何转移，转移到何处？这样才能避其锋芒，获得更大的竞争优势。2.要分析和了解自己采取哪些战略或者行动会激起竞争对手的强烈性的报复以保护其竞争优势，这样才会在竞争中步步为营，不轻易触碰竞争对手的敏感神经，做到徐徐渐进式的侵蚀。3.要分析和了解竞争对手的未来目标是什么。了解和分析竞争对手的未来目标可以通过了解竞争对手各级管理层的目标以及少数战略的内容来了解其未来目标，有针对性进行竞争。4.要分析和了解竞争对手的财务目标是什么。一般而言竞争对手的财务目标有一定的隐蔽性，很难从全局性进行掌握，对于某些企业，例如上市公司可以通过其年报、公告等公开的财务状况了解和分析其财务目标，对于自己一方将采取何种竞争战略具有很大的帮助作用。5.要分析和了解竞争对手对于风险的态度。竞争对手对于风险的态度直接关系到其在遭遇风险时将会采取何种措施以降低或者转嫁风险，从而使得自己有所准备。6.要分析和了解竞争对手的组织结构。企业在竞争环境中为了做到专业的问题让专业的人去解决以达到最佳的资源优化和优势效果，一般会设置产品经理、独立研发部门、公关部门、政府关系处理部门、法务部门等以及时应对风险、降低风险或者转嫁风险。7.要分析和了解竞争对手的人力资源战略和福利待遇情况。企业的竞争有一个至关重要的关键点就是人才的竞争，而能留住人才的最直观的因素就是福利待遇与晋升空间，分析和了解竞争对手的人力资源战略可以挖空对手的人才库，吸引更多的人才到自己一方来。

【答案】：A、B、C、D、E现有竞争对手的分析属于经营环境微观分析中的一项，主要包括：（1）现有竞争对手的数目；（2）现有竞争对手的经营策略；（3）竞争对手的产品差异化；（4）固定成本的高低；（5）行业成长过剩。

1、了解本领域的主要竞争对手有哪些2、需要了解竞争对手有哪些3、近几年申请总量：用于确定潜在的竞争对手4、多边专利申请代表着较为重要的专利5、技术优劣势分析6、技术更新周期分析7、专利战略分析1.通过对竞争对手进行专利分析，可以了解本领域的主要竞争对手有哪些，和竞争对手的技术优势、专利战略、技术实力、技术规划策略、市场规划策略和专利处境等方面的信息，为企业制订自己的专利战略提供决策依据，从而增强企业决策的科学性和有效性。本文力图通过专利地图，阐释如何从多个角度、以多种指标挖掘有关竞争对手的情报。2.发现竞争对手进行竞争对手分析，首先需要了解竞争对手有哪些。本部分通过各种专利量排名发现竞争对手。图1反映了专利申请人在各类专利量中的排名，其中横坐标为各类排名指标，纵坐标为排名顺序。横坐标的各类排名指标包括总申请量、近十年申请量、多边专利申请量、有效专利量、核心专利量和各技术分申请量，其中：总申请量：反映一个公司的技术活跃程度，但不能真实反映公司的技术实力。例如，日本公司习惯将很细微的技术改进都申请专利，导致专利绝对数量较多；另外，多项相互联系的技术在其他国家可以合并为1项专利申请，而在日本必须按照多件专利申请提交。因此，不能以总申请量作为确定竞争对手的唯一标准。3.近几年申请总量：用于确定潜在的竞争对手。某公司由于步入该领域较晚，表现为总申请量不高，但近几年申请量较高，则属于应引起重视的潜在竞争对手。多边专利申请量：通常申请人会将有市场预期的技术在多国提交专利申请，尤其是该产品的主要销售目的国，以获得更多的经济利益。4.因此，多边专利申请代表着较为重要的专利，重要专利的拥有量成为衡量竞争对手技术实力的重要指标之一。有效专利量：专利权维持有效需要缴纳年费，并非所有专利权都能存续到最后期限，市场前景不乐观或者市场价值已经丧失的专利权在保护期限届满之前会因权利人不缴纳年费等原因提前失效。因此，有效专利的数量能够反映企业的创新能力和市场竞争力。5.1.技术优劣势分析本部分通过竞争对手在各技术分支的专利量占该技术分支的专利总量的百分比，来分析竞争对手的优劣势，百分比越高，优势越大。使用总申请量、多边专利申请和有效专利作为评价指标。图2可反映专利申请人在各技术分支的优劣势，其中横坐标为总申请量、多边专利申请和有效专利3个评价指标，纵坐标为各技术分支；饼图表示各技术分支的专利量，用饼的大小表示专利量的多少，饼越大，专利量就越多，其中深颜色表示竞争对手所占的比例。多边专利申请和有效专利两个评价指标是评估申请人专利优劣势的主要依据。由图2可以看出，该竞争对手在技术分支1和技术分支2优势明显，在技术分支3和技术分支5相对较弱。6.2.技术更新周期分析技术更新周期是指一个公司在某一技术领域内的所有专利与其引用的专利之间的时间间隔的平均值，它反映该公司的技术发展总体速度，如果值小，说明该公司能够运用最新的技术并在其基础上更快地进行技术革新；值越大，说明该公司对技术变化的反应速度迟钝，很容易失去技术创新的机会而落后。一个以技术制胜的企业应经常对自己和竞争对手的技术更新周期进行评估，以了解自己在该领域所处的地位并及时作出调整。7.3.专利战略分析按照企业申请专利的目的划分，专利战略可以分为两类，一类是防守型，防止侵犯他人专利权；另一类是进攻型，防止他人侵犯自己的专利权，从而收取专利许可费或垄断市场。可以通过企业在国外申请量占企业总专利技术量的比例和主动专利诉讼数量进行分析。如果一个竞争对手对外申请所占比例较大，预示该企业要进军进而占领国外市场；如果其主动专利诉讼较多，说明该公司为专利进攻型对手，应引起同行足够重视。另外，还可以通过竞争对手的子公司的申请特点，合作申请状况和研发团队状况进行分析，进一步了解竞争对手的技术特点

对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1、 未来目标：包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标； 2、 现行战略：竞争对手的现行战略以及这些战略可能取得的结果； 3、 能力：竞争对手的优势与劣势； 4、 假设：包括竞争对手对自己的假设以及对产业及产业中其他公司的假设，假设是指竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位，以及对其他竞争者的目标和能力的认识。

1、竞争对手的战略途径与方法，其是具体的多方面的，应从企业的各个方面以及营销战略的角度分析； 2、竞争对手的战略能力，深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标； 3、竞争对手的战略假设，以此帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点； 4、竞争对手的长远目标，通过预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及其对外部事件会采取何种措施。

竞争对手分析主要内容：1、竞争对手的各期目标和战略;2、经营状况和财务状况分析;3、技术经济实力分析;4、领导者和管理者背景分析。公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并作出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。

分析竞争对手从选择合适的对手、竞争店铺分析、竞争宝贝分析。1、选择合适的对手：从淘宝搜索入手，找符合自己的目标的卖家。2、竞争店铺分析：关注的指标是店铺创建时间、主营类目，主销产品，店铺的类目销量分布、动销SKU。3、竞争宝贝分析：了解对手产品的起始周期。一、分析竞争对手从哪几方面分析？1、选择合适的对手从淘宝搜索入手，找符合自己的目标的卖家，宝贝标题有特定关键词的、宝贝属性有特定属性词、价格在自己标定范围。而且还有一个很重要的，等级和自己相近的，也就是说你是心级卖家去找金冠黄冠卖家来分析是毫无意义的，而且分析不是找销量大的而是找活力强的竞争对手。2、竞争店铺分析竞争店铺分析我们应该主要关注的指标是店铺创建时间、主营类目，主销产品，店铺的类目销量分布、动销SKU。3、竞争宝贝分析跟踪对手数据的每天变化：销量、收藏、评论、浏览量（C店才有）、转化率、收藏率、宝贝创建时间（主要就是了解对手产品的起始周期）。二、为什么要分析竞争对手？1、可以为产品制定可行的办法；2、随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向；3、可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场；包括产品运营策略；4、自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率；5、新的产品、拍脑袋想出来的（很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀）没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的；

机构投资者和竞争对手，不是狭义上的利益相关者；是广义上的利益相关者。

其实有的时候你的同事总把你当成假想敌，并且把你当成竞争对手。或许对你来说也是一种激励，但是你的同事已经开始对你处处挤兑，我觉得这种行为就不对了，你要静下心来和你的同事好好沟通一下，因为沟通可以解决很多问题，和她说清楚，两个人可以尽可能地避免这种尴尬，同时两个人不应该是这种竞争关系，应该是一种努力合作共赢的关系。同时你也要清楚你想要的工作效果到底是什么样的，和你的同事说清楚你想要的工作效果，并且尽可能的包容一下你的同事，或许你的同时也是因为好奇心和好胜心太过强烈了，才导致了这种事情的发生，但是如果一直挤兑你的话，真的很有可能会导致你的工作情况受到一定的影响，同时也导致你们两个人的关系出现特别尴尬的效果，这也是我们都不想要得到的一种境界。在我看来同事之间应该互相帮助互相理解，这样才可以让这个事业变得更加美好，同时也才可以让我们的友情生活提升上去，同时也可以是朋友，同时也可以是在工作需要帮助的时候互帮互助的那个人，这才是最重要的，所以说你和你的同事只要沟通好了，这一切或许很多时候这也都不是问题了，当然这也要在你同事愿意沟通的基础之上。如果你的同事并不理睬你，并且也不愿意和你和好，那么这个时候你就要尽可能的和老板商量一下怎样去解决这样的事情了，或许你的老板经验丰厚，就会有一个独特的解决问题方法，同时也可以让你们两个人变得更加的和谐而美好，我相信只要你能做好自己本身，并且在生活中努力提升自己，在工作中不断努力奋斗，那么这个时候无论你的同事怎么样，或许都影响不到你了。

因为他老婆自杀后 告诉警方是他杀的 他被通缉 逃往国外

首先你要知道商业中没有永远的伙伴关系，只有永远的利益关系！基于这个基本点，你就要发现和分析和你竞争的对手给客户的承诺是什么？给客户多少的优惠条件？竞争对手比你优越的地方又是什么？你把这几个问题摸清了，然后调整你自己这几方面给客户的条件，我想客户他会选择一个对自己更有利的一方！

很狡猾，你要小心

【答案】：CC项，在产品策略中，需关注对手的信贷产品是否还附加其他服务，或者是否开发了新的产品等；在价格策略中，需关注对手是否向客户承诺贷款的利息将随着法定利率下调而降低，手续费是否可以减免等。

同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性和退出壁垒。

竞争对手分析，一般从以下几个方面入手：市场竞争环境、对手特点和优劣势分析、市场占有率及发展趋势、对手产业链分析以及对手营销策略、产品优劣势等方面。首先，市场竞争环境是进行竞争对手分析的基础。需要了解目标市场的地位、规模、需求、供给情况等市场因素，以及政策法规、技术水平、行业诉求等外部环境因素，把握市场需求和趋势。其次，进行对手特点和优劣势分析，主要包括了解竞争对手的市场定位、产品特点、目标客户等信息，梳理差异化竞争策略，发掘对手的优势和不足，判断竞争态势。第三，评估对手在目标市场中的市场占有率及发展趋势，通过市场份额、增长率等指标衡量竞争对手在市场上的实力与发展状况。这将有助于企业了解自身所处市场的地位和趋势，以制定更为有效的竞争战略。对手产业链分析，主要考察竞争对手在产业链中的定位和作用，理解其对产业链的影响和掌握行业关系。根据这些信息，企业可以发现自身发展趋势，优化产品和服务结构，以保持市场领先地位。需要进行对手营销策略、产品优劣势、品牌形象等方面的深入分析，全面掌握竞争对手的核心竞争力。了解竞争对手的产品价格、促销手段、广告传媒等策略，并在此基础上研究和推进我司的营销策略和品牌形象建设。综上所述，对竞争对手进行分析可以使企业更好的了解市场情况、摸清对手实力和发展趋势，以助于企业在竞争中制定适当的战略。因此，在进行竞争对手分析时，需全面系统地把握各个方面的信息，及时更新分析结果与建议，并针对性地给出具体战略规划。

大数据分析了解竞争对手共分为10个步骤，如图1是分析路线图。这个分析路线图侧重于企业前端即营运端的分析。个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特色。分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明，能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。当需要分析的指标有4个或4个以上时，一般的图表就不能达到很好的展示效果，此时可以考虑使用雷达图。但是雷达图由于只有一个坐标轴，不能同时展示不同的量纲数据和不同的数量级数据，例如渠道广度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要进行去量纲处理。我们可以采用排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。传统零售业的波特五力分析供应商的议价能力：无论是自营化的连锁超市，还是平台化经营的百货、购物中心，基本上都是零售商占主导地位，供应商的议价能力不强。属于店大欺客（户）的状况，特别是例如电器连锁、KA大卖场等，供应商的议价能力更低。购买者的议价能力：越充分竞争的市场，消费者选择的余地就越大，零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上，从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。潜在竞争者进入的能力：传统零售业是一个需要高投入，投资周期长，要求规模化的行业，潜在竞争者直接进入的能力并不强。替代品的替代能力：目前传统零售的最大替代者是电子商务，电子商务对传统零售的冲击逐渐增强，所以替代品的替代能力很大。当然替代的边界在哪儿，目前没有人知道。行业竞争力：零售业是一个充分竞争的行业，高线城市大都饱和，低线城市还有一些机会。 波特五力分析模型除了对行业整体的分析，还可以与具体竞争对手进行对比分析，可以通过专家打分的方式进行量化处理。SWOT分析模型 SWOT是经典的战略分析工具，始于麦肯锡。分别由优势-Strengths、劣势-Weaknesses、机会-Opportunities和威胁-Threats四部分组成。它是对企业所处的外部环境以及企业内部环境的一种综合分析方法。SWOT分析可以用在公司战略、竞争对手分析、市场定位、甚至个人的职业规划等方面。用SWOT分析竞争对手就是将收集到的竞争对手情报进行综合分析，并最终形成分析结论和策略。SW为内部关键因素，OT是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌来说，建立SWOT分析模型前我们需要回答如下问题：优势S1. 我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？S2. 我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势吗？S3. 我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西？例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。S4. 我们的顾客为什么到我们这儿来购物？我们的供应商为什么支持我们？S5. 我们成功的原因何在？劣势W1. 我们最不擅长做什么？产品、渠道、营销还是成本控制？W2. 其他零售商或品牌商在那些方面做得比我们好？W3. 为什么有些老顾客离开了我们？我们的员工为什么离开我们？W4. 我们最近失败的案例是什么？为什么失败？W5. 在企业组织结构中我们的短板在哪儿？机会O1. 外部在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面我们还有什么机会？O2. 如何吸引到新的顾客？如何做到与众不同？O3. 在外部因素中和公司短期、中期规划目标的机会点有哪些？O4. 竞争对手的短板是否是我们的机会吗？O5. 行业未来的发展如何？是否可以异业联盟？威胁T1. 经济走势、行业发展、政策规则是否会不利于企业的发展？T2. 竞争对手最近的计划是什么？是否会有潜在竞争对手出现？行业内最近倒闭的企业是什么原因？T3. 企业最近的威胁来自于哪儿？有办法规避吗？T4. 上下游的客户中是否有不和谐的地方？资源状况如何？T5. 舆情是否不利于公司发展？行业不一样、企业不一样这25个问题也会不一样，每个企业可以根据自己的特性进行调整。我们需要通过这些问题来对SWOT进行量化处理。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，对25个问题分别进行打分，然后设定不同问题的权重，最后就得到SWOT以及SW、OT的综合得分。

　　比如说我的站是做硅藻泥的，我不能仅仅局限与公司机构的网站硅藻泥相关情况，我们同样还要关注与硅藻泥在网络大型电子商务的销售情况，比如淘宝、拍拍等等之类，而我们总习惯与从机构网站的权重排名营销方式进行分析比较，这是没错，但我们必须全面，才是最系统的分析。　　第一：通过关键词进行前几名的确定，这是选择竞争对手最好的方法之一。　　第二：通过相关产品新闻进行定位，新闻媒体市场投放相关产品的软文与活动，那么这对于您了解竞争对手的发布途径和手段有一定基础的了解。　　第三：通过行业网站，行业网站聚集了这个行业大部分的企业产品，对于您寻找竞争对手具备一定的参考作用。　　其次，在选定了您的网络营销竞争对手之后，您要做的是一一列举出来，并进行详细分析。　　再次，根据这些分析汇总元素，结合公司资源和手段进行综合评估，分ABC三类，A类代表网站必须包含的必要元素，必要的是您与行业进行接轨，不让用户产生您的网站与业界脱节的想法；B类在成本可接受的范围之类进行添加；C类，可要可不要的，可以不添加。

一、总体思路总结一句话就是：研究、模仿、超越。我们研究竞争对手，并不是为了了解他最后得到的数据结果，最重要的是通过研究对手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不错的回报。对手主要花精力在什么地方？怎么做的？取得什么样的成绩？我们该如何才能跟上对手的脚步，如何学习他的模式？乃至创新超越他。二、清楚研究目的和对象首先你需要对自己研究对手是为什么的理由要很清晰，是为了新产品上市营销？更新迭代？具体工作等等；另外必须清楚知道你要研究的对象是谁？首先你要非常清楚你的研究目的是为什么。为了新产品上市营销？更新迭代？或者更具体的某项工作效率的提升方法？那么要从研究哪些对象入手？全面的营销分析7工具 - MBA智库文档1.环境分析：PEST、市场分割与集中；2.竞争分析：守门人的五种力量分析、基准分析、竞争机会空间；3.市场分析：消费者群体分割、市场分割；4.消费者分析：消费者Pareto分析、消费者调查、消费者价值驱动因素、消费者的声音；5.自我评估：产品生命周期分析、产品系列分析、产品系列分析；6.战略位置：战略定位、增长/份额矩阵、市场分割增长、适合对吸引力模型、竞争定位矩阵；7.市场战略发展：战略远景描述、市场利润率模型。公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命、组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构产品和服务构成，市场定位主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）形象推广（投入，方式）售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励人员流动率技术合作核心优势（为保持核心优势而采取的政策）

你去看它的销售量以及市场的占比进行分析，去看有哪些不足以及一些优势进行去弥补去学习。

分析竞争对手是因为可以为产品提前预知、了解市场动态、掌握对手信息、客观方向、自我快速调整。1、可以为产品制定可行的办法。2、随时了解竞争对手的产品和市场动态。3、可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场；包括产品运营策略。一、为什么要分析竞争对手？1、可以为产品制定可行的办法；2、随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向；3、可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场；包括产品运营策略；4、自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率；5、新的产品、拍脑袋想出来的（很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀）没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的；二、怎么去做竞品分析？做竞品分析的常用方法：1、体验法：深度体验，截图保存。通过深度的试用目标产品，熟悉目标产品的主要流程，将流程通过图形化的方式表达出来。2、对比法：功能对比法，编制表格。将多个目标产品的某些功能进行对比，对于亮点功能可着重分析。3、回溯法：关注功能上线时间和消失时间。回溯单个目标产品的不同时期，对比不同时期的不同策略，关注功能点的上线时间和消失时间。4、SWTO：从“优势、劣势、机会、威胁”四个维度进行比较和梳理。5、MECE：互相独立，完全穷尽。相互独立，完全穷尽。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

竞争对手的主要劣势有5点是：非正规经营，缺乏先进管理理念和企业发展目标。不够规范化，成本相对不易控制。缺乏积极主动的营销。没有品牌观念，竞争战略不同。相对较低的人员素质。在寻找竞争者的劣势时，要注意发现竞争者对自己、对市场等方面的错误判断。有些竞争者错误地认为他们的产品是第一流的，有些竞争者错误地认为产品越齐全愈好、营业推广是最重要的促销方式、顾客最看重价格等。1、竞争对手的主要劣势，竞争对手指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源的个体，并且目标相同，其行为会给你带来一定的利益影响。企业发现竞争者的劣势，有利于出其不意、攻其不备。迅速地取得市场竞争的优势。2、竞争对手的优劣分析可以从产品、销售渠道、市场营销、生产经营、研发能力、资金实力、组织成员、管理能力方面分析。要了解市场、了解需求、销售终端化、不受当地市场价格限制。3、一般地竞争者的经营思想与信念，竞争者的目标、战略、优势和劣势，是决定竞争者的反应模式及其对降价、促销、推出新产品等竞争行为的主要因素。在研究竞争对手的劣势时，要注意发现竞争对手对自己、市场等方面的错误判断。

　一、SEO为什么要对竞争对手进行分析　　实施SEO项目时，正确地分析竞争对手是非常重要的一个环节。　　首先，分析和研究竞争对手站点的链接策略和内容策略，有利于提升自己的SEO技术水平。举个例子，当别人利用新的技术进行SEO的时候，经过观察确认后，你同样可以将此技术进行应用。　　其次，分析竞争对手，找出竞争对手站点的强势和薄弱环节，不仅可以看到双方之间的差距，找到超越竞争对手的突破口，同时可以有效拓宽自己的思路，提升自己的SEO策略水平，进而在优化自己操作的网站上扬长避短，超越竞争对手，并且深入了解搜索引擎和SEO。　　知己知彼，方能百战不殆。经过长期这样的训练，SEOer才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。　　二、SEO如何分析竞争对手　　承接SEO项目之前，大多数SEOer都会对竞争对手网站进行分析！（当然介于牛A和牛C的人例外，像点睛SEO技术团队里面，独孤天骄算是偏弱的一员，很淫荡的小林那厮1~3分钟之内一般就可以做完对竞争对手网站的分析，然后直接给出报价。正常情况下，这厮所承接的SEO项目，除非是特别难的关键词，否则1个月左右时间一般就可以完成。不过这是由于其操作过巨量的SEO项目，拥有丰富的百度优化经验，一般人无法与其相比，特别是新手，仍然必须老老实实对竞争对手的网站进行详细的分析。——本段写法主要受很淫的小林影响，特别括号，以示与SEO研究院严谨的学术写作区分O(∩_∩)O，读者可略过本段往下跳读：）　　如果碰到竞争特别大的词，独孤天骄一般会从以下因素对竞争对手网站的排名进行全面分析。当然，这只是大概的方向，具体细节还要根据个人经验而定：　　1、关键词分析。搜索引擎排名，首先要确定的就是关键词，这是排名的内容基础，一切优化都要围绕着这个核心关键词和拓展出来的一系列长尾关键词，然后根据所要优化的关键词对网站做出相应的调整。　　2、网站历史。 查阅域名whois信息、通过web.archive.org 查看竞争对手网站域名的年龄和历史、网站运营年龄等。　　3、网站指标数据。PageRank、SogouRank、Alexa排名、IP流量等。　　4、网站收录数量。竞争对手在Google、百度、雅虎等三大搜索引擎的收录数量等。　　5、网站整体分析。比如网站的整体架构、内部链接结构、目录结构、导航条的设计是否清晰、网站地图、栏目页的设计、PR传递是否顺畅、页面代码是否规范、网页URL是否静态化以及层次等。　　6、文案内容页的撰写。内容是否原创优质，Title标签以及Keywords、Description标签是否运用合理，关键词在网站中的布局情况，网站内容是否围绕关键词来组织，内容相关词组的应用， Tags标签的应用，网站的更新频率如何等。　　7、外部链接。通过雅虎反链工具siteexplorer.search.yahoo.com查询竞争对手网站反向链接情况，分析这些外链的数量和质量，细分这些链接，看哪些是高质量的链接、目录链接、友情链接、单向链接、软文链接、论坛博客链接、有无留言板链接、博客群发等，来自.edu和.gov的链接有多少，来自自己站内的内容页链接有多少；分析这些链接的锚文本等，然后根据自己网站的现有链接结构做出相应调整。　　8、网站在搜索引擎的排名表现。竞争对手主要核心关键词的排名情况，网站的更新频率与收录效率，搜索引擎快照的更新情况，蜘蛛模拟抓取是否会有障碍。关键词竞争分析这块比较重要。观察整个网页中是否含有H1标签，网页标题TITLE，keywords，description标签是否包含关键词。 文章内容页的字体标签，如加粗(B)，斜体(I)等是否使用合理，图片是否使用ALT标签，或者图片周围是否有关键词进行文字加强环绕等。　　9、网站是否有规范的robot.txt文件，站内死链接、404错误页数量。　　当然，以上只是列举，还有许多指标都需要查询分析，正常情况下，网站最重要的考核指标是网站的收录情况、流量，以及行业关键词的排名情况等等，将这些数据进行收集和分析，细化为表格，就可以方便我们直观地找出与竞争对手的差距。通过分析，了解自己的网站和竞争对手的网站在搜索引擎上的不同表现，可以清楚自己网站优化不足的地方，当完全透彻研究了对手的优化手段之后，就可以着手开始改正自己网站的不足，从各个方面来进行强化。　　有些SEO入门者可能觉得这样太琐碎，也太过艰难，那行，也可以非常简单，分析竞争对手，只要分析两部分内容就差不多了。首先对网站的内容进行分析，观察其关键词策略，主要看其在内容上是否用心；其次分析其外链的数量和质量，这两块分别是网站的基础和SEO的基础。　　三、分析竞争对手的常用SEO工具　　在进行SEO项目之前，一般需要对竞争对手的一些指标数据进行分析，SEO竞争对手分析时，独孤天骄经常会用到的一些软件：　　1、siteexplorer.search.yahoo.com。Yahoo站长工具，可查网站被Yahoo收录数目及较为详细的内外链数据，外链数据最为详细。　　2、使用“SEO伴侣”进行关键词排名查询和关键词竞争程度分析。有了这些竞争程度的分析、对比结果，就容易找到自己网站和竞争对手的差距，以及网站优化过程中的不足。　　3、使用Linkdust工具来查询页面的外链详细情况，这个SEO工具会调用Yahoo的外链查询并表格化所有数据，可以直观来观察一个网页的外链数量、来源网站、入口网页的链接数量、外链的PR值，不同PR外链的数量等。

为什么是竞争对手的分析如此重要?当开始一个新的PPC账户或开辟一个新的细分市场内PPC，一般来说，有竞争力的分析是首要考虑的，但它很容易陷入自己的数据，一旦事情会忘记重新审视这方面的优化。我具有竞争力的分析，使用这些工具的目的从来都不是我的比赛和窗外扔雷，但检查中比赛的消息和可能的目标可以提高创造力，当你最不希望它的策略后直接运行。是我的竞争对手提供的好处，我们做的更好?我已经错过了一组关键字出价吗?同样，也许最好的办法是不要复制的竞争，但至少是探讨他们在做什么，看它是否适用于您和您的帐户。这种竞争的分析还可以帮助驱动器与客户的对话，如果他们的竞争吞噬了大量的市场份额。如果你打的KPI和/或投资回报率目标，为什么不投入更多的预算了一下，尽可能解决尽可能多的，市场占有率?有什么工具可以吗?通过谷歌AdWords的“机会”选项卡竞争分析AdWords工具，由本所提供的信息可以帮助您区分各种指标是如何堆积起来反对你的竞争行业。您看到的信息通过这个工具集料的性能数据确定的行业，在过去两个星期，把它比作广告，在同行业中。您可以查看的点击次数，展示次数，点击率或平均位置的比较。此外，您还可以过滤你的国家的竞争，确定不同的地理区域。虽然这个工具收集到的信息是相当模糊的，不给你确切的竞争对手的战略，它的重点领域给你一个想法，你可以专注于提高与竞争对手相比。例如，在下面的截图中，你可以看到，我住在地球搬家工人和建筑拖拉机类别，根据点击，令人难以置信的竞争力和拉下来，几乎两倍，许多点击在该行业的竞争对手。Spyfu这个网站是我经常使用的，但具有一定的谨慎，因为我已经看到了它在过去报告中的一些不准确的流量和预算数字。然而，它提供了相当具体的信息有关的关键字，您的竞争投标，看到的最大的成功。此外，您可以查看实际的广告副本，他们可能已经运行，最近的一个月以前。而这仅仅是在免费版本!只需输入你的竞争对手的网址，你会看到预算，广告位置，每日点击量，关键字和广告文字。也支付的版本的Spyfu接口，使您可以访问约90%以上的数据，包括关键字重叠，每次点击费用估算和其他先进的关键字统计信息，并能够跟踪自己的表现。SEMRushSEMRush网站是颇为相似到Spyfu，你的品牌的竞争对手为您提供顶级的信息。在免费版本，你可以输入你的竞争对手的网站，并查看他们最大的竞争对手(你在名单上?)，广告文字，顶部的关键字，其总预算和交通的比例分配这些关键字的平均位置。当然与付费版本，所有这些结果和统计数据的增加，所以你可以看到更多的数据。SEMRush也将允许你跟踪你的竞争对手Facebook和Bing的帐户信息。iSpionage同样，iSpionage是一个免费的网站，提供了相当多的信息，更可与付费版本。除了??显示关键字，你的竞争对手出价和广告，他们正在运行的陪同排名信息，如果你升级你获得的能力，建立新的广告活动的信息，你会发现。从本质上讲，内的iSpionage的接口，完成基础上，你会发现从竞争对手的关键字的研究阶段，审计，关键字的研究，组在一起，然后上传到谷歌或冰打造出来的实际活动。你如何处理和利用所有的研究吗?这里最重要的关键是不完全信任你只是做所有的研究。这听起来直觉，我敢肯定，但事实的真相是，没有这些工具可以直接访问到你的竞争对手的账户。他们只是编译从搜索引擎的信息，这些信息提供给您。此外，当然，使用这些工具的免费版本可能不会允许你查看全图，这是怎么回事。我鼓励你平均通过这些工具的几个竞争对手研究完成后，你的结果，你不能完全依赖一个来源，但你作出一些努力，有竞争力的数据进行分析，并根据需要进行更改。总体而言，确保你看看竞争对手研究与调查的眼睛，不要忽略帐户的整体目标和进度。竞争力的研究是有用的，如果你把它作为你的PPC策略，而不是车手在如何确定最好的方式向前发展的一部分。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

分析竞争对手要从其竞争实力、反应能力、持续能力、财务状况方面进行分析。竞争实力看其规模、团队、设备、产品等，反应能力看对突发或危机事件的反应处理，持续能力代表是否有实力抗压，财务状况更是实力的一个关键因素。分析竞争对手从哪几方面分析竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动，良性竞争能促进社会发展。俗话说“知己知彼，百战不殆”，通常企业在确定业务领域时会对行业进行深入分析。竞争中也可以包含合作，相互分享各种有效的资源，使合作成为人们提高竞争力的手段。

　一、 竞争对手分析的框架 　　面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 　　下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 　　只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 　　在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 　　2．波特的竞争对手分析模型 　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统 　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 　　二、 竞争对手分析的主要的内容 　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 　　1．竞争对手的市场占有率分析 　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 　　2．竞争对手的财务状况分析 　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 　　3．竞争对手的产能利用率分析 　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 　　4． 竞争对手的创新能力分析 　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 　　5．对竞争对手的领导人进行分析 　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型 　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 　　3．加强竞争对手分析的针对性 　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

转载以下资料供参考 如何分析竞争对手 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 　　在这里首先要说明两个概念。 　　第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 　　第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 　　一、 竞争对手分析的框架 　　面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 　　需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 　　2．波特的竞争对手分析模型 　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统 　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 　　二、 竞争对手分析的主要的内容 　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 　　1．竞争对手的市场占有率分析 　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 　　2．竞争对手的财务状况分析 　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 　　3．竞争对手的产能利用率分析 　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 　　4． 竞争对手的创新能力分析 　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 　　5．对竞争对手的领导人进行分析 　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型 　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 　　3．加强竞争对手分析的针对性 　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

转载以下资料供参考竞争对手分析一、竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。二、分析竞争对手在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。竞争对手对竞争的反应从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

参考资料：百度知道

u200du200d对竞争对手调查的内容，可以包括：A、竞争对手的数量与经营实力。包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。B、竞争对手的市场占有率。因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。C、竞争对手的竞争策略与手段。包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。D、竞争对手的产品。包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。E、竞争对手的技术。包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。F、竞争对手的客户分布。包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。u200du200d

作为一名组织的领导者、企业的管理者，请您自问：我的组织能不能停止改进？我的组织能不能停止学习？我的组织能不有停止对市场地位的竞争？《卓越经理人之竞争性管理技术丛书》将为您描绘一幅创新改造和业绩突破的宏伟蓝图。 本丛书是清华大学中国经济研究中心和经济科学出版社联手倾心打造的一套侧重管理实践技巧的精品图书。本书从讨论竞争对手分析的理论基础开始，第二章着重从进攻和防守两个角度考察竞争战略的相关问题，特别强调了对于竞争对手的研究不能掉以轻心。第三、四章主要介绍的是行业分析。首先引入了行业分析的基本原则，而后详细阐述了如何运行这些概念解决实际问题。第五章介绍了一种进行信息分析和信息沟通的工具，这在咨询业务中非常实用。关键成功因素分析对研究企业自身和竞争对手都很重要，这些问题将在第五章详细讨论。接下来的三章将关注的焦点从行业分析/竞争态势分析转移到竞争对手本身。第九章是一个案例，详细介绍如何将行业分析方法运用于国家竞争力分析。第十章非常重要，也更加贴近实务，这一章详细阐述如何搭建竞争对手分析的框架，以及在实际操作层面如何具体执行竞争对手分析。最后三章是案例研究，旨在说明如何将本书的内容运用于实践中。3分析内容编辑一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。

竞争来说，并没有谁能灭掉竞争对手，我们总结诺基亚是失败，那是苹果有意要灭掉诺基亚吗？并不是啊。但从另一个角度看，如果诺基亚对当时手机的新起之秀能够多些了解，虚心学习的话，也不至于失败的那么惨痛。可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？狭义来讲是的，但是推广来说，所有软饮料都是可乐的竞争对手，因为消费者的胃是有容量限制的，可口可乐总裁还提出了著名的“胃纳占有率”理论，胃纳占有率(share of stomach)，是可口可乐提出的另外一个新词。可口可乐总裁对大股东们说的就是：“我们现在的胃纳率才占12%，说明我们还是大有发展的空间！”这就是说，竞争对手的界定是个很大的学问，心胸扩大了，对竞争对手的范围界定也会不一样的。谁是你的竞争对手？就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。竞争对手界定清楚了，怎么分析呢？在营销策划这个专业上，我们通常用四种模型：1. 普赖斯科特模型。竞争对手跟踪的金字塔模型，此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。2. 波特竞争战略模型。迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行品牌战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性。3. 三角分析法。《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。这个模型从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。4．三维分析法。为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。总结来说，品牌战略竞争对手对我们的意义，可以说是“亦敌、亦师、亦友”，他不完全是“你死我活”的竞争关系。具体如何分析对手呢？要点就是“知道竞争对手是谁”、“竞争对手的模式是什么”、“竞争对手的优势与劣势在哪里”、“竞争对手什么地方可以借鉴”、“从哪里超越竞争对手”，以学习的心态分析对手，才是品牌战略的王道。

百度里搜一下关于财务管理方面的资料

这是迈克尔·波特的观点： 对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1. 未来目标。包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标。 2. 现行战略。竞争对手的现行战略是什么？以及这些战略可能取得的结果。 3. 能力。竞争对手的优势与劣势。 4. 假设。包括竞争对手对自己的假设，以及对产业及产业中其他公司的假设。所谓假设是指，竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位，以及对其他竞争者的目标和能力的认识等。

分析竞争对手需要分析下面四个方面的内容:1、竞争对手的各期目标和战略。2、经营状况和财务状况分析。3、技术经济实力分析。4、领导者和管理者背景分析。通俗点的讲需要分析:1、首先明确自己的竞争对手是谁？也就是性质相近的对手；2、了解将竞争对手的市场分布、市场细分 ；3、竞争对手与你们相同的营销手段和不同的手段；4、了解竞争对手的推广方式和不当之处或是浪费之处；5、紧跟时代，看看竞争对手与时俱进的方向，推断他们接下去可能会采取的方案。

1.竞品情报收集要想做好行业竞品分析工作，首先第一步就是竞品情报收集。正确的做法是时刻保持对竞品情报的敏感度，每天看见了就要记下来，而非只为应付上级领导而敷衍了事。竞品情报收集一般有这些渠道：行业网站、咨询公司的行业报告、行业牛人的社交网络平台；使用竞争对手的产品；专业书籍；与竞争对手的客户进行沟通；利用专业的竞品情报收集竞品分析软件-识微商情，可实现对行业竞争对手的产品、服务、市场等项目的7*24小时实时全网监测。2.竞品资料整理与分析将日常收集到的竞品情报资料进行系统的整理与分析，具体的分析内容包括：行业现状；竞品企业愿景、产品定位及发展策略；竞品的目标用户；市场数据；核心功能；交互设计怎么样；优缺点分析；运营及推广策略等。3.借助辅助工具-行业竞品情报收集竞品分析软件识微商情监测系统，是一个专业的行业竞品情报收集竞品分析软件，它能够根据企业需求，由企业设置监测关键词或者定向监测网站，对行业竞争对手的动态进行实时性的全网监测，包括竞争对手的上下游企业、竞争对手的产品、服务、网络营销渠道、市场、用户评价、网络声量对比分析等，为企业提供竞品竞争策略分析的全面数据，实现竞品的对比管理分析，并自动生成图表、监测日报周报，为企业做好行业竞品分析提供全方位的数据，供决策参考。

一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。

一、探讨商品市场环境分析的方式 在公司中竞争对手分析工作大部分产品运营实际工作中非常少去做，要么由销售市场和经营工作人员代劳，也或是商品部门配置市场调研有关职位定期来做。 而近期部门同事实行每月对目前商品开展竞争对手分析，参与一部分工作。针对既不是专才和通才的产品运营来说都是一种全新升级磨练和学习培训。 竞争对手分析结果只有做为一种参照根据( 因为信息内容发掘方式和侧重点都相对性带有主观性，较为危险的是一些产品运营会刻意朝预估潜意识心里分辨来搜集信息)，一般服务项目于领导干部及商品高管对商品信息动态性可以有目的的去关心立即调节有关总体目标； 这一篇揽客魔课堂就来分享一下做竞争对手分析的思路~ 二、需不需要做竞争对手分析? 　　1、为公司制订制造行业商品战略发展规划、商品各条子产品系列合理布局、市场份额出示一种相对性客观性的参照根据; 　　2、随时随地掌握竞争者的商品和行业动态，假如发掘信息方式靠谱平稳，依据有关信息信息内容可分辨出另一方的发展战略用意和最新消息调节方位; 　　3、可把握竞争者资产背景图、销售市场客户细分化人群的要求考虑和缺口销售市场;包含商品策划对策; 　　4、自身迅速调节、以维持本身商品在销售市场的可靠性或是迅速提高市场份额; 5、新项目立项的商品、拍脑壳想出去的(很危险，指的是对新触碰的制造行业没有累积和沉定)没有产生比较合理详细的专业化逻辑思维和客观性精确方位的; 三、竞争对手分析如何去做? 值得一提的是，竞品分析报告在一家完善的公司，大部分是长期定期不断累积持续发掘和深入分析的一个全过程;进而让信息精确性提升具备较强的感染力 1、明确什么就是你的竞争者? 商品立即竞争对手：这儿包含了销售市场总体目标方位一致、顾客人群目的性极强、商品作用和客户要求相似性挺高的，用阿泡得话说：“与你真刀真枪干上的竞争对手” 间接性竞争对手：销售市场顾客人群总体目标不一致、但在作用要求层面相辅相成了你的品牌优势(也或是就是你相辅相成他人商品的)、但又不是关键靠该商品使用价值赢利的; 同业竞争不一样方式的：例如B/S互联网技术方式和行业解决方案及单机版C/S手机客户端，一锤子买卖和长期性靠服务项目收费标准的; 资产深厚定义蹭热点的：观查到主流媒体服务平台常常蹭热点定义和具有制造行业创新性一些精英团队优秀人才背景图、资质证书、经营规模十分有发展潜力的公司 2、从哪儿得到竞争者信息内容 　　A.从内部销售市场、经营部门、高管等搜集信息内容; 　　B.制造行业网络媒体新闻报道及社区论坛及QQ群，搜索网站; 　　C.创建不断的商品销售市场信息内容搜集工作组; 　　D.调研关键客户、活跃性客户、用户不一样要求填补和间接性替代的商品; 　　E.竞争者官网、沟通交流交流平台、动态性新闻报道、商品历史时间升级版本号、营销活动; 　　F.一季度/本年度财务报告; 　　G.各大人才网站同业竞争人才简历升级;另一方的搏客及联系电话;包含敌人官网招聘职位; 　　H.根据google搜索网站寻找海外同业竞争的官网及行业动态定阅(销售市场立即竞争对手概率并不大,但运营模式和作用界定客户人群具有一定的创新性和市场前景主导性);

分析竞争对手要从其竞争实力、反应能力、持续能力、财务状况方面进行分析。竞争实力看其规模、团队、设备、产品等，反应能力看对突发或危机事件的反应处理，持续能力代表是否有实力抗压，财务状况更是实力的一个关键因素。 分析竞争对手从哪几方面分析 竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动，良性竞争能促进社会发展。 俗话说“知己知彼，百战不殆”，通常企业在确定业务领域时会对行业进行深入分析。 竞争中也可以包含合作，相互分享各种有效的资源，使合作成为人们提高竞争力的手段。

竞争对手分析的内容是竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。对竞争对手能力的分析，目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。注意事项公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并作出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。

根据QYResearch《2021-2027中国立体声蓝牙耳机市场现状及未来发展趋势》报告分析：在行业中，Apple的利润最多，也是近几年，LG和Sony分别排在第二位和第三位。市场占有率分别为37%、11%和8%。由于战略的不同，市场份额差距不断扩大。美国是全球销量最大的蓝牙立体声耳机市场，占有30%的市场份额，欧洲是第二大销量市场，占有25%的市场份额。2020年中国立体声蓝牙耳机市场规模达到了XX亿元，预计2027年可以达到XX亿元，未来几年年复合增长率(CAGR)为XX% (2021-2027)。《2021-2027中国立体声蓝牙耳机市场现状及未来发展趋势》本报告研究中国市场立体声蓝牙耳机的生产、消费及进出口情况，重点关注在中国市场扮演重要角色的全球及本土立体声蓝牙耳机生产商，呈现这些厂商在中国市场的立体声蓝牙耳机销量、收入、价格、毛利率、市场份额等关键指标。本文也同时研究中国本土生产企业的立体声蓝牙耳机产能、销量、收入及市场份额。此外，针对立体声蓝牙耳机产品本身的细分增长情况，如不同立体声蓝牙耳机产品类型、价格、销量、收入，不同应用立体声蓝牙耳机的市场销量等，本文也做了深入分析。历史数据为2016至2021年，预测数据为2021至2027年。

　　1、竞争对手的竞争策略与手段　　2、竞争对手的产品　　3、竞争对手的客户分析　　4、竞争对手的市场占有率　　5、竞争对手的技术　　6、竞争对手的数量与经营实力

依据经验，做好竞争对手调查项目，需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。首先, 要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。其次，信息收集既要包括典型"硬信息"的收集，还需"软信息"的收集，在同业竞争中这些"软信息"与"硬信息"同样重要，虽然"软信息"的量可能比"硬信息"少得多。第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成（从我们调研者的角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论）。第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。第五，竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、专业调查公司/机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告；至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其辞，目的是提升在企业公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计资料的可靠性较差。所以，需要仔细考察信息的来源，并从中发现事实。第六，在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上，调查机构才能更好的理解客户的调查目的、内涵和外延，为实地调查创造良好的条件。

竞争对手分析报告范文 随着市场竞争越来越激烈，企业需要了解他们的竞争对手，以制定更好的营销策略和商业决策。在本竞争对手分析报告范文中，将讨论企业竞争对手分析，这将帮助企业了解自己的市场地位，以及发现其优势和劣势之处。竞争对手概述 在进行竞争对手分析之前，首先需要对竞争对手进行概述。竞争对手可以是任何使得目标市场对企业产品或服务产生需求的企业或组织。竞争对手不仅是那些提供相似或相同产品或服务的公司，也包括那些提供替代方案或解决方案的公司。在分析竞争对手时，需要考虑的因素包括与其所处的市场地位、产品或服务价格、市场份额、品牌知名度和行业前景等。竞争对手分析方法 为了更好地了解竞争对手，企业需要采用一些竞争对手分析方法。以下是一些可行的方法：SWOT分析：一种用于评估企业优势、劣势、机会和威胁的工具，可以帮助企业确定其与竞争对手之间的差距。市场份额分析：了解竞争对手在市场中所占的份额，以及企业与竞争对手之间的相对地位。营销调查：调查消费者对企业和竞争对手的评价、偏好和购买决策，以便制定更好的营销策略。竞争对手定位：通过对竞争对手的行为和策略进行分析，了解他们的差距和优势，以及如何利用这些信息制定下一步的决策。竞争对手分析结论 竞争对手分析的结论可以帮助企业了解其在市场中的地位，以及制定下一步的商业战略。在这个过程中，企业应该注意的是，竞争对手分析不仅仅是收集信息和数据的过程，也是一种决策思维方式，可以帮助企业推断市场和竞争对手的未来变化趋势。在这个过程中，企业需要采取有利于自己和消费者的决策，以保持市场领先地位和市场份额。

《金证研》北方资本中心 闻君/作者 子澄 沐灵 映蔚 洪力/风控 在冲击资本市场“前夕”，湖南华纳大药厂股份有限公司（以下简称“华纳药厂”），深陷两起专利纠纷。其中，2019年8月，南京圣和药业股份有限公司以华纳药厂生产的左奥硝唑片侵犯其发明专利权为由，将华纳药厂推至“被告席”。一石激起千层浪，涉诉产品左奥硝唑片，系华纳药厂此次募投项目建设的原料药生产线之一。 自2018年起，华纳药厂逾九成销售费用为市场推广费，且占比远高于同行均值。而另一方面，华纳药厂独立性或遭“拷问”，不仅控股股东合伙人任职的公司与其共用电话、地址，其独董还在竞争对手任职，该独董如何独立履行职责？此外，华纳药厂募投项目投资金额“变脸”，比环评批复多出上亿元，其中是否涉嫌虚假陈述？而且，华纳药厂2017-2019年社保人数与官宣“打架”，信披质量或“打折”。 一、市场推广费占销售费用比重逾九成，远高于同行均值 医药企业的宣传推广、业务研发、市场拓展等方面的活动，通常采取业务外包的方式进行，约定合同金额后由医药公司直接打款至第三方公司，相关款项在销售费用等科目中列支，容易产生监管“盲区”。 然而，2019年，华纳药厂销售费用占营收的比例超四成。其中，逾九成销售费用用于市场推广。 据华纳药厂2020年12月2日签署的招股书上会稿（以下简称“招股书”），2017-2019年及2020年1-6月，华纳药厂的营业收入分别为3.75亿元、6.13亿元、8.25亿元、3.87亿元；销售费用分别为1.14亿元、2.63亿元、3.72亿元、1.68亿元，占营业收入的比例分别为30.29%、42.85%、45.07%、43.34%。 而实际上，2018-2019年，华纳药厂销售费用同比增速分别高于营收增速。 根据《金证研》北方资本中心测算，2018-2019年，华纳药厂的营业收入分别同比增长63.59%、34.47%，销售费用分别同比增长131.39%、41.45%。 不仅如此，华纳药厂的销售费用中，市场推广费占比逾九成。 据招股书，2017-2019年及2020年1-6月，华纳药厂的市场推广费分别为0.98亿元、2.48亿元、3.55亿元、1.61亿元，占销售费用的比例分别为86.38%、94.45%、95.43%、95.92%。 此外，2017-2019年，华纳药厂市场推广费占销售费用比重远高于行业均值。 据招股书，华纳药厂的同行上市可比公司分别为山西仟源医药集团股份有限公司（以下简称“仟源医药”）、山西振东制药股份有限公司（以下简称“振东制药”）、金陵药业股份有限公司（以下简称“金陵药业”）、湖南方盛制药股份有限公司（以下简称“方盛制药”）、特一药业集团股份有限公司（以下简称“特一药业”）、灵康药业集团股份有限公司（以下简称“灵康药业”）、重庆莱美药业股份有限公司（以下简称“莱美药业”）、湖南汉森制药股份有限公司（以下简称“汉森制药”）、浙江诚意药业股份有限公司（以下简称“诚意药业”）、陕西盘龙药业集团股份有限公司（以下简称“盘龙药业”）、湖南九典制药股份有限公司（以下简称“九典制药”）、浙江昂利康制药股份有限公司（以下简称“昂利康”）。 东方财富Choice数据显示，2017-2019年，方盛制药市场推广费占销售费用的比例分别为72.48%、86.91%、84.35%；诚意药业市场推广费占销售费用的比例分别为2.01%、2.02%、1.22%；特一药业市场推广费占销售费用的比例分别为74.29%、77.19%、81.47%；九典制药推广费占销售费用的比例分别为75.09%、87.57%、89.03%；仟源医药市场推广费占销售费用的比例分别为49.39%、76.13%、81.59%；莱美药业市场推广费占销售费用的比例分别为73.39%、81.42%、83.43%；汉森制药市场推广费占销售费用的比例分别为57.01%、60%、59.29%；盘龙药业市场推广费占销售费用的比例分别为90.68%、90.76%、90.69%。 据灵康药业2017-2019年年报，2017-2019年，灵康药业市场营销服务费占销售费用的比例分别为95.48%、98.28%、97.98%。 据金陵药业2018-2019年年报，2017-2019年，金陵药业销售费用分别为1.66亿元、1.64亿元、0.76亿元，其中销售推广及市场开发费分别为6,511.19万元、7,862.53万元、4,127.52万元；同期，销售推广及市场开发费占销售费用的比例分别为39.18%、47.94%、54.29%。 据昂利康2018-2019年年报，2017-2019年，昂利康销售费用分别为2.32亿元、6.47亿元、7.65亿元，其中业务推广费分别为2.07亿元、6.21亿元、7.37亿元，业务推广费占销售费用的比例分别为89.55%、96%、96.36%。 据振东制药2018-2019年年报，2017-2019年，振东制药销售费用分别为13.53亿元、17.66亿元、21.73亿元，其中市场运营费分别为9.13亿元、5.64亿元、10.64亿元，市场运营费占销售费用的比例分别为67.54%、31.95%、48.97%。 经《金证研》北方资本中心测算，2017-2019年，华纳药厂同行业可比公司市场推广费占销售费用的比例的平均值分别为65.51%、69.68%、72.39%。 也就是说，自2018年起，华纳药厂逾九成销售费用为市场推广费，且报告期内，即2017-2019年及2020年上半年，其新市场推广费累计金额为8.62亿元，此外，其2017-2019年市场推广费占销售费用比重均高于行业均值逾20个百分点，令人唏嘘。 二、与控股股东合伙人任职公司共用电话及地址，或存经营“混淆” 招股书显示，华纳药厂称，其拥有独立的原料采购、产品研发、生产和销售体系，具有直接面向市场独立经营的能力。但华纳药厂存在与控股股东合伙人任职的公司共用电话的情形，其独立经营的说法或遭“打脸”。 据招股书，截至2020年12月2日，余方波为华纳药厂的控股股东湖南华纳医药投资合伙企业（有限合伙）（以下简称“华纳医药”）的有限合伙人，余方波出资6万元，持有华纳医药0.16%的股份。 需要指出的是，2019年，余方波在外任职监事的公司的联系电话与华纳药厂“撞号”。 据市场监督管理局公开信息，浏阳市维农农副产品经营有限公司（以下简称“浏阳维农”）成立于2019年11月29日，余方波为其监事。 据市场监督管理局公开信息，华纳药厂2019年年报显示的企业电话为0731-85910598。 据市场监督管理局公开信息，浏阳维农2019年年报显示的企业电话为0731-85910598，企业地址为湖南省长沙市浏阳市经济技术开发区 健康 大道南路5号，该地址位于湖南华纳大药厂天然药物有限公司（以下简称“天然药物”）内。 招股书显示，天然药物系华纳药厂全资子公司。 也就是说，浏阳维农不仅与华纳药厂共用电话，其地址亦位于华纳药厂的全资子公司天然药物内。浏阳维农与华纳药厂及其子公司天然药物，是否存在经营混淆的情况？犹未可知。 不仅如此，浏阳维农的经营范围与华纳药厂存在重叠。 据市场监督管理局数据，浏阳维农的经营范围为农产品及农副产品的收购及销售等。华纳药厂的经营范围亦包括为农产品的销售，药品研发，中药材收购、销售等。 不难看出，余方波为华纳药厂控股股东华纳医药的合伙人，2019年，其任职监事的浏阳维农与华纳药厂共用电话，与华纳药厂子公司天然药物共用地址。且浏阳维农与华纳药厂的经营范围部分存“重叠”，浏阳维农或与华纳药厂及其子公司天然药物“经营混淆”。 三、独立董事在竞争对手任职，或难勤勉尽责 值得注意的是，华纳药厂一名独立董事，在主要竞争对手兼同行业可比公司任职独立董事，此行为或已违反《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，或导致其不能独立履行职责。 据招股书，刘曙萍2015年11月至今为华纳药厂独立董事，同时，2017年2月至今任方盛制药独立董事。 而方盛制药和华纳药厂为同行可比公司，也是竞争对手之一。 据招股书，除了系华纳药厂的同行业可比公司外，方盛制药为华纳药厂主要产品竞争对手之一，选取原因是与华纳药厂主要产品治疗领域相似，如心脑血管、抗感染药等领域，主要产品涉及银杏叶分散片，与华纳药厂产品有一定相似。 据方盛制药2019年年报，方盛制药主要从事心脑血管中成药、骨伤科药、儿科药、妇科药、抗感染药等药品的研发、生产与销售。 据招股书，华纳药厂主要制剂产品的类别分布为消化系统类、抗感染类、呼吸道类、抗贫血类、心脑血管类、肌肉-骨骼类、糖尿病用药类、其他。 可见，华纳药厂与方盛制药产品均包含抗感染类、心脑血管类。 此外，据市场监督管理局公开信息，方盛制药经营范围包括酊剂、片剂、硬胶囊剂、颗粒剂、口服混悬剂、散剂、栓剂、粉针剂、丸剂、小容量注射剂、原料药、生物药品、消毒剂的生产及经营等。 据招股书，华纳药厂具备片剂、胶囊、颗粒、散剂、干混悬剂、吸入溶液剂、小容量注射剂、滴眼剂、冻干粉针剂等多种剂型和化学原料药的生产能力。 需要指出的是，据证监发[2001]102号文件，独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。 即是说，方盛制药作为华纳药厂主要产品的竞争对手之一，在业务上与华纳药厂存在竞争关系，而华纳药厂现任独立董事刘曙萍同时任职于方盛制药，其中对刘曙萍独立履行职责的影响几何？刘曙萍作为华纳药厂独立董事或难保持“独立”。 四、核心技术发明专利或存可替代性，创新能力或遭“拷问” 创新是企业发展的“推动力”，也是改善企业生产经营、增强企业市场竞争力的重要手段。作为一家高新技术企业，华纳药厂核心技术产品占营收的比重超八成。 据招股书，2017-2019年及2020年1-6月，华纳药厂核心技术产品收入分别为3.21亿元、5.22亿元、7.22亿元、3.17亿元，占主营业务收入的比例分别为85.73%、88.28%、87.85%、82.2%。 且招股书显示，华纳药厂核心技术包括手性药物技术、微丸释药技术、铋剂工程技术、肺部吸入给药技术、制备工艺及质量控制、绿色提取技术。 其中，专利号为ZL200910148791.1的“催化剂组合物以及用于制备法罗培南的方法”是核心技术“制备工艺及质量控制”的对应专利之一，而核心技术“制备工艺及质量控制”主要应用于法罗培南钠原料及颗粒等产品中。 据招股书，2017-2019年，法罗培南钠颗粒销售金额分别为147.3万元、476.01万元、534.92万元，占主营业务收入的比例分别为0.39%、0.8%、0.65%。 然而，作为华纳药厂核心技术对应的发明专利之一，“催化剂组合物以及用于制备法罗培南钠的方法”或存可替代性。 据招股书，截至招股书签署日2020年12月2日，华纳药厂及子公司发明专利共18项，其中14项为自有专利，4项为与外部公司共有专利。 据国家知识产权局公开信息，华纳药厂拥有一项名为“催化剂组合物以及用于制备法罗培南钠的方法”的发明专利，专利号为CN200910148791.1。该发明提供了一种催化剂组合物，还提供了一种用于制备式I的法罗培南钠的方法，该方法包括使作为中间体的式II化合物在脱除烯丙基的催化剂作用下与烯丙基受体反应，生成式I的法罗培南钠，所提供的催化剂组合物易于回收，大大减少了产物中钯的污染。 据国家知识产权局公开信息，发明专利“一种法罗培南钠的制备方法”的专利权人为沈阳三九药业有限公司与深圳华润九新药业有限公司，申请号为CN201710680967.2。该发明公开了一种法罗培南钠的制备方法，包括将得到的中间体II溶于溶剂II中，得到法罗培南钠。该发明极大提高了反应速度、产品纯度及收率，同时钯残留无需特殊处理即可符合要求。整体制备方法简单，成本低，适合药品工业化生产。 通过比较有益效果与专利优势，上述两项发明专利或“大同小异”，而华纳药厂上述核心技术“制备工艺及质量控制”涉及的发明专利，是否存在可替代性的隐忧？而华纳药厂的核心技术产品为其主营业务收入的重要组成部分，未来能否保持其核心竞争力？不得而知。 五、募投项目总投资额比环评批复多出1.5亿元，涉嫌虚假陈述 《上市公司信息披露管理办法》中明确规定，信息披露义务人应当真实、准确、完整、及时地披露信息，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。 而华纳药厂在招股书中披露的募投项目总投资额，却与湖南省生态环境厅公示的环评批复文件出现数据“打架”的情形。 据招股书，华纳药厂此次募资建设项目分别为“年产1000吨高端原料药物生产基地建设项目（一期）续建”（以下简称“一期项目”）、“年产1000吨高端原料药物生产基地建设项目（二期）续建”、“年产30亿袋颗粒剂智能化车间建设项目”、“中药制剂及配套质量检测中心建设项目”、“药物研发项目”，投资总额分别为2.5亿元、2.1亿元、3.5亿元、2亿元、7.45亿元，拟使用募集资金投入金额分别为0.62亿元、1.39亿元、3.5亿元、2亿元、6.31亿元。 其中，年产 1000 吨高端原料药物生产基地项目（一期）总投资25,000万元，已完成建设投资14,200万元，本次续建计划利用项目（一期）已建厂房新增投资6,152万元，环评批复文件号为湘环评[2015]46号，项目所在地位于湖南省长沙市望城区铜官循环经济工业基地铜官大道139号，实施主体为湖南华纳大药厂手性药物有限公司（以下简称“手性药物”）。 令人费解的是，招股书中的一期项目总投资额比环评批复文件中多出1.5亿元。 据湘环评[2015]46号文件，2015年4月1日，湖南省生态环境厅同意手性药物对“年产1000吨高端原料药物生产基地建设项目（一期）”实施项目建设。手性药物拟投资约1亿元，在长沙市望城区铜官循环经济工业基地铜官大道139号三类工业用地上建设高端原料药物生产基地。 由此可见，环评批复号一致，招股书披露的一期项目与环评批复披露的项目为同一项目，为何招股书披露的总投资额比环评批复文件多出1.5亿元，华纳药厂是否存在虚假陈述的嫌疑？或该“打上问号”。 实际上，华纳药厂存在数据与官宣“对不上”情形的并不仅于此。 六、社保缴纳人数与官宣存“出入”，财报现疑云 缴纳社保不仅保障员工的劳动权益，也是企业应履行的 社会 责任。然而华纳药厂招股书中披露的社保缴纳人数，与市场监督管理局公示信息中的数据“对不上”。 据招股书，2017-2019年及2020年1-6月各期末，华纳药厂及子公司员工社保缴纳人数分别为514人、600人、738人、749人。 据招股书，截至招股书签署日2020年12月2日，华纳药厂共有8家全资子公司，分别为天然药物、手性药物、湖南华纳大药厂医贸有限公司（以下简称“华纳医贸”）、湖南华纳大药厂 科技 开发有限公司（以下简称“ 科技 开发”）、湖南省新兴中药配方颗粒工程研究中心有限公司（以下简称“新兴中药”）、湖南省手性药物工程研究中心有限公司（以下简称“手性工程”）、湖南华纳大药厂绿源生物 科技 有限公司（以下简称“绿源生物”）、湖南美和美诺生物技术有限公司（以下简称“美和美诺”）。 而报告期内，华纳药厂的合并范围发生过变更。 其中，2019年，美和美诺成立，华纳药厂将其纳入合并范围内。即2017年，华纳药厂纳入合并范围的子公司共有8家。 2017年，华纳药厂新增4家子公司，分别为湖南康康化学有限公司（以下简称“康康化学”）、绿源生物、湖南沂可隆品牌策划咨询有限公司（以下简称“沂可隆策划”）、湖南华纳福品牌策划咨询有限公司（以下简称“华纳福策划”）。即2017年，华纳药厂纳入合并范围的子公司共有11家。 2018年，康康化学、沂可隆策划、华纳福策划注销。即2018年，纳入华纳药厂合并范围的子公司共有7家。 值得注意的是，2017年，华纳药厂及子公司“官宣”社保缴纳人数较招股书披露人数少了200余人 。 据市场监督管理局公开信息，绿源生物曾用名为湖南华纳大药厂绿源化学有限公司。 据市场监督管理局数据，2017年，华纳药厂社保缴纳人数为266人，天然药物社保缴纳人数为0人，手性药物社保缴纳人数为8人，华纳医贸社保缴纳人数为0人， 科技 开发社保缴纳人数为0人，手性工程社保缴纳人数为0人，绿源生物社保缴纳人数为2人，新兴中药社保缴纳人数为0人，康康化学的社保缴纳人数为9人、沂可隆策划社保缴纳人数为0人、华纳福策划的社保缴纳人数为0人。 则2017年，华纳药厂及其子公司社保缴纳人数为285人，与招股书中披露的514人相比，少了229人。 2018年，华纳药厂及子公司实际社保缴纳人数较招股书披露人数多出19人。 据市场监督管理局数据，2018年，华纳药厂社保缴纳人数为290人，天然药物社保缴纳人数为40人，手性药物社保缴纳人数为135人，华纳医贸社保缴纳人数为84人， 科技 开发社保缴纳人数为44人，手性工程社保缴纳人数为22人，绿源生物社保缴纳人数为4人，新兴中药社保缴纳人数为0人。 即2018年，华纳药厂及其子公司社保缴纳人数为619人，较招股书披露的600人多出19人。 同样地，2019年，华纳药厂及子公司社保缴纳人数与“官宣”对不上。 据市场监督管理局数据，2019年，华纳药厂社保缴纳人数为273人，天然药物社保缴纳人数为49人，手性药物社保缴纳人数为267人，华纳医贸社保缴纳人数为93人， 科技 开发社保缴纳人数为36人，手性工程社保缴纳人数29人，新兴中药社保缴纳人数为0人，绿源生物社保缴纳人数为3人，美和美诺社保缴纳人数为0人。 2019年，华纳药厂及其子公司社保缴纳人数为750人，较招股书披露的738人多出12人。 不难看出，2017-2019年，华纳药厂在招股书中披露的社保缴纳人数与“官宣”矛盾，其中2017年，华纳药厂招股书披露的社保缴纳人数比“官宣”多出200人，华纳药厂信息披露质量或“打折”。 “知屋漏者在宇下”，华纳药厂在资本市场的“考验”下能走多远？仍是未知数。

有效市场调研的三步曲 　　　　没有调查就没有发言权。在浩淼无边的商海中，无数竞争者和其旗下产品充斥着每一条航道的各个角落。而拥有最终选择权的消费者又因为收入、文化、地域、家庭背景、教育程度和消费观念的不同各有偏好。于是，看似平静的航道往往暗流浮动。如果没有前期对整个市场深入细致的了解和调查研究，哪怕是再有经验的水手也难免会迷失航向。商海航行中，决策者好似船长，时时处处需要做出正确的决策。此时，市场调研便成了广袤海面上一盏高照的导航灯，帮助我们寻找前行的方向。　　笔者作为总策划开始进行A品牌橄榄油的中国市场策划和营销运作时，虽然她已是国际市场的著名品牌，但因为其在国内市场尚不具备一定的知名度，因此我们仍将其视做一个刚进入市场导入期的新产品，并为此安排了为期两个月的市场调研活动。一方面，这为我们进行全国市场的开拓奠定了基础，另一方面，又为我们的加盟专卖店及经销商进行了示范，使我们能为其提供有针对性的指导。　　在这两个月的调研活动中，科学、系统、严谨是我们最为关注的问题。正是本着这种科学、系统和严谨的思路，我们所做的调研工作在后面各项营销决策中发挥了举足轻重的作用，最终实现了“在恰当的地点、恰当的时间、以恰当的价格、使用恰当的促销方式把恰当的商品卖给恰当的人”。　　那么，企业在品牌推广时该如何有效地进行市场调研、如何精细化市场调研工作呢？我们从品牌的市场运作中提炼出 “精细化市场调研三步曲”来与康乐氏橄榄油品牌加盟商、经销商及广大的营销人士共享。　　第一步：细心规划，做调研活动的战略家　　科学、系统、严谨是企业进行调研工作的三大关键词。为了保证整个调研活动的科学、系统、严谨，高效达到调研目标，在活动正式开展前，企业应当首先做好调研活动流程设计，对整幅调研画卷进行整体勾勒。　　下面是康乐氏对整个调研活动的流程设计图，虽然简洁，却使整个调研工作清晰映人眼帘，使整个项目团队对整体活动有了很好的把握。　　同时，我们的调研项目组在整个流程设计中制订了严格的时间表和费用控制表，同时将每个细化工作环节落实到人（这部分比较内容较多，未在此摘出，详见《营销力--A品牌闪电制胜中国市场全程实录》），既注重整体又责任明确，以确保调研工作的准时及有效完成。　　第二步：注重流程，浓墨重彩绘调研　　我们的调研工作共分为定性调研与定量调研两大部分，其中定量调研中的问卷调研是企业收集数据、帮助决策的最直接方式，限于篇幅，在此我们只展开此项。　　问卷设计　　问卷调查是市场调研中最有效也是被经常使用的一种定量调查方法，一直被业内人士看作是制胜的法宝。在问卷调查中，问卷设计是非常重要的一个环节，甚至决定着市调的成功与否。一份好的问卷需经过相当审慎而周密的计划，因为不当的问卷设计足以毁坏整个调研工作，浪费企业大量的时间、人力和经费。　　为此我们先确定了要研究的目标和内容，然后对问卷问题进行了缜密设计，同时也考虑到后面问卷的录入、编码、统计分析的方便性。具体执行中，我们将问卷设计归纳为若干个主要步骤，并制定出下面的流程图。虽然这项程序对于调研工作并非唯一和绝对，但依此步骤进行，可以在很大程度上提高问卷水平。　　预调研及反馈　　在大量发放调查问卷之前，市场预调研是一项必不可少的工作。预调研往往是在正式调研之前通过对一些典型的被访者的访问来审核一下问卷是否有错误。问卷初稿的小范围发放过程中，企业能够检查出其中的缺陷，这些问题如不解决，会直接影响到调研的质量。如果通过试访后进行修订，就能避免大规模投放缺陷问卷带来的人员、时间和资金的浪费。　　在预调研中，参加的对象是否典型是十分重要的。预测时通常会选择5~10个被访者，而调研人员可以从中发现一些具有普遍性的问题。例如，如果只有一个被访者对一个问题提出疑问，调研者可以不对其进行关注，但如果有三个被访者对同一问题提出疑问，调研者就应该对此问题重新考虑。在重新考虑时，调研者应站在被访者的角度上问自己：“这个问题的意思表达得是否清楚”、“这样的结构是否可以理解”、“短语表达是否清晰”、“是否带有倾向性的引导性的词语”等。　　为了有效完成预调研工作，我们选择在某超市发放了20份预调查问卷。预调查的对象选定为进入进口产品展区的人群。针对调研问题A品牌橄榄油的调研人员参考了被访者的意见，对问卷进行了认真修改，比如在确保问卷信息完整性的基础上使问卷的页数尽量减少，尽可能减少开放性问题等，这为后面正式访问的顺利进行打下了良好的基础。由此大家也可发现试访问的重要性。　　正式调研及日程安排　　在对访问员进行选拔与培训后，我们依据各调研场所的不同情况，对问卷的数量做出具体分配，这有利于保证样本的完整性和代表性。在访问期间，我们充分考虑到了访问员上下班的路程和时间状况，将访问人员安排到相应的地方开展访问工作，更好唤起了他们的工作热情。同时，公司派出专人到各大访问地点跟踪查调研员的工作情况，以保证数据的真实性和调研效果。下表是某次调研的工作安排：　　在明确了调研的目标后，我们将调研细化为详尽的工作流程，调研的正式执行阶段选择了科学的调研方法，安排了认真的预调研，对访问员进行了严格的培训及合理的工作安排。这一切为整个调研活动的成功奠定了坚实的基础。　　第三步：客观总结，精描细勾做报告　　市场调研报告是对阶段性调研工作的完美总结，这既是专题性营销调研的终点，也是营销规划工作开始的起点。市场调研报告要以规范的格式对调研过程中所收集的资料进行统计分析并给出结论和建议，以作为各级管理者进行决策时的参考。在撰写市场调研报告书的时候，主要是应注意报告的简洁和客观，避免给阅读者以任何形式的误解。　　下面摘录A品牌橄榄油的市场调研报告大纲来做具体展示：　　1.题目　　题目部分主要包括调查主题、报告日期、为谁而准备、撰写人或报告者　　2.目录　　　目录主要包含了报告所分章节及相对应的起始页码。报告中的表格和统计图也要相应编写图表目录。　　3.调查目的　　说明这次调查活动的动机、所要检定的统计假设以及所要了解的问题。　　4.研究方法　　对调研过程中所使用的调查研究方法、选取的样板类型与大小、调研得到的研究结果等做非技术性的简短说明。　　5.结果和局限性　　调查结果在A品牌调研报告正文中占较大篇幅。这部份报告是按一定的逻辑顺序提出、紧扣调研目的的一系列项目发现。发现的结果主要用叙述的形式表达，使得项目更为可信，同时在讨论中配进了一些总括性的表格和图像，有效避免了枯燥无味的大块文字叙述。　　完善无缺的调研是难以做到的，在报告中将成果加以绝对化、不承认它的局限性和应用前提是不科学的调研态度。所以在调研报告中，撰写人员没有忘记指出报告的局限性，让经理人员在决策时有所考虑。　　6.结论与建议　　这是调研报告中最实质性的部分。其中说明了调研所得的主要结论，调研人员针对结果所提的建议也包含在这部分。

企业对竞争者的法律责任; 企业在竞争中履行的伦理责任; 与竞争者开展人 才合作服务外包 对于企业对竞争者社会责任的履行,国内外学者都未给予一个明确的概念,