如何建立有效的绩效管理体系

绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效 一、PDCA工作法 二、绩效考评指标体系的设计程序 1．工作分析 2．理论验证 3．进行指标调查，确定指标体系 4．进行必要的修改和调整 三、提取关键绩效指标的程序 1．利用客户关系图分析工作产出 2．提取和设定绩效考评的指标 3．运用SMART方法 4．根据提取的关键指标设定考评标准 （1）应当达到什么样的水平 （2）审核关键绩效指标和标准 （3）工作产出是否为最终产品 （4）是否具有可靠性和准确性 （5）是否是80%以上的工作目标 （6）是否具有可操作性 （7）是否有可超越的空间 5．修改和完善关键绩效指标和标准 四、绩效管理工具： 1．MBO：目标管理法 2．360度评估法 3．KPI考评 4．BSC 5．OKR 绩效管理是人力资源管理所有模块中最难的一个模块，也是企业主最想做的一个模块，员工最讨厌的一个模块，绩效管理体系是双刃剑，良好的绩效管理体系能让企业良性发展，否则反之。

搭建绩效管理体系需要遵循以下步骤：确定绩效管理目标：企业需要明确绩效管理的目标，例如提高业务收入、降低成本、提高客户满意度等，以确保绩效管理与企业战略目标相一致。确定绩效管理指标：企业需要确定相应的绩效管理指标，例如生产效率、质量控制、客户服务等，这些指标应该与企业的战略目标和业务需求相一致。制定绩效管理制度：企业需要建立相应的绩效管理制度，包括政策和程序、流程和操作规范、信息和数据管理等，以确保绩效管理的合规性和公正性。培训和发展：企业需要为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力和绩效水平，以支持绩效管理的实施和发展。设计绩效评估方案：企业需要根据确定的绩效管理指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。提供反馈和激励：企业需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：企业需要定期对绩效管理体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

企业绩效评价组织体系，是企业实现战略目标的工具，也是企业组织体系中为实现目标组建的项目管理团队。绩效评价组织是企业绩效考核管理委员会机构中负责绩效评价的专职项目团队，应由企业资深管理人员担任，至少是由部门经理级人员担任。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉，能公正、公平地评价每个岗位的难易程度，准确把握绩效考核指标标准，有效判断考核数据真实性，解决绩效评价中遇到的各种问题。企业目标的实现需要各方面的共同努力，比如组建有效的组织体系、建立直线管理控制系统、制定科学的预算模式、设计可行的绩效评价体系和激励系统等，绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。

绩效管理体系的具体流程可能因不同组织和行业而异，但一般而言，绩效管理体系通常包括以下主要步骤：1. 目标设定：在绩效管理开始前，通常会对员工和团队设定明确的目标和期望，这些目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致。目标设定过程通常涉及与员工讨论和协商，确保目标具有可衡量性和可达性。2. 绩效评估：在评估期结束后，通常会对员工的绩效进行评估。评估可以基于事先设定的目标、任务完成情况、行为表现、能力发展等多个方面进行，可以包括自评、上级评估、同事评估、下属评估等多方位的评估方式。评估过程应当公平、客观、透明，并遵循组织的绩效评估准则和标准。3. 绩效反馈：评估完成后，应当向员工提供详细的绩效反馈，包括绩效评估结果和具体的评估意见。反馈应当及时、准确、清晰，并且应当为员工提供改进和发展的建议。4. 绩效改进：根据绩效反馈，员工和管理者应当共同制定改进计划，以帮助员工提升绩效和实现个人发展目标。改进计划可以包括培训、辅导、资源支持等方式，旨在帮助员工改进不足之处，并提高绩效水平。5. 绩效奖励和激励：绩效管理体系通常与奖励和激励相结合，优秀绩效的员工通常会获得相应的奖励和激励，例如薪资调整、晋升、奖金、福利等。奖励和激励应当与员工的绩效成果相一致，并符合组织的奖励政策和程序。6. 绩效监控和报告：绩效管理体系应当进行持续的监控和报告，包括对绩效目标的完成情况、绩效评估的结果、改进计划的执行情况等的监控和汇报。这有助于组织了解绩效管理体系的有效性，并进行必要的调整和改进。

这个体系建立在企业有完整的目标管理基础之上，将企业目标分解细化到部门和岗位，形成目标责任体系，从中找出影响目标实现的关键性指标。当然，绩效管理的命题比绩效考核大多了，绩效管理评估体系要从公司整体和长远利益出发，全方位建立指导和激励员工的政策、原则、操作程序。

管理流程如下：1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。第一，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。第二，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。第三，绩效管理体系的的设计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。参考资料来源：百度百科--绩效管理

国法庄严国法尊严1、《劳动法》在熟读，完全掌握，我国本地法律约束之后。2、《人力资源学》要在佰仟种类的管理科学书店里，选到，最适合本单位的人力资源学的时年教材，依葫芦画瓢。3、结合本单元的具体情况。4、参考行业标准。5、依据社会状况实际。

对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。　要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

建立企业的绩效管理系统首先需要有一个清晰的考核思想。企业员工的工作应该分为三类：1、日常事务：基础的工作保障企业各岗位的正常运转2、可挑战事物：有可能做的更好，为企业获取更高的收益3、不可接受事物：一旦发生就会造成很严重的损失的事件KPI考核应该以日常事务为主，不可接受事务列为负面清单发生后要严肃处理，可挑战事物则使用OKR等激励性的管理方式去促进发展 。日常事务虽然是基础，但是必须有衡量标准，即这些工作必须达标，所以用严格一些的KPI来进行管理，用绩效奖金来约束员工。但是要考核日常工作就比较繁琐，所以建议使用工具辅助，平时就将这些工作建成任务和项目进行追踪管理，考核的时候直接导入进行评分即可。tita的绩效宝就可以实现这个功能。

区别：　　1、绩效管理制度是一个操作规范，是企业绩效管理法律；　　2、绩效管理体系可以用PDCA来解释，也包含了调研、计划、实施、检查与改进整个环节，同时包含了对相关人员的绩效管理知识的培训。　　绩效管理体系：　　绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。　　绩效管理制度：　　绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。

绩效管理是一项重要的人力资源管理工作，但在实践中，可能会出现一些误区，影响绩效管理的效果和效率。以下是一些常见的绩效管理误区：过度强调绩效考核结果：有些企业过度强调绩效考核结果，将重点放在排名和评级上，而忽略了员工的实际工作表现和绩效结果。这种做法容易导致员工对绩效管理的反感和抵触，降低员工的工作积极性和创造力。忽略员工的个体差异：绩效管理应该考虑到员工的个体差异，每个员工的工作环境、能力和工作内容都不同，不能简单地将所有员工一视同仁。忽略员工的个体差异容易导致绩效管理的不公正和不科学。缺乏员工参与和沟通：绩效管理应该是一个双向的过程，不仅需要管理者对员工进行评估和反馈，也需要员工对绩效管理过程进行反馈和意见交流。缺乏员工参与和沟通容易导致员工对绩效管理的不理解和不认可。过度依赖绩效考核工具：绩效考核工具虽然可以帮助管理者更好地了解员工的工作表现和绩效结果，但过度依赖工具容易忽略员工的实际工作表现和绩效结果，导致绩效管理的不科学和不全面。缺乏对员工的支持和激励：绩效管理不仅需要对员工进行评估和反馈，还需要为员工提供必要的支持和激励，例如培训、资源、技术支持、奖励、晋升、提高薪酬等方面。缺乏对员工的支持和激励容易导致员工的不满和流失。

要有效运行绩效管理体系，需要考虑以下几个方面：1. 建立完善的绩效管理体系：绩效管理体系应该包括目标制定、指标体系、绩效评价、绩效考核、奖惩机制等环节，确保绩效管理全面、科学、公正、可操作。2. 确定明确的绩效目标：明确绩效目标和绩效指标，确保与企业战略目标相一致，同时要求目标具体、可衡量、可达成和具有挑战性。3. 做好沟通和协调：建立良好的沟通和协调机制，让员工了解绩效管理政策和制度，及时给予员工反馈和建议，提高员工的工作满意度和忠诚度。4. 建立激励机制：建立科学、合理、有效的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等，激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作动力和工作满意度。5. 做好绩效评估与考核：对员工的绩效进行评估和考核，确保公正、客观、可信，同时根据评估结果对员工进行奖惩和激励。6. 运用科技手段：通过运用科技手段，如绩效管理软件、大数据分析等，提高绩效数据的收集和分析效率，提高绩效管理的科学性和效率。7. 不断优化和改进：通过总结和分析绩效管理的实施情况，不断优化和改进绩效管理体系的制定和实施方式，提高绩效管理的效率和效果。

构建绩效管理目标体系需要考虑以下几个方面：明确绩效管理的目标和意义：在构建绩效管理目标体系之前，需要明确绩效管理的目标和意义，即为什么要进行绩效管理，绩效管理的目标是什么，绩效管理能够为企业或组织带来什么价值和效益。制定绩效管理的策略和方法：绩效管理的策略和方法应该与企业或组织的战略目标和文化价值相适应，同时应该能够充分考虑员工的个性和需求，采用合适的绩效评估方法和工具，确保评估结果客观、公正、可靠。确定绩效管理的评估指标：绩效管理的评估指标是衡量员工工作表现和能力的具体标准和指标，应该能够全面、客观地反映员工的工作成果、业务绩效、工作质量和工作效率等方面的表现。在确定评估指标时，应该充分考虑企业或组织的实际情况和需求，同时也要注意指标的可操作性和可测量性。制定绩效管理的目标和计划：在确定评估指标后，需要制定相应的绩效管理目标和计划，包括评估周期、评估对象、评估方法和评估结果的应用等方面，确保绩效管理的实施具有针对性和可操作性。实施绩效管理的监控和改进：绩效管理的实施需要不断进行监控和改进，及时发现和纠正存在的问题和缺陷，提高绩效管理的效果和效率，确保绩效管理的可持续性和稳定性。

　　绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：　　第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。　　第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。　　因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：　　一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择　　1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。　　2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。　　3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。　　二、从企业的角度选择绩效管理方法　　从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。　　1、企业文化　　一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。　　2、企业管理体系　　在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。　　3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格　　绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。　　绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

评价一个绩效管理体系是否科学，首先要明白绩效管理体系的原理：戴明循环（PDCA），包括计划、实施、检查、处理，这四个环节实际上就是检验绩效管理体系是否科学的依据：1、P：计划，看绩效管理体系是否有绩效计划指定的过程，具体包括长期计划、短期计划，长期计划是绩效指标的方向或总目标，短期计划是当期考核目标，如果缺乏长期计划、短期计划的指导，临时制定指标或指标长时间不变的情况，可以认为是不恰当或不科学的。2、D：实施，也就是指标（绩效计划）制定完成之后，被考评人要根据指标去实施，去达成目标，另外在实施过程中，考评人有指导、辅助的责任，如果出现做的和计划不一样、缺乏过程指导辅助，可以认为是不恰当或不科学的。3、C：检查，即绩效评估的过程，只要做绩效管理，这个环节都会经过。在这个环节判断是否科学，可以通过看评估过程是否靠主观、有无数据参考，如果过没有数据参考，靠考评人的主观意识，肯定是不恰当或不科学的。4、D：处理，这个环节具体包括绩效面谈、绩效改进、工作总结；绩效面谈是考评人于被考评人就完成结果、不足、改善及下阶段工作进行的交流；绩效改进，是根据上考核周期出现的问题而进行相应的改进；工作总结是上周期工作进行的总结，在下周期考核计划中是否体现的确认过程；在D（处理）环节通常包括以上内容，如果没有这几个方面的动作，该绩效体系是不完善的；

制定好绩效管理体系需要考虑以下几个方面：1.与企业战略目标相一致：绩效管理体系需要与企业的战略目标相一致，确保绩效管理的目标和要素与企业的长期发展战略相符合。2.明确绩效管理目标和指标：明确绩效管理的目标和指标，根据企业战略目标和实际情况，制定符合企业的绩效管理目标和指标，确保绩效管理的实际价值和意义。3.建立科学的绩效评估方法：建立科学的绩效评估方法，采用多元化的考核方式如360度评估、基于目标的评估、行为事件记录等，使评估结果更加全面、客观，并建立权衡指标和考核标准，保证不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。4.建立绩效反馈和激励机制：建立绩效反馈和激励机制，对员工的绩效进行及时、公正、有效的反馈和激励，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。5.建立绩效管理制度：建立绩效管理制度，明确绩效管理的政策和程序，规范绩效管理的流程和操作，确保绩效管理的合规性和公正性。6.加强员工参与和支持：加强员工参与和支持，让员工了解绩效管理的目标、价值和方法，使员工能够积极参与绩效管理，提高绩效管理的效果和价值。7.持续评估和改进：持续对绩效管理体系进行评估和改进，根据评估结果进行调整和优化，提高绩效管理的效果和价值。

赋能咨询认为，绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价与反馈、绩效改进。这个过程中绩效沟通贯穿其中。所以说绩效评价只是绩效管理的一个环节。一个包含另一个的关系，而且在绩效管理中绩效评价也占有很重要的位置，如果绩效评价做不好，那么整改绩效管理过程将大打折扣，甚至出现绩效下降的现象。所以必须加以重视。

要进一步完善综合绩效考核办法，提升考核质量，可以考虑以下几个方面：1.明确考核目标：明确绩效考核的目标和意义，让员工理解绩效考核的重要性，并激发他们的参与积极性。2.制定合理的考核指标：制定科学、合理的考核指标，将考核指标与企业战略目标紧密结合起来，同时要考虑到员工实际工作情况和能力水平。3.建立权衡指标和考核标准：建立权衡指标和考核标准，可以采用加权平均法、层次分析法等方法，使得不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。4.采取多元化考核方式：采取多元化的考核方式，如360度评估、基于目标的评估、行为事件记录等，使评估结果更加全面、客观。5.加强考核过程的透明度和公正性：加强考核过程的透明度和公正性，例如严格按照考核标准和程序进行评估，并让员工自评和评估结果进行对比，提高考核的公正性和可信度。6.及时反馈和改进：及时向员工反馈考核结果，让员工了解自己的优劣势和改进方向，同时根据考核结果进行改进，制定员工发展计划和培训计划等。7.持续优化和完善：持续对绩效考核办法进行评估和改进，不断优化和完善考核体系，提高考核质量和效益。

绩效管理属于人力资源管理中六大模块的其中之一。多看看人力资源管理方面的书。通俗的说绩效管理体系就是一套评定员工为企业干了多少活的评价体系。

　　导语：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。 　　第一步：打造定位与保障体系 　　建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。 　　绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的.选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。 　　首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。 　　绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。 　　第二，目标指标体系 　　目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。 　　通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。 　　通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。 　　第三，监督约束机制 　　绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。 　　绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。

所谓绩效管理，赋能咨询认为是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致；绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通；绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平；绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

制定好绩效管理体系需要遵循以下步骤：确定绩效管理目标：企业需要明确绩效管理的目标，例如提高业务收入、降低成本、提高客户满意度等，以确保绩效管理与企业战略目标相一致。确定绩效管理指标：企业需要确定相应的绩效管理指标，例如生产效率、质量控制、客户服务等，这些指标应该与企业的战略目标和业务需求相一致。制定绩效管理制度：企业需要建立相应的绩效管理制度，包括政策和程序、流程和操作规范、信息和数据管理等，以确保绩效管理的合规性和公正性。培训和发展：企业需要为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力和绩效水平，以支持绩效管理的实施和发展。设计绩效评估方案：企业需要根据确定的绩效管理指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。提供反馈和激励：企业需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：企业需要定期对绩效管理体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括KPI、360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

完整的绩效管理系统包括以下几个部分：1、绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。2、动态、持续的绩效沟通。即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3、绩效评价。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。4、绩效诊断与辅导。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。5、再计划。完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作即为结束。绩效管理系统建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、组织结构等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手参考资料：百度百科-绩效管理系统

一般的企业所说的绩效就是指奖金，有些是按职位高低算的绩效点来确定奖金的。一般的国有企业和大型的上市公司的绩效包括有自己公司制定绩效计划及其衡量标准；日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报这三个环节。私人企业都是按照自己的能力状态来确定奖金的

要建立科学的绩效管理体系，以下是一些建议和步骤：1. 明确目标：确立明确的绩效管理目标，明确绩效管理的目的和期望结果。这些目标应与组织的战略和业务目标相一致，能够推动员工和组织的发展和成长。2. 设计绩效评估流程：建立绩效评估的流程和步骤。确定评估的时间点、频率、参与者以及所需的评估工具和数据收集方式。确保评估流程简洁、高效，并与组织的运作流程相衔接。3. 设定明确的绩效指标：制定明确、可衡量和可观察的绩效指标，用于评估员工的工作表现和成果。这些指标应与业务目标和关键业务指标相对应，能够反映员工的贡献和绩效水平。4. 提供清晰的反馈和指导：为员工提供及时、清晰的绩效反馈和指导。评估结果应具体、客观，并结合实际案例和数据进行说明。通过积极的反馈和指导，帮助员工理解他们的绩效水平，发现优点和改进空间，并制定个人发展计划。5. 培养绩效文化：营造积极的绩效管理文化，使绩效管理成为组织的核心价值观之一。鼓励员工和管理者进行开放、坦诚的绩效对话，提倡持续学习和改进。将绩效管理纳入日常工作中，与员工的目标设定、培训发展和激励体系相结合。6. 培训和发展：为管理者和员工提供必要的绩效管理培训和发展机会。培训内容可以包括有效的反馈技巧、目标设定、绩效评估方法等。通过提升员工和管理者的绩效管理能力，能够提高绩效管理体系的科学性和有效性。7. 定期评估和改进：定期评估绩效管理体系的有效性和适用性。收集员工和管理者的反馈意见，进行必要的调整和改进。通过持续的改进，不断提升绩效管理体系的科学性和实效性。8. 结合激励和奖励机制：将绩效管理与激励和奖励机制结合起来，确保绩效评估的结果与员工的激励和奖励挂钩。通过明确的激励措施，能够激发员工的积极性和动力，促进他们的绩效提升。建立科学的绩效管理体系需要全员参与和持续的努力。同时，要注重灵活性和适应性，根据组织的特点和文化进行定制化的设计和实施。

　绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：　　第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。　　第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。　　因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：　　一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择　　1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。　　2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。　　3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。　　二、从企业的角度选择绩效管理方法　　从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。　　1、企业文化　　一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。　　2、企业管理体系　　在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。　　3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格　　绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。　　绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

1. 体现公司的绩效价值。2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。3. 注重制定“正确的”绩效措施。4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。5. 建立互补式角色和职责。6. 与其他业务和人力资源流程相结合。7. 尽量减轻行政管理负担。8. 提供必要的沟通和培训。9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。10. 进行持续不断的改进提高。赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。持续绩效管理（CPM）是一种用于跟踪、评估和改善员工绩效的人力资源工具。它是基于持续分析、敏捷管理和实时反馈的原则。CPM设定了绩效的标准和期望，并指导员工帮助他们实现目标。然后根据他们的绩效标准和目标对员工进行评估。这有助于公司在任何问题变得不堪重负之前识别和解决它们。 绩效体系中很关键的另一个因素是工具，Tita 绩效可以落地绩效体系。

设计企业的目标绩效管理体系，有以下几个基本前提：1、企业清晰的、可量化的目标；2、职责清晰的责任部门或岗位，以及对应的可量化的绩效目标；3、合理的考核机制。在此基本前提下，根据企业总的目标以及各部门各岗位分解后的目标，对照部门或岗位的职责，设计相应的绩效指标。绩效指标一般分定量和定性指标，即业务量化指标、管理量化指标以及企业文化向导指标。根据不同的需要可以把各比例设计得权重不同。在设计体系时要同时注意将绩效管理考核的时间点以及方式以及申诉渠道一并考虑清楚。以上只是实战中需要重点考虑的方面，如果想做得更完整，建议可以看一些绩效管理体系的书籍，会更体系化。

gisiclouds系统做得很好，体系设计得非常周全。

一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈

绩效管理体系由以下几个部分组成：1.企业原景与战略2.企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）3.绩效计划4.绩效考核流程与考核机制5.绩效辅导与绩效改进6.绩效考核结果的应用7.绩效优化机制8.绩效文化

　　绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。　　高效的绩效管理体系的意义：　　（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；　　（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；　　（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；　　（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；　　（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；　　（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；　　（7）能鼓励团队合作精神；　　（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。　　有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：　　1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；　　2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；　　3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；　　4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。　　

1.建立和完善公司绩效管理体系。2.负责绩效管理体系在公司内部的宣导推广及实施。3.设计绩效管理工具并负责推广使用。绩效管理工具可以参考tita绩效宝。

健全有效的绩效管理体系 　　保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制，下面是我为大家收集了关于健全有效的绩效管理体系，希望可以帮助到大家。 　　烟草在线专稿绩效考核是企业管理的重要手段，随着烟草企业用工分配制度改革的深入推进，如何围绕“卷烟上水平”，建立一套科学合理、公平公正、能够调动、激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前烟草企业面临的一个重要课题，也成为衡量烟草企业改革是否成功的重要标尺。本文从建立烟草行业绩效考核的意义、目前现状、存在问题等方面入手，就如何加强和完善新形势下的绩效考核工作作肤浅的探讨，目的是通过对绩效考核现状的分析，提出一些合理化建议，供企业决策层参考。 　　一、绩效考核对烟草企业发展的意义 　　尽管，国家为了能够保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制。然而，在中国加入WTO后，随着市场竞争压力的加大，体制改革的不断深入，烟草企业发展面临严峻形势。特别是当前县级公司法人资格取消后，分公司作为市场主体，提高垂直管理能力，增强县级局的执行力，实现市县两级管理无缝对接，不断提高工作业绩，成为烟草企业发展的重中之重。绩效考核作为一种先进的管理模式，主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。近年来，在烟草企业管理实际中得到高度重视和广泛应用，并取得了显著成效，初步建立了自上而下的绩效考核体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。 　　二、烟草企业绩效考核中存在的主要问题 　　从当前一些烟草企业绩效考核情况来看，虽然各企业采取的考核措施不尽相同，也取得了一定成绩。但在考核指标的设置、考核流程、绩效评价、管理上仍存在着一些不容忽视的问题，绩效管理的作用没有真正发挥出来，建立规范化、制度化的绩效考核体系还需要不断探索和完善。 　　一是绩效考核指标设计不够合理。具体表现为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。考核体系的各分指标与最终所要求的绩效目标不尽一致，如对专卖人员按预设的办案率和查获违法卷烟数量进行考核，但这些指标并不能完全反映专卖部门办理案件的质量和市场净化率。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。 　　二是绩效考核的激励性没有起到应有作用。一些企业对员工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩，即检查员工的工作，发现其存在的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效考核当作实施惩罚员工的一种手段，导致职工对绩效考核排斥;在年终先进员工的评选上，也成了“轮流坐庄”或是“投票选取”等。这些问题的存在，在某种程度上影响了员工的工作积极性，制约了他们工作能力的施展，没有充分发挥绩效考核的激励和控制作用。 　　三是参加考核的人员设置不够合理。大多数烟草企业的考核，一般都由各部门负责人自主掌握。虽然考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，但由于考核主体的单一性，难免出现考核人由于个人感情或主观臆断的因素造成考核偏差，这必将影响到考核的客观性和公正性。 　　四是绩效考核反馈沟通机制不完善。目前，烟草企业在开展绩效考核工作时，往往把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。 　　五是绩效考核评价体系尚未真正建立。从绩效管理流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。 　　三、对改进和完善绩效考核工作的建议 　　改进和完善绩效考核工作，建立科学化、体系化的绩效考核制度是烟草行业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合部门、岗位的考核体系，最大限度地发挥绩效考核的作用，不断提高员工工作积极性，确保各项目标任务的顺利完成。 　　(一)加强组织，完善绩效管理体系。绩效考核是一项系统工程，烟草部门特别是各级管理人员必须从思想上高度重视，持续关注。要从企业实际出发，成立专门的组织，从相关部门中抽调人员组成企业独立的绩效管理委员会，全面负责企业的绩效管理工作，在人员配备、后勤保障、考核奖惩力度上给予积极支持，特别是要完善一整套的绩效指标、绩效考核、绩效管理体系，制订绩效考核整套工作制度，明确考核的内容、方式、奖惩、责任，从制度体系上保障考核工作有效实施，让绩效管理真正成为提升企业管理水平的有效手段。 　　(二)质量并举，科学设置绩效考核指标。绩效考核是一项需要企业全体员工共同参与的活动，它与职工的切身利益息息相关。因此，在绩效考核指标设置时，一定要充分考虑员工利益和承受能力。要紧密结合本单位、本地区及员工岗位的实际情况，建立一套科学有效的考核指标体系，克服考核指标设置过于量化繁琐和粗放抽象“两种极端”，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。鉴于烟草专卖专营体制、相关指标任务容易完成的特点，要摒弃单纯以销量、查处案件数量等为标准的指标体系，坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。 　　(三)规范运作，完善绩效考核运行机制。绩效考核的根本目的在于调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效。因此，要以“规范、高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量、惩戒与激励引导、机制建设与绩效文化打造相结合，建立以企业制度、指标评价、工作质量、薪酬福利等为内容的考核运行机制，通过企业决策层、监督层、管理层和执行层四个层面，深入推进绩效管理工作。对于执行层的.考核评价，由管理层来操作，监督层来监督;对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督;对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。同时，在“效率优先、兼顾公平”的前提下，鼓励做实事、做成事，约束不做事，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。只有这样，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。 　　(四)强化沟通，建立绩效考核双向反馈机制。加强沟通联系，建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。 　　(五)注重应用，全面提升绩效管理水平。绩效考核是一把“双刃剑”，它既可以帮助企业改善绩效，也会影响员工的工作积极性和企业内部的和谐稳定。绩效考核结果不仅仅是发放员工工资福利的一个重要依据，也是对考核过程中各类信息进行反馈和综合分析应用的一个过程。所以，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。同时，将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。 　　总之，企业管理需要绩效考核，而绩效考核贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效考核发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。 ;

绩效管理体系的评估是评估一个组织的绩效管理体系是否有效、可持续、符合组织战略和目标的一种方法。评估绩效管理体系是组织管理过程中的重要环节，可以帮助组织了解自己的绩效管理状况，发现问题和改进方向。以下是绩效管理体系评估的一些方法：自我评估：组织可以通过自我评估来评估自己的绩效管理体系。自我评估可以通过问卷调查、访谈、文件审查等方法来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。外部评估：组织可以聘请外部评估机构或专业人士来评估其绩效管理体系。外部评估可以通过现场考察、文件审查、访谈等方法来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。数据分析：组织可以通过数据分析来评估其绩效管理体系。数据分析可以通过收集和分析关键绩效指标（KPI）和关键业绩指标（KRA）的数据来进行，以了解绩效管理体系的有效性和可持续性。绩效管理体系标准：组织可以采用国际标准（如ISO 9001、ISO 14001）来评估其绩效管理体系。这些标准提供了一套评估绩效管理体系的标准和方法，可以帮助组织进行评估和改进。持续改进：绩效管理体系的评估不仅仅是一次性的，更重要的是持续改进。组织需要根据评估结果，制定改进计划，并不断地进行改进和优化，以确保绩效管理体系的有效性和可持续性。

根据卫华老师做10年咨询的经历，我看到90%以上的企业第一次自己做绩效失败。失败的原因有很多种，而HR在此过程中也是腹背受敌。HR之所以被称为“背锅侠”，绩效的成败占了很重要的比重。绩效做的好，老板满意了，员工对你有意见；员工满意了，老板不开心了。所以很多时候，绩效管理不管成败如何，HR是两头受气，很难快意人生。但是，现在越来越多的企业，充分意识绩效管理对企业竞争力打造的重要性，对企业应对复杂环境下保持良好发展的重要性，也是能够让老板的想法能够有效落地变成预期成效的重要性。那如何做好绩效管理系统呢？需要建有三大体系。 一个企业、一个部门、一个员工，绩效高低，不是凭借感觉，也不是拍脑袋。同样19年的销售额是8000万的两家企业，到底是哪家企业绩效高呢？就像一个班级里，张三考了60分，李四考了99分，你说谁会被批评？谁会被表扬呢？如果张三过去的考试成绩从未超过30分，李四每次考试都是100分，你说谁的绩效高水的绩效低呢？很显然，绩效高低是与目标来对比，达成目标就是好的，打不成就是不好的。目标有三个层级，公司级、部门级、岗位级。这三个层级的目标，你认为从老板的角度、从企业的角度，哪个层级的目标是否实现对企业的影响更大呢？很显然，公司级目标的实现是公司内部所有部门、所有员工共同努力的结果。 所以，首先要看公司的目标。公司的目标中，有长期的战略目标，也有当年度的经营目标。很多企业只做当年度的经营目标，尤其指关注财务维度的指标：销售额、利润额等。人无远虑必有近忧，公司的年度目标来自于3-5年长期目标的分解。这样规划时，整个组织不仅为了完成年度经营目标，也为明年、乃至后年的目标达成，储备组织能力。 公司级目标需要往下逐层分解至各部门、分解至各岗位，战略才有可能落地。卫华老师去很多公司诊断调研时也会发现，很多公司也会做三层级目标的逐层分解。但公司级目标与部门级目标、部门级目标与岗位级目标，三层级目标之间很难形成强咬合的关系。所谓“强咬合”的关系，企业就像一系列齿轮的组合，一个齿轮的旋转会带动另一个齿轮的旋转，另一个齿轮又会带动其他更多齿轮的旋转。而所有齿轮旋转的最终方向，都是让整个机器能够高效运转。 当三层级目标没有形成类似齿轮咬合的同方向旋转，企业就会出现空转，空转的结果就是：员工绩效可能还行，部门绩效可能也还行，但是公司的绩效很差。所以，高绩效是做出来的，更是设计出来的。当目标体系能够将三层级目标设计的具备强咬合关系的时候，整个组织就实现了高绩效的自运转状态，就可以将公司的战略与员工的日常行为有效的咬合起来。这样，员工绩效高、部门绩效高，公司绩效也会高。 有标准，才可评估；有评估，才可改进；有改进，才是管理。正确的目标，需要正确的执行，才能有正确的绩效。 大部分企业做绩效管理，是忽视这个部分的，卫华老师认为这个部分恰恰是相当重要的。 执行阶段三件事，一件不能拉，否则就绩效一场空。 1、对公司级目标进行战略管控。三层级目标中，公司级目标最重要，所以首先要关注战略目标的阶段性目标达成的绩效结果，才能有效分析公司级的绩效偏差，及时做好应对，确保企业的江湖地位。 2、对部门级目标进行评估改进。重点是分析绩效偏差的根本原因，围绕根本原因制定针对性策略，然后匹配内外部资源制定行动改进计划，这样才能确保目标落地过程中的掷地有声，同时又能够持续打造整个组织的绩效改进能力。组织改进能力，不仅达成企业当年目标，更有助于企业常年目标的达成。 3、对岗位级的目标进行绩效辅导。管理者一要管经营，二要做教练。管经营是对团队业绩负责，做教练是要支持和辅导员工进行绩效偏差的分析、达成绩效能力的提升。从而让员工能够在获得能力提升的同时，也逐步达成公司对该岗位的绩效要求，实现公司与员工的双赢。在此过程中，管理者也逐渐将自己训练成绩效教练。如果把企业比做人，那高层就是脑袋；中层是脊柱；基层就是四肢。中层都成为了绩效教练，那企业的脊柱就强大了，中层强企业一定强。 很多企业一上来做绩效，就是为了奖惩，绩效结果直接用于薪酬计算。这是狭义的薪酬激励。广义的激励，按照时间周期来分，针对战略性人才可以做股权/分红的长期激励；针对主管以上的人员可以做绩效薪酬；针对基层员工可以做及时性反馈的短期激励。激励还可以从精神激励和物质激励两个维度去设计。但 激励是手段，目的是激发 。激励体系是为了激发员工的战斗力，从而挑战更高目标。千万 不能为了激励而激励，为了考核而考核 。绩效也是手段，目的是战略落地、绩效提升和实现可持续发展。所以， 绩效不是制度，绩效是增效。绩效是做出来的，更是设计出来的。 事前有三层级目标体系的设计与共识，事中有执行体系做评估改进和提升，事后有激励体系将绩效结果多重运用来激发斗志，这样一个高绩效组织，可以让老板指挥到哪，团队就打到哪，而且还能打胜仗。 高绩效管理的三大体系，缺一不可，否则就像人一样缺胳膊少腿，企业就会不健康。很多企业也可以自我对照下，我们做绩效的时候，哪里有做到位了，哪里还有提升空间，哪里少了需要补上，让整个组织机能能够逐步恢复健康，能够快速奔跑。我相信，这是所有企业负责人的期望，而如果你是HR，你能够辅导团队设计出一套高绩效管理系统，你将从此仗剑走生涯、快意人生路。 1、PRM式： 1）问题呈现戳痛点，从企业做绩效大部分都失败，到HR在此过程的种种背锅，引发兴趣； 2）原因分析：用问题直接引出解决方案； 3）解决方案：这个部分是本文的重点。 最后又点题，如果不是这三大体系，企业的绩效将会如何？进一步，用痛点强化。 2、时间式： 用事前-事中-事后，根据时间轴，又形成闭环，强化了记忆，也符合大家对管理的认知。 3、金句： 1）有标准，才可评估；有评估，才可改进；有改进，才是管理。 2）正确的目标，需要正确的执行，才能有正确的绩效。 3）执行阶段三件事，一件不能拉，否则就绩效一场空。 4）激励是手段，目的是激发。 5）不能为了激励而激励，为了考核而考核。 6）绩效不是制度，绩效是增效。 7）绩效是做出来的，更是设计出来的。

以下是一些优化和完善绩效管理工作体系的建议：1. 设定清晰的绩效目标和标准：为了确保绩效管理的准确性和有效性，需要在工作开始之前为员工设定明确的绩效目标和标准，以便在评估过程中进行比较和评估。2. 采用多种绩效评价方法：多种绩效评价方法的采用可以更全面地评估员工的表现，包括360度评价、关键绩效指标等，不要只依赖于单一的评价方法。3. 加强员工培训和发展：通过为员工提供培训和发展机会，可以提高员工的技能和能力，从而提高员工的绩效和产出。4. 激励措施的合理性：激励措施的设计应该具有针对性和公平性，以激励员工为提高绩效而努力工作。5. 高效的绩效管理系统：采用高效的绩效管理系统，以实现对绩效数据的集中管理、分析、跟踪和反馈，提高绩效管理效率。6. 定期审查和改进：定期审查绩效管理工作体系，了解绩效管理存在的问题，并制定改进措施，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

实现企业绩效管理必须考虑以下几个方面:1. 做好指标设定。- 指标要全面,量化明确。- 覆盖关键业务和各个角度。- 对于科研人员更注重创新完成度。2. 制定相应激励措施。- 将绩效考核结果与晋升加薪挂钩。- 优化无形激励,如学习机会等。3. 做好目标传达。- 让每个人了解自身绩效目标。- 通过不同渠道有针对性传达。4. 给足沟通与反馈。- 及时知道绩效表现与目标差距。- 听取员工的诉求和困难。5. 做好监督管理。- 注重考核过程的公开公正。- 不定期抽查突击检查工作情况。6. 做好数据分析。- 通过数据有效识别问题和亮点。- 挖掘数据背后的管理启示。7. 坚持不懈改进。- 根据分析结果不断完善考核制度。- 加强激励措施的有效性。

绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

绩效计划和衡量标准的制定、绩效辅助和指导、考核评估及应用。

1、用途不同电火花：电火花加工工艺常用于冲裁模和铸模的生产。电晕：由于各类聚乙烯（PE）为非极性分子，在PE膜的表面难以附着极性的油墨分子。所以在进行PE膜印刷之前进行电火花处理（或者叫电晕处理），使其形成极性的表面层以提高与极性油墨的结合牢度。电弧：电弧可作为强光源如弧光灯，紫外线源如太阳灯或强热源如电弧炉。电弧具有热效应。2、产生不同电火花：利用具有特定几何形状的放电电极（EDM 电极）在金属（导电）部件上烧灼出电极的几何形状。电晕：电晕的产生是因为不平滑的导体产生极不均匀电场，在不均匀的电场周围曲率半径小的电极附近当电压升高到一定值时，由于空气游离就会发生放电，形成电晕。因为在电晕的外围电场很弱，不发生碰撞游离，电晕外围带电粒子基本都是电离子，这些离子便形成了电晕放电电流。简单地说，曲率半径小的导体电极对空气放电，便产生了电晕。电弧：当用开关电器断开电流时，如果电路电压不低于10—20伏，电流不小于80~100mA，电器的触头间便会产生电弧。3、特点不同电火花：电火花属于不接触加工，工具电极和工件之间并不直接接触，而是有一个火花放电间隙，这个间隙一般是在0.05~0.3mm之间，有时可能达到0.5mm甚至更大，间隙中充满工作液，加工时通过高压脉冲放电，对工件进行放电腐蚀。可以加工形状复杂的表面，由于可以简单地将工具电极的形状复制到工件上，因此特别适用于复杂表面形状工件的加工，如复杂型腔模具加工等。特别是数控技术的采用，使得用简单的电极加工复杂形状零件成为现实。电晕：电晕产生热效应和臭氧、氮的氧化物，使线圈内局部温度升高，导致胶粘剂变质、碳化，股线绝缘和云母变白，进而使股线松散、短路，绝缘老化。电弧：导电性强、能量集中、温度高、亮度大、质量轻、易变性等。参考资料来源：百度百科-电火花参考资料来源：百度百科-电晕参考资料来源：百度百科-电弧

2022年机械企业环保应急预案范文1 1、目的 为了在木工加工厂发生火灾事故时，能迅速对事故进行应急处理和救援，避免或减少人员伤亡和财产损失，并能在最短时间内处理好事故，特制定本事故应急救援预案。 2、适用范围 适用于项目部木工加工厂火灾事故的应急救援处理。 3、组织机构及职责 3.1组织机构 木工加工厂火灾应急救援领导小组： 组长： 副组长： 组员： 3.2职责分工 3.2.1组长职责 (1)统一指挥事故发生后的应急救援处理。 (2)负责向项目处、项目部领导汇报事故情况。 (3)负责联系当地医院、公安、消防等有关部门，进行事故现场各部门之间的协调等工作。 3.2.2副组长职责 (1)负责事故现场的应急救援指挥工作。 (2)负责与组长、各救援部门之间的联系。 (3)负责应急救援预案的实施，并进行监督。 3.2.3组员职责 (1)协助副组长对事故现场的应急救援处理。 (2)负责事故应急救援预案的具体实施。 (3)负责指挥事故应急救援状态下的生产和物资投入使用。 (4)负责事故现场的安全监护工作。 (1)负责事故应急救援物资的供应。 (2)负责向副组长反映救援物资使用情况。 4、应急处理程序 木工加工厂发生火灾事故后，发现者立即报告应急救援小组组员。 (2)组员立即汇报组长。 (3)组长立即组织人员赶赴事故现场，同时准备好车辆等抢救物资。 (4)立即将遭受火灾的患者送往沙湾县医院进行抢救。 (5)如发生大范围火灾时，立即拨打急救电话119、120，请专业人员来现场进行急救。 (6)组长负责向上级领导汇报和对外救援联系。 (7)组长组织人员和车辆，对遭受火灾的患者边救治边送往医院抢救。 (8)应急救援小组组员在事故发生后，立即疏散站内无关人员，并禁止与应急救援无关车辆和人员的进入，防止造成人员伤亡和交通堵塞。 2022年机械企业环保应急预案范文2 一、事故类型分析 1.倒塔事故的主要原因是起重作业中超载、斜吊、拆卸安装过程中钢丝绳等连接件拉断、地锚拉脱，静置重大风货轨基地形陷变形等。 2.折塔事故大多发生在倾倒过程中，塔身于建筑物相撞，另外，当塔机遇钢轨用卡轨钳卡牢而严重超载时，由于塔机整体不能倾覆，载荷重力产生的弯矩大于塔身金属结构的刚度，使塔身屈服变形，于是造成折塔。 3.塔机背杆主要是由于过卷杨或过倾角等运行失误，导致起重暂被主卷扬机或变幅卷扬机拉起到垂直状态，然后越过塔顶砸落在塔身后面。 4.折臂主要是由于起重臂、平衡臂在外力作用下严重弯扭变形甚至折断，原因为背杆倒塔等意外事故，由于制造质量，安装不合标准如臂杆前端滑轮中心与塔身中心线偏移过大，吊载受力后偏移过大，吊载受力后偏扭折断。 5.塔机重物坠落事故是塔机吊载自空中坠落，其原因较多，如钢丝绳拉断，过卷杨造成吊钩撞翻，起重钢丝绳接头固定卡扣拉脱，卷样机制动器突然失灵以及三相动力突然缺一相等电气故障均可造成重物坠落。 二、事故发生所存在主要因素 1.超载、斜吊、过卷阳、国庆郊、过行程是人为原因，是违章操作或操作失误的直接结果，并且都以安全装置的失效为前提条件。 2.机件过度磨损和隐伤，是操作者检查保养不周所致。 3.自然环境影响大风刮跑属意外因素。 三、认真处理好人为因素所存在三个障碍。 1.施工管理人员包括行政领导人员的安全技术障碍。施工管理人员和企业领导要把塔机安全工作当做大事来抓，要迅速提高塔机安全技术知识，充分发挥设备管理人员的作用。 2.塔吊司机的安全心理障碍，其实质是技术障碍在塔吊司机心理的反映，存在侥幸心理，过于自信，不按操作规程操作。 3.机械专业管理人员和技术人员职责方面的障碍，设备管理人员即要懂技术，又要有实践经验并保持稳定。 四、加强对施工现场的大型机械设备管理（包括安装<拆>使用维修与保养） 1.对于起重机拆装的工人必须经过专门培训并取得作业证。 2.在作业前要了解起重机的性能，严格按照说明书所规定的安装及拆卸的程序进行作业，严禁对产品说明书中规定的拆装程序做好任何改动。 3.熟知起重机拼装活结体格拆装部件相连接处所采用的连接形式和所使用的联接件尺寸、规定及要求。 4.了解每个拆装部件的重量和吊点位置。 5.在安装或拆卸带轻重闭合平衡臂的起重机时，严禁只拆装一个臂就中断作业。 6.在紧固要求有预紧力的螺栓时，必须使用专门的可读数工具，将螺栓准确地紧固到规定的预紧力值。 7.拆装起重机的电气国家规定的部门部分，必须按照国家劳动人事部门的规定，由持有国家规定的部门发给的电工操作证的正式电工或由他带领的电气徒工进行，严禁其他人拆装。 8.起重机作业中，司机除了对临时出现的故障进行排除和修理外，每天必须停机对机械认真地做一次例行保养，并按使用说明规定的部位、周期和润滑剂做好润滑。 9.起重机发生故障后，必须及时排除与维修。 10.在安装好的起重机的各部金属结构上安装或悬挂标语牌、广告牌等挡风物件。 11.做好其它设备的地锚或牵绳等的固定装置。 12.将起重机的和部分或电焊机地线相连。 13.将起重机的工作机构、金属结构、电气系统作为其他设备的附属装置等。 14.起重机上所使用的安全装置及各种仪表按有关规定，定期标定、维修、报废更新，不受起重机大修间隔时间的限制。 15.在安装（拆除）使用过程中需要由经过培训的人员，进行监控，并做好监控记录，发现问题及时反馈与上级部门。 2022年机械企业环保应急预案范文3 为加强对起重机械安全事故的防范，及时做好安全事故发生后的救援处置工作，最大限度地减少事故造成的损失，维护正常的社会秩序和工作秩序，根据《中华人民共和国安全生产法》和《特种设备安全监察条例》的要求，结合本单位实际，特制定本起重机械安全事故应急救援预案。 一、本预案的适用范围 本单位目前有台起重机械在用，为我单位重点设备。本预案所称安全事故，是指在本公司使用的起重机械突然发生的，造成或可能造成人身安全和财物损失的事故，事故类别包括：起重机械倾翻、火灾、坠落安全事故的具体标准，按国家或行业、地方的有关规定执行。 二、应急救援组织机构 1、成立起重机械安全事故应急救援指挥部(以下简称救援指挥部)。指挥长由总经理担任；副指挥长由分管工程的副总经理担任；各相关部门负责人为指挥部成员，参与现场抢险救援工作。 2、设立现场救援组，由各工程部组人员兼职组成。组长由由分管工程的副总经理担任，负责组织现场具体抢险救援工作；在指挥长到达现场之前，负责指挥现场抢险救援工作。 三、应急救援组织的职责 （一）指挥部职责 1、组织有关部门按照应急救援预案迅速开展抢救工作，防止事故的进一步扩大，力争把事故损失降到最低程度； 2、根据事故发生状态，统一布置应急救援预案的实施工作，并对应急处理工作中发生的争议采取紧急处理措施； 3、根据预案实施过程中发生的变化和问题，及时对预案进行修改和完善； 4、紧急调用各类物资、人员、设备； 5、当事故有危及周边单位和人员的险情时，组织人员和物资疏散工作； 6、配合上级有关部门进行事故调查处理工作； 7、做好稳定秩序和伤亡人员的善后及安抚工作。 （二）现场指挥长的主要职责： 1、负责召集各参与抢险救援部门的现场负责人研究现场救援方案，制定具体救援措施，明确各部门的职责分工； 2、负责指挥现场应急救援工作。 （三）副指挥长的职责： 负责组织实施具体抢险救援措施工作。 现场救援组的职责： 抢救现场伤员；抢救现场物资；保证现场救援通道的畅通。 四、应急联络机构 xx县质量技术监督局。 xx县安全生产监督管理局。 xx县消防大队。 xx县公安局。 xx县人民医院。 维护保养单位： 五、应急救援的培训与演练 （一）培训 按计划组织安全管理人员、操作人员和工程技术人员等相关人员进行有效的培训，从而具备完成其应急任务所需的知识和技能。 （1）每年的1月份进行一次培训； （2）新加入的人员及时培训； 主要培训以下内容：困人解救、井道内作业、轿顶作业、底坑作业、厅层作业、机房作业、更换和割短钢丝绳、扶梯桁架作业、施工用电常识、坠落保护、电动工具的安全使用、对危险源的突显特性辩识、事故报警、紧急情况下人员的安全疏散、现场抢救的基本知识。 （二）演练 应急预案和应急计划确立后，按计划组织安全管理人员、操作人员和工程技术人员等相关人员经过有效的培训，公司按照本预案要求，每年的1月份组织开展一次事故应急演练。每次演练结束，及时作出总结，对存有一定差距的在日后的工作中加以提高。 六、事故报告和现场保护 1、公司的安监部是事故报告的指定机构，联系人：，电话：，工程部接到报告后及时向指挥长报告，指挥长根据有关法规及时、如实地向110、县安全生产监督管理局、县质量技术监督局或其他有关部门报告。 2、严格保护事故现场。 七、应急处理 （一）接报事故后5分钟内必须完成以下工作： 1、立即报告公司主要领导，由总经理批准，立即启动本应急救援预案，按照各自的职责和工作程序执行本预案。当指挥长不在时，由副指挥长负责组织指挥应急抢险救援工作。 2、指挥部根据事故或险情情况，立即组织或指令事故发生地组织调集应急抢救人员、车辆、设备。组织抢救力量，迅速赶赴现场。 3、通知维护保养单位，立即派专业技术人员赶赴现场。 4、立即组织或通知就近网点，组织调集应急抢救人员、车辆、设备。组织抢救力量，做好增援准备。 （二）应急处理措施。 1、抢救方案根据现场实际发生事故情况，制定抢救方案，迅速投入开展抢救行动。 2、伤员抢救立即与急救中心和医院联系，请求出动急救车辆并做好急救准备，确保伤员得到及时医治。 3、事故现场取证救助行动中，安排人员同时做好事故调查取证工作，以利于事故处理，防止证据遗失。 4、在救助行动中，救助人员应严格执行安全操作规程，配齐安全设施和防护工具，加强自我保护，确保抢救行动过程中的人身安全和财产安全。 5、起重机械发生事件后，采取起重机械专业维修人员的一般救援措施，通过起重机械专业维修对于起重机械的人工操作，完成救援活动。 八、应急装备、物资、通讯保障 保障措施要完善。应急救援装备要配备到位，并应定期检查装备完好情况，安排专人保管，并明确只能用做救援及演练使用，不得挪作他用。应急救援人员应急值守到位，保持24小时通讯畅通。单位应督促维保单位在维保现场储备数量充足的起重机械易损件及电子元器件，以便起重机械元件发生故障时能够及时更换，排除故障 九、应急救援预案的启动、终止和终止后工作恢复 1、当事故的评估预测达到起动应急救援预案条件时，由应急指挥长启动应急反应预案令。 2、对事故现场经过应急救援预案实施后，引起事故的危险源得到有效控制、消除；所有现场人员均得到清点；不存在其它影响应急救援预案终止的因素；应急救援行动已完全转化为社会公共救援；应急指挥长认为事故的发展状态必须终止的；应急指挥长下达应急终止令 3、应急救援预案实施终止后，应采取有效措施防止事故扩大，保护事故现场和物证，经有关部门认可后可恢复施工生产。 十、应急总结与奖惩 应急救援工作结束后，指挥部组织相关部门认真进行总结、分析，吸取事故事件的教训，及时进行整改，并按照下列规定对有关单位和人员进行奖惩。 1、对在应急抢险救援、指挥、信息报送等方面有突出贡献的个人，按公司有关规定，给予表彰和奖励。 2、对瞒报、迟报、漏报、谎报重特大事故和突发事故中玩忽职守，不听从指挥，不认真负责或临阵逃脱、擅离职守的人员，按照公司有关规定，给予责任追究或处分。对扰乱、妨碍抢险救援的人员，由有关行政管理部门依法处理，构成犯罪的，依法追究刑事责任。 十一、其它事项 1、本救援预案针对有可能发生的起重机械安全事故，组织实施紧急救援工作并协助上级部门进行事故调查处理的指导性文件，可在实施过程中根据不同情况随机进行处理。 2、本预案自印发之日起施行。 2022年机械企业环保应急预案范文4 1、总则 1.1为保证船机在生产或维修过程中的安全与环境保护，根据国家有关法律，当事故发生时采取紧急措施，最大限度地减少损失，制定本预案。 1.2船机的安全与环保是指工程船舶或施工机械在生产或维修过程中由于不可抗力或人为因素造成的船机本身的伤害和对周围环境的破坏。 1.3各船机保有单位要严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针和环境保护的有关规定，严格执行操作规程，将事故发生的几率降到最小。 1.4预案的目标应根据公司重大危险源和重大环境因素辨识的结果来确定。船机方面共有六个，包括船舶翻沉、起重机事故、加压舱灾害、船舶排污、船舶挖/倒泥污染和拌和系统的粉尘污染。 2、组织机构与职责 2.1公司成立船机生产安全和环境污染事故应急救援领导小组。 组长：主管副总经理 组员：设备管理部安全质量监督部工程管理部船机保有单位经理、书记 船机生产安全和环境污染事故应急救援领导小组下设办公室， 地点：设备管理部 电话： 2.2各船机保有单位要根据本单位实际情况成立船机生产安全和环境污染事故应急救援领导小组，制定本单位的船机安全与环保应急救援预案，内容应当包括应急救援小组的组织机构及职责、联系方法、工作程序、应急措施和纠正完善等内容。 3、工作程序 3.1船机保有单位根据本单位的特点进行重点监控并配备相应的船机设备、器具、索具等。 3.2事故发生后应马上汇报公司应急救援小组，根据危害的轻重，实施并启动应急救援预案。 4、应急措施原则 各单位根据船机保有情况和公司确定的重大危险源和环境因素制定船机安全与环保应急预案，坚持“充分准备，快速反应，措施得当”的原则。 5、纠正与完善 5.1事故发生后主管副总经理与设备管理部、安全质量监督部、工程管理部等有关部门进行事故的调查与处理，对事故的责任人根据情节轻重进行惩罚，对事故应急救援中的有功人员进行奖励。 5.2事故发生后应对事故发生部位进行整改，并对整改部分进行检查，对事故责任人进行教育，提高对安全/环保的认识及技能。 6、附则 6.1本预案公布之日起实施 6.2本预案由公司设备管理部负责解释 2022年机械企业环保应急预案范文5 一、起重机械安全事故防范措施 1、塔机司机和起重工必须经过培训，且有专机上岗证才能操作塔机，严禁擅离岗位或让非本机操作人操伯塔机。严禁洒后操作，严禁从高处向下投掷物件。 2、司机上机时巡视一遍，检查供电电压是否达到要求，检视各机械传动结构部分的完好及润滑情况，根据需要加润滑，排除发现的故障。 3、起吊重物的重量，必须严格控制在规定的回转半径的起重量内。禁止斜吊重物，禁止用吊钩挂重物。 4、司机必须在得到起重指挥的信号后，先鸣铃，然后再进行操作。安全操作塔机必须做到“五好”和“十不吊”。 5、操作控制器时，应从零位转动动到第一级，然后逐级增速，严禁越级操作，在吊钩提升及小车走近限位开关时，应降速，严禁起吊重物自由落下。 6、如遇大雨、大雾和六级以上的大风影响施工安全时，应暂时停止工作，并须锁紧夹钳。 7、钢丝纟绳扭成麻花现象时应整理后方可继续工作，若麻磨损、断股超过规定标准时，应更换。 8、收工时，吊钩下不得悬挂重物，将吊钩升上，小车驶回至塔身处。如遇大风，先将起重臂转向顺风方向，并锁紧大钳。 9、将每个控制器拨回零位，拉下配电箱总闸，关好操作室门窗，切断地面上电源开关。 10、塔机操作人员按照使用说明书的要求进行日常的维护和保养工作。 11、在非工作状态时允许塔机回转支承以上的部分随风转动，将吊钩起升至最高处，并将起重小车置于使用说明书规定的位置。 12、塔机在回转过程中不能未经塔机停稳就进行反方向操作。 13、塔机使用时，如遇雷雨天气，操作人员应尽可能离开塔机，回到地面上。 二、应急救援预案 1、事故发生后首先应立即停机，保护现场，并马上报告有关负责人。 2、各负责人要立即调查，如实做好记录，同时上报有关部门。 3、做以上工作的同时，应针对事故的性质、严重程，及时请有关专业维修人员检修设备，如有人员的伤亡应尽快将其送往医院进行抢救，力争将事故的损失降到最少。 4、查清事故的原因和责任，对违章作业、玩忽职守的事故责任者，要严肃处理，根据情节轻重，赔偿部分经济损失。 5、对事故性质严重、恶劣的或同类事故重复发生的责任人，除赔偿经济损失外，并应给予纪律处分直至追究其法律责任。 6、总结经验，杜绝同类事故的再次发生。 2022年机械企业环保应急预案范文6 1、总则 1.1编制目的 建立健全应对重大农业机械事故的运行机制，规范和指导应急处置工作，积极应对、及时控制重大农业机械事故，高效组织应急救援，最大限度地减少重大农业机械事故的危害，保障人民群众生命和财产安全，维护正常的社会秩序。 1.2编制依据 依据《中华人民共和国农业机械化促进法》、《中华人民共和国安全生产法》、《生产安全事故报告和调查处理条例》和《广东省农业机械管理条例》、《广东省农业厅重大农业机械事故应急预案》等法律法规的规定，结合我区农业机械管理实际，制定本预案。 1.3适用范围 本预案适用于处置发生在佛山市三水区行政区域内的重大农业机械事故；区委、区政府要求农林渔业局处置的有重大影响的农业机械事故。 1.4工作原则 快速反应。建立健全重大农业机械事故报告制度，对重大农业机械事故作出快速反应，及时启动本预案，有效开展应急救援工作，严格控制事故及事态发展，依法查处事故责任人。 以人为本。把保障人民群众的生命安全和稳定社会秩序作为应急处置工作的出发点和落脚点，本着救人为先的原则，最大限度减少人员伤亡。 分级管理。在区委、区政府的统一领导下，按照分级响应的原则，实行应急指挥机构统一指挥，各部门相互配合、联合行动的应急工作机制。 预防为主。建立健全农业机械安全监督管理体系，提高农业机械安全监督管理装备水平，加强安全宣传与巡查，落实隐患排查与治理，及时分析、评估和预警。 2、应急组织指挥体系与职责 2.1应急组织指挥体系 区农林渔业局成立区重大农业机械事故应急指挥部，农林渔业局分管农机的副局长任总指挥，农机监理所所长任副总指挥。成员由区农机监理所的农机监理人员及各镇街农业部门负责农机工作的人员组成，必要时邀请省、市有关部门领导或专家参加。 应急指挥部在区农机监理所下设应急指挥办公室，负责重大农业机械事故应急预案的日常工作事务。办公室主任由农机监理所所长兼任。 2.2区重大农业机械事故应急指挥部职责 （1）领导、组织、协调重大农业机械事故应急救援工作； （2）负责重大农业机械事故应急救援重大事项的决策； （3）负责发布重大农业机械事故的重要信息； （4）负责向上级农机部门报告重大农业机械事故应急处置工作情况； （5）完成上级农机部门交办的其他任务。 2.3区重大农业机械事故应急指挥部成员职责 负责重大农业机械事故重要信息的收集、处理和发布，并及时准确向上级农机部门报告相关情况。 3、预防与预警机制 3.1应急准备措施 区农业机械管理部门和农业机械安全监督管理机构应当依法加强农业机械及其驾驶、操作人员的管理，建立和落实各项安全管理措施，预防和减少农业机械事故的发生。 3.2事故分级 本预案所称农业机械事故是指农业机械在田间、场院或机耕道路作业或转移过程中，因过错或者意外造成的人身伤亡或者财产损失的事件。根据其造成人员伤亡的情况，分为：特别重大农业机械事故、重大农业机械事故、较大农业机械事故、一般农业机械事故。 3.2.1特别重大农业机械事故 指造成30人以上（“以上”含本数，下同）死亡，或者100人以上重伤的农业机械事故。 3.2.2重大农业机械事故 指造成10人以上30人以下(“以下”不含本数，下同)死亡，或者50人以上100人以下重伤的农业机械事故。 3.2.3较大农业机械事故 指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤的`农业机械事故。 3.2.4一般农业机械事故 指造成3人以下死亡,或者10人以下重伤的农业机械事故。 4、应急处置 4.1应急预案启动条件 接到重大农业机械事故报告并经核实后，立即按规定报告，并报请农林渔业局分管农机的副局长批准启动本预案。 4.2信息报告 4.2.1报告程序 重大农业机械事故发生后，现场有关人员应当立即报告区重大农业机械事故应急指挥办公室，应急指挥办公室接到报告后，应当按规定向上级农机部门报告，并立即按规定向同级安全生产管理部门和政府报告，并通知同级公安机关、劳动保障行政部门、工会和人民检察院。 4.2.2报告内容 报告重大农业机械事故应当包括下列内容： （1）事故发生的时间、地点以及事故现场情况； （2）肇事机具及当事人的基本情况； （3）事故的简要经过； （4）事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失； （5）已经采取的措施； （6）其他应当报告的情况。 4.3先期处置 农业机械事故发生后，区农机监理所在按规定报告的同时，必须作出快速反应，组织救援队伍和事故处理人员及时赶赴现场进行先行处置，迅速控制事故和事态发展，协助开展医疗救护，降低事故危害。 4.4指挥与协调 本预案启动后，区重大农业机械事故应急指挥部负责指挥与协调事故应急救援工作。 4.5应急终止 事故隐患和相关危险因素消除后，现场应急救援工作终止。区重大农业机械事故应急指挥部宣布应急响应终止，向同级政府和上级农业机械管理部门报告应急处置工作情况，并向有关部门提出处理意见和建议。 5、后期处置 5.1善后处置 5.1.1区农业机械管理部门应当在当地党委和政府的领导下做好重大农业机械事故的善后处置工作，尽快消除事故影响，妥善安抚有关人员，尽快恢复正常秩序，维护社会稳定。 5.1.2区农业机械管理部门要积极协助保险机构做好理赔工作。 5.1.3区农业机械安全监督管理机构要做好事故损害赔偿调解工作。 5.2责任追究 事故当事人涉及犯罪的，依法移送公安机关处理；对在农业机械安全管理和事故应急处理工作中存在玩忽职守、失职、渎职等行为的，依照有关法律、纪律规定追究有关责任人的责任。 5.3 总结报告 重大农业机械事故善后处置工作结束后，区农林渔业局应当分析事故发生的原因，总结应急处置工作情况和经验教训，提出整改措施，并将应急处置 工作总结 报同级政府和上级农机管理部门。 6、监督管理 6.1应急预案演练 区农业机械管理部门应当在区委、区政府的统一领导下，开展专业应急救援演练，提高应急救援队伍的快速反应和应急处置能力。 6.2宣教培训 区农业机械管理部门和农业机械安全监督管理所应当加强农业机械安全法律法规、安全知识的宣传教育，提高广大农业机械驾驶操作人员的安全意识和安全技能。 7、附则 7.1本预案由区农林渔业局负责解释。 7.2本预案自发布之日起施行。

金融数学专业学：数学分析、高等代数、实变函数论、复变函数、泛函分析、概率论、数理统计、常微分方程、偏微分方程、数值分析、优化理论与应用、运筹学等。金融的本质是价值流通。金融产品的种类有很多，其中主要包括银行、证券、保险、信托等。金融所涉及的学术领域很广，其中主要包括：会计、财务、投资学、银行学、证券学、保险学、信托学等等。金融是一种交易活动，金融交易本身并未创造价值，按照陈志武先生的说法，金融交易是一种将未来收入变现的方式，也就是明天的钱今天来花。明天的钱花的多了，是否会造成通货膨胀发展前景：本专业毕业生主要去向包括银行、证券公司、保险公司、期货公司、基金公司、担保公司、评级公司等金融机构，大中型企业的投融资和财务管理等部门，以及政府部门，从事相关工作。金融数学研习数学、统计学、运筹学、金融学等方面的基本知识和技能，主要利用数学函数、数学公式等数学工具研究金融，进行数学建模、理论分析、数值计算等定量分析，从而找到金融学内在规律用以指导实践。例如：利用回归分析和数学公式预测股市价格，根据数据计算周转率、交易量、市盈率等指导股票的买入卖出。

减量化、再利用、再循环。减量化（reduce）原则它要求在生产过程中通过管理技术的改进。减少进入生产和消费过程的物质和能量。减量化原则要求产品的包装应该追求简单朴实，而不是豪华浪费，从而达到减少废弃物排放的目的。再使用（reuse）原则通过再利用，人们可以防止物品过早成为垃圾。在生产中，要求制造产品和包装容器能够以初始的形式被反复利用，尽量延长产品的使用期；鼓励再制造工业的发展。再循环（recycle）原则要求尽可能地通过对“废物”的再加工处理（再生）使其作为资源，制成使用资源、能源较少的新产品而再次进入市场或生产过程，以减少垃圾的产生。循环经济实施方法：1、建立激励机制。在税收、政府采购、股票上市等方面给发展循环经济成绩突出的企业以优惠和倾斜，建立自然资源有偿使用机制、生态恢复补偿机制和环境价格体系，实行排污总量有价分配制度，鼓励企业走可持续发展的道路。2、培育技术支持。循环经济模式在各地在推进循环经济过程中，普遍遇到缺少实用技术的制约。有关部门和地方应组织专门的课题攻关，有针对性地开发、储备一批成熟技术，并建立畅通的成果转化机制。以上内容参考：百度百科-循环经济

世界以痛吻我 但我仍愿报之以歌 这大概是达观者克服苦难的通行证吧。就好比别人打我左脸，我还把有右脸侧过去给他打。听起来大度，却不正确，有些人，在苦难面前，从来都是束手无策，没有选择地任生活左右打脸。 01 生的卑微。 苦难绝不会有菩萨心肠，你慈悲为怀，他就全身而退，相反， 苦难是个小贱人，得寸进尺。 大伯是个聋哑人，四里八乡都没有，所以哑巴就成了他的小名。孩子们叫他哑伯。 奶奶说他生下就不会说话，“他舌头下少了一根筋呢，没那根筋说不成话嘞。”我没有考证过是否属实。 爸说，说来奇怪，我们家族里没有聋哑人呀。 据有关情报人爆料，其实大伯是小时候会说话，他是俩三岁八才哑的，发高烧，给烧的。在他们那个年代，活得了活不了，活成啥样，全屏运气。为什么？穷哇。 那个年代的人，牟足了劲的生，生存还是灭亡，就是优胜劣汰。 生命有时很珍贵，生的伟大，死的光荣。生命有时很卑微，生如草芥，死如荜履。 受眷顾的，做什么都对。被玩弄的，做什么都错。 幸运的是，哑伯活下来了，至少高烧没把他烧死。不幸的是，他哑了，他的世界从此很寂静。 奶奶过世后，没告诉大家哑伯的生日。因此，他就这样，没有生日可过。 02 等一个人终老。 大伯年轻的时候有过一次婚姻，奶奶向来对媳妇刻薄，虽然大伯勤勤恳恳，打鸟捕鱼样样精通，但那女人忍受不了学做针线被揪眼睛，一件衣服打十八个补丁的日子，逃之夭夭了。往后好几年，大伯一直没能再娶亲。 奶奶给他张罗过好几个。很远的地方有个女人，也是哑巴，瘦高身材，很精神的样子，偏偏哑伯不喜欢。 奶奶生他的气，好久不理哑伯，可是哑伯有他的执拗。是呀，两个聋哑人的世界，无声无息，日子怎么也热闹不起来呀。 这大概是哑伯最重要的一次反抗。 我长大了，渐懂人事，才体悟到大伯内心的凄惶。这个世界上，从来没有人问过他，喜不喜欢，愿不愿意，高不高兴，难不难过，悲不悲伤。任何东西，给他，他就接着，包括苦难。 或许，命运对他唯一的眷顾，就是遇见现在的伯娘。 我上小学时，大伯40多岁，终于有了第二次婚姻。 还记得那天我急吼吼从学校跑回家，堂屋里有好几个陌生人和奶奶，哑伯，爸，妈一起吃饭。透过幽暗的光，席间有个瓜子脸，薄面皮的女人，桌子下面的腿有一条是瘸的。她座位旁边，放着根很光滑的木棍。后来听说，她是苗子（那时我们家乡还对苗族有偏见，苗子是不尊重的称呼），男人死了，有个没在身边的儿子。但为人很好，至少她真心实意想对大伯好啊。 伯娘来后，哑伯每天笑眯眯的，我们家老屋旁边的杏花也开得灿烂。 我第一次认真观察哑伯，他个子不高不矮，身材不胖不瘦，鹅蛋脸，高鼻梁，还挺帅呢。 伯娘很会过活，哑伯听不见，也说不出话来，却能领会伯娘的意思。他们住我们家隔壁，经常听到伯娘使唤哑伯，让他做这做那。哑伯虽然不会说话，高兴或不满时，会从喉咙里发出咯咯的声音。 有时伯娘会说：你是牛么？喊不听！ 哑伯：咯咯咯…… 伯娘：你是听不懂话么？说不懂你嘞！ 哑伯：咯咯咯…… 伯娘就呵呵笑起来，完全是一对打情骂俏的小夫妻。 这大概是哑伯人生的黄金时代。 03 丧子之痛。 很快，他们有了儿子，聪明可爱。 算命先生说，这孩子命里缺火。于是奶奶就说这孩子就叫火闪，就是闪电的意思，以弥补他命里的缺陷。 火闪皮肤很白，随伯娘，鼻子很高，随哑伯。大家都说，这孩子长得好看。10多年过去了，我还记得他小小的脸上那个深深的酒窝。 原本大家都以为，哑伯也像普通人一样，结婚生子，终其一生。大家也都以为，苦难终于赦免了大伯。 可是，2006年，他们唯一的儿子，火闪，得急性脑膜炎，因为送医不及时，死在医院里。 尸体没领回来，在我们老家，这种早幺的小孩死后，不能带回家，直接找个荒山扔了了事。 伯娘回来，坐在家门口的石凳上，嚎啕大哭，震颤了整个村子。 大伯不会说话，他哭泣，也没有声音。大概他们的家空了，他的心，也空了。 乡里人说，就怪那名字没起好，火闪呐，就昙花一现，那娃儿能不短命吗？说什么都没用了，哑伯的火闪没了，他们夫妻，一夜老了好几岁。 苦难是个小贱人，吃桃子只知道软的捏。 04 生活从不停止剥夺。 后来打工潮来啦，大伯是聋哑人，没人敢要他，他就在小镇上的一家私人打砖厂干活，工资不高，哑伯却很卖力。 从来没有人教过他偷奸耍滑，无论是集体挣工分，还是帮别人家干活，他总是埋头苦干，不来半点虚的。 砖厂老板自然喜欢他，一个顶俩。一次，机械故障，砸断了大伯左肩锁骨。老板立刻翻脸不认人，不送医院也不给钱。 村里人支招，不送医就在他家躺，让他不得清净。大伯不会说话，没人知道他疼不疼。大冬天，他就在砖厂老板家的工棚里，躺了一个星期。 这就是生活对一个老实人的馈赠，有点色彩也是灰的。 我几乎能想像，哑伯因为疼痛难捱，咬着牙，咧着嘴的样子。 哑伯老了，寸发里有了许多白。 05 想被世界听见。 录音机刚在乡村流行。哑伯那时还没遇到现在的伯娘，和奶奶住在一起。他们买了一台录音机，可以放磁带，还可以录声音。 哑伯应该是喜欢唱歌的，只是他唱不出来。 有一次，全村都听到了他的“声音”。 哑伯把喉咙里发出的咯咯声，组成奇怪的旋律，录进录音机，调最大音量，反复播放，几乎整个村子都能听见。 大家嘲笑他，说，哑巴疯了，录的什么鬼。大家遇到他就比划给他看，他只是咧着嘴笑，很得意的样子。 村里有人家办酒，哑伯是一定要去的，他喜欢热闹。 而大家最喜欢的游戏就是，让哑伯写自己的名字。在人群中，哑伯显得很小，他趴在摆酒的桌子上，像个努力完成任务的小孩，沾着水，一笔一画的写下自己的名字： 刘顶清 。 这是他这一生唯一会写的三个字。06 我和世界不一样。 五月天的《倔强》这样唱： 当我和世界不一样那就让我不一样 哑伯不会说话，却给予命运顽固而温柔的对抗，这就是他的倔强。

姆潘巴现象背后一杯冷水和一杯热水同时放入冰箱的冷冻室里，哪一杯水先结冰？“当然是冷水先结冰了！”相信很多人都会毫不犹豫地做出这样的回答。可是，很遗憾，这个答案是错的。发现这一错误的是非洲坦桑尼亚的马干巴中学的初三学生姆潘巴。1963年的一天，姆潘巴发现自己放在电冰箱冷冻室里的热牛奶比其他同学的冷牛奶先结冰。这令他大为不解，于是，他立刻跑到老师那儿去向老师请教。老师却很轻易地说：“肯定是你搞错了，姆潘巴。”姆潘巴不服气，又做了一次试验，结果还是热牛奶比冷牛奶先结冰。某天，达累斯萨拉姆大学物理系主任奥斯玻恩博士到姆潘巴所在学校访问。姆潘巴就鼓足勇气向博士提出了他的问题。奥斯玻恩博士的回答说：“我不能马上回答你的问题，不过我保证等我一回到达累斯萨拉姆就亲自做这个实验。”结果，博士的实验和姆潘巴说的一样。于是，人们就把这种现象称为“姆潘巴现象”。40多年来，“姆潘巴现象”一直被人们当作真理认可到今天。事情到这里并没有结束。2004年，上海向明中学一女生庾顺禧对这一现象提出了质疑。在科技名师黄曾新的指导下，庾顺禧和另外两名女生开始研究姆潘巴现象。她们利用糖、清水、牛奶、淀粉、冰淇淋等多种材料，采