问工程项目总工的岗位职责

技术控制管理

技术管理包括的方面比较多，大致有人，机，料，法，环，几方面相互关联，相辅相成。

技术管理是组织或企业中负责管理技术资源和技术活动的一个重要领域。以下是一些技术管理的常见要素和方面：1、技术战略规划：确定组织的技术愿景、目标和发展路径，制定技术战略以支持业务目标的实现。技术需求分析：识别和评估组织的技术需求，包括硬件、软件和人才等方面的需求。技术资源管理：有效管理组织的技术资源，包括设备、设施、系统和人员等，以确保其最佳利用和维护。2、项目管理：规划、组织和管理技术项目，包括项目范围、时间、成本和质量等方面的管理。技术研发与创新管理：管理和推动技术研发活动，促进技术创新和改进。技术风险管理：识别、评估和处理与技术相关的风险，采取措施以减轻潜在风险的影响。3、技术标准和规范管理：制定、推广和执行技术标准和规范，确保技术活动的一致性和质量。技术培训与发展：为员工提供技术培训和发展机会，提升他们的技术能力和知识水平。技术绩效评估：制定评估指标和方法，定期评估和监控技术绩效，对技术活动和投资进行评估和优化。技术管理1、技术管理是指在组织或企业中负责管理技术资源和技术活动的一项关键职能。技术管理的主要目标是确保组织的技术能力和资源得以高效地应用和发展，以支持业务目标的实现。是指对技术资源和技术人员进行规划、组织、协调和控制的管理活动。它涉及到对技术创新、技术开发、技术应用和技术支持等方面的管理。2、技术管理的实施需要综合考虑组织的战略目标、技术需求以及市场和行业的变化，并与其他管理职能紧密合作，确保技术投资和资源的最优化利用。技术风险管理：技术管理涉及对技术风险的识别、评估和控制，制定相应的应对策略和措施，以确保技术活动的顺利进行，并降低技术风险对组织造成的影响。

1、工艺规程工艺规程是企业根据原料质量情况和产品质量标准，在国家技术政策指导下，根据自身的生产技术条件所制定的工艺性技术文件。企业工艺规程主要包括：(1)工艺流程，就是将一系列的机器、设备和工序组合起来，对原、辅材料按一定的产品质量标准进行加工、处理的生产工艺过程。(2)各种作业机械的生产技术数据，是指各种不同性能的作业机械，在加工不同原、辅材料品质的情况下，为达到预定的产品质量标准而规定的生产技术参数。2、技术测定企业的技术测定就是对本企业产品生产过程中各个作业机的处理(加工)量与其质量以及它们的相互关系进行系统地检查、检测和分析研究。测定内容主要有物料流量测定、成品与半成品的质量测定、机械设备的工作参数测定三个方面。3、科学研究科学研究一般是指利用科学手段与装备对客观的自然现象的奥秘进行探索以获取对自然现象的科学知识，并揭示它们之间的内在联系，为创造发明新的技术提供理论依据。科学研究通常分为基础研究、应用研究和发展研究三类。4、技术革新技术革新通常是指生产技术上的局部改进，如设备结构的改进，生产工艺和操作方法的改进、原材料的节约等。技术革新一般仅是局部工艺、个别设备的改进。5、技术引进技术引进是一个国家为了发展本国的经济科学技术水平，通过各种方式，从国外取得先进的技术成果，包括各种工艺、设备制造的技术资料、关键设备或成套设备。6、技术改造技术改造是指在坚持技术进步前提下，把科学技术成果应用于企业生产的各个领域(产品，设备，工艺)，用先进技术改造落后技术，用先进工艺和设备代替落后工艺和设备，达到提高产品质量、节约能耗，全面提高企业经济效益的目的。7、技术档案管理技术档案是企业在生产、建设和科学研究活动中所形成的具有保存价值的井保存起来以备查考的图纸(产品图纸、工艺图纸、基建图纸)、各类说明书、 实验记录和专题、研究论文、有关的照片、影片录像、录音带等技术文件材料。技术档案管理指对技术档案的收集、整理、分类、保管、鉴定、统计和服务等一系列 活动的管理过程。

技术管理大体可以分为产品设计管理、工艺管理、质量管理、标准化管理、计量管理、设备管理等属于技术范畴但又不直接从事产品设计、工艺设计、质量检验、计量、理化检验的工作。它的工作属于资料整理、分析、汇总，计划、方案、制度、管理办法的编制、检查、落实等等。

1、熟悉并掌握工艺流程、技术规程、设备参数和运行状况等基本情况；2、熟练掌握运用数理统计、分析工具和方法；3、了解并熟悉员工素质、技能情况；4、贯标准、抓规范、勤检查、提指标；5、善于分析并发现现场、文件的问题并提出改进方案和意见；6、技术管理要依托设备管理、人力资源管理、生产计划管理，为经营效益提供支撑。一个要想把自身做强做大，产品多样化，效益最大化，发展有后劲，市场竞争力强，是离不开技术工作的强有力支持。的技术管理工作，要以的经济效益为中心，根据年度经营目标，明确技术管理工作的重点，围绕重点展开工作。

1、主持编制项目实施性施工组织设计，制定项目专项技术方案 在项目管理中方案预控、成本预控，两者相辅相成，其中方案预控是前提。在实际操作中，必须在制定最优化的施工组织设计、完善项目技术方案的前提下，通过合理的项目组织架构，加强执行力度，精细化管理，方案先行，才能实现项目安全、质量、工期可控，并最终实现项目的成本管理目标。 2、对项目成本管理进行策划和组织，要组织研究合同文件，梳理合同工程内容，在对下的合同管理方面负有重大的把关责任，避免出现合同上的重大疏漏而给项目造成损失，同时，还要从对我有利方面来寻求变更索赔，为项目寻求更大的利润空间，追求阳光下利润最大化的目标。 3、负责项目的技术管理工作，项目的技术管理工作多而杂，这些工作包括专项方案编制、技术交底及现场指导、测量及试验工作、技术资料的收集整理工作、科技创新工作、贯标、四局、公司达标工作等，项目技术主管必须具备一定的组织管理能力，安排好每项技术工作的具体落实，并检查每项工作的完成情况。同时应注重培养技术人才，年轻的技术人员能否物尽其用，尽快成才，这项工作也必须有具体策划和组织。 与此同时，项目需要处理的内外部关系很多，对内得处理好各部门之间的相互协调关系，处理好与项目其他领导之间的关系，以及建立与机关相关职能部门的良好沟通渠道，对外要处理好与业主、设计、监理及政府监管部门等方面的关系。项目技术主管必须根据各方特点掌握好与之打交道的方法与技巧，并制定技术、安全质量等相关业务部门的工作策略，创造一个相对宽松的工作环境。 4、应注意的工作方法。实际上，前述能力素质是根本，在此基础上，再结合项目技术主管的工作内容简单谈谈工作方法方面的问题。

　　导语：技术管理工作思路?科技计划经费是政府科技投入最直接、最重要的形式。随着政府科技投入的逐年递增，资助金额也随之增大，改革和完善科技计划管理体系，提高资金使用效益，更好地发挥政府资金在引导和带动科技创新发展方面的作用就成为新形势下需要着重研究的课题。 　　技术管理工作思路 　　1、作业内容程序化： 　　将现有的维修服务标准及操作层次进一步落实标准化，并严格控制执行人的督导程序，有效提高服务标准、工作实际效果的准确率，同时控制工作及服务关系。将作业标准实行流程化，作业标准与步骤一体化，要求服务性的作业员工，强化服务、循序渐进、有条不紊，避免顾此失彼、推三阻四的现象。 　　2、作业流程标准化： 　　建立作业标准流程序控制、操作流程图示定则化，作业流程标准要便于物业服务质量提升， 反映作业要求真实性、操作规程实效性。 　　3、图文数据标准化： 　　对所管重要设备房的设施设备每日运行状态、维修、保养、计量、资源数据表单化，详细、准确的记录，并以统一图文表示，以便于查阅、出具、统计，提供决策依据。 　　4、服务标准规范化： 　　有效控制服务标准、操作标准规范化是通过特定制度、特定操作标准、规定流程、规定图表、规范行为来有效反映事物事件系统化的标志，贯穿执行将会形成物业服务标准及时率，是提升物业服务品牌的基础。 　　5、工具使用规范化： 　　建立作业工具定则规范化管理、以5S图形标准化、工具使用及统计记录规范化管理制度、规范记录化，使其成为实用性操作工具便于使用。 　　6、立足市场，培养敢于开拓的精神 　　1)确立市场需求和建立服务思路 　　在物业服务基础立足点稳健后，工程技术部极积响应区域公司总体发展方向，稳步建立市场需求和建立服务思路。建立健全相关外企业化管理制度，选择、职责确定，督促明确。 　　2)加强培训 　　服务意念增进，推广服务员工人际沟通能力，促进业主满意率上升的同时，还要熟悉物业管理的相关专业知识，人员的素质。关键因素因数。2010年工程技术部人员培训的重点要放在以下; 　　(1)、物业相关服务标准的学习与贯彻性。 　　(2)、技工专业技能培训，把工程技术部真正建设成一支服务规范化，技能专业化的团队。 　　(3)、深化培训品牌员工评选标准，有效提高员工的积极性和凝聚力。 　　(4)、积极开展员工技术技能学习班，开展内部员工评审意见组。 　　3)处理好相关业务关系 　　作好政府主管部门、新闻媒体，总部、建设开发等上级及兄弟单位的关系将有利于业务的开展。 　　7、建立外企合作思路 　　保障区域设备及各项工程维修及时率，将有效的与外企业合作的发展模式，落到实处保障维修及时率，保障物业品牌上升。 　　1)、有效制定一套与外企单位合作的管理模式及操作标准。 　　2)、根据橄榄湾2009年合作过作的外企业单位，建立一套完整的合格供应商明单。 　　3)、对所选的外企业单位运行施工管理过程中，工程技术部为主导部，客服部为副导部，做到层层制约层层把关。 　　4)、物业内部员工所维修的各类工程，均层层验收，如有不合格情况决不放过。采用内部员工奖勤罚懒制度，对外企单采用工程款扣金形式控制。 　　5)、 有计划的实施外企业单位的信息收集，形成区域物业管理项目资源信息库，档案完整、标识清晰、便于检索; 　　6)、对本部门人员进行市场营销的策划、商务谈判技巧、合同拟订等方面的培训; 　　7)、收集、整理、学习不同物业、不同地区物业管理招投标方案 　　8)、作好相关投诉引起的外部协调工作; 　　9)、作好投资企业经营项目的管理及其合同的纠纷处理工作。 　　技术管理工作思路 　　1、合理设置科技计划类别和资助方式 　　近年来我市科技三项经费大幅度增加，对科技计划有了新的更高的期望与要求，为了适应形势变化，保持科技计划的持续、稳定、高效，必须对原来的科技计划类别和资助方式进行适当调整。通过调研和思考，建议市科技计划项目类别和资助方式可调整为以下方式： 　　(1)重大科技计划(重大产业科技项目，重大平台建设项目) 　　集中使用财政科技资金，突出重点，引导和支持重点高新技术企业和大中型骨干企业开展新技术、新产品的研究开发，针对生产中的技术难题、装备改造以及引进技术及设备的消化吸收进行攻关和创新;支持企业实施重大科技成果转化及其产业化;围绕支柱产业和新兴产业的发展，建设共性技术、关键技术的公共技术服务平台和公共检测平台。项目确定体现连续、滚动支持的原则，每年新启动若干重大项目。 　　(2)企业技术创新计划 　　鼓励企业开展前瞻性、共性和关键性技术的联合攻关，增强企业持续发展能力。在重点发展的各新兴产业中选择有潜力的重点企业培养成为行业龙头，增强高新技术产业发展后劲。支持中小企业充分利用公共科技创新平台、重点实验室，开展研发活动，降低企业技术创新活动的风险和成本;重点扶持研发具有自主知识产权的新技术、新产品、新工艺，推进企业成为创新的主体，提高企业自主创新能力。鼓励企业、企业与高校科研院所联合制定与市产业相关的国家标准、行业标准等技术标准。推进全市制造业信息化，为制造业发展提供技术支撑。通过科技计划选择具有代表性和辐射带动作用的企业进行重点引导和支持。 　　(3)科技合作创新计划 　　支持企业开展对外技术交流、技术交易和技术引进，通过引进消化吸收和再创新，着力解决全市支柱产业和新兴产业发展中的关键难题;鼓励全市企业与高校、科研院所进行联合攻关，实施关联性强、辐射面广的产学研合作研究。 　　(4)社会发展(民生)科技计划 　　围绕建设和谐社会的宏伟目标，积极鼓励和支持全市医疗卫生、循环经济、环境保护、海洋科技、城市建设、公共安全、交通运输、战略与决策研究等领域开展研究工作。根据市委市政府年度工作目标，每年有针对性地安排一批公益性社会发展项目予以支持，对个别领域的重点项目要实现资助力度上的突破，大力提高全市全社会科技保障水平。 　　(5)高校、科研院所创新计划 　　为提升高校、科研院所的创新能力，支持其开展与市支柱产业和新兴产业密切相关的应用基础和应用研究。“十二五”期间，市科技计划将主要支持高校、科研院所面向产业、面向企业、面向产品的.应用性研究和解决行业共性、关键性难题的技术攻关，并向技术创新延伸，成为企业原始技术的来源。 　　(6)国家、省级项目配套资助计划 　　鼓励市企事业单位积极申报国家和省级各类科技计划，对经市科技局推荐、对近期已获国家、省立项的有关科技研发、成果转化、产业化项目，给予一定比例的配套资金扶持，提高全市成果产业化水平及科技竞争力。 　　市科技计划项目资金资助方式可分为3种： 　　(1)奖励制 　　采用后补助的形式奖励企业的科研投入、技术引进和实施科技成果转化，在全市科技创新研发资金中安排一定比例以奖励制的形式分配给自主创新主体，增强企业的技术创新能力和核心竞争力。 　　(2)贷款贴息 　　通过补偿科技企业实施科技成果商品化而实际支付金融机构的贷款利息方式，发挥财政资金对金融资金的引导、放大作用，鼓励企业在科技成果产业化阶段使用银行贷款，利用银行贷款推进高新技术成果快速产业化。 　　(3)无偿资助 　　面向高校、科研院所和事业单位的创新项目，面向产学研合作项目，面向市重大科技项目，采用无偿资助方式，以激发全社会创新热情，增强自主创新能力，推动科技进步。 　　2、强化项目实施过程的监控管理 　　科技计划项目监控管理应是开放的、多元组织的共同协作的过程，在项目实施的全过程中应进行动态监控。 　　(1)建立科技计划项目监理制度 　　随着政府科技投入的不断增长，重大计划项目日趋复杂，科技行政部门人少事多，使得对项目的监管难以到位。因此，要进一步完善科技计划管理制度，尽快出台科技计划项目监理办法，明确各工作流程、各工作层面的有关单位(包括行政管理部门、项目委托管理者、项目实施者和社会中介机构等)、人员应负的监控责任。建立科学的项目风险监控体系，引入过程型监管，提高监管的科学性。为了提高监管工作的质量，应引入科技中介机构以订立合同的方式实施科技计划项目的监督和控制，保证监管工作更落到实处。 　　(2)全面引入先进技术手段，实行网络化监管 　　为了提高监管效率，应充分利用现有的信息技术平台，建立项目监管系统。可从目前国内外采用的项目管理信息系统中选择合适的，或组织软件公司开发适用的管理系统，做到既能满足项目管理各层次、级别人员对项目执行情况的了解的需求，又有助于对项目进展情况进行全面的监督。 　　3、科学有效地评估项目实施效果 　　建立有效的项目评估体系，对科技计划项目的实施效果及科技经费的使用效益进行科学的评判，提高财政科技资金的使用效率。 　　(1)建立科学、可行、易操作的科技计划评估体系 　　项目评估主要考虑计划执行、收益情况等2个方面。项目执行情况评估包括进度完成、经费使用、技术途径、技术关键点的进展等问题，其内涵为“预期目标”、 “研究进度”、 “经费使用”和“创新程度”4个方面;项目效益评估包括经济效益和社会效益评估。经济效益主要包括：投入产出比、产出规模、新产品的取得、知识产权、技术推进、市场占有率等。社会效益主要包括：人才培养情况、资源的节约利用、环境保护、生活质量的提高及对社会的贡献等。 　　(2)运用合适的评估方法 　　根据不同的项目类型选用合适的评估方法，如对于技术开发、产业化工程等项目采用定量评价。 　　(3)引入科技评估中介机构 　　为加强项目的实施效果评估工作，可引入评估中介机构。利用拥有知识优势和人才优势的科技中介机构，通过受政府管理部门委托的形式，客观、独立和公正地对科技成果进行评估，对所作的评估结论承担法律责任。 　　4、项目生成方式的更加多样化 　　我市科技计划项目的生成同其它各地相似，主要以政府发布指南引导企业申报并从中筛选。我们还需要拓宽思路，主动培育、主动发现、主动支持符合全市科技规划的项目。应从《舟山市“十二五”科技发展规划》中，提出更详细具体的与经济社会发展衔接紧密的重点产业和重大专项指导目录，以此为指导，使得科技计划项目充分体现对企业创新活动的引导作用。此外，科技计划还应在扶持全市新兴产业方面、重点产品方面、突出自主创新方面发挥其引导作用。 　　5、加强科技计划管理中的信用体系建设 　　完善已建立的“科技计划项目系统申报管理系统”，在科技计划立项、实施、验收等关键环节中，对项目承担单位及负责人、参与科技计划管理工作的中介机构进行信用记录和信用评价。诚信制度要体现鼓励与约束两方面职能。对于信用良好的机构和个人，要给予鼓励;对于信用不良的机构和个人，要加强监督管理，并视情节采取相应处罚措施。

在技术组织管理方面，需要注意以下两点问题，即技术部门管理与组织管理。由于高校的科教管理工作较繁复、工作量较大等，使其在技术管理及组织管理方面操作起来存在一定困难，因此需要严格加强技术管理和组织管理。在技术管理方面，可设立技术管理部门。目前，由于大部分高校原有的科教管理系统无法获得扩展或升级而需要进行更换，或是拓展和升级后的管理系统无法满足实际工作需求而无法发挥其真正效用和优势，这不仅导致了人力、物力、财力的浪费，还对教学管理工作效率和质量造成不利影响。因此，若各大高校能够组建自己的信息化技术团队，并引进先进的设备和技术，同时根据自身管理要求来开发相应的管理系统，或是根据需求来升级系统功能，不断提升自身技术管理水平，则可极大降低不断更换系统而产生的各种资源消耗，提升自身教学管理工作水平。而在组织管理方面，要十分明确各部门之间在数据处理方面的工作责任，同时还应建立能够对数据流转环节实现"扁平化"管理的快捷系统，该管理方式能够有效避免部门重复设置或分层过多而造成的资源共享阻滞、信息传递速度缓慢的现象

　　近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题： 　　 一、 施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？ 　　1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。 　　②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的`机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。 　　③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。 　　④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。 　　⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。 　　2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： 　　① 通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。 　　② 各个专业应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。 　　③ 多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。 　　④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。 　　3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。 　　②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。 　　③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。 　　 二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？ 　　(1) 了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。 　　(2) 技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。 　　(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。 　　 三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？ 　　(1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。 　　(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。 　　(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。 　　(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。 　　(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。 　　 四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？ 　　(1) 项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习， 　　(2) 根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。 　　(3) 将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。

　一、 进度控制1.编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。2.实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。3.与业主保持密切的沟通。定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。4.材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。5.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。6.提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。二、成本控制1.项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。2.控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用企业内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。3.控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。提高机械设备和周转材料的利用率。4.制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。5.严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成的浪费。6.控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。三、质量控制1.明确工程质量目标。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。2.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明确达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。3.严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。四、安全控制1.建立安全责任制。企业法人代表是安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。2.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。3.安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，现场施工方要配备兼职安全员。4.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

1、熟悉并掌握工艺流程、技术规程、设备参数和运行状况等基本情况；2、熟练掌握运用数理统计、分析工具和方法；3、了解并熟悉员工素质、技能情况；4、贯标准、抓规范、勤检查、提指标；5、善于分析并发现现场、文件的问题并提出改进方案和意见；6、技术管理要依托设备管理、人力资源管理、生产计划管理，为经营效益提供支撑。一个要想把自身做强做大，产品多样化，效益最大化，发展有后劲，市场竞争力强，是离不开技术工作的强有力支持。的技术管理工作，要以的经济效益为中心，根据年度经营目标，明确技术管理工作的重点，围绕重点展开工作。

要具体的管理对象才能确定具体的管理制度，生搬硬套不可取

就是你学的这方面的技术管理

两者都是属于策划制定目标，然后完成目标，只不过前者注重配合市场，后者注重团队配合高效运作。

对于技术管理最重要的就是留住人才，在华为，不只员工工资高，各餐线竞争上岗，优胜劣汰，旨在为员工提供美味实惠有保障的饮食。在格力，董明珠宣布：给格力人一人一套房！董明珠面对现场上万员工表示：保证给格力每个员工一套房，市政府已经答应向格力电器提供建设一万套住房的土地。然而同样的在俏江南，几年前，俏江南的回锅油事件。做了水煮鱼，客人走了之后，这油你看可惜了，店家就舍不得倒，怎么办呢？那就接着做菜。有记者卧底在俏江南餐厅说，做菜把回锅油接着端出来吃。事件曝光后，牛逼的俏江南就说了两点：第一，这个事从来没发生过；第二，我们做回锅油就是只给自己员工吃，不给顾客吃。我们尊重顾客，顾客是上帝，因为他是付钱的。员工是挣我钱的，那就该吃回锅油？所以说，你给你员工吃草，你将迎来一群羊！你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！一边给员工吃草，一边给员工洗脑，要求员工狼性，无异于耍流氓！人才是公司的第一生产力，员工是企业的基石。无论企业战略制定得有多漂亮，企业愿景有多宏大，最后都得靠着一线员工去执行和落实，靠着一线员工去打拼和奋斗！一个企业对员工的态度就能看得出这个企业能走多远。所以，企业要想得到发展，就得把“以人为本”真真切切的落到实处，不仅仅是挂在口头上。对员工用心一点，让他们工作得体面和幸福，他们才愿意与企业共同成长，为企业开疆拓土！看一个老板有没有格局就看他身边的人，有没有赚大钱就行了，真的很简单，一个人不愿意把钱分出去，把名让出去。把权利放下去，还说自己有格局，有情怀，绝大部分都是神棍。

最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题，借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。动机要做好基层技术管理工作，首先要确保自己有良好的动机，即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力，但获得权力的动机却存在很大的差别。第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”，是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力；也有的人是为了更快、更多地获得公司动向的资讯，以体现“领导”的“与众不同”；还有人是为了更高的薪资。第二种是为了通过利他实现利已，是一种共赢的思想。这类人对技术工作有着自认为清晰的看法，相信自己能带领团队走得更好，获得权力是为了更好地调配团队资源和实施自己的技术想法。显然，实施想法的过程也是提高自己的过程。如果走上技术管理岗位完全是第一种动机使然那就麻烦了，这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深，容易错误地以为“关系才是一切”，甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难获得团队成员的认可与尊重，要带好团队没有成功的可能（什么是成功？）。与之不同的是，持有第二种动机的人在工作中总会表现出积极的行为并被团队成员感知，其开展团队工作更容易获得认可与支持。我曾在多篇文章中指出，技术管理者对技术需要有很好的敏感度，否则很难做好技术管理工作，很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看，不少人是在做技术工作不到8年就走上技术管理岗位的，也就是说在他的“学习黄金期”（参见《走技术线，还是技术管理线？》）、还没有建立自己对软件技术的认识之前就走上了管理岗位，之后的道路更多的是“身不由已”（个中缘由读者自己去想），最后落得“技术”与“管理”两不是。方法以身作则。技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容，因而需要很多方法，但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的，那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下，通过带头实践能取得很好的管理效果，这种方法给团队一个很明确的信号：我是这么做的，希望大家也跟着。与以身作则不同的是，另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范，但却将自己排除在“被规范”之列，这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想，如果自己都写不出一篇象样的技术文档，又如何要求其他团队成员去写呢？如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好？如果你觉得自己的团队很“熊”，那问题多半出在你身上。“将熊，熊一窝！”承担责任。责任是团队管理的基石，一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任，另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高，你对团队工作的掌控能力才会更好，团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实，不断倡导对于所承诺的事应努力达成，形成一种务实的团队作风。请记住，责任重于“面子”，不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益，无人能逃！委以信任。即便你的技术能力很好，能力所能及地规划好技术工作，但仍应重视对团队成员委以信任，即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的，只要将风险控制在自己可承受的范围内，犯错意味着成长！你的信任是有回报的，信任是有“速度”的！高效开会。我发现不少技术管理者有开长会的毛病，有的将开会当作是“team building”，或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。我以为，一旦缺失这里所谈到的这些方法，无论学多少管理知识都做不好基层技术管理。我坚信！

针对点不同、领域不同。1、针对点不同，技术管理针对的是技术性的问题，质量管理针对的企业经营方面的问题。2、领域不同，质量管理侧重于质量体系的建立和运行，其中涉及到了技术管理的一部分内容，比如设计策划、评审、确认、更改等内容，关键过程控制、特殊过程控制、工装管理等等，但具体的控制内容以及确定则是技术管理的内容，质量管理不能代替，二者有交集但分属领域不同。

生产计划的安排，生产材料计划的申报、支领、验收、存放、使用，设备完好的检查，操作规程、工艺文件、生产标准、安全措施的准备，施工流程的设计，产品检验、返工的安排，合格品入库。

技术体系是一个大类，而技术管理体系是一个具体的类别。具体来说，这两者是一般与具体的关系，技术体系包含不等于了技术管理体系。技术体系，是技术整体性的表现形式。一般把每一时代由各种技术有机联系而形成的具有特定功能的统一体，叫做这个时代的技术体系。技术管理体系是实施技术管理的组织结构、方法、过程和资源等要素组成的管理体系。是组织管理体系中的一个重要组成部分。

问题一：在企业做管理好还是做技术好？ 10分 看您走的路线，如果想把一个企业的产品做得很优秀就应该做技术，如果想把一个企业做得越来越大就应该做管理。技术上的管理层无法解决，公司的运营做技术的也无能为力。 问题二：做技术工作好还是做管理工作好 这问题没啥好辩论的，你前提就设置有误，技术工作和管理工作，不是在同等范畴可以比较的。刚进单位的年轻人，基本都是从基层做起（除了你是继承家里的企业），没哪个老板会给毫无经验的人入职就做管理的，即使你在技术部门，一样是这样的，从技术做起，慢慢老板觉得你是可造之材，才会让你做管理工作。让初入职场的人去做管理，不仅是对岗位不负责，更是对职工不负责。不信你去问问，即使你是读管理学（工商管理、行政管理、物流管理等），也很少说一进企业，马上被安排到管理岗位的，通常是积累了一定经验才去做管理的。这不是说你想做技术，还是想做管理，就可以自由选择的，应该顺应就业市场的规则。 如果你是说，从起点看，年轻人是做技术工作好，还是办公室文职类工作好，我可以说，从长远看，肯定是有一技之长比较好。技术可以做成管理，做不成管理，找工作也没有文职难。文职要做成管理，机会很微，而且没什么成长空间。 问题三：做技术好还是做管理好 看个人喜欢，有些人一辈子做技术，有些人技术很烂，但是管理很好，所以看个人目标。 问题四：学做技术好，还是管理好 管理，因为管理在各个方面都涉及到，技术只是那一项，面临就业选择少，管理可以锻炼一个人的综合素质，和人际关系，你想让手下的人服从你，你必须在他们面前树立威信，让他们即怕你也喜欢你，当他们做错时，不要骂他们，说一下你那里错了以后注意一点不要再犯了，不要太在乎形式，给他们留个面子，那也他们也会给你留个面子的，大家都是懂得知恩图报的，好好做你的管理吧，技术根本就不好 问题五：做管理好还是做技术好？ 1. 不管是管理岗位还是技术岗位,都要先熟悉所在单位的技术业务. 2. 不管是技术岗位还是管理岗位,都要先熟悉所在单位的管理流程. 3. 勾心斗角无处不在. 如果你作到上面两条, 就不怕他们. 你现在的主要问题是心里没底.这个没底是因为你对单位的方方面面还不熟悉. 如果认为这个单位不错,如果倾向于企业管理.那么就一头扎下去,把技术业务和管理流程弄到烂熟于心,到那时就理直气壮了. 问题六：做科研好还是技术管理好 如果你不是个能崭露头角的人，我想做科研和做技术管理没什么不同。如果今后你是个能崭露头角的人，那么去搞科研，市场经济环境下，出了科研成果会改变你的一生命运，这是一个过来者的体会。 问题七：以后做生产管理好，还是纯做技术开发好？？ 人生的最高境界是实现理想或奋斗目标。 少儿时期确定的理想，往往是幼稚、可笑的，成人之后确定的理想，也往往随着年龄的增长和周围环境的变化而改变。历史上不乏范例，看到秦始皇威风凛凛的皇驾出游，项羽蔑言：彼可取而代之，但最终却落得个自刎乌江的下场；而好吃懒做、游手好闲的刘邦，最终却做了开国皇帝。李白仗剑去国、壮志凌云，胸怀好大个治国安邦的抱负，最终，除了为后世留下光辉灿烂的诗篇之外，政治上却无半点建树；前些时候辞世的钱学森，胸怀祖国航天事业，曲折回国，最终实现了自己的理想。 扯远了，话回正言。就楼主所提问题，我始终认为：志向是动力，兴趣是老师。你已经厌倦了纯技术开发，有意生产管理，那就不要迟疑了，转行便是。至于转行后能否有所建树或成绩，就要看你的能力了。优柔寡断、迟疑不决是追求成功道路上的大忌，也是灰暗人生的性格表现。 明确建议：转行搞生产管理，边做边积累经验、积累资金，待时机成熟，注册公司当老板。 问题八：做质量管理好还是做技术类的好一些？ 每个厂家不一样，要是厂家重视质量，比方给质量部门一票否决的权利等，那还可以，不然质量部门就不要去了。现在没几个企业，特别是国营企业，没几个把质量当回事。 最简单的办法，你查一下你们质量部门的领导，有几个是内部升职上去的，如果大半是外部门来的，你应该立马想办法调走！而如果你们部门的领导几乎都是质量部内部升职的，你再了解一下外边的情况，你们质量部送出去过几个大领导，你立马就知道这个方向了。 我就是某公司质量部门的，说实话，肠子都悔青了！我们外派学习的时激，也互相谈论过，总结就是：这种部门是没出息的。就说我们部门，1个总部1个副部5个课长，其中就一个课长是土生土长的，其它有3个是开发部门的，3个是制造部门的，知道吧，干久了你连制造的都比不上！ 不了解你的具体情况，只是说社会上如此，你可以根据我的调查方法查一下就知道你们的公司到底是什么样的了！ 问题九：做技术好，还是做业务好？ 这个问题要你自己去理解.简单的替你分析一下. 学技术:要有耐心,勤奋,肯钻研能吃苦,做到不耻下问.学,就得抱着一颗必做师傅的心态去学. 做业务:要具备一定的语言表达能力,人与人之间的沟通能力,对不同的人,不同环境,不同心态的掌握.要有亲和力.要有永不放弃的精神. 两者相比较,看你最能适合哪方面的发展.半途而费,又得重新开始.只要坚定自己的信念,吸取失败的经验教训,无论学技术和做业务,都会有发展的. 现今,有凭头脑吃饭的,有靠双手吃饭的,也有靠嘴巴吃饭的.我不茛说你到底适合做什么.也不能说做什么最有前途,我只能帮你分析.两者相比较,看你最能适合哪方面的发展.半途而费,又得重新开始.只要坚定自己的信念,吸取失败的经验教训,无论学技术和做业务,都会有发展的.合理利用自身的优势,用心对待生活和工作的细微处,5年不成功,第六年一定会比前5年强上很多.

狭义的质量管理是产品的质量管理，广义的质量管理是针对企业经营的管理，目前所称的大质量。所以质量管理包括技术管理。技术管理针对的是技术性的问题；质量管理针对的企业经营方面的问题。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动，EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。技术管理是用于计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标。技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平，同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。技术管理的实际操作当中，强调的是管理者对所领导的团队的技术分配，技术指向和技术监察。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务。技术管理是技术和管理的融合，是较高知识容量的高深行业。

作为一名管理者，必备的技能到底包含什么?一般来讲管理人员的技能要求表现在以下三个方面:一、技术技能一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力(一般基层管理人员要求较高)。二、人际技能人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。协调同上级的关系要协调好同上级的关系应注意以下两点:首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。协调好同下属的关系下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领导者应具有一定的吸引力。上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要艺术。协调好与同级之间的关系作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。要正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手;首先，增进与同级的感情。感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。其次，竞争与合作共存。要处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清世界，不要做井底之蛙。要想到，同级与自身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。三、概念技能概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括;理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能;处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

对于一个企业来说，我觉得管理更加重要，因为他们需要更加听话的员工，才能更好的提供效力

可以有两种理解一拥有技术能力的管理者大多中国企业管理者都是这样可以把握技术优势协调行业发展但不利于创造性管理的开展而无技术管理者创新和思想更丰富二用技术的方式来管理企业更突出细节和差异化

管理岗位的工作内容主要是通过现代管理知识组织策划和运作各项经营活动，其中也包括技术管理活动。技术岗位主要通过专业技能去设计、规划、制作、加工、操作去完成特定的工作任务。技术岗位有些也包括专业性很强的管理活动

做好技术团队管理就是技术修炼到一个高水平，给予团队成员及时的指导，并带领大家完成任务，这个就算是一个好的技术团队的管理者么？ 我看未必... 管理大师德鲁克说过：“ 管理就是最大程度的激发他人的善意 ！” 个人没有太多管理理论，我结合我的工作中怎样做技术团队的管理的， 欢迎大家留言交流，讨论，共同进步 哲学家尼采的一句名言：“知晓生命的意义，才能忍受一切！” 当我们认可我们的事业的时候，那么我们才可能持续努力，才可能变得卓越， 巴菲特就说过他每天都是跳着踢踏舞去上班，这样好的心情去工作，不出成绩都难啊， 了解工作的意思，认可工作的意义，并且传达给团队成员很重要，就好像指南针为我们前行指明了方向。 如果不懂技术， 那么做技术管理就比较难了， 那样就是人事经理了。 专业知识面的广度是比较重要，主要有利于以下几个方面： 行事风格也要了解 举个栗子，一个团队成员，你交给他的任务，基本都能做到及时处理，及时反馈，但是就是质量非常一般， 那么对我来说， 我每次跟他交代任务的时候， 描述尽可能具体，清晰；同时他反馈后，我尽可能及时反馈他， 好改进。 家庭经济情况也要了解 一般日企在录用前的面试都要了解你的家庭负担，看看公司的工资 能不能够支撑开支；换个角度，你如果辛辛苦苦为公司工作，但是 勉强够家庭的基本开销，如果公司短期没有调薪的空间，那么这类同事 也是不可能长期在工作干的。 良好的企业文化非常重要， 一个创业者去请教硅谷创投教父彼得蒂尔， 创业公司最重要的是什么，他说：“千万不要把企业文化搞砸了！” 企业文化是前提， 团队内部需要营造公平，健康的竞争环境， 结合公司给的考评目标，适当调整具体岗位的考核目标， 比如作为运维工程师， 那么一个重要的考核目标就是 你所负责的项目的运维的稳定性如何,就是SLA； 承担的重要 任务或则有挑战任务的情况；年终评价优秀的同事为什么评价 优秀，团队内部提前做到同步，如果有争议的，再具体分析，调整， 让大家都知道优秀的标准。 给予同事奖励， 这种奖励不仅仅说年终优秀员工， 包含完成一件工作后给于口头上的肯定和感谢，针对他做的事情，表达出来， 再说出你的赞美和感谢， 不要吝啬你的赞美之词 ，不光是你的同事，对你的家人也要赞美，这招受益匪浅。 有的时候，很努力的干工作，大部分事情办好了，有的事情还是不尽如人意，那么定期的复盘、反思、纠正、行动；迭代自己，不断成长。 找到意义， 专业，了解他人， 创造公平环境，赞美他人，复盘并优化！

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。生产管理分为：①生产组织，即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等；②生产计划。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容。生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。生产技术管理内容包括：1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。12、工序进料：工序进料用于记录进入生产线各道工序的物料量，并根据领料量，计算物料剩余量。13、工序退料：工序退料用于将多领或错领的物料退还仓库，退料单确认后，物料直接入仓。14、工序记录：工序记录用于对产品生产的每道工序进行详细记录，以便及时了解产品的完成情况。系统支持工序记录的查询、打印、新增、修改、删除等操作。15、工时统计：工时统计依据工时定额，计算并统计产品生产的人工工时，以便计算工人工资。16、制定维修计划：维修计划用于制定设备的短期、长期、临时的维修计划，以便及时、准确、高效地对设备进行必要的维修，以确保设备正常运行。17、生产月报表：生产月报表对当月的材料使用情况进行了统计，统计的信息有：材料名称、单位、投料量、使用量、废料量、材料利用率(%)等。9五个要素五个要素：1）生产厂房；2)生产设备；3)生产技术；4)生产人员；5)生产资金。

第一，看公司组织的业务职责分配。第二，从业务角度讲，一般有技术研发、技术引进、技术孵化、知识产权、技改技措等范围。第三，从组织角度来讲，一般有建立技术管理组织和组织能力培养等。第四，从公司运营角度讲，一般有支持生产运营等部门的技术支持工作、配合人力提升技术系统能力等工作。

技术管理，同营销管理，财务管理，供应管理，生产管理等，都离不开“管理”，所以首先要明确什么是管理，管理有五项职能，即：计划、组织、人员、领导和控制，然后就知道管理是什么，技术管理应当怎么做了。

企业技术管理的内容主要有：(1)进行科学技术预测，制定规划并组织实施；(2)改进产品设计，试制新产品；(3)制订和执行技术标准，进行产品质量的监督检验；(4)组织信息交流；(5)建立健全技术操作规程；(6)技术改造、技术引进和设备更新；(7)做好生产技术准备和日常技术管理；(8)做好技术经济的论证工作。

①系统规范技术研发流程；②新产品研发与项目管理的策划与推行；③技术资料输出（BOM、图纸、工艺流程、标准工时、标准单价等）的完善；④老产品工艺优化，如：注塑模，冲压模，工装夹具；⑤系统设计产品实现作业指导书；⑥全面推动设备改良（TPM的实施）；⑦研发技术人员梯队的建设；⑧制定并推动年度研发计划；⑨技术创新与成本模式导入；⑩策划实施研发创新与技术提升的激励方案。

技术计划、技术开发和技术实施

用于计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标。技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平，同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。技术管理的实际操作当中，强调的是管理者对所领导的团队的技术分配，技术指向和技术监察。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务。技术管理是技术和管理的融合，是较高知识容量的高深行业。

　　导语：技术工作是项目实施的基础，现阶段分公司技术管理的重点在于建立完善的技术系统，壮大分公司技术管理力量。企业管理的改善是一个持续性工作，在以后的管理工作中分公司会持续加强技术管理，争取在技术方面为项目上创造出利润。 　　技术管理工作怎样做好 　　以身作则。 　　技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容，因而需要很多方法，但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的，那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下，通过带头实践能取得很好的管理效果，这种方法给团队一个很明确的信号：我是这么做的，希望大家也跟着。与以身作则不同的是，另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范，但却将自己排除在“被规范”之列，这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想，如果自己都写不出一篇象样的技术文档，又如何要求其他团队成员去写呢?如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好?如果你觉得自己的团队很“熊”，那问题多半出在你身上。“将熊，熊一窝!” 　　承担责任。 　　责任是团队管理的基石，一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任，另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高，你对团队工作的掌控能力才会更好，团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实，不断倡导对于所承诺的事应努力达成，形成一种务实的团队作风。请记住，责任重于“面子”，不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益，无人能逃! 　　委以信任。 　　即便你的技术能力很好，能力所能及地规划好技术工作，但仍应重视对团队成员委以信任，即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的，只要将风险控制在自己可承受的范围内，犯错意味着成长!你的信任是有回报的，信任是有“速度”的! 　　高效开会。 　　我发现不少技术管理者有开长会的毛病，有的将开会当作是“team building”，或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。 　　技术管理工作怎样做好 　　(1)加强学习和培养计算技术人员 　　公司一直在强调项目各岗位管理人员学习，却忽略了对机关人员学习监督工作。育人者先要育己，分公司管理人员的专业技术水平还没有达到管理要求，在工作中还需要通过不断的学习来弥补其自身技术水平的不足。针对缺乏计算能力的问题上，以后将组织分公司技术部门人员向幕墙设计部人员学习SUB2000、3D3S等计算软件的应用，同时为了解决项目脚手架等计算方案困难的问题，分公司将向公司申请专业脚手架计算软件购买及培训工作，尽最大努力为项目提供优质服务。 　　同时，争取建立分公司总工办，设置内装和幕墙技术人员各一名，联合幕墙设计部、内装设计部共同共同对技术人员进行培养。在项目上遇到技术难题时，要求项目提前与分公司技术人员沟通，以分公司部门技术人员为主进行方案编制工作，一方面也达到了最大程度上为项目提供技术支持的目的，另一方面可使分公司技术人员在实战中加强技术水平，有利于分公司后续技术系统的建立与完善。 　　(2)加强项目技术人员的培养 　　为了节省项目管理费用，现阶段公司严格控制项目管理人员数量，导致现在项目技术负责人多数都是兼任的，身在其位却不谋其政，可以说大多数技术岗位人员对其岗位职责都分不清。 　　公司需要加强对项目技术岗位人员的培养，对项目技术人员任职前进行专职技术能力考核，考核通过方可报公司进行任职。同事通过考核选取有技术潜力和爱好的年轻管理人员进行技术培养，要求其对项目工作进行技术总结。同时加强公司于项目技术人才的交流培养，项目技术人员回公司投标，公司技术人员在机关工作一段时间后与项目技术人员进行横向交流，通过岗位轮换可以加强技术人管的技术水平，同时通过二级岗位轮换总结分公司技术管理问题进行改进，进而增强技术管理能力。 　　(3)督促项目管理人员进行技术学习 　　公司将根据项目施工内容及施工特点，为项目制定有针对性技术规范学习计划。月初将技术规范学习文件下发至各项目，待项目检查时进行针对性的闭卷考核，以此督促项目管理人员进行技术规范的学习。 　　为了加强项目技术负责人的自身能力，从11月起要求每个项目每季度对施工工艺及施工管理进行技术总结。公司机关负责整理各项目施工优点及施工缺点，通过长期积累不断形成企业自己的技术管理标准及质量标准，能够更好的指导工人施工，同时此举也可帮助公司投标系统对投标资源进行及时更新，可增强机关技术标编制水平。 　　(4)BIM管理规划 　　7月-9月份公司组织各分公司技术人员进行了BIM培训，但是因为分公司没有项目有BIM使用要求，使得参加培训的.人员在培训回来后还是回到原来岗位从事原工作。其实BIM技术并没有我们想的那么难，技术人员的能力需要在实战中才能提高。俗话说打铁要趁热，公司要趁着这次培训契机，尽早组织培训人员投入到BIM工作中，分公司计划以平安金融中心内装为契机，待项目中标后专门选择3-4名参加过培训的人员，脱离原工作岗位专门投入到BIM实施工作，同时聘请外部设计单位BIM设计师来项目指导BIM实施，争取通过一个项目的培养使公司自身能够完全掌握BIM技术，为以后的项目实施及投标提供技术支持。 　　技术管理工作怎样做好 　　1注重技术管理的意义 　　提高技术管理水平对企业经营的好坏与否具有非常重要的意义。 　　(1)技术管理工作的好坏,很大程度上决定了企业的经营效益、企业的信誉乃至企业的存亡问题。今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备,而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平的支撑和实施。 　　(2)建筑施工有其特殊性。众所周知,建筑的类型、样式繁多,规模要求各不相同,而施工作业受天气影响较大,复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应用、工序搭接较多,在这些生产过程中都需要我们加强技术管理,进而去保证我们施工正常有序地进行,以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。 　　(3)随着建筑业的发展,新工艺、新技术、新材料、新装备不断出现,同时承担的新工程可能结构更复杂,功能更特殊,装修更新颖,从而促使生产技术水平再提高,技术装备再先进,技术管理水平再高端,这也就使得施工技术管理显得更加重要。 　　2技术管理贯穿于整个施工过程 　　技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动,运用科学方法,进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。 　　众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”,包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始,到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。“施工技术的各项要素”是指各项技术活动赖以进行的技术标准与规程、技术情报、技术装备、技术人才以及技术责任等等。 　　3技术管理工作的任务与作用 　　技术管理工作的主要任务,是运用管理的职能与科学的方法,去促进技术工作的开展,在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定,科学地组织各项技术工作,建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程,符合技术规律的要求,以达到高质量地全面成施工任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。 　　技术管理在整个企业管理工作中的作用,主要有以下几个方面: 　　(1)保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保正常施工程序进行。通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。 　　(2)能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和提升市场竞争能力。 　　4明确技术管理的职责,注重技术水平的提升 　　(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。 　　(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。 　　(3)发扬技术民主,鼓励技术革新、创造发明,开展全员技术比拼活动,通过循环讨论学习,解决技术瓶颈。 　　(4)通过技术管理、探索、研究与推广新技术的应用,在行业中占据优势地位。 　　5认真贯彻各项技术管理制度 　　贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心,是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有:①施工图的熟悉、阅读和会审制度;②编制施工组织设计与施工场地总平面图;③施工图技术交底制度;④工程技术变更联系单管理制度;⑤施工质量管理制度;⑥材料及半成品试验、检验制度;⑦隐蔽工程的检查和验收制度;⑧工程质量检验与评定制度;⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度;⑩工程技术档案与竣工图管理制度 　　6不断加强对技术工作的管理 　　技术管理工作需持之以恒,因此,要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制,充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点: 　　(1)依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定,并针对企业特点,适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度,在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循,有法可依。 　　(2)对技术管理工作建立定期检查制度,按建制开展施工项目的总结评比,达到肯定成绩,以利再战的目的。 　　(3)实行行政和经济手段相结合的方法,大力培养和提拔技术业务人员,充分调动技术人员和技术工人的积极性。 　　(4)注重人才,培养人才是提高管理技术水平的基础。我们现在有些企业不注重人才培养,导致管理水平的下降,只有不断地发现人才,挖掘人才,同时不断地对现有人才培训、学习,提高他们的生活待遇,才能使管理水平更上一个台阶。

技术通常指根据生产实践经验和自然科学原理总结发展起来的各种工艺操作方法与技能。现代企业技术管理就是依据科学技术工作规律，对企业的科学研究和全部技术活动进行的计划、协调、控制和激励等方面的管理工作。企业技术管理的内容主要有：(1)进行科学技术预测，制定规划并组织实施；(2)改进产品设计，试制新产品；(3)制订和执行技术标准，进行产品质量的监督检验；(4)组织信息交流；(5)建立健全技术操作规程；(6)技术改造、技术引进和设备更新；(7)做好生产技术准备和日常技术管理；(8)做好技术经济的论证工作。企业技术管理是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。企业技术管理的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。企业技术管理系统的建立，是根据技术管理的基本理论，以促进企业技术进步为目的，对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作和技术转让等工作进行分析和评价，提出改善方案并指导实施的一种智力服务活动。通过技术管理系统的建立，能够对技术管理的成效进行评价，帮助企业分析技术管理不善的原因，制定改进措施，提高企业技术管理水平，促进企业进步，增强企业的竞争能力。

1、熟悉并掌握工艺流程、技术规程、设备参数和运行状况等基本情况；2、熟练掌握运用数理统计、分析工具和方法；3、了解并熟悉员工素质、技能情况；4、贯标准、抓规范、勤检查、提指标；5、善于分析并发现现场、文件的问题并提出改进方案和意见；6、技术管理要依托设备管理、人力资源管理、生产计划管理，为企业经营效益提供支撑。一个企业要想把自身做强做大，产品多样化，效益最大化，发展有后劲，市场竞争力强，是离不开技术工作的强有力支持。企业的技术管理工作，要以企业的经济效益为中心，根据企业年度经营目标，明确企业技术管理工作的重点，围绕重点展开工作。

近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：一、施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？ 1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：① 通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。② 各个专业应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。③ 多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。 这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决： ①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？ (1) 了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。(2) 技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？ (1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？ (1) 项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习，(2) 根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。(3) 将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。编辑提醒:请注意查看“”一文是否有分页内容。

满意度研究中有一个非常重要的分支叫做关键时刻（Moment Of Truth）研究，在以人为主的服务中经常使用该技术作满意度研究。上世纪八十年代，北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触；平均每次接触的短短15秒内，就决定整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。

企业技术管理的任务主要是推动科学技术进步，不断提高企业的劳动生产力和经济效益。(1)正确贯彻执行国家的技术政策技术政策是国家根据现代企业生产的发展和客观需要，根据科学技术原理制定的，是指导企业各种技术工作的方针政策。企业许多技术问题和经济问题的解决都离不开国家的有关技术政策。我国现代企业的技术政策很多，主要包括产品质量标准、工艺规程、技术操作规程、检验制度等，其中，产品的质量标准是最重要的。(2)建立良好的生产技术秩序，保证企业生产的顺利进行良好的生产技术秩序，是保证企业生产顺利进行的必要前提。企业要通过技术管理，使各种机器设备和工具经常保持良好的技术状况，为生产提供先进合理的工艺规程，并要严格执行生产技术责任制和质量检验制度，及时解决生产中的技术问题，从而保证企业的生产顺利进行。(3)提高企业的技术水平现代企业要通过各种方式和手段，提高工人和技术人员的技术素质，对生产设备、工艺流程、操作方法等不断进行挖潜、革新和改造，推广行之有效的生产技术经验；努力学习和采用新工艺、新技术，充分发挥技术人员和工人的作用，全面提高所有生产人员的科学文化水平和技术水平，以加速企业的现代化进程。(4)保证安全生产操作工人和机器设备的安全是现代企业生产顺利进行的基本保证，也是社会主义制度的一个基本要求。如果企业不能确保生产的安全，工人的人身安全和健康就不能得到保证，国家的财产就会遭受损失，企业的生产经营活动也会受到极大影响，所以说，安全就是效益。企业生产的安全应靠企业上下各方面的共同努力，从技术上采取有力措施，制定和贯彻安全技术操作规程，从而保证生产安全。(5)广泛开展科研活动，努力开发新产品在市场经济中，现代企业必须及时生产出符合社会需求的产品，才能取得相应的经济效益。这就要求企业必须发动广大技术人员和工人，广泛开展科学研究活动，努力专研技术，积极开发新产品，不断满足需求，开拓新市场。

职业概述：其就是要采取一系列措施对企业设备进行全过程、综合有效的管理，保持设备的完好，提高设备的效能。工作内容：负责设备的采购评估、设备编号、盘点清查、台帐管理及报废等相关事务。负责设备的选型与调配、安装与验收，并定期反馈设备使用效果评价信息，备案供采购部门查询。

成为职业的管理者-构建技术型领导的第二职业竞争力目的：前三章是帮助技术型管理者打破固有的思维模式，成为卓越的管理者则是为技术型管理者指明方向并掌握塑造第二职业竞争力的关键路径。（一）：领导者的核心行为模式：鼓舞人心，营造积极的工作氛围目的：通过游戏的体验让学员看到团队及个人无限的潜能，同时激发学员深刻的思考作为一名优秀的领导者，如何带领团队持续的保持激情，不断的激励团队成长及进步。① 通过真实体验，发现团队及自己在鼓舞人心行为模式：② 通过游戏的真实体验及真实数据让领导者看到领导力的发挥对团队潜能激发的重要意义，并见证其带来的成果。③ 解读鼓舞人心，激发团队潜能的任务模型。④ 真正有效激励的核心要素：真诚的、真实的、正面积极的！培训活动：超越梦想（经典领导力训练项目）、电影观看、小组讨论、讲解（二）领导者的核心行为模式：包容接纳—激励的前提：激励是领导力发挥的重要方法，而包容与接纳是激励的前提，可以说没有包容及接纳就不会有有效的激励，此部分的内容将通过心灵的体验，让学员深刻感悟人性善的地方，培养学员在实际工作中的人际导向的工作风格，为未来工作中的包容、接纳及激励奠定良好的基础。解读包容接纳与领导力之间的关系：① 包容接纳的两层含义：接纳自己、接纳他人② 不满及不恰当的批评与指责对团队氛围及团队士气的影响；③ 包容及接纳是从接受自己开始；应用包容接纳的三种行为模式① 运用理解技术理解并尊重员工的感受② 运用觉察技术解读自我情绪背后的真正意义及需要成长的地方③ 正确处理员工过失的步骤及方法Step1：区分能力问题还是态度问题Step2：处理态度问题的7个步骤

管理技术岗位是指从组织架构来说，这个岗位可以隶属于技术部，也可能隶属于工程部，还可能隶属于项目部，研发部，生产部。不同的部门，走可能区别出不同的公司，不同的定义和待遇。而从岗位名称本身来说，一般技术管理岗应该是为了区别技术研究员，技术员，设计员，工程师，现场技术等所设置的岗位，重点是管理，限制前缀是技术，应该是指经理以上，技术归口管理的岗位，包括技术经理，技术总监，技术总工相当于副总。职位待遇千差万别。属于管理技术岗位的岗位企业中的技术管理岗位一般是根据企业的需要设定的，事情多的企业管理岗位就相对的多些，规模越小的企业管理岗位自然就越少了，此外，企业的管理岗位也会随着企业发展的需要而增减变化的。所以，一般情况下，各企业的管理岗位是不尽相同的，如果从管理岗位的共性来看，我的理解是：凡是在企业中从事于对企业管理工作的岗位就都属于管理岗位。

（一）它代表现代企业或政府机构思考如何真正发挥质量的作用和如何最优地作出质量决策的一种观点。（二）它是深入细致的质量文件的基础。（三）质量体系是使公司内更为广泛的质量活动能够得以切实管理的基础。（四）质量体系是有计划、有步骤地把整个公司主要质量活动按重要性顺序进行改善的基础。任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量 控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。它可以有效达到质量改进。ISO 9000是国际上通用的质量管理体系。

如果说在厨师行业的话，肯定是自己的技术要过硬才能服众咯。。

　　导语：技术团队管理建议。团队成员之间，我们求同存异。打个比方，如果两个人都非常熟悉iOS这项技能，那么效果顶多是1+1=2，只能做一个单机版的移动应用。专业技术人才是企业发展的主力军，是帮助企业科技创新、提高市场竞争力的决定力量。 　　技术团队管理建议 　　1 完善专业技术人员管理措施。 　　企业要依据生产发展需要建立适合专业技术人员专业发挥的岗位，尽可能的满足不同专业人才的工作需求，并且对专业技能进行分类，依据专业技术人员的技能水平等建立薪酬奖励制度，激发技术人员的工作积极性。 　　2 专业技术人员的选用上要依循以专业技术水平为基础以综合素质为准则的标准。 　　在专业技术人员队伍建设中，对于人才的选择一是要看其专业技术水平高低。二是要看专业人才的综合素质能力，从多个角度观察专业人才，重点要考察其职业道德，把职业道德高尚、专业技术过硬的人才选拨出来，实现企业的发展。 　　3 建立岗位竞争机制。 　　针对专业技术人员队伍建设需要建立岗位竞争机制，最大程度调动员工的工作积极性，首先确定竞争原则，通过原则明确员工竞争的基本条件，引导技术人员不断的提升自身的专业技术水平。另一方面要对传统的人才晋升制度进行改革，而且改革的力度要大，改变以往的按员工年龄、工作年限以及学历等进行的岗位晋升制度，建立公平、公正的竞争机制，真正把具有高专业技能的人才选出来，激发他们的工作积极性。当然企业要积极地创造条件鼓励员工参加专业技术水平考试，提高他们的技能水平，提高企业整体的专业技术人员队伍质量。 　　4 要重点抓好企业内部重点专业技术人员的管理。 　　各企业的专业技术人才需求是有区别的，重点类别的专业技术人员应该在企业专业技术人员队伍中占有较高的比重。要把专业技术人员队伍建设的"重点放在急需人才上，并采取必要的措施，提高他们的整体素质。在薪酬制度上，要体现对重点专业技术人才的倾斜;在技术支持上，要体现对重点专业技术人才的配合。要排除环境等因素对重点专业技术人才工作的干扰，使他们能够全力地投入到工作中。 　　5 培养和使用好现有的专业技术人员队伍。 　　完善企业的专业技术人员的现有管理制度，建立符合企业生产要求的专业技术丰富的员工带领工作年限不长的新员工的制度，鼓励企业中的经验丰富的高技术人员与新员工建立“师带徒”协议，帮助新员工提升专业技术，并且把其掌握的技术心得传授给新徒弟。加快年轻后备人才的成长，为企业储备一大批可接替的后备专业技术人才。对承担带徒任务的“名师”，企业为其提供必要的工作条件。加强继续教育和培训。继续教育是人才资源开发、人才资本增值最重要最快捷的途径。要注意扩大教育和培训的覆盖面，使不同专业技术人员都能得到学习和提高的机会。另一方面，要针对大部分专业技术人员不在专业技术岗位任职的实际，加强对专业技术人员的动态管理，尽可能把他们放到专业技术岗位上，充分发挥他们的专业优势和特长。 　　内容相关： 　　专业技术人员管理的现状 　　1 专业技术人员配置不合理。 　　目前国有企业具有一定资质的专业技术人员他们大部分集中在管理岗位，而没有出现在与自己专业技术相同的岗位上，结果造成专业技术人员不能在企业中发挥其应有的价值，而且对于专业技术人员的分配制度还不合理，没有相应的激励制度，造成专业技术人才浪费。 　　2 专业技术人才的质与量矛盾突出。 　　从我国国有企业的专业人才数量看，我国企业的专业技术人才数量在逐年递增，但是专业技术人员的质量水平却不高，一是中初级技术人才较多，具有高职称技术人员较少;专业技术人才学历水平不高，企业专业技术人才学历主要集中在高中、职业中专等阶段，具有大学学历的比较少。 　　3 专业技术人员技能培训机制不完善。 　　由于企业具有盈利性质，企业受到短期利益的影响，企业对于员工的培训教育经费支持力度不够，使得专业技术人才的在岗培训机制没有形成。

技术岗位和管理岗位的区别如下：1、工作性质：专业技术岗位通常是指需要具备一定专业知识和技能的工作，如工程师、技术支持、程序员、设计师等。这类岗位主要以技术能力和实践经验为主，需要应用专业知识来解决问题。管理岗位则是指需要领导和管理能力的工作，如部门经理、项目经理、团队领导等。这类岗位主要负责管理团队和资源，协调人际关系，完成目标。2、工作内容：专业技术岗位的工作内容主要是技术方面的，如研发、测试、技术支持、设计等。而管理岗位的工作内容主要是组织和管理团队、制定计划和目标、监督和评估工作进展等。3、 职责要求：专业技术岗位的职责要求主要是要掌握专业技能，具有丰富的实践经验和能力，能够独立完成工作任务。而管理岗位的职责要求则主要是要有领导能力，善于沟通和协调，具有管理和组织能力，能够有效地指导和管理团队。4、发展路径：专业技术岗位的发展路径主要是技术专家或技术管理岗位，其职业发展重心在于技术方面的深入和扩展。而管理岗位的发展路径则是向高级管理或者总经理等高管职位发展，其职业发展重心在于组织和管理方面的提升。

这属于典型的个人生涯规划。你可以考虑以下方面：1.你们单位的人才晋升的形式。如：IHh，I型升迁，只从从事管理的岗位晋升管理职务；h型升迁，是技术型人才发展到中期后，可以进入管理职务；H型升迁形式，技术人才可以有晋升管理级和技术总工/监；看你单位的形式自己决定2.年龄是另外一项资本。如果年轻，可以先从技术方面多锻炼自己。如果过了35岁左右，搞管理相对比搞技术要来的快一些（经验也有积累），技术再边学边用。3.思维形式的转变。技术是垂直型思维，管理是平行型思维。不管你选择哪方面，都要注意有关管理知识的学习和积累。...

　　作为技术部主管，一定要明确团队建设和员工激励是自己的主要责任。其次要对每个员工的职责做好规划。不管是什么样的组织形式因为它是由人组成的，从古以来我们中国人就有人分三六九等的说法，虽然后来我们讲人人平等但那是从人权的角度去讲的单从人的技能上来说的话一定是有高有低的。既然有高有低那么就会有岗位的不同就会有职责的不同，不管是研发型的还是运营型的都是这样因此对于人的管理首先就得把岗位定好把这个岗位上要做的事情明确的公示出来，如果不这么做会出现的问题有哪些呢？　　做事情是不知道自己到底该做什么，在这种情况下做事都困难就不要说做成事了，结果往往是有些人做了不该做的事，有些人做不了自己该做的事，有些人做了有些人已经做了的事等等，造成工作效率低下、工作重复、同时由于责任不明确人与人之间的关系变的不再和谐整个团队土气低落。技术团队中大家都是各有所长，所以互相之间一定是存在的不服气相互较劲的情况。如果这时候不能把职责定好问题就会如涛涛之江水连绵而来。　　团队文化：有气质的团队领导者　　一个团队想要有一个留得住人的团队文化，首先要有一个好的领导者，知道张瑞敏的人可能都知道他无比的重视企业文化，原因不谈了，我的理解是无论团队大小领导者的性格、气质从某种程度上便决定了团队的文化。尤其是一个技术团队领导者不但要具体深厚的技术底子，还要有对于行业文化的深刻理解。技术团队当中的人员最看重什么？我虽然没有做过调查，但我想无外乎几点：一、一个合理的报酬；二、可以在这里学到技术，让自己的技术快速的提升；三、有个好领导，不但可以学到技术还能学到如何成为一个优秀的技术人员也就是常说的学会做人；四、马斯洛原理里讲到的得到情感和尊重甚至于自我实现。让一个怎么看都没有技术气质的人去领导一个技术团队其结果是可想而知的。当一个人有了技术气质后以他掌握的全面知识，他可以帮助技术团队走一个正确的技术方向；为团队积累下项目管理当中所讲的组织过程资产这样的资产不但会把团队提升到一个较高的层次同时也会为企业的发展提供强大的动力；同时会为企业培养出更多的有技术气质的技术人员，这无疑对于企业的发展来说也是必不可少的，因为企业的发展一定需要人，而当今企业的发展对于信息技术的人才可以说已经到了有所依赖的程度了。　　团队激励：瞄准组织目标　　组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。　　团队管理：让“野马”不失野性　　如果你现在没有遇到，也许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有才华的人还必须是真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不谙世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？

“我，程序员，32岁，距离退休，只剩3年了！” 这句话用来形容2019年互联网行业最适合不过了。从18年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，19年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过35岁的人，如果到这个年龄，还不是leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。 昨天听罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这2年开始慢下来了，程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。2020年开始，希望自己在技术、管理、业务3个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的IT人。 下面要写的主题是关于『工程师如何从技术转型做管理』，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。之所以选择这个主题，一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径，另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。希望下面的内容对于『正在转型挣扎期』或者『后续有规划往管理转型』的同学，让你们有所启发，内容大概分成以下4个部分： 1、什么样的工程师会被提拔做管理？ 一般来说，满足这3个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿），下面分别展开说下重点。 技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理（个人感觉能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，百度的T6）。 业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，（如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是非常受欢迎的）。 软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。著名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。 如果你觉得上述3个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。 2、你选择做管理的初衷是什么？ 之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种： 上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？ 再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么？我个人的解读是这样的： 这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值？如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。 第2个问题，你是否对管理者的工作充满热情？并且享受这个过程呢？比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么你还是走技术路线吧。 认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。 3、转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？ 转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战： 上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。 4、转型期应该具备哪些心智？ 从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。很多刚转型的leader管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。以下几点，我认为是转型期leader一定要具备的心智： 学会从团队角度考虑问题 以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为leader后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。 上面4项对比，是我个人认为比较典型的case，比如上一节提到的一种情况：leader觉得某个问题很简单，嫌员工处理效率低，然后自己跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思维。单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，但是带团队是长远的事情，上述做法紧急情况可行，但是变成常态就是非常大的问题。 团队能力不提高，leader永远不会解放，这是作为leader应该具备的意识。如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力，leader应该扮演好教练的角色，放手让组员自己去做，你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。这次处理也许效率不高，但是下次碰到类似的问题，团队是不需要依靠你来解决的，另外组员也有自己的发挥空间，觉得团队在帮助他成长。 注重执行细节 对于刚转型做管理的一线leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。 当你个人的管理水平还处于菜鸟期时，一定要从细节抓起，通过手把手带员工，教会他们如何正确的做事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构，所有这些都经历过了，你在管理上才会有自己的心得体会，才会走得更扎实。 通过观察执行细节，你能非常清楚团队每个人的优劣势，深入感受自己的管理方式是否存在问题，然后再辅以leader思维去思考和解决问题，管理上才能真正获得成长。这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈，清楚细节后其实你就有了自己的判断，知道是否是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。 学会用人所长，具备包容心 知人善任、人尽其才，是每个管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技术管理岗上，我见过有些leader在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。 对于新晋leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述做法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来说是非常致命的。如果组员的方案更合理，leader应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，因为组员某方面的专业能力超过你了，你不再是团队各方面最强的人，你需要做的是调整自己的心智，学会用人所长。另外，还有一种情况是：组员和leader的技术方案都可行，我个人倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。 重视情商，做好自我情绪控制 管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的关系。IT界的技术人员由于工作性质的原因，普遍注重技术上的提升，而忽略情商的培养和维护，作为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会越来越重。 每天和不同的人打交道，这个是管理者的日常工作，因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。面对不同职位、不同level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。上一节提到一种情况：一件你认为很简单的事情，推动起来却很困难。可能是因为你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其他更重要的事情，但是如果私下关系建立好，你再当面软磨硬泡，多半也是可以解决的。人际关系上，难免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同学写出1个bug一样，是家常便饭的事情，但是一定要注意积累经验。线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有很多。 情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，如果leader碰到不爽的事情，把组员当做出气筒，这是非常伤士气的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。另外，对外沟通上，如果leader控制不好情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也非常容易引起配合方的不满，认为你不专业，久而久之，你的团队也会被打上这种标签。 个人在情商方面目前做得也很差，踩过很多坑。提供3点建议： 做好时间管理 时间管理的4象限理论可以百度一下。重点说下我个人遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。 第1步，可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。对于技术leader可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。 第2步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是可以授权给团队骨干去做的，哪些是可以优化提高效率的。比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可，项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来做。不用凡事都事必躬亲，leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会授权和放权。 对于一线leader，技术和管理两个维度如何分配时间，个人的建议是： 上面这些内容，就是关于工程师转型管理的个人心得。