什么是绩效体系

绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效 一、PDCA工作法 二、绩效考评指标体系的设计程序 1．工作分析 2．理论验证 3．进行指标调查，确定指标体系 4．进行必要的修改和调整 三、提取关键绩效指标的程序 1．利用客户关系图分析工作产出 2．提取和设定绩效考评的指标 3．运用SMART方法 4．根据提取的关键指标设定考评标准 （1）应当达到什么样的水平 （2）审核关键绩效指标和标准 （3）工作产出是否为最终产品 （4）是否具有可靠性和准确性 （5）是否是80%以上的工作目标 （6）是否具有可操作性 （7）是否有可超越的空间 5．修改和完善关键绩效指标和标准 四、绩效管理工具： 1．MBO：目标管理法 2．360度评估法 3．KPI考评 4．BSC 5．OKR 绩效管理是人力资源管理所有模块中最难的一个模块，也是企业主最想做的一个模块，员工最讨厌的一个模块，绩效管理体系是双刃剑，良好的绩效管理体系能让企业良性发展，否则反之。

搭建绩效管理体系需要遵循以下步骤：确定绩效管理目标：企业需要明确绩效管理的目标，例如提高业务收入、降低成本、提高客户满意度等，以确保绩效管理与企业战略目标相一致。确定绩效管理指标：企业需要确定相应的绩效管理指标，例如生产效率、质量控制、客户服务等，这些指标应该与企业的战略目标和业务需求相一致。制定绩效管理制度：企业需要建立相应的绩效管理制度，包括政策和程序、流程和操作规范、信息和数据管理等，以确保绩效管理的合规性和公正性。培训和发展：企业需要为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力和绩效水平，以支持绩效管理的实施和发展。设计绩效评估方案：企业需要根据确定的绩效管理指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。提供反馈和激励：企业需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：企业需要定期对绩效管理体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

企业绩效评价组织体系，是企业实现战略目标的工具，也是企业组织体系中为实现目标组建的项目管理团队。绩效评价组织是企业绩效考核管理委员会机构中负责绩效评价的专职项目团队，应由企业资深管理人员担任，至少是由部门经理级人员担任。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉，能公正、公平地评价每个岗位的难易程度，准确把握绩效考核指标标准，有效判断考核数据真实性，解决绩效评价中遇到的各种问题。企业目标的实现需要各方面的共同努力，比如组建有效的组织体系、建立直线管理控制系统、制定科学的预算模式、设计可行的绩效评价体系和激励系统等，绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。

绩效管理在常规设计，都是将企业的年度生产经营目标和经营任务（通常是指利润指标）作为首要的甚至是唯一的绩效管理指标。但事实上，为了更好的提升绩效管理效果，企业的年度目标不应该仅有利润指标，还应该有管理指标。各种管理手段要从解决问题着手，将解决管理中实际出现的问题作为绩效管理落地的抓手，是最易立竿见影的。无论任何管理手段，如果没有能够落地问解决题，都将是无用功，它也只能起到多个形式，浪费资源和浪费人力的作用！因此，没有作用的绩效管理自然也会无人问津，只能是流于形式！绩效管理可以解决管理问题，解决问题的过程就是管理提升的过程。企业一般都会进行年度工作总结，而工作总结的内容不仅仅是总结工作的成绩，还应总结需要解决的问题。如果在工作总结中只是象征性的说点工作缺点的话，那就失去了总结与提高的作用。所以将总结中真正需要解决的问题设置成我们的绩效管理目标，将是一个无比明确的绩效指引。而当问题解决后则这项管理工作也就转化为明显的管理成就，可以极好的提升绩效管理促进绩效改善的效果。所以我们通常说，企业解决问题的过程其实就是管理提升的过程。绩效目标设置要清晰。一个好的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。而公司问题一般皆由部门问题所堆积产生，所以从公司到部门到个人的绩效目标必须一脉相承，清晰有效，才能设计初明确的绩效实施路径，与绩效量化考核的标准。诊断企业问题必须深入实际。企业发展阶段不同，其对当前所需解决的主要问题是完全不同的。而由于企业文化、行业性质、企业规模的不同。所实行的绩效管理的目标也往往不同。如：处于求生存阶段的企业，将会把直接产生利润的销售工作作为第一重点，绩效管理目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和利润增长，它是以个人激励来提升效益再提升企业利润的目的。而处于成熟壮大阶段的企业，将是基于守江山再做大做强的战略。那么强化内部管理，提升组织绩效做为第一工作目标或者与销售工作做为同等重要的目标。考核指标、考核周期以及激励措施的设计要匹配目标要求。如制造企业，要注重于人机料法环的管理，在管理绩效上要注意各环节的目标设计。研发型企业，更加关注员工的创造性和创新能力的提升，因此需要设计能激励个人能力提高的绩效管理方式以及使用合适的绩效管理工具，而考核指标和奖惩方式应该重点体现企业对员工能力的要求，而不是简单的工作业绩达成。

绩效管理体系的具体流程可能因不同组织和行业而异，但一般而言，绩效管理体系通常包括以下主要步骤：1. 目标设定：在绩效管理开始前，通常会对员工和团队设定明确的目标和期望，这些目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致。目标设定过程通常涉及与员工讨论和协商，确保目标具有可衡量性和可达性。2. 绩效评估：在评估期结束后，通常会对员工的绩效进行评估。评估可以基于事先设定的目标、任务完成情况、行为表现、能力发展等多个方面进行，可以包括自评、上级评估、同事评估、下属评估等多方位的评估方式。评估过程应当公平、客观、透明，并遵循组织的绩效评估准则和标准。3. 绩效反馈：评估完成后，应当向员工提供详细的绩效反馈，包括绩效评估结果和具体的评估意见。反馈应当及时、准确、清晰，并且应当为员工提供改进和发展的建议。4. 绩效改进：根据绩效反馈，员工和管理者应当共同制定改进计划，以帮助员工提升绩效和实现个人发展目标。改进计划可以包括培训、辅导、资源支持等方式，旨在帮助员工改进不足之处，并提高绩效水平。5. 绩效奖励和激励：绩效管理体系通常与奖励和激励相结合，优秀绩效的员工通常会获得相应的奖励和激励，例如薪资调整、晋升、奖金、福利等。奖励和激励应当与员工的绩效成果相一致，并符合组织的奖励政策和程序。6. 绩效监控和报告：绩效管理体系应当进行持续的监控和报告，包括对绩效目标的完成情况、绩效评估的结果、改进计划的执行情况等的监控和汇报。这有助于组织了解绩效管理体系的有效性，并进行必要的调整和改进。

这个体系建立在企业有完整的目标管理基础之上，将企业目标分解细化到部门和岗位，形成目标责任体系，从中找出影响目标实现的关键性指标。当然，绩效管理的命题比绩效考核大多了，绩效管理评估体系要从公司整体和长远利益出发，全方位建立指导和激励员工的政策、原则、操作程序。

管理流程如下：1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。第一，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。第二，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。第三，绩效管理体系的的设计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。参考资料来源：百度百科--绩效管理

国法庄严国法尊严1、《劳动法》在熟读，完全掌握，我国本地法律约束之后。2、《人力资源学》要在佰仟种类的管理科学书店里，选到，最适合本单位的人力资源学的时年教材，依葫芦画瓢。3、结合本单元的具体情况。4、参考行业标准。5、依据社会状况实际。

对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。　要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

建立企业的绩效管理系统首先需要有一个清晰的考核思想。企业员工的工作应该分为三类：1、日常事务：基础的工作保障企业各岗位的正常运转2、可挑战事物：有可能做的更好，为企业获取更高的收益3、不可接受事物：一旦发生就会造成很严重的损失的事件KPI考核应该以日常事务为主，不可接受事务列为负面清单发生后要严肃处理，可挑战事物则使用OKR等激励性的管理方式去促进发展 。日常事务虽然是基础，但是必须有衡量标准，即这些工作必须达标，所以用严格一些的KPI来进行管理，用绩效奖金来约束员工。但是要考核日常工作就比较繁琐，所以建议使用工具辅助，平时就将这些工作建成任务和项目进行追踪管理，考核的时候直接导入进行评分即可。tita的绩效宝就可以实现这个功能。

区别：　　1、绩效管理制度是一个操作规范，是企业绩效管理法律；　　2、绩效管理体系可以用PDCA来解释，也包含了调研、计划、实施、检查与改进整个环节，同时包含了对相关人员的绩效管理知识的培训。　　绩效管理体系：　　绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。　　绩效管理制度：　　绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。

绩效管理是一项重要的人力资源管理工作，但在实践中，可能会出现一些误区，影响绩效管理的效果和效率。以下是一些常见的绩效管理误区：过度强调绩效考核结果：有些企业过度强调绩效考核结果，将重点放在排名和评级上，而忽略了员工的实际工作表现和绩效结果。这种做法容易导致员工对绩效管理的反感和抵触，降低员工的工作积极性和创造力。忽略员工的个体差异：绩效管理应该考虑到员工的个体差异，每个员工的工作环境、能力和工作内容都不同，不能简单地将所有员工一视同仁。忽略员工的个体差异容易导致绩效管理的不公正和不科学。缺乏员工参与和沟通：绩效管理应该是一个双向的过程，不仅需要管理者对员工进行评估和反馈，也需要员工对绩效管理过程进行反馈和意见交流。缺乏员工参与和沟通容易导致员工对绩效管理的不理解和不认可。过度依赖绩效考核工具：绩效考核工具虽然可以帮助管理者更好地了解员工的工作表现和绩效结果，但过度依赖工具容易忽略员工的实际工作表现和绩效结果，导致绩效管理的不科学和不全面。缺乏对员工的支持和激励：绩效管理不仅需要对员工进行评估和反馈，还需要为员工提供必要的支持和激励，例如培训、资源、技术支持、奖励、晋升、提高薪酬等方面。缺乏对员工的支持和激励容易导致员工的不满和流失。

要有效运行绩效管理体系，需要考虑以下几个方面：1. 建立完善的绩效管理体系：绩效管理体系应该包括目标制定、指标体系、绩效评价、绩效考核、奖惩机制等环节，确保绩效管理全面、科学、公正、可操作。2. 确定明确的绩效目标：明确绩效目标和绩效指标，确保与企业战略目标相一致，同时要求目标具体、可衡量、可达成和具有挑战性。3. 做好沟通和协调：建立良好的沟通和协调机制，让员工了解绩效管理政策和制度，及时给予员工反馈和建议，提高员工的工作满意度和忠诚度。4. 建立激励机制：建立科学、合理、有效的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等，激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作动力和工作满意度。5. 做好绩效评估与考核：对员工的绩效进行评估和考核，确保公正、客观、可信，同时根据评估结果对员工进行奖惩和激励。6. 运用科技手段：通过运用科技手段，如绩效管理软件、大数据分析等，提高绩效数据的收集和分析效率，提高绩效管理的科学性和效率。7. 不断优化和改进：通过总结和分析绩效管理的实施情况，不断优化和改进绩效管理体系的制定和实施方式，提高绩效管理的效率和效果。

构建绩效管理目标体系需要考虑以下几个方面：明确绩效管理的目标和意义：在构建绩效管理目标体系之前，需要明确绩效管理的目标和意义，即为什么要进行绩效管理，绩效管理的目标是什么，绩效管理能够为企业或组织带来什么价值和效益。制定绩效管理的策略和方法：绩效管理的策略和方法应该与企业或组织的战略目标和文化价值相适应，同时应该能够充分考虑员工的个性和需求，采用合适的绩效评估方法和工具，确保评估结果客观、公正、可靠。确定绩效管理的评估指标：绩效管理的评估指标是衡量员工工作表现和能力的具体标准和指标，应该能够全面、客观地反映员工的工作成果、业务绩效、工作质量和工作效率等方面的表现。在确定评估指标时，应该充分考虑企业或组织的实际情况和需求，同时也要注意指标的可操作性和可测量性。制定绩效管理的目标和计划：在确定评估指标后，需要制定相应的绩效管理目标和计划，包括评估周期、评估对象、评估方法和评估结果的应用等方面，确保绩效管理的实施具有针对性和可操作性。实施绩效管理的监控和改进：绩效管理的实施需要不断进行监控和改进，及时发现和纠正存在的问题和缺陷，提高绩效管理的效果和效率，确保绩效管理的可持续性和稳定性。

　　绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：　　第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。　　第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。　　因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：　　一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择　　1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。　　2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。　　3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。　　二、从企业的角度选择绩效管理方法　　从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。　　1、企业文化　　一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。　　2、企业管理体系　　在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。　　3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格　　绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。　　绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

评价一个绩效管理体系是否科学，首先要明白绩效管理体系的原理：戴明循环（PDCA），包括计划、实施、检查、处理，这四个环节实际上就是检验绩效管理体系是否科学的依据：1、P：计划，看绩效管理体系是否有绩效计划指定的过程，具体包括长期计划、短期计划，长期计划是绩效指标的方向或总目标，短期计划是当期考核目标，如果缺乏长期计划、短期计划的指导，临时制定指标或指标长时间不变的情况，可以认为是不恰当或不科学的。2、D：实施，也就是指标（绩效计划）制定完成之后，被考评人要根据指标去实施，去达成目标，另外在实施过程中，考评人有指导、辅助的责任，如果出现做的和计划不一样、缺乏过程指导辅助，可以认为是不恰当或不科学的。3、C：检查，即绩效评估的过程，只要做绩效管理，这个环节都会经过。在这个环节判断是否科学，可以通过看评估过程是否靠主观、有无数据参考，如果过没有数据参考，靠考评人的主观意识，肯定是不恰当或不科学的。4、D：处理，这个环节具体包括绩效面谈、绩效改进、工作总结；绩效面谈是考评人于被考评人就完成结果、不足、改善及下阶段工作进行的交流；绩效改进，是根据上考核周期出现的问题而进行相应的改进；工作总结是上周期工作进行的总结，在下周期考核计划中是否体现的确认过程；在D（处理）环节通常包括以上内容，如果没有这几个方面的动作，该绩效体系是不完善的；

制定好绩效管理体系需要考虑以下几个方面：1.与企业战略目标相一致：绩效管理体系需要与企业的战略目标相一致，确保绩效管理的目标和要素与企业的长期发展战略相符合。2.明确绩效管理目标和指标：明确绩效管理的目标和指标，根据企业战略目标和实际情况，制定符合企业的绩效管理目标和指标，确保绩效管理的实际价值和意义。3.建立科学的绩效评估方法：建立科学的绩效评估方法，采用多元化的考核方式如360度评估、基于目标的评估、行为事件记录等，使评估结果更加全面、客观，并建立权衡指标和考核标准，保证不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。4.建立绩效反馈和激励机制：建立绩效反馈和激励机制，对员工的绩效进行及时、公正、有效的反馈和激励，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。5.建立绩效管理制度：建立绩效管理制度，明确绩效管理的政策和程序，规范绩效管理的流程和操作，确保绩效管理的合规性和公正性。6.加强员工参与和支持：加强员工参与和支持，让员工了解绩效管理的目标、价值和方法，使员工能够积极参与绩效管理，提高绩效管理的效果和价值。7.持续评估和改进：持续对绩效管理体系进行评估和改进，根据评估结果进行调整和优化，提高绩效管理的效果和价值。

赋能咨询认为，绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价与反馈、绩效改进。这个过程中绩效沟通贯穿其中。所以说绩效评价只是绩效管理的一个环节。一个包含另一个的关系，而且在绩效管理中绩效评价也占有很重要的位置，如果绩效评价做不好，那么整改绩效管理过程将大打折扣，甚至出现绩效下降的现象。所以必须加以重视。

要进一步完善综合绩效考核办法，提升考核质量，可以考虑以下几个方面：1.明确考核目标：明确绩效考核的目标和意义，让员工理解绩效考核的重要性，并激发他们的参与积极性。2.制定合理的考核指标：制定科学、合理的考核指标，将考核指标与企业战略目标紧密结合起来，同时要考虑到员工实际工作情况和能力水平。3.建立权衡指标和考核标准：建立权衡指标和考核标准，可以采用加权平均法、层次分析法等方法，使得不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。4.采取多元化考核方式：采取多元化的考核方式，如360度评估、基于目标的评估、行为事件记录等，使评估结果更加全面、客观。5.加强考核过程的透明度和公正性：加强考核过程的透明度和公正性，例如严格按照考核标准和程序进行评估，并让员工自评和评估结果进行对比，提高考核的公正性和可信度。6.及时反馈和改进：及时向员工反馈考核结果，让员工了解自己的优劣势和改进方向，同时根据考核结果进行改进，制定员工发展计划和培训计划等。7.持续优化和完善：持续对绩效考核办法进行评估和改进，不断优化和完善考核体系，提高考核质量和效益。

绩效管理属于人力资源管理中六大模块的其中之一。多看看人力资源管理方面的书。通俗的说绩效管理体系就是一套评定员工为企业干了多少活的评价体系。

　　导语：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。 　　第一步：打造定位与保障体系 　　建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。 　　绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的.选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。 　　首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。 　　绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。 　　第二，目标指标体系 　　目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。 　　通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。 　　通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。 　　第三，监督约束机制 　　绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。 　　绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。

所谓绩效管理，赋能咨询认为是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致；绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通；绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平；绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

制定好绩效管理体系需要遵循以下步骤：确定绩效管理目标：企业需要明确绩效管理的目标，例如提高业务收入、降低成本、提高客户满意度等，以确保绩效管理与企业战略目标相一致。确定绩效管理指标：企业需要确定相应的绩效管理指标，例如生产效率、质量控制、客户服务等，这些指标应该与企业的战略目标和业务需求相一致。制定绩效管理制度：企业需要建立相应的绩效管理制度，包括政策和程序、流程和操作规范、信息和数据管理等，以确保绩效管理的合规性和公正性。培训和发展：企业需要为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力和绩效水平，以支持绩效管理的实施和发展。设计绩效评估方案：企业需要根据确定的绩效管理指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。提供反馈和激励：企业需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：企业需要定期对绩效管理体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括KPI、360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

完整的绩效管理系统包括以下几个部分：1、绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。2、动态、持续的绩效沟通。即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3、绩效评价。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。4、绩效诊断与辅导。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。5、再计划。完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作即为结束。绩效管理系统建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、组织结构等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手参考资料：百度百科-绩效管理系统

一般的企业所说的绩效就是指奖金，有些是按职位高低算的绩效点来确定奖金的。一般的国有企业和大型的上市公司的绩效包括有自己公司制定绩效计划及其衡量标准；日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报这三个环节。私人企业都是按照自己的能力状态来确定奖金的

要建立科学的绩效管理体系，以下是一些建议和步骤：1. 明确目标：确立明确的绩效管理目标，明确绩效管理的目的和期望结果。这些目标应与组织的战略和业务目标相一致，能够推动员工和组织的发展和成长。2. 设计绩效评估流程：建立绩效评估的流程和步骤。确定评估的时间点、频率、参与者以及所需的评估工具和数据收集方式。确保评估流程简洁、高效，并与组织的运作流程相衔接。3. 设定明确的绩效指标：制定明确、可衡量和可观察的绩效指标，用于评估员工的工作表现和成果。这些指标应与业务目标和关键业务指标相对应，能够反映员工的贡献和绩效水平。4. 提供清晰的反馈和指导：为员工提供及时、清晰的绩效反馈和指导。评估结果应具体、客观，并结合实际案例和数据进行说明。通过积极的反馈和指导，帮助员工理解他们的绩效水平，发现优点和改进空间，并制定个人发展计划。5. 培养绩效文化：营造积极的绩效管理文化，使绩效管理成为组织的核心价值观之一。鼓励员工和管理者进行开放、坦诚的绩效对话，提倡持续学习和改进。将绩效管理纳入日常工作中，与员工的目标设定、培训发展和激励体系相结合。6. 培训和发展：为管理者和员工提供必要的绩效管理培训和发展机会。培训内容可以包括有效的反馈技巧、目标设定、绩效评估方法等。通过提升员工和管理者的绩效管理能力，能够提高绩效管理体系的科学性和有效性。7. 定期评估和改进：定期评估绩效管理体系的有效性和适用性。收集员工和管理者的反馈意见，进行必要的调整和改进。通过持续的改进，不断提升绩效管理体系的科学性和实效性。8. 结合激励和奖励机制：将绩效管理与激励和奖励机制结合起来，确保绩效评估的结果与员工的激励和奖励挂钩。通过明确的激励措施，能够激发员工的积极性和动力，促进他们的绩效提升。建立科学的绩效管理体系需要全员参与和持续的努力。同时，要注重灵活性和适应性，根据组织的特点和文化进行定制化的设计和实施。

　绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：　　第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。　　第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。　　因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：　　一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择　　1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。　　2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。　　3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。　　二、从企业的角度选择绩效管理方法　　从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。　　1、企业文化　　一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。　　2、企业管理体系　　在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。　　3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格　　绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。　　绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

1. 体现公司的绩效价值。2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。3. 注重制定“正确的”绩效措施。4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。5. 建立互补式角色和职责。6. 与其他业务和人力资源流程相结合。7. 尽量减轻行政管理负担。8. 提供必要的沟通和培训。9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。10. 进行持续不断的改进提高。赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。持续绩效管理（CPM）是一种用于跟踪、评估和改善员工绩效的人力资源工具。它是基于持续分析、敏捷管理和实时反馈的原则。CPM设定了绩效的标准和期望，并指导员工帮助他们实现目标。然后根据他们的绩效标准和目标对员工进行评估。这有助于公司在任何问题变得不堪重负之前识别和解决它们。 绩效体系中很关键的另一个因素是工具，Tita 绩效可以落地绩效体系。

设计企业的目标绩效管理体系，有以下几个基本前提：1、企业清晰的、可量化的目标；2、职责清晰的责任部门或岗位，以及对应的可量化的绩效目标；3、合理的考核机制。在此基本前提下，根据企业总的目标以及各部门各岗位分解后的目标，对照部门或岗位的职责，设计相应的绩效指标。绩效指标一般分定量和定性指标，即业务量化指标、管理量化指标以及企业文化向导指标。根据不同的需要可以把各比例设计得权重不同。在设计体系时要同时注意将绩效管理考核的时间点以及方式以及申诉渠道一并考虑清楚。以上只是实战中需要重点考虑的方面，如果想做得更完整，建议可以看一些绩效管理体系的书籍，会更体系化。

gisiclouds系统做得很好，体系设计得非常周全。

一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈

绩效管理体系由以下几个部分组成：1.企业原景与战略2.企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）3.绩效计划4.绩效考核流程与考核机制5.绩效辅导与绩效改进6.绩效考核结果的应用7.绩效优化机制8.绩效文化

　　绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。　　高效的绩效管理体系的意义：　　（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；　　（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；　　（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；　　（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；　　（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；　　（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；　　（7）能鼓励团队合作精神；　　（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。　　有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：　　1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；　　2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；　　3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；　　4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。　　

健全有效的绩效管理体系 　　保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制，下面是我为大家收集了关于健全有效的绩效管理体系，希望可以帮助到大家。 　　烟草在线专稿绩效考核是企业管理的重要手段，随着烟草企业用工分配制度改革的深入推进，如何围绕“卷烟上水平”，建立一套科学合理、公平公正、能够调动、激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前烟草企业面临的一个重要课题，也成为衡量烟草企业改革是否成功的重要标尺。本文从建立烟草行业绩效考核的意义、目前现状、存在问题等方面入手，就如何加强和完善新形势下的绩效考核工作作肤浅的探讨，目的是通过对绩效考核现状的分析，提出一些合理化建议，供企业决策层参考。 　　一、绩效考核对烟草企业发展的意义 　　尽管，国家为了能够保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制。然而，在中国加入WTO后，随着市场竞争压力的加大，体制改革的不断深入，烟草企业发展面临严峻形势。特别是当前县级公司法人资格取消后，分公司作为市场主体，提高垂直管理能力，增强县级局的执行力，实现市县两级管理无缝对接，不断提高工作业绩，成为烟草企业发展的重中之重。绩效考核作为一种先进的管理模式，主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。近年来，在烟草企业管理实际中得到高度重视和广泛应用，并取得了显著成效，初步建立了自上而下的绩效考核体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。 　　二、烟草企业绩效考核中存在的主要问题 　　从当前一些烟草企业绩效考核情况来看，虽然各企业采取的考核措施不尽相同，也取得了一定成绩。但在考核指标的设置、考核流程、绩效评价、管理上仍存在着一些不容忽视的问题，绩效管理的作用没有真正发挥出来，建立规范化、制度化的绩效考核体系还需要不断探索和完善。 　　一是绩效考核指标设计不够合理。具体表现为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。考核体系的各分指标与最终所要求的绩效目标不尽一致，如对专卖人员按预设的办案率和查获违法卷烟数量进行考核，但这些指标并不能完全反映专卖部门办理案件的质量和市场净化率。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。 　　二是绩效考核的激励性没有起到应有作用。一些企业对员工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩，即检查员工的工作，发现其存在的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效考核当作实施惩罚员工的一种手段，导致职工对绩效考核排斥;在年终先进员工的评选上，也成了“轮流坐庄”或是“投票选取”等。这些问题的存在，在某种程度上影响了员工的工作积极性，制约了他们工作能力的施展，没有充分发挥绩效考核的激励和控制作用。 　　三是参加考核的人员设置不够合理。大多数烟草企业的考核，一般都由各部门负责人自主掌握。虽然考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，但由于考核主体的单一性，难免出现考核人由于个人感情或主观臆断的因素造成考核偏差，这必将影响到考核的客观性和公正性。 　　四是绩效考核反馈沟通机制不完善。目前，烟草企业在开展绩效考核工作时，往往把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。 　　五是绩效考核评价体系尚未真正建立。从绩效管理流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。 　　三、对改进和完善绩效考核工作的建议 　　改进和完善绩效考核工作，建立科学化、体系化的绩效考核制度是烟草行业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合部门、岗位的考核体系，最大限度地发挥绩效考核的作用，不断提高员工工作积极性，确保各项目标任务的顺利完成。 　　(一)加强组织，完善绩效管理体系。绩效考核是一项系统工程，烟草部门特别是各级管理人员必须从思想上高度重视，持续关注。要从企业实际出发，成立专门的组织，从相关部门中抽调人员组成企业独立的绩效管理委员会，全面负责企业的绩效管理工作，在人员配备、后勤保障、考核奖惩力度上给予积极支持，特别是要完善一整套的绩效指标、绩效考核、绩效管理体系，制订绩效考核整套工作制度，明确考核的内容、方式、奖惩、责任，从制度体系上保障考核工作有效实施，让绩效管理真正成为提升企业管理水平的有效手段。 　　(二)质量并举，科学设置绩效考核指标。绩效考核是一项需要企业全体员工共同参与的活动，它与职工的切身利益息息相关。因此，在绩效考核指标设置时，一定要充分考虑员工利益和承受能力。要紧密结合本单位、本地区及员工岗位的实际情况，建立一套科学有效的考核指标体系，克服考核指标设置过于量化繁琐和粗放抽象“两种极端”，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。鉴于烟草专卖专营体制、相关指标任务容易完成的特点，要摒弃单纯以销量、查处案件数量等为标准的指标体系，坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。 　　(三)规范运作，完善绩效考核运行机制。绩效考核的根本目的在于调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效。因此，要以“规范、高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量、惩戒与激励引导、机制建设与绩效文化打造相结合，建立以企业制度、指标评价、工作质量、薪酬福利等为内容的考核运行机制，通过企业决策层、监督层、管理层和执行层四个层面，深入推进绩效管理工作。对于执行层的.考核评价，由管理层来操作，监督层来监督;对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督;对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。同时，在“效率优先、兼顾公平”的前提下，鼓励做实事、做成事，约束不做事，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。只有这样，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。 　　(四)强化沟通，建立绩效考核双向反馈机制。加强沟通联系，建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。 　　(五)注重应用，全面提升绩效管理水平。绩效考核是一把“双刃剑”，它既可以帮助企业改善绩效，也会影响员工的工作积极性和企业内部的和谐稳定。绩效考核结果不仅仅是发放员工工资福利的一个重要依据，也是对考核过程中各类信息进行反馈和综合分析应用的一个过程。所以，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。同时，将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。 　　总之，企业管理需要绩效考核，而绩效考核贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效考核发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。 ;

绩效管理体系的评估是评估一个组织的绩效管理体系是否有效、可持续、符合组织战略和目标的一种方法。评估绩效管理体系是组织管理过程中的重要环节，可以帮助组织了解自己的绩效管理状况，发现问题和改进方向。以下是绩效管理体系评估的一些方法：自我评估：组织可以通过自我评估来评估自己的绩效管理体系。自我评估可以通过问卷调查、访谈、文件审查等方法来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。外部评估：组织可以聘请外部评估机构或专业人士来评估其绩效管理体系。外部评估可以通过现场考察、文件审查、访谈等方法来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。数据分析：组织可以通过数据分析来评估其绩效管理体系。数据分析可以通过收集和分析关键绩效指标（KPI）和关键业绩指标（KRA）的数据来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。绩效管理体系标准：组织可以采用国际标准（如ISO 9001、ISO 14001）来评估其绩效管理体系。这些标准提供了一套评估绩效管理体系的标准和方法，可以帮助组织进行评估和改进。持续改进：绩效管理体系的评估不仅仅是一次性的，更重要的是持续改进。组织需要根据评估结果，制定改进计划，并不断地进行改进和优化，以确保绩效管理体系的有效性和可持续性。

根据卫华老师做10年咨询的经历，我看到90%以上的企业第一次自己做绩效失败。失败的原因有很多种，而HR在此过程中也是腹背受敌。HR之所以被称为“背锅侠”，绩效的成败占了很重要的比重。绩效做的好，老板满意了，员工对你有意见；员工满意了，老板不开心了。所以很多时候，绩效管理不管成败如何，HR是两头受气，很难快意人生。但是，现在越来越多的企业，充分意识绩效管理对企业竞争力打造的重要性，对企业应对复杂环境下保持良好发展的重要性，也是能够让老板的想法能够有效落地变成预期成效的重要性。那如何做好绩效管理系统呢？需要建有三大体系。 一个企业、一个部门、一个员工，绩效高低，不是凭借感觉，也不是拍脑袋。同样19年的销售额是8000万的两家企业，到底是哪家企业绩效高呢？就像一个班级里，张三考了60分，李四考了99分，你说谁会被批评？谁会被表扬呢？如果张三过去的考试成绩从未超过30分，李四每次考试都是100分，你说谁的绩效高水的绩效低呢？很显然，绩效高低是与目标来对比，达成目标就是好的，打不成就是不好的。目标有三个层级，公司级、部门级、岗位级。这三个层级的目标，你认为从老板的角度、从企业的角度，哪个层级的目标是否实现对企业的影响更大呢？很显然，公司级目标的实现是公司内部所有部门、所有员工共同努力的结果。 所以，首先要看公司的目标。公司的目标中，有长期的战略目标，也有当年度的经营目标。很多企业只做当年度的经营目标，尤其指关注财务维度的指标：销售额、利润额等。人无远虑必有近忧，公司的年度目标来自于3-5年长期目标的分解。这样规划时，整个组织不仅为了完成年度经营目标，也为明年、乃至后年的目标达成，储备组织能力。 公司级目标需要往下逐层分解至各部门、分解至各岗位，战略才有可能落地。卫华老师去很多公司诊断调研时也会发现，很多公司也会做三层级目标的逐层分解。但公司级目标与部门级目标、部门级目标与岗位级目标，三层级目标之间很难形成强咬合的关系。所谓“强咬合”的关系，企业就像一系列齿轮的组合，一个齿轮的旋转会带动另一个齿轮的旋转，另一个齿轮又会带动其他更多齿轮的旋转。而所有齿轮旋转的最终方向，都是让整个机器能够高效运转。 当三层级目标没有形成类似齿轮咬合的同方向旋转，企业就会出现空转，空转的结果就是：员工绩效可能还行，部门绩效可能也还行，但是公司的绩效很差。所以，高绩效是做出来的，更是设计出来的。当目标体系能够将三层级目标设计的具备强咬合关系的时候，整个组织就实现了高绩效的自运转状态，就可以将公司的战略与员工的日常行为有效的咬合起来。这样，员工绩效高、部门绩效高，公司绩效也会高。 有标准，才可评估；有评估，才可改进；有改进，才是管理。正确的目标，需要正确的执行，才能有正确的绩效。 大部分企业做绩效管理，是忽视这个部分的，卫华老师认为这个部分恰恰是相当重要的。 执行阶段三件事，一件不能拉，否则就绩效一场空。 1、对公司级目标进行战略管控。三层级目标中，公司级目标最重要，所以首先要关注战略目标的阶段性目标达成的绩效结果，才能有效分析公司级的绩效偏差，及时做好应对，确保企业的江湖地位。 2、对部门级目标进行评估改进。重点是分析绩效偏差的根本原因，围绕根本原因制定针对性策略，然后匹配内外部资源制定行动改进计划，这样才能确保目标落地过程中的掷地有声，同时又能够持续打造整个组织的绩效改进能力。组织改进能力，不仅达成企业当年目标，更有助于企业常年目标的达成。 3、对岗位级的目标进行绩效辅导。管理者一要管经营，二要做教练。管经营是对团队业绩负责，做教练是要支持和辅导员工进行绩效偏差的分析、达成绩效能力的提升。从而让员工能够在获得能力提升的同时，也逐步达成公司对该岗位的绩效要求，实现公司与员工的双赢。在此过程中，管理者也逐渐将自己训练成绩效教练。如果把企业比做人，那高层就是脑袋；中层是脊柱；基层就是四肢。中层都成为了绩效教练，那企业的脊柱就强大了，中层强企业一定强。 很多企业一上来做绩效，就是为了奖惩，绩效结果直接用于薪酬计算。这是狭义的薪酬激励。广义的激励，按照时间周期来分，针对战略性人才可以做股权/分红的长期激励；针对主管以上的人员可以做绩效薪酬；针对基层员工可以做及时性反馈的短期激励。激励还可以从精神激励和物质激励两个维度去设计。但 激励是手段，目的是激发 。激励体系是为了激发员工的战斗力，从而挑战更高目标。千万 不能为了激励而激励，为了考核而考核 。绩效也是手段，目的是战略落地、绩效提升和实现可持续发展。所以， 绩效不是制度，绩效是增效。绩效是做出来的，更是设计出来的。 事前有三层级目标体系的设计与共识，事中有执行体系做评估改进和提升，事后有激励体系将绩效结果多重运用来激发斗志，这样一个高绩效组织，可以让老板指挥到哪，团队就打到哪，而且还能打胜仗。 高绩效管理的三大体系，缺一不可，否则就像人一样缺胳膊少腿，企业就会不健康。很多企业也可以自我对照下，我们做绩效的时候，哪里有做到位了，哪里还有提升空间，哪里少了需要补上，让整个组织机能能够逐步恢复健康，能够快速奔跑。我相信，这是所有企业负责人的期望，而如果你是HR，你能够辅导团队设计出一套高绩效管理系统，你将从此仗剑走生涯、快意人生路。 1、PRM式： 1）问题呈现戳痛点，从企业做绩效大部分都失败，到HR在此过程的种种背锅，引发兴趣； 2）原因分析：用问题直接引出解决方案； 3）解决方案：这个部分是本文的重点。 最后又点题，如果不是这三大体系，企业的绩效将会如何？进一步，用痛点强化。 2、时间式： 用事前-事中-事后，根据时间轴，又形成闭环，强化了记忆，也符合大家对管理的认知。 3、金句： 1）有标准，才可评估；有评估，才可改进；有改进，才是管理。 2）正确的目标，需要正确的执行，才能有正确的绩效。 3）执行阶段三件事，一件不能拉，否则就绩效一场空。 4）激励是手段，目的是激发。 5）不能为了激励而激励，为了考核而考核。 6）绩效不是制度，绩效是增效。 7）绩效是做出来的，更是设计出来的。

以下是一些优化和完善绩效管理工作体系的建议：1. 设定清晰的绩效目标和标准：为了确保绩效管理的准确性和有效性，需要在工作开始之前为员工设定明确的绩效目标和标准，以便在评估过程中进行比较和评估。2. 采用多种绩效评价方法：多种绩效评价方法的采用可以更全面地评估员工的表现，包括360度评价、关键绩效指标等，不要只依赖于单一的评价方法。3. 加强员工培训和发展：通过为员工提供培训和发展机会，可以提高员工的技能和能力，从而提高员工的绩效和产出。4. 激励措施的合理性：激励措施的设计应该具有针对性和公平性，以激励员工为提高绩效而努力工作。5. 高效的绩效管理系统：采用高效的绩效管理系统，以实现对绩效数据的集中管理、分析、跟踪和反馈，提高绩效管理效率。6. 定期审查和改进：定期审查绩效管理工作体系，了解绩效管理存在的问题，并制定改进措施，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

实现企业绩效管理必须考虑以下几个方面:1. 做好指标设定。- 指标要全面,量化明确。- 覆盖关键业务和各个角度。- 对于科研人员更注重创新完成度。2. 制定相应激励措施。- 将绩效考核结果与晋升加薪挂钩。- 优化无形激励,如学习机会等。3. 做好目标传达。- 让每个人了解自身绩效目标。- 通过不同渠道有针对性传达。4. 给足沟通与反馈。- 及时知道绩效表现与目标差距。- 听取员工的诉求和困难。5. 做好监督管理。- 注重考核过程的公开公正。- 不定期抽查突击检查工作情况。6. 做好数据分析。- 通过数据有效识别问题和亮点。- 挖掘数据背后的管理启示。7. 坚持不懈改进。- 根据分析结果不断完善考核制度。- 加强激励措施的有效性。

绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

绩效计划和衡量标准的制定、绩效辅助和指导、考核评估及应用。

老舍18991966年中国作家原名舒庆春是涉及北京人1950年创作话剧龙须沟获北京市人民政府授予的人民艺术家称号住宿丰富上虞课外书名称阶层的生活和心理

电火花是电击穿空气产生的击穿电流大的电火花会在短时内产生大量热量要是人接触到会被灼伤，严重的终身都不会愈合一般的家用电器产生的电火花还不能把人灼伤但在插拔插头是要做好绝缘防护当心会触电哦

在教育中，尤其是在女生教育中，应该注重保护学生的身心健康，避免使用歧视性语言或刻板印象。中学心理课很重要随着社会的发展，心理健康已经成为人们越来越关注的话题。特别是对于青少年来说，心理健康是他们成长的关键，而初中生正处于青春期，是心理问题最容易出现的时期。因此，初中生心理课程越来越受到重视。情绪管理是初中生心理课程中最重要的一个部分。青少年正处于身心发展的关键时期，他们的情绪是非常波动的。情绪管理课程的目的就是帮助学生学会控制自己的情绪，正确处理各种情绪问题，从而避免出现情绪失控的情况。初中生正处于人际交往的高峰时期，因此人际交往能力也成为了心理课程的重要内容。人际交往包括沟通技巧、合作能力、冲突处理能力等方面。通过人际交往课程的学习，学生可以更好地与同学、老师、家长等人进行交往，建立良好的人际关系。自我认识是初中生心理课程的另一个重要内容。青少年正处于自我认知的关键时期，他们需要了解自己的性格、兴趣、优点、缺点等方面，以便更好地了解自己，发掘自己的潜力。通过自我认识课程的学习，学生可以更好地了解自己，发现自己的优点和潜力，从而更好地发挥自己的潜能。压力是每个人都会面临的问题，特别是初中生，由于学习压力、家庭压力、社会压力等因素的影响，很容易出现压力过大的问题。因此，压力管理也成为了初中生心理课程的重要内容。通过压力管理课程的学习，学生可以了解压力的来源和表现形式，学会有效地减轻和管理压力。健康习惯对于初中生的身心健康非常重要。健康习惯包括饮食习惯、睡眠习惯、运动习惯等方面。通过健康习惯的学习，学生可以了解如何保持健康的生活方式，养成良好的生活习惯，从而更好地保护自己的身心健康。综上所述，初中生心理课程包括情绪管理、人际交往、自我认识、压力管理和健康习惯等方面。这些课程可以帮助初中生更好地了解自己，掌握情绪管理和人际交往技巧，减轻和管理压力，保持健康的生活方式，从而更好地度过青春期。

和尚没有头发为什么要打伞呢?接下来我为大家整理了和尚打伞的 歇后语 ，欢迎大家阅读! 和尚打伞的歇后语 和尚打伞——无法无天 无法是无发的谐音，是说和尚本来没有头发 无天，是说和尚打了伞，摭住了头上的天，所以无天 扩展阅读关于和尚的歇后语： 两个和尚打架 ———— 抓不到辫子;没抓没挠;谁也抓不到谁的辫子;谁也抓不住谁的辫子;谁也别想抓辫子;谁也抓不到辫子;抓不住辫;都抓不到辫子 七个和尚打一把瑟—遮盖不住 ———— 和尚打梆子 ———— 老一套 老和尚打儿子 ———— 没有的事 和尚打老婆 ———— 哪来这回事 七个和尚打把瑟—遮盖不住 ———— 和尚打架扯断辫子 ———— 没有的事;胡扯;木有的事 和尚打架扯辫子 ———— 没有的事(比喻某件事不可能发生，或对某件事表示否定。) 秃子与和尚打仗 ———— 全都抓不到辫子 俩和尚打架 ———— 谁也抓不到谁的辫子 老和尚打光光 ———— 老一套 小和尚打瑟—无法无天; 和尚打阳瑟—无发无天;无法无天 ———— 和尚打瑟—无发无天;无法无天;无天无发;无天无法 ———— 和尚打撑花 ———— 无发无天;无法无天 老和尚打坐 ———— 用功 老和尚打破了磬 ———— 静坐 老和尚打瑟—无法无天;无发无天 ———— 俩个和尚打架 ———— 谁也抓不到谁的辫子 和尚打崽 ———— 不心痛 和尚打架,扯脱辫子 ———— 没有的事 和尚打喇嘛 ———— 管得宽 和尚打仔 ———— 不心疼;没有的事;不心痛;心不疼 和尚打架揪断辫子 ———— 没有的事;无稽之谈 花和尚打鲁智深 ———— 自欺自 和尚打赤脚 ———— 两头光 和尚打梆梆 ———— 老一套;老一套儿 老和尚打仔 ———— 没有的事 和尚打伞 ———— 无法(发)无天 老和尚打婆娘 ———— 不可能的事;没人见过 和尚打盹 ———— 吃饱了混天黑 和尚打架 ———— 抓不到辫子 和尚回庙 ———— 走老路 少林寺的和尚 ———— 名扬四海 拆庙散和尚 ———— 各奔东西 单身碰到和尚 ———— 尽光棍;全是光棍 和尚结辫子 ———— 假的 丈二和尚 ———— 摸不着头脑 和尚挖墙洞 ———— 妙(庙)透了 小庙里的和尚 ———— 没见过大香火;默默无闻 和尚庙里借梳子 ———— 走错了门;找错了门 老和尚撞钟 ———— 得过且过;过一天算一天 歪嘴和尚念经 ———— 说不出一句正经话 老和尚讲佛经 ———— 说的说，听的听 和尚照镜子 ———— 无计(髻)可施(梳) 歪嘴和尚吃螺蛳 ———— 以歪就歪 和尚买梳子 ———— 无用 济公当和尚 ———— 不吃素 光头跑进和尚庙 ———— 充数 和尚下山 ———— 出事(寺)了 当一天和尚撞一天钟 ———— 得过且过 小和尚念经 ———— 有口无心 唐僧跑进和尚店 ———— 同吃一碗斋饭 歪嘴和尚 ———— 没正经 和尚出山 ———— 走下坡路 和尚训道士 ———— 管得宽 和尚的木鱼 ———— 合不拢嘴;挨敲打的货;不打不响;咧开了嘴 五个和尚化缘 ———— 三心二意 指着秃子骂和尚 ———— 借题发挥 秃子揍和尚 ———— 明打明;光打光 老和尚念经 ———— 句句真言;千篇一律;照本宣科 和尚背枷 ———— 知法犯法 癞和尚念经 ———— 走样了 老和尚搬家 ———— 吹灯拔蜡 烧香顺便看和尚 ———— 一举两得 和尚的梳子 ———— 无用之物 种黄连的和尚 ———— 苦师傅 和尚头上盘辫子 ———— 空绕一圈儿(比喻白走一趟) 一百个和尚念经 ———— 异口同声 和尚的脑壳 ———— 没法(发)(比喻没有办法，无能为力) 和尚庙对着尼姑庵 ———— 没事也得有事 和尚没当上，老婆没娶上 ———— 两头误 冲着和尚骂秃子 ———— 寻着惹气 和尚头上的虱子 ———— 明摆着 向和尚借梳子 ———— 找错了门 潭柘寺(位于北京西郊)的和尚 ———— 没数 老和尚诵经 ———— 念念有词 和尚分家 ———— 多事(寺) 烧香赶和尚 ———— 喧宾夺主 老虎扮和尚 ———— 人面兽心 和尚坐岩洞 ———— 没事(寺) 秃子不要笑和尚 ———— 脱了帽子都一样。 看见和尚喊姨夫 ———— 乱认亲 庙里的和尚 ———— 无牵无挂 和尚训道土 ———— 管得宽 和尚住岩洞 ———— 没事(寺) 老和尚剃头 ———— 一扫光 和尚跟着月亮走 ———— 借光了 老和尚的百衲衣 ———— 东拼西凑 五台山上的莽和尚 ———— 横头横脑 属和尚的 ———— 出家无家 和尚的儿子 ———— 拣的 和尚念经 ———— 老一套 和尚娶媳妇 ———— 今生休想 歪嘴和尚吹灯 ———— 一股斜气 酒肉和尚菜道士 ———— 岂有此理 和尚戴礼帽 ———— 与众禾同 临老当和尚 ———— 半路出家 拿着和尚当秃子打 ———— 冤枉好人(比喻没有事实根据，给人加上罪名。) 和尚到了姑子庵 ———— 不妙(庙) 杀人和尚念佛经 ———— 假慈悲;假慈善 和尚的住处 ———— 妙(庙) 和尚拜丈人 ———— 没有这回事 烧香赶走和尚 ———— 喧宾夺主(比喻次要的压倒主要的。) 念完了经打和尚 ———— 恩将仇报;以怨报德;没良心;有用是亲，无用是仇(比喻翻脸不认人。) 和尚庙前讲假话 ———— 惹是(寺)生非 和尚的肚腹 ———— 没多大油水 和尚娶老婆 ———— 岂有此理;离经叛道 和尚打赤脚 ———— 两头光 花和尚穿针鼻 ———— 大眼瞪小眼 看见和尚叫舅子 ———— 乱认亲 和尚的袈裟 ———— 东拼西凑;七拼八凑 唐僧和尚念佛经 ———— 一本正经 沙和尚挑行李 ———— 义不容辞 走了和尚走不了庙 ———— 尽管放心 和尚看花轿 ———— 空欢喜 和尚的念珠 ———— 一连串 和尚庙里的老鼠 ———— 听的经卷多 和尚敲木鱼 ———— 老一套 妖怪揍和尚 ———— 精打光 癞子当和尚 ———— 不费手续 秃子当和尚 ———— 正好;两将就，两凑合;将就材料;再合适不过了 和尚拜堂 ———— 全是外行 见了和尚叫舅子 ———— 乱认亲 和尚枕着门槛睡 ———— 突(秃)出 和尚敲钟 ———— 响当当 赤脚的和尚 ———— 两头光 和尚养儿子 ———— 岂有此理 扩展阅读关于打伞的歇后语： 高粱地里打伞 ———— 难撑 秃子打伞 ———— 无法(发)无天 打伞晒毛巾 ———— 一举两得 戴斗笠打伞 ———— 双 保险 ，多此一举 驼子打伞 ———— 背时(湿) 胡萝卜开花 ———— 打伞 打伞披雨衣 ———— 多此一举 戴着斗笠打伞 ———— 多此一举 南天门上打伞 ———— 一跳邪气 打伞戴斗笠 ———— 多此一举 和尚打伞 ———— 无法(发)无天 戴上草帽打伞呢 ———— 二凉 光着脑壳打伞 ———— 无法(发)无天 船上打伞 ———— 没天没地 癞蛤蟆打伞 ———— 怪事一桩;怪事 和尚打伞的歇后语 一、和尚打伞——无法(发)无天 歇后语释义： 无法是无发的谐音，是说和尚本来没有头发 无天，是说和尚打了伞，摭住了头上的天，所以无天 更多相关歇后语： 拆庙散和尚——各奔东西 拆庙打泥胎/拆庙打泥胎——顺手杀一刀 庙背后看神——妙(庙)透了 扒了墙的庙——慌了神 光头跑进和尚庙——充数 当一天和尚撞一天钟——得过且过 冲着和尚骂秃子——寻着惹气 拿着和尚当秃子打——冤枉好人(比喻没有事实根据，给人加上罪名。) 指着秃子骂和尚——借题发挥 秃子当和尚——正好;两将就，两凑合;将就材料;再合适不过了 济公当和尚——不吃素 临老当和尚——半路出家 癞子当和尚——不费手续 和尚没当上，老婆没娶上——两头误 和尚娶老婆——岂有此理;离经叛道 和尚娶媳妇——今生休想 老和尚念经——句句真言;千篇一律;照本宣科 老和尚搬家——吹灯拔蜡 老和尚讲佛经——说的说，听的听 老和尚的百衲衣——东拼西凑 和尚的木鱼——合不拢嘴;挨敲打的货;不打不响;咧开了嘴 戴斗笠打伞——双保险，多此一举 打伞披雨衣——多此一举 船上打伞——没天没地 秃子打伞/光着脑壳打伞——无法(发)无天 和尚打伞的歇后语精选相关 文章 ： ★ 和尚打伞打一歇后语的答案 ★ 2020年有趣的和尚打伞歇后语集锦 ★ 和尚打伞歇后语的下一句是什么及其相关故事 ★ 常用歇后语精选(2) ★ 中学生歇后语大全 ★ 谐音歇后语和尚打伞的答案 ★ 和尚的精选歇后语 ★ 八个和尚一把伞歇后语的答案 ★ 精选西游记中的歇后语大全及答案(2) ★ 秃子打伞打一歇后语的答案

将《挺进报》折成小纸条，系在麻绳上。通过窗口的铁皮水管的盛水槽里传递。

讲透违约金规则，实战中如何有效约定金额。6月15日，我们团队收到了代理的一宗货款纠纷案的判决。这个案件前期法院的送达和保全真是个慢，但开完庭后法官倒是利索，很快就出了判决。在这个案件中，我们的逾期付款违约金起初是按照日千分之五的标准约定的，后来，又签署债务加入协议，将另一个关联方绑进来，同时要求支付未清偿债务30%的违约金。后续因仍然未付款，我方于是提起诉讼。法院的判决书上是这样写的，将违约金酌情调整为20%。民法典告诉我们的那些违约金大原则：1.原则一：约定违约金时，可以约定成具体的金额;也可以约定损失赔偿额的计算方法。《民法典》第五百八十五条当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金，也可以约定因违约产生的损失赔偿额的计算方法。2.原则二：一方违约，另一方要求损失赔偿的数额，应相当于因违约所造成的损失，该损失包括合同履行后可以获得的利益，但是不得超过违约方签订合同时可预见的损失。《民法典》第五百八十四条 第一款当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，造成对方损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益:但是，不得超过违约一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违约可能造成的损失。3.原则三:违约金低于实际损失，可以请求法院增加;违约金过分高于损失，可以请求(适当)减少。《民法典》 第五百八十四条 第二款 约定的违约金低于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以增加:约定的违约金过分高于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以适当减少。一个重要比例: 30%：何种情况，法院会认为原告要求的违约金比例过高?违约金超过损失之30%时。参考依据:《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国合同法〉若干问题的解释(二)》(自2009年5月13日起施行)第29条第2款的规定，当事人主张约定的违约金过高请求予以适当减少的，人民法院应当以实际损失为基础，兼顾合同的履行情况、当事人的过错程度以及预期利益等综合因素，根据公平原则和诚实信用原则予以衡量，并作出裁决。当事人约定的违约金超过造成损失的百分之三十的，一般可以认定为合同法第一百一十四条第二款规定的“过分高于造成的损失”。LPR4倍畅行无阻?对于借款合同:可以以LPR的4倍作为判断违约金是否过高的标准;对于借款合同外的其他合同:不能以LPR的4倍作为判断违约金是否过高的标准。这里需要强调一点:我们在探讨违约金是否过高的前提是，双方首先得有一个明确的约定，接下来，才牵扯是否受LPR4倍之约束。如果没有明确约定，那只能是尽量来主张实际损失了;具体怎么判，也要看法官的认定了。参考依据:《全国法院民商事审判工作会议纪要》(即“九民纪要”)的相关规定：【违约金过高标准及举证责任】认定约定违约金是否过高，一般应当以《合同法》第113条规定的损失为基础进行判断。这里的损失包括合同履行后可以获得的利益。除借款合同外的双务合同。作为对价的价款或者报酬给付之债，并非借款合同项下的还款义务，不能以受法律保护的民间借贷利率上限作为判断违约金是否过高的标准，而应当兼顾合同履行情况、当事人过错程度以及预期利益等因素综合确定。主张违约金过高的违约方应当对违约金是否过高承担举证责任。透过案例看法院的处理原则：1.参照30%调低：文章一开头，我们举的例子就是如此，参照30%，但法院认为原告无证据证明实际损失，因此调低到了20%。2.把日标准折算成年付标准后，再调低：假设，如前文，我们约定了千分之五，即日0.5%，那么一年下来的违约金为欠付货款的182.5%。显然是过高的。3.法院参照24%或LPR4倍来调低：如:“本院酌定本案违约金数额以A公司逾期支付的***元为基数，自2016年5月8日起，按年利率24%计算至实际付清之日止。”目前的LPR是3.7%，那4倍下来就是14.8%。4.按LPR上浮50%：如:“双方于《***》约定，如未依约付款，剩余款项按日0.2%进行罚款。基于被告的电请，一审法院将违约金的计算标准调减为“按照中国人民银行同期同类贷款利率上浮50%”，并无明显不当。”到底怎么约定违约金?1 第一、得有约定、得有约定：如果没有明确约定，那就会比较被动。如果由法院最终酌定损失，那就有不确定性。2 第二、担保物/担保人的重要性：如果对方能拿出土地/房产抵押、股票质押、“士绅人士”“明星公司”的不可撤销之连带担保，那可以从长计议好商量。3 第三、法律技术上的处理：1)如果你占优势，可以往狠的约定。到不了法院，你收了违约金就收了;到了法院，对方要求法院调低时，你也要有个心理准备。2)如果双方势均力敌，可以约定个日万分之五左右，折合下来就是个18%，基本体现了友好平等。如果这个标准都达不到，有句话怎么说来的，慈不带兵。3)雕琢文字。事先约定清楚若违约将造成的损失，如生产利润损失、经营利润损失和转售利润损失，并声明日后不以其他理由对该等损失的标准和计算进行抗辩。