企业的目标市场策略从无差异到差异化的案例？

要设计一个案例分析计划，则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系 方法 等细节。那么下面是我整理的 市场营销 市场细分案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。 市场营销市场细分案例一 万商购：与物流独立而统一的B端电商 如同C端电商的发展一样，B端电商的演进也需要一个过程。在这个过程中，山东省烟台市的流通电商平台——万商购，可谓牢牢抓住了当下新兴的电商机遇，为新一轮的经销商转型提供了良好的范本与平台。 从物流到平台，二者相辅相成 万商购是一个以经销商和零售店为主体的B2B流通电商平台，目前辐射山东省烟台市区的5个区。简单来说，零售店在万商购的平台上选择各大经销商的货物下订单，而各大经销商的货物由万商购统一仓储、统一装车、统一配送。 但是，万商购何来? 1992年，经历了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌舵人刘忠民的第一个项目，改制后的益商物流有两大优势：一是财务优势，二是仓管优势。 因为国有 企业管理 体制完善的财务账本流水，刘忠民得到了银行1000万元的支持。从1992年到2002年，益商物流的营收增加了5亿元左右。于是在2002年以后，刘忠民买下了100亩土地，建立了一个10万平方米的仓储基地(由于是立体货架，相当于普通仓库的35万平方米)，这也是整个烟台市最大的一个。 有了这个基础，刘忠民就与浪潮软件合作，建立了如今的万商购这一线上平台，定位做专业的集中仓储、共同配送。 由此可见，万商购有着以下两大价值点：一是电商平台，在强大的ERP企业管理软件之下，零售店可以在手机上用APP或者扫码下单，方便快捷;二是仓储物流，零售店在万商购的线上平台购货，通过益商物流强大的仓储和配送能力给他们配送，一天两次，上午下午各配送一次。 扁平化模式抢占客户市场 目前，入驻万商购的经销商有300家左右，占烟台市整个商贸市场的15%-20%。通过扁平化的系统模式，万商购在逐步抢占更大的客户市场。 烟台市共有9000多家商店，如果经销商要分别送货到这些商店，需要好几个月的时间。于是经销商便会通过各个小区形成二批商，而二批商要进行重复的装车、重复的仓储和重复的配送，所以这样一来费用成本就会相当高。 而通过万商购的平台，货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了，这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用，而这10%的费用是非常巨大的。 除此以外，因为万商购实行集中仓储和集中配送，所以这样一来还可为经销商节省70%的物流费用。按照刘忠民的说法，物流费用占经销商总成本约70%，集中仓储配送能够节省70%的费用，那经销商的总费用便可以节省约一半。 而万商购的赢利模式也很简单，除了收取3%的平台管理费用之外，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配送费用也比市场上便宜一半左右。 除了目前既有的300多家经销商伙伴，刘忠民说道：“其实这些年经销商都做得很苦，挣钱也很难，投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了，所以他们小心谨慎，不会轻易转型这也是一种现象。” 在刘忠民看来，这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人向前走，80%的被淘汰。对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人向前走。谁都无法做到面面俱到，社会在发展的过程中也一定会淘汰一大批人，否则就不会进步。 对于经销商而言，万商购就是一个平台，一个管理者的平台软件，而这个模式的重点是益商物流。如果经销商选择万商购这一模式，那么就目前而言，可能在全国都不算陌生。也许在某一个城市里就会有几千家在做，但现在很多几乎都要倒闭了。 为什么?因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送体系。 对于目前B端电商的异军突起，尤其是京东、淘宝的半路截杀，这都说明了B端电商的模式是非常正确的，方向是毋庸置疑的，而那些还在愁容中观望的经销商，也是时候 反思 和改变了。 市场营销市场细分案例二 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向O2O： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。 反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。 理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。 何况，它还只卖水果…… 生鲜电商先从爆款玩起 在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。 或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。 一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。 但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。 这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。 “我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。 之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。 如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。 更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。 烧钱扩大规模不一定能增强黏性 在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。 在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。 即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。 一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。 一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。 此外，还有几点教训值得一点： 一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。 二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。 三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。 >>>点击下页进入更多市场营销市场细分案例相关内容

简单的回答吧，显然QQ是以满足经济实力较弱希望变成有车一族的人的需求，取得成功的原因很多营销方面之一是因为它选择了正确的细分市场，这个市场以前没有被更好的满足，现在家庭驾车市场竞争激烈细分肯定是必要的，至于如何细分我觉得按排量来细分也可以，至于第三问没有案例很难回答啊

在电视媒体兴盛的时代，金龙鱼“1:1:1”调和油的广告一度霸屏电视，几乎是上至八十岁的老人，下至三岁儿童都知道，但是金龙鱼“1:1:1”的调和油概念其实是错误的广告营销。金龙鱼所谓的“1:1:1”其实是中国营养学会的推荐标准，指的是食用油中的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸，这三类组成的1:1:1的比例，实则金龙鱼是不符合这样的高标准。这种混淆视听的做法在金龙鱼手把手把自己推上了舆论的高台前还是风平浪静的。2004年初，金龙鱼引述中国粮油学会副会长李志伟的发言，称“单品类油脂对健康有不良影响”，这个行为被认为是直接针对以“花生油压榨专家”自居的鲁花。鲁花在最短的时间内予以反击，首先以粮油学会名义发文称，中国粮油学会副会长李志伟的权威发言，被别有用心的厂商所利用。到目前为止市场上还没有任何食用油的成分能达到1:1:1的均衡营养比例。此回应一出，立刻引起社会的广泛讨论，金龙鱼瞬间卷入舆论漩涡。最终，金龙鱼只好将“1:1:1”的健康油概念改成“0.27:1:1”。金龙鱼在营销战略布局上，单纯为了追求口号带来的市场效应，而忽略了食用油的科学严谨性，打出一个看似完美实际缺乏科学依据的概念文案。本着暗讽对手的意图，没想到对手不但予以反击，更是直接指出金龙鱼本来就有漏洞的健康油概念，于是金龙鱼不得不调整自己的营销概念文案。鲁花能在这么短的时间内予以反击，肯定是早在金龙鱼推出“1:1:1”调和油概念的时候就知道了这是错误的概念营销，但是并没有指出错误的必要，岂料金龙鱼自己撞到枪口上，鲁花怎会放过这样绝好的反击机会。金龙鱼谋求通过一句简单口号站稳市场的做法，是不科学和不成熟的，注定了这是一条失败的道路。扩展资料在进行市场细分调查之前，需要彻底探索消费者的心态。比如使用定性研究或深入的定量研究来发掘欲望，愿望和动机，从而可以更清楚地了解你的消费者是谁。例如，在食品和饮料方面，追求健康生活方式的消费者与最重视便捷性的消费者之间存在重大差异；与汽车相关，将那些重视安全而不是性能的人区分开来可能至关重要。尽管有更多的前期投资，但全面的探索最终将会制定出合理、正确的战略推动业务发展以及更独特的维度细分和更多的营销成功。

现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西，进一步讲，是需要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌，而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。 说到底，这其实就是营销上的STP战略，即市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的，清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天，在大家为同一块市场拼得头破血流的时候，我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢？但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。

NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商 1865 年，诺基亚创建于芬兰。1922 年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和*胎的芬兰橡 胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960 年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综 合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体 技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。 1967 年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行 了大量投资。1992 年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了 GSM 标 准制式电话的生产。1994 年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996 年诺基亚公司拍 卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998 年生产出第一亿部移动电话， 成为世界最大移动电话生产商。 1992 年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子 消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛- 奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位首席执行 官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、*胎、电缆、家用电子 等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产 厂之一的电视生产业务，集中 90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开 发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别 的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚*作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话 经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那 样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实 现了飞跃。 1992 年以前，通信只是诺基亚 13 个多元化经营项目中的一项，约占总营业额 15%。而在 今年上半年诺基亚完成的 86.47 亿美元销售额中，有 90%以上来自通信。目前，诺基亚在全 球移动通信市场的份额已接近 30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提 供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数 据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚 的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预 测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速 一、 市场细分引领潮流 如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始 终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填 补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基 亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合 适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、 期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。 诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以 平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼 不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚 5110 一进入中国市场就深受年轻人的喜 爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更 多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价 位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一*手机销售的热潮。 诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市 场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚 7110 媒 体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体 电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用 户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通 的自由，这就是它的价值所在。 诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘诀之一就是 不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革 的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。 1985 年，诺基亚已是一个年营业额达到 110 亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设 备只占其全部营业额的 14%。诺基亚公司在 80 年代末和 90 年代初，曾经陷于非常严重的困 境，后来公司忍痛甩掉其他业务，集中经营电信。而 10 年之后，诺基亚的营业额翻了 3 倍。 电信设备的生产和销售占到总营业额的 80%，1996 年 2 月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱 的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中 90%的资金和人力 诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神， 鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上， 每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使 人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为 35 天！为了以最快的速度和最新的 技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用 于研究和开发新产品的经费达 35 亿马克，占总营业额的 9%，约占芬兰全国工业产品研制总 费用的四分之一。这 9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。 二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力 "未来将属于通讯时代"——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有 一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把 其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。 诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可 能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤 其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成 功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍， 我们在这个领域最棒！事实证明了诺基亚的眼光。 芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件 恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在 1971 年就建立起覆盖全国的辅助人工系统 的模拟式移动电话网。1982 年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际 移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。 NMT 的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现 在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在 510 万人口的芬兰，移动电话用 户已超过 150 万，平均每 3.4 人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的 需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。 80 年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的 优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的 广阔发展前景，紧紧抓住时机。 1988 年，38 岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992 年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世 界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工 业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点 转向移动电话的开发研制，并将 90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。 三、高瞻远瞩未来无"线" 洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运 营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。 到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大 大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移 动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便 并能节省投资。 在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、 音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物 等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊， 因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互 联网和移动通讯相融合的 IP 移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命 性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国， 并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中 97 年收购的 Ipsilon 公 司是 IP 路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在 IP 技术方面的专长。诺基亚还 将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternet Communications)，进一步确立其致力于 IP 和 移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要 的技术及标准，如第三代移动通信技术、Symbian、Bluetooth 及 WAP 等，为移动信息社会的 建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固 定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅 可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将 能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭 煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？ 未来是"无线"的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给 处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力 于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术 上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品； 在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我， 引进并发展新业务理念。 在人力资源管理方面，诺基亚也融入了"以人为本"的理念。我们为每一个员工提供一 个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、 成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念 开放。 诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的 "手臂"搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在 向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自 己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的"手臂"只有两个用途， 一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个"歇脚"的地方。在这里，有能力的人可 以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样 也是诺基亚企业文化的精髓之一。 他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板 不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板， 你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可 以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚， 只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但 是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。 手机这个行业，历史大概只有 10 年，不像汽车有 100 年了，所以发展得比较稳定。于是 手机几乎每一年都会发生变化，甚至 18 个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来 趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还 没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分 市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时 候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果 WAP 技术几年以后真的是手机新的增长热点的 话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产 品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时 诺基亚就说，哦，10 年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到 这一点的。 当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的 产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门 之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的 时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过 程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。 诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又 支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚 的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文 化等等。如果说"科技以人为本"是诺基亚的"灵魂"，那么它们就是诺基亚获得成功所必须 的"强健肌肉"。 诺基亚是从 1995 年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资 工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996 年工厂的生产规模更是与现在 没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也 一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手 机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强 调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业， 必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。 产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是 以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给 我 7 天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作 了，我不能等你 7 天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成 本。 一年后，也就是 1998 年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托 罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另 一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠"水货"销售的品牌一下子就消失了。任伟光 坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有"里程碑"意义，大规模的生产基地，让诺基亚在 市场上如鱼得水，"百无禁忌"。 诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上 100 多所 大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交 大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。 有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也 包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从 2000 人增加至 1999 年的 5000 人。 在诺基亚全球 55000 名雇员中，从事技术研发的人员超过 17000 名，达到 31%。1999 年 公司在研发方面投入了 17.55 亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过， 现在除了技术，决定一个企业的产品"卖不卖座"似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏 程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的"神"之所在。

从汇源果汁谈深度动态市场细分 营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为ＳＴＰ市场营销――就是市场细分 (Segmentation)，目标市场 (Targeting) 和市场定位 (Positioning)。”市场细分是企业战略营销的起点，其是对拟进入或希望通过评估来决策是否进入的单一体市场，从消费者或客户的需求为出发点，对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一系列的市场调研和论证，运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性（从表象的二维变量到层级性的多维变量）划分成多个具有某一或几种相似特质性的子市场（各子市场之间有时会有交叉）。企业则根据自身的资源和外部竞争情况从中选择自己具有比较优势或认 为更具有投资价值的子市场作为企业的目标市场。企业的一切营销战略，都必需从市场细分出发。没有市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位，企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。 在碳酸饮料横行的90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色；而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100％纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。 但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。显然，问题的症结并非如此简单。 在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接，市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素 (如年龄，性别，家庭收入等)等广度范围展开的，与行业分类方法有点相似（注：行业细分一般只是把业已存在（哪怕很小）或潜在的市场用容易区分或识别的标准（如年龄、性别、性能、原料、产地等单一要素，最多为二维变量）来划分成更小的子行业，以便于统计、分析和归纳其特性。各细分的子行业由于有易于识别的有形标准，相互间往往不交叉，且这种分类标准一经确定后往往多年不变。其一般应用在政府、行业协会及社会研究机构等，主要目的是为了从行业整个产业链的角度加以引导和规范使其健康发展。）。其特征表现在目标细分市场的形象化。也就是说，通过市场的广度细分，其目标细分市场可以直接形象地描写出来。比如说，当企业把市场分割为中老年人，青年人以及儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年来果汁业的领跑者。 但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力的时候，此时市场竞争已经由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从有形细分向无形细分(目标市场抽象化)转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。例如，我们可以通过市场的深度细分，找到“追求时尚”这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理、人口及经济因素特征？企业应该采取什么样的方法与这个目标细分市场人群沟通？显然，这时的目标细分市场已经复杂化和抽象化了，企业对消费者的关注也已从外在因素进入心理层面因素。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场就显得尤其重要了。而这时仍然运用市场竞争初期的浅度市场细分方法甚或“行业细分”的方法对市场进行细分已根本无法适应市场竞争的要求。以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500ML、300ML等外观精制适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、 “统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”， “酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。而“汇源”果汁饮料从市场初期的“营养、健康”诉求到现在仍然沿袭原有的功能性诉求，其包装也仍以家庭装的为主，根本没有具有明显个性特征的目标群体市场。只是运用广度（也是浅度）市场细分的方法切出“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸枣汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鲜桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝蓝莓汁的人群”等一大堆在果汁市场竞争中后期对企业而言已不再具有细分价值的市场。即使其在后期推出了500ML的PET瓶装的“真”系列橙汁和卡通造型瓶装系列，但也仅是简单的包装模仿，形似而神不似。（汇源近期推出的“他她水”功能饮料颇有新意，自是另当别论） 至此，我们已能看出在这场果汁饮料市场大战中，汇源公司领导地位如此轻易被动摇真正原因。我们说“汇源”与统一、可口可乐公司比较，他们间的经营出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局发生变化的关键因素。“汇源”是从企业自身的角度出发，以静态的广度市场细分方法来看待和经营果汁饮料市场；而统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切人和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。 由于市场细分的重要性，国内越来越多的企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响以及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚或丢失已有的市场份额。 动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。

我是开发的 市场营销

　　内容较多，仔细看　　最近消息传来，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。　　如果说汤臣一品真的失败了，那么它失算在哪里呢？　　在这里我还是要拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。　　其一，两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局，星河湾当初入市之时，其周边区域楼盘价格相近，项目的创新力较低，由于彼此之间产品相似，导致了区域竞争相当激烈，这种竞争格局非常典型，特点也很突出，就是市场竞争结构比较单一，竞争对手之间产品差不多，价位也差不多，客户的差异化选择空间十分狭小。同样，汤臣一品面临的区域市场也是如此，同类同档次的竞争项目在区域内混战一片。　　其二，两者的竞争策略比较相似。面临区域竞争结构单一的特点，星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。星河湾的开盘价格比区域均价高出了一倍，而汤臣一品也高出了一倍，两者都不约而同的想方设法跳出目前区域市场竞争之外，力图成为新市场的领导者。当年星河湾开盘之时，也是备受争议的楼盘之一，汤臣一品也不例外。　　市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢？显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。　　其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。　　其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。　　其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。　　失败也好，成功也好，汤臣、星河湾等项目的出现，给予了市场更多的丰富性，其操盘特点具有一定的规律性，值得内业去认真学习和总结，在这里，暂时作一回事后诸葛亮了。　　[摘要]在营销活动中，如何对市场进行有效的细分始终是值得我们重点研究的课题。本文针对企业市场细分过程中存在两极分化的现象，提出了企业在细分市场时要配合运用市场泛化的策略，以达到有效细分市场的目的。　　[关键词]市场细分 新思考 市场泛化　　市场细分的目的是为了正确地选择企业的目标市场。在具体细分的过程中，细分变量的选择十分重要，变量选择失误往往会导致整个市场细分的失败。　　一、市场细分过于单一的表现　　在市场细分时，有的企业由于盲目自信、过于乐观而对市场不加细分，或者为了图方便、省事而选择单一的细分变量。　　1、没有界定细分市场范围。在日常生活中，我们常常会听到这样的高论：“全国各地都是我们企业的市场，所有人都是我们的潜在用户。”咋听起来很有大企业家的气魄，但这恰恰是企业进行市场选择时常犯的错误:将全部市场看成是自己的市场，不进行市场细分。因为消费者需求客观上存在着差异性，不进行市场细分将使我们很难确定明确的营销对象，企业也将面临浪费资源、丧失顾客的风险。　　2、仅以产品作为市场细分的基础。以产品为基础进行市场细分是企业根据产品的不同种类来寻找自认为适合的目标市场，这是明显的以生产为导向的做法。举个简单的例子，以产品为基础进行市场细分会认为所有奶粉的目标市场都是相同的。事实上，由于消费者年龄的差异，他们在购买奶粉时往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根据年龄作为主变量来细分市场，如婴儿奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通过这样的细分，每个市场需求的差异就表现得非常明显。　　3、仅以地理因素为标准。处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往有不同的需求偏好。如在美国，东部人对咖啡的味道要求清淡，西部人则喜欢浓郁一些的。因此，地理因素一直是一种传统的市场细分标准。实际上，在早期，由于产量有限及交通运输条件的制约，许多企业只需要也只能以其所在地区的消费者作为目标顾客。现在，交通运输网络四通八达，产品同质现象日趋明显，因此仅以地理因素来进行市场细分是远远不够的。　　4、仅以人口统计因素为标准。人口统计变量比较稳定，主要包括年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等多个方面。在实际生活中，取得这些资料比较容易，所以常常它成为企业进行市场细分的重要标准。但是，消费者的欲望和需求并不单纯取决于人口统计因素，而是往往要受到其他因素特别是心理因素的影响。因此，单以人口统计因素细分市场并不十分可靠。　　二、市场细分过于复杂的表现　　和第一种情况刚好相反，有的企业为了更准确地找到自己的目标市场，在市场细分时，一味强调要采用多种细分变量，殊不知，“物极必反”也会给企业带来很多风险。　　1、错失一些有利的市场机会。在市场细分的过程中，市场如果分割得过细，一方面会造成市场支离破碎，会给企业将来的市场管理带来很多意想不到的困难；另一方面，由于细分后的子市场过多，也会给企业目标市场的选择带来很大的困难，一旦选择失误，企业很容易错失一些很好的营销机会。　　2、会造成营销资源的浪费。对于一个同时针对几个相关细分市场的企业，往往会因为市场的过分细分而影响了其资源共享，从而导致营销资源的浪费。曾经出现过一家企业的三支销售队伍在同一天上午拜访了同一个客户的事例。因此企业如果把几个细分市场分别作为服务对象，还必须密切注意细分市场在成本、经营和技术上的联系。　　3、会导致营销成本的增加。在市场细分时，如果细分过细，随着财务、定价、促销、人力资源等方面决策的差异化会引起多项额外的成本。　　（1）会引起生产成本的增加。企业为了满足不同细分市场消费者的需求，而对原有产品进行外观、功能上的一些修改，通常需要额外的研究开发费用，这必然会导致一定的产品修改成本。进行过分市场细分之后，企业必将针对不同的细分市场推出不同类型的产品，于是生产成本比原先就会有所提高。　　（2）会引起存货成本的增加。差异产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本高一些，因为企业必须为之做更多的记录和审核工作。而且为了避免缺货的风险，多种产品的安全库存量之和也将大于单一产品所需的安全库存量。因此过分的市场细分，必然也会使产品的存货成本有所提升。 （3）会引起分销成本和促销成本的上升。由于销售渠道的多样化，企业将面对着越来越多的分销商，这必然会导致渠道费用的提升；实施过分细分策略后，企业针对不同的细分市场通常会采用不同的促销策略，这会降低个别媒体的使用频率，同时失去媒体费用的数量折扣优惠。此外，对原有产品进行修改或推出新产品等行为也必将引起促销费用的相对提高。　　（4）会引起其他成本的增加。针对不同的细分市场增设管理人员和销售人员，这样也会额外地增加人工成本。企业在制定不同的营销计划时，也需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道管理。此外，还必须依据各细分市场的具体情况制定出相应的财务、定价决策等等，这些决策的多样化和复杂性也会增加行政管理费用。　　由于采用多种变量细分市场会给企业带来较多的风险，所以企业在采用多种变量细分市场时应考虑配合运用市场泛化策略。　　三、市场细分新观念——实行市场泛化策略　　市场细分理论产生之后经过了一个不断完善的过程。最初，人们认为把市场细分得越细越能适应客户的需求。但是，自20世纪70年代以来，营销管理者看到过分细分市场必然导致企业总经营成本上升，因而导致总收益下降。因此，在市场细分理论之后，又出现了一种“市场泛化”的理论。　　1、“市场泛化”的理论。市场泛化是指企业将客户在消费上具有某种相关性的不同需求综合起来，或者说将不同的市场综合起来，形成一个统一的新市场，并通过推出具有多种功能的产品，来满足这个新市场的需要。在当今市场上，市场泛化的例子随处可见。例如，组合音响是CD、VCD、卡拉OK等功能的综合，它针对的是那些有多种娱乐需求的细分市场。　　2、“市场泛化”与市场细分的关系。“市场泛化”的理论不是对市场细分理论的简单否定，而是对过度细分的反思和矫正，它的理论基础仍然是市场细分。市场细分是对客户的细分，是在一个大市场上辨别具有不同需求的消费群体，并加以分类的过程；而市场泛化则是将客户不同的需求综合起来，c9V中国学习动力网　　形成一个特定消费群体。由此可见，市场泛化也需要一个辨别具有不同需求的消费群体、并加以分类的过程，只是它进一步看到了不同客户在消费上具有某种相关性并加以综合而已。因此，没有市场细分就没有市场泛化，不懂市场细分就无法进行市场泛化。　　市场细分是从“分”的角度认识、分析和开发市场，而市场泛化则是从“合”的角度去认识、分析和开发市场。企业的经营者不仅要认识到市场是可分的，而且要认识到市场是可合的。同市场细分一样，市场泛化也是一种发掘机会、开发市场、应对竞争、规避风险的有效手段。　　3、“市场泛化”与市场细分的结合运用。在结束初步市场细分时，所细分出的市场中并不是所有的部分都对企业具有同等的吸引力。虽然那些缺乏吸引力的子市场只在整个市场上占有很小的一部分市场容量，但是，这类市场却往往在一个企业的营销策略中处于非常微妙的位置。如果一个企业轻易将这些市场抛掉，不仅会使其所面对的市场变得支离破碎，而且还会破坏整个企业市场营销策略的连续性。对于这种情况，市场泛化为我们提供了一个很好的解决方案。虽然某个市场的市场容量小、吸引力不足，但是如果我们找出这些市场的相似性，将其进行合并，那么就会出现一个容量可观的市场了。无论我们采取局部泛化——只合并众多细分市场中的某几个，还是采取完全泛化——合并所有的细分市场为一个统一的大市场，关键就是要找出细分市场间的需求相似性。　　此外，还需要注意泛化后所形成的新市场不能与其他保留的市场重复，否则还需要进一步优化、完善各细分市场。　　[参考文献]　　[1]张勇：《非传统营销》，广东省出版集团，2004-6　　[2]张永强：《营销风险及规避策略》，中国经济出版社，2005-1　　[3]吕叔春：《破解企业市场营销风险》，中国纺织出版社，2005-1 c9V中国学习动力网　　瓦格纳被迫下课了，刚刚度过100岁生日的通用汽车走上了破产重组之路，至今仍然看不到路的尽头。曾经不可一世的汽车巨头沦落至此，令人扼腕叹息。通用汽车为何会陷入困境，专家进行了深入研究，总结起来无非就那么几条—高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是企业管理的问题。但是，如果我们从营销的角度分析，会发现通用汽车在营销方面的失误，其实早在几十年前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年前，却被世人赞誉为伟大的营销战略，这就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。　　通用汽车的多品牌战略源自上个世纪初通用汽车创始人之一的威廉·C·杜兰特，在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比尔等多个品牌。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东年度报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。　　斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会阶层分化、中产阶级迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，而当时福特汽车提供给消费者的基本上是千篇一律的汽车。此时，通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。　　多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加经营成本，而支持派则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。很显然，支持派占了上风。而且在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令反对派哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。　　然而，“出来混，总是要还的”，随着时间的推移，多品牌战略日渐显露出其弊端。首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品牌战略的初衷是对市场进行细分，但由于品牌过多，致使品牌之间的界限模糊不清，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内耗。　　更为关键的是，由于旗下品牌太多，通用汽车一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车的销售利润，丰田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的优异表现。但是通用汽车却一直没有一款真正意义上的全球战略车型，相反，它不停地在各个细分市场上进行研发，不仅加大了研发成本，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间。　　历史上，通用汽车的老对手福特汽车同样走上了多品牌发展之路，收购了VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌。但福特汽车觉醒得比较早，在此次金融危机爆发之初迅速出手卖掉了陆虎和捷豹，准备将VOLVO品牌卖掉，从而获得了大量现金。在美国三大汽车公司中，福特汽车现在的日子算是最好过的了。如今，美国政府的汽车工业特别小组给通用汽车开出的药方是—卖品牌。根据规划，通用汽车很可能只保留凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂亚克4个核心品牌，而欧宝、SAAB、悍马等都在出售之列。　　回顾历史，通用汽车多品牌战略的出发点没有错，但错在其过于多品牌化。市场细分是必要的，但过度细分只会增加制造成本和营销成本。特别是在经济全球化时代，消费者的购车行为日益呈现为趋同化的趋势，这正是丰田汽车以其中庸风格能够横扫全球市场的关键所在。　　通用汽车的百年基业轰然倒塌，中国汽车企业应该从中吸取经验和教训。从去年开始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向无疑是正确的，但令人担忧的是，它们也有过于多品牌化的危险，奇瑞一口气推出了奇瑞、开利、瑞麒和威麟4个品牌，吉利推出了全球鹰、帝豪和英伦3个品牌，在年产销量不超过40万辆的情况下，“多生孩子打群架”(奇瑞董事长尹同跃语)的结果，就是每个孩子都长不大。

案例主体：中国移动通信公司　 　　市场地位：市场霸主　 　　市场意义：凭借其品牌战略和市场细分战略，将中国电信市场从资源竞争带入了营销竞争时代。 　　市场效果：动感地带的用户已远远超出一千万，并成为移动通信中预付费用户的主流。 　　案例背景：中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何吸引更多的客户资源、提升客户品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为运营商成功突围的关键。 　　作为霸主，中移动如何保持自己的市场优势？ 　　“动感地带”2003年营销事件回放： 　　2003年3月，中国移动推出子品牌“动感地带”，宣布正式为年龄在15岁-25岁的年轻人提供一种特制的电信服务和区别性的资费套餐； 　　2003年4月，中国移动举行"动感地带"（M-ZONE）形象代言人新闻发布会暨媒体推广会，台湾新锐歌星周杰伦携手“动感地带”； 　　2003年5月－8月，中国移动各地市场利用报纸、电视、网络、户外、杂志、公关活动等开始了对新品牌的精彩演绎； 　　2003年9月&12月，中国移动在全国举办 "2003动感地带M-ZONE中国大学生街舞挑战赛"，携600万大学生掀起街舞狂潮； 　　2003年9月，中国移动通信集团公司的M-Zone网上活动作品在新加坡举办的著名亚洲直效行销大会（DM Asia）上，获得本届大会授予的最高荣誉--"最佳互动行销活动"金奖，同时囊括了"最佳美术指导"银奖及最佳活动奖； 　　2003年11月，中国移动旗下"动感地带"(M-ZONE)与麦当劳宣布结成合作联盟，此前由动感地带客户投票自主选择的本季度"动感套餐"也同时揭晓； 　　2003年12月，中国移动以“动感地带”品牌全力赞助由Channel [V]联袂中央电视台、上海文化广播新闻传媒集团主办的"未来音乐国度--U and Me!第十届全球华语音乐榜中榜"评选活动。　 　　“动感地带”策略解析 　　手机已成为人们日常生活的普通沟通工具，伴随着3G浪潮的到来，手机将凭借运营网络的支持，实现从语音到数据业务的延伸，服务内容更将多样化，同时更孕育着巨大的市场商机。 　　而同其它运营商一样，中国移动旗下的全球通、神州行两大子品牌缺少差异化的市场定位，目标群体粗放，大小通吃。一方面是移动通信市场黄金时代的到来，一方面是服务、业务内容上的同质化，面对“移动牌照”这个资源蛋糕将会被越来越多的人分食的状况，在众多的消费群体中进行窄众化细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，是运营商成功突围的关键。 　　一．精确的市场细分，圈住消费新生代 　　根据麦肯锡对中国移动用户的调查资料表明，中国将超过美国成为世界上最大的无线市场，从用户绝对数量上说，到2005年中国的无线电话用户数量将达到1.5&2.5亿个，其中将有4000-5000万用户使用无线互联网服务。 　　从以上资料可看出，25岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动将以业务为导向的市场策略率先转向了以细分的客户群体为导向的品牌策略，在众多的消费群体中锁住１５岁&２５岁年龄段的学生、白领，产生新的增值市场。 　　锁定这一消费群体作为自己新品牌的客户，是中移动“动感地带”成功的基础： 　　1、从目前的市场状况来看，抓住新增主流消费群体：１５岁&２５岁年龄段的目标人群正是目前预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的１０倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 　　2、从长期的市场战略来看，培育明日高端客户：以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体，三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户，企业便为在未来竞争中占有优势埋下了伏笔，逐步培育市场。 　　3、从移动的品牌策略来看，形成市场全面覆盖：全球通定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；神州行满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。　

哎，我手头有现成的资料，可是这么多字怎么打啊！没半个小时打不下来，一两千字呢 ，全部关于P&G的营销策略

1，市场细分对企业市场营销积的帮助：（1）市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率；（2）市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。2，市场细分的依据，包括：（1）消费者市场细分的依据：消费者市场细分即为，地理细分，人口细分，心理细分，行为细分。（2）产业市场细分的依据：产业市场细分即为，最终用户，顾客规模，其他变量。3，市场细分的有效标志主要有：(1)可测量性，即各子市场的购买力能够被测量；(2)可进入性， 即企业有能力进入所选定的子市场；(3)可盈利性，即企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图

这问题太大了，又没有奖励，谁愿意认真回答呀。

成人泡泡糖市场。江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。对同种产品的不同消费者进行分类，司机、交际、体育、轻松、一系列产品细分。

答题要点是 智强集团的市场竞争策略从总体上说应该是集中差异化。通过对液态奶市场进行市场细分，找出花色奶这一细分市场作为自己的目标市场。采取市场集中化策略，先把这一目标市场作为作为突破口，集中人力、物力、财力、技术去攻克。同时配合这一策略在产品开发上实施差异化战略，利用自己在核桃粉产品中的技术优势开发不同于其它企业产品的核桃奶。这一策略应该是正确的，符合目前智强的特点及液态奶行业竞争特点的。

1.无差别性市场策略 差别性市场策略2.老年保健品虽然是为老年人准备，可是他的购买者应该是老者的子辈或者孙辈的人，所以要在这上面下功夫的！3.这个要根据当地的具体调研情况做市场细分，你的材料内容太少了，很难做出合理的细分！http://baike.baidu.com/view/4659505.htmhttp://baike.baidu.com/view/24278.htm

如果你能看懂以下条件，应该会很好的运用了。市场细分的原则：1、衡量性。 　　指细分的市场是可以识别和衡量的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致作出判断。2、 可进入性。 　　指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。3、有效性。 　　即细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量，以及他们的购买能力和购买产品的频率。4、对营销策略反应的差异性。 　　指各细分市场的消费者对同一市场营销组合方案会有差异性反应，或者说对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反应。如果不同细分市场顾客对产品需求差异不大，行为上的同质性远大于其异质性，此时，企业就不必费力对市场进行细分。 市场细分的方法： 　　企业在运用细分标准进行市场细分时必须注意以下问题：第一，市场细分的标准是动态的。 市场细分的各项标准不是一成不变的，而是随着社会生产力及市场状况的变化而不断变化。 如年龄、收入、城镇规模、购买动机等都是可变的。第二，不同的企业在市场细分时应采用不同标准。因为各企业的生产技术条件、资源、财力和营销的产品不同，所采用的标准也应有区别 。第三，企业在进行市场细分时，可采用一项标准，即单一变量因素细分，也可采用多个变量因素组合或系列变量因素进行市场细分。下面介绍几种市场细分的方法。 　 （一）单一变量因素法。就是根据影响消费者需求的某一个重要因素进行市场细分。如服装 企业 ，按年龄细分市场，可分为童装、少年装、青年装、中年装、中老年装、老年装；或按气候的不同，可分为春装、夏装、秋装、冬装。 　 （二）多个变量因素组合法。就是根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素进行市场细分 。如生产者市场锅炉生产厂，主要根据企业规模的大小、用户的地理位置、产品的最终用途及潜在市场规模来细分市场。 　　（三）系列变量因素法。根据企业经营的特点并按照影响消费者需求的诸因素，由粗到细地进行市场细分。这种方法可使目标市场更加明确而具体，有利于企业更好地制定相应的市场营销策略。如自行车市场，可按地理位置(城市、效区、农村、山区)、性别(男、女)、年龄( 儿童、青年、中年、中老年)、收入(高、中、低)、职业(工人、农民、学生、职员)、购买动机(求新、求美、求价廉物美、求坚实耐用)等变量因素细分市场。

1、影响购买者行为应考虑的因素：价格、品质、包装、促销、品牌、习性等；2、购买人群、产品切割分装等都可以作为市场细分的参考标准；3、除考虑购买者行为因素外，还应考虑内外部经济、政治、文化等大环境，同时考虑投放市场的购买力、消费习惯、生活习性等，综合考虑来确定是否作为目标市场。

先生 你出多少钱 你这些要别人多长时间你知道吗！没人要 你的！！亲 你信吗 你挂在这看看 你这个是长篇呀

　　集中性市场营销策略，是指医药生产经营企业以一个或少数几个细分市场为目标市场，针对一部分特定的消费者群的需求，实行专业化生产和专门化经营的策略。采用集中性目标市场策略的企业，追求的不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在较小的市场上占有较大的市场份额，也就是宁当鸡头，不做凤尾。企业面对若干细分市场，无不希望尽量网罗市场的全部或大部，但企业的资源条件毕竟有限，过高的希望将成为不切实际的幻想，应该将有限的资源集中在特定的市场上，以集中力量办大事。这种策略比较适应资源能力有限的中小型医药企业。在实际操作中，有些企业把目标集中在特定的药品细分市场上，取得了很好的经营业绩。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除蜻市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。　　（1）专业化生产，有利于企业充分发挥优势，降低成本，提高投资报酬率。　　（2）专门化经营，营销对象集中，易于取得比较优势。风险较大，一旦市场发生突然变化，如出现强有力的竞争对手，或消费者的兴趣转移等，企业可能陷人困境。

柯达在于跟不上时代，不与时俱进，

　　市场营销案例分析法:案例分析大纲　　分析结构概况　　一、形势分析　　1、需求的性质。　　2、需求的范围。　　3、竞争的性质。　　4、环境状况。　　5、产品生命周期阶段。　　6、行业的成本构成。　　7、企业的技能。　　8、企业的资金来源。　　9、分销渠道。　　二、问题和机会　　1、关键问题所在。　　2、主要的机会。　　3、平衡状况下的形势。　　三、备选营销方案的产生与评估　　1、定义的目标。　　2、营销组合决策。　　四、决策　　分析结构评述　　一、形势分析　　（一）需求的性质　　本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。　　分析的范围和问题：　　1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。　　（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。　　（2）公开的信息收集的程度。　　（3）品牌知名度和忠诚度。　　（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。　　（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。　　（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。　　（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。　　（8）谁影响决策者？　　（9）个人或集体决策。　　（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。　　（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。　　（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。　　（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。　　（14）假设的时间。　　一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。　　提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？　　2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？　　变数：　　（1）年龄。　　（2）家庭生命周期。　　（3）地理位置。　　（4）重度与轻度使用者。　　（5）购买过程的性质。　　（6）产品用途。　　提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。　　（二）需求的范围　　本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。　　分析的范围和问题：　　1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？　　2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？　　3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？　　提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。　　（三）竞争的性质　　本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。　　分析范围和问题：　　1、现有的和将来的竞争格局是什么？　　（1）竞争者的数目。　　（2）市场份额。　　（3）资金来源。　　（4）营销资源和技能。　　（5）产品资源和技能。　　2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？　　3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？　　4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？　　注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。　　（四）环境状况　　辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。　　分析范围和问题：　　1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？　　2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？　　（五）产品生命周期阶段　　本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。　　分析范围和问题：　　1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？　　（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）　　（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）　　2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？　　（六）行业的成本构成　　这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。　　从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。　　*比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。　　（七）企业的技能　　本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。　　讨论范围和问题：　　1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？　　（1）营销技能。　　（2）生产技能。　　（3）管理技能。　　（4）财务技能。　　（5）研究开发技能。　　2、我们的技能与竞争者相比如何？　　（1）生产适应。　　（2）营销适应。　　（3）其它。　　（八）企业的资金来源　　分析范围和问题：　　1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？　　2、资金来自何处？何时可得到？　　（九）分销渠道　　本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。　　分析范围和问题：　　1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？　　2、不同渠道的成本与利润比较如何？　　3、运用多种渠道的灵活性如何？　　4、渠道间竞争的性质和程度如何？　　5、渠道结构的趋势怎样？　　6、不同渠道对促销和毛利有何要求？　　7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？　　二、问题和机会　　这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。　　（一）关键问题所在　　（二）主要的机会　　（三）平衡状态下的形势：　　1、非常有利；　　2、比较有利；　　3、适中；　　4、比较不利；　　5、非常不利。　　注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。　　三、备选营销方案的产生与评估　　一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。　　（一）定义的目标　　1、可辨别的目标细分市场。　　2、要售出的数量（数量或价值）。　　3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。　　（二）营销组合策略决策　　1、产品决策。　　（1）开发新产品。　　（2）改变现有产品。　　（3）从产品线增加或撤出产品。　　（4）产品定位。　　（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。　　2、分销决策。　　（1）分销的强度（从密集的到独占的）。　　（2）多渠道。　　（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。　　（4）渠道的直接程度。　　3、促销决策。　　（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。　　（2）品牌——家度还是个人。　　（3）预算。　　（4）所要传递的信息。　　（5）媒介。　　4、价格决策。　　（1）价格水平（高或低）。　　（2）价格变动（折扣率、区域价格）。　　（3）毛利。　　（4）价格水平的管理。　　（5）价格领导者。　　提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。　　四、决策　　评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的假设），你应该会得到不同的决策。

从这个案例中，我们可以这样认为，以人文变量进行市场细分，根据产品不同，并不一定要做出严格的排他性的细分市场，处理得当，不但在细分市场获得认可，在细分市场之外，也可能有意想不到的市场效果。但有的产品，如婴儿奶粉就要切实灌输细分市场概念，否则可能会引起市场不必要的纠纷。而调味品市场往往会有消费者对于不同口味地向往，细分市场之外市场也会出现墙里开花墙外红的现象。 企业在做市场宣传时，特别要注意对于人文变量的理解。有的广告触及了部分消费群体的敏感神经，比如宗教信仰，就会遭到市场排斥，严重的会受到相关部门的处置。针对人文变量做得较好的，也会使细分市场变成产品的铁杆粉丝。娃哈哈的啤儿茶爽就是比较典型的例子，它的一句“你OUT了”让无数中小学生成为该产品的铁杆粉丝，喝啤儿茶爽成为这些孩子们的时尚和前卫的代名词。 心理细分 在心理细分中，根据消费者的社会阶层、生活方式和个性特点，将消费者划分成不同的群体。有时候，在同一人文群体中，可能会表现出差异极大的心理特征。 美国斯坦福咨询中心研究所利用心理图案学，将美国成年人的态度划分为8个群体，包括改革者、有思想者、成就者、尝试者、有信仰者、斗争者、生产者和挣扎者。日本则根据两个关键的消费者特征将社会分成8个细分市场，这两个特征是：生活导向(传统型、职业型、创新型和自主型)和对社会改变的态度(维持型、现实型、配合型和改革型)。 心理细分市场在中国最早最典型的案例是长虹彩电，早在改革开放之初，长虹抓住了人们强烈的民族意识而大打民族牌，取得了消费者的认可，甚至得到了整个社会的肯定，不但提升了市场销售量，也极大地提升了品牌价值。那句“以民族昌盛为己任”至今还在部分消费者的脑海里回荡。如果这句广告语放在如今社会，可能是非常低劣的广告，但放在那个特定的时代，却取得了意想不到的效果。 行为细分 在行为细分中，根据消费者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分为不同的群体。以消费者购买决策为例，通常情况下，商家很容易确定购买决策者，但也有些产品的购买决策者的认定不是件容易的事情，这就需要企业进行消费引导，实现消费购买决策的转变。有两个案例至今令人难忘。金号毛巾广告中，长相丑陋却很温柔的老公和漂亮却有些刁蛮的老婆形象至今仍然在部分电视媒体中出现，企业巧妙地利用广告引导了购买决策，成功地推动了家庭中高档毛巾的温馨品牌形象。另一个案例就是史玉柱的保健品系列产品，脑白金、黄金搭档和黄金酒都无一例外地细分到礼品健康品的消费行为上，并通过广告成功引导消费购买决策，甚至有让儿女为父母购买之嫌，大有儿女不为父母购买就有不孝之嫌。虽然广告做得并不精美，但与其细分市场和整个营销体系结合起来，其经典性不言而喻。

1．成长期。因为消费者对新产品已经熟悉，销售量增长很快；大批竞争者加入，市场竞争加剧。2．年龄。使划分的市场十分清晰，各细分市场的需求差别明显，区别于其他竞争对手的标准。3．目标市场选择准确清晰；产品成分符合市场需求；品牌形象设计生动活泼；针对直接购买者广告诉求明确，具有吸引力；终端的推广活动。4．选择合适的目标市场；加强产品的口味、包装设计；适当的时机调整价格；广泛铺开分销渠道；进行促销活动，增加销售。

北京前门全聚德烤鸭店是北京全聚德烤鸭集团的起源店（老店），创建于1864年，以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城著名的老字号。1993 年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是4500万元，至2001年12月16日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。对于一些新兴产业来说，这个进步可能并不算什么，但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是一个很大的飞跃。前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，非常不容易。8年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌：全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名员工，平均每个员工实现年销售收入22．5万元?在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售67．7万元的全国最高纪录。其经营策略是——攻击型服务。所谓“攻击型服务”，就是要求服务员针对不同类型的就餐顾客，提供不同的服务对策。北京前门全聚德烤鸭店按照人的四种不同气质类型，总结了以下具体服务对策：1．多血质－活泼型：这一类型的顾客一般表现为活泼好动，反应迅速，善于交际但兴趣易变，具有外倾性。他们常常主动与餐厅服务人员攀谈，并很快与之熟悉并交上朋友，但这种友谊常常多变而不牢固；他们在点菜时往往过于匆忙，过后可能改变主意而退菜；他们喜欢尝新、尝鲜，但又很快厌倦；他们的想象力和联想力丰富，受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐环境影响较大，但有时注意力不够集中，表情外露。服务对策：服务员在可能的情况下，要主动同这一类型的消费者交谈，但不应有过多重复，否则他们会不耐烦。要多向他们提供新菜信息，但要让他们进行主动选择，遇到他们要求退菜情况，应尽量满足他们的要求。2．粘液质－安静型：这一类型的顾客一般表现为安静、稳定、克制力强、很少发脾气、沉默寡言；他们不够灵活，不善于转移注意力，喜欢清静、熟悉的就餐环境，不易受服务员现场促销的影响，对各类菜肴喜欢细心比较，缓慢决定。服务对策：领位服务时，应尽量安排他们坐在较为僻静的地方，点菜服务时，尽量向他们提供一些熟悉的菜肴，还要顺其心愿，不要过早表述服务员自己的建议，给他们足够时间进行选择，不要过多催促，不要同他们进行太多交谈或表现出过多的热情，要把握好服务的“度”。3．胆汁质－兴奋型：这一类型的顾客一般表现为热情、开朗、直率、精力旺盛、容易冲动、性情急躁，具有很强的外倾性；他们点菜迅速，很少过多考虑，容易接受服务员的意见，喜欢品尝新菜；比较粗心，容易遗失所带物品。服务对策：点菜服务时，尽量推荐新菜，要主动进行现场促销，但不要与他们争执，万一出现矛盾应避其锋芒；在上菜、结账时尽量迅速，就餐后提醒他们不要遗忘所带物品。4．抑郁制－敏感型：这一类型的顾客一般沉默寡言，不善交际，对新环境、新事物难于适应；缺乏活力，情绪不够稳定；遇事敏感多疑，言行谨小慎微，内心复杂，较少外露。服务对策：领位时尽量安排僻静处，如果临时需调整座位，一定要讲清原因，以免引起他们的猜测和不满。服务时应注意尊重他们，服务语言要清楚明了，与他们谈话要恰到好处。在他们需要服务时，要热情相待。[提示] 全聚德烤鸭的成功秘诀之一 ：细分就餐顾客 　餐饮行业提供产品的过程和载体区别于其他产品销售的最大特点，是餐厅产品具有很强的时效性。要求产品在短时间内，最大化满足顾客需求并达到利润最大化。需要强调的是，目前的顾客需求的餐厅产品已并不单指产品本身，而是从进入餐厅大门开始到用餐完毕的整个过程：顾客看到的餐厅设施、闻到的气味、品尝到的菜品、体会到的服务，以及对餐厅整体印象的心理感知等等，都属于产品范畴。餐厅产品在这些方面是否能够被顾客接受，是餐厅产品能否成功销售的关键。全聚德前门店是一家百年老店，核心产品是挂炉烤鸭，由于核心产品的知名度极高，导致竞争对手增加，如今，北京销售烤鸭的餐厅数不胜数，并且价格很低，使老店核心产品的竞争力降低。在这种情况下，老店在坚持核心产品“古老”、“正宗”，“原汁原味”的前提下，从改造产品的其他方面入手，提高了自己的核心竞争力。总经理沈放在餐厅面积不变的情况下，在硬件设施改造上承袭传统文化，将老店变成了人们心目中的“正宗全聚德老店”；在服务上，创造出“攻击型服务”，以细分就餐顾客为切入点，以市场为检验标准，创造出许多受顾客欢迎的创新菜。

企业品牌策略！？2，推广并巩固企业品牌形象化的进程？

企业进行国际市场营销的成功案例1：雕牌及纳爱斯集团简介雕牌品牌：雕牌品牌标识由一个苍劲有力的手写体雕字和一只展翅飞翔、搏击长空的大雕形象组合而成。雕，是一种猛禽，是藏民的图腾，在藏语中有卫生清道夫之意。雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄食腐败，尽清洁卫士的天职，保护生态环境，产品商标取名为雕，意在对顽垢污渍和丑恶现象猛力去除。雕牌是纳爱斯集团旗下的主导品牌。纳爱斯集团纳爱斯集团是专业从事洗涤和口腔用品的生产企业，总部位于中国有浙江绿谷之称的丽水市。纳爱斯集团的前身是成立于1968年的地方国营丽水五七化工厂，曾经在全国洗化行业内产值倒数第二，是一个仅有几十个人的作坊式小厂。1993年底改制为股份公司，200．1年12月组建企业集团。纳爱斯在中国改革开放大潮中长足发展，自1994年以来，完成的各项经济指标连续13年稳居全国行业榜首。纳爱斯集团在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川新津、东北的吉林四平和西北的新疆乌鲁木齐建有五大生产基地，这五大生产基地与总部在全国形成六足鼎立之势，是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨、甘油2万吨、牙膏2．5亿支。洗衣粉占有中国市场40％以上的份额，肥皂占有超过67％的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居行业前茅。集团拥有纳爱斯、雕牌两大名牌四大系列四百多个品种产品，其中纳爱斯、雕牌为驰名商标，雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂同为中国名牌产品和国家免检产品。扩展资料：麦当劳成功进行市场细分的案例：一、案例背景：麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2．5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。二、案例分析：回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。市场细分是1956年由美国家温德尔斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。一麦当劳根据地理要素细分市场。麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。

不知道啊

序前言绪论第一部分企业营销策划的基本原理技巧和误区第一章企业营销策划的基本含义第一节什么是企业营销策划第二节企业营销策划的前提：产品及公司的实力第三节企业营销策划的基础：商业信息的收集及分析第四节企业营销策划的灵魂：新颖可行的创意第五节企业营销策划的执行保障：良好的企业文化思考与讨论题第二章企业营销策划的基本原理和技巧第一节企业营销策划中的先行效应第二节企业营销策划中的点式效应第三节企业营销策划中的稀缺效应第四节企业营销策划中的名人效应第五节企业营销策划中的变化性第六节企业营销策划中的连续性第七节企业营销策划中的针对性第八节企业营销策划中的抢点第九节企业营销策划中的“陷阱”设置第十节企业营销策划中的标新立异第十一节企业营销策划中的巧借东风第十二节改变消费者习惯的技巧第十三节对不利事件的处理技巧思考与讨论题实战演练第三章企业营销策划的典型误区第一节企业营销策划不要陷入点子误区第二节企业营销策划不要陷入虚假误区第三节企业营销策划不要陷入片面追求知名度的误区第四节企业营销策划不要陷入有悖常理的误区第五节企业营销策划不要陷入故弄玄虚的误区第六节企业营销策划不要陷入美女定式的误区思考与讨论题第二部分企业营销观念与营销机会研究第四章企业营销观念探究第一节营销观念决定企业命运第二节企业营销观念的典型误区思考与讨论题第五章企业营销机会分析第一节企业营销调研第二节企业宏观环境分析第三节行业竞争环境分析第四节企业自身分析第五节企业产品分析第六节顾客分析思考与讨论题实战演练第三部分企业目标市场的选择与竞争策略第六章市场细分及企业目标市场的选择第一节市场细分第二节企业目标市场的选择第三节企业产品市场的定位思考与讨论题第七章企业目标市场的竞争策略第一节市场领导者的竞争策略第二节市场挑战者的竞争策略第三节市场追随者的竞争策略第四节市场补缺者的竞争策略思考与讨论题第四部分企业营销组合策划第八章产品策划第一节产品及产品组合的含义第二节产品开发的创意技巧第三节产品定位策划第四节新产品上市策划第五节产品包装策划第六节产品生命周期策划第七节产品(或品牌)延伸策划思考与讨论题实战演练第九章价格策划第一节影响产品价格的因素第二节产品定价策略第三节产品价格调整策略第四节价格策划的基本原则第五节价格战的应对策略思考与讨论题第十章广告策划第一节广告及广告策划的含义第二节广告策划的创意第三节广告策划的媒体选择第四节广告策划的基本原则第五节不同媒体的广告策划实例思考与讨论题实战演练第十一章公关策划第一节公共关系的含义及对象第二节公共关系活动的主要方式第三节公共关系策划的基本原则第四节针对不同对象的公共关系策划实例第五节企业的危机公关思考与讨论题实战演练第十二章促销(营业推广)策划第一节促销策划的误区第二节几种常规促销手段第三节促销策划的基本原则第四节促销策划的创意与创新思考与讨论题实战演练第十三章分销渠道策划第一节分销渠道的概念及基本模式第二节分销渠道策划的误区第三节分销渠道设计策划第四节分销渠道管理策划思考与讨论题实战演练第五部分营销策划书的编制、实施与评估第十四章营销策划书的编制、执行与控制第十五章营销策划的绩效评估附录参考文献

利用STP理论对IT企业服务的研究加入WTO后，国外IT企业的进人引起我国IT企业服务市场的深刻变化。越来越多的IT企业意识到为客户提供服务的价值，并进行了多方面的探索和实践。与此同时，我国大力提倡和支持信息化和信息行业建设，IT 业山此而获得良好的外部环境和发展机会。随着IT企业的市场规模呈 渐扩大的趋势，IT企、 服务市场的竞争也臼益激烈，传统的应对市场的策略受到挑战，为了提高市场渗透力和增强企业竞争力，各IT企业开始将重点转移到为客户提供服务上来。尽管内外邯环境的变化为IT企业的发展带来了巨大的商机，但是。我国很多IT企业在提供服务时，往往出现投资巨大，却得不到应有的收益回报，提供服务的质量没有获得应有的提高，甚至反而出现下降的趋势。部分 因是由于缺乏足够的提供IT企业服务的相关企业，没 形成足够规模的成熟的IT企业服务市场，但足更主要的原因在于IT企业在进行IT投资和提供服务时没有重视IT与服务的真正结合。实施服务，一定要看清整个市场的变化，尤其是利用IT技术手段为客户提供服务的IT企业，由于技术、产品更新速度快，面临的市场更足以惊人的速度在发展和变化，对于目前还处住“粗放武”阶段的我国IT企业的服务来说，由于缺少成熟有效的理论方法和指导，决策往往落后于市场的发展，不能及时的捕捉商机。究其原因，就是没有对市场和客户做作出正确的分析，IT企业实施服务的对象是客户，服务的内容取决于客户的需求，服务实施的情况、服务质量好坏等来源于客户的评价，因此，在某种程度上说是客户决定了企业的命运。如果要在最大限度上为客户提供优质、高技和满意的服务，最好的方法就是进行市场细分，选定目标客户、定位目标市场，这就是STP理论。1、STP理论STP理论由市场细分(Market Segmentation)， 目标市场(Market Targeting)，市场定位(Market Position)三个部分组成，通过市场细分选择目标客户，进而以此为根据确定目标市场，最后进行市场定位。1．1．市场细分(Market Segmentation)；是指按照某种特征将客 分类，同类窖广一称为一个细分Segmentation。细分的标准一般有三个：客户类 客户所需要的服务类型、组织的决策方式。下面介绍几种常用的市场细分方法：(1)地理因素市场细分法，就是根据顾客所在的地理区域进行市场细分。地理细分可以实脱跨区域进行IT服务，由此形成的区域市场，一般采用渠道管理模式，在不同的区域设置管理机构，来负责管理该区域的市场开拓，管理。如，在本土可以划分出西南 华北、华东、东北 西北等区域。设置相应的办事处、分支机构国际上，可以划分出欧洲，亚洲，北美等洲际区域。地理细分将成为IT企业实行跨地区进行IT服务的重要依据。如，HP公司在国际上分出亚洲、北美、欧洲等区域，在亚洲又分为东南亚、东亚等，在中国又分出北方区、华东区、西南区，华中区等区域市场，在这些区域内设置管理机构。(2)消费行为市场细分法，按客户消费的行为特征进行市场细分。按消费性质可把市场分为企业对企 (BtoB)或企业对消费者服务市场(BtoC)两个细分市场。例如，作为IT企业，我们既可以向企业提供ERP系统，也可以向个人提供家庭理财管理系统。(3)人文因素市场细分法，则是根据客户的社会特征进行市场细分。根据人文因素确定目标市场，推出不问的IT服务。例如，根据学生和商人，我们可以把手持产品分为学生用机和商业用机等。(4)利益因素市场细分法，则是先界定客户和潜在客户的真正需求，和满足这些需求后能享受到哪些利益，以此为基础把客户分往不同的市场区域。由此，我们可以确定出一些行业市场，主要是指那些需要提供TT服务以加快信息化建设，并提升价值的行业客户。例如，电信、税务、金融、教育、保险、交通等行业。1．2．目标市场(Market Targeting)：就是评估不同市场细分的吸引力，并据此选择为之服务的目标客户。因此，我们可以根据地理区域、消费行为、人文因素、利益因素进行细分市场来定位目标市场，即目标客户。例如，按地理区域，联想集团根据地区的生活水平差异，对不同地区提供价格不同的区域特供机；按行业，联想集团把中国电信、中国税务、中国金融作为实施IT服务的目标客户，依据人文因素，把电脑分成商用机和家用机等。1．3．市场定位(Market Position)：指服务机构将所提供的服务介入所选定的目标客户的行动。市场细分在我们实施IT服务中是一个需要的部分，那么市场定位则会把我们的IT服务应用到已选定的目标市场中。同时，我们还要意识到，我们的目标市场可能是存不断变化的， 其是使化迅速的细分市场，因此IT企业往实施服务的策略中，要有一个不断变化的定位计划，不能把目标只定他在现有的细分市场上，应该在不断变化的市场上未雨绸缪，努力开发新的市场。2.STP理论的应用根据STP理论，我们应采 的战略决策和服务行为是什么样的?通过对STP理沦( 市场细分、目标客户的选择、市场定位)的分析，给IT企业实施服务带束的决策有以下几个方面：(1)应该选择哪个细分市场最好的办法是，首先将资源投放到少数几个细分市场上，然后随着这些细分市场地位的巩固，再逐渐将范围扩展到其他市场。但是，住做出决策前，该经过稠查选出几种方案，井通过对各个方案的衡量， 选出一个最合适的方案。(2)是否需要一个不同的组织向目标客户提供服务不同的细分市场，进行决策的方式不 ，因此要求我们提供服务的团队组织形式和服务方式也有所不同。在市场顶端，需晏聘请高级的，有经验的谈判人员；在市场底端，需要专业的、有经验的服务队伍。． 级管理倒队的个体成员，如CEO、财务主管等，都可以向客户公司的同等级别人员推销我们的服务。(3)是否准备进行必要的投资在进人一个新的细分市场，选定目标客户后，我们IT企业面对一个不可逾越的障碍，那就是需要大量的金钱与时间的投入。这种投资是非常必要的，它能够使我们在新的市场中建立自己的地位，牢牢抓住目标客户，保证整个组织的未来发展。(4)不同的细分市场是否需要不同的服务每个细分市场的客户都需要感觉自己能得到最满意的服务，所以需要我们提供的服务不可能完全相同，我们所要做的，就是使客户感觉从我们提供的服务中获得最大收益，而我们获得最大的商业利润。(5)不同的细分市场能否承受不同的服务价格不同细分市场，会对同一种服务做出不同判断，不同的细分市场对同一服务的需求出于不同原因， 此对这项服务所提供的价值、竞争的程度以及所面临的机会成本吐也是各不相同的，这些因素都会对价格产生影响。这需要我们对德个细分市场所承受的价格做出准确判断，以最适当的价格向客户提供最多的产品和服务，并实现最大利润。通过应用STP理论对客户的分析，对IT企业的服务行为有以下几个要求：(1)向客户承诺所提供的服务将给他们带来不同的收益。因为同一服务，不同客户希望得到的收益也是不同的。(2)提供服务时，针对不同客户，采取不同的交流沟通形式。对于同一种服务，面对不同客户时，对所提供的服务的信息定位不应完全一样。(3)我们的服务进行广告宣传时，应考虑使用不同的媒体。(4)对不同客户，我们能够提供不同的服务支持。不同细分市场所需的服务内容不同，在每个细分市场中与客户亲密互动能力越强，占领细分市场的能力才越强。

实行目标市场营销一般包括哪几个重要步骤？ 目标市场营销（STP营销）由三个步骤组成：①市场细分。②目标市场选择。③市场定位。 1）市场细分。所谓市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群（称之为细分市场或子市场），以便选择确定自己的目标市场。经过市场细分的子市场之间消费者具有较为明显的差异性，而在同一子市场之内的消费者则具有相对的类似性。所以，市场细分是一个同中求异、异中求同的过程。 2）选择目标市场。在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以期在满足顾客需求的同时，获取更大的利润。 3）市场定位。所谓市场定位，是指企业在选定的目标市场上，根据自身的优劣势和竞争对手的情况，为本企业产品确定一个位置，树立一个鲜明的形象，以实现企业既定的营销目标。 目标市场营销由哪三个步骤组成 你好，很高兴为你解答： 目标市场营销有三个主要步骤： 第一步，市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步，确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步，定位，建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。 目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。 为什么要实行目标市场营销 现在企业生产就应该以消费者需求为导向来生产产品。因为你想要快速的得到市场就应该在产品上市之前就确定目标市场，这样才能确定更好的营销方案，从而得到更好的效果…… 企业开展目标市场营销的第三个步骤是 企业开展目标市场营销的第三个步骤： 1、市场细分。 2、目标市场选择。 3、市场定位。 目标市场营销是指企业识别各个不同的购买者群体，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场的需要。 市场营销计划一般包括哪几个方面？ 经历了4p 、4c 、4r三阶段。 4C是美国营销大师劳特朋所创4C理论的简称，即：顾客的欲求与需要、顾客获取满足的成本、顾客购买的方便性、沟通。从关注4P转变到注重4C，是当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，它更应为零售业所重视。 （一）顾客(Customer)：零售企业直接面向顾客，因而更应该考虑顾客的需要和欲望，建立以顾客为中心的零售观念，将“以顾客为中心”作为一条红线，贯穿于市场营销活动的整个过程。零售企业应站在顾客的立场上，帮助顾客组织挑选商品货源；按照顾客的需要及购买行为的要求，组织商品销售；研究顾客的购买行为，更好地满足顾客的需要；更注重对顾客提供优质的服务。 （二）成本(Cost)：顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。 （三）方便(Convenient)：最大程度地便利消费者，是目前处于过度竞争状况的零售企业应该认真思考的问题。如上所述，零售企业在选择地理位置时，应考虑地区抉择、区域抉择、地点抉择等因素，尤其应考虑“消费者的易接近性”这一因素，使消费者容易达到商店。即使是远程的消费者，也能通过便利的交通接近商店。同时，在商店的设计和布局上要考虑方便消费者进出、上下，方便消费者参观、浏览、挑选，方便消费者付款结算等等。 （四）沟通(Communication)：零售企业为了创立竞争优势，必须不断地与消费者沟通。与消费者沟通包括向消费者提供有关商店地点、商品、服务、价格等方面的信息；影响消费者的态度与偏好，说服消费者光顾商店、购买商品；在消费者的心目中树立良好的企业形象。在当今竞争激烈的零售市场环境中，零售企业的管理者应该认识到：与消费者沟通比选择适当的商品、价格、地点、促销更为重要，更有利于企业的长期发展。 总之，零售企业在组织市场营销活动时，应该从零售企业的行业特征出发，关注4PS的组合运用。同时，更应该了解、掌握当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，注重4C在零售企业营销管理中的运用。 4P指代的是Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销）四个英文单词. 另外,目前理论界还有其他的说法: 6P：4P的扩展 6P与4P的不同，在于营销学界的泰斗Kotler加上的两个P：Power（权力）和Public Relations (公共关系)。Kotler认为，企业能够而且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。在国际国内市场竞争都日趋激烈，各种形式的 *** 干预和贸易保护主义再度兴起的新形势下，要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。同时他还发明了一个新的单词——Megamarketing（大市场营销），来表示这种新的营销视角和战略思想。 4R营销理论是由美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。4R分别指代Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。 (一)4R营销的操作要点 1. 紧密联系顾客 企业必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。 2．提高对市场的反应速度 多数公司倾向于说给顾客听，却往往忽略了倾听的重要性。在相互渗透、相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何制定、实施计划和控制，而在于如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。这样才利于市场的发展。 3．重视与顾客的互动关系 4R营销理论认为，如今抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系。而沟通是建立这种互动关系的重要手段。 4．回报是营销的源泉 由于营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，所以企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情。一方面，回报是维持市场关系的必要条件；另一方面，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来短期或长期的收入能力。 (二)4R营销的特点 1. 4R营销以竞争为导向，在新的层次上提出了营销新思路 根据市场日趋激烈的竞争形势，4R营销着眼于企业与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。 2．4R营销真正体现并落实了关系营销的思想 4R营销提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是关系营销史上的一个很大的进步。 3．4R营销是实现互动与双赢的保证 4R营销的反应机制为建立企业与顾客关联、互动与双赢的关系提供了基础和保证，同时也延伸和升华了营销便利性。 4．4R营销的回报使企业兼顾到成本和双赢两方面的内容 为了追求利润，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意支付的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样一来，企业为顾客提供的产品和追求回报就会最终融合，相互促进，从而达到双赢的目的。 (三)总结 当然，4R营销同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的。 目标市场营销应采用哪些策略？ （1）无差异市场营销策略。采取这种策略的经营者认为所有消费者对某种商品有着共同的需求，故而忽视他们之间实际存在的差异，而只生产一种产品，而且采取最广泛的销售渠道和广告宣传方式，尽可能多地吸引顾客。 （2）差异性市场营销策略。承认消费的多样化和销售的多层次性，通过市场细分，选择几个子市场作为目标市场，针对每一个子市场，设计和生产相应的适销产品，采取相应销售方式，以满足差异市场中的消费者。 （3）集中市场营销策略。经营者不是把自己的力量分散在广大的市场上，而是集中在某一个或几个市场部分，实行专业化生产销售。采取这种策略的经营者追求的不是在较大的市场上占有较小份额，而是在较小的细分市场上或几个市场部分占有较大市场份额。 市场调查程序一般包括哪几个步骤 1.确定调查目标 2.确定市场调查内容 3.选择调查方法 4.制定市场调查方案 5.市场调查执行程序 6.分析并撰写调查报告 目标市场营销在营销中占据什么的地位 占据核心位置 因为目标市场的选择都是基于公司战略构思而确定的。无论目标市场是利基市场，还是新开发的市场，对于企业而言，一旦设定为公司目标市场，无论是年度的目标市场还是中长期的目标市场，一旦设定，必将投入精兵强将和投资相对较多的资源进行市场开发和建设。 所以，一旦能够负责公司的目标市场，那么，你就会取得理想的成长和发展。 “永和豆浆”是如何进行市场细分和目标市场营销的 你好，我也是根据永和豆浆案例的分析，做了一点了解和认识，在市场细分方面， 永和豆浆的目标市场，针对的是写字楼或商住办公人员或者一些 *** 机关，银行，工厂的大型的团体客户，这类客户有，收人高，素质高，学历高等特征， 容易接受新事物，而且更渴望的是精神层面和服务周到的快餐店，白领往往是创造时尚的精灵，最容易接受新事物，就像麦当劳和肯德基刚刚进入中国市场的时候，更容易接受新新事物的，往往是他们，在永和豆浆的整体目标中，它们首先针对的客户是这种高素质，高收入，高学历的新星人才，这样可以起到一个先导作用，更加可以使永和豆浆更快的进入市场，当然在市场定位方面，永和豆浆进行了细致的市场调研，为企业整体找到了准确的定位，是建立连锁类快餐店的定位，而永和豆浆一直倡导的是健康类饮食，把豆浆进行产业化，在进行连锁方面，永和豆浆采用不同的连锁经营方式，使自己与同类快餐进行区别化，永和豆浆倡导的健康类饮食，和国际上一些快餐比如，麦当劳等，本质上的区别是，市场的定位和企业文化不同，】据我了解，中国的饮食难以走向国际的原因有几个， 从国外人对饮食的挑剔上，麦当劳就做的很好，据说一个面包的工序就超过了17中，而在中国许多饭菜的火候无法有效的掌握，对于外国人对饮食严格的要求也无法达到预期，而永和豆浆在走向国际的道路上，第一步走的就是健康类饮食，符合现代人的饮食要求，当然在永和豆浆的市场细分和企业文化是离不开的，对于这个案例，我也只能说到这， 希望能帮到你，谢谢

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市场营销跪求答案，高手们，帮帮忙 ！ DBDADCADDC 个人看法，不一定正确 市场营销高手帮帮忙 1、D 2、B 3、A 4、D 5、B 6、C 7、A 8、A 9、C 10、A 11、D 12、C 13、B 14、A 保证95%的正确率。 市场营销高手帮帮忙3 因为你没分,给你复制些有参考价值的 1.推销观念、市场营销观念是在什么背景下产生的？现代市场观念与传统观念有何不同？ 2．简述企业发展战略的主要内容。 3．分析企业经济环境应从哪些方面入手？个人收入包括哪几部分？各自的含义如何？ 4．企业面对环境威胁的对策 5. 什么是相关群体？举例说明相关群体是如何影响消费者购买行为的？ 6．举例说明各种类型购买行为的特点。并分析对各类购买行为企业应当采取的营销策略。 7．市场领先者的竞争策略 8市场补缺者取胜的关键是什么？一个最佳的补缺基点应具备哪些特征？ 9.细分消费者市场的标准。能够就不同产品提出不同的细分标准。 10．三种目标市场策略的概念、优缺点。 11．企业在选择目标市场策略时应考虑哪些因素？ 12．市场定位的程序。 13．产品的整体概念五个层次的内容。 14．产品组合策略的主要内容。 15．企业的品牌策略有哪些？ 16．产品在其生命周期的不同阶段的特点以及适宜的营销策略。 17．开发新产品的程序 18．撇脂定价策略和渗透定价策略的含义与适用条件。 19．相关产品定价策略的主要内容。 20．试比较尾数定价策略和整数定价策略的不同功用？ 21．简述企业如何根据有关影响因素为其产品选择适宜的分销渠道？ 22．直接渠道、间接渠道的含义，二者的区别。 23.选择中间商数目的三种形式。 24．网络营销主要有哪些职能？ 25.什么是促销组合？企业促销的几种主要方式的优势及其适用条件？ 26．企业进行有效沟通的步骤。 27．确定企业促销组合策略时应考虑的因素。 28．产品管理型组织和市场管理型组织各有什么优缺点？ 29．与实体产品相比，服务主要有哪些方面的特性？ 30．国际市场营销与国内市场营销相比有什么特点？ 31．国际市场营销产品策略的主要内容及各种策略的优缺点。 三、案例分析 主要侧重于以下方面： 1． 市场细分 2． 环境分析 3． 寻找市场机会 4． 渠道策略（重点是制造商与经销商的关系） 5． 新产品开发 6． 市场观念 问题一： 推销观念： 背景与条件：卖方市场向买方市场过渡阶段，致使部分产品供过于求。 核心思想：运用推销与促销来 *** 需求的产生。 营销顺序：企业→市场。 典型口号：我们卖什么，就让人们买什么。 市场营销：个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。 社会营销观念： 背景与条件：社会问题突出；消费者权益运动的蓬勃兴起。 核心思想：企业营销=顾客需求+社会利益+盈利目标。 营销顺序：市场及社会利益需求→企业→产品→市场。 SMC是MC的补充和修正。 问题三： 市场营销环境是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量。 营销活动要以环境为依据，企业要主动地适应环境，而且要通过营销努力去影响环境，使环境有利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性。 一、宏观营销环境 宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 二、人口环境分析 市场是由有购买欲望和支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。 人口总量 年龄结构 地理分布 家庭组成 人口性别 三、经济环境分析 经济环境 1、世界性指标，反映的整个世界的经济大气候，包括世界经济的增长情况，世界资本与货物的流动情况等。 2、产业性指标，主要是反映产业结构及其变动的指标。 3、个人性指标，主要包括工资与其他收入、储蓄、消费及其结构等。 四、自然资源环境分析 主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。 五、科学技术环境分析 科学技术对企业的市场营销是“创造性的破坏力量”，是一把双刃剑。 科技环境中比较受企业关注的方面有： 1、科学发现、技术发明与采用、扩散的速度正在加快。 2、产品生命周期缩短。 3、科研经费投入以指数增长。 4、科研开发策略要因地制宜。 六、政治法律环境分析 政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。 法律环境，指国家或地方 *** 颁布的各项法规、法令和条例等。 七、社会文化环境分析 社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。 1、社会文化环境的主要内容： （1）价值观念。就是人们关于客观对象的意义的总观点、总看法。 （2）宗教信仰。宗教信仰的不同直接影响服饰、饮食、婚丧嫁娶等方面。 （3）伦理道德。是调整人们之间以及个人与社会之间的关系的行为规范的总和。 （4）风俗习惯。传统节日是一种风俗习惯。 环境监测方法：就说一下兰德公司五步预测方法 第一步，找出影响环境变化的各种因素。 第二步，把这些影响因素分类。 第三步，把各种选出来的因素以成对方式制成关系图。 第四步，针对最极端及中庸的情况，做进一步的描述。 第五步，在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步制定出企业、部门自身策略。 问题五： 相关群体（Reference Groups）指能够直接或间接影响消费者购买行为的个人或集体。 相关群体对消费行为的影响： 示范性； 仿效性； 一致性； “意见领袖”（Opinion leader）的行为会引起群体内追随者、崇拜者的仿效； 相关群体对购买行为的影响程度视产品类别而定。 问题六： 各种类型购买行为的特点以及各类购买行为企业应当采取的营销策略。 ①习惯型购买行为 习惯型的购买行为是由信任动机产生的。消费者对某种品牌或对某个企业产生良好的信任感,忠于某一种或某几种品牌,有固定的消费习惯和偏好,购买时心中有数,目标明确。 ②理智型购买行为 理智型购买行为是理智型消费者发生的购买行为。他们在做出购买决策之前一般经过仔细比较和考虑,胸有成竹,不容易被打动,不轻率做出决定,决定之后也不轻易反悔。 ③经济型购买行为 特别重视价格,一心寻求经济合算的商品,并由此得到心理上的满足。针对这种购买行为,在促销中要使之相信,他所选中的商品是最物美价廉的、最合算的,要称赞他很内行,是很善于选购的顾客。 ④冲动型购买行为 冲动型消费者往往是由情绪引发的。年轻人居多,血气方刚,容易受产品外观、广告宣传或相关人员的影响,决定轻率,易于动摇和反悔。这是在促销过程中可以大力争取的对象。 ⑤想象型购买行为 这样的消费者往往有一定的艺术细胞,善于联想。针对这种行为,可以在包装设计上、在产品的造型上下功夫,让他产生美好的联想,或在促销活动中注入一些内涵。比如说耐克和乔丹,乔丹穿着耐克鞋驰骋在NBA球场上,使崇拜乔丹的球迷感觉到,穿上了耐克就离乔丹近了一步。 ⑥不定型购买行为 不定型消费者常常是那些没有明确购买目的的消费者,表现形式常常是三五成群,步履蹒跚,哪儿有卖的东西往哪儿看,问的多,看的多,选的多,买的少。他们往往是一些年轻的、新近开始独立购物的消费者,易于接受新的东西,消费习惯和消费心理正在形成之中,尚不稳定,缺乏主见,没有固定的偏好。 问题十三： 产品的整体概念的五个层次： 1、核心利益层次，是指产品能够提供给消费者的基本效用或益处，是消费者真正想要购买的基本效用或益处。 2、有形产品层次，是产品在市场上出现时的具体物质形态，主要表现在品质、特征、式样、商标、包装等方面，是核心利益的物质载体。 3、期望产品层次，就是顾客在购买产品前对所购产品的质量、使用方便程度、特点等方面的期望值。 4、延伸产品层次，是指由产品的生产者或经营者提供的购买者有需求的产品层次，主要是帮助用户更好地使用核心利益和服务。 5、潜在产品层次，是在延伸产品层次之外，由企业提供能满足顾客潜在需求的产品层次，它主要是产品的一种增值服务。 问题十七： 新产品开发的程序： 新产品构思 创意筛选 概念形成和测试 营销战略 商业分析 产品研制 市场试销 商业化 问题二十二： 直接渠道： 生产商——顾客 间接渠道：1.短渠道模式：生产商——零售商——顾客 2.厂渠道模式：生产商——代理商——批发商——零售商——顾客 问题二十五： 促销组合：促销组合，就是企业根据产品的特点和营销目标，在综合分析各种影响因素的基础上，对各种促销方式的选择、编配和运用。 促销策略包含推动策略（Push strategy）与拉引策略（Pull strategy）。 消费品与工业用品的促销组合 消费品市场：销售促进>广告>人员推销>公共关系 工业品市场：人员推销>销售促进>广告>公共关系 跪求市场营销高手!帮忙答题!!!!!!!!!!!!!!!! 呜呜 ×1. 从营销理论的角度看，市场就是买卖商品的场所 从营销理论角度看，市场是商品的交易，需求的满足，并非实体。 ×2. 以企业为中心的观念包括生产观念和营销观念 以企业为中心的观念包括生产观念和产品观念。 √3. 企业战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性和可控制的特征 √4. 消费者大多根据个人的好恶和感觉做出购买决策 ×5. 品牌资产是通过市场交换的方式取得其所有权 品牌资产是无形资产，无法通过市场交换获得。 跪求高手帮忙市场营销试题2卷 第一题 选 A 第二题 选 B 第三题 选 A 第四题 选 C 第五题 选 B 第六题 选 A 第七题 选 B 第八题 选 C 第九题 选 AC 请市场营销的高手帮帮忙啊！ 这种题，显然找不到答案。字数太多了，估计没人愿意写。 跪求市场营销高手 帮忙解答这套题 ！求大家帮帮忙！谢谢了 1、构成容量很大的现实市场，必须是（ D ） 人口基数+购买力定义 A、人口众多而且购买力高 B、购买力高而且购买欲望大 C、人口众多而且购买欲望大 D、人口众多购买力高而且购买欲望大 2、某食品生产厂试图通过自产自销业务来寻求新的利润增长点，这种新业务计划属（ B ） A、密集成长 B、一体化增长 C、多元化增长 D、水平多元化增长 3、在国际营销中，各国消费者对动物喜好不同甚至是截然相反的，如龙在中国是权力的象征，而在西方则是邪恶的代言，这种现象在国际营销环境中归属于（ A ） A、文化环境 B.、政治环境 C、经济环境 D、科技环境 4、某企业运用SWOT分析法来分析和评价经营业务，其中高机会和高威胁的业务属于（B ） A、理想业务 B、高风险业务 C、成熟业务 D、困难业务 5、对消费者的购买行为具有最为广泛、最深远影响的因素是（ C ） A、个人因素 B、社会因素 C、文化因素 D、心理因素 6、在预算工作会议上，主管营销的王总说：“在其他营销活动都优先分配给经费之后，尚有剩余再供广告之用”。王总的话反应的广告预算法是（ C ） A、销售百分比法 B、竞争对等法 C、量力而行法 D、目标任务法 7、国际市场营销中以中间机构层次的数目确定渠道的（ C ） A、流程 B、宽度 C、长度 D、密度 8、国际市场定位工作不包括下列哪一选项（ D ） A、战略定位 B、产品定位 C、形象定位 D、营销定位 9、国际营销企业选择目标市场所考虑的第一因素是（ B ） A、文化差异 B、市场规模 C、赢利性 D、销售额 10、下列哪项不是市场领导者应该采用的战略（ D ） A、扩大市场需求量 B、维持现有市场占有率C、扩大市场份额 D、进攻竞争对手的阵地 11、对于市场挑战者而言，最有效和最经济的战略形式为（ C ） A、正面进攻 B、侧翼进攻 C、包围进攻 D、迂回竞争 12、浓烈的垄断特征是下列哪个市场所独有的特征（ D ） A、美国市场 B、欧洲市场 C、日本市场 D、中国市场 13、缓慢撇脂策略的特点是（ B ） A、采取高价格，高促销费用 B、采取高价格，低促销费用 C、采取低价格，高促销费用 D、采取低价格，低促销费用 14、汇率风险不包括下列哪一项内容（ C ） A、外汇结算风险 B、转换风险 C、负债风险 D、经济风险 15、一般来说企业利润达到最高水平是在产品生命周期的（ C ） A、介绍期 B、成长期 C、成熟期 D、衰退期 16、国际营销的目标市场必须具备三个条件，请问下列哪一项不是必须条件( C ) A、该市场具有未被满足的需求和销售潜力 B、企业有能力满足这一潜在市场，最好是具有一定竞争优势 C、该市场目前没有有实力的竞争对手存在 D、进入该市场能够获利 17、下列哪项不属于实现竞争优势的基本方法 ( C ) A、成本领先战略 B、差异化战略 C、一体化战略 D、市场聚焦战略 18、下列哪项不属于国际定价目标的具体内容（ A ） A、产品销售数量目标 B、利润最大化目标 C、销售额目标 D、竞争目标 19、对一个企业而言，最现实、最直接的竞争者是（ A ） A、同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业 B、同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业 C、为满足相同需求而提供不同产品的企业 D、为争取同一笔资金而提供不同产品的企业 帮帮忙，急求解答呀！市场营销案例 分析从学习开始。建议你去中国会议平台的案例分析版。里面有各行各业的案例分析，非常的相识和具体。收藏了吧，对你学习有帮助的。 市场营销高手们，求答案啊，急需 名词解释1：“就是顾客总价值与顾客总成本之差。其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。对顾客总价值的分析是顾客理论研究的重点。顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。” （选自百度百科） 定义有些类似于经济学里的消费者盈余（Consumer surplus） 名词解释2： 没查到，你确定叫业务市场吗？英文名是什么？可以在google查查英文名的定义 讲述1: 120*（1+30%） = 156 讲述2： 整体产品的概念包括三个方面的内容：即实质产品（又称核心产品）、形式产品和延伸产品。 实质产品 实质产品是指产品的基本需求效用。 形式产品 形式产品是指产品的实体外在形态，包括品质、特征、式样、包装、商标和厂牌等。 延伸产品 延伸产品是指针对产品本身的商品特性而产生的各种服务保证。 如果你买一台彩电，根据Lancaster Product Characteristics Model，消费者不是简单购买产品，而是购买产品所具备的属性。结合定义，就可以延伸出你想得到哪些：比如，电视的物质形态（多少寸，显示器材质，颜色）品牌倾向（TCL,SONY,LG比较倾向哪个品牌) 服务（包括销售人员的服务，送货上门服务，售后服务，等） 市场营销高手帮忙啊~~~ 1.会改变，由于门票费用的取消，旅行社可以进一步降低成本，可以通过降低旅游费用而吸引更多顾客；对于旅游景点来说，门票的取消将会带来更多的游客，但是该项收入被取消，所以需要从因此带来的更多游客方面寻求收益来源。 2.在该种情况下，旅游景点实现收益的方案： 增设旅馆、饭店，以及建立旅游文化产业，开发旅游产品，以及向游客出售当地特色的产品以及文化产品。 3.建立主题旅游概念 product :开发更多的旅游产品，主题项目--比如在旅游地建立与当地旅游资源相匹配的旅游主题活动。 price :旅游产品通常可获取高边际报酬，定价方面应考虑旅游者实际消费能力。这个概念应当同旅游地的日常消费品区别开来。 place:与更多的旅行社建立合作关系，做广告宣传旅游主题，通过这种渠道带来更多的旅游者购买旅游产品 promotion:主要通过广告宣传来实现

现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西，进一步讲，是需要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌，而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。 说到底，这其实就是营销上的STP战略，即市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的，清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天，在大家为同一块市场拼得头破血流的时候，我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢？但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。

麦当劳煽情营销被投诉麦当劳在英国的一支广告因为投诉被下架了,广告内容讲得是个故事,一个男孩和母亲在谈论自己自己去世已久的父亲,在母亲的描述当中,小男孩发现自己的父亲简直就是男神级别的人物,擅长运动、干净整洁，讨女孩子喜欢，跟自己的亲生父亲一对比，小男孩意识到自己就像是一个小丑，跟父亲完全没有相似之处，难免陷入情绪低潮怪圈。此时气馁的小男孩准备通过“吃”这项活动来缓解心情，正准备吃麦当劳的时候，母亲告诉他，其实父亲和他一样喜欢吃麦香鱼汉堡，小男孩顿时觉得自己跟父亲有了相似之处。该则广告播出后，一名心理治疗师称自己接到了许多家长的电话，许多失去父亲或者母亲的孩子在看了麦当劳的该广告之后感到很难过。“失去亲人的痛苦是一顿麦当劳可以解决的？”“麦当劳要让它的产品和消费者的痛苦回忆联系在一起吗？太可怕了。”这样的质疑声也未曾停息，最终该广告被迫下架。麦当劳原本希望此则广告能够感动消费者，结果事与愿违。因为一向以欢乐活泼形象示人的麦当劳，突然玩起了情感营销，而且玩偏了，在很多消费者看来，用死亡这个严肃的沉重话题来当做营销点卖汉堡，是相当荒唐和不可接受的。“死亡”这个本身就很沉重的话题，想要把它和营销扯上关系，本身就是一件很有风险的事情，更不要说是一向以活泼乐观形象示人的麦当劳。再加上男孩母亲的话语是否带有个人强烈的主观意愿，因为这个原因对小男孩的心里建设起到不好的影响，广告传递给大众的信息应该都是正确的价值观。大部分的营销失败案例都源于对市场认知的错，在社交媒体时代，争议本身已经成为广告传播的源动力，而引发争议，对于广告主和品牌方而言，都是一种免费的宣传，已经成为一种营销的手段。

海尔把三洋收了是打入日本市场的捷径，事半功倍。

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哥弟是按照中高档次标准进行市场细分的。设计正确的产品、服务、价格、促销和分销系统组合从而满足细分市场内顾客的需要。在同一地理条件、社会环境和文化背景下的人们形成有相对类似的人生观、价值观的亚文化群，他们需求特点和消费习惯大致相同。正是因为消费需求在某些方面的相对同质，市场上绝对差异的消费者才能按一定标准聚合成不同的群体。所以消费者的需求的绝对差异造成了市场细分的必要性，消费需求的相对同质性则是使市场细分有了实现的可能性。扩展资料：市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。参考资料来源：百度百科-市场细分

第一章　创新战略　创新与战略　创新战略的种类　案例　从苏打溪国际公司的成功看多种创新的威力第二章　市场细分　什么是市场细分　市场细分对创新的益处　市场细分的常用方法　有效细分市场的标准　方法：以需求为基础的市场细分八步法　市场细分效果不佳的原因和对策　市场细分所用有效工具　案例　市场细分推动创新成功第三章　了解客户　创新所需的客户输入　客户之声　收集客户之声的四种信息　创新所需的七种常用市场调研方法　“客户之声”的三大缺陷　情景访谈　从“客户之声”到“客户创新”　案例3-1　Intuit公司的用户支持社区　案例3-2　宝洁公司的Vocalpoint网络社区　案例3-3　国际香精香料公司的配方工具第四章　确定创新机会　定义创新的机会　确定机会时常见的三种错误　如何对创新机会进行排序　创新机会带来价值移动　案例　英格索兰的价值移动第五章　生成创意　创意的定义　产生创新的五种方法　创意增值的六种方法　对创意的分类管理　生成创意的工具　案例　太阳马戏团的精益创新第六章　评估创意　制定企业关键战略因素模型　市场和风险评估　风险分析标准　市场机会与风险组合　价值主张　创新工具：亲和图　案例　利特尔定律的启示第七章　实施创新　项目实施阶段的划分　创新的项目管理和项目章程　创新过程中的八大浪费　创新过程中的六大不确定因素　六大方法提高创新项目的完成率　实施创新的工具　不断创新的营销传播　案例　从中国制造到美国制造第八章　塑造持续创新的环境　促进创新的因素　阻碍创新的因素　创新领导人的十项特质

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500分起

案例背景：江中牌健胃消食片是江中药业股份有限公司下的一个著名品牌。该产品在上市初期以一则阿凡提广告敲响市场大门，销售迅速提升，1997年销量达到了1亿元。但是，今后的5年下来，江中健胃消食片的销售量一直基本维持原样，停滞不前。2003年4月，山东省的百年老厂宏济堂的一则“神方牌小儿消食片” 广告突然出现在中央电视台六套等媒体中，具体情节是：在一个电视广告拍摄现场中，男主角从产品包装瓶中，探出头来，说“孩子不吃饭，请用消食片”，此时突然传来导演的“cut（停），是小儿消食片”，于是男主角再演一遍“孩子不吃饭，请用小儿消食片”，接下来画外音“神方牌小儿消食片，酸酸甜甜，科技百年，济南宏济堂制药。”值得一提的是，对于，到2003年为止，江中牌健胃消食片一直都以一个产品，横跨成人、儿童助消化药两个市场。虽然推出“儿童专用健胃消食片”曾多次在公司内部提出，但在执行上，公司对“自行细分”战略的必要性存在诸多疑问，致使细分屡屡“难产”。首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？由于这些迟疑，同时存在竞争对手未必有如此敏捷的侥幸心理，江中公司迟迟未能推出儿童助消化药品，而长期采取了一个产品覆盖两个细分片市场的战略，针对成人和儿童市场，分别进行不同的广告诉求：对成人，广告为“胃胀、腹胀，请用江中牌健胃消食片”；而对于儿童，则是“孩子不吃饭，请用江中牌健胃消食片”，从而为神方小儿消食片等竞品提供了细分市场的机会。因此，宏济堂此次广告活动的用意就是直接将矛头对准了江中健胃消食片，细分其儿童市场。因为神方小儿消食片直接细分的儿童市场，是江中健胃消食片的核心市场之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利润来源。这一事件的发生迅速唤醒了公司的危机意识，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在儿童用药市场的份额随时可能失去，推出儿童助消化药新品已是势在必行。 面对这一危机，江中公司实行了如下应对策略：1．在宏济堂的大本营山东、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告投放量增加到3倍，并进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买一赠一”活动。以期通过综合打压其销量，断其现金流的方式阻止、阻止其向全国扩张。在短时间内将神方小儿消食片逐出了市场。2．进行细致的市场调查，找到消费者心中的真实想法。调查发现：（1）家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白；（2）地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺；（3）江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。3．2003年底，正式推出儿童装江中牌健胃消食片。4．调动一切元素来制造细分品类的差异，并让消费者充分地感受到差异。 （1）儿童装江中健胃消食片为摆脱了“成人药品”的影响，完全针对儿童进行设计。片型采用0.5g（成人则为0.8 g），在规格和容量上也更适合儿童。药片上还压出“动物”卡通图案，口味上则是采用儿童最喜爱的酸甜味道，同时在包装上显眼处标有儿童漫画头像以凸现儿童药品的身份……。这些改进使儿童装健胃消食片的产品从各方面都更好满足儿童的需求，并不断提示家长这是儿童专用产品。 （2）包装的设计上，延用了江中牌健胃消食片的整体风格。 （3）将儿童装江中健胃消食片尽量陈列在江中健胃消食片旁边；在条件允许的情况下，同时在儿童药品专柜进行陈列。 （4）将零售价格定为6元，与江中健胃消食片基本持平。（5）为儿童装江中健胃消食片的广告传播提供了充裕的资金。（6）儿童装江中健胃消食片广告中首先开拓品类，广告需反复告知消费者，“专给儿童用的，解决孩子不吃饭问题”，从而吸引目标消费群不断尝试和购买，使儿童装江中健胃消食片成为消费者心智中该品类的第一。（7）为了鲜明地让消费者将儿童型与成人型江中健胃消食片区分开，广告片的主角启用了极具亲和力的影视明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片电视广告仍继续沿用小品明星郭冬临。儿童装江中健胃消食片面市不久，其销量在全国范围都呈现飞速攀升的态势，短短半年时间，销量已破2亿。这极大加强了江中公司对儿童装的信心。因此，在2005年江中公司的资金分配上，将儿童装江中健胃消食片作为优先保障产品，投入巨额推广费用，以全力抢占“儿童助消化药”的心智资源。问题：1．结合案例分析：江中公司这次营销策略取得成功的原因主要有哪些？2．在本次营销活动中，是如何保证江中健胃消食片市场细分的有效性的？3．在江中牌健胃消食片的儿童市场领域，是如何进行有效的营销组合的？4．为什么在儿童装江中牌健胃消食片的包装设计中要延用江中牌健胃消食片的整体风格？1.答：一个品牌如果要在市场上取得根本性胜利，其关键所在就是其品牌定位战略的制定与实施。关于这一点，引用菲利普u2022科特勒的原话：“解决定位问题能帮助公司解决营销组合的问题。营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲是定位战略战术运用的结果。” 在市场竞争不充分的情况下，企业在营销某个环节（譬如渠道）取得成功，就可能取得胜利。而在现代营销战争中，制定和实施成功的品牌战略才是赢得战争的关键，而目前仍让不少企业津津乐道的铺货率，强力促销等等“致胜法宝”，在残酷的市场竞争中，将很快变得稀松平常，乏善可陈——只不过是每个企业生存下来的必备条件，而正确的品牌定位战略才是企业致胜的“根本大法”，因为—— “定位已经彻底改变了当今的营销操作”。2.答：与其被竞争对手细分，不如自行细分”现今已成为大多数企业的共识。对于同时覆盖成人、儿童助消化药两个细分市场的江中健胃消食片而言，由于这两个市场的消费者、竞争者的情况不同，迫使江中公司在一个产品上，出现制定两套竞争策略、实施两套推广方案，同一个产品却拍摄两条电视广告片的尴尬局面。因此，“推出儿童助消化产品”，作为顾问公司的成美一直有此建议，而且也获得江中公司部分人员，特别是市场部门的认同，早就不是一个新鲜话题。但在执行上，江中内部对“自行细分”战略的必要性存在诸多疑问，致使细分屡屡“难产”。首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？ 由于这些迟疑，同时存在竞争对手未必有如此敏捷的侥幸心理，江中公司迟迟未能推出儿童助消化药品，而长期采取了一个产品覆盖两个细分片市场的战略，从而为神方小儿消食片等竞品提供了细分市场的机会。 2004年初，江中市场部委托成美，作为专项课题，对“2004年江中健胃消食片的利润增长点”进行研究。正是这项任务，成美的研究人员得以全面、深入地调查，彻底厘清了江中健胃消食片在消费者心智中的位置和认知，并纠正了江中公司 “儿童助消化药市场增长有限”的错误认识。历时近2个月的研究结果表明： 1、家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白； 2、地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺； 3、江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。细分一个市场有许多的办法。然而，并不是所有的细分都是有效的，其中企业最容易陷入的细分误区是开拓一个消费者心智中根本不存在的细分市场，而这些细分概念根本不符合消费者的已有认知和经验，象雷诺公司推出的“无烟”香

餐厅服务员工作总结　　2008年是我自我挑战的一年，我将努力改正过去一年工作中的不足，把新一年的工作做好，过去的一年在领导的关心和同事的热情帮助，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，过去的一年也许有失落的、伤心的，有成功的、开心的，不过那不重要了，是过去的了，我们要努力的是未来，有好多人说我个性变了，我相信。我真的很满意，有好多好多的事压着我，我还是坚持挺过，我的生活，情绪都是一样照就，虽说没有大起大落，至少也经历了一些风风雨雨，酸甜苦辣，一次次的波折和困难，有时候我真的怀凝我，我一直在想我是哪错了，为什么会这样？我也是一次次为自己打气，一次次站起来，我在想，就算没有我，地球一样照转，事情一样要解决，我不要做弱者、懦夫，命运就掌握在自己手中，我相信明天会更好、你好、我好、大家都会好的。　　现将工作总结如下：　　一、培训方面：　　1、托盘要领，房间送餐流程。　　2、大、中、小型宴会各部门帮忙跑菜的相关知识讲解。　　3、宾馆相关制度培训与督导。　　4、出菜途径相关安全意识。　　5、对本班组进行学习酱料制作。　　二、管理方面:　　1、上级是下级的模范，我一直坚持以身作则，所以我的班组非常团结。　　2、我对任何人都一样，公平、公正、公开做事。　　3、以人为本，人与人的性格多方面的管理方式。　　4、2007年传菜全年离职人数23人，2008年传菜全年离职人数4人，2008年是比较稳定的一年。　　三、作为我本人，负责传菜工作。　　1、负责厅面的酱料运转。　　2、传菜出菜相应输出与控制。　　3、传菜人手的协调。　　四、在操作方面的几点。　　1、人手不足，忙时导致菜肴造型变形，体现不了本公司的精华。　　2、由于国家的兴旺，导致现代的年轻人都是宝贝，越来越不会干活，越来越被爸爸妈妈宠坏，只追求金钱、不知道为他人换位思考，做今天的我真难啊！　　3、为什么招不进人的原因、这是须及时解决的最大问题。　　4、什么叫编制、什么叫发展、什么叫进步、什么叫改进、什么叫管理、什么叫谁管谁、什么叫谁为谁维护谁、要怎样才能稳定。　　5、望上级了解其它同行业传菜人手配制。　　五、本班组在本年度做的不到位。　　1、部分员工礼貌礼节、仪容仪表不到位。　　2、有时没按相关标准操作。　　3、由于后勤部分人员思想过于反常，没法沟通，导致监督力度不到位。　　总之，2009年又是以今天作为一个起点，新目标、新挑战，在新的一年中继续努力工作，勤学习、勤总结，最后祝愿我们宾馆生意兴隆、财源广进！祝愿各位领导在工作的征程中勇往直前，人生的跑道上一帆风顺、祝愿各位同事在新的一年里续写人生新的辉煌！餐厅服务员工作总结　　在即将过去的2013年里，过去的一年也许有失落的、伤心的，有成功的、开心的，不过那不重要了，是过去的了，我们再努力，明天会更好。　　有好多人说我变了，我相信。我真的很不如意，有好多好多的事压着我，我的生活，情绪都是一团糟，虽说没有大起大落，至少也经历了一些风风雨雨，酸甜苦辣，一次次的波折和困难，有时候我真的怀凝我，我一直在想我是哪错了，为什么会这样？我也是一次次为自己打气，一次次站起来，我在想，我没了我，地球一样照转，事情一样要解决，我不要做弱者、懦夫，命运就掌握在自己手中，我相信明天会更好、你好、我好、大家都会好的。　　经历了那么的事，我从中学到了好多，我现在很好，有工作、有勇气、有你们大家，我很在乎你们，我身边的每一个人，我们永远都是朋友，人们说，家家有本难念的经，你们也有你们的经历，讲出来让我们分享，我们互相学习，一起进步，未来属于我们。　　关于明年，我的是：　　1、认真做好每一天的每一项工作。　　2、认真学习仓储知识，努力考试晋升。　　3、利用休息时间进行计算机培训。　　4、多学习其他东西，充实自己。　　最后，希望大家到下一年的今天，都踏上一个新的台阶，更上一层楼，谢谢！件是屡见不鲜的。在处理此类事件时，服务员应当秉承“客人永远是对的”宗旨，善于站在客人的立场上，设身处地为客人着想，可以作适当的让步。特别是责任多在服务员一方的就更要敢于承认错误，给客人以即时的道歉和补偿。在一般情况下，客人的情绪就是服务员所提供的服务状况的一面镜子。当矛盾发生时，服务员应当首先考虑到的是错误是不是在自己一方。餐厅服务员工作总结　　随着市场法规和规则的进一步建立和健全，在激烈竞争中的中国餐饮市场将遵循国际规则，市场将会得到进一步规划和净化。中国现有的万家餐饮企业和近5000亿的营业额将会不断增加，中国餐饮市场潜力巨大。今后餐饮业将继续保持较快的发展势头，行业规模不断扩大。同时，　　市场竞争也将更加激烈，市场细分化的趋势使企业特色与个性化更加明显，竞争焦点将更集中地表现在创新能力、经营手段、管理水平与人才保证等方面。　　新华社北京3月29日商务部29日发布的数据分析显示，2007年我国人均餐饮消费支出预计将达到915元，餐饮业市场运行将继续以17％左右的速度高速增长，全年零售额可望达到12100亿元，并呈现四大发展趋势。　　一是餐饮消费将保持旺盛的发展势头。目前，我国人均餐饮消费刚刚达到100美元，与美国1600美元、法国1050美元相比仍有较大发展空间。　　当前餐饮业的消费需求主体还是来自城镇居民，而农村餐饮这个庞大的市场还没有真正启动。巨大的农村餐饮市场将为我国餐饮经济提供广阔的发展空间。　　二是餐饮社会化将带动消费方式多元化。近年来，商务交易、会展活动、居家消费、商务与个人旅行、休闲娱乐等均成为带动餐饮消费的动因。餐饮业消费需求将不断扩大，与之相对应的消费门类将突破传统的餐式范畴，呈现出便利化、多元化和现代化发展趋势。　　三是经营方式改变将激活餐饮业市场。连锁经营、网络营销、集中采购、统一配送等现代经营方式将不断在餐饮行业得到有效运用。一些地方特色的家常菜馆、小吃街、美食广场、中西式快餐遍地开花，生意兴隆。　　四是服务内涵扩展将促进餐饮消费可持续发展。餐饮业将积极调整产业和产品结构，扩大餐饮消费热点，加强服务内涵的人性化发展。以社区餐饮为载体，更加便民利民，大力提倡健康消费、安全消费、绿色消费、环保消费、科学消费、节约型消费。　　所有企业的发展离不开人才的培养。好乐星长期以来注重团队的建设，组建了一支具有开阔的视野、强烈的事业心的高效学习型团队，使好　　乐星的目标更为远大，前进的步伐更为稳健，为企业的发展打下了坚实的基础。我们好乐星团队立下了要让好乐星走出东营，走出山东，走向中国，走向世界的宏伟目标！　　好乐星有一个强烈的使命是“让的人健康快乐起来”，“让世界充满爱”，我将为这一使命奋斗终生！“一切皆有可能！”我们期待梦想的实现　　经过两年多的运作，好乐星已步入了成熟的发展道路。为了更好地努力打造服务品牌，进一步树立“健康生活欢乐传递”的宗旨。两年来，公司以文明规范活动为突破口，以“没有经过培训的员工是公司的损失”、“质量是酒店产品的生命”为切入口，狠抓好了星员工的培训教育，强化员工队伍素质，不断提高服务水准。　　时间匆匆，飞快流逝，我已经在“好乐星”愉快的度过了六个月。认真工作，享受生活--是我的一贯准则，我希望在这里我能将我的快乐带给顾客感染同事。　　在这里我学到并且提倡如何搞好优质服务，必须掌握七大要素：　　1、微笑在好乐星日常经营过程中，要求每一位员工对待客人，都要报以真诚的微笑，它应该是不受时间、地点和情绪等因素影响，也不受条件限制。微笑是最生动、最简洁、最直接的欢迎词。　　2、精通要求员工对自己所从事工作的每个方面都要精通，并尽可能地做到完美。员工应熟悉自己的业务工作和各项制度，提高服务技能和技巧。“千里之行，始于足下”，要想使自己精通业务，必须上好培训课，并在实际操作中不断地总结经验，取长补短，做到一专多能，在服务时才能游刃有余，这对提高好乐星的服务质量和工作效率、降低成本、增强竞争力都具有重要作用。　　3、准备即要随时准备好为客人服务。也就是说，仅有服务意识是不够的，必须要有事先的准备。准备包括思想准备和行为准备，作为该准备的必须提前做好。如在客人到达之前，把所有准备工作作好，处于一种随时可以为他们服务的状态，而不会手忙脚乱。　　4、重视就是要把每一位客人都视为“上帝”看待而不怠慢客人。员工有时容易忽视这一环节，甚至产生消极服务现象。这是因为员工看他们穿戴随便，消费较低，感觉没有什么派头等表面现象而产生的。而现实生活中，往往越有钱的人，对穿戴方面都特别随便，这是因为他们自信；而衣服根本不能代表财富的多少。我们在这一环节上，千万不能以貌取人，而忽略细微服务，要重视和善待每一个客人，让他们心甘情愿地消费。我们应当记住“客人是我们的衣食父母”。　　5、细腻主要表现于服务中的善于观察，揣摸客人心理，预测客人需要，并及时提供服务，甚至在客人未提出要求之

数据挖掘技术在信用卡业务中的应用案例信用卡业务具有透支笔数巨大、单笔金额小的特点，这使得数据挖掘技术在信用卡业务中的应用成为必然。国外信用卡发卡机构已经广泛应用数据挖掘技术促进信用卡业务的发展，实现全面的绩效管理。我国自1985年发行第一张信用卡以来，信用卡业务得到了长足的发展，积累了巨量的数据，数据挖掘在信用卡业务中的重要性日益显现。一、数据挖掘技术在信用卡业务中的应用数据挖掘技术在信用卡业务中的应用主要有分析型客户关系管理、风险管理和运营管理。1.分析型CRM分析型CRM应用包括市场细分、客户获取、交叉销售和客户流失。信用卡分析人员搜集和处理大量数据，对这些数据进行分析，发现其数据模式及特征，分析某个客户群体的特性、消费习惯、消费倾向和消费需求，进而推断出相应消费群体下一步的消费行为，然后以此为基础，对所识别出来的消费群体进行特定产品的主动营销。这与传统的不区分消费者对象特征的大规模营销手段相比，大大节省了营销成本，提高了营销效果，从而能为银行带来更多的利润。对客户采用何种营销方式是根据响应模型预测得出的客户购买概率做出的，对响应概率高的客户采用更为主动、人性化的营销方式，如电话营销、上门营销；对响应概率较低的客户可选用成本较低的电子邮件和信件营销方式。除获取新客户外，维护已有优质客户的忠诚度也很重要，因为留住一个原有客户的成本要远远低于开发一个新客户的成本。在客户关系管理中，通过数据挖掘技术，找到流失客户的特征，并发现其流失规律，就可以在那些具有相似特征的持卡人还未流失之前，对其进行有针对性的弥补，使得优质客户能为银行持续创造价值。2.风险管理数据挖掘在信用卡业务中的另一个重要应用就是风险管理。在风险管理中运用数据挖掘技术可建立各类信用评分模型。模型类型主要有三种：申请信用卡评分卡、行为信用评分卡和催收信用评分卡，分别为信用卡业务提供事前、事中、和事后的信用风险控制。申请评分模型专门用于对新申请客户的信用评估，它应用于信用卡征信审核阶段，通过申请人填写的有关个人信息，即可有效、快速地辨别和划分客户质量，决定是否审批通过并对审批通过的申请人核定初始信用额度，帮助发卡行从源头上控制风险。申请评分模型不依赖于人们的主观判断或经验，有利于发卡行推行统一规范的授信政策。行为评分模型是针对已有持卡人，通过对持卡客户的行为进行监控和预测，从而评估持卡客户的信用风险，并根据模型结果，智能化地决定是否调整客户信用额度，在授权时决定是否授权通过，到期换卡时是否进行续卡操作，对可能出现的使其提前进行预警。催收评分模型是申请评分模型和行为评分模型的补充，是在持卡人产生了逾期或坏账的情况下建立的。催收评分卡被用于预测和评估对某一笔坏账所采取措施的有效性，诸如客户对警告信件反应的可能性。这样，发卡行就可以根据模型的预测，对不同程度的逾期客户采取相应措施进行处理。以上三种评分模型在建立时，所利用的数据主要是人口统计学数据和行为数据。人口统计学数据包括年龄、性别、婚姻状况、教育背景、家庭成员特点、住房情况、职业、职称、收入状况等。行为数据包括持卡人在过去使用信用卡的表现信息，如使用频率、金额、还款情况等。由此可见，数据挖掘技术的使用，可以使银行有效地建立起事前、事中到事后的信用风险控制体系。3.运营管理虽然数据挖掘在信用卡运营管理领域的应用不是最重要的，但它已为国外多家发卡公司在提高生产效率、优化流程、预测资金和服务需求、提供服务次序等问题的分析上取得了较大成绩。二、常用的数据挖掘方法上述数据挖掘技术在信用卡领域的应用中，有很多工具可用于开发预测和描述模型。有些用统计方法，如线性回归和逻辑回归；有些有非统计或混合方法，如神经网络、遗传算法、决策树及回归树。这里仅讨论几种常见的典型方法。1.线性回归简单线性回归分析是量化两个连续变量之间关系的一种统计技术。这两个变量分别是因变量(预测变量)。使用这一方法，可以发现一条穿过数据的线，线上的点使对应数据点的方差最小。为市场营销、风险和客户关系管理建立模型时，通常有多个自变量，用多个独立自变量来预测一个连续变量称为多元线性回归，用线性回归方法建立的模型通常具有鲁棒性。2.逻辑回归逻辑回归是使用最广泛的建模技术，与线性回归很相似。两者的主要区别在于逻辑回归的因变量(想预测变量)不是连续的，而是离散的或者类型变量。如申请评分模型可运用逻辑回归方法，选取关键变量确定回归系数。以申请者的关键变量x1,x2,…xm为自变量，以y=[1 申请者是坏客户；0 申请者是好客户，为因变量，则对于二分类因变量，一般假设客户变坏的概率为 p(y=1)=eβ0 β1×1 … βmxm/1 eβ0 β1×1 … βmxm式中，β0，β1…，βm是常数，即1n(p/1-p)=β0 β1×1 … βmxm3.神经网络神经网络处理和回归处理大不相同，它不依照任何概率分布，而是模仿人脑功能，可以认为它是从每一次经验中提取并学习信息。神经网络系统由一系列类似于人脑神经元一样的节点组成，这些节点通过网络彼此互连。如果有数据输入，它们便可以进行确定数据模式的工作。神经网络由相互连接的输入层、中间层(或隐藏层)、输出层组成。中间层由多个节点组成，完成大部分网络工作。输出层输出数据分析的执行结果。4.遗传算法与神经元网络类似，遗传算法也不遵循任何概率分布，是源自“适者生存”的进化过程。它首先将问题的可能解按某种形式进行编码，编码后的解称为染色体。随机选取n个染色体作为初始种群，再根据预定的评价函数对每个染色体计算适应值，性能较好的染色体有较高的适应值。选择适应值较高的染色体进行复制，并通过遗传算子产生一群新的更适应环境的染色体，形成新的种群，直至最后收敛到一个最适应环境的个体，得到问题的最优化解。5.决策树决策树的目标是逐步将数据分类到不同的组或分支中，在因变量的值上建立最强划分。由于分类规则比较直观，所以易于理解。图1为客户响应的决策树，从中很容易识别出响应率最高的组。三、实例分析以下以逻辑回归方法建立信用卡申请评分模型为例，说明数据挖掘技术在信用卡业务中的应用。申请评分模型设计可分为7个基本步骤。1.定义好客户和坏客户的标准好客户和坏客户的标准根据适合管理的需要定义。按照国外的经验，建立一个预测客户好坏的风险模型所需的好、坏样本至少各要有1000个左右。为了规避风险，同时考虑到信用卡市场初期，银行的效益来源主要是销售商的佣金、信用卡利息、手续费收入和资金的运作利差。因此，一般银行把降低客户的逾期率作为一个主要的管理目标。比如，将坏客户定义为出现过逾期60天以上的客户；将坏客户定义为出现过逾期60天以上的客户；将好客户定义为没有30天以上逾期且当前没有逾期的客户。一般来讲，在同一样本空间内，好客户的数量要远远大于坏客户的数量。为了保证模型具有较高的识别坏客户的能力，取好、坏客户样本数比率为1：1。2.确定样本空间样本空间的确定要考虑样本是否具有代表性。一个客户是好客户，表明持卡人在一段观察期内用卡表现良好；而一个客户只要出现过“坏”的记录，就把他认定为坏客户。所以，一般好客户的观察期要比坏客户长一些、好、坏客户可以选择在不同的时间段，即不同的样本空间内。比如，好客户的样本空间为2003年11月-2003年12月的申请人，坏客户的样本空间为2003年11月-2004年5月的申请人，这样既能保证好客户的表现期较长，又能保证有足够数量的坏客户样本。当然，抽样的好、坏客户都应具有代表性。3.数据来源在美国，有统一的信用局对个人信用进行评分，通常被称为“FICO评分”。美国的银行、信用卡公司和金融机构在对客户进行信用风险分析时，可以利用信用局对个人的数据报告。在我国，由于征信系统还不完善，建模数据主要来自申请表。随着我国全国性征信系统的逐步完善，未来建模的一部分数据可以从征信机构收集到。4.数据整理大量取样的数据要真正最后进入模型，必须经过数据整理。在数据处理时应注意检查数据的逻辑性、区分“数据缺失”和“0”、根据逻辑推断某些值、寻找反常数据、评估是否真实。可以通过求最小值、最大值和平均值的方法，初步验证抽样数据是否随机、是否具有代表性。5.变量选择变量选择要同时具有数学统计的正确性和信用卡实际业务的解释力。Logistic回归方法是尽可能准确找到能够预测因变量的自变量，并给予各自变量一定权重。若自变量数量太少，拟合的效果不好，不能很好地预测因变量的情况；若自变量太多，会形成过分拟合，预测因变量的效果同样不好。所以应减少一些自变量，如用虚拟变量表示不能量化的变量、用单变量和决策树分析筛选变量。与因变量相关性差不多的自变量可以归为一类，如地区对客户变坏概率的影响，假设广东和福建两省对坏客户的相关性分别为-0.381和-0.380，可将这两个地区归为一类，另外，可以根据申请表上的信息构造一些自变量，比如结合申请表上“婚姻状况”和“抚养子女”，根据经验和常识结合这两个字段，构造新变量“已婚有子女”，进入模型分析这个变量是不真正具有统计预测性。6.模型建立借助SAS9软件，用逐步回归法对变量进行筛选。这里设计了一种算法，分为6个步骤。步骤1：求得多变量相关矩阵(若是虚拟变量，则＞0.5属于比较相关；若是一般变量，则＞0.7-0.8属于比较相关)。步骤2：旋转主成分分析(一般变量要求＞0.8属于比较相关；虚拟变量要求＞0.6-0.7属于比较相关)。步骤3：在第一主成分和第二主成分分别找出15个变量，共30个变量。步骤4：计算所有30个变量对好/坏的相关性，找出相关性大的变量加入步骤3得出的变量。步骤5：计算VIF。若VIF数值比较大，查看步骤1中的相关矩阵，并分别分析这两个变量对模型的作用，剔除相关性较小的一个。步骤6：循环步骤4和步骤5，直到找到所有变量，且达到多变量相关矩阵相关性很而单个变量对模型贡献作用大。7.模型验证在收集数据时，把所有整理好的数据分为用于建立模型的建模样本和用于模型验证的对照样本。对照样本用于对模型总体预测性、稳定性进行验证。申请评分模型的模型检验指标包括K-S值、ROC、AR等指标。虽然受到数据不干净等客观因素的影响，本例申请评分模型的K-S值已经超过0.4，达到了可以使用的水平。四、数据挖掘在国内信用卡市场的发展前景在国外，信用卡业务信息化程度较高，数据库中保留了大量的数量资源，运用数据技术建立的各类模型在信用卡业务中的实施非常成功。目前国内信用卡发卡银行首先利用数据挖掘建立申请评分模型，作为在信用卡业务中应用的第一步，不少发卡银行已经用自己的历史数据建立了客户化的申请评分模型。总体而言，数据挖掘在我国信用卡业务中的应用处于数据质量问题，难于构建业务模型。随着国内各家发卡银行已经建立或着手建立数据仓库，将不同操作源的数据存放到一个集中的环境中，并且进行适当的清洗和转换。这为数据挖掘提供了一个很好的操作平台，将给数据挖掘带来各种便利和功能。人民银行的个人征信系统也已上线，在全国范围内形成了个人信用数据的集中。在内部环境和外部环境不断改善的基础上，数据挖掘技术在信用卡业务中将具有越来越广阔的应用前景。

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问题一：如何选择项目的目标市场？ 市场细分化之后，存在着众多的子市场，如何在子市场中选出自己的目标市场，主要有以下几种策略。 (1)集中性策略，是指以追求市场利润最大化为目标，创业不是面向整体市场，而是将主要力量放在一个子市场上，为该市场开发具有特色的项目活动，进行广告宣传攻势。这种策略主要适合于小规模企业，成本小，能在短期内取得促销的效果。 (2)无差异策略，是指创业不是针对某个市场，而是面向各个子市场的 *** ，以一种形式在市场中推展开来。这种策略应配以强有力的促销活动，进行大量的统一的广告宣传，但是活动成本比较大，时间比较长，一般适合于大型企业。 (3)差异性策略，是指面对已细分化的市场创业，从中选择两个以上或多个子市场作为目标市场，分别向每个市场提供有针对性的活动。这种策略配置的促销活 动应有分有合，项目在不同的子市场。广告宣传应针对各自的特点有所不同，以调动各个子市场消费者的消费欲望，从而实现实际消费行为。 选出目标市场以后，还要依据目标市场的市场潜力和竞争环境对其进行评估。 (1)市场规模。对创业者来说，市场规模指的是创业者从目标市场所获得的业务量。 (2)发展潜力。一个小规模的目标市场，如粜有发展潜力，也是具有吸引力的，成长中的市场是极具魅力的。而那些在如今看来获利较多，好像极有诱惑力的市场很可能正在衰退之中，因此看一个市场要看前景而非仅仅现在。 (3)服务成本。不同市场中的购买期望值不同，为不同的目标市场服务，成本也就不同。市场的服务成本必须与该市场的购买水平相协调，使得创业者可以有一定的利润。 问题二：什么是目标市场选择(targeting)？ 目标市场选择：企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。 目标市场选择标准： （一）有一定的规模和发展潜力。 （二）细分市场结构的吸引力。 1．细分市场内激烈竞争的威胁： 如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。 2．新竞争者的威胁： 如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进人这个细分市场。如果新的竞争者进人这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。 3．替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。 4．购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。 5．供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商--原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。 （三）符合企业目标和能力。 某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。 问题三：简述选择目标市场的三种策略 二、简答题1、2、简述影响折扣策略的主要因素有哪些?3、简述广告的设计原则 三、案例分析题1、《春兰公司是如何维系经销商的?》案例背景江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有率达到 40%，在同行各企业中遥遥领先。它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法DD受控代理制”，即代理商要进货，供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。在维系经销商方面，春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品，而且专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍、他们实行 24 小时全天候服务，顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务，这为经销商免除了后顾之忧。此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的 30%，年末还给予奖励。到目前为止，春兰公司已在全国建立 13个销售分公司，同时还有2000 多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10 万之众。[案例分析题]1． 春兰公司维系经销商的经验给我们哪些启示？ 问题四：目标市场选择有哪些方法 2、了解自己产品或者服务的形象诉求；3、了解自己公司的社会形象；4、搜集情报，确定和上述三点契合的需求群体；5、了解确定下来的需求群体中现在的合作对象，即你的竞品或者替代品；6、分析你和这些竞品或者替代品的优劣势；7、就这些优劣势在你的需求群体中的价值做评估；8、确定那些能够接受你的优势、容忍或者忽视你的劣势的个体，那就是目标市场。 问题五：目标市场的定义是什么 定 义　目标市场 在工具书中的解释 1、按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。 2、企业选定作为其营销对象的消费者群体。由于企业能够生产的产品是有限的,而消费者的需求是无限的,因此,企业只能在市场细分的基础上,选择部分消费者群体作为目标市场。选择的基本要求是:组成细分市场的消费者群体具有类似的消费特性;细分市场尚未被竞争者控制、垄断,企业能够占领市场;细分市场上有一定的购买力,企业可以获得?..... 3、一种商品在上市时一般只能满足社会中一部分人的需求。如近视眼镜是专门为患近视症的人所生产的;而羽绒服是为在寒冷地带生活的人生产的。对于一个广告产品来说,这一部分人便是它的目标市场。也就是说,该广告产品是以这部分人为推销对象的。在设计广告时,广告人员应知道该广告产品的目标市场是谁,目标市场的大致年龄、性别、?..... 著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。即：目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。 营销大师科特勒（Philip Kotler）给出的定义是，the targetmarket is the part of the qualified available market (those with the interest, ine, access, and qualifications for a particular offer) that the pany decides to pursue. 所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。例如，现阶段我国城乡居民对照像机的需求，可分为高档、中档和普通三种不同的消费者群。调查表明，33％的消费者需要物美价廉的普通像机，52％的消费者需要使用质量可靠、价格适中的中档像机，16％的消费者需要美观、轻巧、耐用、高档的全自动或多镜头像机。国内各照像机生产厂家，大都以中档、普通像机为生产营销的目标，因而市场出现供过于求，而各大中型商场的高档像机，多为高价进口货。如果某一照像机厂家选定16％的消费者目标，优先推出质优、价格合理的新型高级像机，就会受到这部分消费者的欢迎，从而迅速提高市场占有率。 问题六：目标市场选择的定义 企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。 问题七：什么是目标市场营销的基础 1.目标市场营销概念：即企业识别各个不同消费者群体的差别，有选择的确认一个或几个消费者群体作为自己的目标市场，发挥自己的资源优势满足其全部或部分的需求。 2.目标市场营销主要包含有三个模块：市场细分郸Segmenting）目标市场（Targeting）选择 定位（Positioning），由于前三个字母为：S.T.P所以又被称为STP战略。 3.目标市场营销的发展历程：广泛营销阶段→目标市场营销阶段（目标市场营销又可分为：差异化营销、区域化营销、个别化营销） 。 4.目标市场营销属于战略层面，在市场营销流程（选择价值、提供价值、传播价值）中属于第一层“选择价值”。 我分析你提的这个问题答案为：目标市场营销的基础就是市场细分。因为只有你对整体市场进行细分之后才能确定你要进入的目标市场，然后才能有针对性的对你选定的目标客户群体并结合市场竞争情况进行产品定位。 问题八：市场定位与目标市场选择的区别 65edkbdei41wcwd 问题九：耐克选择的目标市场是什么 耐克选择的目标市场是： （1）他知道人们在想什么，然后要去做什么。 （2）在这大众化的时候人们要的是什么样的感觉，要做的是怎么样去引导他们，让他们知道耐克的产品和他们的需求是一致的。 从现在的市场看，耐克以其现在的品牌效应和他的营销模式来做各个市场。 针对不同阶层和年龄来做，了解和明白他们要的是什么样的效果。 问题十：企业怎么样选择目标市场？ 选择目标市场时，必须考虑企业面临的各种因素和条件，如企业规模和原料的供应、产品类似性、市场类似性、产品寿命周期、竞争的目标市场等。 然后采用三种目标市场策略~~ 1~~无差别性市场策略~~ 这个说的就是把整个市场都作为自己的目标市场,只考虑市场需求的共性,不考虑其差异性,用一种产品、一种价格、一种推售方法，吸引尽可能多的消费，这样因为产品单一，所以大批量生产简单，生产成本也较低，而且质量易于保证~ 2~~差别性市场策略~~ 这种方法就是要求把市场细分为很多的子市场，然后钟对不同的子市场，设计生产不同的产品，满足不同的消费者，其营销策略也不~~这样能满足不同的消费者，产品品种多，易于再扩大销售占领市场，但是由于产品差异大，销售方式也多变，这样就增加了管理难度过，提高了生产成本`` 3~~集中性市场策略~~ 这种和差别性市场策略前面所要做的工作是一样的~~就是要细分市场，但是这种策略到后期只选择二三个很少数量的细分市场作为目标市场，然后进行专业化生产和销售，这样策略能集中企业的优势力量，但是这样风险也相对较大，因为市场单一，一但这一市场的目标群体需求发生变化或者被强力竞争者侵入，企业会受到很大的影响。

百度上面一大堆

一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

全国2006年1月高等教育自学考试 国际市场营销学试题 课程代码：00098 一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.国际贸易中有形商品和无形商品的构成及其比重和相互关系称为（　　　） A．国际贸易结构 B．国际贸易关系 C．国际贸易比例 D．国际贸易指数 2.市场细分的核心是消费者需求和消费者行为的（　　　） A．多样性 B．层次性 C．差异性 D．发展性 3.1960年，尤金·麦卡锡的《基础市场营销学》阐明了市场营销核心理论，提出了企业的（　　　） A．市场营销概念 B．市场营销战略概念 C．市场细分化概念 D．市场营销管理概念 4.在国际商业活动中，解决双方争议的一种惯常方式是（　　　） A．法院诉讼 B．仲裁 C．友好协商 D．中间人调和 5.世界上大多数国家现行的法律制度大致可分为成文法系和（　　　） A．理论法系 B．案例法系 C．习惯法系 D．补充法系 6.信息不仅一个人可以掌握，还可以多人共享，并且还能通过计算机、网络等不断扩大，使众多人掌握的特性，称为信息的（　　　） A．扩延性 B．继承性 C．发展性 D．广泛性 7.国际化营销战略的目标是进入国际市场，其营销活动的重心主要放在（　　　） A．国内市场 B．国外市场 C．多元化市场 D．全球化市场 8.产品竞争战略是把战略重点放在产品本身，强调产品高质量和（　　　） A．低价格 B．低成本 C．高市场占有率 D．良好形象 9.企业通过发展新产品来替代现有产品的时期应是产品生命周期的（　　　） A．投入期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 10.市场占有率和销售增长率均低的产品属于（　　　） A．金奶牛产品 B．明星产品 C．问题产品 D．瘦狗产品 11.专利技术要受到一定时效的限制，随着时间的推移其商业价值会（　　　） A．逐渐下降 B．不断上升 C．保持稳定 D．发生波动 12.股票发行与注册、有价证券管理属于（　　　） A．商业性服务业 B．金融服务业 C．销售服务业 D．保险服务业 13.跨国公司与传统国内公司相区别的最根本特征是（　　　） A．以对外直接投资为基础经营手段 B．经营组织地域配置的分散性 C．经营环境的跨体制性 D．公司内部文化的多样性 14.后起者企业避开企业主要的竞争锋芒和防线，绕到其后方的薄弱部位发动进攻的战略属于（　　　） A．迂回进攻 B．游击进攻 C．蚕食进攻 D．渗透进攻 15.消费者对商品的感觉和评价可用“边际效用”价值衡量，即衡量商品的（　　　） A．价格 B．质量 C．价值 D．使用价值 16.企业获得利润的情形是（　　　） A．AR=AC B．TR=TC C．MR=MC D．P=AC 17.将产品定位在最有利的市场部分，着重强调对特定类型顾客适应性的定位属于（　　　） A．功效定位 B．品质定位 C．市场定位 D．价格定位 18.对于顾客挑选性强、十分注重品牌商标的产品，企业适宜采用（　　　） A．直销策略 B．广泛销售策略 C．选择性销售策略 D．销售策略 19.国际市场营销渠道往往存在着两类矛盾，一类是生产企业与中间商的矛盾；另一类是 （　　　） A．中间商与消费者之间的矛盾 B．中间商之间的矛盾 C．生产企业与消费者之间的矛盾 D．生产企业之间的矛盾 20.商业基础服务能力贫弱会直接导致国际营销企业的营运成本上升和（　　　） A．营销成本上升 B．营销利润下降 C．营销亏损上升 D．营销效力下降 21.为了解本企业的销售增长率、竞争对手的市场营销策略、消费者购买行为等进行的市场研究属于（　　　） A．探索性研究 B．描述性研究 C．因果性研究 D．预测性研究 22.将调查的总体分成若干组，每组再进行简单随机抽样的调查方法叫做（　　　） A．随机抽样 B．分层抽样 C．分群抽样 D．非随机抽样 23.技术转移是技术的传播和（　　　） A．转换 B．交流 C．交易 D．服务 24.服务贸易总协定中规定了两种义务，一种是一般性义务；另一种是（　　　） A．法定义务 B．道德义务 C．具体的义务 D．强制履行的义务 25.一般来说，医疗卫生人员、计算机软件服务人员、专业技术人员劳务输出的形式是（　　　） A．承包劳务输出 B．合同劳务输出 C．融资劳务输出 D．境内劳务输出 二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分) 在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。 26.我国国际服务业发展较快，形成一定规模的有（　　　 ） A．旅游业 B．通讯服务业 C．银行与保险业 D．远洋运输业 E．对外承包工程和劳务合作 27.《服务贸易总协定》的市场准入条款的限制措施主要有（　　　 ） A．数量限制 B．质量限制 C．价格限制 D．法律实体形式限制 E．对外资份额的限制 28.跨国公司市场信息系统与一般市场信息系统的不同之处主要表现在（　　　 ） A．内容不同 B．范围不同 C．时效不同 D．层次不同 E．来源不同 29.采用询问法收集资料的具体方式有（　　　 ） A．访问法 B．观察法 C．调查表法 D．电话调查法 E．邮寄调查法 30.许可贸易的许可协议针对价格条款的内容主要有（　　　 ） A．计算方法 B．合同的金额 C．使用的货币 D．征税条件 E．支付方式 三、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分） 31.简述与国际营销有关的国内法律措施。 32.简述国际市场宏观细分标准。 33.简述跨国公司对外投资目标。 34.简述国际市场信息系统的构成。 35.简述国际服务市场形成与迅速发展的原因。 四、计算题（本大题共1小题，10分） 36.某企业出口一批电视机，年固定成本为4 000 000元，每台电视机变动成本为400元，若预测国际市场定货量为10,000台，投资收益率为25%，其每台保本点的出厂价应为多少？如果按目标利润定价法，其每台出厂价应为多少？ 五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 37.试联系实际论述国际产品生命周期理论。 38.试述国际市场促销的性质与作用。 六、案例分析题（本大题共1小题，10分） 39.2004年10月30日，TCL将俄罗斯国内家电销售市场具有举足轻重地位的家电连锁骨干销售企业的老板和高层请到了深圳。随团考察的还有俄罗斯部分主流媒体。当天下午，70多位俄罗斯家电连锁零售巨子参加了TCL部分新产品发布会，目睹了TCL在家电产品上的强大实力。会后，他们与TCL签下总计33万台TCL品牌彩电的采购协议，涉及金额高达5000万美元。在TCL海外事业本部高层看来，签约33万台彩电，不仅使TCL今年在俄罗斯销售40万台彩电的任务超额完成，而且为公司明年“销售80万台彩电、占市场份额10%”的任务打下良好基础。而未来3年，TCL计划在俄罗斯的彩电年销售量要达到200万台以上，占据20%以上的市场份额。此次70余位俄罗斯经销商的考察费用都是TCL买单。“每个客人仅往返机票就需要花6000余元人民币，加上在深圳的考察费用和筹备新品会，TCL共为此付出170万元。”TCL海外事业本部一位人士表示，“这笔钱花得值！”在TCL看来，花这笔钱更重要的意义在于，TCL借考察成功对俄家电巨头们“洗脑”：让俄罗斯经销商感觉到TCL是和索尼、三星、飞利浦处于同档次的品牌，既提高了TCL的品牌影响力，也增强了俄经销商对TCL的信心。 请根据案例材料分析： （1）从中间商的考核标准看，TCL这次活动符合哪些标准？ （2）TCL这次活动还为企业带来了哪些好处？

战略管理案例分析－巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3． 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 二、外部环境分析 巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 1． 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有： 对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题 对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。银行与企业的关系 1）银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。 2）金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。 3）民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。 银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用 中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。 2． 宏观经济环境 刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。 三、企业内部管理 战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。 许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。 具体做法： 1.设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范（CIS外包装）方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。 2.完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。 3.尊重、激励人才人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。 具体到实施手段，可以有以下几点：1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。3) 权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。 4. 进行股权改革产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨人的失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次的激励，于是乎，就难免出现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。 希望上述资料对您有所帮助！