企业运营

一：做网站运营不要把时间都花在网络上，也要和现实中的传统的经济进行有机的结合，要充分利用线下的资源，比如朋友的相关本行业的信息，或者相关资源。通常很多站长都是在网络上推广一些现实生活中的产品或者服务，这时候的网站运营就更要结合线下的资源了，而网站运营只是你利用互联网这个先进平台进行运作!所以网站的运营是否成功在于你的思维有没有发散，会不会整合各种资源!二：做网站运营实际上就像是现实生活中的生产和销售，你生产的东西是不是满足用户的需求，你能够为你的用户做点什么，用户能否在你的网站里面找到合适自己的信息，这些信息实际上就是你的生产，这些信息的生产要学会通过市场分析来进行，千万不能够盲目的生产。哪怕是你生产出来高技术含量的信息，而对于老百姓来说用不了，这些生产也是没有用的，而信息生产好了，自然就要销售了，销售就要学会推广，推广不一定一味的依靠互联网，也要结合线下的推广，比如百合网等等!现在赶集网不也是在电视上做起来广告了嘛!三：做网站也要具备广告专业人员的思维以及相应的策划能力，要不然在你网站运营到某个阶段后就会出现进退维谷的尴尬局面，我们在电视上经常看到那些电视购物的广告，有的产品实际上很普通，但是在广告人的策划下就能够让一个只值几块钱的东西买到上百元，这就是广告的作用!所以在你运营网站的时候，也要学会这些人的思维，当然像某些骗子的广告手段还是不能够学的哦!四：技术也要进行适当的掌握，其实技术往往是网站运营者之间的沟通工具，就好象一种语言一样，如果你对相关的技术一窍不通，那么和别人是没有办法沟通的，而且网站运营业少不了和设计人员交流，如果不懂一些技术，你提的问题往往别人没有办法接受，而且别人说的什么你也什么都不懂，那么就很难把网站运营提高到一种更高的层次了!

策划在前，营销在后，一个优秀的营销策划案会让企业营销人员更轻松的活动与市场中，

营销其实包括策划的，策划以销售为终端目标，营销和策划更好，相当于你学习了2个专业。营销和策划，都需要掌握人际关系、沟通艺术、创新思维的技巧，只是策划偏重整合资源和后期执行，营销最主要考虑客户消费心理以及产品、价格、促销和渠道等因素。市场营销与营销策划具体区别：一直发现很多人总将营销和销售混为一谈，其实营销的力量比销售大的多，当然区别也大的多。如果已经三年都没有业绩突破了，那么赶快放放销售吧，因为销售的问题有时候不是销售自己可以解决的。1、包含的内容不同：营销是一个系统，而销售只是营销的一部分。营销包括：市场调研、市场推广、品牌策划、销售、客户服务等等。2、思考的角度不同：销售主要是企业以固有产品或服务来吸引、寻找客户，这是一种由内向外的思维方式。 营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户做为首要任务，这是一种由外而内的思维方式。3、结果的诉求不同：销售是把产品卖好，是销售已有的产品、把现有的产品卖好，营销是让产品好卖，是产品的行销策划、推广，营销的是目的是让销售更简单甚至不必要，让产品更好卖，商场如战场，销售就是作战部队在营造作战平台前提下的攻城略地。你想孤军作战还是组合作战，如果说当你的红军没办法只有小米加步枪，那么现在看看哪场战争不是一场综合实力的比赛，如果你还是只有陆军攻城略地，那么你如何才能有胜算。4，两者格局的差异：营销需要我们以长远的战略眼光确定大的方向和目标，并以切实有效的战术谋策达成中短期目标，营销的这些特性，会进一步激发、训练我们的长远商业目光及把握市场机会的能力。因为营销是一种以外向内，通过外部环境改造企业内部环境的思维，它更能适合于市场，所以营销不但适合于企业的长远发展，同时也是一种以市场为本的谋利思维。直线管理咨询是一家不错的咨询公司，注重实效，服务过不少大型企业和上市公司，如华为、研祥、大族激光、证通电子等，可以百度下进入官网了解

一、税费成本无论是增值税还是所得税，税率都不低，二者同时征收可以想象企业的压力。企业税负的现状是流转税与所得税双高。流转税是“卡脖子”的税，企业只要有销售行为，无论是亏是赚，都要交税。所得税的逻辑相对合理，但要解决重复征税的问题。一笔利润企业所得税拿走25%，分红时个人所得税拿走20%，综合下来，两项所得税要占利润（税前）的40%。这项税负究竟高不高，一可与其他国家横向比，二可就企业历史税负纵向比，用两组数据说话可能更有说服力。税制改革大概都有轻税薄赋的初衷，如何让企业有税负减轻的获得感，这是税制改革的痛点。二、人工成本企业雇用劳动者除了要发工资，还要为其购买五险一金。此外，如果辞退劳动者，还需要支付补偿金。仅以五险一金为例，此项成本就高达工资的40%以上。例如，月薪10 000元，员工只能拿到7 454.30元，而企业要付出14 410元。此外，劳动力短缺的问题逐渐显现出来。有个现象大家可以留意一下，就是40岁以上的中年女性慢慢成为快餐业服务员的主力了，以前多为20岁左右的年轻人。人口红利在慢慢消失，这种趋势会让就业更趋理性，让人的价值得到更多释放，这也让企业的用工成本整体提高了。三、地租和房租成本土地和房租越来越贵，一方面企业的地租、房租上涨，直接加大了成本压力；另一方面，员工的生活成本不断地提升，间接拉升了人工成本。资本需要逐水草而居，企业需不断寻求最适宜的发展地。因为土地与房租越来越贵，所以很多劳动力密集型企业将工厂搬回了人力资源丰富、成本较低的二三线城市，只将研发和销售部门留在一线城市。四、物流成本一段时间以来，“企业物流成本高”是个被热议的话题。企业的采购有物流成本，产品出厂有物流成本，产品销售有物流成本。物流成本甚至能够决定企业的“生死”，看看一些农产品滞销就知此言非虚。无论是铁路运输，还是公路运输，企业都觉得物流成本是沉重的负担。

　　岁末年初，参加了一些HR专业沙龙活动，听到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑锅”的组织定位？ 　　 什么是人力资源的职能价值？ 　　在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营？运的是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么？经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。 　　要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源？其实就是要回答： 　　人是如何创造价值的？回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。 　　 人力资源专业之外的专业 　　现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的？ 　　实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。 　　 那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现： 　　在职人员水平与岗位要求差距较大；不负责任地执行任务；工作方法的不得当而变得效率低下；不愿意承认明显的失误而是找说法；做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。 　　从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题： 　　未来几年公司的业务会成长成什么样？ 　　未来公司的组织结构会变成什么样？ 　　未来公司需要什么样的人才？ 　　这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？ 　　如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？怎么培养？ 　　怎么吸引人、留住人？怎么发展核心的能力？ 　　这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的.五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。 　　 人力资源价值的突破口 　　根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。 　　而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。

您好 亲亲 政府给国有企业运营补贴有哪些1.财政拨款财政拨款是政府为了支持企业而无偿拨付的款项。为了体现财政拨款的政策引导作用，这类拨款通常具有严格的政策条件，只有符合申报条件的企业才能申请拨款;同时附有明确的使用条件，政府在批准拨款时就规定了资金的具体用途。2.财政贴息财政贴息是指政府为支持特定领域或区域发展，根据国家宏观经济形势和政策目标，对承贷企业的银行贷款利息给予的补贴。目前，财政贴息主要有两种方式，一是财政将贴息资金直接支付给受益企业，例如，政府为支持中小企业专业化发展，对中小企业以银行贷款为主投资的项目提供的贷款贴息;二是财政将贴息资金直接拨付贷款银行，由贷款银行以低于市场利率的政策性优惠利率向企业提供贷款，例如，某些扶贫资金，由农行系统发放贴息贷款，财政部与农业银行总行结算贴息资金，承贷企业按照实际发生的利率计算和确认利息费用。3.税收返还税收返还是政府向企业返还的税款。属于以税收优惠形式给予的一种政府补助。税收返还主要包括先征后返的所得税和先征后退、即征即退的流转税，其中，流转税包括增值税、消费税和营业税等。实务中，还存在税收奖励的情况，若采用先据实征收、再以现金返还的方式，在本质上也属于税收返还。

　　中国人民大学集团管控课程内容：　　第一单元 流程为王：决定企业强弱的商业基因　　l 长不大的中国企业　　l 问题的根源是什么?　　l 两种不同的管理模式　　l 企业成长的四个阶梯　　l 领导者是造钟，还是报时?　　l 决定企业强弱的商业基因　　l 老鼠能变成雄鹰吗?　　l 变革中四种企业命运　　l 中国企业的硬伤　　l 要么规范，要么死亡　　第二单元 流程设计的关键技术　　l 领导的痛　　l 流程：流动的程序　　l 用一流的流程武装三流的员工　　l 告别一枝独秀　　l 一人经验，大众受益　　l 流程设计的一个宗旨　　l 流程设计的三个黄金准则　　——简单化(程序少于8个步骤、流程切割、表格化)　　——专业化(细节体现专业、根据原则写细节)　　——标准化(用数字说话、可衡量)　　l 流程设计的四个环节　　l 流程设计的五种思维　　第三单元 流程贯彻的关键行动　　l 为什么流程变革的努力会失败?　　l 影响流程变革的核心要素　　——变革时机　　——文化　　——领导力　　——执行力　　——政策　　——认知　　——流程变革的关键步骤　　l 流程变革的七个步骤　　——步骤一,增强紧迫感　　——步骤二,建立变革指导团队　　——步骤三,沟通变革目标　　——步骤四,流程诊断　　——步骤五,流程设计　　——步骤六,流程导入　　——步骤七,巩固变革成果　　l 流程变革的三个驱动力　　——Change 如何应对多变的环境　　——Competition竞争对手的作为　　——Customer要不要随客户的需求而变　　第四单元 人员流程：如何复制执行型人才?　　l 人员法则：人才透支法则　　l 理念先行：先人后事　　l 执行力是“招”出来的　　——寻找怎样的人：目标选才　　——执行人才的特质：鹰和鸭的对照　　——韦尔奇：4E选才法　　——麦当劳：只选适合的人　　l 执行力是“练”出来的　　——无知的代价　　——培训是你能进行的最好投资　　——案例：麦当劳的“全职涯培训”　　l On the Job Training(员工岗位培训体系)　　——训练团队　　——训练工具　　——训练步骤　　——训练追踪　　l Off the Job Training (管理培训体系)　　——基于能力模型的阶梯训练　　——行动学习　　——教练　　——管理发展手册　　l 先有学习力，后有执行力　　l 执行力是“淘汰”出来的　　第五单元 有效执行的7个步骤　　l 问题研讨：撞钟,谁之过?　　l 有效执行的7个核心步骤　　l 目标：精　　l 计划：细　　l 沟通：明　　l 工具：简　　l 执行的双向金字塔模式　　——先授能，再行动　　——正金字塔：用于制定目标和控制　　——倒金字塔：用于员工执行　　l 控制：准　　——过程控制：控制关键点　　——结果控制：以绩效论英雄　　l 反馈：透　　l 奖惩：公　　l 有效执行的16字箴言

餐饮企业运营方案 餐饮企业运营方案，现在的就业压力越来越大，很多人都想自己创业，而开餐厅是很不错的选择，但是一个餐厅想不亏损并且有盈利，是需要运营的，下面就为大家推荐几篇餐饮企业运营方案吧。 餐饮企业运营方案1 一：餐饮部出品管理及厨政管理： 1、出品设计更新、成本控管节流。 2、原料采购利用、产品受众分析。 3、票据定价发放、流通使用管理。 在出品（产品）结构设置上突出和强化菜品的特色化、多样化、季节化，依据现有的产品结构模式，并适时依据当地市场的原材料供应情况，开发一部分成本较低而利润可观的产品，在餐饮（自助餐）的产品供应上做好持续的改进和改变。 二：从餐饮部的整体经营管理中从内部和外部开展营销： 外部经营从以下3点展开。 1、如何把客人引来？（营销策略） 2、如何把客人留住？（质量策略） 3、如何使客人回头？（企业文化策略） 内部管理从以下3点展开。 4、如何调动员工的积极性？（组织策略） 5、如何控制成本费用？（成本控制策略） 6、如何对付竞争对手和创新？（竞争策略） 三：餐饮部服务管理的重要性： 服务质量管理概念：质就是命，无质则无命。 服务质量就是服务行业的生命，也就是酒店的生命。服务质量是留住客人的根本保证，没有服务质量就没有生命，就会使客人流失，就会关门倒闭。质量管理是酒店管理中最重要的管理任务，是必须天天抓、时时抓的常务管理工作，是绝对不可忽视的大事。 四：团队建设及员工素质培训： 培训的理念是：员工素质决定酒店的服务质量，员工素质决定企业的成败兴亡。 培训的原则是：培训——考核——再培训。 凡酒店工作人员都必须接受培训合格上岗，不合格的坚决不能上岗。 培训时间：服务人员每周培训两节课，两小时。管理人员每周培训一节课一小时。 餐饮企业运营方案2 1、前厅服务技能考核方案： 首先前厅所有服务人员按岗位，技能，职能确定日津贴，（当日岗位薪金），按八小时计算，同时统计出当日所服务的台数及营业额，每日每个服务生按当日服务的营业额的3%，酒水饮料的1%记为当日工资，多劳多得，上不封顶。 主管按所管辖区域当日总流水的千分之五做为当日的工资，同时岗位补贴20元。前厅经理按当日营业额的千分之八做为当日的日工资。同时岗位补贴30元。备餐间传菜员按每小时4、2元计算日工资PA，洗碗间，粗加工，收货部人员同上。 2、销售人员考核： 销售人员按主管级发放岗位津贴，同时考核营业额及包房数，散台同包房的三分之二计算，当月包房不少余65间，营业收入不少余4万。双向同时考核，完成按5%提，完不成，包房扣1%，提成扣2%，哪项完不成扣哪项。 含酒水及饮料，不含开瓶费。超额部分按8%提，超额翻倍后，再超额部分按15%提。 3、出品部考生核： 出品占营业额比例分为：凉菜占营业额的15%，猪肉类占营业额的15%，鸡鸭类占16%，海鲜类占18%，清炒素菜占16%，主食占12%，酒水饮料占8%，综合上述，出品部制定出品结构。 凉菜房按每日100道凉菜集算考核，100道以内（含），每道菜提成1元，大工70%，小工30%，100道以上部分，每道1、3元。炒锅按线考核，一个炒锅，一个打荷，一个斩板为一条线，固定每条线8道菜，每道菜5元提成，炒锅2元，斩板2元，打荷1元。 燕鲍翅档口建议外包分成，比例为5比5。 蒸菜档：每道提成2元。 点心房每道点心提成2元。 烧腊房同上。 餐饮企业运营方案3 1、监视和测量装置控制程序 此程序对为产品符合确定的要求提供证据的监视测量装置的提供、保管、校准和使用进行控制，以确保监视和测量活动可行并与监视和测量的要求相一致的方式实施。 经过适当的检验、测量与测试设备的控制及校正工作，使验证设备维持其准确度，从而保证产品的测量品质，并使测量仪器控制有章可循。 2、顾客满意度调查控制程序 规定主动定期调查，收集客户有关的信息，对收集的意见进行综合分析，以测量和评价客户对公司产品和服务的感受，从而测量评价质量管理体系业绩，并将此信息作为体系运行有效性证据之一，输入管理评审活动之中。 测量和监视客户满意程度的内容，应当考虑与质量和食品安全要求的符合性、满足顾客的需求和期望以及产品价格和交付等方面的情况。 3、内部审核控制程序 为落实执行本公司的食品安全管理系统，进而发现问题、改善问题、解决问题，需透过本身内部查核程序，方能提出改善建议，为使内部查核的相关作业有所遵循，特制定本程序。 4、产品监视和测量控制程序 我公司建立了监视，测量、分析和改进过程，明确对包括统计在内的适用方法及其应用程度，确保公司采购的产品符合规定的要求。适用于采购的产品以及生产的产品（含半成品）的监视和测量过程。 营运部负责对产品质量进行监视和测量，仓库负责采购产品数量的验收。 5、不合格和潜在不安全品控制程序 目的在于对不合格品进行有效控制，并给予适当的处置，确保前一过程的不合格品不输入下一过程，防止不合格品原预期的使用和交付。 适用于本公司采购产品、服务的不合格以及建筑智能化（包括计算机系统集成）、机电和安全技术防范系统等工程的涉及、安装和服务的不合格的控制。 6、纠正和预防措施控制程序 为使本公司因活动、产品、服务所产生的不符合事项及潜在不符合事项，采取必要的纠正及预防措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格发生，并使所有纠正与预防措施有所遵循，特制定本程序。 预防措施与潜在问题的影响程度要相适应。 本公司因活动、产品、服务所产生的不符合事项（亦称异常状况）及潜在不符合事项都在此程序控制的范围内。 7、生产和服务提供过程控制程序 本公司的膳食服务的生产过程是在收空格条件下生产的，其受控条件在质量体系文件和产品实现的策划文件中进行了规定。 目的在于使生产和服务过程得以有效控制，保证产品按计划实现，并符合规定的要求。适用于产品生产过程的管理，包括食品制作和窗口五福过程的控制。 8、突发事件准备和响应 此程序用以识别潜在事故、紧急情况和事件，对其规定预案，以做出响应，防止和解决可能伴随的食品安全影响。 应对突发事件处理方案进行评审或操练，保持相关记录以证实对其进行管理，其结果应作为管理评审的输入。尤其在实际发生事故或紧急情况之后，应确保评审和修改其应急准备和响应程序。 9、与产品有关的要求和评审 本公司各部门应充分了解客户的要求和期望，准确地理解客户意图，确定客户对膳食服务的要求，并在制度上予以明确，以达到客户满意。针对客户对产品有关的要求，公司在对客户做出承诺之前，要对其内容做出评审。 10、客户沟通 公司有关人员应采取积极的方式保持与客户的沟通。 沟通的方式包括：电话、电子邮件、会议、文件、传真、信函、研讨会、座谈等。沟通的内容包括产品和服务的需求信息、合同信息、产品和服务效果的评价信息等。特别应识别和评价库户对于产品的安全要求。 餐饮企业运营方案4 一、做好旺季与淡季的营销转换 别在春节旺季里看着天天顾客爆满就沾沾自喜，可能大年一过你就天天唱空城计。由于中国传统习俗的使然，一临近春节，全社会的消费力在短期内有一个喷发行情，大大小小的酒楼几乎家家爆满，而这很难说是因为你的营销工作做得多么出色。 真正考验营销的成效，还在于到了淡季是不是一落千丈，一年里是不是能持续、稳定地经营，在顾客中是不是享有较高的满意度和美誉度，在同行企业中是不是属于领先方阵的。 成功酒楼营销的目标都是非常明确的，策略都是很清晰的，且都是按计划有步骤地推进实施。有一点非常关键，那就是如何做好旺季与淡季营销策略的转换。 “旺季取利，淡季取势”，这应该是酒楼营销的核心思想。 取利，就是要夺取最大的销量，获取最大的收益;取势，则是获取制高点，争取有价值的东西，包括经营人气、顾客口碑、品牌知名度，等等，从而建立长期的战略优势。 这“势”和“利”的关系是截然不可分开的，没有淡季的“势”作为铺垫，就很难获得旺季的“利”; 而没有旺季的“利”，也无法支撑酒楼在淡季里去取得所需要的“势”。往往淡季营销工作做得好的酒楼，到旺季不用再投入太大的营销成本也能获利颇丰，这就是水到渠成。 淡季里，营销工作重点可归纳为三个方面： 1、老客户的维护; 2、新客源的开发; 3、品牌形象的塑造。 要做好这三方面的工作，适度的营销成本是必不可少的，而不是一味地没有策略性地压低经营成本。这个阶段应相对轻视收益率，而更重视上座率和顾客的满意度，终而实现旺季取利以及全年的收益目标。 二、认清市场变化，从容应对 这需要根据酒楼的市场定位，从客源构成、消费动机，以及节后餐饮市场的调整趋势等方面作出正确的判断和分析，然后把有限的营销资源投入到最有效的目标市场。 对于中、高档酒楼来说，春节旺季的时候最主要的顾客群体是官方(包括政府和军队)、商务以及其他社会团体的集团消费，这期间很多酒楼对一般的散客都无暇顾及，有所怠慢。 但是春节过后一段时期，餐饮市场的客源结构就会发生变化。由于节前集中的突击消费，节后集团消费的热情会降低，消费的频次也明显降低。相应家庭消费和散客消费的份额就有所抬头。 而节日期间淹没在众多团年宴、庆功宴之中的婚寿宴、百日宴等，在淡季里会显得比较突出，成为很多酒楼的支柱收入来源之一。 而另一块市场，比如象会展、旅游团队等，在春节期间几乎停顿，但在节后也会成为餐饮市场不可忽略的部份。 针对这些市场变化，酒楼应根据自身的定位调整营销的手段，做到有的放矢、简单有效。比如，中档酒楼可推出较为实惠的家庭套餐、白领午餐，以吸引家庭和白领上班族的消费;推出“平价酒水超市”，以此降低客人的酒水消费成本，且有效克服客人自带酒水的矛盾; 策划更加细致、周到的婚寿宴、百日宴营销预案，以更多的优惠赠送项目以吸引预定婚寿宴、百日宴的消费，等等。当然，对中、高档酒楼来说集团消费仍然是主流，那针对这部份客源也应该有相应的营销举措，切不可顾此失彼了。 三、把握淡季中的"小高潮 在春节后的餐饮淡季里，也有一些小的消费热点，比如3、8妇女节，很多单位就会组织女性员工聚餐庆祝，很多女性消费者也会跟朋友相约一起享受美食。 各地也会有一些各不相同的展会商机，比如3月份的2009春季糖酒会就在成都举行，届时数十万来自全国甚至国外的客商齐聚蓉城，且一定会安排很多迎送往来的招待宴会，短期内会掀起一股不小的餐饮消费热潮。 酒楼应及早制定营销预案，有条不紊地开展营销促进工作，力争在这些淡季中的小高潮有不错的斩获。 四、配合淡季的营销活动，保持适度的广告宣传 旺季的时候，你的广告往往会被淹没在广告的海洋中。而在淡季，适度的营销活动再配合适度的广告宣传，会使得你的酒楼在整个行业中显得比较醒目，品牌宣传的效果会更好，营销活动的效果也会更好。 五、砍柴磨刀两不误 淡季里的营销工作应该两手抓，一手抓市场，即所谓的“砍柴”;另一手练内功，即所谓“磨刀”。前面主要阐述的是抓市场的一些策略，关于练内功，我有如下一些建议： 1、总结旺季营销工作的得与失，不断改进营销的思路和方法; 2、对已经制定的后续的营销工作计划重新检讨，进行修正和完善; 3、优质的产品和服务就是最好的营销，所以淡季里在经营业务不是很忙的情况下，开展系统的服务和生产技能培训，不断提高服务品质; 4、淘汰不合格的营销人员，招募新的营销人员，并进行全面的强化培训; 5、检讨酒楼过去在品牌展示方面的不足，充实品牌内涵，努力打造高品位的品牌形象。 春节后餐饮业淡季形势严峻，因此要做好营销管理的方案，这样才让自己的企业赢取更多的利益。

谈谈年度财务预算对企业运营管理的干预作用 　　导语：企业本身的运营和管理，总结来说就是需要真正的落实到企业中每一个部门和单位中，企业对内部的每一个部门在一年当中所作出的绩效进行考评，同时也对部门员工一年的绩效进行考核，做出正确合理的评价。对 　　企业中年度财务预算，直观上来讲其实就是对企业在未来的一年或者更长的发展过程和发展方向提供有效的保障，其主要工作内容涵盖了企业在未来一年当中的资金规划、运营效果以及资金收支方面的内容。企业中的年度财务预算，从其工作形势上来看，它和传统的企业财务报表并没有非常大的差异性。但是对企业运营和发展来讲，年度财务预算则是一项非常重要的根据，它对企业在成本费用上的管理、财务绩效的考核等方面的工作有着非常重要的意义。 　　一、企业年度财务预算编制原则 　　(一)具备科学完善的预算指标不管是何种方式的财务预算形式，从其内容上来分析基本都是通过资产、债务、投资成本、财政收入以及现金流以及利润率等方面作为核心内容，在实施财务预算工作的过程中，这些项目虽然表面上看各自独立，但是实际上在本质上也存在着一定联系。因此在进行财务预算的过程中不但是对这些每一个分项目实施统一的规划，同时还需要充分考虑到这些项目之间的联系性，并且要做到在指标体系当中充分的展现出来。企业对指标体系的设计需要充分符合企业本身的发展现状。 　　(二)年度财务预算需要具备覆盖性企业制定年度财务预算对企业的整体发展来讲是一项非常重要的工作。从制定的范围上来看，企业在实施年度财务预算的过程中需要充分得考虑到企业在未来一年当中全部的运营工作内容。通常企业会对其内部结构进行有效的划分，被划分出来的这些部门需要积极参与到企业的年度预算当中，其中包含了行政部门的年度预算，主要是允许行政部门在未来一年的发展中可以开展各种类型的企业活动，如：办公设备的更新、人员岗位的调整等。 　　(三)注重企业财务风险的评估在对一个企业实施年度财务预算过程中，除了需要对未来一年当中的财务资金的分配事先做好有效的规划之外，同时还要求对企业在接下来的发展过程中可能会遭受到的财务风险有一个明确的认识。这就需要企业对其外部的投资、收购方案以及固定资产的投资等方面所具有的风险性进行科学的预测，并且针对可能出现的风险进行有效的控制，最大程度上降低企业所需要承担的风险系数。 　　二、年度财务预算管理对企业运营管理起到的作用 　　伴随当前社会市场经济发展速度不断提升，这也为社会企业的发展提供了较多优良的机会和相应的发展平台，资本市场不断的形成，让企业资金的流通方式演变成了企业运营和发展的一个有效的途径。如何将企业当前已有的资产的发挥出其最大的价值，运用市场经济作为有效的平台，真正实现企业的跨越式发展，这也成为当前众多企业需要思考与实践的问题。不论企业采取何种发展的形势，运用当前现代化的财务管理的措施，对企业资产的状况进行评估和分析，使其正确认识到本身真实的发展实力。 　　(一)年度财务预算可以帮助企业形成正确的发展目标社会市场经济的繁荣昌盛，在为每个企业提供了更多的发展机会的同时，也给企业带来非常大的压力。我国当前中小型企业在进入社会市场的门槛先对较低，只要是具备一定的资金基础都可以参与到这种社会市场的竞争当中。这种状况就导致了很多企业在激烈的市场竞争当中很容易就改变了企业原本制定的运营和发展的方案，出现选择性较多、随意性较大的状况，这种状况造成后果就是企业的经营目标不明确，行业发展出现了盲目性，这种现象对企业长远稳定发展造成了非常大的影响。因此，企业实施年度财务预算，可以为企业建立起一个较为明确的发展目标的方向，使企业的激烈的市场竞争中更加具备条理性，有效降低了企业在运营发展过程中出现的盲目性。这样可以对企业实现长远稳定发展提供充足的保障。 　　(二)财务预算可以有效地额调动起员工的工作积极性企业制定出年度财务预算，这是企业运营管理工作中的一项综合性作用的结果。它不只是简单的从企业管理层面出发，也不是针对企业一线的运营角度出发，它只是单纯的通过各种不同角度对综合性的企业发展活动进行有效协调的"结果。企业中财务预算不但是对一些财务数据的处理，它对企业在未来的发展具有战略性和指向性的作用。企业本身的运营和管理，总结来说就是需要真正的落实到企业中每一个部门和单位中，企业对内部的每一个部门在一年当中所作出的绩效进行考评，同时也对部门员工一年的绩效进行考核，做出正确合理的评价。对员工绩效的考核是关乎员工升职的重点标准，通过这种方式可以有效地促进企业中员工积极性，所以说年度预算的方案是最适合企业作为考核评测的根据。 　　(三)年度财务预算可以有效的避免风险企业作为社会市场经济发展的主要承载体，它需要承担经济风险通常也是多种多样的，尤其是在经济全球化的大环境的，企业的发展出了需要对国内市场产生的波动实施有效的应对之外，国际上经济发展的形势所带来的影响同样也会给企业带来一定的影响。不论是何种类型的风险，在具体到企业本身的运营和发展上，都将会直接的或者是间接的造成企业财务风险。比如：在2008年发生的国际金融危机之后，我国某些地区的中小型企业在陷入到了发展的困境之后，这种运营发展的困难，最后都是体现在了企业的财务困境上。 　　因此对年度财务预算的有效使用，对企业在接下来的发展可能会遭受到的各种风险进行有效的评估，将风险指数尽量控制在企业的可以承受的范围之内。此外，企业的年度财务预算还需要对收支的分配工作进行落实，相对一个发展中的企业来讲，适当的负债率可以有效促进企业发展规模的扩增，每一年的收支分配同样也是一项非常重要的工作，包括银行借贷或者是员工福利的发放，这都是需要在财务预算工作中需要考虑在内的问题。 　　三、结束语 　　通过对年度财务预算对企业运营管理的具体作用的分析和阐述，从中可以看出当前的大多数企业中，在财务预算上的工作开展的比较具有条理和细致，其中不但实施了年度财务管理，同时还有企业季度预算以及月度的预算，企业当中这几种预算形势其本身所承担的任务和责任也是有所不同的。企业中年度财务预算直观上来讲其实就是对企业在未来的一年或者更长的发展过程和发展方向提供有效的保障，其主要工作内容涵盖了企业在未来一年当中的资金规划、运营效果以及资金收支方面的内容。年度财务预算对企业在成本费用上的管理、财务绩效的考核等方面的工作有着非常重要的意义，做好企业年度财务预算对企业的长远稳定发展提供了充足的保障。 ;

不知道跟我知道的是不是一样的，都是帮你开店的

一、做好国企国资运营监管信息公开工作一是做好国资监管信息公开。通过国资委网站、公告、年鉴等及时公布规章和规范性文件；定期公布所出资企业生产经营总体情况、国有资产有关统计信息、国有资产保值增值和经营业绩考核总体情况。重大政策出台，按程序充分听取中央企业、地方国资委和专家学者等的意见。二是做好国有产权交易和增资扩股结果公开。对社会关注度较高的国有产权交易和增资扩股情况，会同有关部门研究制订《企业国有产权资产监督管理办法》，通过加强制度建设，对企业国有产权交易、增资扩股结果公告提出要求。同时，在对企业国有资产交易监测系统升级改造的基础上，根据需要推进中央企业产权交易和增资扩股整体情况定期对外发布，推动国有产权交易信息与国家公共资源交易服务系统实现信息共享。三是指导中央企业做好信息公开。按照国企国资改革总体要求，研究制定推动中央企业信息公开的指导意见，指导推动中央企业依法依规做好中央企业改革重组、公司治理及管理架构、财务状况、重要人事变动、企业负责人薪酬等信息发布工作。二、做好部门预决算和扶贫信息等公开工作一是做好部门预决算和“三公经费”公开。按照财政部要求，在国资委网站公布委机关2016年预算编制和2015年财务决算相关报表。做好“三公”经费财政拨款预算支出、政府采购信息、国有资产占有使用、预算绩效等重要事项的说明工作。二是做好国资委和中央企业扶贫信息公开。通过国资委网站及新闻媒体，发布国资委和中央企业扶贫开发和援疆援藏援青工作中的特色做法、重大成效、成功经验，适时发布挂职扶贫干部的先进事迹。三、加强政策解读，及时回应社会关切通过建立健全例行新闻发布制度和新闻发言人制度，围绕国企国资改革重要会议、重大活动、重点工作、重大突发事件和社会公众关注热点，及时发布权威信息。对重要规章和规范性文件的出台，及时组织进行政策解读。充分发挥微博、微信等新媒体平台作用，加大对央企“正能量”的发声频次和力度，畅通与社会公众的互动交流。四、增强公开实效，提高政务公开能力加强国资委网站建设，规范发布流程，充分发挥门户网站信息公开第一平台作用；办好国资委公告，赠阅中央企业、地方国资委和有关方面，发挥标准文本服务作用；加强政务公开工作培训，增强专业素养，强化公开理念，提高政务公开工作能力和水平。

物流企业运营流程 　　现代物流企业运营流程的专业化是影响现代物流企业核心竞争力的重要因素，对业务流程进行再造是提升现代物流企业核心竞争力的重要手段。下面是我为你带来了物流企业运营流程，欢迎阅读! 　　物流企业运营流程1 　　运营管理的定义。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　1、企业运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　2、把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标，这样的企业系统即为企业运营管理系统。这是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。 　　主要包括生产、销售、财务、和人事职能。 　　公司运营管理的三大要素 　　一、采购供应管理 　　此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值; 　　二、内部运营管理 　　内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采劝放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理，直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范， 　　1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反馈并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。 　　2、日常工作管理：应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。 　　3、销售工作管理：目前公司的客户很多，我们的销售人员是否能够做到，了解客户的库存、需求、月销量、畅销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。 　　三、分销配送管理 　　正常的物流配送，旨在降低成本，解决问题，完成工作。综上所述，正常的管理工作就是宏观的调控，微观的干预，预防公司运营的“短板”，在不可避免的情况下，经过有效的调控，将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。日常工作中把握“28法则”，只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点，解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企业竞争力。 　　一、企业物流管理的含义 　　企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动(诸如物资的采购、运输、配送、储备等)进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动。通过使物流功能达到最佳组合，在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化，这是现代企业物流管理的根本任务所在。 　　二、企业物流管理的内容 　　(一)从物流活动诸要素的角度分析物流管理内容包括： 　　1.运输管理。主要内容包括：运输方式及服务方式的选择;运输路线的选择;车辆调度与组织等。 　　2.储存管理。主要内容包括：原料、半成品和成品的储存策略;储存统计、库存控制、养护等。 　　3.装卸搬运管理。主要内容包括：装卸搬运系统的设计、设备规划与配置和作业组织等。 　　4.包装管理。主要内容包括：包装容器和包装材料的选择与设计;包装技术和方法的改进;包装系列化、标准化、自动化等。 　　5.流通加工管理。主要内容包括：加工场所的选定;加工机械的配置;加工技术与方法的研究和改进;加工作业流程的制定与优化。 　　6.配送管理。主要内容包括：配送中心选址及优化布局;配送机械的合理配置与调度;配送作业流程的制定与优化。 　　7.物流信息管理。主要指对反映物流活动内容的信息，物流要求的信息，物流作用的信息和物流特点的信息所进行的搜集、加工、处理、存储和传输等。信息管理在物流管理中的作用越来越重要。 　　8.客户服务管理。主要指对于物流活动相关服务的组织和监督，例如调查和分析顾客对物流活动的反映，决定顾客所需要的服务水平、服务项目等。 　　(二)从对物流系统诸要素的角度分析物流管理的内容包括： 　　1.人的管理。人是物流系统和物流活动中最活跃的因素。对人的管理包括：物流从业人员的选拔和录用;物流专业人才的培训与提高;物流教育和物流人才培养规划与措施的制定等。 　　2.物的管理。“物”指的是物流活动的客体即物质资料实体。物的管理贯穿于物流活动的始终。它涉及物流活动诸要素，即物的运输、储存、包装、流通加工等。 　　3.财的管理。主要指物流管理中有关降低物流成本，提高经济效益等方面的内容，它是物流管理的出发点，也是物流管理的归宿。主要内容有：物流成本的计算与控制;物流经济效益指标体系的建立;资金的筹措与运用;提高经济效益的方法等。 　　4.设备管理。指对物流设备管理有关的各项内容。主要有：各种物流设备的选型与优化配置;各种设备的合理使用和更新改造;各种设备的研制、开发与引进等。 　　5.方法管理。主要内容有：各种物流技术的研究、推广普及;物流科学研究工作的组织与开展;新技术的推广普及;现代管理方法的.应用等。 　　6.信息管理。信息是物流系统的神经中枢，只有做到有效地处理并及时传输物流信息，才能对系统内部的人、财、物、设备和方法等五个要素进行有效的管理。 　　(三)物流活动的具体职能的角度分析企业物流管理的内容包括： 　　1.物流计划管理：指对物质生产、分配、交换、流通整个过程的计划管理，也就是在物流大系统计划管理的约束下，对物流过程中的每个环节都要进行科学的计划管理，具体体现在物流系统内各种计划的编制、执行、修正及监督的全过程。物流计划管理是物流管理工作的首要职能。 　　2.物流质量管理：包括物流服务质量、物流工作质量、物流工程质量等的管理。物流质量的提高意味着物流管理水平的提高，意味着企业竞争能力的提高。因此，物流质量管理是物流管理工作的中心问题。 　　3.物流技术管理：包括物流硬技术和物流软技术的管理。对物流硬技术进行管理，即是对物流基础设施和物流设备的管理。如物流设施的规划、建设、维修、运用;物流设备的购置、安装、使用、维修和更新;提高设备的利用效率，日常工具管理工作等。对物流软技术进行管理，主要是物流各种专业技术的开发、推广和引进，物流作业流程的制定，技术情报和技术文件的管理，物流技术人员的培训等。物流技术管理是物流管理工作的依托。 　　4.物流经济管理：包括物流费用的计算和控制，物流劳务价格的确定和管理，物流活动的经济核算、分析等。成本费用的管理是物流经济管理的核心。 　　物流企业运营流程2 　　第一章、总则 　　1.1物流管理目的。为加强公司的物流管理，妥善保管仓库库存物资，使采购物资入库及领用、产品出入库规范化，避免发生不必要的损失，特制定本规定。 　　1.2物流管理范围。本规定包括产成品入库、销售、外协加工、采购物资入库、材料领用出库的相关管理。 　　1.3物流管理的要求。所有物资应做到:每日清点、核对，保持帐、卡、物三一致，并根据物资实际状况，对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理，办理相关手续。 　　第二章、物流物品运营流程 　　2.1成品物流管理 　　2.1.1产成品的入库 　　2.1.1.1产品完工并经质量检验员检验合格后，车间核算员填写“产成品入库单”，要求把入库单位、日期、产品图号、产品名称、规格、数量、单价、金额、工时等填写齐全，经车间主任签字批准，检验部门加盖“检验合格”章后，仓库管理员核对实物、合格证验收入库。仓库保管员必须严格把关，对于手续不全或单据填写不完整，不允许物资入库。 　　（1）产品图号、产品名称、规格、工时一律按技术部提供的标准填写。 　　（2）入库单价一律按财务部提供的产值(不含税)价格填写。 　　3.1.1.2验收入库的产品按品种，按社会销货需要摆放整齐，做到合理、牢固、整齐、安全不超高。 　　2.1.2产成品出库 　　2.1.2.1产品销售发出时，必须经质量检查部门认定无质量问题后，销售人员填写产品出库单及收发清单，财务部根据出库单开出门证，收发清单须购货单位签字或盖章后返回仓库，由仓库核对后返财务部。 　　2.1.2.2产品发货程序:第一步仓库保管员接到通知后，在仓库查看产品品种是否齐全，以备发货； 　　第二步按销售员开具的出库单上的产品数量清点清楚发货； 　　第三步提货人持产品出库单到财务部交款或办理相关手续，由财务部开据出门证；第四步仓库见出门证提货联后方可发货。 　　2.1.2.3对于社会零星销售的要先收款后发货，若销售价格低于公司规定最低价的，必须经公司总经理批准后方可发货。 　　2.1.2.4发出货物退回，由业务人员在货物退回当月及时办理退库手续，并经质检部门检验签字，有质量问题的，应根据质检报告单写有关处理报告总经理批示后，交财务帐务处理。 　　2.1.2.5对于售后服务需用的产品必须经总经理签批后，才能往外发货，同时经办人要求对方将旧产品返回，以旧换新，否则不予以发货。若是先发货的，售后服务人员要在当月负责追回旧产品，并办理退库手续。 　　2.1.2.6所有发出商品应在当月及时办理结算，若遇特殊情况，最迟在2月内办理完结算手续。 　　2.2委托加工材料委托加工材料的出入手续由生产部协助受托加工单位办理，并负责委托加工材料的收回。 　　2.2.1委托加工材料出库 　　2.2.1.1应填领料单并填写齐全。内容包括:领料单位、时间、材料类别、材料名称、型号及规格、计量单位、数量、单价、金额、用途、领料人、发料人、批准人签字。 　　2.2.1.2领料单一式三份，仓库、财务、受托加工单位各一份。 　　2.2.1.3领料人持领料单到财务部开据出门证，仓库见出门证提货联方可发货。 　　2.2.2委托加工材料完工入库 　　2.2.2.1入库程序同材料入库程序相同，按入库数量减少委托加工材料数量。 　　2.2.2.2仓库办理入库时，应核对原出库数量，完工返回入库的数量与出库数量不符时，属加工报废或者丢失的应填“委托加工赔偿清单”交受托单位签字确认后，随同发票和入库单、受托加工单位所持原出库时的领料单，返财务部。2.2.2.3委托加工的成品入库价格应为：加工费加材料费，要求分别注明加工费、材料费，加工费按委托加工协议价格办理。 　　2.2.2.4委托加工材料要求当月返回，最长时间不能超过2个月，年终全部收回，若外协未完工而不能收回，应致函对方予以确认。 　　2.3公司经营物资 　　2.3.1采购物资入库 　　2.3.1.1仓库保管员根据采购员填制并经检验员盖章后的外购物资验收通知单核对实物，根据购货发票填写入库单，要求分清类别，内容完整，准确无误。 　　2.3.1.2无采购发票的物资可根据同类物资的账面价格或市场价格（采购员提供）办理估价入库，并在入库单上注明“暂估入库”，交采购员一份。开回发票后，先开红票冲原暂估，注明“冲×年×月×日暂估”，再办理正式入库。 　　2.3.2采购物资出库 　　2.3.2.1生产物资由领料部门根据生产计划成套领用，注明用途，认真填写领料单，经车间主任或生产部长签字批准后，仓库保管员方可发料。 　　2.3.2.2主要材料钢材的领用。在仓库不能存放的情况下，需存放生产现场的，由车间代保管，购进后由仓库保管员协同领用车间核算员共同验收数量，仓库保管员办理入库，车间核算员按入库数量同时办理出库，月末将未用材料办理假退料手续，并填制“月份主要材料领用明细”报表。仓库每月对车间未用材料退库进行核对，无误后开据下月1日领料单，发现问题及时向领导汇报。 　　2.3.2.3对外销售的材料由仓库保管员根据业务员填写的收发清单，按账面价格填写领料单。用于售后服务的材料必须经主管经理批准后，方可发货。 　　2.4考核办法 　　2.4.1仓库人员没按要求《验收单》后入库的，每次考核10元。 　　2.4.2产品及材料《出库单》手续不齐全，当事人每次考核5元。 　　2.4.3没有开《出门证》而出公司的，每次考核门卫50元。 　　2.4.4售后服务发出的产品，旧产品当月未返回的每一笔业务考核当事人10元，第2个月仍未追回的考核产品原值。 　　2.4.5发出商品办理结算不及时，超过1个月的每一笔业务考核当事人10元，超过2个月的停发工资。 　　2.4.6委托加工材料返回不及时，造成的直接经济损失由责任人承担。 　　2.4.7产品出厂检查出现失误，造成的直接经济损失由责任人承担。 　　3.2热情周到，耐心细致；讲普通话，使用文明用语。 　　3.4电话轻拿轻放，来电保证三声之内接听；接听电话报工号，明确责任；通话时间控制在五分钟内。 　　3.5称呼客户为先生或女士；拨打电话时，问候对方并做自我介绍。 　　3.8提高服务意识，工作时间保证岗位有人接听电话，休息前将未回复事项转交相关人员。 　　3.9对于不确定的问题先记录，确定后及时回复客户；对于之前答错的问题要主动回复客户并致歉。 　　3.10对于不能解答的其他部门的问题，告诉客户相关部门电话或先记录随后转给相关部门解决。 　　3.11每天汇总当日未解决的客户问题上报主管领导，次日内将处理结果及时、主动予以电话反馈给客户，达到客户满意 　　3.12每月对信息记录进行分类分析总结，对客户的好的意见和建议随时反馈给主管领导及相关部门，以便公司能更好的完善工作 　　4.1从事运输管理的发运员应熟悉商品性质和运输要求，提前编制客户的发运计划，针对客户的不同发货地址合理选择运输路线和运输工具及货运公司。 　　4.2对于新建门店或首次订货客户，根据出库地址、品种及数量选择发货路线。 　　4.3在商品运输装卸搬运时，轻拿轻放，按包装图示要求正确装运、并采取专用胶带、防雨膜等措施，以保证商品安全与包装整洁。 　　4.4商品备好货后，要当天给予发运，不能滞留于仓库。 　　4.5每天电话通知经销商所有发货信息，及时了解客户的需求，监督和掌握发货信息的及时性和准确性。 　　4.6掌握发运时限，力争货物三天到货，（除偏远地区外），每天对发出货物进行跟踪，对不能按期到货的货物跟进并及时解决，尽快避免晚点问题的出现。 　　4.7每月对超期客户进行分析查找原因，加以整改，总结并上报主管领导。 　　4.8对于运输中出现的破损、短少，会按签订的合同内容与货运方进行赔付，并及时给与客户补发货物。 　　4.9对于特殊原因造成客户欠货产品及时告知客户，货到第一时间发放。 　　4.10定期、及时发放公司宣传资料如健康报、海报、福字等，根据市场部提供的名单明细，合理选择发放路线，货到后不晚于次日发放。 　　5.1.1凡售出的因经营问题的退换货，要有充分的理由和依据，由客户填写《调换货申请表》并提供当时所订产品的销售出库单传真交与市场部审批，批准后转物流部并通知经销商寄回产品，物流部会根据客户退回产品及相关流程进行调换货处理。 　　5.1.2对质量问题的退换货，一经确认属实后物流部会通知经销商寄回产品并将质量问题书面上报业务及相关质量部门，得到的回馈信息及时准确传达给客户，达到客户的满意和谅解 　　5.1.3未接到申请单或相关批件，验收员或保管员不得擅自接受退货商品。 　　5.1.4销售退回的商品，一律要发给公司总部仓库统一处理，经验收员清点数量后，详细填写“销货退回验收单”。 　　5.1.5对销后退回的商品，物流部根据相关审批表及时进行核对并转交票据部办理挽票手续，商品应单独存放于退货商品库（区），应有明显的退货商品标志。 　　5.1.6退回退品库商品应按采购商品的进货验收标准逐一重新进行验收，合格商品应入合格品库（区），对判定不合格商品，应存放于不合格品库（区）内，并定期对不合格商品进行处理。 　　5.2.1所购进物资经质量验收发现其包装、标签或说明书有破损、文字模糊不清、缺少文字内容等不规范情况，应出具《物资拒收报告单》由生产部与物资供货单位联系后，办理退货手续。 　　5.2.2保管员接到《物资拒收报告单》立即将商品移入退货库（区）。 　　5.2.3物资采购进货部门，接到《物资拒收报告单》报经理签字后，凭《物资购进退出通知单》到仓库提货，并通知储运部门办理退货手续。 　　第三章、附则 　　6.1本制度自公司董事会审议通过之日起执行。 　　6.2本制度修正权属董事会，并授权物流部负责解释。 ;

表面上看起来企业到处都可以降低成本，真正要做起来却无从下手。这是一个较大的话题，同效率、品质一样，涉及企业各个方面各个要素，只抓某一方面或某一块效果通常不会太理想，建议你全方位考虑，可以参考一些制造业成本降低的案例，比如有一本新书叫制造业成本倍减42法，目前预售中，这本书非常合适学习，书中有61个制造业实战案例，提炼为42个方法，集作者14年咨询实战经验，涉及200多家企业，有一整套解决制造业成本解决方案，你可以看一下。该书受到精益管理大师蒋维豪倾情推荐，他认为这本书，“相当具有实操性，对制造业成本管理创新具有重大启发意义！"

能做到5S管理，就不愁持续发展！

营运管理部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。营运部的职责：营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。具体工作时应提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。制订实现目标的具体手段和办法。明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。扩展资料运营部门管理的主要方式资产的运作与经营是企业资产经营的核心。其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中，企业并购失败的主要原因是收购战略失误、管理粗放、整合失败等问题。因此，在资产经营中要通过资产经营，减少有形资产经营的投入，通过转换经营机制、提高管理水平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。企业要有效运营资产，首先管理运营要形成完整的运营体系，包括策划、开发、运营、评估、保护等环节。在这个链条中策划与评估、保护具有特殊作用。参考资料来源：百度百科-经营管理

各个公司的资产运营部都不尽相同。除了负责集团内部固定资财外，对于子公司资产的管理各不一样。企业运营部包含市场部，企划部，财务部，人事部等：市场部，是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，通常包含产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部，在企业中具有巨大的作用；企划部，企业发展规划部可以参照企管部门中企业发展战略规划方向的职责进行扩展。以下主要以企业营销策划作为一个方向介绍，企业营销策划部（暂简称企划部）就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门；财务部是指在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理的部门；人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 。现在为强化人的重要性，分离出人力资源部门。拓展资料：营运部的定位：营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。营运部的职责：营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。营运部行使职权的工作步骤：提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）；制订实现目标的具体手段和办法；明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等；实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段；过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。参考资料：营运部百度百科

楼上的回答是2014年管理类考研写作题，论证有效性分析原文

问题一：企业经营中可能遇到的风险有哪些 企业经营风险是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。企业经营风险通常主要包括以下五种： 1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向） 2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等） 3 ,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等） 4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害） 5,团队风险：是指核团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。 建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。 问题二：企业风险有哪些类别？ 作者：李岑岩律师 分类的方法也是认识论的基础。对事物依据不同的标准进行分类，便可以获得对事物的各种角度的认识，从而掌握事物的发展规律，为人们所利用。按照不同的标准，对风险的分类如下：（一）依照风险的内容和来源，《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险2．财务风险3．市场风险4．运营风险5．法律风险（二）依照能否为企业带来盈利等机会为标志，《中央企业全面风险管理指引》将风险又分为：纯粹风险和机会风险。纯粹风险是指只为企业带来损失这一种可能性的风险；而机会风险则是指既有为企业带来损失的可能性，也有为企业带来盈利的可能性。（三）根据风险的来源以及范围，COSO内部控制报告认为企业层面的风险来自外部因素或内部因素，中国内部审计协会颁布的《风险管理审计准则》将风险分为外部风险和内部风险。1．外部风险，包括法律风险、政治风险和经济风险法律风险、政治风险和经济风险是相互影响、相互联系的。一个国家的法律健全稳定，政治也会相应比较稳定，同时，市场竞争也会处在法律法规的框架内运行，竞争会更公平和规范，企业的整体经营环境会更好一些，决策和行动具有可预期性。2．内部风险，包括战略风险、财务风险、经营风险等企业的内部风险源自于企业自身的经营业务，包括企业战略的制定、财务的运行和经营的活动等方方面面的风险。与外部风险相比，内部风险一般更容易识别和管理，并可以通过一定的手段来降低风险和控制风险。（四）根据风险管理的职能划分，可将风险分为经营风险、管理风险、财务风险和法律风险。（五）依据风险产生的后果对象的不同，《经营理财与风险防范》将风险分为：1．人身风险在金晓彤主编的《经营理财与风险防范实务》中，人身风险是指作用于人体，影响人们身心健康所引起的风险。这类风险的产生来自于两个方面，一方面人的生理规律，即生、老、病、死引起的风险， 这种风险一般是不可避免的；另一方面是由自然、社会政治、军事、治安等原因所引起的人身伤、残、亡等风险。人身风险的特点是直接作用于人体，一旦发生即刻造成对人的某种伤害，会给人体、家庭和经济单位带来很大损失和危害。而企业经营中的人身风险，是指在企业运营过程由于各种原因产生的人体生命和健康受到损害的风险。2．财产风险财产风险是指对财产发生毁损、灭失、贬值和减少的风险。企业财产风险，是企业在运营过程中，由于发生自然灾害、意外事故、工作疏忽或者其他原因而发生的财产海毁损、灭失、贬值和减少的风险。3．责任风险责任风险是个人或者团体违反法律、合同或者道义上的规定，构成侵权行为或者违法行为从而造成国家的、集体的、他人的人身伤害和财产损失，需要负担的经济赔偿或者法律责任的风险。通常这种责任风险表现为民事责任、行政责任和刑事责任。4．信用风险信用风险是指企业或企业中的个人在经营过程中，由于违反约定或者违反公共信用，而导致企业信用降低而影响企业其他的经营活动的风险。通常表现为因为不遵守合同约定而发生的合同违约行为。同时，也导致企业信用受到威胁的风险。另外，根据风险效应可否抵销，风险也分为系统风险（systematic risk）和非系统风险(nonsystematic risk)。系统风险也称为不可分散风险，非系统风险也称为可分散风险。根据风险的动态性质不同，可将风险分为静态风险和动态风险。根据对风险的控制程序的不同，可将风险分为可控制风险和不可控制风险。根据主体对风险的承受能力的不同，可将风险分为可承受风险和不可承受风险。 问题三：影响企业经营风险的主要因素有哪些 企业经营风险是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。企业经营风险通常主要包括以下五种： 1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向） 2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等） 3 ,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等） 4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害） 5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。 建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。 问题四：食品企业的经营风险都有哪些内容 1、食品的质量风险： 食品与人的日常生活最为密切，因此也最受到人们的关心。食品的供应链比较长，同时受到采购、加工、包装、物流的影响，尤其在材料采购和加工上一定要做到一丝不苟，这是安全食品形成的最基本的两个条件，在原材料的选取上，一定要选择无污染、无添加的食材，不能为了短期的经济利益以其他有害类的或者工业物替代。在加工上，一定要保证食品卫生，强化员工食品安全意识，对员工进行食品安全教育，把好产品质量关，对每一环节和流程都要严格把关，让消费者得到最安全的食品保障。只有质量没有问题，企业才会有长久利益。 2、食品的营销风险： 营销的风险主要来自企业管理者的经营素质和市场理念。营销是最难的一门课程，如果因为决策的失误、市场分析不准、或营销措施不当等，都会造成营销风险，导致企业产品推广不出去，市场占有下降或者市场销售额萎缩。所以企业的领导者，一定要加强营销理念的学习，放眼整个市场，审时度势，认清本企业所处的位置和自身的优劣。做出正确的决策和市场分析，采取合理措施，使企业稳步发展。 3、食品的物流风险： 物流主要是人员和交通工具的协调作用。但是受物流成本、服务半径和物流人员素质的影响，将会带来非常大的影响。譬如对产品的损坏、订单处理时间长、不能按时交货、服务态度差等，这些问题在特殊的食品行业方面的影响是很显著的，能够导致食品的积压变质，这不仅仅是让经营者在亏损，更严重的是对消费者的健康安全产生了巨大的危害。所以企业在早期形成资金流后，一定要尽快完善物流体系和内控体系，加强员工服务素质的养成。 4、食品的研发风险： 现在的消费观念和消费群体越来越复杂和多元化，一定要注重新产品的研发，不要一直固守原来阵地，产品老化是风险。同时开发新品也是有风险的，如果市场不接受怎么办？所以一定要做好市场分析，紧跟消费者的需求而改变自己的产品。 问题五：案例分析经营企业有哪些乐趣，风险和压力 这个案例说明了一点，企业决策管理者的实际工作能力与决策能力存在明显的不足，因而用严厉的制度赋予基层工作人员更大的压力，来回避管理者自身的不足。 这就好比以前中国的封建王朝，对于工匠们的要求是十分苛刻简单的，那就是供给皇宫使用的用品，一旦有质量问题，直接杀头，太医也是一样。这个效果好呀，表面上质量上去了，实际上创新没有了。 再回过头了看上面这个案例中所提到的基层员工与研发人员，但它犯错的时候把转为试用员工了，生活压力加大，那么，它要快速转回正式员工甚至变为优秀员工，他的做法只有一个，就是找到现有制度或工作的不足，来表现自己，它不可能提出改革性的建议，为什么，因为有可能死得更惨。同样，研发人员负债工作之后，必须紧盯现行市场所需，如果是眼盯未来市场，而最大的可能则是在它的新产品还有见效的时候，他已经被债压死了。因此，不论是生产一线还是研发人员，都不可能去做“没有把握的事”。如果生产一线工人，保守些，也应该，但是，研发人员保守，其结果就是，当苹果公司十几年前面临破产的尴尬时候，而海尔在国内却是风风光光，换来的十年后，一个因为创新成为令世界折服的企业，而另一个呢？ 同样的例子还有三星，十几年前三星的许多技术都是买来的，电视，手机还有其它家电产品，自身的生产能力远远超越自身研发能力，海尔也是如此，可是，十几年之后，在世界的舞台上，这两家还能平起平坐吗？ 当然，这跟中国全社会的企业科研创新大环境也是有关的， *** 没有良好的手段引导企业创新，走在世界技术的前沿是一方面，但更重要的是企业自身管理思想的问题。 以上的案例中，这一系列的制度，过分的注重了对基层工作人员的严格要求，而忽略了对管理者掌控能力的提升，忽略了如何强化管理者对企业全局的掌控能力。其实对于基层工作人员来说，严格是应该的，但人的精力是有限的，人为的失误是在所难免的，按上述案例中的管理手段，只会更大的透支员工的精力，因为，他必须把更多的精力放在人为失误的控制上，这样，他就没有精力思考其它东西了，这也是许许多多的员工所述的一样，被“繁琐事务给压死了”。避免员工在日常工作中尽量少出现人为失误，不应该靠严厉的惩罚制度，而应该靠管理手段，用现代化的管理手段实现两个目的： 1，减少员工的繁琐工作事务压力，释放人工精力，让员工有更多的精力放在思考与创新上，而不是时刻盯着不要失误上； 2，让管理者能十分轻松的发现工作失误，发现工作瓶颈，而不是花费大量的人工精力来注意失误，如果是这样，管理特别是部门业务主管人员，其身份就更像是一个监工，而不是一个现代管理者。 而要实现这两个目的，企业必须具备“轻松监控全过程”的管理能力和手段，同时在发现问题后，企业管理者能做出精准的决策，给出更好，更科学，更先进的处理方案。在现实生活中有一个例子，如果没有“现代化的监控摄像头技术”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通违规也是不可能被处罚的，现代的交通管理制度也是不可能建立的。有了这个现代的技术，解放了“警察等监控部门的人工精力”，同时又实现了现代代管理，如果没有这个现代化技术，还要实现管理的话，那就得像封建王朝一样，别给我抓到，否则就杀头。正因为有了现代化的技术，才会有了现代化更加人文关怀的执法手段和方式方法，而不是只有一种“杀头”。而这个安全中的企业管理制度，给人的压力是不是就像是要杀头一样呀，难有人文关怀的宽松工作环境，这样的企业工作环境之下，哪来创新呢？ 同时，这样一个制度之下，大量的基层工作人员会想方设法通过繁琐事务的处理来表现自己，获得升迁。如果是一个改革创新的想法，至少几年之内难见成效......>> 问题六：商业企业面临的主要经营风险有哪些 从风险产生的根源看，可分为可控风险和不可控风险，可控是指是否人为可控。那么，可控风险中的人为因素是什么呢？由于有不同利益的偏好，不同的人对风险的意识、对风险的态度就不一样。比如内控有时会与企业战略产生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要扩张、要投资，要并购；CFO则更关注一系列风险问题。对于风险的意识，有的人淡薄，有的人关注。对于风险的态度则有的人敢于、愿意冒险；有的人知道有风险，他觉得可以试试；有的人则厌亥、害怕风险。到拉斯维加斯的赌场上，我们就可以看到这三种人。对风险不同的意识和态度使人产生了不同的行为，而不同的行为则决定了这个企业风险的大小。 企业风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性，企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理。企业风险管理就是通过分析公司的内外风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业的目标。风险管理的基本程序是风险识别、风险评估和风险控制。企业风险管理框架要素包括：内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控。 问题七：如何控制企业经营风险？ 企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!防范舞弊企业为什么会出问题?为什么一个好员工最后会走舞弊之路?从理论上来讲，一个人只要具备三个条件，十有八九都会舞弊。第一，有动机、有压力，换句话说他缺钱。譬如家里有人住院，或者孩子到国外读书，要花很多钱，等等。第二，有一个安慰自己的理由。譬如心里想：公司里每个人都在捞钱，我现在捞钱比别人迟了很多，算是好的了。第三，知道这个制度哪里有漏洞，利用漏洞钻空子。三个条件具备，很多优秀的人都抵挡不住这种诱惑。在这三个条件中，站在公司的立场，可以改变的只有第三个他的动机、他的理由我们从来都不知道，唯一能做的就是把篱笆扎起来。这也是内部控制之所以重要的原因，也是企业防范风险所能做的唯一事情。防范舞弊最有效的手段是工作场所监视。这个时代监视手段丰富、监视成本也非常低。一个简单的例子是：美国装货的大卡车，司机一开出去就失控了，不知道被开到哪里去，是不是在拉私货，所以以前为了防范风险，所有的卡车，司机要投资30%，公司投资70%，将风险捆绑在一起。现在就很好办，用GPS，装一个摄像头就解决一切问题，成本低到可以忽略不计。我有个学生在一家知名白酒企业做老总，有次我对他说：越想越替你害怕，酒桶一个一个地放在那里，哪天有个员工想发泄下，扔点毒药进去就不得了。他跟我说，我没有好的办法，唯一的办法就是反复在全公司讲，公司没有死角，所有的地方至少有两台监视仪用威慑的手段告诉所有人不要心存侥幸!监视手段的完善，给做风险控制的人带来了极大便利，一定要善用这个手段。防范舞弊第二个有效措施是匿名报告机制。很多跨国公司为此设立了热线电话，但收效寥寥。后来，又有公司开始给所有管理层和员工发放调查问卷，主动问他们公司哪些领域有问题，这样做的结果比等着人家打电话好很多。要对雇员进行道德培训，鼓励员工提供这些信息，从观念上产生对舞弊提出起诉的意愿。这一点在中国尤其重要。因为在中国，异地诉讼的成本非常大，即使打赢官司也未必能拿得到钱，因为执行更困难。因为这个原因，很多公司在异地的员工或分公司出现问题，就不打官司。这是非常错误的!你一定要让所有的人知道，不管成本有多大、不管是不是要赔钱，一旦发现舞弊行为，就要把你送上法庭，送进监狱，公司在所不惜!此外，还要制定舞弊防范政策，譬如对雇员背景进行调查，对履历有空档和空白时间段，无法得到证明的人，要格外小心。控制风险，强身固本德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公......>> 问题八：企业在生产经营中有哪些风险？ 对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。 问题九：企业经营的商务/法务风险有哪些 一、企业经营法律风险的主要表现 1、企业设立、运营中的法律风险 在设立企业的过程中，企业的发起人是否对拟设立的企业进行充分的法律设计，是否对企业设立过程有充分的认识和计划，是否完全履行了设立企业的义务，以及发起人本人是否具有相应的法律资格，这些都直接关系到拟设立企业能否具有一个合法、规范、良好的设立过程。可以说，一个专业的法律方案设计及规范的企业设立过程是企业成功的一半。如果在企业设立之初，就存在着法律上的瑕疵，那?必然会为企业在日后的运作过程中埋下深远的法律隐患。这种企业设立过程中的法律瑕疵，虽然并不一定在短期内引发法律Σ机，但只要得不到消除，必然会作为一种法律风险长期存在，一旦发生，对企业来说，很可能就是一个致命打击。 企业的股权结构是否合理、法人治理结构是否完备、监督控制机制是否健全、高管人员之间的权力如何制衡等，如果这些问题在企业运营过程中解决不好，很可能会“祸起萧墙”，内部出现争端和擎制，将直接影响到企业的健康发展。 2、合同订立、履行过程中法律风险 合同是市场经济中各类企业从事商务活动时所采取的最为常见的基本法律形式。可以说，合同贯穿于企业经营的全过程，只要有商务活动，就必然要产生合同。合同当事人在订立合同时，考虑更多的是合同利益而非合同风险。合同在避免交易行为不确定性的同时，也可能由于合同约定的缺陷而为当事人埋下法律风险。所有的企业都是在与各类不同的主体不断的交易中获取利益，合同在企业经营中的广泛应用，决定了合同订立、履行中的法律风险广泛存在。近年来，随着人们法律意识的增强，很多企业已经重视合同的订立，在要约、承诺过程中，都聘请律师参与，请律师起草合同文本。 但是对于很多商务合同而言，签订好合同文本只是一个良好的开端，合同的履行才是真正重要的环节。合同履行过程中双方的来往函件、备忘?、会谈纪要、传真、电子数据等都是宝贵的证据，都要注意整理和保存。相对于合同文本的法律风险，合同履行的法律风险类型更多，范围更广，管理和防范的难度更大。 3、企业并购法律风险 在全球范围内，企业并购逐渐成为现代投资的一种主流形式，而这一复杂的资产运作行为必须置于健全的法律控制之下，才可充分发挥企业并购的积极效果。我国目前有关企业并购的法律法规仍不完善、不系统，甚至在一些方面还存在着许多问题和缺陷，因此企业并购产生的法律风险具有一定的特殊性。 从法律风险的角度看，企业收购并没有改变原企业的资产状态，对收购方而言法律风险并没有变化。因此，企业并购的法律风险主要表现在企业兼并中。企业兼并涉及公司法、反不正当竞争法、税收法、知识产权法等法律法规，且操作复杂，对社会影响较大，潜在的法律风险高。 4、 知识产权法律风险 目前，我国很多企业的知识产权保护意识不强，没有站在企业生存之根、发展之源的高度来认知识产权的市场价值和经济价值。知识产权包括商标权、专利权、著作权等权利，是蕴涵创造力和智慧结晶的成果，其客体是一种非物质形态的特殊财产，要求相关法律给予特别规定。在知识产权领域，保护和侵权是一对孪生兄弟，企业稍有疏忽，自己的知识产权轻易地被别人侵犯，同时，稍有不慎，自己侵犯了别人的知识产权，无论是侵权还是被侵权，都将面临着巨大的法律风险。“央视一套”、“春晚”等被抢注即是极好的例子。如果从企业自身找原因的话，决策层和顾问律师风险防范意识欠缺可能是最重要的因素之一。 5、 人力资源管理法律风险 在我国，与人力资源有关的法律法规主要是《劳动法》和国务院制定的相关行政法规及部门规章。在企......>> 问题十：制药企业运营时所面临的战略管理风险有哪些 一、中小企业战略管理的现状 　　尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观．主要表现在以下几个方面： 　　l、企业对战略管理缺乏认识 　　企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 　　2、战略管理缺乏有效实施方案 　　中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标．而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。 　　3、战略管理模式单一 　　中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非．但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。 　　二、中小企业战略管理存在的问题及其原因 　　中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面： 　　l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化 　　比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间内剑办起来．即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划．其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措 　　施。 　　2、战略定位不当 　　严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位．考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略。根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。 　　3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标 　　很多中小企业在制定企业发展战略的时候．没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有―个准确的概念。 　　4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实 　　中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候．没有考虑到企业自身的实力。即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。 　　三、推进中小企业战略管理的建议 　　企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料．随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短......>>

你可以根据市场分析，确定适合自己公司的商业模式。依据商业模式，将目标、团队、广告、管理、渠道、终端等一一量化。最后再加个总结反馈

其实“运营”处于非常高端的一个位置，不要挖它的定义，要想更好的理解，最好的方式是到企业工作或者多与企业联系。 1.企业的良好运转可以表示成一个过程：发掘市场需求——产品设计——生产（制造）——销售——包装运输，所以生产只是企业运转的一个环节。 2.从范围看，生产运营属于企业运营的一部分；所以你下面问得“运营整体包括哪些方面 就是除了企业运营和生产运营 还有哪些”就不给你解答了，你不接触企业，跟你回答了，你依然不理解。 3.从结果看，做好企业运营、生产运营均是为了企业更好的运转、发展，所以企业运营、生产运营分别可以看成企业（运营）管理、生产（运营）管理，直接谈论企业管理、生产管理即可。

根据对产业链位置的不同选择，公司的经营模式主要有八种：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。扩展内容：经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。由定义可以看出，经营模式的内涵包含三方面的内容:一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。参考资料：百度百科-经营模式

运营职能和管理职能的关系：企业活动中，经营管理虽然不同，但相互渗透、相互作用，密不可分。经营管理必须共存,在相互矛盾中需求相互统一。运营包括哪些方面：规划是所有活动的起点。好的活动离不开好的计划。规划阶段需要完成四项任务。即根据节假日、企业发展计划等因素，规划第二年的总体活动计划。其次是目标分析和玩法设计。每次活动前先确定活动目标，然后根据目标设计玩法。同时， 在这一流程中需要运营者将目标数据植入玩法，以便后期对活动的监控。最后是物料制作，包括线上物料和线下物料的制作。

运营的重要性 ： 在现在不管是企业、组织或个人，都已经离不开有效的运营，科技发展太快，不会思考和规划就会像诺基亚那样，死了都不知道死在哪里，时代抛弃一个人，不会提前告知； 保洁公司在企业180年时，达到了自己企业的最高市值：2300亿美金；而facebook只用了13年达到了自己历史最高市值：4400亿美金；福特汽车在106年时，达到了自己的最高市值：610亿美金；而TSLA用了14年已经达到了630亿美金；通过这些对比，不得不说科技是第一推动力， 随着技术的不断变革，企业的运营效率也在不断的突破和完善，每个时期的环境不同，运营工具和运营方法也要随之调整； 那运营是什么 要说清楚运营是什么，首先需要讲一下战略，由于运营离不开战略，就好像人不能没有目标一样，所谓战略：就是做正确的事；要做正确的事需要想清楚以下三个问题： 想清楚以上三个问题后，你的战略就确定了，战略是运营的目标，那运营就呼之欲出了，运营就是：正确的做事，执行力是核心能力； 科学运营的四个条件 ： 能够被证伪的才叫科学，作为管理者切记经验主义，经验能够让你跑得快，但是极大地可能是快速的跑向死亡；做决策不要拍脑袋，要理性的分析 + 严格的数据验证 + 反向证伪，只有这样严格的把控决策过程，才有可能持续的做出正确的决策，而对于一家公司来说，你做对几次不重要，重要的是你做错几次，有可能一次错误的决策，就是去了整个市场； 神级一样的存在的乔帮主，这样优秀的、经验丰富的、颠覆多个行业，掀起了第三次工业革命的人，对自己和对自己企业的管理这要求：永远饥饿，永远愚蠢； 这句话怎么理解，一个人什么时候最饥饿，最愚蠢，那一定是婴儿时期，对一起充满好奇，所有事物，必须要亲自用嘴验证下，能吃或者不能吃，而经验主义会告诉太多不可能，很无趣； 另外亚马逊的创始人杰夫贝索斯，在内部管理上反复强调一个概念就是：one day；要求所有员工每天上班都把今天当成企业的第一天，抛除掉所有的过往积累和经验，重新思考如何为客户创造价值； 还有中国的老子：吾生也有涯，而知也无涯；要保持旺盛的求知欲，充满对未知领域的探索精神，按照认知四维理论，不断践行自己的思考，要搞清楚，我不知道我不知道什么？ 关于世界观，使我们思考的理论基石， 从地心说到牛顿力学， 从上帝创造到达尔文主义，我们的世界观在不断的进步，如果你身边还有人跟你说我们是神创造的，或者将互联网妖魔化的邪说，这种人直接拉黑吧，没法交流，不在同一个认知维度里面，做企业也一样，合伙人之前世界观不同，价值观相左，能力再强也不能要； 关于科学常识，经常看到有人分享一些伪医学、伪健康的文章或者一些未证实的互联网资讯及明星八卦，我就在想，这些人基本常识都没有么？比如绿豆能治高血压、 十分钟帮你通关GRE、管好企业只要会这三招即可、陈赫分手了-渣男等等，很可笑，你消费什么，市场就会为你提供什么，如果市场上都是一些没有营养的脑残节目和咨询，那只能证明我们的国民教育还有很大的提升空间；对于企业运营也一样，对于人才的培训 和人才梯度建设已经企业文化建设，都要考虑基本的科学常识，特别在人才引进方面，没有科学常识的人，很难为企业做出什么贡献； 关于独立思考， 由于各种经验主义太多，竞争环境日益复杂，作为管理者，一定要具有独立思考的能力，经验教训也好、读书学习也好、看各种数据报表也罢，都只是提供给自己信息的输入，至于自己能输出什么，完全取决于自己独立思考总结的能力，将经验、学习、数据提炼成方法论和思维结构，才能真正的武装自己，武装团队； 关于科学手段，其实有很多， 比如OKR的目标管理方法、 OK制的业务管理、报表的自动化、可视化呈现、工作流程的IT话，互联网化、 协同方式的工具化和系统化等，都是在用科学手段对现有团队、业务、工作流的赋能，能自动化的尽可能自动化， 不能自动化的，尽可能半自动化，用科学技术加持企业运营管理，事半功倍； 解构 ：从时间、空间、业务上重新理解你的生意，拆解阶段性目标，制定发展节奏及基本打法； 比如：团购生意， 重点在于供给侧，谁用有更多的独家SKU，客户就会自然而来，客户想吃海底捞，不会因为你APP里面没有海底捞而选为西贝，所以谁能控制住足够的供给特别是独家供给，谁就占据了垄断性的竞争地位，而要拿下全国供给，首先要分析自己的资源情况，将全国分为不同级别的城市，按照：S（超级）、A（自治区）、B（省会）、C（市）、D（乡镇）的方式分级，不同级别的城市投入成本不同，竞争的情况也不同，便于错位竞争和资源投放， 另外，要考虑团购肯定是一个7:2:1的生意，所谓7:2:1，就是老大占7成，吃香的喝辣的，老二占2成，勉强维持平衡， 老三占1成，朝不保夕，处在生死边缘， 如果满足这个模式，就不着急把资源一下子投入的全国所有城市，按照城市分级的方式，咬住重点城市，力争前三，然后再A、B城市争夺霸权位置，深耕细作，步步为营；对于个别城市的龙头企业，不需要过早介入竞争，等他们死了，你再进去，全部市场都是你的；而让他们打的久一点，反而是很好的帮你培育市场； 观测 ：解构后，制定详细的计划和打法节奏，然后观察实际执行的效果，广泛搜集数据，用科学严格的数据逻辑验证执行效果； 创业时期，要确定公司的可视化数据大盘， 制定20到30个维度的数据，每天看，最好每天雷打不动的坚持开晨会，晨会就解决几个问题： 晨会时间控制在30分钟到一个小时， 如果有个别问题特别难以解决比较耗时间，拉单会，将相关人拉在一起，集中讨论，给出解决方案； 对标 ：找准自己的竞争对手或学习对象； 那如何找到标准呢， 比如：百度的技术、阿里的运营、腾旭的产品、美团的地推等， 这些都是行业标杆，姿势、战术、战略在各自的领域连都是最标准的，如果你的企业缺什么就到对应的企业里面去挖人或学习； 学习 ：深度学习、不但会吃鱼，还要知道怎么钓鱼； 找到对标后，接下来就是学习，学习一定要深入，不但要知其然，还要知其所以然，一个制度或一个文化的好坏，都有其外部环境的搭配才有意义，所以要清楚你这条鱼，在什么样的水里才能活，你的这潭水，适合什么样的鱼； 重构 ：认知升级后的自我改造； 通过解构、观测、对标、学习动作后， 你对业务的理解和对团队管理的理解都会提升一个高度，在新的高度上，来复盘之前的解构和实践的过程，提炼新的方法论和思考点，然后用这新的认知，来重新解构你的业务，走下一个轮回，从而不断的优化目标和团队及方法论，做好打一场无边界的战争，没有终点； 没有一蹴而就的事业，更没有随随便便的成功，如果你觉得你赢的很轻松，说明危机离你已经不远了，如果你忍受不了没有终点的打拼，就不要随便开始创业； 最近看了几家企业，感触良多，心存侥幸的人太多，每个人都愁眉苦脸，殚精竭虑，愤愤不平，我想说的是，时代在变，企业家和员工的关系也在变，缺乏感恩、尊重的企业家，收获的必然是背叛； 就像甘嘉伟老师说的那样，对待公司的员工要想爸爸对自己的孩子一样，要鼓励和培养，不要像对待他人家孩子那样，指责，利用；因果循环，种什么因得什么果； 推荐两本书：《深度工作》，《领导梯队》 学习永无止境，总结思考难免有误，欢迎指正，共同进步，感谢你的阅读。

　　运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。运营经理运用诸如绩效评估、流程图、最佳实践资讯和标杆管理等方法发现问题，并找出解决这些问题的最佳方法。那么? 　　企业运营的关键：集中尽可能多的资源服务关键问题 　　资源总是有限的，大公司如此，又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标，无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。 　　前文中提到，在把握行动关键点时要学会找到事物的本源，推及至产品，本源则是使用者的体验和需求;为了做好这一点，企业可以设立专门的产品部门、市场部门等，专门去改善产品体验，挖掘使用者需求并进行转化实现。当我们切实把握住使用者的体验和需求点，这时就需要将企业现有的资源进行分类，逐一分析，将其中最优势的资源分配至运营的关键点。 　　也就是说，企业资源运用要做好加减法，关键点需要“加”，非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题，在企业运营中，假如恨不得有三头六臂让多个专案齐头并进，也许最后没有一个专案是成功的。因为“关键点”太多，反而让原本就有限的资源更加分散，即使有资源的优势，久了也会被消耗掉。所以有舍才有得，只有让80%的资源为20%的关键点服务，才能达到事半功倍的运营成效。 　　处于竞争如此激烈的商业环境，企业已经很难做到大而全，可以说，现在的企业运营就是一个寻找关键点，确定关键点，为关键点的实现找到简单而直接的路径，集中优势资源服务关键点的过程。 　　企业运营的关键：制定上下贯通的企业核心目标 　　“火车跑得快，全靠车头带”，这句话非常适合于发展中的中小型企业，火车头既是老板又是企业运营的核心目标。老板的战略眼光是否到位，企业的核心目标是否清晰，直接决定着这辆火车的速度和方向。 　　在设定目标时要特别注意几个点：其一，核心目标应该是上下贯通的，所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二，避免只有销售部有目标，而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言，最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标，业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标，似乎与非销售部门的关系不大，或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩，所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的，目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三，核心目标是否够简单，简单到 *** 都能明白?检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱，就要做到任何人都能听得懂，甚至 *** 都能听懂。日常工作中，我们常常强调工作目标要量化，并且给予每个工作岗位以简单明了的方法，其目的就是为了让“ *** ”都能明白团队的目标，同时也让目标更具有可控性。 　　企业运营的关键：把握行动关键节点，找到最直接的行动路径 　　当企业确定了核心的目标之后，就要围绕这一目标展开行动，布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢? 　　其一，遵循二八定律。在我们的企业里，20%关键岗位的人创造了企业80%的价值，80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样，在为核心目标行动的路径中，我们要找出那决定性的20%的关键节点，并把握好这些关键点。 　　其二，找到事物的本源。分析问题需要由表及里，才能找到事物的本源，从本源发力。在家居行业，同质化的产品竞争如此之高，企业之间很容易出现盲目的效仿，不仅产品外形高度相似，就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是使用者体验和使用者需求，可惜，很少有品牌能够沉下心来去认真分析使用者的需求，去想方设法改进使用者的体验，而未来，这一点将成为企业发展的关键点。 　　其三，在一个点上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”，通过论坛、微博等方式广泛与使用者互动，了解使用者需求，听取使用者建议，从而创造出更懂使用者的手机，也开创了网际网路手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破，目前，小米依然在充分做好这一点，不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头，做得也极为专注，具有高度的可复制性，就像一个“培训室”，复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多，寻求单点的突破，最后获得企业的核心竞争力。

一个企业的整个运营流程是怎样的？之前觉得运营的工作很杂，感觉工作起来没有什么头绪，漫无目的，没有什么条理。看了《运营之光》这本书之后，有了一点头绪了。第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。第二步，拆分目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预算，人力资源）等等。第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据，来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我们就又进入了第一步，下一个循环。

运营模式根据企业在产业链的位置分类：生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商 企业运营模式根据企业在产业链的位置分类： 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、生产+销售型 4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 企业运营模式根据企业的业务范围分： 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面：1、全部资产营运能力分析的内容包括：①全部资产产值率分析；②全部资产收入率分析；③全部资产周转率分析。2、流动资产营运能力分析的内容包括：①全部流动资产周转率分析；②全部流动资产垫支周转率分析；③流动资产周转加速效果分析；④存货周转率分析；⑤应收账款周转率分析。3、固定资产营运能力分析的内容包括：①固定资产产值率分析；②固定资产收入率分析。应答时间：2021-03-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供...

企业运营的内容包括从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户。1、内容建设：需要运营的产品，多是内容型的产品，无论网站还是app。受到马太效应的影响，必须建立内容的标准，什么样的内容是好的，被提倡的；什么样的内容是不好的，不受欢迎的。2、用户维护：因产品性质不同，用户维护的手段各异。基本原则，一是建立完善Q&A机制，解决用户投诉和困难，为他们提供更好的人性化服务。二是主动邀请有价值的用户来使用产品。3、活动策划：产品活动通常有三种，一种是内容导向的，引导用户产出符合要求的内容，借此传播产品的内容价值观。一种是社群导向的，通过煽动用户互动来推动社群关系的扩展，活跃社群氛围。一种是产品本位导向的，通过大众化的参与来普及产品特色，加强产品品牌。

管理很重要一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！管理是就要淘汰人渣，激活人员，培养人手，重用人才，与人物绑定！用事业合伙人的管理模式，激活员工的源源不断的动力，为老板干就等于为自己干！

一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

拉新、促活、留存、转化营收

一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

　　 企业运营 模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。那么企业运营模式有什么利弊? 　　利弊分析 　　1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。 　　有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。 　　有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。 　　有利于规模化生产的形成。 　　有利于企业的整体扩张。 　　(企业的机器) 　　2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。 　　制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作 时间管理 、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。 　　管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要 　　同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的 企业 文化 ，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 　　(企业的灵魂) 　　3. 根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题) 　　即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。 　　(企业的自由度) 　　4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。 　　有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。 　　这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。 　　这些对企业的发展， 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 　　(企业的精灵) 　　5. 多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 　　企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和 方法 等往往决定着企业的命运。 　　即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。 　　权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。 　　合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。 　　6. 个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。 　　自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。 　　如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束) 　　经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。 　　发展谋略 　　1. 优化“大脑”，增强智慧。 　　优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。 　　2. “政企”分开，各负其责 　　公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。 　　最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。 　　政和企一定要分开，要各负其责。 　　3. 练好“铁头功” 　　以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。

　　运营经理的角色根据行业的不同而千差万别，但即使您只是在唐人街开个小吃店，如果用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多，那么?下面我告诉大家。 　　企业运营做法：整合：树立“大资源观” 　　企业的价值是一个整体，由三部分共同创造，第一部分是硬资源，第二部分是软资源，第三部分是软实力。国际上有人做过统计：硬资源创造价值约占14%，软资源创造价值约占18%，软实力创造价值约占68%，这也符合0.618的黄金分割原理。 　　企业中的硬资源，主要包括厂房、装置、技术和资本等，这些都是企业的有形资产，是创造价值的平台，起基础性作用。重视硬资产，无疑是必要的，因为产品生产必须依靠这些硬资产，但是硬资产都是同质资产，每个企业都有，随着市场竞争的加剧，硬资产发挥的作用越来越小，所创造的价值也越来越小，这是不可抗拒的趋势。 　　企业中的软资源，主要包括品牌、专利、管理经验和企业文化等，这些都是企业的无形资产，是创造价值的能力，起主导性作用。每个企业都要保持清醒的头脑，经常扪心自问，企业最有价值的东西是什么?如果你的核心家当中缺乏软资产，就要警觉这是企业最大的危机。因为随着竞争的升级，软资产作为企业的异质资产，创造价值的作用越来越大，这种态势将锐不可当。 　　因此，企业需要树立一种大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源;不仅要重视劳力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源。 　　光重视还显不够，最重要的是，企业如何对这些资源进行系统化的整合，并使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。文化软实力就是企业一种整合特定资源的能力，那些著名企业成功的一个重要原因就是善用其最具价值的核心理念去整合其内外各类资源。 　　企业运营做法：核心：最具价值的关键理念 　　文化软实力来源于“核心理念+运营模式”，核心理念是企业最具价值的关键理念，深藏于企业中，乃至大隐无形。从表面看，核心理念不会给企业直接带来几百万元的效益，但是从长远发展来看，它能给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。 　　西方学者有一个比喻：文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中部分，占1/4，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。一般人比较看重露在水面3/4的有形文化部分，却忽视了隐藏在水下、起决定作用的核心理念。核心理念是起到核心作用的关键少数，也是决定文化软实力的最关键因素。 　　企业文化，每个企业都有;企业软实力，并不是每个企业都有。从企业文化到企业软实力，这是一个发挥作用的过程，就是说，企业文化到底能不能给企业带来实效，衡量的标准就是企业对资源整合的效果。企业文化能否形成文化力，最终化为整合资源的软实力，关键看企业奉行的是什么样的企业文化。 　　企业运营的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念。我们需要保护核心理念，最重要的是，要善用核心理念的黏合作用，将企业内外分散的可用资源进行系统组合，通过或纵向、或横向、或一体化、或多元化、或积聚、或分拆的战略运作方式，集中全部力量朝着企业的战略目标冲刺。这种以核心理念主导资源扩张、快速实现企业目标的力量，就是文化软实力。 　　企业运营做法：文化：最高层次的软实力 　　正如前面谈到，经济全球化唤醒中国社会对企业文化的关注，引起了一股企业文化的热潮。同时，当前企业文化在理论和实践过程中产生的问题，引起了人们更广泛的思考，也正是在这股热潮中，一种称作文化软实力的企业文化应用模式诞生了。 　　文化软实力的提出，从根本上看，是经济发展、市场竞争的推动，是21世纪企业发展对企业文化特定的需要。 　　这是因为：第一，企业文化是为企业发展服务的，体现了企业文化在企业战略、企业运营、企业管理上的统一;第二，企业文化具有特定性，这个特定性是从企业需要出发为企业量身定做的，在内容上体现企业软实力和竞争力特征的统一，在形式上则表现为企业文化的特定的个性风采。 　　“上善若水”的道理大家都明白。文化看起来柔情似水，动起来却水滴石穿。这种软实力，不仅源于其润物无声的渗透力，还源于源远流长的生命力，更源于澄净坚定的意志力，因而在其柔软的背后有非常强大的一面。文化具有创造生活方式，引领消费市场的功能。当企业发展到一定规模和实力的时候，它就具备了干预市场的能力。而且，在很多领域，商业文化已经取代了民族文化，占据了文化的强势地位，而商业文化本质上就体现了商业的企图，具有企业文化的战略功能，也体现出企业文化的某些战略意图。 　　如果简单总结一下，21世纪的企业发展环境具有这样的特征： 　　121世纪的企业竞争将具有战略性，当竞争发展到一定阶段的时候，就会出现战略联盟。许多的成功企业，都已感受到“成功背后代表着背负甜美负担”的压力，开始尝试跨越不同产业领域的联合运营，企图形成另一波竞争态势。 　　2在商品供过于求的条件下，买方将掌握著市场交易主动权，企业之间将展开激烈竞争，企业从管理型向运营型转变，并进入知本经济时代。 　　3哪里有竞争，哪里就表现为对智慧和资讯的渴求。经济高速发展，使得文化的智力支援、精神动力和思想保障作用更加突出，智慧与竞争将成为21世纪的显著特征。 　　4企业需要统一的大市场，形成统一的价值观念和行为规则。民族化时代的多元化价值观念显然不利于这种统一，在利益同化和文化融合的作用下，这种统一必定会随着时间的推移而逐渐形成。 　　因此，在21世纪，企业文化建设将必须具有满足这些需要的能力：企业文化必须体现企业的战略诉求;企业文化必须满足企业竞争力的需要;企业文化必须体现智慧特色;企业文化将成为企业的软实力、软资本，体现知本经济的价值诉求;企业文化强大的整合功能，帮助企业建立命运共同体。 　　诞生于21世纪的文化软实力理论，正是站在时代的前沿，领会了时代的特征，捕捉到了时代的需要，契合了时代的发展。

　　一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：　　1、生产代工型(纺锤型)经营模式　　这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，　　2、设计+销售型(哑铃型)经营模式　　这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者　　3、生产+销售型经营模式　　采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。　　4、设计+生产+销售型经营模式　　这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。　　5、信息服务类型　　信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。　　二、企业运营模式根据企业的业务范围分：　　1、单一化经营模式　　单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。　　2、多元化经营模式　　多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。　　

企业运营，通常指一个公司的运作、管理；企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。

企业的运营系统：1、运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程，它包括运营过程和运营资源两部分。其中，运营过程是指围绕着产品或者服务的一系列有组织的运营活动，是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营资源是指企业内部支持运营活动的资源条件，主要由人、财、物和技术等构成，是运营过程的支撑体系。2、运营过程包括运营投入、转换过程及运营产出三部分，其中运营投入，又称为待转换资源，主要有原材料、信息和顾客等，运营产出则是企业满足顾客需要的产成品或者服务。一般来说，运营系统中发生的转换过程包括：物理过程、位置变化过程、交易过程、存储过程、生理过程和信息过程。3、投入和产出的不同就是转换的结果，转换的本质要求是增加价值，即通过运营过程对运营的投入进行转换的过程必须为企业增加价值。在日常经营过程中，每一个企业都包括了人力资源、行政后勤、财务管理、研发、采购、生产、销售和售后服务等企业应该具有的所有部门，但是在这众多的部门中属于运营系统核心流程的是哪些呢？根据运营过程分析，企业中的采购、生产、销售和售后服务与“投入-转换-产出”过程一一对应，即投入系统主要是采购流程，转换系统主要是生产流程，产出系统主要是销售流程和售后服务流程。

企业运营部门岗位职责（精选28篇） 　　在不断进步的社会中，我们都跟岗位职责有着直接或间接的联系，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。你所接触过的岗位职责都是什么样子的呢？以下是我整理的企业运营部门岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　企业运营部门岗位职责 篇1 　　1、负责公司天猫店铺及其它电子商务平台的总体运营，带领所属运营团队实现营销目标，完成公司下达的销售目标； 　　2、负责店铺整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作； 　　3、负责店铺日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作； 　　4、负责店铺日常维护，保证店铺的正常运作，优化店铺及商品排名； 　　5、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销活动方案； 　　6、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案； 　　7、负责监控订单发货、中差评、投诉及退款等事宜； 　　8、每日监控的数据：营销数据、交易数据、商品管理、顾客管理。 　　企业运营部门岗位职责 篇2 　　一、协助总经理建立公司的组织机构体系及各级干部的职责规范协调职权分配。为总经理提供营业部门中高层管理人员的任免名单。 　　二、执行公司的各项决议，全面组织各项经营活动的开展。 　　三、了解同行业市场竞争情况及同行的新趋势、新潮流。制定公司的经营策略，市场策略及营销方案。对公司的销售产品作准确的价格定位。 　　四、对未来一至两年内的经营情况作预见性分析。作好各项经济预算，协助总经理确定各项经济管理目标，并合理分解至各营业部门。制定促销方案，费用管理方案、成本控制制度确保各项经济指标的实现。 　　五、定期召开管理例会，按阶段分析各项经济指标完成情况。协调各营业部门系统工作。对公司的各项决议经营方向做出指令。 　　六、审批分管部门管理制度、工作流程、服务标准、质量标准、考核标准。完善营业运行机制，保证高标准的服务质量。 　　七、审批分管营业部门的奖酬方案，完善公司的激励机制。调动干部、职工的积极性。争创最高经营业绩。 　　八、经常巡视营业区域，检查各项服务标准的实施情况。接待重要的客人，处理重要的客人投诉及重大突发事件。 　　九、定期向总经理汇报工作。为公司的经营决策和全局性统率工作提供决策依据。 　　十、定期评估中层管理人员的工作表现，考核各项工作任务及管理目标的实现情况，执行奖罚制度。 　　企业运营部门岗位职责 篇3 　　1、协助销售经理完成各类信息的收集、录入、汇总、分析工作。 　　2、负责对销售订单的审核工作，同时开据出库单。 　　3、负责销售统计及分析工作，按进度做好日报、月报、年报。 　　4、负责本部门文件的.收发工作及部门资料的档案管理工作。 　　5、负责本部门人员的评估汇总工作。 　　6、完成本部门的行政事务性工作，为本部人员提供后勤服务。 　　7、配合运营总监的工作； 　　8、维护和管理现今已接入的渠道； 　　9、对数据资料进行监控，完成数据资料的分析和整理。 　　10、需要完成每个月KPI。 　　企业运营部门岗位职责 篇4 　　1.探索分公司业务盈利模式，搜集当地合作政策信息、客户需求信息，优化现有服务产品，为新产品(服务)研发提出合理化建议; 　　2.对接项目单位需求，开展合同谈判，开发和拓展新业务渠道和合作伙伴; 　　3.根据分公司运营发展情况完善相关工作标准和流程;参与民航业内人力资源服务项目及培训相关业务(包括校企合作项目); 　　4.编制项目预算及运营计划，起草项目合同;评估项目运营状况，提出可行性运营策略及调整建议; 　　5.协助做好分公司业务合作伙伴、渠道的维护及管理工作;协助做好与总公司的沟通、汇报工作; 　　6.完成上级领导交办的其他各项工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇5 　　1、策划推进公司电商运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的电商运营目标; 　　2、制定部门运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成; 　　3、负责电商市场渠道的规划、拓展，运用多种渠道带领市场团队实现公司整体的销售目标; 　　4、组织策划并审定产品、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与企业的知名度和美誉度; 　　5、管理、培养部门员工，建设和发展优秀的电商运营团队。 　　企业运营部门岗位职责 篇6 　　1.负责O2O平台(外卖平台、支付宝口碑、微信支付)日常运营及推广，完成每月目标销售额; 　　2.配合新品上市、品牌推广，整合第三方平台活动和资源，负责制定O2O端的推广计划与预算，并负责实施跟进，完成任务指标; 　　3.负责日常统计店铺经营数据和流量数据并进行分析评估，并给出合理的运营策划分析及方案; 　　4.参与自有订餐平台、拼团等在线销售渠道的搭建和推广规划，执行相关落地工作。 　　5.协助会员管理体系的建立、维护，提升平台用户数量、用户活跃度及销售额。 　　6.维护并活跃线上用户群，提升用户对品牌的认知度以及强化活动宣传和转化。 　　7.做好市场信息的收集、分析，以及线上销售渠道的舆情监测。 　　8.协调各个内部(产品部、品牌部、门店、经销商)以及外部(O2O平台、供应商)，确保线上活动有效执行。 　　企业运营部门岗位职责 篇7 　　1.负责连锁门店运营体系搭建和管理; 　　2.主导门店管理系统的建设、优化和日常工作; 　　3.负责连锁门店的岗位设置，人力匹配规划; 　　4.负责门店内人员培训体系搭建和实施; 　　5.负责连锁门店销售任务完成。 　　企业运营部门岗位职责 篇8 　　1、主要负责公司旗下的天猫店的运营，协助完成公司全年的销售目标； 　　2、负责天猫店铺的.日常维护，根据网络客户特点制定产品方案； 　　3、独立策划和组织完成天猫站内站外的推广活动； 　　4、有强烈的责任感，上进心和事业心，勇于承担责任，能够承受较大的工作压力，沟通与组织协调能力，善于与团队进行交流合作； 　　企业运营部门岗位职责 篇9 　　1、重点分析经纪人对产品的使用情况分析，针对经纪人碰到的问题，提出相应的解决方案，并且落地执行； 　　2、推动新上线产品对AE和经纪人的传递和解读，在用产品的功能应用咨询和答疑，产品培训PPT和QA的优化更新； 　　3、置顶产品应用推广方案，熟练应用各种传播载体和渠道推广宣传； 　　4、调研和总结产品使用情况，监控重点管理指标并推动提升。 　　企业运营部门岗位职责 篇10 　　1、负责服务器产品的运作管理和交付; 　　2、负责和全渠道销售部的新产品项目组业务合作，能代表公司在全渠道销售部的新产品项目组里面发声; 　　3、负责和公司系列服务器研发和工厂之间对接; 　　企业运营部门岗位职责 篇11 　　1、根据品牌推广及客户体验需要，进行系列线上线下专题活动、市场推广及品牌活动的策划及执行，促进优质内容的分享和传播； 　　2、撰写活动方案、执行推进活动、统筹协调活动资源、总结评估活动效果及优化； 　　3、负责客户社群的规划以及执行，整体负责社群内容，社群氛围的营造，打造高粘性的社群； 　　4、持续挖掘客户需求，探索更好满足客户需求的运营机制，整合内外部各种资源，通过持续不断的运营手段，提升关注客户的活跃度和粘度，激发客户参与度，提升业界影响力； 　　5、核心客户的挖掘和互动，维系社群活跃度，与客户互动和保持联系，制造感兴趣的话题； 　　6、协助其他部门完成客户需求及行为分析、功能调研、专题策划等工作，提升客户体验及品牌传播。 　　企业运营部门岗位职责 篇12 　　1、负责主播的商品运营，负责选品及商家对接，精准匹配主播每场直播的产品，对直播间产品负责。 　　2、负责主播的直播策略、产品讲解策略、节奏把控、对直播间场控负责。 　　3、负责主播孵化及主播人设建立。 　　4、负责主播粉丝运营、数据分析及其他相关事情。 　　企业运营部门岗位职责 篇13 　　1.进行后台订单的管理，保证准确率和及时性; 　　2.平台药品库药品信息的优化，包含价格、前端展示内容、前端展示图片等; 　　3.积极配合组长完成医生和患者的活跃目标任务; 　　4.医生意见建议跟进及反馈。 　　企业运营部门岗位职责 篇14 　　1、负责完成直营门店推广活动的策划并制定具体的活动方案； 　　2、负责制定新品行销策略及行销活动管理规范、计划及执行情况，并进行管理检核； 　　3、相关部门沟通，完成市场活动的落地推广； 　　4、收集新品上市的各部门沟通及订货，收集顾客、门店反馈及建议，便于后期改进； 　　5、负责对新产品的销售、市场活动情况的反馈、总结，为上级决策提供数据支持； 　　6、负责本部门相关文案及物料的整理归档，不断优化流程及制度； 　　7、协助完成异业合作，实现公司品牌知晓度和美誉度的不断提升； 　　8、协助完成并不断优化区域内直营、加盟店铺开业行销方案并追踪落地执行； 　　9、完成上级安排的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇15 　　1、负责产品市场推广开发，维护客户客情关系，按照公司要求完成每月的销售业绩指标； 　　2、结合公司培训课程、产品人群等不同特点，组织产品推广培训会议； 　　3、负责各门店的日常管理、培训及巡查，配合公司进行会议销售及人员引流； 　　4、不定期的通过各种宣传渠道，对公司品牌进行推广宣传。 　　5、负责跟踪客户信息，收集产品市场的反馈信息。 　　企业运营部门岗位职责 篇16 　　1.协助上级制订公司年度运营工作目标与计划并分解执行; 　　2.主导运营团队总体工作的实施; 　　3.监督运营项目计划的制订与落实; 　　4.负责制定和指导合作策略和方案，执行拓展对象筛选、建立维护合作关系、商务谈判、合同签订等工作; 　　5.整合内外资源，推动业务及项目落地; 　　6.负责公司的品牌推广工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇17 　　1、编制年度经营计划，跟踪经营结果和计划的偏差，反馈影响 　　2、参与新上市产品的定价决策，对比不同价格体系下对年度计划的影响 　　3、参与工程重大节点的变动决策，对比节点调整后对年度计划的影响 　　4、合作方董事会会议材料组织和定期经营结果反馈 　　5、结合年度经营计划和资金计划，合理排布项目资金支付方案、资金分配方案和利润分配方案 　　6、组织编制年度管理费用预算和营销费用预算，跟踪实际执行情况偏差 　　7、新项目发展的财务测算，确定项目盈利能力和资金峰值 　　企业运营部门岗位职责 篇18 　　1、参与组织制订公司各项规章制度、流程及监督、检查其执行； 　　2、参与编制公司年度经营计划，包括项目开发经营指标、项目管理目标责任书； 　　3、参与组织对各部门及直属公司年度及月度工作计划及目标管理责任的检查、考核； 　　4、负责对公司计划、运营管理类重要工作事项、公司领导批示、相关综合性会议决定事项的督办落实； 　　5、参与对直属公司的运营情况进行相关分析，并撰写专题分析报告。 　　企业运营部门岗位职责 篇19 　　1、配合运营部的对外大客户业务销售售前支持,包含标书,方案资料等制作; 　　2、部门日常客户接待,报销,后勤等工作; 　　3、配合车商业务部门的管理,人员,绩效,日报周报,业务分析和督促; 　　4、组织和实施运营及产品部门下的各个项目跟进,运营情况分析和报告,督促运营和产品项目的执行情况; 　　5、协助开发运营和产品部各类标准化制度和文件,培训材料; 　　6、运营部门下各部门的内部沟通。 　　企业运营部门岗位职责 篇20 　　1、协助建立计划模板体系,组织项目公司编制各级管控计划,并负责定期复核计划完成情况; 　　2、开展项目日常巡查,及时纠偏、预警,定期下发项目运营提示,编制项目巡查报告; 　　3、执行运营报表管理体系,定期进行运营数据分析,撰写、提交项目运营报告; 　　4、汇总、处理计划、知识考核结果,督促各部门根据考核结果改进绩效; 　　5、负责运营管理、知识管理相关制度、流程文件的持续优化,跟进公司流程体系的日常运行监控; 　　6、协助完成运营管理体系各项制度及标准化搭建与推行; 　　7、协助完成集团年度整体经营分析及目标设定等工作; 　　企业运营部门岗位职责 篇21 　　1、审核日常成本费用单据； 　　2、登记合同、送货单、发票、付款基本信息资料； 　　3、按财务记账要求登记记账凭证； 　　4、协助财务主管申报纳税，出具各项报表，往来账务对账； 　　5、领导交代其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇22 　　1、公司日常会计核算，审核原始凭证、填制记账凭证； 　　2、做好成本核算与成本分析，推动成本管理； 　　3、组织存货、固定资产等的资产盘点监盘工作； 　　4、负责与公司内部、客户之间的往来账核对； 　　5、负责每月的纳税申报，确保公司各项税收的及时缴纳申报； 　　6、准备税务局要求提报的检查资材料、备案资料； 　　7、进行财务资料、文件、记录的整理保管和定期归档工作； 　　8、配合协助财务审计，提供各类财务数据。 　　企业运营部门岗位职责 篇23 　　1、主持市场拓展部的全面工作，对企业市场拓展工作负责； 　　2、主持编制部门工作计划，组织部门人员按计划实施； 　　3、检查计划执行情况，确保计划的全面落实； 　　4、负责编制市场拓展方案，负责汇总市场信息，进行项目综合分析，拿出项目拓展可行性建议； 　　5、负责与有关单位联系，巩固、扩大客户资源； 　　6、负责组织项目拓展整体控制； 　　7、负责服务商合同谈判、签订； 　　8、负责收集、汇总项目管理信息，建立项目信息库，协议商户进行后台管理系统的数据录入； 　　9、负责利用本部门资源，跟踪项目实施情况，做出项目综合评价，负责对本部门人员进行管理与考核； 　　10、负责对运营商对口管理； 　　11、考核直属下级并协助制订和实施绩效改善计划 　　12、完成领导交办的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇24 　　1、编制会计凭证，开具发票，统计客户销售数据； 　　2、在公司的ERP系统审核订单、核销应收预收账款； 　　3、一般纳税人的账务处理，如收付凭证、发票管理，客户往来对账，银行对账； 　　4、上级领导交代的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇25 　　1、负责日常收支管理和核对、会计凭证、出纳、税务工作； 　　2、编制、登记、管理各种台账及报表； 　　3、认真核对并确认客户的每一笔回款，做好客户回款的审核确认工作，编制收款会计凭证并登记应收帐款明细帐； 　　4、每月提供上月客户回款计划执行情况及本月回款计划统计表，每月向部门主管领导报送一份应收帐款分析明细表； 　　5、对应收帐款金额较大、帐龄较长的客户进行重点跟踪，包括及时与客户对帐，协调跟进帐务处理； 　　6、负责工资提成的核算，公司成本核算及分析等； 　　7、负责结账、编制会计报表，安排各项税费的申报事宜； 　　8、严格管理资金、借、贷、存及时到位； 　　9、协助主管完成其他日常事务性工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇26 　　1、帮助企业节税，降低企业纳税负担； 　　2、负责提供最新财税政策解读； 　　3、负责公司税务合规工作，配合处理税务检查，稽查事项，降低财税风险； 　　4、配合公司业务部门对税筹项目进行商务谈判沟通； 　　5、完成领导交办的其他工作。 　　企业运营部门岗位职责 篇27 　　1、负责抓好运营部规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行。 　　2、负责为重大项目提供数据支持和专项研究报告。 　　3、管理协调运营部工作，确保公司运营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。 　　4、负责组织制定运营部责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分及时公布。 　　5、主持运营部总体设计方案，负责运营部经营投资预算方案、在批准后组织实施。 　　6、密切关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的影响，为公司引进先进信息技术提出意见和建议。 　　7、负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取直接下级述职，并做出工作评定。 　　8、负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。 　　9、负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度； 　　10、负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制； 　　11、维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效； 　　12、向总经理负责。 　　企业运营部门岗位职责 篇28 　　1、负责收集市场信息，上报市场动态； 　　2、负责市场服务商渠道的开拓和维护工作； 　　3、负责线下客户的开拓和维护工作； 　　4、完成个人业务考核； 　　5、负责项目的相关资料收集，并在公司安排下与运营商落地人员交流； 　　6、完成部门主管交办的其他工作。 ;

　　1、企业运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　2、把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标，这样的企业系统即为企业运营系统。这是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。

企业运营，通常指一个公司的运作、管理；企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。

企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。企业的运营具体分为很多方面，如果有产品的话，分为产品运营、内容运营、新媒体运营等，在战略层面上，也有战略运营，总体是讲这个企业具体要往哪个方面进行发展。

物业服务集成商，又称物业服务总包模式；物业资产运营商，又称物业资产管理模式；物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或物业支援服务模式

　　 企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！ 　　企业生产管理流程 　　1.0 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。 　　2.0 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。 　　3.0 生产管理流程 　　4.0 生产管理流程的详细要求 　　实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(3.0)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。 　　4.1生产管理的定位 　　生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(4.2)形态。生产管理的定位应不断创新(4.8.2)并以文字的形式在生产组织的职能说明(4.2.2)和 工作计划 (4.4.1)中反映出来。 　　4.1.1生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出最大的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的优秀制造能力。 　　4.1.2生产管理的目标：生产管理要保证经营计划中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。 　　4.1.3生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。 　　4.1.4生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、计划性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。 　　4.2生产管理的组织 　　生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(4.1)来决定的，它还是所有生产管理规则(4.3)的制定者。 　　4.2.1生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部部长是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、领导、控制工作。 　　4.2.2生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。 　　4.2.3生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出最大的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。 　　4.2.4非生产人员的生产责任：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库管理员等，他们的生产责任包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。 　　4.3生产管理的规则 　　生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(4.2)来制定、维持和改进。生产计划(4.4)、生产管理文件(4.5)、生产管理控制(4.6)、生产管理审核(4.7)、生产管理创新(4.8)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。 　　4.3.1生产计划管理规则：必须建立生产计划的制订和跟踪管理制度。生产计划包括年度/月度的《管理工作计划》(改善生产体系的计划)、《生产作业计划》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的计划)和《项目计划》(技改、放大、停产检修等计划)。树立以《管理工作计划》的实现来保证《生产作业计划》和《项目计划》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作计划，使各项生产工作都能纳入计划管理。并以各种计划来充分调度生产资源。以最优化的方式完成生产任务。 　　4.3.2生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照国际/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、操作者组成的三级质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的操作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。 　　4.3.3生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照国家/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、操纵者组成的三级安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全操作的责任为安全管理的中心，确保安全操作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经责任部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的操作;必须保证任何对安全操作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。 　　4.3.4生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、操纵者和维修保养者组成的三级设备安全运行管理体系; 　　4.4生产管理的计划 　　生产管理工作能够而且应该通过计划管理来实现的，生产管理工作的计划(4.4)是由生产管理的组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)和生产管理的规则(4.3)来制订的。生产管理的计划(4.4)为生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)提供了依据。 　　4.4.1《年/月管理工作计划》：《年/月管理工作计划》是生产部长组织编制的持续改善生产管理体系的计划，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的计划。该计划由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产部长审核总经理批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作计划》。 　　4.4.2《产品生产计划》：《产品生产计划》是由生产部生产主管制订、经生产部部长组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产计划》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业计划》、《年/月采购作业计划》、《年/月安全检查作业计划》报责任副总审核后、由总经理批准。 　　4.4.3《项目工作计划》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较独立的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作计划。项目工作计划包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目计划须得到主管副总审核，总经理批准。 　　4.5生产管理的文件 　　生产管理的文件分为指导性文件(如计划、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如操作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向操作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、唯一性、预防性。生产管理的指导性文件(4.5)是由技术管理组织和生产管理组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作计划(4.4)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。 　　4.5.1计划：计划是指导性文件，包括《年/月管理工作计划》(见4.4.1)、《产品生产计划》(见4.4.2)和《项目工作计划》(4.4.3)。 　　4.5.2工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、操作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准操 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。 　　4.5.3 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、操作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。 　　4.6生产管理的内部控制 　　生产系统的各级组织(4.2)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理计划(4.4)能实现，规则、规范(4.3)被执行，生产的结果满足标准(4.5)的要求，异常得到及时纠正。 　　4.6.1计划的控制:在每月末生产部要检查各项计划的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。 　　4.6.2规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的事件都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。 　　4.6.3质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。 　　4.6.4异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得彻底的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。 　　4.7生产管理的外部审核 　　生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。 　　4.7.1审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。 　　4.7.2审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大事故发生等情况下的审核。 　　4.7.3审核的报告：审核的报告一式两份，送交总经理及生产部长。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向总经理和生产部长提交对公司生产管理体系的综合评审报告。 　　4.7.4审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。 　　4.7.5审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。 　　4.8生产管理的创新 　　生产管理组织(4.1)的领导者和参与者都有权力和责任每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。 　　4.8.1分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求计划，并有计划的组织生产管理的创新工作。 　　4.8.2创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、计划、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。 　　4.8.3创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以优秀的公司作为标杆，组织学习，团队创新等。

假如我是生产总监,开展企业运营管理：1.先针对企业的长中短期目标和盈利调研生产效益，在职杈范围内尽快提升实效。2.提升实际生产效益利润分享给生产人员，尤其是实际表现创利的基层人员。3.稳定生产部门的“人机料法环＋质管”。4.与销售总监协调拜访各级客户了解生产效益的优缺点。5.将客户需求转化企业内规并协调内部各部门共同提升利润。6.连线运营管理流程，全速改善持续抢高利润。

可持续发展的特征：一是“前提是发展”。只有发展才能解决人类面临的许多问题。其主要目标是提高生活和医疗卫生水平，以及提高社会的平等性，确保政治权利和公民权利，求得人类自身全面发展。经济发展，既要重视数量增加，又要重视质量提高，提高效益，节约能源，减少废物，改变传统的生产和消费模式，实施清洁生产和文明消费，强调把数量增加建立在质量提高的基础上。二是“核心是可持续”。发展离不开环境与资源，发展的可持续性等同于环境与资源的可持续性。可持续发展强调要以保护自然为基础，要与资源和环境的承载能力相协调，强调在发展经济的同时必须保护环境，特别是在经济高速增长的情况下，必须强化环境与资源的保护。三是“目的是改善和提高生活质量”。可持续发展强调的是发展的综合性、协调性和整体性，寻求的是经济、社会、环境、资源、人口的全面发展。人类社会的发展是前进而不是倒退的，但是，环境人类生存与发展必须依赖的物质基础。因此中小工业企业的可持续发展必须考虑环境保护。保持资源和环境的可持续利用性，是中小工业企业可持续发展的根本。

　　 企业运营 管理的重要性体现在哪里呢？为什么说企业运营管理是很重要的？我为你带来了“企业运营管理的重要性”的相关知识，一起来看看吧！　　企业运营管理的重要性是什么 　　企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交易费用。 　　首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者的整体收益。 　　其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占的比例越来越大。 　　企业在发挥比较优势和节约交易费用的推动下产生。其本质特征是：通过建立一定的企业制度结构，塑造生产经营活动的指挥权，对企业成员的生产经营活动进行计划安排和统一指挥，以权威管理体制提高整体经营效益，使所有企业成员增加收益。与此相应，企业经营离不开 企业管理 ，是通过管理实现的经营。 　　 规章制度 在企业经营管理中的重要性 　　人常说：“没有规矩不成方圆”， 规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 　　企业规章制度的重要性 　　对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。 　　建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。 　　企业规章制度的作用 　　企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 　　1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 　　2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。 　　企业规章制度与 企业 文化 　　企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要，不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。 　　在企业文化建设过程中，企业制度文化的建设是至关重要的。企业文化建设的重要目的在于推动企业生产经营的发展。要发挥这样的作用，就要把具有抽象指导意义的企业理念文化制度化，形成企业制度文化。把理念文化融入制度，就是要把企业的文化理念根植于企业日常的规章制度中，在制度中体现出文化理念的要求，用制度实现对员工的文化管理。 　　企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此，我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。 　　在“以人为本”原则的指导下，建立和不断完善的企业规章制度，以及良好的企业舆论氛围，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件。 在“以人为本”原则指导下建立规章制度，既是创造优秀企业文化的重要前提，又是优秀企业文化得以维护、延续、发展和进步的基本保证。因此，我们必须紧紧围绕企业的发展目标，制定和完善企业的各项规章制度，使企业和员工的各种行为活动、内部和外部等各个方 面相 互关系的建立和调整，做到有法可依、有章可循。 　　只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。 　　企业规章制度与工作流程的关系 　　我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。 　　规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。 　　规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 　　工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。 　　规章制度则重于防范(防止员工犯错); 　　工作流程则重于培训( 教育 员工成长)。 　　如果说自由是锋利的宝剑，那么约束就是那坚实的剑鞘;如果说自由是高翔蓝天的风筝，那么约束便是那牵着风筝的丝线;如果说自由是风驰电掣的火车，那么约束便是车轮下的铁轨。

目标管理，卓越绩效管理，精益生产！《通用的成长》丰田的生产等！

Ⅰ 求大学企业管理的所有课程课本 企业管理这个科目接近于MBA的课程结构安排，个人感觉这个专业对学生的培养上更注重理论，下面为新加坡南洋理工大学MBA课程的科目设置，如果你要自学或参考的话，这个相对可能会更贴近一些，课程目录如下： 核心课程：财务会计，宏观经济，组织行为学，管理经济学，公司财务，市场营销。 选修课程：战略管理，人力资源管理，运营管理，国际资本市场，管理会计，商业数据挖掘，创新与可持续发展，企业社会责任，危机管理，跨文化管理，互联网经济，谈判与冲突解决，中国宏观经济分析，创业与资本，领导力。 Ⅱ 企业管理的目录 第一篇 工商企业的使命与业务流程 第一章 客户价值 1.1 现代工商企业的使命 1.2 客户价值的特点 第二章 企业竞争力 2.1 竞争与竞争力 2.2 企业竞争态势分析 2.3 竞争策略 第三章 业务流程 3.1 业务流程概述 3.2 核心业务流程与支持性业务流程 3.3 业务流程分析 第四章 企业的业务组织方式 4.1 概述 4.2 企业业务组织方式的基本类型及其产生的时代背景 第二篇 管理工具 第五章 表单 5.1 表单与管理信息 5.2 表单的类型与性质 5.3 表单设计和更新 5.4 表单信息分析 第六章 制度与程序 6.1 管理制度概述 6.2 管理制度设计 6.3 管理制度的内容 6.4 管理制度实施 第七章 会议 7.1 会议的性质与作用 7.2 会议的类型 7.3 会议的制度规划 7.4 主持与参加会议 7.5 会议决议实施与追踪 第八章 信息化条件下的管理工具 8.1 IT技术对管理的影响 8.2 数据技术与电子表单 8.3 管理信息工具和手段 8.4 远程会议 第三篇 企业运行中的动态过程管理 第九章 知识管理 9.1 概述 9.2 组织中的知识存在形式及其性质 9.3 知识管理系统建设 9.4 组织学习 第十章 物流管理 10.1 物流与物流管理的几个重要概念 10.2 公司物流与公司物流管理方法 10.3 供应链物流管理 10.4 物流管理的发展趋势 第十一章 信息流管理 11.1 信息及其分类 11.2 信息流动过程 11.3 信息系统选择与开发 11.4 信息系统运行管理 11.5 信息系统安全管理 第十二章 项目管理 12.1 项目管理的任务与作用 12.2 对项目的定义 12.3 项目的内容与确定过程 12.4 项目管理方法 12.5 项目管理的发展趋势一 Ⅲ 企业经营管理培训课程一般学什么内容 比较了解适合老板的经营管理培训课程，可以学的课程包括总裁班、学位班、并购班、领袖班、国学班、女子学堂等等，学过的博商总裁班可以，很多东西学了都能落到实处，产生效果。 Ⅳ 企业管理学习课程的内容有哪些 企业管理课程表 员工基础素质培训课程 1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》 2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》 3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》 4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》 5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》 6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》 7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》 8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》 9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》 中高层干部领导力提升课程 1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》 2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》 3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》 4、《情商(EQ)管理》 16、《企业高层的领导艺术》 5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》 6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》 7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》 8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》 9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》 10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》 11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》 12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》 人力资源经理职业培训课程 1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》 2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》 3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》 4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》 5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR:电子化人力资源》 6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》 7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》 8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》 9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理 10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》 11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》 12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》 13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》 14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》 Ⅳ 现代企业管理学的目录 社会主义市场经济与企业改革1 第一节 商品经济与市场经济 1 一、社会形态与经济形态 1 二、商品经济与市场经济 5 三、商品经济不是资本主义的专利 7 第二节传统社会主义与计划经济条件下的企业 7 一、传统社会主义与单一计划经济 7 二、传统社会主义企业的产生和发展 8 三、传统社会主义企业的经营机制 13 第三节 社会主义企业 *** 19 一、真理标准讨论与凤阳春雷19 二、扩大企业自 *** 与承包制 21 三、转换企业经营机制与三圆理论 24 四、现代企业制度的提出 35 五、从有计划的商品经济到社会主义市场经济41 现代企业制度 45 第一节 企业制度及其类型 45 一、企业制度 45 二、企业制度的分类 46 第二节现代企业制度的含义 52 一、现代企业（公司）及其特征 52 二、现代企业制度的含义 53 第三节现代企业制度的内容 56 一、现代企业产权制度56 二、现代企业组织制度 58 三、现代企业管理制度59 四、企业产权制度、组织制度和管理制度三者之间的关系 60 第四节现代企业制度的运行机制 61 一、股份有限公司的运行机制 61 二、有限责任公司的运行机制 63 企业管理与企业管理系统 64 第一节 企业管理的涵义 64 一、企业的概念 64 二、企业的种类 64 三、企业管理的由来 65 四、企业管理的含义 65 五、管理的特点 66 六、企业管理的任务 67 七、企业管理的重要性 67 第二节 企业管理的发展历程 69 一、传统管理阶段 69 二、科学管理阶段 69 三、现代化管理（最新管理）阶段 71 第三节 企业管理思想的演变 73 一、早期的管理思想 73 二、古典的管理思想 74 三、中期的管理思想 75 四、现代的管理思想 76 第四节企业管理系统78 一、系统的概念及特征 78 二、现代企业本身就是一个开放的系统 78 企业决策职能 82 第一节 企业决策管理系统 82 一、科学决策的形成和决策在企业管理中的地位 82 二、科学决策的一般原则 84 三、企业经营决策的种类 86 第二节 企业人员素质与企业决策 88 一、企业家与企业决策 89 二、企业中层管理者与企业决策 90 第三节企业经营战略91 一、企业经营战略的概念和特征 91 二、企业经营战略在企业经营管理中的作用 92 三、企业经营战略的种类 93 第四节 企业决策的程序 97 一、明确经营问题，确定决策目标97 二、拟订可行性方案99 三、评价和选择方案 99 四、决策的实施与反馈 100 五、追踪决策 100 附：一个小企业的战略选择 101 企业管理性职能 107 第一节 企业计划 107 一、企业计划的含义和特性 107 二、企业计划的种类 109 三、企业计划的编制 111 第二节 企业组织 112 一、企业组织的含义 112 二、企业管理组织设计的原则 113 三、企业组织结构形式 114 第三节 企业领导 120 一、领导的职责 120 二、领导者的权力和权威 120 三、领导者的素质和修养 121 第四节 企业激励 122 一、企业激励的概念和作用 122 二、企业激励的过程 124 第五节 企业控制 125 一、企业控制的意义 125 二、控制的过程和类型 125 三、控制的原则 127 企业运营性职能 129 第一节企业营销管理129 一、企业营销管理过程 130 二、企业市场营销业务管理 132 第二节 企业生产管理 136 一、企业生产管理的性质和目标 136 二、企业生产管理的职能 137 第三节企业技术管理140 一、研究与开发规划 140 二、科研与开发项目管理 141 三、新产品开发管理 142 第四节企业财务管理143 一、资金筹集 143 二、资金的投放与运用 145 第五节 企业会计管理 146 一、财务报表 146 二、财务分析的一般方法 147 人力资源管理 149 第一节人力资源管理概述 149 一、人力资源的概念、特征 149 二、人力资源管理的含义与内容 150 三、工作分析150 四、职位分类 152 第二节人力资源规划153 一、人力资源计划153 二、人力资源规划的任务、程序 154 第三节人力资源开发155 一、人力资源的吸收——员工招聘 155 二、员工培训与开发160 三、职业计划与职业管理 165 第四节人力资源管理166 一、绩效评估 166 二、报酬系统 170 三、人才流动与人才培养 172 企业文化与人本管理 175 第一节 企业文化内涵 175 一、文化 175 二、企业文化 175 三、企业文化结构176 第二节 企业文化的建设与实施 179 一、企业文化建设的步骤 179 二、企业文化的实施 181 三、企业文化建设中应该注意的几个问题 182 第三节人本管理——企业管理的新趋势 183 一、人本管理的核心内容 183 二、人本管理的五个层次 186 三、人本管理的机制 187 四、人本管理的五个阶段 188 附：从金龙文化看人本管理189 附：一位发货经理的“不可能”与“可能” 194 附：一位小老板的“大生意”——从SBU到MMC 197 第九章 企业效益保证法 200 Ⅵ 企业管理培训有哪些课程 时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。 这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。 当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！ Ⅶ 运营管理专业要学哪些课程 民企融资创新、海外游学、民企兼并与收购、企业上市，还有一些选修课。这是博商的并购金融班课程，非常系统又实战，还认识了很多各界人士。 Ⅷ 企业经营管理学的图书目录 第1篇 基础理论篇 第1章 企业概述/1 1.1 企业的概念与特征 1.2 企业的制度与治理结构 1.3 企业组织形式与组织结构 第2章 企业经营管理概论/23 2.1 企业经营管理与经营职能 2.2 企业经营理念与经营目标 2.3 企业创新经营 第3章 企业管理理论的发展/33 3.1 古典管理阶段 3.2 行为科学管理阶段 3.3 现代管理阶段 第2篇 企业经营决策篇 第4章 企业经营决策/48 4.1 企业经营决策概述 4.2 企业经营决策的原则与程序 4.3 企业经营决策的方法 第5章 企业经营战略/65 5.1 企业经营战略概述 5.2 企业经营战略外部环境分析 5.3 企业经营战略内部能力分析 5.4 企业经营战略的选择 第6章 企业经营计划/97 6.1 企业经营计划概述 6.2 企业经营计划的内容与编制 6.3 企业经营计划的方法 第3篇 营销篇 第7章 市场营销原理/115 7.1 市场营销导论 7.2 市场营销环境 7.3 购买者的行为分析 7.4 市场营销调研与预测 第8章 企业营销策略/144 8.1 产品策略 8.2 价格策略 8.3 分销策略 8.4 促销策略 第9章 企业品牌经营/164 9.1 企业品牌概述 9.2 企业品牌化策略 9.3 企业品牌的经营内容 9.4 企业经营品牌所存在的问题及对策 第10章 市场营销的新趋势/201 10.1 国际市场营销 10.2 服务营销 10.3 网络营销 第4篇 管理篇 第11章 企业生产与研发管理/222 11.1 企业生产管理概述 11.2 企业生产过程的组织与现场管理 11.3 企业提高生产效率的方法 11.4 生产计划与生产作业计划 11.5 企业生产的现代管理技术 11.6 企业的质量管理 11.7 企业的技术与研发管理 11.8 企业的创新与风险管理 第12章 企业人力资源管理/254 12.1 人力资源管理概述 12.2 工作分析与设计 12.3 员工的招聘与录用 12.4 员工培训与开发 12.5 绩效管理 12.6 薪酬管理 第13章 企业财务管理/294 13.1 企业财务管理概述 13.2 企业投资管理 13.3 企业筹资管理 13.4 企业成本与费用管理 13.5 企业利润管理 13.6 企业财务分析 参考文献/334 图书序言 企业经营管理融科学性、技术性与艺术性于一体，是理论、技术与实践的结合，并深深地植根于经营管理实践。实践的多姿多态有力地推动着企业经营管理的发展，因此，通过鲜活具体的实践来学习和掌握企业经营管理知识就尤为必要。《企业经营管理学》又是一门应用性、经验性学科，内容多，体系杂，目前流行的教材追求理论的深度与前沿，并力求内容的全面与完整，很不适合“应用型本科”学生的“口味”。因材施教是教学中的黄金定律，“应用型本科”学生虽在学习习惯、知识厚度、归纳演绎等方面存在一些不足，但他们在实践能力、社会活动能力等方面有着上乘的表现，如何激发他们的学习兴趣、发挥他们的优势，使他们具有较强的就业竞争力成了“应用型本科”教学的中心任务。为了高效地完成这一任务，就应有与“应用型本科”学生相宜的教学内容、教学方式和手段，教材是教学内容、教学方式和手段的重要载体，因此编写一本偏重技术与实践的、反映企业经营管理实际、适合“应用型本科”学生使用的教材就显得很有必要了。 图书文摘 衡量企业规模的主要指标一般包括企业的生产能力、年销售额、机器设备数量或装机容量、资产总额、职工人数等几个方面。划分企业规模的具体数值和内容重点，随着科学技术水平和生产社会化程度的不断提高以及行业的不同而有所变化。 （4）按企业财产组织形式的不同，可以将企业分为独资企业、合伙企业、公司制企业。 独资企业是企业形式中的最古老、最基本的企业形式。是指由一人出资兴办的企业，企业财产完全归个人所有，企业由个人经营和控制。这种企业不具有法人资格，在法律上为自然人企业。 合伙企业是由两人或两人以上的出资者共同出资兴办，联合经营和控制的企业。合伙企业的出资创办人（即合伙人）为两人以上，基于合伙合同建立。合伙企业与独资企业一样，企业与出资人在财产和人格上都是不可分的，企业在法律上为自然人企业。 公司制是企业发展的高级形式，在法律上为法人企业。公司是由两个以上的出资者组建，能够独立享有民事权利、承担民事责任的以盈利为目的的经济组织。 我国目前公司的组织形式主要是有限责任公司和股份有限公司。 ①股份有限公司。股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并发行股票，筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。它可以以自己的法人资格，取得并拥有资产，承担债务，签订合同，履行民事权利和义务；法律规定其股东人数的最低限，但不规定最高限，因而股份有限公司拥有众多股东，投资主体便显出极度的分散化、多元化和社会化，是社会化程度最高的企业，可以广泛吸纳社会资金，便于资本集中，扩大企业规模，分散企业经营风险；公司的资产，其最终所有权与法人财产权能够很好地分离，绝大部分小股东对创业的生产经营活动几乎没有影响，而对企业的生产经营活动有支配权的企业经理层往往并不拥有很多公司股份，从而能很好地实现企业自主经营；为了保护股东权益，各国法律一般要求股份有限公司公开其账目，具体包括：经营报告书、资产负债表、损益表、盈余分配表、财产目录等，这有利于投资者了解企业的经营状况，确保社会资源流人生产经营状况好的企业，优化微观资源配置，但企业的保密性差，这也是企业高度民主社会化的表现。 Ⅸ 企业运营管理课程汇总 综合管理类—— 主讲：季老师 课程：管理心理学 主讲：章老师 课程：共赢领导力 主讲：章老师 课程：用流程复制 主讲：王老师 课程：企业量化管理 主讲：董老师 课程：企业战略管理 主讲：潘老师 课程：企业变革与管理创新 主讲：于老师 课程：企业项目化管理的经营之道 主讲：王老师 课程：领导艺术管理沟通 主讲：宁老师 课程：组织发展与公司治理 管理哲学类—— 主讲：孔老师 课程：《老子》的智慧 主讲：蒋老师 课程：《孟子》的智慧 主讲：李老师 课程：《大学》、《中庸》 主讲：孙老师 课程：《中国古代史通论》 主讲：鲁老师 课程：《周易》玄妙的哲思 主讲：于老师 课程：《孙子兵法》与谋略之道 主讲：金老师 课程：《儒家文化与商道智慧》 主讲：张老师 课程：《黄帝内经》与养生智慧 主讲：谷老师 课程：《鬼谷子》纵横术：赢的策略 主讲：韩老师 课程：《贞观政要》：王道领袖智慧 资本运营类—— 主讲：徐老师 课程：《公司治理与股权激励》 主讲：崔老师 课程：《中小企业投融资实务——战略转型与合资合作》 主讲：待定 课程：《共享经济下商业模式设计与创新》 主讲：唐老师 课程：《股权顶层设计与激励》 主讲：林老师 课程：《商业模式创新工具》 主讲：戴老师 课程：《商业模式创新与制度设计》 主讲：任老师 课程：《经济金融形势与投资战略》 主讲：朱老师 课程：《企业融资策划方法与渠道》 主讲：程老师 课程：《企业并购重组理论与实务》 主讲：李老师 课程：《国际经济与企业国际化发展》 主讲：翁老师 课程：《私募股权投资实务与案例解析》 主讲：今老师 课程：《互联网+传统行业商业模式创新》 主讲：高老师 课程：《商业模式、资本运营与税收规划》 主讲：戚老师 课程：《企业价值、投资评估与财务评价》 主讲：张老师 课程：《多层次资本市场与企业资本战略：框架、路径与趋势》 主讲：孙老师 课程：《资本战略——资本市场热点分析及改革年的机遇与挑战》 每月有少量免费试听大咖课程，更多详情—— 电脑端点击：网页链接 手机端点击：网页链接 Ⅹ 企业管理培训课程包括哪些 企业管理培训课程包括;意志培训、认知培训、技能培训、职业培训等。 1、意志培训 意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。 军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。 4、职业培训 职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。 企业管理培训的特点 1、实效性 企业培训课程主要是通过对员工提供培训，以便提升员工们的专业技能和专业知识，这也是企业经营者让员工参加企业培训的主要目的，因此实效性是优秀的企业培训课程的最为突出的特点。 2、针对性 每个企业的文化背景以及所需要应对的情况和问题都不尽相同，员工所需要剖析和处理的矛盾或问题也都有着巨大的差异。因此优秀的企业培训课程需要对他们提供有针对性的培训内容，让各个企业的员工能够针对企业当前面临的处境进行探析、钻研，找到处置问题的独到方法。 3、专业性 优秀的企业培训课程的第三个特点就是具备专业性，其能够为参与培训的员工提供与行业息息相关的知识和技能教育，让员工在其岗位上就能够学到与行业直接相关的知识，提高其行业素养，从而带动这个公司的整体素质，也许也会间接影响客户的评判，进而给企业赢得更多客户。

企业运营操作中出现的问题和对策管理论文 　　 一、企业管理理论和发展论述 　　企业管理在企业的发展和运作中有着非常重要的作用,随着市场条件的不断变化以及企业的不断改革和重组,企业管理的内容也逐渐随着外在条件的变化而变化,企业管理是对企业进行生产经营活动中的计划、组织、指挥及调控,企业管理也可以在企业中细化分为财务管理、计划管理、销售管理、人力资源管理等等内容,良好的企业管理手段不仅仅能够让企业拥有明确的发展方向,还能够合理的对人力资源进行分布和控制,更加能够对企业的资源和资金进行宏观调控,帮助企业更好更快的发展。 　　 二、现阶段我国企业管理中的问题 　　1.管理手段不规范 　　在现阶段我国的企业管理中存在着两种现象,一种是新型企业的领导过度激进,在学习了国外企业的先进管理理念之后,盲目的将其运用到自身的企业中,导致其不能够适用于自身企业,最终使得管理效果不明显。由于我国的社会主义市场经济结构与国外的资本主义市场经济结构不同,所以就导致了企业市场和企业之内的管理体制之间的不同,企业领导者盲目的将国外的管理理念生搬硬套进国内的企业中,而不能够做到取其精华、去其糟粕,缺乏与实际进行创新,最终只能取得事倍功半的效果。 　　还有一种现象是在成立时间较长的企业中,企业领导盲目的固陈守旧,不能拥有先进的与时俱进精神,对新理念和新知识也不能良好的进行提倡和吸收,企业的管理方法也不能够随着市场的改革而改变,导致了企业内诸如:资金运作、制度制定、财务管理等等方面都还是沿用旧的管理手段,使企业的管理方法和市场的发展严重脱节,最终导致了企业发展目标不明确,企业内制度混乱等等严重的情况。 　　2.营销管理不足 　　企业的营销部门一直是企业发展的重中之重,但是我国的企业在发展的过程中,一直表现出了企业内营销>文秘站－您的专属秘书！<管理经验不足的问题,这种现象的产生是和我国社会发展的形态有关的,由于传统的粗放型管理理念的深入,使得我国的企业在发展上表现的较为缓慢,同时在发展的过程中也忽视了对于营销方面的管理,导致了企业的.营销管理上出现了很多的问题。> 　　3.人力资源管理问题 　　很多企业对于人力资源的管理问题都不能够充分的进行重视,这点也主要体现在两个方面上,首先是大型及国家企业,由于我国传统的用人制度和我国特殊的国情表现,使得在大型企业及国家企业中出现了很多裙带关系,这就导致了企业内部出现了很多专业素质不够过硬但是后台关系过硬的员工,使得对企业的发展存在一定的弊端。 　　还有一个方面存在于中小企业中,中小企业对人力资源的管理缺乏意识,在组织结构上看,很多中小企业内都不存在专门的人力资源管理部门,即使存在专门的人力资源管理部门,但是对其投入的资金和精力也较少,使得人力资源的管理不能够充分的发挥其应有的效果。 　　4.企业文化建设不足 　　企业文化是企业中的灵魂,企业在发展的过程中,不仅仅要只看到企业产品的发展,还要对企业的文化进行建设,由于企业文化的抽象性,所以就导致了很多企业对企业文化建设的思想较为消极,但是企业文化确实是贯穿在企业的生存和发展之上的,只有建立出属于自身企业的企业文化,才能够保证企业员工的凝聚力和向心力,才能够提高工作积极性,提高企业在市场竞争中的软实力。 　　 三、解决企业管理中问题的对策 　　1.规范化管理 　　规范化管理是企业管理问题中的重点,由于是在现如今的市场经济前提下,更应该要针对经济条件的大背景以及企业自身的实际问题,制定出一套科学、合理的企业管理体系,首先在新兴企业中,企业领导应该要不断的学习外国企业先进的管理理念,针对企业的情况,取其精华、去其糟粕,对管理理念中存在的多样化和复杂化进行梳理,改变企业基础薄弱和管理经验不足的情况,选择出适合企业发展的方向,让企业的管理更加的规范化和科学化。另外在老牌企业上,企业领导应该要积极的考察市场形势,接纳并学习先进的管理方法,用现代化的管理手段来武装自己的企业,让企业变得更加的富有朝气。 　　2.加强营销管理 　　在经济全球化的今天,营销作为企业立足和发展之根本,必须要对企业的营销管理进行加强,由于我国大多数企业都属于传统产业上的经营,已经不能够适应当今的市场形势,这就表明,企业要注重对其自身营销理念的创新,学习先进的营销手段并根据企业情况进行实施,在营销管理上,也要大胆创新,打造企业品牌,充分的利用好市场的条件,让企业的营销理念和市场发展趋势相吻合,细化管理方法和管理目标,让企业能够良好的应对市场的发展。 　　3.加强人力资源管理 　　人才是当今社会最为热门的话题,企业应该要加强对其内部人力资源的管理,让每个人都能够人尽其用的发挥出自身才能,表现出自身的价值,首先要转变传统的人力资源管理意识,完善人力资源管理体系,并且要建立出属于自身的人才培养机制和企业员工培训体系。 　　人力资源管理的能力从某种意义上来说,能够直接的体现出企业的管理能力,能够影响到企业的规划,甚至还能够影响到企业的生存和发展,企业在完善好内部的人力资源管理体制之后,还要建立一套科学的招聘制度,招聘是企业吸收人才和获得新鲜血液的最直接途径,通过招收专业技能和专业素质过硬的优秀员工能够保证企业的长久发展,另外,在招聘之后,还要对人员的培训进行管理,企业应该要有专用资金和专用部门来对人才进行专门的培养,例如:开设课程,派遣学习等等,以此来提高人员的专业能力和实践能力。 　　除了有效的管理,还要有一套科学的激励措施,激励措施是留住人才的必要措施,例如可以通过奖金、升职、加薪、福利等措施来对人才进行鼓励,使其对企业产生感激心理,进而提高工作积极性,激励措施的实行 　　和完备也是非常重要的,传统的物质奖励已经不能够满足现代员工的思想和精神,企业可以根据针对有特殊贡献的员工进行特殊奖励,例如根据其爱好和兴趣对其进行精神上的帮助,让员工解决生活困难,实现愿望,这样才是良好的激励措施。 　　4.建设企业文化 　　企业文化在企业的发展道路中已经逐步的得到了广大管理者的重视,同时,这也是我国企业的一大弊端,企业文化是企业在长期的发展和建设中所产生的,但是很多新兴企业由于发展时间较短,底蕴较薄弱,就使得企业文化的建设较为落后,针对这种情况,企业应该要做好宏观上的调控,早日清楚的认识到企业发展的道路,根据自身的情况,建设出适合本企业的企业文化,通过对企业文化的建设,能够加强企业之间的向心力和凝聚力,为企业更好的发展打下坚实的基础。 　　 四、结语 　　企业管理能够帮助企业提高自身的竞争力,保证企业的良好发展,随着经济形势的不断转变,传统的管理方法已经不适用于现代的企业中,所以,现代企业应该要不断的学习和创新,从管理理念入手,解决营销问题,加强对人力资源的管理,并且对企业文化进行积极的创建,这样才能够保证企业的发展,让良好的企业管理手段为企业的成功保驾护航。 ;

　　运营管理作为企业日常经营中的核心内容,是构成企业核心竞争力的重要方面,对一个企业的繁荣发展也有着十分重要的作用。下面是我为大家整理的企业运营管理论文，供大家参考。 　　企业运营管理论文范文一：房地产开发运营管理研究 　　摘要:随着我国经济的发展,老百姓的生活水平也在不断的提高,对住房更要求“高品质”“高质量”。房地产经过多年的发展,逐渐成为国家经济的重要支柱产业,在第二产业中占有十分重要的地位,越来越多的人投资于房地产行业。这对于我国的房地产企业来说既是良好的机遇又是极大的挑战。而房地产企业作为建筑的开发商,其运营管理水平直接关系着建筑工程能否高质高量地按时完成。若国有房地产想要在激烈竞争中保持欣欣向荣的景象,则必须以自身发展的实际情况为基础,做好企业运营管理。该文主要阐述了国有房地产开发企业的运营管理存在的问题以及策略。 　　关键词:房地产;运营管理;问题策略 　　最近几年,我国整体经济水平的提高拉升了百姓的房产购买力,房地产行业市场发展迅猛。同时,具有无限潜力的行业与偌大的市场,使得更多人投资于房地产行业。在这背景之下,民营房地产企业迅速崛起,房地产市场的格局发生明显的动摇,国有房地产企业的地位发生动摇。面对激烈的竞争,为了更长远的发展,良好的运营管理才是国有房地产企业屹立于建筑行业不败之地的前提,因此企业必须根据自身实际情况,建立起更科学、更完善、更有效的运营管理制度,并对出现过的危机因素进行分析,预测发展中将会遇见的问题,制定有效的预防措施,为企业又稳又好的发展提供有效的保障。 　　1国有房地产企业运营管理所存问题 　　无论什么企业都存在企业危机,如若处理不当则会给企业带来重大的损失,甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势,对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业在财务管理、运营管理、用人制度等方面存在不同程度的问题。 　　1.1财务问题 　　首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来,缺乏专业素养与意识,在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高,导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性,结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠,决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。然后是融资问题。房地产企业承包项目时,建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准,既无中介担保,又无抵押贷款缺乏信资,只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大,而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金,只有保证项目成功竣工,并且商品房得到许可证开始预售后,资金才可能慢慢地回笼。倘若未能获取回笼资金,后果可想而知,企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后,又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响，那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题,资金出现断接,则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性,从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金,对产品进行促销,一味认为只要商品房售出,则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度;为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时,企业财政则难以恢复,日渐空虚。 　　1.2运营成本管理问题 　　目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放,因其缺少组织架构支撑,欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”“造价成本”的概念混淆,没有透彻地理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前,并没有设置负责成本工作的专职部门,更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理,但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念,更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个PDCA过程,包括了:目标成本的形成,成本控制,如何得到动态成本,如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务,这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才,而这种人才也正是人才市场中所缺少的。同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本,造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生,使付款金额的计算和审核难度很大,所以少数企业最后超合同付款时有发生,导致后续工作十分被动,但是该情况却难以有效杜绝。 　　2国有房地产企业运营管理经营之道 　　2.1提高企业人员的专业素养 　　无论企业的大小,也无论一个企业的什么岗位,上到高成管理者下到一线业务员,都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训,不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训,还有风险意识的培训;对于管理者进行企业管理知识的普及与强化,加强对风险的预测,让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了,企业的整体综合素质才会有所提高,企业运转才会更加高效。 　　2.2加强房地产管理者投资决策 　　风险管理意识经济形势变动和政策法规是影响房地产行业的两大外部因素。经济形势的变化将会导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失,例如:因为房地产项目周期长,从项目可行性研究到产品上市时间,市场需求的可能性大有变化,可能导致产品的销售期延长,融资成本提高。而金融政策直接影响开发商和购买者的资本,影响项目的开发与销售。所以种种存在的风险要求一个企业管理者的决策必须做到统筹全局,掌握一定的管理经营知识必不可少,而且还要时刻掌握熟悉政府的政策与市场的导向,对可能出现的风险进行预测并制定相应的预防措施。企业的风险管理不是一个可有可无的部分,如果一个企业不重视风险管理,也许一个决策就让整个公司不复存在。因此,房地产企业必须建立一套适合自身的投资管理系统以及风险管理系统,并配以相应的专业管理者。 　　2.3建立运营成本管理平台和保障体系 　　房地产建设项目基本特点:周期长、投资大、风险高、涉及内容多等,这些特点都需要企业管理者做到面面细微,处处谨慎,否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一,贯穿于实施项目的整个过程,不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益,则必须重视运营成本管理工作,切实提高运营管理水平。动态的成本相当复杂,房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本,实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台,它可以帮助建立成本结构,规范流程,核心业务的实时跟踪,实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力,加快决策过程,让决策更加准确有效,提高企业核心竞争力。 　　3结语 　　房地产行业竞争日益激烈,国有房地产企业面对种种挑战,要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象,那么就要做好每一个环节的工作,不管是财务管理还是运营成本的管理,都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制,在保证有效化解市场危机的同时,提高企业核心竞争力。此外,国有房地产企业作为开发商,其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展,打造良好口碑。 　　参考文献 　　[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[J].现代经济信息,2011(5):20. 　　[2]孔浩.国有大型房地产企业转型期企业内部管理研究——以泰达集团为例[D].北京:中国人民大学,2009. 　　[3]文小波.探讨商业综合体的成功之道[J].城市开发,2014(6):84-85. 　　[4]陈卫中.加强国企管理应坚持走群众路线[J].环球市场信息导报,2013(6):33. 　　企业运营管理论文范文二：运营管理下我国养老保险制度浅析 　　摘要：在考虑将养老保险基金投资在何处时，还应当充分考虑该项投资的期限问题。投资期限过长，可能会限制养老保险基金功能的发挥;投资期限过短，其收益性可能会比较低。 　　关键词：运营管理;养老保险制度 　　一、引言 　　社会保障是现代国家一项基本的社会经济制度。其中，养老保险是社会保障体系的基本部分和主要环节，对促进社会和谐以及可持续发展具有重要的意义。随着我国人口老龄化日益严重及人们生活水平快速提升，养老保险的支付压力也在逐步加重。将养老保险这一公共服务问题可以归入运营管理中的服务性运营系统，引入运营管理的思想将从一个全新的角度将养老保险的压力来源问题明晰化，更易对症下药。 　　二、相关概念阐述 　　一个企业的流程能力指在给定的单位时间内能够生产的产品或提供的服务，它由资源中最小的资源能力决定。这一最小的资源即可称为瓶颈，是决定整个流程的流程能力的约束力。因此，首先需要明确养老保险体制的运营流程，在此基础上根据流程的约束情况找到流程的瓶颈所在。需要指出的是，瓶颈不等同于问题。问题是流程中的缺陷，而瓶颈则是流程中的约束条件。在同一流程中，必然会存在瓶颈，却不一定会存在问题。同时，在一个流程中，只会有一个瓶颈，但可以存在多个问题。问题可以被逐一解决，但解决旧的瓶颈的同时又会诞生新的瓶颈。从供需角度出发，倘若供过于求，流程就会按照需求的速度进行生产或服务，进而与流程能力无关，这种情形下，瓶颈属于需求约束;倘若供不应求，流程就变成了供应约束，本文中的瓶颈都将是供应约束的，因为养老保险金的供应必然会小于需求。同时，根据不同的限制，供应约束流程又可分能力约束或者输入约束，如果有充足的输入，供应约束就体现为能力约束。 　　三、通用养老保险制度分析 　　目前，世界各国实行的养老保险制度一共有三种模式，可概括为传统型、国家统筹型和强制储蓄型。而各个国家在运营养老保险制度时主要采用的理念或方式有两种:现收现付制和完全积累制。 　　1.现收现付制度流程分析 　　在现收现付模式下，按需制定缴费水平，当年在职一代的养老保险征缴收入全部用来支付已退休一代的养老金支出，以支定收，不留结余。展示了现收现付制模式下的养老保险收支流程情况。 　　2.完全积累制度流程分析 　　在完全积累模式下，职工个人和企业将资金存入职工在专门机构的个人账户中，职工退休以后，提取个人账户中缴纳总额和增值资金来维持自己的养老开支。展示了完全积累模式下的养老保险收支流程情况。其中各个符号代表的含义与其在现收现付制下的含义相同，X1u2019、X2u2019u2026u2026Xnu2019代表第1年、第2年u2026u2026第n年社会整体养老保险金的支付情况。之所以不通用中的Y来表示而用Xu2019来表示，代表完全积累制下个人所收到的养老保险金都源于个人自身的缴费积累。换句话说，个人原先的缴费金额将决定未来领取的养老保险金额。在该模式下，为个体缴纳的养老保险金，包括个人缴纳的养老保险金、企业缴纳的养老保险金和国家缴纳的养老保险金，全部进入到了个人账户，经过个人账户的保值增值的一系列的流程，最终个体可以在未来需要养老保险金的时候从自己的个人账户中提取这笔资金。该流程充分体现了个体多缴多得的原则。个人多缴多得的原则还可以激励在职人员多缴费储蓄养老金，同时又不会给财政带来养老负担。但该流程同样存在瓶颈，因为保险基金会面临利率，通货膨胀，经济波动等管理风险。对于社会养老保险基金的投资来说，一方面要实现基金的保值增值，即其年收益率至少应该能跑赢通货膨胀率;另一方面，社会保险基金的投资要确保其投资的安全性。因此，基金的保值增值环节是该流程的瓶颈，该流程约束属于能力约束。此外，结合我国的实际情况，若是采用完全积累制会出现一些实际问题，一方面，倘若部分人因为历史原因没有缴纳养老保险金的话便无法享受养老保险福利。因为在该流程下，没有缴费就没有个人账户，就更加不会有养老保险金的支付，这无疑与我们建立社会保障体系的初衷相背离;另一方面，在于不经过社会统筹的环节，政府无法实现转移支付，这使得收入群体会成为最大的收益者，低收入者无法获得保障，也就无法促进社会公平。尤其对于基尼系数较高或者贫富差距较大的国家而言，完全积累模式的弊端将会更加明显。 　　四、中国新型社会养老保险制度分析 　　中国的社会养老保险制度在1995年之前一直实行现收现付制的模式，缴费责任主要由企业承担。一方面，为缓解“银色浪潮”的冲击，;另一方面，我国社会主义的本质要求是不会单独实行只重效率忽视公平的完全积累模式。经过多年的探索和实践，我国养老保险制度形成了“社会统筹与个人账户相结合”的部分积累模式，建立了多层次的养老保险体系。展示了部分积累模式下的养老保险收支流程情况。从流程图中我们可以看到，为个体缴纳的养老保险金分为两部分分别流入到个人账户和社会统筹账户，其中个人缴纳的养老保险金会进入到个人账户，而企业缴纳的养老保险金和国家缴纳的养老保险金分别进入到个人账户和社会统筹账户。而个人领取养老保险金时，也同样是有两部分来源，一部分来自个人账户的积累，另一部分来自于社会统筹的分配。因此，可以说我国目前实行的“社会统筹与个人账户相结合”的部分积累制下的养老保障体系有机地将现收现付制和完全积累制结合起来。然而，这并不意味着新的流程不会存在瓶颈。瓶颈的产生和解决是一个动态的、循环反复的过程。通过制度的改革虽然可以解决原有制度的瓶颈，但旧的瓶颈的消失会带来新的瓶颈。部分积累制虽然在一定程度上解决了现收现付制度和完全积累制度的瓶颈，但部分积累制并不能完全规避或解决。结合我国的实际国情，当前个人账户的养老保险金数额庞大，同时要面对我国复杂多变的经济环境以及相对较高的通货膨胀率，养老保险金的保值增值压力很大。因此部分积累制下的运营流程瓶颈依然是养老保险基金的保值增值环节。目前来看，我国养老保险需求大于供给的现状会长期存在，供给的约束将会一直是我国养老保险制度改革的前提和动力。而在部分积累制下的供给约束，既有输入的约束，也有能力的约束。其中能力约束将是流程的主要约束条件。 　　五、提高中国养老保障能力的对策建议 　　本文就如何应对瓶颈、实现养老保险金的保值增值进而提高新制度养老保障能力提出如下对策建议。 　　(1)健全养老保险基金运营管理的法律体系。目前，我国有关社会保障基金投资运营管理的法律法规还比较少，比较权威的是由财政部与劳动和社会保障部在2001年发布的《全国社会保障基金投资管理暂行办法》。一方面是法律体系不健全，政策的制定与完善没有与经济发展相适应，且大多是以政策法规的形式表现出来，强制性较弱。另一方面，我国社会保障基金投资和管理的法律法规大多是由中央政府制定的，地方政府欠缺自主性和主动性。因此，应尽快对养老保险基金运营进行相关立法，使其在运行过程中真正做到有章可循、有法可依。比如，规定行政主管部门在监管中的基本职责、行政部门没有很好履行职责的责任如何承担、投资运营财产所有权的归属等。 　　(2)优化投资环境，拓宽投资渠道。和平稳定的投资环境可以为养老保险基金的保值增值提供了一个较好的运作环境。但是，当前我国的投资环境还存在一定的缺陷。比如，投资的投机性、公司运作的不规范性以及信息披露方面存在的问题等。为此，可以适当引入市场竞争的因素，通过投标等市场化的运作方式提高投资市场的运行效率。为了维护资本市场的正常可持续发展，还应当发挥政府监管和掌控等宏观调控的作用。2014年6月16日，我国正式发布实施《全国社会保障基金信托贷款投资管理暂行办法》，养老保险基金可用于投资银行、国债、抵押性贷款以及信托性投资等渠道，这是我国不断探索养老保险基金保值增值的成果。2015年8月17日，国务院印发了《基本养老保险基金投资管理办法》，规定投资股票、股票基金、混合基金、股票型养老金产品的比例，合计不得高于养老基金资产净值的30%。同时，国有重点企业改制、上市，养老基金可以进行股权投资。这是政府在探索过程中的瓶颈突破，但对运营的基金比例仍反映出政府对资金安全性的审慎态度。但是，在考虑将养老保险基金投资在何处时，还应当充分考虑该项投资的期限问题。投资期限过长，可能会限制养老保险基金功能的发挥;投资期限过短，其收益性可能会比较低。总之，养老保险基金投资需要依靠专业的投资队伍，应当在充分考虑基金的流动性和基金收益率的前提下，确定合适的投资期限和安全合理的投资比例，提高基金的效率，分散养老保险基金的风险，从而有效保障老年人的基本生活需求，促进社会的可持续发展。 　　参考文献 　　1、企业ERP实施知识管理绩效评价研究代碧波哈尔滨工程大学2012-04-01

企业运营管理部岗位职责（精选8篇） 　　在不断进步的社会中，岗位职责使用的情况越来越多，制定岗位职责可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。那么相关的岗位职责到底是怎么制定的呢？以下是我为大家整理的企业运营管理部岗位职责（精选8篇），欢迎阅读与收藏。 　　企业运营管理部岗位职责1 　　工作职责： 　　1、负责单个企业内容营销业务模块运营，制定规则，统筹内外部资源，对结果负责； 　　2、量化目标，从数据、方案到产品，多维度对业务进行策略梳理、对外输出； 　　3、借由业务模块，持续打通从产品到营销落地的闭环链路，整体推动商业化进程。 　　任职要求： 　　1、3—5年营销策略经验，熟悉移动互联网营销，了解移动平台营销、产品、运营、数据； 　　2、了解企业自媒体生态、有资讯平台企业类产品运营经验优先； 　　3、逻辑性强，突出的的沟通协作能力； 　　4、基础文案、数据能力，有策划经验更佳。 　　企业运营管理部岗位职责2 　　职责描述 　　1.探索分公司业务盈利模式，搜集当地合作政策信息、客户需求信息，优化现有服务产品，为新产品(服务)研发提出合理化建议; 　　2.对接项目单位需求，开展合同谈判，开发和拓展新业务渠道和合作伙伴; 　　3.根据分公司运营发展情况完善相关工作标准和流程;参与民航业内人力资源服务项目及培训相关业务(包括校企合作项目); 　　4.编制项目预算及运营计划，起草项目合同;评估项目运营状况，提出可行性运营策略及调整建议; 　　5.协助做好分公司业务合作伙伴、渠道的维护及管理工作;协助做好与总公司的沟通、汇报工作; 　　6.完成上级领导交办的其他各项工作。 　　任职资格 　　1. 35岁以下，全日制本科及以上学历，市场营销及企业管理相关专业，硕士学历两年以上工作经验、本科学历五年以上工作经验; 　　2.具备较强的市场意识和拓展能力、组织协调能力、沟通表达能力、文字写作能力、团队合作能力及抗压能力、具备丰富的市场营销策划及项目运营管理经验和专业的商务谈判能力; 　　3.外语要求:满足工作要求; 　　4.熟练应用办公软件; 　　5.有驾照(驾龄5年以上)，能够适应大兴国际机场工作环境和京津冀地区及周边范围内短期出差; 　　6.有销售、项目管理、人力资源服务、法务、教育类工作经验者优先考虑。 　　客户项目运营岗位 　　企业运营管理部岗位职责3 　　岗位职责 : 　　1.收集人力资源外包潜在客户信息，挖掘客户潜在需求; 　　2.全面解决客户人力资源外包方面的问题，并提供解决方案; 　　3.监督人力资源外包服务开展过程，确保服务质量; 　　4.监督和管理项目的运作情况，负责监督成本、进度以及规避风险; 　　5.保持与客户之间的良好合作关系; 　　6.负责建设和管理外包工作团队; 　　7.负责项目内部团队的成员培训和绩效考核等工作; 　　8.合理调配部门成员工作，充分发挥和调动员工的"积极性，不断提升员工的工作能力和效率; 　　9.建立并完善公司人力资源外包或劳务派遣业务的管理运营系统; 　　11.组织制定项目管理制度; 　　岗位要求 : 　　1.具备专业的人力资源管理知识和经验，熟悉人力资源管理的内容; 　　2.熟知人力资源外包业务流程，熟悉人力资源外包或劳务派遣市场; 　　3.熟悉国家人力资源相关法规政策; 　　4.具备优秀的沟通和谈判能力; 　　5.具备良好的决策判断能力和计划组织能力。 　　企业运营管理部岗位职责4 　　岗位职责 　　1.负责连锁门店运营体系搭建和管理; 　　2.主导门店管理系统的建设、优化和日常工作; 　　3.负责连锁门店的岗位设置，人力匹配规划; 　　4.负责门店内人员培训体系搭建和实施; 　　5.负责连锁门店销售任务完成。 　　【 任职要求 】 　　1.具有3年及以上连锁门店运营管理工作经验; 　　2.了解并热爱茶行业;有茶行业工作经验者优先考虑; 　　3.具有良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力; 　　4.具备优秀的领导能力，团队管理能力; 　　企业运营管理部岗位职责5 　　岗位职责： 　　1、主要负责公司旗下的天猫店的运营，协助完成公司全年的销售目标； 　　2、负责天猫店铺的日常维护，根据网络客户特点制定产品方案； 　　3、独立策划和组织完成天猫站内站外的推广活动； 　　4、有强烈的责任感，上进心和事业心，勇于承担责任，能够承受较大的工作压力，沟通与组织协调能力，善于与团队进行交流合作； 　　任职要求： 　　1、大专及以上学历，电子商务等相关专业毕业，具有1年以上天猫等零售网站运营部门主要负责人任职经历； 　　2、精通天猫规则，有清晰的电子商务项目运营思路，能针对不同业务阶段制定有效的运营策略； 　　3、策划及沟通能力强，有较强的创新与市场分析、营销、推广能力，项目执行能力，能够独立策划并执行相关推广活动； 　　4、有团队合作精神和领导能力，性格开朗，责任心强，为人诚信正直，有耐心； 　　5、有小家电企业工作背景优先。 　　企业运营管理部岗位职责6 　　岗位职责 : 　　1) 负责服务器产品的运作管理和交付; 　　2) 负责和全渠道销售部的新产品项目组业务合作，能代表公司在全渠道销售部的新产品项目组里面发声; 　　3) 负责和公司系列服务器研发和工厂之间对接; 　　岗位要求 : 　　1)5年以上服务器产品和业务背景; 　　2)熟悉产品开发的端到端的流程; 　　3)优秀的沟通和英文表达能力; 　　企业运营管理部岗位职责7 　　工作职责 : 　　1.负责供应链项目落地，如搭建交易结构、设计风险控制措施等方面; 　　2.负责ABS、ABN、私募基金等产品资产端运营操作; 　　任职要求 : 　　1、 本科及以上学历，经济、金融、法学、企业管理等相关专业，211、985院校毕业优先; 　　2、 了解供应链产品运营，有银行总行或大型企业总部、供应链服务公司供应链运营管理经历; 　　3、 具有实际参与供应链项目经验、具备搭建交易结构、设计风险控制措施等方面的专业技能; 　　4、 有ABS、ABN、私募基金等产品资产端运营操作经验的优先考虑; 　　5、 有2-3年的供应链业务相关工作经历，年龄30岁以内，如条件优秀者可适当放宽; 　　6、 良好的语言表达能力、文字撰写能力，逻辑分析能力，团队合作意识强、思维活跃，领悟力强; 　　7、 熟练使用office等各类办公软件。 　　企业运营管理部岗位职责8 　　【岗位职责】 　　1、重点分析经纪人对产品的使用情况分析，针对经纪人碰到的问题，提出相应的解决方案，并且落地执行； 　　2、推动新上线产品对AE和经纪人的传递和解读，在用产品的功能应用咨询和答疑，产品培训PPT和QA的优化更新； 　　3、置顶产品应用推广方案，熟练应用各种传播载体和渠道推广宣传； 　　4、调研和总结产品使用情况，监控重点管理指标并推动提升。 　　【任职要求】 　　1、统招本科及以上学历，有互联网和房地产相关领域从业经历优先； 　　2、有互联网产品思维，懂得挖掘用户需求，能够清晰整理产品需求方案及上线推广方案； 　　3、对数据敏感，具备数据分析能力，并将分析结果体现到运营改进上； 　　4、认真负责、条理清晰、耐心细致，具有较强的表达能力、文案能力、逻辑思维能力和创新能力。 　　1、通过微信/QQ推广平台及产品，提高知名度； 　　2、做好客户信息的收集、统计、分析、反馈； 　　3、维护客户关系，定期进行回访跟进，为客户提供优质的最新动态资讯； 　　4、完成经理分配的工作任务； ;

这个案例说明了一点，企业决策管理者的实际工作能力与决策能力存在明显的不足，因而用严厉的制度赋予基层工作人员更大的压力，来回避管理者自身的不足。这就好比以前中国的封建王朝，对于工匠们的要求是十分苛刻简单的，那就是供给皇宫使用的用品，一旦有质量问题，直接杀头，太医也是一样。这个效果好呀，表面上质量上去了，实际上创新没有了。再回过头了看上面这个案例中所提到的基层员工与研发人员，但它犯错的时候把转为试用员工了，生活压力加大，那么，它要快速转回正式员工甚至变为优秀员工，他的做法只有一个，就是找到现有制度或工作的不足，来表现自己，它不可能提出改革性的建议，为什么，因为有可能死得更惨。同样，研发人员负债工作之后，必须紧盯现行市场所需，如果是眼盯未来市场，而最大的可能则是在它的新产品还有见效的时候，他已经被债压死了。因此，不论是生产一线还是研发人员，都不可能去做“没有把握的事”。如果生产一线工人，保守些，也应该，但是，研发人员保守，其结果就是，当苹果公司十几年前面临破产的尴尬时候，而海尔在国内却是风风光光，换来的十年后，一个因为创新成为令世界折服的企业，而另一个呢？同样的例子还有三星，十几年前三星的许多技术都是买来的，电视，手机还有其它家电产品，自身的生产能力远远超越自身研发能力，海尔也是如此，可是，十几年之后，在世界的舞台上，这两家还能平起平坐吗？当然，这跟中国全社会的企业科研创新大环境也是有关的，政府没有良好的手段引导企业创新，走在世界技术的前沿是一方面，但更重要的是企业自身管理思想的问题。以上的案例中，这一系列的制度，过分的注重了对基层工作人员的严格要求，而忽略了对管理者掌控能力的提升，忽略了如何强化管理者对企业全局的掌控能力。其实对于基层工作人员来说，严格是应该的，但人的精力是有限的，人为的失误是在所难免的，按上述案例中的管理手段，只会更大的透支员工的精力，因为，他必须把更多的精力放在人为失误的控制上，这样，他就没有精力思考其它东西了，这也是许许多多的员工所述的一样，被“繁琐事务给压死了”。避免员工在日常工作中尽量少出现人为失误，不应该靠严厉的惩罚制度，而应该靠管理手段，用现代化的管理手段实现两个目的：1，减少员工的繁琐工作事务压力，释放人工精力，让员工有更多的精力放在思考与创新上，而不是时刻盯着不要失误上；2，让管理者能十分轻松的发现工作失误，发现工作瓶颈，而不是花费大量的人工精力来注意失误，如果是这样，管理特别是部门业务主管人员，其身份就更像是一个监工，而不是一个现代管理者。而要实现这两个目的，企业必须具备“轻松监控全过程”的管理能力和手段，同时在发现问题后，企业管理者能做出精准的决策，给出更好，更科学，更先进的处理方案。在现实生活中有一个例子，如果没有“现代化的监控摄像头技术”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通违规也是不可能被处罚的，现代的交通管理制度也是不可能建立的。有了这个现代的技术，解放了“警察等监控部门的人工精力”，同时又实现了现代代管理，如果没有这个现代化技术，还要实现管理的话，那就得像封建王朝一样，别给我抓到，否则就杀头。正因为有了现代化的技术，才会有了现代化更加人文关怀的执法手段和方式方法，而不是只有一种“杀头”。而这个安全中的企业管理制度，给人的压力是不是就像是要杀头一样呀，难有人文关怀的宽松工作环境，这样的企业工作环境之下，哪来创新呢？同时，这样一个制度之下，大量的基层工作人员会想方设法通过繁琐事务的处理来表现自己，获得升迁。如果是一个改革创新的想法，至少几年之内难见成效，想获得眼前效益不可能。研发人员如果想提前几年创新研发类iphone的先进技术，也别想，债务压力太大，还得吃饭呢？这种超前的东西没几年功夫能见成效吗？在大量繁琐事务的处置之下，耗费了基层工作人员和管理人员大量的人工精力，这时候，企业高层管理人员似乎是省事了，对，他们不仅省了繁琐麻烦事，也看不到波澜变迁之下隐藏的变革需求。一切都太稳了，太安逸了，用压榨中下层工作人员的大量人工精力换来企业高层人员的安逸，这就是一种执政能力低下的表现。作为企业高层人员来说，他更应该看到企业内部所有的问题与过程，而不是人工修饰后的结果，正因为他没有足够的精力来处理这些不该他亲自处理的繁琐事务，就连看都不想看到。这就是这个案例中最大的错误，也是这类制度出台的最终目的：眼不见为净。而实际上，不亲自处理，不代表着自己不该去看，不该去见。一个低级的人工失误，有可能是工艺革新的前奏，一个研发项目的流产，也可能是一项前沿技术的开始。而在这样的严厉制度之下，这些可能都变成没可能了。企业高层管理人员的职责是什么，不单单是企业维稳，而更应该是引领企业走在行业的领先，走在世界同行的领先，而要做到这一点，即可用少数几个人有限的精力掌控企业内部的一点一滴，又要掌控市场变迁客户变化的点点滴滴，这就要求在十分有限的个人精力范围之内，做大事，做很大很大的事。而这样的制度之下，有助于这种目标的实现吗？我可以很肯定的说，不能。为什么？因为没有人能帮他，都在忙繁琐的事去了。苹果三星的成功，不是董事长一人的本事，如果他们上上下下所有的员工都如案例中那样在如此压抑的工作环境中工作，难道乔布斯一人就能把iphone的创新给办了？iphone，三星的成功，必然有一个精力充沛执着于创新的团队，而这个创新，不仅仅在研发上，也表现在企业内部的管理机制上。中国企业，很大程度上就是不明白该如何才能把自身的创新潜能发挥出来，而海尔的案例就十分的典型。

1、第一阶段：创业期企业刚刚成立，规模小，没有盈利，还在准备产品研发阶段称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。2、第二阶段：成长期企业经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型。在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线;人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难;企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。3、第三阶段：成熟稳定期企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成长的成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积累。企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增长的时期。在这一时期，企业进行系统技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。因为在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，企业投出的资金也开始回笼，在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。4、第四阶段：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。5、第五阶段：衰退期进入第五个阶段之后，由于企业创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下，大部分企业由此走向衰落，企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。

一、财务状况分析报告的主要结构 　　 （一）报告标题 　　标题是对财务状况分析报告的最精炼的概括，它不仅要确切地体现分析报告的主题思想，而且要语言简洁、醒目。由于财务分析报告的内容不同，其标题也就没有统一的标准和固定的模式，应根据具体的分析内容而定。如“某月份简要会计报表分析报告”，“某年度综合财务分析报告”，“资产使用效率分析报告”等。 （二）基本情况 　　即概括企业综合情况，让财务报告使用者对财务状况分析说明有一个总括的认识。如企业的主营业务范围、其他业务情况等，并对企业运营及财务现状进行介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注企业当前的运作重心，对重要事项要单独反映。 　　 （三）综合分析 　　综合分析是对企业的经营情况进行分析研究，在说明问题的同时分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映企业经营焦点和易于忽视的问题。 　　 （四）总体评价 　　做出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。 　　 （五）工作建议 　　即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，注重实际操作，提出的建议要切实可行。 　　 二、财务状况分析报告的主要分析指标 　　 （一）经营指标分析 　　主要说明企业基本情况、本期企业生产经营业务的主要经济指标完成情况等，如产量、营业量、销售量等实际完成额及同比增减值。计算反映企业发展能力状况的财力评价指标有：销售增长率，资本积累率，总资产增长率，三年资本平均增长率；三年销售平均增长率。将这些指标与标准指标及上年同期值相比计算增减值，并从以下几方面分析生产经营中取得的业绩和存在的问题及原因：一是经营环境变化的影响，主要分析企业生产经营内、外部条件变化的影响；二是营业范围调整及影响；三是需披露的其他业务情况和事项的影响等。从中找出主要影响因素，并说明企业取得成绩的主要原因是什么，说明企业经营中出现问题与困难的原因是什么，使企业明确今后的发展方向。 　　 （二）盈亏指标分析 　　1.对利润表所反映的本期实际利润数与计划数及上年同期实际数进行对比，分析利润实现情况及增减值。本期实现利润（亏损）总额是多少，比计划及上年同期数增减额及增减率；分析本期实际利润总额构成情况，其中：主营业务利润、其他业务利润、营业外收支等情况与计划数及上年同期数的增减额及增减率是多少。 2.计算净资产收益率、总资产报酬率、主营业利润率、成本费用利润率等盈利能力分析指标，并用标准值与上年同期值相比计算增减值。 　　3.根据分析与计算结果，分析评价企业盈利能力的强弱，并从主营业务收入同比增减额的影响、成本费用同比增减额影响、其他业务利润、营业收支净额等因素分析其对本期利润的影响程度，查找导致盈利能力增强（减弱）的原因。 　　 （三）资金指标分析 　　1.通过资金结构比例分析，分析本期资产负债表、利润表等报表中各项目的构成比例，以行业比例和上年同期项目比例相比较，将增长分析与结构分析结合起来，判断各项目构成比例的合理性、科学性。 2.对企业资产的营运能力进行分析，评价企业资产管理效率情况。其评价的指标主要包括：总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。如通过对应收账款周转率的分析，可以得出企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低。如果周转率高则表明：收账速度快，账龄较短，资产流动性强，短期偿债能力强，可以减少收账费用及坏账损失。同时借助应收账款周转期与企业信用期限的比较，还可以评价委托加工单位的信用程度，调整原订的信用条件，制定出（下转第64页）（上接第62页）相应的收账政策。对固定资产周转情况的分析，可以知道固定资产的利用率是否合理，固定资产结构是否恰当。 　　3，计算企业的偿债能力情况，其主要指标有：速动比率、流动比率、资产负债率、产权比率等。 　　4.指标变动差异分析，将本期各项指标计算结果与标准值及上年同期值比较，找出变动较大或不正常的指标作为重点分析对象，揭示运行中存在的问题及原因。四）国有资产保值增值指标分析 　　1.衡量国有资体保值增值情况指标是国有资本增值率，通过对该指标进行分析，能充分体现对国有资产的保护，能及时、有效发现侵蚀国有资产的现象，反映国家投入资本的保全性和增长性。 　　2.一般认为资本的保值增值率越高，表明企业的资本保全越好。当保值增值率达到100%时为保值，超过100%时为增值，若小于100%则表明国有资本减值，说明国有资产受到了侵蚀、流失、损失等，没有实现资本保全。 　　3.根据国有资本保值增值实现的程度，分析其原因，特别是对没有实现资本保值的要高度重视，查找漏洞，研究对策。

综合评价企业运营状况的财务能力分析角度有哪些 一、财务状况分析报告的主要结构 （一）报告标题 标题是对财务状况分析报告的最精炼的概括，它不仅要确切地体现分析报告的主题思想，而且要语言简洁、醒目。由于财务分析报告的内容不同，其标题也就没有统一的标准和固定的模式，应根据具体的分析内容而定。如“某月份简要会计报表分析报告”，“某年度综合财务分析报告”，“资产使用效率分析报告”等。 （二）基本情况 即概括企业综合情况，让财务报告使用者对财务状况分析说明有一个总括的认识。如企业的主营业务范围、其他业务情况等，并对企业运营及财务现状进行介绍。该部分要求文字表述恰当、资料引用准确。对经济指标进行说明时可运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注企业当前的运作重心，对重要事项要单独反映。 （三）综合分析 综合分析是对企业的经营情况进行分析研究，在说明问题的同时分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映企业经营焦点和易于忽视的问题。 （四）总体评价 做出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。 （五）工作建议 即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，注重实际操作，提出的建议要切实可行。 二、财务状况分析报告的主要分析指标 （一）经营指标分析 主要说明企业基本情况、本期企业生产经营业务的主要经济指标完成情况等，如产量、营业量、销售量等实际完成额及同比增减值。计算反映企业发展能力状况的财力评价指标有：销售增长率，资本积累率，总资产增长率，三年资本平均增长率；三年销售平均增长率。将这些指标与标准指标及上年同期值相比计算增减值，并从以下几方面分析生产经营中取得的业绩和存在的问题及原因：一是经营环境变化的影响，主要分析企业生产经营内、外部条件变化的影响；二是营业范围调整及影响；三是需披露的其他业务情况和事项的影响等。从中找出主要影响因素，并说明企业取得成绩的主要原因是什么，说明企业经营中出现问题与困难的原因是什么，使企业明确今后的发展方向。 （二）盈亏指标分析 1.对利润表所反映的本期实际利润数与计划数及上年同期实际数进行对比，分析利润实现情况及增减值。本期实现利润（亏损）总额是多少，比计划及上年同期数增减额及增减率；分析本期实际利润总额构成情况，其中：主营业务利润、其他业务利润、营业外收支等情况与计划数及上年同期数的增减额及增减率是多少。 2.计算净资产收益率、总资产报酬率、主营业利润率、成本费用利润率等盈利能力分析指标，并用标准值与上年同期值相比计算增减值。 3.根据分析与计算结果，分析评价企业盈利能力的强弱，并从主营业务收入同比增减额的影响、成本费用同比增减额影响、其他业务利润、营业收支净额等因素分析其对本期利润的影响程度，查询导致盈利能力增强（减弱）的原因。 （三）资金指标分析 1.通过资金结构比例分析，分析本期资产负债表、利润表等报表中各专案的构成比例，以行业比例和上年同期专案比例相比较，将增长分析与结构分析结合起来，判断各专案构成比例的合理性、科学性。 2.对企业资产的营运能力进行分析，评价企业资产管理效率情况。其评价的指标主要包括：总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。如通过对应收账款周转率的分析，可以得出企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低。如果周转率高则表明：收账速度快，账龄较短，资产流动性强，短期偿债能力强，可以减少收账费用及坏账损失。同时借助应收账款周转期与企业信用期限的比较，还可以评价委托加工单位的信用程度，调整原订的信用条件，制定出（下转第64页）（上接第62页）相应的收账政策。对固定资产周转情况的分析，可以知道固定资产的利用率是否合理，固定资产结构是否恰当。 3，计算企业的偿债能力情况，其主要指标有：速动比率、流动比率、资产负债率、产权比率等。 4.指标变动差异分析，将本期各项指标计算结果与标准值及上年同期值比较，找出变动较大或不正常的指标作为重点分析物件，揭示执行中存在的问题及原因。 四）国有资产保值增值指标分析 1.衡量国有资体保值增值情况指标是国有资本增值率，通过对该指标进行分析，能充分体现对国有资产的保护，能及时、有效发现侵蚀国有资产的现象，反映国家投入资本的保全性和增长性。 2.一般认为资本的保值增值率越高，表明企业的资本保全越好。当保值增值率达到100%时为保值，超过100%时为增值，若小于100%则表明国有资本减值，说明国有资产受到了侵蚀、流失、损失等，没有实现资本保全。 3.根据国有资本保值增值实现的程度，分析其原因，特别是对没有实现资本保值的要高度重视，查询漏洞，研究对策。 一、财务状况分析报告的主要结构 （一）报告标题 标题是对财务状况分析报告的最精炼的概括，它不仅要确切地体现分析报告的主题思想，而且要语言简洁、醒目。由于财务分析报告的内容不同，其标题也就没有统一的标准和固定的模式，应根据具体的分... 财务状况综合评价的方法有哪些呢 答：一、企业财务状况综合评价方法主要是企业外部利益团体用来评价企业总体经营状况。因为财务状况综合评价方法主要是企业外部人使用，所以要求内容以可核查的会计资料为主，以保障其真实客观，文字表述因其难以核查弹性太大不宜成为财务状况综合评价方法的主要内容，只能起补充辅助的作用。 二、企业财务状况综合评价的主要方法有杜邦财务分析体系、沃尔评分法、经营业评价综合指数法、经营业绩评价综合评分法。 财务管理题目: 利用杜邦分析法，分析评价企业的综合财务能力。 净资产收益率 = 销售净利率 * 资产周转率 * 权益系数=150/2000*2000/1300*1300/760=19.7% 销售净利率7.5% 资产周转率=2000/1300=1.548 权益乘数=1300/760=1.71 销售净利率 销售净利率是反映企业的单位销售收入中的净利润额。销售利润率是净资产收益率三个构成要素中（销售净利率，资产周转率，权益系数）唯一即可能为正也可能为负的要素。所以销售净利润率正负决定企业是赚钱的还是赔钱。 资产周转率 资产周转率反映的是公司资产的周转速度的指标，资产周转率越高表明公司的资金周转速度越快，资产的利用效率越高。 权益系数 权益系数是一个反映企业负债程度的一个指标。权益系数越大表明在企业总资产中净资产所占的比例越小,企业的负债程度越高。同时，净资产收益率相同的情况，如果权益系数越大，销售净利率和资产周转率必然越小。权益系数是资产净利率的倒数。 企业财务能力分析 企业财务能力分析 一、偿债能力指标 （一）短期偿债能力指标 1、流动比率=流动资产÷流动负债 2、速动比率=（流动资产-存货-其他流动资产）÷流动负债 3、现金流动负债比率=经营现金净流量÷流动负债 （二）长期偿债能力指标 1、资产负债率（或负债比率）=负债总额÷资产总额 2、产权比率=负债总额÷所有者权益 3、已获利息倍数=息税前利润÷利息费用 4、长期资产适合率=（所有者权益+长期负债）÷非流动资产 二、营运能力指标 （一）流动资产周转情况指标 1、应收账款 （1）应收账款周转率（次）=营业收入净额÷平均应收账款 （2）应收账款周转天数（平均应收账款回收期）=360÷应收账款周转率 =（平均应收账款×360）÷营业收入净额 2、存货 （1）存货周转率（次）=营业成本÷平均存货 （2）存货周转天数=360÷存货周转率=（平均存货×360）÷营业成本 3、流动资产 （1）流动资产周转率（次）=营业收入净额÷平均流动资产 （2）流动资产周转天数=360÷流动资产周转率 =（平均流动资产×360）÷营业收入净额 （二）固定资产周转情况指标 固定资产周转率（次）=营业收入净额÷平均固定资产 （三）总资产周转情况指标 总资产周转率（次）=营业收入净额÷平均固定资产 三、盈利能力指标 （一）主营业务利润率=主营业务利润÷主营业务收入×100％ （二）成本费用利润率=利润总额÷企业成本费用总额×100％ （三）总资产报酬率=（利润总额＋利息支出）÷平均资产总额×100％ （四）净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100% （五）社会贡献率=社会贡献总额÷平均资产总额×100% 其中： 社会贡献总额包括工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交或已交的各项税款； （六）社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额×100% 四、发展能力指标 (一）营业收入增长率=本年营业收入增长额÷上年营业收入总额×100% (二）总资产增长率=（本期总资产增长额÷年初资产总额）×100% (三）固定资产成新率=（平均固定资产净值÷平均固定资产原值）×100% 五、杜邦财务分析体系 （一）净资产收益率（自有资金利润率）＝总资产净利率×权益乘数 （二）总资产净利率＝销售净利率×总资产周转率 （三）权益乘数＝1÷（1－资产负债率） 六、上市公司的市场价值分析 （一）市盈率（倍数） 市盈率（倍数）＝每股市价／每股收益 每股收益＝净利润/年末普通股股数 （二）股利收益率 股利收益率＝每股股利／每股市价 每股股利＝股利总额/年末普通股股数 （三）市净率（倍数） 市净率（倍数）＝每股市价／每股净资产 每股净资产＝期末所有者权益/年末普通股股数 企业运营分析的要点有哪些？ 就企业内部运营分析而言，以下几点供参考： 1、资产负债表、销售增长率、订单达成率、验收结算财务资料 2、库存成本、资金周转率 3、R&D人均百元产出比，固定资产支出预算达成率 4、一般性费用预算达成率 ...... 工业企业运营状况分析报告怎么写 先写目前企业运营情况.再与同行业企业先进指标比较并分析研究找出成绩和差距.最后还要提出对策和运营目标. 营运能力对企业财务状况有哪些影响 肯定有影响啊，公司的任何环节对于企业的发展都有关系，企业发展直接影响财务状况。 从财务记录中分析企业的运营状况 将财务报表分析技巧概括为以下四类：横向分析；纵向分析；趋势百分率分析；财务 比率分析。 　财务有三大报表：资产负债表、利润表和现金流量表。 1、资产负债表：其中的主要内容看存货反映你的库存产品的多少；看应收帐款反映你的债权有多少；看货币资金反映现有的资金余额；看应付帐款反映你的债务有多少. 2、利润表其中主要内容看主营业务收入反映一定时期销售情况的好坏；看主营业务成本反映一定时期的成本高低情况；看管理费用反映在管理方面存在的问题. 3、现金流量表：它主要记录了企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付税收等活动的现金流动情况，也就是反映了主营业务的现金收支状况。 评价企业财务状况的指标主要有： （1）销售利润率：反映企业销售收入的获利水平。计算公式：销售利润率=利润总额/产品销售净收入×100%产品销售净收入：指扣除销售折让、销售折扣和销售退回之后的销售净额。 （2）总资产报酬率：用于衡量企业运用全部资产获利的能力。计算公式为：总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额×100% （3）资本收益率：是指企业运用投资者投入资本获得收益的能力。计算公式：资本收益率=净利润/实收资本×100% （4）资本保值增值率：主要反映投资者投入企业的资本完整性和保全性。计算公式：资本保值增值率=期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100%资本保值增值率=100%，为资本保值；资本保值增值率大于100%，为资本增值。 （5）资产负债率：用于衡量企业负债水平高低情况。计算公式：资产负债率=负债总额/资产总额×100% （6）流动比率：衡量企业在某一时点偿付即将到期债务的能力，又称短期偿债能力比率。计算公式：流动比率=流动资产/流动负债×100%速动比率：是指速动资产与流动负债的比率，它是衡量企业在某一时点运用随时可变现资产偿付到期债务的能力。速动比率是对流动比率的补充。计算公式：速动比率=速动资产/流动负债×100% （7）应收帐款周转率：也称收帐比率，用于衡量企业应收帐款周转快慢。计算公式：应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款余额×100%赊销净额=销售收入-现销收入-销售退回、折让、折扣。由于企业赊销资料作为商业机密不对外公布，所以，应收帐款周转率一般用赊销和现销总额，即销售净收入。平均应收帐款余额=（期初应收帐款余额+期末应收帐款余额）÷2 （8）存货周转率：用于衡量企业在一定时期记忆体货资产的周转次数，反映企业购、产、销平衡的效率的一种尺度。计算公式：存货周转率=产品销售成本/平均存货成本×100%平均存货成本=（起初存货成本+期末存货成本）÷2 （9）社会贡献率：是衡量企业运用全部资产为国家或社会创造或支付价值的能力。社会贡献率=企业社会贡献总额/平均资产总额×100% （10）社会积累率：衡量企业社会贡献总额中多少用于上交国家财政。计算公式：社会积累率=上交国家财政总额/企业社会贡献总额×100%

运营部就是核心了市场部，企划部，财务部，人事部，然后看行业，还有技术部，工程部...等等

房地产企业的发展趋势越来越明显，房地产开发有限公司的经营理念是需要不断完善经营企业经营机制

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。高管的一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。当一个员工情绪激昂，心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力就会很高，行为很积极主动；反之，当他的情绪不高，心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。

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中小企业运营的财务管理 　　我国有相当一部分中小企业忽视了财务管理的核心地位，管理观念陈旧，没有充分发挥企业财务管理的作用。再加上外部宏观经济对我国中小企业的影响，使得我国中小企业财务管理的现状不容乐观。因此，建立和完善现代企业制度，及时有效地解决财务管理中存在的问题，增强中小企业的竞争力，成为我国中小企业的首要任务。 　　一、我国中小型企业财务管理运营中存在的问题 　　近几年，我国中小企业迅速发展，但在发展的同时也存在着众多问题。有相当一部分的企业只是一味的追求产品销量和市场份额，而忽略了财务管理在企业中所占的重要地位，在企业财务管理方面存在着一系列的问题。具体表现如下： 　　(一)企业经营模式与财务管理理念 　　中小企业沿用传统的家族制、业主制和合伙制等形式进行经营，其产权结构为单一主体，即多数是业主式家族私有自然人产权，其所有权结构一般来说是高度集中的，基本处于所有者与经营者统一、所有权与经营权合一状态。在经营模式上所有权与经营权合一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了不小的负面影响。多数企业，往往由一人或少数人控制，权力过于集中，决策和经营管理的主观随意性较大，对于财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控薄弱，会计信息失真。由于体制等诸多因素，企业主不重视财务制度，内部财务制度不健全不合理，使内部控制制度流于形式;在会计数据的来源上，对原始凭证的控制不严，不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账。企业主只重视生产管理，使企业管理局限于生产和经营，忽视经营过程中的资金运作、成本核算、财务风险等，长此以往其经营管理就很难搞好，经济效益也很难提高。 　　(二)财务管理制度有待改善 　　中小企业财务管理不到位，水平不高，更多地把会计作为一种信息披露的需要或者是记账的手段，而没有把它当作是一种管理工具。并且还存在亲属管账、会计出纳不分、财务管理混乱等问题。在会计记账过程中往往忽略企业的实际问题，甚至产生错误信息，对决策者产生误导。即使财务报表反映出了存在的问题，管理者也常常不重视，不能利用财务工具为管理服务。甚至于许多中小企业根本没有设账本。中小企业现金管理效率低下，资金或闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，丧失增值机会;有的因资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，造成资金流动性差，陷入财务困境。应收账款周转缓慢，坏账比例高。因为没有严格的信用标准和收账政策，缺少科学合理的信用调查和评价方法及有效的收账方法，造成应收账款不能兑现以致形成坏账，使企业资金周转失灵。中小企业存货控制薄弱。在存货管理上“压储”是一种最常见的方法，但ABC分类法、经济订货量法及定额管理法等先进管理方法却并不多见。不少中小企业的管理者，重钱不重物，对原材料、半成品、固定资产等管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。在存货的管理上存在的不合理的管理方法造成了其成本的控制不合理。中小企业本来营业额就不高，那么利润的获得相对来说就不如大企业，少之又少，存货的管理不像大企业那样有多个人员进行保管或者领用的审批，都是现用现领，如果繁忙起来不经登记，也不管用途那么急会造成内部人员乱领用趁机得利，那么直接就对企业造成损失。没有合理的章程和制度约束材料的领用，无法合理控制成本。这些都是小企业常见的财务管理漏洞，如果长期忽视将不利于企业的发展及规模的扩大。 　　(三)组织机构和企业人员素质 　　现有的中小企业，相当部分管理者的素质、能力还停留在以前的水平，管理观念陈旧，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的通盘考虑和有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。企业组织机构不健全，管理人员职责不明确，会计出纳不分。专业财会人员多数身兼数职，长期超负荷被动地处理日常事务，很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对介入财务管理心有余而力不足，不能正确处理财务管理与会计核算的关系，高素质财务管理人员缺少。许多企业甚至用非财会专业的亲属充当或兼任，负责人本身也不懂财务管理。多数中小企业局限于传统模式下的核算体系，信息化建设落后，电脑只是办公室的时髦摆设，并不会运用财务软件及建立自己的微机网络，不会利用网络信息进行比较，做出正确的决策和预测。 　　(四)企业的资产管理混乱 　　中小企业一般没有资产管理方面的严格制度，管理上人为作用较多。表现在以下几个方面。1.缺乏对会计信息的分析认为会计报表的`编制已经是会计工作的阶段性总结，没有进一步分析的必要;认为会计工作只是核算收入、成本费用、利润及纳税所得，忽视了会计信息的分析和利用。2.对存货没有加以控制内控制度不健全，岗位责权不明晰。3.对应收账款控制不严，造成大量资金回收困难由于供货企业间的竞争激烈，中小企业为了避免自己的产品被淘汰出局，采取垫资发货的销售方式，造成应收账款居高不下4.对现金管理不严大多数中小企业不编制现金计划，经常出现现金不足或资金闲置现象。5.资产保管不力对原材料、半成品、固定资产等没有完善的管理手段，造成出问题时无法核对，资产损失严重。 　　二、完善中小型企业运营财务管理的对策与建议 　　我国中小企业财务管理的现状不容乐观。为了更好地解决财务管理问题，中小型企业要重视市场的研究，完善企业内部财务管理运行机制，采取科学的管理方法，努力提高企业的综合素质。 　　(一)财务管理理念的转变 　　无论是大企业还是中小企业，财务管理都有利于实现股东财富的最大化或企业价值的最大化。中小企业所有者要充分认识到财务管理是企业管理的核心内容，企业的财务管理可以作为一种经营管理手段，保证企业价值最大化目标的实现。积极推进产权改革明晰产权、建立规范的企业产权制度，是企业持续发展的制度和组织基础。因此，中小企业发展到一定阶段后，必须进行产权制度改革。通过规范产权改革，一是解决所有权过分集中的情况，形成多元化的产权结构，防止“一股独大”，二是建立起股东会、董事会、监事会、经理层等现代企业的治理结构。在建立新的产权结构的基础上，建立与现代企业制度相适应的组织架构和决策机制，为进行良好的财务管理构建制度和组织基础。 　　(二)完善企业内部财务管理制度 　　要建立完善的财务制度，包括：报销制度。规定哪些项目可以报销、哪些项目不能报销，规定报销的审批程序;财产管理制度。加强资产控制和营运管理，对日常用品规定领用登记办法，对固定资产规定登记保管办法。现金和银行存款的管理制度。主要是规定现金和支票的领用和管理办法。应收账款管理制度。应收账款过多往往造成企业流动性不足，资金周转不灵，形成企业风险。因此，必须设立有关管理制度，指定专人加强管理。成本分析制度。成本分析是财务会计人员的一项重要职责，企业管理者应随时了解企业的收、付、余情况，了解企业的资金状况和现金流量。企业财会人员要定期向管理者提供成本费用方面的明细表，帮助管理者作成本分析，进行成本控制、效益测算。建立工资、福利制度。财务人员要在企业成本允许的范围内设计出合理的工资、福利制度，以调动企业职工的积极性，留住人才。 　　(三)企业组织结构与企业员工的素质 　　1.健全的组织结构 　　完善的企业财务管理，离不开健全的企业组织结构。会计、出纳必须严格分人管理，以避免资金流失。企业要有合格的会计人员，财务管理人员。合格的会计人员是会计资料真实完整的保证。会计人员不仅要有较高的财务会计知识，同时还要了解企业各方面的生产经营情况。要建立一套生产耗费、资金运营。经营成果等资料档案，定期收集、整理、登记。只有这样才能满足财务管理的需要。除了会计人员外，还应该具有合格的财务管理人员。会计只是负责企业的经营活动的记录，财务经理才是真正的财务管理行家。财务管理人员的素质是财务管理的基础，上级财务主管部门与企业财务主管部门应定期或者不定期地组织企业财务管理人员进行学习与交流，并不断加强对财务管理人员的培训。财务管理人员不仅要自觉地参加企业的各种业务与政策，还应坚持不懈的自学各种专业知识，不断提高自己的业务能力与政策水平。 　　2.不断提高员工素质 　　经营者要具备基本的理财知识，并不断完善自身素质。经营者具备了基本的理财知识，就能够和财务经理进行沟通。尤其是对于没有财务经理的小型企业来说，经营者具备理财知识，可以避免在财务上犯低级错误。要不断提高自身素质，作为决策者要了解会计程序、读懂会计报表，能够敏锐地找出财务漏洞，更重要的是能够选择优秀的财务人员，合理地用好财务人员，使他们能够出色地完成企业的理财工作。管理人员需要不断提高自身思考、计划、决策和预算分析能力，尤其要懂得利用财务指标对会计报表及会计数据进行分析和提炼信息，对企业的财务决策不能仅仅依靠自己的经验与直觉进行判断。一个有生命力和竞争力的企业关键在于内部财务预算和决策科学及管理控制有效。 　　(四)完善对企业资产的管理 　　1.完整的会计资料 　　要有完整的会计资料。会计信息是获取公司信息的主要渠道。会计信息反映的是公司的经营活动的成果和财务状况。企业要想做好财务管理工作，首先要有完善的会计资料。会计资料是对企业经营成果、财务状况的记录和反映，是企业进行经营决策的依据。 　　2.存货管理 　　强化存货管理和控制。加强存货管理人员的培训并严格执行财务制度规定。采购人员能运用经济批量法，降低采购成本和订货成本。一般情况下企业对材料的需要是一定的，如果采购的批量较大将会占用较多的资金，从而使企业失去对外投资的机会，加大资金的机会成本;如果采购的批量较小，则会增加进货的次数，使订货成本加大，这时就需要建立经济进货批量。仓储保管员能运用定货点法，确定订货的时间和数量，在保证供应的前提下，降低储备成本等。而且存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。 　　3.现金管理 　　加强现金的管理。规定现金和支票的领用和管理办法。加强库存现金的安全性控制。账实盘点控制。即对库存现金、银行存款等进行定期盘点，日清月结，严禁擅自挪用、借出货币资金，严禁“白条”抵库，确保企业资产账实相符。如银行存款余额调节表的编制就是实施账实定期盘点控制。库存限额控制。核定企业每日库存现金余额，超过限额的货币资金及时送存银行。加强对企业大额支现的柜台监管审查，建立大额提现支现的登记申报管理制度，堵住大额支现漏洞。建立公平有序高效的金融环境按照经济和金融改革目标任务，尽力统一政策，统一准则，逐步使各个金融单位走上同一起跑线。中央银行的监管力量应以高起点的经济处罚作为当前的主要手段，从而使不正当竞争者得不到经济利益。疏通转账结算渠道，解决无故压单压票问题。最大限度地减少不必要的现金使用，大力推行信用卡和支票结算业务。采用国际先进技术转变结算方式，完善和扩大信用卡结算业务。 　　4.应收账款 　　做好应收账款的处理工作。首先，在赊销商品之前要调查好客户背景资料和资信评估，确定客户信用标准，降低风险;其次，加强应收账款的日常管理。内部责任明确划分，企业应建立一个信息统计反馈体系，对销售变动情况、应收账款变动情况等重要信息进行汇总、分析、通报，努力形成一整套规范化的应收账款事前控制、事中控制、事后控制程序。最后要不断完善收账政策和追款措施。 　　5.固定资产 　　建立固定资产业务的岗位责任制。同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。加强资产控制和营运管理，对日常用品规定领用登记办法，对固定资产规定登记保管办法。企业应当定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。固定资产移动应当得到授权，并及时办理固定资产卡片调整及相关备查簿的更新工作。依据国家有关规定，结合企业实际，确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等折旧政策，对固定资产进行折旧。企业应当定期由固定资产管理部门、使用部门和财会部门对固定资产进行盘点，并针对账实不符的固定资产，编制固定资产盘盈、盘亏表。固定资产发生盘盈、盘亏，应由固定资产使用部门和管理部门逐笔查明原因，共同编制盘盈、盘亏处理意见，经企业授权部门或人员批准后由财会部门及时调整有关账簿记录，使其反映固定资产的实际情况。健全企业内部审计制度，增强监控力度。加强固定资产管理审计和经济效益审计，定期评估固定资产控制措施的有效性，谋取更大的固定资产管理效益。 ;

在第一阶段，大数据技术发展的早期，为了打破数据孤岛，将各类数据向大数据平台汇集，形成数据湖的概念，作为多源、异构的数据的数据归集，在此基础上进行数据标准化，建立企业数据的汇聚中心。在这个阶段，对非结构化数据处理以存储检索为主，对结构化数据处理提供各类API和少量SQL支持，使海量的以SQL实现为主的业务难以迁移到大数据平台，新业务开发使用门槛高，大数据技术的推广受到阻碍。在第二阶段，企业客户的需求集中表现为，如何更好地处理结构化数据以及将老的IT架构迁移到分布式架构中。各大数据平台厂商开始在SQL on Hadoop领域进行研发和竞争，不断提高SQL标准的兼容程度。在这个过程中，Spark诞生并逐渐取代了过于笨重且TB量级计算性能存在缺陷的MapReduce架构，Hadoop技术开始向结构化数据处理分析更深度的应用领域进发。随着SQL on Hadoop技术的不断发展与星环科技解决了Hadoop分布式事务的难题，越来越多的客户在Hadoop上构建新一代数据仓库，将Hadoop技术应用于越来越多的业务生产场景，技术门槛的降低，使越来越多的客户可以利用强大的分布式计算能力轻松分析处理海量数据。在这个阶段后期，随着企业客户对实时数据分析研判需求的不断提高，流处理技术得以蓬勃发展。在第三阶段，一部分企业已经完成了由基于关系型数据库为核心的数据处理体系向基于大数据技术为核心的数据处理体系的转变。在本阶段早期，很多企业客户不满足于通过SQL基于统计对数据的分析和挖掘，促使传统的机器学习算法开始实现分布化，但主要还是针对结构化数据的学习挖掘。随着深度学习技术和分布式技术的碰撞，演化出了新