企业运营模式

企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。企业的运营具体分为很多方面，如果有产品的话，分为产品运营、内容运营、新媒体运营等，在战略层面上，也有战略运营，总体是讲这个企业具体要往哪个方面进行发展。

就是打杂，各种杂事，不具体负责什么事情

企业运营，通常指一个公司的运作、管理；企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。

　　1、企业运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　2、把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标，这样的企业系统即为企业运营系统。这是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。

企业运营部门岗位职责（精选28篇） 　　在不断进步的社会中，我们都跟岗位职责有着直接或间接的联系，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。你所接触过的岗位职责都是什么样子的呢？以下是我整理的企业运营部门岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　企业运营部门岗位职责 篇1 　　1、负责公司天猫店铺及其它电子商务平台的总体运营，带领所属运营团队实现营销目标，完成公司下达的销售目标； 　　2、负责店铺整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作； 　　3、负责店铺日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作； 　　4、负责店铺日常维护，保证店铺的正常运作，优化店铺及商品排名； 　　5、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销活动方案； 　　6、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案； 　　7、负责监控订单发货、中差评、投诉及退款等事宜； 　　8、每日监控的数据：营销数据、交易数据、商品管理、顾客管理。 　　企业运营部门岗位职责 篇2 　　一、协助总经理建立公司的组织机构体系及各级干部的职责规范协调职权分配。为总经理提供营业部门中高层管理人员的任免名单。 　　二、执行公司的各项决议，全面组织各项经营活动的开展。 　　三、了解同行业市场竞争情况及同行的新趋势、新潮流。制定公司的经营策略，市场策略及营销方案。对公司的销售产品作准确的价格定位。 　　四、对未来一至两年内的经营情况作预见性分析。作好各项经济预算，协助总经理确定各项经济管理目标，并合理分解至各营业部门。制定促销方案，费用管理方案、成本控制制度确保各项经济指标的实现。 　　五、定期召开管理例会，按阶段分析各项经济指标完成情况。协调各营业部门系统工作。对公司的各项决议经营方向做出指令。 　　六、审批分管部门管理制度、工作流程、服务标准、质量标准、考核标准。完善营业运行机制，保证高标准的服务质量。 　　七、审批分管营业部门的奖酬方案，完善公司的激励机制。调动干部、职工的积极性。争创最高经营业绩。 　　八、经常巡视营业区域，检查各项服务标准的实施情况。接待重要的客人，处理重要的客人投诉及重大突发事件。 　　九、定期向总经理汇报工作。为公司的经营决策和全局性统率工作提供决策依据。 　　十、定期评估中层管理人员的工作表现，考核各项工作任务及管理目标的实现情况，执行奖罚制度。 　　企业运营部门岗位职责 篇3 　　1、协助销售经理完成各类信息的收集、录入、汇总、分析工作。 　　2、负责对销售订单的审核工作，同时开据出库单。 　　3、负责销售统计及分析工作，按进度做好日报、月报、年报。 　　4、负责本部门文件的.收发工作及部门资料的档案管理工作。 　　5、负责本部门人员的评估汇总工作。 　　6、完成本部门的行政事务性工作，为本部人员提供后勤服务。 　　7、配合运营总监的工作； 　　8、维护和管理现今已接入的渠道； 　　9、对数据资料进行监控，完成数据资料的分析和整理。 　　10、需要完成每个月KPI。 　　企业运营部门岗位职责 篇4 　　1.探索分公司业务盈利模式，搜集当地合作政策信息、客户需求信息，优化现有服务产品，为新产品(服务)研发提出合理化建议; 　　2.对接项目单位需求，开展合同谈判，开发和拓展新业务渠道和合作伙伴; 　　3.根据分公司运营发展情况完善相关工作标准和流程;参与民航业内人力资源服务项目及培训相关业务(包括校企合作项目); 　　4.编制项目预算及运营计划，起草项目合同;评估项目运营状况，提出可行性运营策略及调整建议; 　　5.协助做好分公司业务合作伙伴、渠道的维护及管理工作;协助做好与总公司的沟通、汇报工作; 　　6.完成上级领导交办的其他各项工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇5 　　1、策划推进公司电商运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的电商运营目标; 　　2、制定部门运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成; 　　3、负责电商市场渠道的规划、拓展，运用多种渠道带领市场团队实现公司整体的销售目标; 　　4、组织策划并审定产品、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与企业的知名度和美誉度; 　　5、管理、培养部门员工，建设和发展优秀的电商运营团队。 　　企业运营部门岗位职责 篇6 　　1.负责O2O平台(外卖平台、支付宝口碑、微信支付)日常运营及推广，完成每月目标销售额; 　　2.配合新品上市、品牌推广，整合第三方平台活动和资源，负责制定O2O端的推广计划与预算，并负责实施跟进，完成任务指标; 　　3.负责日常统计店铺经营数据和流量数据并进行分析评估，并给出合理的运营策划分析及方案; 　　4.参与自有订餐平台、拼团等在线销售渠道的搭建和推广规划，执行相关落地工作。 　　5.协助会员管理体系的建立、维护，提升平台用户数量、用户活跃度及销售额。 　　6.维护并活跃线上用户群，提升用户对品牌的认知度以及强化活动宣传和转化。 　　7.做好市场信息的收集、分析，以及线上销售渠道的舆情监测。 　　8.协调各个内部(产品部、品牌部、门店、经销商)以及外部(O2O平台、供应商)，确保线上活动有效执行。 　　企业运营部门岗位职责 篇7 　　1.负责连锁门店运营体系搭建和管理; 　　2.主导门店管理系统的建设、优化和日常工作; 　　3.负责连锁门店的岗位设置，人力匹配规划; 　　4.负责门店内人员培训体系搭建和实施; 　　5.负责连锁门店销售任务完成。 　　企业运营部门岗位职责 篇8 　　1、主要负责公司旗下的天猫店的运营，协助完成公司全年的销售目标； 　　2、负责天猫店铺的.日常维护，根据网络客户特点制定产品方案； 　　3、独立策划和组织完成天猫站内站外的推广活动； 　　4、有强烈的责任感，上进心和事业心，勇于承担责任，能够承受较大的工作压力，沟通与组织协调能力，善于与团队进行交流合作； 　　企业运营部门岗位职责 篇9 　　1、重点分析经纪人对产品的使用情况分析，针对经纪人碰到的问题，提出相应的解决方案，并且落地执行； 　　2、推动新上线产品对AE和经纪人的传递和解读，在用产品的功能应用咨询和答疑，产品培训PPT和QA的优化更新； 　　3、置顶产品应用推广方案，熟练应用各种传播载体和渠道推广宣传； 　　4、调研和总结产品使用情况，监控重点管理指标并推动提升。 　　企业运营部门岗位职责 篇10 　　1、负责服务器产品的运作管理和交付; 　　2、负责和全渠道销售部的新产品项目组业务合作，能代表公司在全渠道销售部的新产品项目组里面发声; 　　3、负责和公司系列服务器研发和工厂之间对接; 　　企业运营部门岗位职责 篇11 　　1、根据品牌推广及客户体验需要，进行系列线上线下专题活动、市场推广及品牌活动的策划及执行，促进优质内容的分享和传播； 　　2、撰写活动方案、执行推进活动、统筹协调活动资源、总结评估活动效果及优化； 　　3、负责客户社群的规划以及执行，整体负责社群内容，社群氛围的营造，打造高粘性的社群； 　　4、持续挖掘客户需求，探索更好满足客户需求的运营机制，整合内外部各种资源，通过持续不断的运营手段，提升关注客户的活跃度和粘度，激发客户参与度，提升业界影响力； 　　5、核心客户的挖掘和互动，维系社群活跃度，与客户互动和保持联系，制造感兴趣的话题； 　　6、协助其他部门完成客户需求及行为分析、功能调研、专题策划等工作，提升客户体验及品牌传播。 　　企业运营部门岗位职责 篇12 　　1、负责主播的商品运营，负责选品及商家对接，精准匹配主播每场直播的产品，对直播间产品负责。 　　2、负责主播的直播策略、产品讲解策略、节奏把控、对直播间场控负责。 　　3、负责主播孵化及主播人设建立。 　　4、负责主播粉丝运营、数据分析及其他相关事情。 　　企业运营部门岗位职责 篇13 　　1.进行后台订单的管理，保证准确率和及时性; 　　2.平台药品库药品信息的优化，包含价格、前端展示内容、前端展示图片等; 　　3.积极配合组长完成医生和患者的活跃目标任务; 　　4.医生意见建议跟进及反馈。 　　企业运营部门岗位职责 篇14 　　1、负责完成直营门店推广活动的策划并制定具体的活动方案； 　　2、负责制定新品行销策略及行销活动管理规范、计划及执行情况，并进行管理检核； 　　3、相关部门沟通，完成市场活动的落地推广； 　　4、收集新品上市的各部门沟通及订货，收集顾客、门店反馈及建议，便于后期改进； 　　5、负责对新产品的销售、市场活动情况的反馈、总结，为上级决策提供数据支持； 　　6、负责本部门相关文案及物料的整理归档，不断优化流程及制度； 　　7、协助完成异业合作，实现公司品牌知晓度和美誉度的不断提升； 　　8、协助完成并不断优化区域内直营、加盟店铺开业行销方案并追踪落地执行； 　　9、完成上级安排的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇15 　　1、负责产品市场推广开发，维护客户客情关系，按照公司要求完成每月的销售业绩指标； 　　2、结合公司培训课程、产品人群等不同特点，组织产品推广培训会议； 　　3、负责各门店的日常管理、培训及巡查，配合公司进行会议销售及人员引流； 　　4、不定期的通过各种宣传渠道，对公司品牌进行推广宣传。 　　5、负责跟踪客户信息，收集产品市场的反馈信息。 　　企业运营部门岗位职责 篇16 　　1.协助上级制订公司年度运营工作目标与计划并分解执行; 　　2.主导运营团队总体工作的实施; 　　3.监督运营项目计划的制订与落实; 　　4.负责制定和指导合作策略和方案，执行拓展对象筛选、建立维护合作关系、商务谈判、合同签订等工作; 　　5.整合内外资源，推动业务及项目落地; 　　6.负责公司的品牌推广工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇17 　　1、编制年度经营计划，跟踪经营结果和计划的偏差，反馈影响 　　2、参与新上市产品的定价决策，对比不同价格体系下对年度计划的影响 　　3、参与工程重大节点的变动决策，对比节点调整后对年度计划的影响 　　4、合作方董事会会议材料组织和定期经营结果反馈 　　5、结合年度经营计划和资金计划，合理排布项目资金支付方案、资金分配方案和利润分配方案 　　6、组织编制年度管理费用预算和营销费用预算，跟踪实际执行情况偏差 　　7、新项目发展的财务测算，确定项目盈利能力和资金峰值 　　企业运营部门岗位职责 篇18 　　1、参与组织制订公司各项规章制度、流程及监督、检查其执行； 　　2、参与编制公司年度经营计划，包括项目开发经营指标、项目管理目标责任书； 　　3、参与组织对各部门及直属公司年度及月度工作计划及目标管理责任的检查、考核； 　　4、负责对公司计划、运营管理类重要工作事项、公司领导批示、相关综合性会议决定事项的督办落实； 　　5、参与对直属公司的运营情况进行相关分析，并撰写专题分析报告。 　　企业运营部门岗位职责 篇19 　　1、配合运营部的对外大客户业务销售售前支持,包含标书,方案资料等制作; 　　2、部门日常客户接待,报销,后勤等工作; 　　3、配合车商业务部门的管理,人员,绩效,日报周报,业务分析和督促; 　　4、组织和实施运营及产品部门下的各个项目跟进,运营情况分析和报告,督促运营和产品项目的执行情况; 　　5、协助开发运营和产品部各类标准化制度和文件,培训材料; 　　6、运营部门下各部门的内部沟通。 　　企业运营部门岗位职责 篇20 　　1、协助建立计划模板体系,组织项目公司编制各级管控计划,并负责定期复核计划完成情况; 　　2、开展项目日常巡查,及时纠偏、预警,定期下发项目运营提示,编制项目巡查报告; 　　3、执行运营报表管理体系,定期进行运营数据分析,撰写、提交项目运营报告; 　　4、汇总、处理计划、知识考核结果,督促各部门根据考核结果改进绩效; 　　5、负责运营管理、知识管理相关制度、流程文件的持续优化,跟进公司流程体系的日常运行监控; 　　6、协助完成运营管理体系各项制度及标准化搭建与推行; 　　7、协助完成集团年度整体经营分析及目标设定等工作; 　　企业运营部门岗位职责 篇21 　　1、审核日常成本费用单据； 　　2、登记合同、送货单、发票、付款基本信息资料； 　　3、按财务记账要求登记记账凭证； 　　4、协助财务主管申报纳税，出具各项报表，往来账务对账； 　　5、领导交代其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇22 　　1、公司日常会计核算，审核原始凭证、填制记账凭证； 　　2、做好成本核算与成本分析，推动成本管理； 　　3、组织存货、固定资产等的资产盘点监盘工作； 　　4、负责与公司内部、客户之间的往来账核对； 　　5、负责每月的纳税申报，确保公司各项税收的及时缴纳申报； 　　6、准备税务局要求提报的检查资材料、备案资料； 　　7、进行财务资料、文件、记录的整理保管和定期归档工作； 　　8、配合协助财务审计，提供各类财务数据。 　　企业运营部门岗位职责 篇23 　　1、主持市场拓展部的全面工作，对企业市场拓展工作负责； 　　2、主持编制部门工作计划，组织部门人员按计划实施； 　　3、检查计划执行情况，确保计划的全面落实； 　　4、负责编制市场拓展方案，负责汇总市场信息，进行项目综合分析，拿出项目拓展可行性建议； 　　5、负责与有关单位联系，巩固、扩大客户资源； 　　6、负责组织项目拓展整体控制； 　　7、负责服务商合同谈判、签订； 　　8、负责收集、汇总项目管理信息，建立项目信息库，协议商户进行后台管理系统的数据录入； 　　9、负责利用本部门资源，跟踪项目实施情况，做出项目综合评价，负责对本部门人员进行管理与考核； 　　10、负责对运营商对口管理； 　　11、考核直属下级并协助制订和实施绩效改善计划 　　12、完成领导交办的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇24 　　1、编制会计凭证，开具发票，统计客户销售数据； 　　2、在公司的ERP系统审核订单、核销应收预收账款； 　　3、一般纳税人的账务处理，如收付凭证、发票管理，客户往来对账，银行对账； 　　4、上级领导交代的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇25 　　1、负责日常收支管理和核对、会计凭证、出纳、税务工作； 　　2、编制、登记、管理各种台账及报表； 　　3、认真核对并确认客户的每一笔回款，做好客户回款的审核确认工作，编制收款会计凭证并登记应收帐款明细帐； 　　4、每月提供上月客户回款计划执行情况及本月回款计划统计表，每月向部门主管领导报送一份应收帐款分析明细表； 　　5、对应收帐款金额较大、帐龄较长的客户进行重点跟踪，包括及时与客户对帐，协调跟进帐务处理； 　　6、负责工资提成的核算，公司成本核算及分析等； 　　7、负责结账、编制会计报表，安排各项税费的申报事宜； 　　8、严格管理资金、借、贷、存及时到位； 　　9、协助主管完成其他日常事务性工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇26 　　1、帮助企业节税，降低企业纳税负担； 　　2、负责提供最新财税政策解读； 　　3、负责公司税务合规工作，配合处理税务检查，稽查事项，降低财税风险； 　　4、配合公司业务部门对税筹项目进行商务谈判沟通； 　　5、完成领导交办的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇27 　　1、负责抓好运营部规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行。 　　2、负责为重大项目提供数据支持和专项研究报告。 　　3、管理协调运营部工作，确保公司运营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。 　　4、负责组织制定运营部责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分及时公布。 　　5、主持运营部总体设计方案，负责运营部经营投资预算方案、在批准后组织实施。 　　6、密切关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的影响，为公司引进先进信息技术提出意见和建议。 　　7、负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取直接下级述职，并做出工作评定。 　　8、负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。 　　9、负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度； 　　10、负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制； 　　11、维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效； 　　12、向总经理负责。 　　企业运营部门岗位职责 篇28 　　1、负责收集市场信息，上报市场动态； 　　2、负责市场服务商渠道的开拓和维护工作； 　　3、负责线下客户的开拓和维护工作； 　　4、完成个人业务考核； 　　5、负责项目的相关资料收集，并在公司安排下与运营商落地人员交流； 　　6、完成部门主管交办的其他工作。 ;

企业运营管理要控制的目标就是质量、成本、时间和柔性。它们都是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。如今市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。因此中大咨询为企业建立了一套完善运营管理体系！

企业的运营系统：1、运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程，它包括运营过程和运营资源两部分。其中，运营过程是指围绕着产品或者服务的一系列有组织的运营活动，是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营资源是指企业内部支持运营活动的资源条件，主要由人、财、物和技术等构成，是运营过程的支撑体系。2、运营过程包括运营投入、转换过程及运营产出三部分，其中运营投入，又称为待转换资源，主要有原材料、信息和顾客等，运营产出则是企业满足顾客需要的产成品或者服务。一般来说，运营系统中发生的转换过程包括：物理过程、位置变化过程、交易过程、存储过程、生理过程和信息过程。3、投入和产出的不同就是转换的结果，转换的本质要求是增加价值，即通过运营过程对运营的投入进行转换的过程必须为企业增加价值。在日常经营过程中，每一个企业都包括了人力资源、行政后勤、财务管理、研发、采购、生产、销售和售后服务等企业应该具有的所有部门，但是在这众多的部门中属于运营系统核心流程的是哪些呢？根据运营过程分析，企业中的采购、生产、销售和售后服务与“投入-转换-产出”过程一一对应，即投入系统主要是采购流程，转换系统主要是生产流程，产出系统主要是销售流程和售后服务流程。

企业运营，通常指一个公司的运作、管理；企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。

　　一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：　　1、生产代工型(纺锤型)经营模式　　这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，　　2、设计+销售型(哑铃型)经营模式　　这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者　　3、生产+销售型经营模式　　采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。　　4、设计+生产+销售型经营模式　　这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。　　5、信息服务类型　　信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。　　二、企业运营模式根据企业的业务范围分：　　1、单一化经营模式　　单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。　　2、多元化经营模式　　多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。　　

　　尽管目前中国中小企业取得了较大的发展和长足的进步,但是在运营管理方面还存在颇多问题。本文从中小 企业运营 管理现状入手,深入分析当前运营管理中存在的各类问题,以为中小企业可持续发展敲响警钟。那么小企业如何运营? 　　精明的零售商总是最早发现市场发展趋势，他们总是知道什么时期是赚钱的最好机会，并且总能先人一步搞定一切。也许你还是一个小小的零售商人，但你是否梦想在某日能够业绩飞升，一鸣惊人呢?在这个过程中，你需要的不仅是能力，技巧也是很关键的。 　　为了在市场中显得更活跃，你首先要学习技巧，学习的越多，你能控制的东西就越多。这些技巧可以有助你的业务，也可能摧毁你的业务。 　　小企业运营 方法 ：小投入大产出 　　不要小看了零售，水滴可以石穿，积小可以成大，做零售生意同样可以让你成为亿万富翁。人们知道，零售业的传奇巨人们一般都很有魄力，他们会冒着风险购买大批低价处理的存货产品。而且对于他们这样的大客户来说，还可以享受特别的优惠，比如回购优惠、额外的折扣，和 广告 优惠等等。可是这样的投资对于小的零售商来说，基本是很难实现的，他们哪有这样的实力呢，但他们也就只能望尘莫及吗?其实不然，他们仍然可以通过学习各种技巧来创造他们自己的能力。 　　小的零售商并没有大规模的资金，也没有实力与大商家竞争客户，但他们可以从投资特殊的产品入手，投资那些有别于大商场中销售的产品，以此来吸引客户。而且这些零售商还可以根据季节、气候的变化来计划他们的投资。 　　另外，小零售商们还可以从小的资源入手，或者专门针对他们的客户的特点来为他们准备量身定做的产品。因为越是小的零售商，他们就越了解客户的具体情况，并且更容易为客户提供独特的私人服务。与其他零售商在网络上合作也是帮你积累资源的有效方法。 　　小企业运营方法：作战之前部署周密的计划 　　因为小的零售商本来资源就不多，所以更应该集中管理。把全部的客户资料单子收集到一起，并平铺在地板上，根据市场划分他们的种类，然后把客户资料统一在一个单子上，里面要有客户的名字、销售员的名字、店铺的名字或者售货亭的号码，还有货品种类。在你的电脑上编辑这些客户资料并且在每次交易之前都看看这些资料，然后你会发现眼前一片豁然开朗。 确保及时地修正这些单子，因为情况是随时随地发生变化的，所以你要细细的记录谁在发生什么样的变化。把你听说的变化做一个记录，并把他们添加在你的客户单子里，控制你丢单子的几率。要记录好那些发生变化的人员名单，包括客户、职员，或者是一些需要变动职位的职员，甚至需要开除的职员。另外，你的记录还应该包括：你每个月的购买能力、你每个月的收支情况，另外还应该有一张约会和行程的记录。 　　为了保证你的业务顺利进行，应该提前做好准备，联系你的销售员，咨询价格方面的事。并且找出在你的商务领域里其他的商人是怎么做的。这些准备会帮助你在实战过程中节省很多时间。 　　听取销售员的 报告 ，并把他们最近的表现与他们过去两个月的表现做一下对比，你还要画一张业务发展趋势图。从过去的失误中回顾和学习。在每做一个单子之前与你的销售员开一个小会，讨论一下具体作战方案，并且详细记录过程。讨论一下客户以前问过的问题。 　　小企业运营方法：让时间变得更有效 　　由于业务需要，你是否和人定了很多的约会呢?不如把你的约会地点定在你的卖场里，特别是那些看上去忙碌不堪的卖场或工作环境里。这样不但会显示你的业绩，而且又特别节省时间，而这样节省下来的时间还可以约见更多新的客户或做更多的事情。 　　学习记录详细的笔记，并时刻带着你的 笔记本 。如果时间不是很紧，或者不需要临时改变计划的话，就要保持一切井井有条。你要不时的抽出时间回顾你的笔记本，参考诸多条件，并确保一切都在你的计划之内。 　　关注你的客户。不要在你的店铺里轻易改变你留给客户的印象。即使是在交货期临近的时候，你也要有控制变化的能力，并且越是在交易临近尾声的时候，你要表现的就越好。 　　倾听你的销售员的心声，与他们，甚至他们的朋友保持和谐友善的关系，因为他们是你业务的重要组成部分。你的这些销售员的朋友可能有特别的关系、特别的技能，他们可以成为你的特别资源。 不容忽视的细节 　　当你仍然在做市场计划的时候，你做事应该当机立断，如果你迟迟不能对你的下级下达命令的话，不仅会影响你的权威，也会对你的业务造成不良影响。 　　把你所知道的关于销售过程中的纪律尽可能写全，并把它们定为你的内部规章。 　　如果要使用传真、信件，或者是E-mail，一定要在发出之前检查地址是否正确。 　　每笔交易结束之后都要做详细的记录，比较人员、价格、质量和以前的销售记录。

　　运营经理的角色根据行业的不同而千差万别，但即使您只是在唐人街开个小吃店，如果用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多，那么?下面我告诉大家。 　　企业运营做法：整合：树立“大资源观” 　　企业的价值是一个整体，由三部分共同创造，第一部分是硬资源，第二部分是软资源，第三部分是软实力。国际上有人做过统计：硬资源创造价值约占14%，软资源创造价值约占18%，软实力创造价值约占68%，这也符合0.618的黄金分割原理。 　　企业中的硬资源，主要包括厂房、装置、技术和资本等，这些都是企业的有形资产，是创造价值的平台，起基础性作用。重视硬资产，无疑是必要的，因为产品生产必须依靠这些硬资产，但是硬资产都是同质资产，每个企业都有，随着市场竞争的加剧，硬资产发挥的作用越来越小，所创造的价值也越来越小，这是不可抗拒的趋势。 　　企业中的软资源，主要包括品牌、专利、管理经验和企业文化等，这些都是企业的无形资产，是创造价值的能力，起主导性作用。每个企业都要保持清醒的头脑，经常扪心自问，企业最有价值的东西是什么?如果你的核心家当中缺乏软资产，就要警觉这是企业最大的危机。因为随着竞争的升级，软资产作为企业的异质资产，创造价值的作用越来越大，这种态势将锐不可当。 　　因此，企业需要树立一种大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源;不仅要重视劳力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源。 　　光重视还显不够，最重要的是，企业如何对这些资源进行系统化的整合，并使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。文化软实力就是企业一种整合特定资源的能力，那些著名企业成功的一个重要原因就是善用其最具价值的核心理念去整合其内外各类资源。 　　企业运营做法：核心：最具价值的关键理念 　　文化软实力来源于“核心理念+运营模式”，核心理念是企业最具价值的关键理念，深藏于企业中，乃至大隐无形。从表面看，核心理念不会给企业直接带来几百万元的效益，但是从长远发展来看，它能给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。 　　西方学者有一个比喻：文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中部分，占1/4，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。一般人比较看重露在水面3/4的有形文化部分，却忽视了隐藏在水下、起决定作用的核心理念。核心理念是起到核心作用的关键少数，也是决定文化软实力的最关键因素。 　　企业文化，每个企业都有;企业软实力，并不是每个企业都有。从企业文化到企业软实力，这是一个发挥作用的过程，就是说，企业文化到底能不能给企业带来实效，衡量的标准就是企业对资源整合的效果。企业文化能否形成文化力，最终化为整合资源的软实力，关键看企业奉行的是什么样的企业文化。 　　企业运营的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念。我们需要保护核心理念，最重要的是，要善用核心理念的黏合作用，将企业内外分散的可用资源进行系统组合，通过或纵向、或横向、或一体化、或多元化、或积聚、或分拆的战略运作方式，集中全部力量朝着企业的战略目标冲刺。这种以核心理念主导资源扩张、快速实现企业目标的力量，就是文化软实力。 　　企业运营做法：文化：最高层次的软实力 　　正如前面谈到，经济全球化唤醒中国社会对企业文化的关注，引起了一股企业文化的热潮。同时，当前企业文化在理论和实践过程中产生的问题，引起了人们更广泛的思考，也正是在这股热潮中，一种称作文化软实力的企业文化应用模式诞生了。 　　文化软实力的提出，从根本上看，是经济发展、市场竞争的推动，是21世纪企业发展对企业文化特定的需要。 　　这是因为：第一，企业文化是为企业发展服务的，体现了企业文化在企业战略、企业运营、企业管理上的统一;第二，企业文化具有特定性，这个特定性是从企业需要出发为企业量身定做的，在内容上体现企业软实力和竞争力特征的统一，在形式上则表现为企业文化的特定的个性风采。 　　“上善若水”的道理大家都明白。文化看起来柔情似水，动起来却水滴石穿。这种软实力，不仅源于其润物无声的渗透力，还源于源远流长的生命力，更源于澄净坚定的意志力，因而在其柔软的背后有非常强大的一面。文化具有创造生活方式，引领消费市场的功能。当企业发展到一定规模和实力的时候，它就具备了干预市场的能力。而且，在很多领域，商业文化已经取代了民族文化，占据了文化的强势地位，而商业文化本质上就体现了商业的企图，具有企业文化的战略功能，也体现出企业文化的某些战略意图。 　　如果简单总结一下，21世纪的企业发展环境具有这样的特征： 　　121世纪的企业竞争将具有战略性，当竞争发展到一定阶段的时候，就会出现战略联盟。许多的成功企业，都已感受到“成功背后代表着背负甜美负担”的压力，开始尝试跨越不同产业领域的联合运营，企图形成另一波竞争态势。 　　2在商品供过于求的条件下，买方将掌握著市场交易主动权，企业之间将展开激烈竞争，企业从管理型向运营型转变，并进入知本经济时代。 　　3哪里有竞争，哪里就表现为对智慧和资讯的渴求。经济高速发展，使得文化的智力支援、精神动力和思想保障作用更加突出，智慧与竞争将成为21世纪的显著特征。 　　4企业需要统一的大市场，形成统一的价值观念和行为规则。民族化时代的多元化价值观念显然不利于这种统一，在利益同化和文化融合的作用下，这种统一必定会随着时间的推移而逐渐形成。 　　因此，在21世纪，企业文化建设将必须具有满足这些需要的能力：企业文化必须体现企业的战略诉求;企业文化必须满足企业竞争力的需要;企业文化必须体现智慧特色;企业文化将成为企业的软实力、软资本，体现知本经济的价值诉求;企业文化强大的整合功能，帮助企业建立命运共同体。 　　诞生于21世纪的文化软实力理论，正是站在时代的前沿，领会了时代的特征，捕捉到了时代的需要，契合了时代的发展。

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。企业运营管理要控制的主要目标（内容）是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。

　　 企业运营 模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。那么企业运营模式有什么利弊? 　　利弊分析 　　1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。 　　有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。 　　有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。 　　有利于规模化生产的形成。 　　有利于企业的整体扩张。 　　(企业的机器) 　　2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。 　　制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作 时间管理 、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。 　　管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要 　　同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的 企业 文化 ，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 　　(企业的灵魂) 　　3. 根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题) 　　即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。 　　(企业的自由度) 　　4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。 　　有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。 　　这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。 　　这些对企业的发展， 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 　　(企业的精灵) 　　5. 多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 　　企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和 方法 等往往决定着企业的命运。 　　即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。 　　权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。 　　合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。 　　6. 个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。 　　自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。 　　如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束) 　　经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。 　　发展谋略 　　1. 优化“大脑”，增强智慧。 　　优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。 　　2. “政企”分开，各负其责 　　公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。 　　最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。 　　政和企一定要分开，要各负其责。 　　3. 练好“铁头功” 　　以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。

　　运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。那么，下面我给大家讲解一下，希望能帮助到大家。 　　对于中小型企业来说，其企业管理决不能搞得多么精细复杂，应该是简约而高效的，绝不能用管理骆驼的方法来管理兔子。另外，还有些中小型企业聘请了职业经理人，老板如果不管企业，自己又不放心，管吧，又束缚了职业经理人的能力发挥，不少中小企业老板为此伤透了脑筋。 　　对于中小企业来讲吧，通常是老板一手创办和发展起来的，多少对老板有一定的依赖，老板们也习惯于将企业当成创业成果，此时完全不让老板管是不现实的，关键是中小企业老板到底该管企业到什么程度，又如何把握企业运作之关键? 　　首先，中小企业老板在经营企业方面，必须抓住三个关键事项，方能提纲挈领，把握企业发展命脉。 　　1、战略布局。不少中小企业老板一提到战略就头疼，觉得自己公司还小，没必要谈什么战略。正所谓，不谋万世者，不足谋一时，不谋全域性者，不足谋一域，这里的战略布局，不是要你像大型企业那样，做多么系统、详尽的战略规划，而是你对自己公司的未来发展应有个长远的、全域性性的发展构想，作为企业领路人的老板，需做到“透过现象看本质，站在未来看现在”，深入理解行业本质规律，洞察行业未来发展趋势，客观审视企业自身资源和能力上的优势和不足，对企业未来的产业定位、业务边界、市场及产品定位、发展目标、发展模式、发展空间、发展策略举措等有清晰思考和恰当布局，这样才可能获得企业中长期的发展。因而，思考和把握公司发展战略构想，绝对是老板们的首要任务。 　　2、产品管理。产品是中小企业的武器，是企业生存和发展的基础，不少企业的成功得益于产品在市场上的良好表现，而不少缺乏发展动力的企业往往是因为产品后继无力，研发与创新能力是很多企业的短板，心里很想行动确是一年拖过一年，研发始终名存实亡。 　　产品是所有企业成功的因子。作为自己企业里最熟悉行业和市场的老板，抓好产品的发展规划，明确产品管理策略，推进战略新产品上市并力保成功至关重要，给力咨询曾服务过山东一家10亿规模的农药企业，其董事长就亲自抓产品，每年一定要在全国市场巡视一圈，这样，企业未来1-3年的产品及销售政策就有底了。是很多企业借鉴好方法。 　　3、大客户营销。不少中小企业老板是企业里第一sales，之所以老板们乐于这么做，绝不是为了和销售人员去抢客户、争提成，是为了深入了解市场，也是为了抓住公司的生存命脉——大客户，不少跨国公司的老板都亲自做大客户，更何况我们的中小企业老板呢? 　　其次，中小企业老板在运作企业方面，必须具备三项关键能力，方能将企业运作的得心应手。 　　1、业务模式创新能力。业务模式是企业创造价值的引擎，如果没有合适的业务模式，中小企业老板的战略构想很难落地，更为重要的是，时势在变化，客户需求在变化，因而业务模式需要即时发展和创新，这需要中小企业具备业务模式的设计和创新能力，其中，老板们又在其中起着业务模式创新的重要推动作用。 　　2、资源整合能力。当今时势下，资源已经不是问题，甚至资源太多反而成为了问题，这时需要中小企业老板能根据自己战略发展和业务运作要求，高效整合相关资源***比如：供应链资源，营销资源，技术研发资源等***，去创造最有竞争力的客户价值，实现企业战略发展构想，资源整合能力对中下企业是要具备的第二个关键能力。 　　3、团队打造能力。对企业来讲，任何高明的战略，先进的业务模式，哪怕再有充裕的资源，如果没有强执行力的团队，恐怕都将是空话一场。作为中小企业领头的老板，就算你综合素养和能力再高，如果没有一个高执行力的团队跟上你的思路和步伐，你的企业又怎么发展? 　　第三，管理是对经营的配套，中小企业老板想要运作好企业，必须从管理角度抓好以下三项关键工作： 　　1、关键人才。没有人，企业就止了，人才是企业发展之本，中小企业老板要善于管理企业最重要的经营要素——人才，特别是对企业高层团队，中层干部及业务骨干，老板要成为一个优秀的导师和合格的人力资源管理者，让企业人才有层次和梯队，并最终形成企业人才的群体效应。 　　2、制度建设。中小企业老板，特别是想成大事者，绝对不要把自己想得多么厉害，绝对不要让企业离不开自己，如果那样，只能说是你的悲哀。企业要发展，一定不能靠人治，要有规范、有制度，靠法制，建立现代企业管理制度才能让企业健康成长。 　　3、绩效模式。为使团队跟随你的引导和步伐前进，中小企业老板必须善于激励，特别是核心人才和关键人才的激励必须要亲自来做，增强团队荣誉感、归属感，让团队成员将企业当成自己的事业平台，让他们充分释放出能量，并实现与企业协同发展。没有适合企业特征的绩效模式，企业在激励管理方面永远处于被动局面。

一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

公司一定要正常运作

拉新、促活、留存、转化营收

【法律分析】：企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型。企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型。企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型。4、设计+生产+销售型。这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型。信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。【法律依据】：《中华人民共和国公司法》 第十二条 公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司可以修改公司章程，改变经营范围，但是应当办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规规定须经批准的项目，应当依法经过批准。

运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制的各项管理工作的总称。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

运营模式是指企业业务流程的规划，组织，实施和控制，是与产品生产和服务创建密切相关的各种管理任务的总称。从另一个角度来看，运营管理还可以指生产和交付公司主要产品和服务的系统的设计，运营，评估和改进。过去，西方学者将与工厂相关的有形产品的生产称为经营方法。当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。运营模式从结构上看大致可分为五个主要部分：1、行政管理层面2、销售层面3、生产层面4、技术层面5、资金管理层面/iknow-pic.cdn.bcebos.com/279759ee3d6d55fb0742321162224f4a20a4dd05"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/279759ee3d6d55fb0742321162224f4a20a4dd05?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/279759ee3d6d55fb0742321162224f4a20a4dd05"/>扩展资料：运营模式的发展创新策略：1、优化“大脑”，增强智慧。优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。2、“政企”分开，各负其责。公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。政和企一定要分开，要各负其责。3、练好“铁头功”。以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。4、拥有一个强有力的“心脏”。企业的根本归根结底是生产。生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。5、科学技术是第一生产力技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。6、资金是企业的“血液”资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体。7、企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”。要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。8、企业形象和影响是企业对外的“名片”。运营模式的基本特征：1、需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态。2、交易过程具有高度的透明性和开放性特征各部门之间信息透明度高。3、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。4、具有相对完整的基本经济社会结构行政管理层——相当于政府及相关职能机构。生产层——相当于生产企业、生产领域。销售层——相当于经销商、流通领域。技术层——相当于科研和教育机构。资金管理层——相当于银行及相关金融机构。5、运营方式具有典型的计划经济特征销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同“。生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品。技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程。资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E8%BF%90%E8%90%A5%E6%A8%A1%E5%BC%8F/6333838?fr=aladdin#1_2"target="_blank"title="只支持选中一个链接时生效">百度百科-运营模式参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%BF%90%E8%90%A5%E6%A8%A1%E5%BC%8F/2112042"target="_blank"title="只支持选中一个链接时生效">百度百科-企业运营模式

一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

u200e以下是从中大咨询的资料里摘录下来的。u200e运营管理倾注于企业内部运作、u200e执行方面的管理。u200e奉行的是，u200e某种管理模式和方法u200e有效控制，u200e效率和效益等。

管理很重要一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！管理是就要淘汰人渣，激活人员，培养人手，重用人才，与人物绑定！用事业合伙人的管理模式，激活员工的源源不断的动力，为老板干就等于为自己干！

企业运营的内容包括从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户。1、内容建设：需要运营的产品，多是内容型的产品，无论网站还是app。受到马太效应的影响，必须建立内容的标准，什么样的内容是好的，被提倡的；什么样的内容是不好的，不受欢迎的。2、用户维护：因产品性质不同，用户维护的手段各异。基本原则，一是建立完善Q&A机制，解决用户投诉和困难，为他们提供更好的人性化服务。二是主动邀请有价值的用户来使用产品。3、活动策划：产品活动通常有三种，一种是内容导向的，引导用户产出符合要求的内容，借此传播产品的内容价值观。一种是社群导向的，通过煽动用户互动来推动社群关系的扩展，活跃社群氛围。一种是产品本位导向的，通过大众化的参与来普及产品特色，加强产品品牌。

员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供...

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面：1、全部资产营运能力分析的内容包括：①全部资产产值率分析；②全部资产收入率分析；③全部资产周转率分析。2、流动资产营运能力分析的内容包括：①全部流动资产周转率分析；②全部流动资产垫支周转率分析；③流动资产周转加速效果分析；④存货周转率分析；⑤应收账款周转率分析。3、固定资产营运能力分析的内容包括：①固定资产产值率分析；②固定资产收入率分析。应答时间：2021-03-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

　　导语：企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 　　运营管理是做什么的 　　运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。其中，运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求。简单地说，生产/运作/运营管理是把投入的资源(生产要素)按照特定要求转换为产出(产品和服务)的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 　　营运管理(OPERATION MANAGEMENT)： 　　是零售管理术语，是指零售商透过一些硬指标及软指标对其门店的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动。 　　运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 　　从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的`，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。 　　 企业运营管理作为企业生存赢利的关键。 　　要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。企业内部部门间的配合度，企业内部员工的协作性、企业领导团结度也是企业运营的重要条件，这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围，也是保证企业内部工作效率提升的重要因素。

一个企业的整个运营流程是怎样的？之前觉得运营的工作很杂，感觉工作起来没有什么头绪，漫无目的，没有什么条理。看了《运营之光》这本书之后，有了一点头绪了。第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。第二步，拆分目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预算，人力资源）等等。第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据，来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我们就又进入了第一步，下一个循环。

一是管理制度是否健全，机制是否合理、先进；二是产品销路是否打开；三是市场是否有前景；四是资金是否充足，资产负债率是否过高或过低；五是是否具有合格的员工和满足产品开发需要的技术人员；六是是否有一个团结、高效的决策团队。

公司运营管理的作用如下：1、企业管理使企业的运作效率大大增强发展方向。2、使每个员工都充分发挥他们的潜能。3、使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。4、向顾客提供满足的产品和服务。5、树立企业形象，为社会多做实际贡献。

如何做好一个销售管理者作为一个营销方面的管理者，一系列的从业经验是必须的，这里给你几个意见参考:1、学会从零开始，每天都是工作与人生的新起点。2、快速进入角色，作为一个管理者，这点非常重要，很多员工的工作能力和经验不一定能使他进入良好的工作状态，因此，你要时刻保持警惕，万一属下不行，自己就必须亲自上马，进入属下的角色去完成任务。3、融入团队，员工对于领导都会有一定的适应过程，就是你的指挥在初期不一定能达到回响，有时候甚至会有人抗拒你。但不能急，要站在属下的立场去思考问题。“恩威并重”相信你也有同感。4、立威，领导上台、放火这是一种管理艺术，烧的地方和温度要恰到好处。如何立威，这里可以选择从细部着手，也可以从面上着手，如果更有经验的管理者会双管齐下。5、梳理，任何管理者都会有自己的管理方法与思路，但是可能存在一定市场差距与团队的矛盾或者衔接方面会有所问题，因此你一定要注意高度衔接。不要主观，凭以往经验处理问题，要注意和谐统一及延续性。6、沟通，上下级沟通，内外部沟通也是重点，保持良好的沟通能使你事半功倍。7、挑难，管理者的风采就是干属下想象不到或者办不到的事，这样下属才会佩服你。8、激励，激励有通过日常的赞扬、通过建立机制、通过互相感染来实现，反正是“胡萝卜与棒子”的道理，相信你也是非常知晓的。

运营管理是一个较大的概念，往往与企业运营活动息息相关。理论上，运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。与运营管理（OperationsManagement）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等等。在实际生活中，如果是百货业“运营管理”的岗位，多数是卖场日常经营活动管理，也就是巡场的；如果是制造型企业“运营管理”的概念，则是除财务外对企业日常运营业务所有活动进行管理。

　　运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。运营经理运用诸如绩效评估、流程图、最佳实践资讯和标杆管理等方法发现问题，并找出解决这些问题的最佳方法。那么? 　　企业运营的关键：集中尽可能多的资源服务关键问题 　　资源总是有限的，大公司如此，又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标，无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。 　　前文中提到，在把握行动关键点时要学会找到事物的本源，推及至产品，本源则是使用者的体验和需求;为了做好这一点，企业可以设立专门的产品部门、市场部门等，专门去改善产品体验，挖掘使用者需求并进行转化实现。当我们切实把握住使用者的体验和需求点，这时就需要将企业现有的资源进行分类，逐一分析，将其中最优势的资源分配至运营的关键点。 　　也就是说，企业资源运用要做好加减法，关键点需要“加”，非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题，在企业运营中，假如恨不得有三头六臂让多个专案齐头并进，也许最后没有一个专案是成功的。因为“关键点”太多，反而让原本就有限的资源更加分散，即使有资源的优势，久了也会被消耗掉。所以有舍才有得，只有让80%的资源为20%的关键点服务，才能达到事半功倍的运营成效。 　　处于竞争如此激烈的商业环境，企业已经很难做到大而全，可以说，现在的企业运营就是一个寻找关键点，确定关键点，为关键点的实现找到简单而直接的路径，集中优势资源服务关键点的过程。 　　企业运营的关键：制定上下贯通的企业核心目标 　　“火车跑得快，全靠车头带”，这句话非常适合于发展中的中小型企业，火车头既是老板又是企业运营的核心目标。老板的战略眼光是否到位，企业的核心目标是否清晰，直接决定着这辆火车的速度和方向。 　　在设定目标时要特别注意几个点：其一，核心目标应该是上下贯通的，所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二，避免只有销售部有目标，而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言，最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标，业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标，似乎与非销售部门的关系不大，或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩，所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的，目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三，核心目标是否够简单，简单到 *** 都能明白?检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱，就要做到任何人都能听得懂，甚至 *** 都能听懂。日常工作中，我们常常强调工作目标要量化，并且给予每个工作岗位以简单明了的方法，其目的就是为了让“ *** ”都能明白团队的目标，同时也让目标更具有可控性。 　　企业运营的关键：把握行动关键节点，找到最直接的行动路径 　　当企业确定了核心的目标之后，就要围绕这一目标展开行动，布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢? 　　其一，遵循二八定律。在我们的企业里，20%关键岗位的人创造了企业80%的价值，80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样，在为核心目标行动的路径中，我们要找出那决定性的20%的关键节点，并把握好这些关键点。 　　其二，找到事物的本源。分析问题需要由表及里，才能找到事物的本源，从本源发力。在家居行业，同质化的产品竞争如此之高，企业之间很容易出现盲目的效仿，不仅产品外形高度相似，就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是使用者体验和使用者需求，可惜，很少有品牌能够沉下心来去认真分析使用者的需求，去想方设法改进使用者的体验，而未来，这一点将成为企业发展的关键点。 　　其三，在一个点上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”，通过论坛、微博等方式广泛与使用者互动，了解使用者需求，听取使用者建议，从而创造出更懂使用者的手机，也开创了网际网路手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破，目前，小米依然在充分做好这一点，不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头，做得也极为专注，具有高度的可复制性，就像一个“培训室”，复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多，寻求单点的突破，最后获得企业的核心竞争力。

你这个问题要结合你所在的行业来说的话可能更具体。通常情况下一个制造型企业的运作流程不外乎是这样的：产品的开发设计到新产品的试制确定新产品符合量产的工艺要求；对新产品进行评审，然后进行原材料的采购，采购的材料需要经过品质部检验才能入库。接着进行生产制造（生产内部有自己的流程）最终发货，业务部负责售后跟进。

法律分析：企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型。企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型。企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型。4、设计+生产+销售型。这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型。信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第十二条 公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司可以修改公司章程，改变经营范围，但是应当办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规规定须经批准的项目，应当依法经过批准。

多更新，多原创

经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。

区别在于运营模式是为达成目标的基本统筹管理的管理方式，而运营策略实在总体确定好的框架下讨论达成目的的手段。运营模式：工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营模式。企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。运营策略：运营战略（Operations Strategy）是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。

运营的重要性 ： 在现在不管是企业、组织或个人，都已经离不开有效的运营，科技发展太快，不会思考和规划就会像诺基亚那样，死了都不知道死在哪里，时代抛弃一个人，不会提前告知； 保洁公司在企业180年时，达到了自己企业的最高市值：2300亿美金；而facebook只用了13年达到了自己历史最高市值：4400亿美金；福特汽车在106年时，达到了自己的最高市值：610亿美金；而TSLA用了14年已经达到了630亿美金；通过这些对比，不得不说科技是第一推动力， 随着技术的不断变革，企业的运营效率也在不断的突破和完善，每个时期的环境不同，运营工具和运营方法也要随之调整； 那运营是什么 要说清楚运营是什么，首先需要讲一下战略，由于运营离不开战略，就好像人不能没有目标一样，所谓战略：就是做正确的事；要做正确的事需要想清楚以下三个问题： 想清楚以上三个问题后，你的战略就确定了，战略是运营的目标，那运营就呼之欲出了，运营就是：正确的做事，执行力是核心能力； 科学运营的四个条件 ： 能够被证伪的才叫科学，作为管理者切记经验主义，经验能够让你跑得快，但是极大地可能是快速的跑向死亡；做决策不要拍脑袋，要理性的分析 + 严格的数据验证 + 反向证伪，只有这样严格的把控决策过程，才有可能持续的做出正确的决策，而对于一家公司来说，你做对几次不重要，重要的是你做错几次，有可能一次错误的决策，就是去了整个市场； 神级一样的存在的乔帮主，这样优秀的、经验丰富的、颠覆多个行业，掀起了第三次工业革命的人，对自己和对自己企业的管理这要求：永远饥饿，永远愚蠢； 这句话怎么理解，一个人什么时候最饥饿，最愚蠢，那一定是婴儿时期，对一起充满好奇，所有事物，必须要亲自用嘴验证下，能吃或者不能吃，而经验主义会告诉太多不可能，很无趣； 另外亚马逊的创始人杰夫贝索斯，在内部管理上反复强调一个概念就是：one day；要求所有员工每天上班都把今天当成企业的第一天，抛除掉所有的过往积累和经验，重新思考如何为客户创造价值； 还有中国的老子：吾生也有涯，而知也无涯；要保持旺盛的求知欲，充满对未知领域的探索精神，按照认知四维理论，不断践行自己的思考，要搞清楚，我不知道我不知道什么？ 关于世界观，使我们思考的理论基石， 从地心说到牛顿力学， 从上帝创造到达尔文主义，我们的世界观在不断的进步，如果你身边还有人跟你说我们是神创造的，或者将互联网妖魔化的邪说，这种人直接拉黑吧，没法交流，不在同一个认知维度里面，做企业也一样，合伙人之前世界观不同，价值观相左，能力再强也不能要； 关于科学常识，经常看到有人分享一些伪医学、伪健康的文章或者一些未证实的互联网资讯及明星八卦，我就在想，这些人基本常识都没有么？比如绿豆能治高血压、 十分钟帮你通关GRE、管好企业只要会这三招即可、陈赫分手了-渣男等等，很可笑，你消费什么，市场就会为你提供什么，如果市场上都是一些没有营养的脑残节目和咨询，那只能证明我们的国民教育还有很大的提升空间；对于企业运营也一样，对于人才的培训 和人才梯度建设已经企业文化建设，都要考虑基本的科学常识，特别在人才引进方面，没有科学常识的人，很难为企业做出什么贡献； 关于独立思考， 由于各种经验主义太多，竞争环境日益复杂，作为管理者，一定要具有独立思考的能力，经验教训也好、读书学习也好、看各种数据报表也罢，都只是提供给自己信息的输入，至于自己能输出什么，完全取决于自己独立思考总结的能力，将经验、学习、数据提炼成方法论和思维结构，才能真正的武装自己，武装团队； 关于科学手段，其实有很多， 比如OKR的目标管理方法、 OK制的业务管理、报表的自动化、可视化呈现、工作流程的IT话，互联网化、 协同方式的工具化和系统化等，都是在用科学手段对现有团队、业务、工作流的赋能，能自动化的尽可能自动化， 不能自动化的，尽可能半自动化，用科学技术加持企业运营管理，事半功倍； 解构 ：从时间、空间、业务上重新理解你的生意，拆解阶段性目标，制定发展节奏及基本打法； 比如：团购生意， 重点在于供给侧，谁用有更多的独家SKU，客户就会自然而来，客户想吃海底捞，不会因为你APP里面没有海底捞而选为西贝，所以谁能控制住足够的供给特别是独家供给，谁就占据了垄断性的竞争地位，而要拿下全国供给，首先要分析自己的资源情况，将全国分为不同级别的城市，按照：S（超级）、A（自治区）、B（省会）、C（市）、D（乡镇）的方式分级，不同级别的城市投入成本不同，竞争的情况也不同，便于错位竞争和资源投放， 另外，要考虑团购肯定是一个7:2:1的生意，所谓7:2:1，就是老大占7成，吃香的喝辣的，老二占2成，勉强维持平衡， 老三占1成，朝不保夕，处在生死边缘， 如果满足这个模式，就不着急把资源一下子投入的全国所有城市，按照城市分级的方式，咬住重点城市，力争前三，然后再A、B城市争夺霸权位置，深耕细作，步步为营；对于个别城市的龙头企业，不需要过早介入竞争，等他们死了，你再进去，全部市场都是你的；而让他们打的久一点，反而是很好的帮你培育市场； 观测 ：解构后，制定详细的计划和打法节奏，然后观察实际执行的效果，广泛搜集数据，用科学严格的数据逻辑验证执行效果； 创业时期，要确定公司的可视化数据大盘， 制定20到30个维度的数据，每天看，最好每天雷打不动的坚持开晨会，晨会就解决几个问题： 晨会时间控制在30分钟到一个小时， 如果有个别问题特别难以解决比较耗时间，拉单会，将相关人拉在一起，集中讨论，给出解决方案； 对标 ：找准自己的竞争对手或学习对象； 那如何找到标准呢， 比如：百度的技术、阿里的运营、腾旭的产品、美团的地推等， 这些都是行业标杆，姿势、战术、战略在各自的领域连都是最标准的，如果你的企业缺什么就到对应的企业里面去挖人或学习； 学习 ：深度学习、不但会吃鱼，还要知道怎么钓鱼； 找到对标后，接下来就是学习，学习一定要深入，不但要知其然，还要知其所以然，一个制度或一个文化的好坏，都有其外部环境的搭配才有意义，所以要清楚你这条鱼，在什么样的水里才能活，你的这潭水，适合什么样的鱼； 重构 ：认知升级后的自我改造； 通过解构、观测、对标、学习动作后， 你对业务的理解和对团队管理的理解都会提升一个高度，在新的高度上，来复盘之前的解构和实践的过程，提炼新的方法论和思考点，然后用这新的认知，来重新解构你的业务，走下一个轮回，从而不断的优化目标和团队及方法论，做好打一场无边界的战争，没有终点； 没有一蹴而就的事业，更没有随随便便的成功，如果你觉得你赢的很轻松，说明危机离你已经不远了，如果你忍受不了没有终点的打拼，就不要随便开始创业； 最近看了几家企业，感触良多，心存侥幸的人太多，每个人都愁眉苦脸，殚精竭虑，愤愤不平，我想说的是，时代在变，企业家和员工的关系也在变，缺乏感恩、尊重的企业家，收获的必然是背叛； 就像甘嘉伟老师说的那样，对待公司的员工要想爸爸对自己的孩子一样，要鼓励和培养，不要像对待他人家孩子那样，指责，利用；因果循环，种什么因得什么果； 推荐两本书：《深度工作》，《领导梯队》 学习永无止境，总结思考难免有误，欢迎指正，共同进步，感谢你的阅读。

运营职能和管理职能的关系：企业活动中，经营管理虽然不同，但相互渗透、相互作用，密不可分。经营管理必须共存,在相互矛盾中需求相互统一。运营包括哪些方面：规划是所有活动的起点。好的活动离不开好的计划。规划阶段需要完成四项任务。即根据节假日、企业发展计划等因素，规划第二年的总体活动计划。其次是目标分析和玩法设计。每次活动前先确定活动目标，然后根据目标设计玩法。同时， 在这一流程中需要运营者将目标数据植入玩法，以便后期对活动的监控。最后是物料制作，包括线上物料和线下物料的制作。

根据对产业链位置的不同选择，公司的经营模式主要有八种：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。扩展内容：经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。由定义可以看出，经营模式的内涵包含三方面的内容:一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。参考资料：百度百科-经营模式

企业运营模式的分类如下：1、根据企业在产业链的位置分类：①生产代工型：企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。②设计+销售型：企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。③生产+销售型：企业不涉及设计领域，只负责生产和销售。④设计+生产+销售型：这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。⑤信息服务类型：信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。2、企业运营模式根据企业的业务范围分：①单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营：是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。②多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-14，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

对于运营手段我觉得霍湘老师的讲解就很不错，老师将他们分成了三个，在他的课上讲过，分析的非常清晰。

介绍企业经营的模式 介绍企业经营的模式，在职场上，企业的发展是很多人非常关注的事情，而企业的经营模式和企业的发展也是息息相关的，这是我们不能忽视的问题。下面为大家分享介绍企业经营的模式。 介绍企业经营的模式1 一、企业经营模式有哪几种 企业运营模式根据企业在产业链的位置分类： 1、生产代工型。企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型。企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、生产+销售型。 4、设计+生产+销售型。这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 5、信息服务类型。信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 二、企业运营模式根据企业的业务范围 1、单一化经营模式 单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式 多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 三、国家对企业经营范围有什么要求 根据《公司法》的规定，公司经营范围由公司章程规定。公司作为企业法人，依法享有经营自主权，所以应当有权自主决定在什么领域中从事经营活动。因此，公司的经营范围，不应当内政府行政主管部门确定或指定，而是应当由公司自行确定，是符合社会主义市场经济基本要求的。 公司章程作为公司组织和行为的基本规则，对公司的类型、宗旨、组织机构设置等涉及公司根本性、方向性的重大问题做出规定，为公司的设立和设立以后的运行提供一个基本准则。因此，公司经营范围应当由公司章程规定，这也是各国的通行做法。 公司经营范围必须依法进行登记。公司变更经营范围必须依法办理变更登记。公司设立后，应当在经过登记的经营范围内从事经营活动。然而，由于主客观情况的变化，公司的经营范围并不是固定不变的，公司可以根据需要更改自己的经营范围，或者扩大经营范围，或者缩小经营范围，这是法律所允许的。但是。公司决定更改自己的经营范围，应当经过法定的程序。 介绍企业经营的模式2 一、企业运营模式有哪几种 1、单一化经营模式，单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一； 2、多元化经营模式，多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营； 法律依据： 《企业经营范围登记管理规定》第五条，申请许可经营项目，申请人应当依照法律、行政法规、国务院决定向审批机关提出申请，经批准后，凭批准文件、证件向企业登记机关申请登记。审批机关对许可经营项目有经营期限限制的，登记机关应当将该经营期限予以登记，企业应当在审批机关批准的经营期限内从事经营。 二、企业产业链的位置分类 1、生产代工型，企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售； 2、设计＋销售型，企业不涉及生产领域的.任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌； 3、生产＋销售型； 4、设计＋生产＋销售型，这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力； 5、信息服务类型，信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系； 三、企业运营模式发展策略 优化“大脑”，增强智慧，优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。 介绍企业经营的模式3 经营模式： 一、自产自销 自产自销是指私营企业销售本企业的产品。这种经营方式的企业一般规模不大，多为一些手工业者，如鞋店、服装店等。多数是前面卖货后面生产，边生产边销售。 二、代购代销 以合同的形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。这种经营方式灵活、经营范围比较广泛，多为农副产品，需要有一定的经营地点，经营者从中收取一定的手续费。最为重要的是代购代销的经营者要有信誉。 三、批发 批发是指成批地售出商品，商品的售价低于零售商品，销售对象是商品经营者、零售商，不直接销售给最终消费者。批发商品需要有一定的仓储设备、储运条件及较多资金。 四、零售 这是以向批发商批发商品后，零星分散卖出，销售对象多为最终消费者。 五、咨询服务 这是近些年来兴起的行业，私营企业利用在某一领域掌握的科学技术知识，为客户提供服务、经验、材料数据、设计等，使客户在接受咨询中获取知识和利益。 六、来料加工 按照订单的需求，依照图纸、订单的设计要求加工，产品成行后供给订货方，但这种经营模式的前提是必须与对方签订合同，明确双方的权利义务。

经营某家公司，侧重该公司长期盈亏。运营某个项目，侧重该项目实现过程。运作某个阶段，侧重该阶段问题解决。

现实问题大学生小张在学校门口的小地摊上购买了一支二手手机，付款后，摊主将该手机放入包装盒中交给小张。回寝室后，小张打开盒子，发现内装的是一支玩具手机，而不是当时所看到的二手手机。于是，小张找到该摊主，要求退换还，然而摊主以他只是一个摊贩，不是经营者，不需要履行经营者的义务为由拒绝退换。那么，究竟什么是经营者呢？律师解答经营者是指以赢利为目的而从事商品生产和销售以及提供服务的法人、其他经济组织和个人。包括生产者、消费者以及服务者。经营者是与消费者相对应的一种主体。校门口的小摊贩虽然不具备营业执照，但是仍然是商品的销售者，理所当然属于经营者的一种，需要遵守法律对于经营者所须履行义务的规定。法条链接《中华人民共和国消费者权益保护法》第三条 经营者为消费者提供其生产、销售的商品或者提供服务，应当遵守本法；本法未作出规定的，应当遵守其他有关法律、法规。

其实“运营”处于非常高端的一个位置，不要挖它的定义，要想更好的理解，最好的方式是到企业工作或者多与企业联系。 1.企业的良好运转可以表示成一个过程：发掘市场需求——产品设计——生产（制造）——销售——包装运输，所以生产只是企业运转的一个环节。 2.从范围看，生产运营属于企业运营的一部分；所以你下面问得“运营整体包括哪些方面 就是除了企业运营和生产运营 还有哪些”就不给你解答了，你不接触企业，跟你回答了，你依然不理解。 3.从结果看，做好企业运营、生产运营均是为了企业更好的运转、发展，所以企业运营、生产运营分别可以看成企业（运营）管理、生产（运营）管理，直接谈论企业管理、生产管理即可。

你可以根据市场分析，确定适合自己公司的商业模式。依据商业模式，将目标、团队、广告、管理、渠道、终端等一一量化。最后再加个总结反馈

一、概略1、简约介绍本公司业务取向和资质，以及人员组织结构。2、公司运营的主打产品和附属的开发产品、衍生产品。3、公司经营产品的服务对象。4、公司经营产品的主要功能和已取得的认证，以及下一步的发展趋势。二、公司运营的基本原则1、公司运营的服务宗旨2、公司运营的价值取向3、公司运营产品的社会价值三、公司运营方案和计划1、市场调研2、综合论证3、规划多种方案4、纵向、横向的优劣比较，并考虑边际成本5、制定产品的市场推广方案6、拿出切实可行的执行方案和备用方案7、考虑市场可能的各种风险，制定风险应急机制8、组织应对的产品保障方案9、明确奖惩方案

　　 公司运营方案 （一） 　　第一部分：消费者 　　一、资格确定 　　消费者在淘红网上免费实名注册即可成为淘红网会员。 　　二、注册奖励 　　注册即奖人民币10元；推广者所荐会员产生第一笔消费时奖10元。 　　三、会员利益 　　会员通过淘红网平台进行的各类消费均可获得商盟企业的返利（1%-50%）。 　　当所得返利累计满100元时，您可以选择“提现”[实提：100×（1-20%）=80]。 　　当所得返利累计满100元时，您也可以选择“转为投资”，此时将首次获得分红100元（分红收入可选择“提现”或“转入消费”，下同），返利投资继续累计达到300元时可再获分红300元，返利投资继续累计达到500元时可再获分红500元（共计投资500元，收益100+300+500=900元，回报1.8倍）。此后，余额转下一轮循环。 　　【若结算前不做选择，系统默认转为投资，这一轮返利则不可再直接提现】 　　第二部分：推广者 　　一、资格确定（可升级） 　　1、推广员：会员交纳1000元业务保证金可成为推广员； 　　2、推广站：会员交纳3000元业务保证金可成为推广站； 　　3、推广中心：会员交纳5000元业务保证金可成为推广中心。 　　二、保证金的返还 　　1、推荐各级推广者时，分别可以退还本人业务保证金的6%（推广员）、8%（推广站）、10%（推广中心）； 　　2、推荐区域代理时，分别可以退还本人业务保证金的60%（县）、80%（市）、100%（省）； 　　3、推荐分红会员每10名或推荐商盟企业每1名，可以退还本人业务保证金10%。 　　4、注册满3个结算月后，可申请退出推广，其交纳的保证金余额转消费帐户消费。 　　三、推广者利益 　　1、注册时分别赠送1股、3股、5股；业务保证金全部收回时分别再赠1股、3股、5股，此后推荐推广者和区域代理均按实际交纳保证金的20%奖励； 　　2、享受直接推荐的代理区域内所有会员获得返利总额的1%； 　　3、享受直接推荐的会员所获得的返利额的6%、8%、10%； 　　4、享受直接推荐的商盟企业所提供的消费返利额的的5%。 　　第三部分：商盟企业 　　一、资格确定 　　1、有一定知名度认可淘红网运营模式的网上商城，可签约成为淘红网商盟企业； 　　2、有门店营业场所，营业证照齐全，认可淘红网运营模式的各类商业企业可签约成为淘红网地面商盟企业； 　　3、无门店营业场所，证照手续齐全，认可淘红网运营模式的日常生活品类生产企业或代理商企业，可签约成为淘红网网上商盟企业。 　　二、注册奖励 　　1、注册成为淘红网“商盟企业”，即可获得网上商铺和操作平台，可自主上传商品和服务信息； 　　2、注册成功并正常运营后，即可获赠推广员身份，享有平台推广员相应的权利和义务。 　　三、商盟企业利益 　　1、进入正常营业时获赠1股，合作经营每满一年获赠1股，举荐推广者和区域代理按实际交纳保证金的6%奖励； 　　2、享受直接推荐的会员所获得的返利额的6%奖励； 　　3、享受直接推荐的商盟企业所提供的消费返利额的5%奖励。 　　第四部分：区域代理 　　一、资格确定 　　1、县级城市代理（2862个）：代理保证金20000元（前30名10000元）； 　　2、市级城市代理（333个）：代理保证金60000元（前10名30000元）； 　　3、省会城市代理（34个）：代理保证金100000元（前5名50000元）。 　　二、保证金的返还 　　1、推荐区域代理时，分别可以返还本人代理保证金的10%（县）、30%（市）、50%（省）； 　　2、推荐推广者时，分别可以返还本人代理保证金的1%（推广员）、3%（推广站）、5%（推广中心）； 　　3、推荐分红会员每10名或推荐商盟企业每1名，可以返还本人代理保证金1%； 　　4、注册满6个结算月后，可申请退出代理，其交纳的保证金余额转消费帐户消费。 　　三、区域代理利益 　　1、享受代理区域内所有注册会员获得返利总额的8%； 　　2、享受所推荐的代理区域内所有注册会员获得返利总额的2%； 　　3、注册时分别赠送2股、6股、10股；代理保证金全部收回时分别再赠送2股、6股、10股，此后所推荐的推广者和区域代理统一按实际交纳保证金的20%奖励； 　　4、享受直接推荐的会员所获得的返利额的10%； 　　5、享受直接推荐的商盟企业提供的消费返利额的5%。 　　第五部分：全员分红 　　一、赠股资格确定 　　1、消费者：返利投资满500元的前2010名会员每人赠1股，2010年12月31日前每月返利投资总额前10名的每人赠1股，2010年12月31日止返利投资总额前100名的每人赠1股。2011年1月始根据上月返利总额上升比例同步扩赠，月初公布； 　　2、经营者：商家注册成为商盟企业并正常营业时赠1股，以后正常营业每满1年赠1股； 　　3、推广者：推广员注册即赠1股全额收回保证金时再赠1股，推广站注册即赠3股收回全部保证金时再赠3股、推广中心注册即赠5股收回全部保证金时再赠5股； 　　4、代理者：县级城市注册即赠2股收回全部保证金时再赠2股、市级城市注册即赠6股收回全部保证金时再赠6股、省会城市注册即赠10股收回全部保证金时再赠10股； 　　5、服务者（在岗）：员工赠1至3股、经理赠3至5股、总监：赠5至10股、总裁赠10至20股。 　　二、股权分红政策 　　获得赠股者，可按持股数量认购淘红网内部原始股，每1赠股可以自愿认购100-500股原始股。 　　股权性质内部股权，每股2.0元 　　投资期限封闭式3年 　　缴费方式现金或资金帐户转帐 　　投资收益分红：参与公司年度税后利润20%的分红；回购：封闭期满，股东要求撤股，公司以每股2.4元的价格回购，以每股2.6元的价格内部转售；上市：三年后运作上市。 　　三、全员分红办法 　　1、月度分红：每月16日（24：00之前）将上月新增返利总额的10%按赠股总数加权分红。 　　2、年度分红：每年1月26日（24：00之前）将上年度税后利润的20%按股权总数加权分红。 　　 公司运营方案 （二） 　　一、公司初期筹备 　　一是解决公司的注册、股东出资、选址、费用预算等基础工作； 　　二是解决主要业务中涉及的各项软件，包括就业培训课件、专业培训课件的制作和修改讨论； 　　三是课程的整体流程规划的制定。这三件事情必须在公司产生实际的运营成本前解决落实，可以大大的解决公司运营的时间浪费。 　　二、初期市场运营 　　（一）市场调研评估 　　1、时间周期市场初期运营的`调研整体时间是在公司成立前完成，时间控制在一月以内，时间起点以公司前期筹备为准具体分为：一阶段：讨论确定调研的高校，并和相关学校取得联系，确定能达成调研可行性的高校，时间控制在一周内二阶段：和目标学校相关联系人商定具体的调研流程，确定调研具体时间，时间控制在一周内三阶段：实施调研工作，并完成对调研的评估，根据评估结果制定或者调整公司的市场策略。 　　2、调研目标完成2个以上的高校调研，通过各种方式获得准确的市场容量、可行性、可操作性等信息，对照公司构想和实际调研评估结果制定公司战略规划并形成文件，公司负责人达成一致。 　　3、调研方式（1）调查问卷内容：经过公司讨论形成具体的调查问卷表，内容包括但不限于目标群体接受程度、学习费用的接受程度、学习周期、通过学习想达到的目的目标、核心关注的问题等实施方式：利用目标高校的学生组织，协会、学生会等，在班级会议或者是集体会议活动中填写，统一时间回收，必要可进行小额的费用考虑（2）报告会内容：通过就业形势、人才定位为主题，吸引在校学生听课实施方势：通过就业办公司或者院系领导、学生组织来实现对报告会的召集工作。主要通过现场交流，明确报告会意图，宣传公司宗旨和构想，现场设定意向报名点，只是意向报名，实为市场调研。 　　4、调研评估通过调研的数据以及客观反映，总结出市场情况，形成文件，确定公司运营方针。 　　（二）市场定位及开发 　　1、市场定位公司初期首先解决的是公司宣传和生存问题，就可行性和可操作性而言，就业培训为先导为公司初期主要业务，附带部分股票专业技术培训，股票专业技术培训和就业培训配套宣传：（1）客户群体：在校毕业生或准毕业生，以经济相关专业为突破口，挖掘毕业生中有意向从事金融行业的人，或者对金融业有兴趣的人群（2）主线：公司前期发展不确定因素较多，选择的群体应当是就业情况不是很理想的院校，这是顺应需求容量的做法，因此目标的客户群体应当是2、3线的高等院校，包括普通本科院校以及高职高专院校，尽量避免一流院校，重点可以是在二本、三本院校，学生群体有一定的知识水平和对工作竞争的意识，这是我们首要考虑的群体。 　　2、市场开发战略 　　2.1就业培训主要以会议营销和网络书刊等宣传载体进行，具体构想如下： 　　2.1.1会议营销：这是公司市场战略重点，流程如下：确定目标院校→制定开发策略→目标院校的联系洽谈→营销报告会的准备→会议营销的实施→完成营销目标确定目标院校：经过公司讨论和资源载体整体确定目标学校，主要考虑包括学校人数、学生整体素质、公司人脉资源、可操作性等因素制定开发策略：确定开发突破口、确定联系对象、洽谈方式等策略，联系对象的首要标准为有能力完成报告会的组织召集工作，如院系领导、就业办、就业老师、学生会协会主席等目标院校的联系洽谈：由公司负责人进行联系和洽谈工作，确定报告会的时间、地点、预计人数、对象、形势等具体事项，营销报告会准备：主要是确定主讲人和内容，制作修改课件并通过公司讨论会议营销的实施：同时进行就业培训和股票专业培训的引导，公司做好相关准备，现场报名、意向报名、联系方式的收集等，会议营销要达到预期效果并进行评估 　　2.1.2网络书刊等宣传载体主要包括学校的报刊、校园网站等进行宣传。同时可在校园招聘招生代表，设置招生点，制定具体的招生代表薪酬结构，可采取固定支出和提成等方式，按情况决定招生代表的数量。 　　2.2股票专业技术培训本项业务除了和就业培训同时宣传外，在公司现有学员中积极引导和发展，公司准备好相关的培训课程课件。 　　（三）公司运营 　　1、公司组织框架总经理（一名）原则上由公司法人担任，或有公司股东任命，全面负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施副总经理（一名）由公司股东担任，或有公司股东任命，和总经理共同负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施：对外招聘，协助公司负责人做好市场拓展工作兼任公司总经理助理（一名）人力资源工作：各项对外工作找财务公司替代，公司内部的账务由副总经理兼财务（一名）任：由公司负责人兼任，全面管理培训事项。制定具体的培训培训总监（一名）课程和制作培训课件：参与公司培训课件的制作和具体培训的实施，视情况而定培训讲师（若干）人选2、公司基本管理制度由公司经营层讨论具体管理办法，包括薪酬、公司权益分配、日常管理制度等，具体细节讨论通过后形成公司文件 　　（四）公司初期各项营业目标 　　1、解决公司生存问题，在重庆各高校显示出一定熟悉度，公司的就业培训业务稳定运营，各项培训课程体系成熟，兼备较强的实用性，在重庆各金融机构有一定的知名度，达成广泛的长期合作协议，力争在用人单位有一定口碑。 　　2、营业收入目标 　　2.1公司自成立产生各项营业费用为起点，争取2月内实现第一笔收入。 　　2.2具体营业收入目标，经公司运营层讨论制定。 　　三、公司中期发展战略 　　（一）公司业务扩容在经过初期运营达到目标后，可将公司主要业务多元化，公司业务框架如下： 　　1、就业培训 　　2、学生市场操盘手培训 　　3、社会股民培训 　　4、证券、期货经纪 　　5、委托理财 　　（二）公司运营构想公司成立三大业务板块，分设部门，各部门由部门总经理全面负责，公司主要负责人统筹公司全面工作 　　1、培训业务部 　　1.1就业培训延续公司初期运营模式 　　1.2学生市场操盘手培训延续公司初期运营模式 　　1.3社会股民培训由于重庆主城区这项业务有较成熟公司掌控，于我公司上不具备较强的市场竞争能力，二、三线城市正在发展起来，股民群体日益扩大，而且普遍缺乏系统专业的知识，并且收到各金融机构干扰较小，对金融培训不容易出现抵触和麻痹心理。因此主要业务拓展发展二、三线城市，一公司性质通过各区县银行合作进行宣传、课程试讲，主要依托银行的客户资源和客户召集能力进行，视情况可在当地设立临时的授课点或者长期授课点， 　　2、经纪代理业务部在公司有一定财力情况下，组成专门的此项业务部门，重点通过电话营销和培训会网络等方式进行证券、期货公司的客户代理开发，与证券期货公司达成居间协议，由公司统一指导运营。以目前的市场情况看，应该以期货公司居间业务为重点。 　　一是期货公司市场拓展能力严重不足，能给出较大比例的返佣。 　　二是期货市场呈现趋势性发展，有较为明确的潜在群体，由于专业性较强，以公司能力更能加大对客户的影响力。 　　3、委托理财部此项业务存在一定监管风险，对该部门的定位是客户在精不在多。可由公司担保承担一部分客户风险，交易人员制定严格的风险控制体系和操作体系，公司专人负责管理和运作。并制定一套完善的管理运作体系！ 　　1集团公司存在的意义最主要是为了满足以下几种需要：多种经营横向业务展开的需要。 　　2打通供应链纵向业务展开的需要， 　　3多地区多形式在经营空间上拓展的需要， 　　4扩大经营规模形成垄断整个市场的需要。 　　但是不管哪一种目的在我看来都是为了扩大经营，而与此同时，通过集团管理方式降低管理难度，提高管理效率。也就是讲组建集团公司根本目的是为了适应经营规模的过大，通过集中管理，降低管理成本，避免管理风险。明白了上述集团公司存在的意义之后，我们就知道了集团公司的一般经营方式必然是：网络或耗散式的经营模式，即每一个组分是独立的（尤，组分之间的关联是通过集团预设的管理协议关系其是财务上是独立的）或者是动态的由规则确定的松散合约关系来建立的，但是他们都是在集团的旗帜下为完成集团的共同使命而紧密合作的，即他们之间应该具有共同的规则和价值观。而要对以上的组织形式进行管理，基于我们对管理的理解，我们认为集团公司的管理必然需要通过以下几项工作进行展开。 　　一：提出集团统一的理念、目标、价值观。 　　二：明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构。 　　三：确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施。 　　四：建立各子公司之间的沟通渠道，并且协调他们之间的关联关系。 　　五：实施内部监察，建立优胜劣汰制度。 　　六：调配相关资源，尤其是优化人力和资金资源。 　　七：统筹以上各项工作。 　　也就是说集团公司的任务不是具体的业务实施，而是管理任务，当然这里的管理已不是对人的管理，而是对公司的管理，对组织的管理。在制定集团统一的理念、目标、价值观方面，集团领导应该反复拷问自己我们集团靠什么生存，靠什么比其他企业、集团做得更好？我们的理念是什么？目标在哪里？需要怎样的核心价值？然后明确之，广而告之让所有的人，包括集团的经营者，参与者，现有客户，潜在客户，及非相关人员，让社会所有的力量来监督集团实现这样的理念，这是最好的广告，这是最好的宣传。记住让集团价值观深入到每一个集团成员是集团凝聚力的最大体现，让集团的价值观深入到社会的每一个角落是集团品牌的最大升值。集团经营第一步就是集团理念、目标、价值观的确立，集团经营的核心永远是集团品牌的树立。 　　在明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构方面。确立了集团经营的理念、目标、价值观以后，公司的经营方向基本已经确定，接下来的任务就是将经营方向进一步明确，然后确立在此方向上的盈利模式，一般来讲集团的盈利模式主要考虑的是投资方向，考虑怎样提升集团公司的核心竞争力以便在市场上占据不败之地，而投资回报方面的考虑可以让其下的子公司考虑得更详细一点，因为它管理的已经不是很主观的人了，而是更具有理性的企业了，投资回报会相对比较稳定，并且也是子公司应该为母公司承担的职责。也就是说，集团公司在考虑盈利模式时，这，而是我们指的广义上的“价值”个“利”已经不单纯是金钱上的“利”，集团应该更多地应该考虑的是：怎样适应市场变化的需要，怎样提升集团的核心竞争力，怎样为子公司创造条件以便他们能好地经营，切记集团公司的使命是：优化管理，扩大经营，占领市场。只要真正赢得了市场，金钱上的“利”也就会水到渠成了。而盈利模式一旦确定，为了实现盈利模式所需的功能模块也就确立了下来，组织结构框架基本上也就可以看清了。 　　在确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施方面。集团公司的职责功能应该并不多，只有那一些根据盈利模式决定的需要统一管理的部分需要在集团公司内进行组织和实施，并且我认为如果是具体的业务领域的工作的话，就应该独立出去，以便简化管理，例如连锁店集团的统一仓储管理，配送功能应该作为普通业务功能由专业子公司负责运营，而集团公司主要职责是管理。一般而言集团公司的日常职责有，经营策划、品牌推广、公共关系、投融资管理、人事管理、子公司监察、应急处理部门等少数几个部门。当然集团公司的功能职责根据行业的不同，习惯的不同还是会有很大的分别的，但是原则上还是从简，以及以管理任务为主进行设置。 　　在建立各子公司之间的沟通渠道，协调它们之间的关系方面。由于集团公司将各业务职能分摊到各子公司去完成，为了实现集团公司的整体目标，各子公司必须协同配合，但是我们的管理方法中又会将各子公司的盈利目标为考核依据，因此当这样的协调工作会影响到各子公司各自的盈利目标达成时，各子公司会站在各自的立场上采取判断，而不是集团利益最大化的立场上进行判断，因此集团公司始终应该强化子公司之间的协调，并建立起相应的制度让协作双方都得益，尤其是对下游企业做出的贡献应该以明确的形式予以补助，使得他们更加愿意以集团利益最大化进行判断和采取行动，而这离不开日常的子公司间密切沟通与协作。在实施内部监察，建立优胜劣汰制度方面。除了集团公司需要制定相应的制度规范和协调各子公司的日常工作之外，公司更应该建立起独立的，第三方审查制度，以加强对子公司的监管。集团公司既不能对子公司的一举一动都加以限制，但是也绝不是放任不管。所以集团公司必须由经营策划部门制定一系列的子公司运营规范体系，以便对子公司的行为进行监控。同时这样的监控必须落到实处，成为考核子公司业绩的重要指标。切记集团公司的生存不单单是利润的盈余，更是企业理念的贯彻，如果某一子公司违背集团公司理念，走歪门邪道哪怕得到了暂时的利润，从长远看一定是会危害集团公司的生存的，所以这样的行为绝不允许存在，为了杜绝这样的行为，具有独立判断能力的第三方企业运营监察必不可少。它是保障集团理念得到贯彻的机制保证。 　　在调配相关资源，尤其是优化人力、资金资源方面。集团公司的存在在一定程度上就是为了发挥管理的优势，以最大限度地发挥资源优势，而这里的资源更主要地集中在人力和财力这两方面。集团公司应该为其子公司在资金提供与人才培养储备上提供必要的支援。 　　最后就是统筹管理上了。集团公司的管理整合是一件错中复杂的艰巨工作，必需整合以上各种要素，适时地果断决策、谨密执行。另外集团公司往往分散经营，在这样的物理条件下，快捷正确的信息系统也是集团公司整合各种要素的必要工具。这里还要强调的是，越是大型的集团公司，它面临的外部环境将越不确定，所以应变外部环境变化的能力是集团公司必不可少的能力，这一方面体现在前端的经营规划与策划，以及良好的公共关系与社会形象的建立，也同时体现在对突发事件的应变能力上，功能健全的集团公司都应该具有一定的风险应对能力，综合以上各个要素灵活应对各种环境风险，以求企业能长盛不衰，和社会及自然和谐相处。