PMC KPI考核指标？

【答案】：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

薪人薪事、i人事、用友、红海软件、甲骨文。以上人事绩效管理系统支持自定义模块，能满足企业对于绩效管理的需求，值得推荐。1、薪人薪事：薪人薪事系统的功能覆盖人力资源管理六大模块，统支持OKR、KPI等多种考核工具，可以结合多维度多角度评估。公司可以根据实际需求，选择适用于不同行业、不同岗位的模板，以及满足不同员工的专属发展计划。2、i人事：多种考核模板，企业各岗位皆可使用，公平“量化”各部门工作成果。自动生成绩效报表，自动生成员工成长轨迹，为员工发展提供数据依据。对于绩效结果，员工可进行一键确认或申诉。3、用友：系统主要针对集团企业用户，绩效管理模块中，系统的数据整合比较完善，接口丰富，功能齐备。不过，用友进入专业人力资源时间较短，对人力资源积累有限，考勤功能上与市场领导者相比，其提供的人力资源管理的深度与广度还有一定差距。4、红海软件：使用过程中，企业目标逐级明确，考核进度全程跟踪，评估任务完成情况一目了然。而且考核结果多维统计，支持结果异常维护，员工绩效可自助查询及反馈。虽然功能点多，但需要深度培训使用，投入附加成本比较高。5、甲骨文：融合日常绩效管理场景，从绩效计划、过程跟进、绩效考核的全过程信息化操作，从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准，让员工在整个绩效计划的实施过程中承担积极的角色。自动生成绩效报表，自动生成员工成长轨迹。

绩效管理系统（Performance Management System）就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。

战略绩效管理的系统内容主要包括以下几个方面：1. 确定企业战略和目标：战略绩效管理首先需要明确企业的战略和目标，以确保绩效管理与企业战略和目标保持一致。2. 设定绩效指标和目标：根据企业的战略和目标，制定相应的绩效指标和目标，以衡量员工的工作表现和企业的绩效水平。3. 确定绩效评估标准：制定绩效评估标准，明确员工的绩效表现应该如何被评估和衡量，以确保绩效评估的公平性和客观性。4. 进行绩效评估和反馈：根据设定的绩效指标和评估标准，对员工的工作表现进行评估，并及时给予绩效反馈，帮助员工了解自己的表现和改进方向，进而提高工作效率和绩效水平。5. 制定绩效改进计划：根据绩效评估结果，制定相应的绩效改进计划，帮助员工改进表现，进而提高企业的绩效水平。6. 实施绩效激励机制：制定绩效激励机制，激励员工努力工作，提高工作效率和绩效水平。7. 监督和调整绩效管理系统：定期监督和调整绩效管理系统，确保绩效管理与企业战略和目标保持一致，并不断提高绩效管理的效率和水平。

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　　美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果 也更好。　　　　正是由于这样的现实作用，近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。　　　　鉴于此，作者结合具体的实例就如何建设有效的绩效管理信息系统给出了自己独特的看法，并指出了企业在进行绩效管理系统建设时常犯的错误。　　　　打破信息系统与流程间的平衡　　　　企业的绩效管理取决于有效的流程管理与辅助系统。为此，相对应的适宜的流程应该是理性的、具备成本效益的、弹性的和透明的，此外与流程相关的技术流程，不仅要为业务流程提供支持，同时还应该改善其运行效率。公司设计、实施绩效管理的方案时，最为关键的是，管理人员不仅要把握公司的业务流程和信息系统，更重要的要深入理解二者之间的关系。　　　　企业的绩效管理（BPM）过程可以用一组函数来描述。通常企业的绩效管理都是与战略目标相联系的，企业希望通过绩效管理对员工进行有效的激励从而促进管理目标的实现。在企业的实际管理中，不能度量也就无法管理，要实现有效的绩效管理，首先必须设计出可以度量的指标。企业长远的战略目标通常都是由一些特殊的目标组合和关键的控制指标来描述的。这些关键指标可以通过组织结构设计体现在企业的管理运作中，并且必须与企业的激励制度联系起来。　　　　但是，绩效管理往往是说起来容易，做起来难。许多企业的绩效管理从一开始就注定了是要失败的，他们误以为只要建立起绩效管理信息系统自己就可以高枕无忧了，事实上仅靠一个单独的系统是起不了什么作用的。复杂的绩效管理信息系统本身对于企业来说就是一个挑战，一旦企业把绩效管理等同于绩效管理信息系统，就会发现自己走进了崎岖的山地中，即使拥有再好的BPM地图也不管用了。如果企业不能清楚地理解自己目前的流程，也就谈不上去设计未来的流程了，更加不要指望绩效管理信息系统能够对新的流程起到支持和促进作用。　　　　文档化现有的流程　　　　对现有的流程进行整理通常都是一件乏味的工作，或许这也是一直以来它不受企业重视的一个原因。但是由于萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley ，2002年颁布，是美国反商业欺诈法案，要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性，并更快地拿出财务报告。）第404节自2004年年中开始生效，许多公司被迫重拾旧的操作流程图，并且对其进行重新的审视。　　　　问题在于不能对这些流程进行精确地分析，许多公司都有文档化的管理流程，但是这个流程又会让那些财务专家们对公司目前的文件流程产生不同的看法。这也常常导致外界要求的与实际存在的不一致。一些图表忽视了一些重要的程序、系统或者其它一些特殊的情形，如果你依据的是这样的图表的话，就会不可避免的耽误BPM项目的进度或者导致系统存在缺陷，甚至是两者兼有。　　　　当然，对于企业来说，一般都不会完全否定现有的流程，而去设计一个新的流程达到自己理想的状况。这一点也可以从BPM产品提供商那里得到反应，他们经常将自己描述为“绩效管理方案”的提供者。如果这些方案设计正确且又能被很好的得到执行，将会给企业带来巨大的价值，但是企业应该明白的是没有哪一个BPM系统是万能的。企业必须在认识清楚自己的流程的基础上发现自己的实际需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系统，不仅会给现有系统带来灾难，还会导致新系统的设计存在重大缺陷，最终会导致企业选择不适合自己的系统或者花了巨额费用才买回一套合适的系统。　　　　原有流程的重要性，我们可以从一个涉及BPM的具体的流程中看出：企业财务呈报流程，即企业财务信息和其它的运营信息的收集、报告和分析流程。该流程由一些重要的数据流组成：数据最初来源的记录，数据的分类，以及数据的ETL（即数据的摘录、转换、存储和应用）。如果不能做到上面的过程，新系统面临着被过分单纯化的危险。此外，临时的、一次性的信息需求和协调工作也应该整合在流程图中。　　　　如何决定目标流程　　　　如果没有很好的理解现有的流程，就很难去设计一个新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道为什么要从这里走到那里。更重要的是，如果你不知道现有流程的成本来源，也就不可能准确地估计流程重组、整合的投资回报，这些投资包括：技术解决方案的费用，咨询服务费用以及内部的努力成本。　　　　决定目标流程，首先必须明白技术到底是怎样让新的流程变得更加有效的。现在，很多BPM的软件和工具包都是非常容易获得的。但是，究竟采用什么样的流程和技术，取决于那些软件能否有效的整合现有的流程和企业原有相关的基础设施。与BPM相关的系统以及数据安全、可靠性都必须考虑进去。　　　　再次以财务呈报系统为例，萨班斯·奥克斯利法案规定了企业财务周期的长短。但正如军事格言所说的那样：“如果把你所期望的等同于自己的能力，那将是十分危险的”。如果企业使用人工来协调数据流程，或者企业的基础设施和结构不支持高度的数据集中处理，那么企业想通过网络来缩短财务周期是非常困难的。　　　　BPM系统的设计　　　　决定目标流程之后，该如何选择和设计新的绩效管理系统呢？企业必须打破现有的流程和系统间的平衡，当然有效的绩效管理主要是关于流程的，但是要应用新的技术来设计支持该系统的新的流程却必须打破以往所有的成功。　　　　通常，选择何种系统和技术来设计新的系统，必须从你眼前面临的困难着手。例如，如果问题是出在流程本身的，那么就必须查明问题到底存在哪个环节，为什么存在那里。如果问题是涉及系统方面的，千万不要以为换一个新系统就能很容易地解决问题，新流程只有满足特殊的需要并与流程很好的搭配起来，才会发挥有效的作用。如果系统与流程不能很好的结合起来的话，这样做只会使问题变得更糟。企业不能只看到问题的表象，必须找出问题的根源所在。　　　　再次回到前面说过的财务呈报管理系统，即使采用新的解决方案，财务周期过长的问题也不一定能够得到解决。相反有可能的是，通过使用成倍数的报告系统来取代高度集中的财务系统，一家企业的财务周期可能会缩短，这时候企业就会抱怨系统的问题，而忽视真正的原因。真正的原因可能存在运营过程之中，而不是在信息到达中央处理以后的过程中，或者是财务管理人员只使用本部门的系统而不是充分利用企业的信息管理系统。这两个问题是不可能通过使用新的绩效管理工具或管理软件来解决的。　　　　绩效管理解决方案在最近的几年里取得了巨大的成功。很多方案提供公司也获得了很大的发展，像Hyperion Solutions ,Congnos等公司都大大拓宽了他们的产品线来满足各种各样的BPM系统的需求。但是，对于企业来说，战略决定了流程，而你实际的流程将决定你需要的系统。进行BPM系统的投资，最重要的是要了解你现有的流程，知道你能获得的技术和方案的优点和缺点。　　　　成功的绩效管理系统的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定改善计划与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。成功的绩效管理信息系统是提高企业绩效为前提的。

贾长松老师分析，企业战略的实现，有赖于企业绩效考核系统的支撑。一个企业的绩效考核水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效考核水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。对此，贾长松老师提出以下建议： 所谓的战略绩效考核，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效考核实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效考核系统主要包括五个方面的内容： 一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。 二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。 三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。 四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。 五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。

我们公司绩效这方面用的是i/人事这款软件，这款软件计算精准，界面友好，操作简单，蛮实用的，建议你可以去免费试用一下。

优化绩效管理系统以更好地促进平台、工匠、客户的价值共创需要遵循以下步骤：确定共创目标：企业需要与工匠和客户共同确定共创目标，以确保绩效管理系统能够真正促进平台、工匠、客户的价值共创。共创目标可以包括提高产品质量、降低成本、提高客户满意度等。确定共创指标：企业需要确定共创指标，包括平台、工匠、客户的绩效指标，以确保绩效管理系统能够真正衡量平台、工匠、客户的共创成果。共创指标可以包括平台的服务质量、工匠的技术水平、客户的满意度等。设计绩效考核方案：根据共创指标，设计相应的绩效考核方案，包括考核方式、考核标准、考核周期等，以确保绩效考核的公正性和有效性。同时，考虑到平台、工匠、客户的不同需求和角色，可以设计不同的考核方案，以确保绩效管理系统能够真正促进平台、工匠、客户的价值共创。提供反馈和激励：为平台、工匠、客户提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发他们的积极性和创造力。同时，可以设计一些激励机制，例如平台提供技术支持、工具和资源，以帮助工匠和客户提升绩效和创造价值。持续优化：定期对绩效管理体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。同时，根据平台、工匠、客户的反馈和需求，优化绩效管理系统，以提升平台、工匠、客户的共创能力和价值。

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企业之所以要进行绩效考核，主要是因为绩效考核本身带有两个不同的目的，一方面是因为它带有组织管理的目的，通过采用绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它带有激励个人正向行为的目的，希望通过绩效评估考核，尽量照顾到每个个体的独立存在，以激励个人与企业发展方向相一致的价值取向和行为。

绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核，目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作，应该是关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。我们公司用日事清做绩效考核管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。

绩效考核 是一个系统的功能模块。华天oa 的任务管理，就有任务考核功能。

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tita，www.tita.com我们公司在用，说一下他们考核的好处，看对你是否有帮助。1.他们可以完全代替线下考核，所有的考核动作，比如发起考核，制定考核，评价考核，统计报表，考核沟通等都可以用系统解决2.他们的考核有周期性也可以自定义，有权重，评价流程也可以设置好几种，评价支持整张表评价，也支持单项评价，还可以邀请第三方评价3.这点是我觉得最最好的，也是不得不用的，就是它可以把你在tita中做的工作任务，项目，总结，考勤啥的纳入考核表，这个是自己选择性的纳入，这个功能我们几乎一致好评，省事很多，而且还有比较好的一点就是，可以让评价更客观，因为工作具体怎么做的，做的好不好，有没有延期啥的都能看到他们提供试用，马上到年中了，该考核了，赶紧看看去吧

绩效管理的流程步骤可以按照以下方式进行：1. 目标设定：设定明确、可衡量、具有挑战性的目标，以确保员工了解自己的工作职责和期望绩效水平。2. 绩效评估：通过不同的评估方法，如定期评估、360度评估、自我评估等方式，对员工的工作表现进行评估，收集数据和信息以支持评估过程。3. 反馈和沟通：及时向员工提供反馈和指导，帮助他们了解自己的优点和不足，并提供改进方法和培训机会，以激励员工提高绩效水平。4. 奖惩措施：根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和惩罚，以激励员工提高绩效水平，但奖惩措施必须合理和公正，避免不当的惩罚或奖励。5. 发展计划：根据员工的职业发展需求和组织的战略目标，制定个人发展计划，为员工的职业发展提供支持和指导，提高员工的职业素养和技能水平。6. 绩效改进：对绩效管理的过程和方法进行评估和改进，以确保绩效管理的有效性和可持续性，同时需要适应组织和员工的变化，不断进行优化和改进。以上步骤需要在整个绩效管理周期内进行，包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、奖惩措施、发展计划和绩效改进等环节。同时，需要根据组织和员工的实际情况进行灵活应用，以达到最佳的绩效管理效果。

下面是建立企业KPI绩效考核体系的一般步骤：1.明确企业战略目标：首先需要明确企业的战略目标，以确定需要衡量的关键绩效指标。战略目标通常包括市场份额、盈利能力、客户满意度等方面。2.确定关键绩效指标（KPI）：根据企业战略目标，确定关键绩效指标，并设定衡量标准和目标。KPI应该具有可衡量、可比较、可达成、可影响业务发展等特点。3.建立评估体系：建立评估体系，包括评估指标、评估标准和评估方法等方面。评估指标应该与KPI相对应，评估标准应该具有客观性和公正性，评估方法应该具有可操作性和可重复性。4.设定目标和计划：根据KPI和评估体系，制定员工的目标和计划，并设定相应的绩效考核指标和时间表。目标和计划应该具有可衡量、可达成、可激励等特点，以促进员工的工作表现和成长。5.实施考核和反馈：定期对员工的工作表现和贡献进行评估和考核，并及时给予反馈和激励。考核应该具有客观性和公正性，反馈应该具有及时性和针对性，以促进员工的持续发展和业务成果。6.持续改进和优化：根据绩效考核结果和反馈意见，进行持续改进和优化，不断完善和提高绩效管理体系的效能和效率。总之，建立企业KPI绩效考核体系需要明确企业战略目标、确定关键绩效指标、建立评估体系、设定目标和计划、实施考核和反馈、持续改进和优化等方面，以促进员工的工作表现和业务成果。

绩效考核产品功能说明书 1、系统特点与价值 工作的过程就是记录的过程，记录的过程就是考核的过程系统通过协同办公子系统，以办公为应用基础，通过日常的工作来采集 绩效考核的基础数据。将数据进行处理后存入数据仓库，数据再由考核子系 统重新按照特定的考核规则组合后计算出员工的绩效成绩，来实时对员工 勤、能、技等方面进行考核。 处处有比较，无处不比较系统充分运用标杆理论，强调对比。从指标填报到数据审核，从登陆次 数到文档上传，从纵向到横向，处处都有对比，处处体现抢前争先，进一步 挖掘各员工工作潜力，激发员工工作积极性。 增强公司高层对全局目标的掌控能力系统包含部门间的数据对比，历史目标完成情况以及年度绩效完成情况 等数据，通过对数据的实时分析，把握全局，及时调整工作的重点，预防“年 终算总账”的情况发生，保证全面、均衡、有序、可控实现公司整体工作目 使管理更顺畅应用该系统，可在全市形成一个畅通的绩效考核评估的流通环境，提高 整体管理水平，为领导决策提供支持，为各部门、人员的工作进行较为公正 的评价。 使工作更透明绩效管理系统对各项工作要求是公开的，各部门目标执行过程是透明的， 工作结果和评价将更加及时、公正、全面，便于各部门更好地接受监督，进 一步改善企业绩效。 提高领导管理与决策能力通过绩效考核系统对各类工作过程数据和信息资源进行数据采集、分类 整理、汇总分析， 从而为领导决策服务。并且随着信息化程度的不断提高， 将能使用手机、掌上电脑等设备随时获取决策信息，提高管理与决策能力。 提高执行能力绩效管理系统对各单位的工作进行量化，使部门间以及员工间的工作有 绩效考核产品功能说明书 了可比性，促进相互竞争与协作；通过引入历史数据和同类部门工作情况，确立奋斗标杆；通过预警联动加强对工作的监控和管理；通过绩效评价和改 进建议促进部门工作的改善。从而整体提高人员的执行能力。 2、系统设计思想 绩效考核管理系统开发和实施，应遵循先进性、实用性、开放性、稳定性、 安全性、符合国际标准的原则。系统设计不但要保证国内领先，而且要保证国际 先进。 稳定性：服务器采用高可靠性的容错技术，保证系统能长期稳定的不间断运行。系统采用成熟稳定的操作系统、数据库、网络协议、中间件等，保证系 统的稳定性。 先进性：绩效考核的思想，采用国际先进的体系结构、互联网技术以及先进的绩效管理模式，将系统应用系统建设成中国一流的企业绩效考核系统。 实用性：系统应结合国际先进的开发经验和中国具体国情，设计真正具备实用价值并能马上获得实效的软件应用模型。系统应易于操作，易于使用。 开放性：系统具备互操作性和可扩展性，具有兼容性，满足XML，可以将各 种格式的信息集成在中心平台上。 3、产品优势与创新 系统总体架构4、业务结构图 系统作为员工日常工作考核管理工具和领导辅助决策系统，是相关企业管理 绩效考核工作所依托的平台。其中目标设置，任务管理，考核设置、结果统计和 决策分析等几大功能块，构成这个平台的主要信息链。任务管理，是将平时工作 中领导分配给员工的任务通过任务管理系统下达给员工。考核设置是将下达给员 工的工作任务自动指标化，为考核管理工作提供依据；由各被考核人员将任务的 绩效考核产品功能说明书 成果物上传到系统中，由系统统一、精确、即时地将结果处理成目标数据；最后系统会对考核结果数据进行处理，将被考核人员的评估结果以图表、数据表格等 多种形式呈现出来，为参考单位提供准确、高效、直观的绩效分析依据。 内网 入口 员工 领导 外网 入口 系统功能层 考核展现系统 决策分析 考核管理 数据分析 数据录入 指标预警 数据审核 图表 业务结构图5、技术架构图 系统搭建在INTERNET 服务器上。以考核指标库、备用指标库、业务数据库、 历史库、外部数据库等为基础数据库，以JSP hibernate为底层架构；MVC 设计模式为支撑。系统的功能模块包括办公子系统 绩效考核子系统、数据分析子系统、绩效沟通子系统等。并与公司网站，公司业 务系统组成数据接口，实现指标下达、数据采集、统计信息查询、决策分析辅助 绩效考核产品功能说明书 等功能。

国峰软件的绩效考核管理系统，经过多个成功的经验和失败的教训，可以分享和大家交流，希望可以帮到大家。1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。　许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

这方面我不是很清楚，我只知道，i人事系统这个软件管理蛮不错的，你可以试试。

要建立全员绩效管理体系，需要遵循以下步骤：1. 建立绩效管理文化：企业需要树立全员绩效管理意识，认识到绩效管理对于企业和个人的重要性，培养全员绩效管理意识和文化。2. 制定全员绩效管理流程：企业需要制定适合自身的全员绩效管理流程和标准，包括目标设定、绩效评估、反馈和激励等方面，确保流程简单明了、易于操作。3. 设计全员绩效管理指标：企业需要设计科学合理的全员绩效管理指标，包括效益指标、质量指标、服务指标、创新指标、安全指标等，确保指标具有可衡量性和可操作性。4. 建立全员绩效管理信息系统：企业需要建立全员绩效管理信息系统，包括绩效管理数据库、绩效管理软件等，以实现绩效管理数据的收集、分析和管理。5. 实施全员绩效管理：企业需要按照全员绩效管理流程和标准，对全员的绩效表现进行考核和评估，及时反馈评价结果，激励表现突出的员工，指导问题突出的员工进行改进。6. 建立全员绩效管理团队：企业需要组建专业的全员绩效管理团队，包括绩效管理专家、业务专家、人力资源专家等，以确保全员绩效管理流程的顺利实施。7. 持续优化完善：企业需要不断地优化和完善全员绩效管理体系，根据实际情况进行调整和修改，以适应企业的发展需要。建立全员绩效管理体系需要全员参与和持续改进，通过全员绩效管理，可以促进企业的持续发展和员工的个人成长，提高企业的整体绩效水平。

建设绩效管理体系需要考虑以下步骤：1. 确定目标和目的：首先，需要明确绩效管理体系的目标和目的，明确为什么要进行绩效管理，以及期望达到什么样的效果。这可以涉及到组织的战略、业务目标和价值观，从而为绩效管理体系的设计和实施提供明确的方向。2. 确定绩效评估标准和指标：绩效评估标准和指标是绩效管理体系的核心。需要明确定义用于评估绩效的标准和指标，例如工作目标、工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等。这些标准和指标应该与组织的战略和业务目标相一致，能够客观、公平地评估员工的绩效。3. 设计绩效评估流程：绩效评估流程是绩效管理体系的操作实施部分。需要设计评估流程，包括绩效目标的设定、绩效数据的收集和记录、绩效评估的方法和工具、评估结果的反馈和审议等环节。评估流程应该简明扼要、透明公平、科学合理，能够有效帮助员工和管理者理解绩效评估的过程和结果。4. 建立反馈和激励机制：绩效管理体系应该包含有效的反馈和激励机制，用于及时向员工反馈其绩效表现，鼓励优秀表现，并采取适当的激励措施，例如薪酬奖励、晋升机会、培训和发展等，以激发员工的积极性和动力。5. 完善绩效文化：绩效管理体系应该与组织的文化和价值观相一致，形成积极的绩效文化。这包括鼓励员工对绩效进行自我评估和自我改进，促进员工之间的合作和互助，营造良好的沟通和反馈氛围，以及通过培训和沟通活动提高员工对绩效管理的认知和理解。6. 不断改进和优化：绩效管理体系是一个持续改进的过程。需要定期评估和分析绩效管理体系的效果，识别问题和改进机会，并进行相应的调整和优化，以不断提升绩效管理体系的有效性和可持继续建设绩效管理体系，可以考虑以下几点：7. 培训和支持：为员工和管理者提供必要的培训和支持，使他们能够理解和运用绩效管理体系。培训可以包括绩效评估的方法和技巧、目标设定的技能、反馈和激励的方法等，以确保员工和管理者都能有效地参与绩效管理过程。8. 沟通和透明：建立良好的沟通和透明机制，确保员工对绩效管理体系的了解和参与。这可以包括向员工清晰地传达绩效管理的目标、标准和流程，及时提供绩效评估结果和反馈，以及开展定期的沟通和解答员工的疑问和反馈。9. 管理者的角色和责任：管理者在绩效管理体系中扮演着关键角色。需要明确管理者在绩效管理中的角色和责任，包括设定明确的绩效目标、提供及时和有效的反馈、激励和奖励优秀绩效、支持员工的绩效改进等。管理者应该被赋予足够的权力和资源，以便他们能够有效地管理和支持员工的绩效。10. 监督和评估：建立监督和评估机制，对绩效管理体系进行定期的评估和审查。通过监督和评估，可以发现绩效管理体系中存在的问题和改进机会，并采取相应的措施进行调整和优化。11. 持续改进：持续改进是绩效管理体系的重要原则。根据实际情况和反馈，不断优化绩效管理体系的设计和实施，以适应组织的变化和发展。同时，及时关注绩效管理领域的最新趋势和最佳实践，不断学习和提升绩效管理的知识和技能。

绩效管理的工具有很多种，以下列举几种常见的工具：1. KPI（关键绩效指标）：KPI是衡量组织或个人在特定领域内表现的重要指标，可以根据不同的领域制定不同的KPI。通过设定KPI并对其进行监测和评估，可以帮助员工了解自己的目标和表现，并为组织提供决策依据。2. OKR（目标与关键结果）：OKR是一种目标管理方法，它将目标分解为关键结果，以便更好地衡量和评估目标达成的进展和成果。通过设定OKR并对其进行监测和评估，可以帮助员工理解自己的目标和表现，并帮助组织管理和优化目标管理。3. 360度评估：360度评估是一种全方位的评估方法，它包括员工自我评估、上级评估、同事评估和下属评估等多个方面，以便全面了解员工的工作表现和能力，并为组织提供决策依据。4. 绩效考核表：绩效考核表是一种记录员工工作表现和能力的表格，包括各项工作任务和完成情况、工作质量和效率等多个方面。通过绩效考核表，可以为员工提供明确的工作目标和表现标准，并为组织提供决策依据。5. 绩效管理软件：绩效管理软件是一种通过计算机系统管理和实现绩效管理的工具，包括评估、反馈、奖惩等多个功能。通过绩效管理软件，可以实现自动化的绩效管理，提高管理效率和准确性。以上是绩效管理的常见工具，不同的组织和行业可能会根据自身的情况选择不同的工具，以实现更好的绩效管理效果。

构造一个有效的绩效管理体系，需要考虑以下几个方面：1. 目标管理：制定明确、可衡量、可操作的工作目标，以激励员工努力实现目标，提高工作绩效水平。目标管理应该与企业的战略目标和业务需求相一致，同时考虑员工的实际情况和能力水平。2. 绩效评估：通过绩效评估，客观、公正、准确地评估员工的工作表现和能力水平，了解员工的优点和不足之处，为员工提供改进和发展的机会。绩效评估应该采用科学、可靠、可操作的方法和工具，同时应该结合员工的工作任务和职责进行评估。3. 反馈与改进：将绩效评估结果告知员工，明确员工的工作表现和能力水平，同时提供必要的培训和支持，帮助员工不断改进工作绩效。反馈和改进应该及时、具体、可行，同时应该根据员工的实际情况和需求进行个性化的支持和帮助。4. 奖惩机制：通过设置奖励和惩罚机制，激励员工积极工作，提高工作质量和效率，同时对不良行为和绩效进行惩罚，以促进员工遵守企业规章制度，提高工作纪律和道德素质。奖惩机制应该公正、合理、可操作，同时应该与员工的工作表现和能力水平相匹配。5. 职业发展：通过提供职业规划、培训、晋升等机会，帮助员工提高工作能力和绩效水平，同时激励员工积极学习和发展，提高自身职业素质和竞争力。职业发展应该与员工的工作任务和职责相匹配，同时应该考虑员工的个性化需求和发展方向。6. 员工参与：通过让员工参与制定目标、评估绩效、反馈改进等环节，增强员工的参与感和责任感，提高员工对工作的认识和理解，从而提高工作绩效水平。员工参与应该充分考虑员工的意见和建议，同时应该提供必要的支持和帮助，以确保员工能够充分参与和贡献。

Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。有效的实现、有序的实行企业目标一、团队协作企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。二、发起目标目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。三、员工个人目标设定每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。

实行绩效管理需要以下几个步骤：设定绩效目标：明确企业或个人的绩效目标和战略方向，以确保评估的针对性和有效性。制定绩效指标：根据绩效目标和实际情况，制定相应的绩效指标，如工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等。制定绩效标准：根据绩效指标和权重，制定相应的绩效标准，以确保评估结果的客观性、公正性和可比性。确定评估方法和程序：根据绩效指标和标准，确定绩效评估的方法和程序，如定期面谈、360度评估等。实施和监督评估：按照制定的评估方法和程序，实施绩效评估，并进行监督和管理，以确保评估的准确性和有效性。反馈和改进：将评估结果反馈给企业或个人，并提出改进建议和措施，以促进工作的改进和个人发展。需要注意的是，实行绩效管理需要注重以下几个方面：绩效管理要与企业或个人的实际情况相适应，以确保评估结果的客观性和有效性。绩效管理要注重员工的个人发展和培训，为其提供充分的机会和资源，以提高员工的工作能力和水平。绩效管理要注重激励和奖惩机制，以激发员工的工作积极性和创造性。绩效管理要注重监督和管理机制，以确保评估的公正性和客观性。绩效管理要注重改进和优化机制，以不断提高工作效率和质量。

构造一个完整的绩效管理体系需要考虑以下几个方面：1. 绩效管理目标：确定绩效管理的目标和目的，明确为何需要实施绩效管理。绩效管理的目标应该与企业的战略和目标保持一致。2. 绩效管理指标：制定绩效指标，确保其与绩效管理目标和企业战略目标一致。绩效指标应该具有量化、可衡量、可比较性和可行性。3. 绩效管理流程：制定绩效管理的流程，包括绩效目标设定、绩效计划制定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。绩效管理流程应该具有连贯性和可操作性。4. 绩效管理标准：制定绩效管理的标准，包括绩效评估标准和绩效反馈标准。绩效管理标准应该具有公正性、客观性和可信度。5. 绩效管理工具：选择适合的绩效管理工具，包括绩效考核表、绩效评估系统、绩效数据收集和分析工具等。6. 绩效管理培训：进行员工绩效管理培训，帮助员工了解绩效管理流程、绩效管理指标和绩效管理标准，提高员工绩效管理的能力。7. 绩效管理监督：建立绩效管理监督机制，定期监督和评估绩效管理的实施情况，确保绩效管理的效果和质量。

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绩效管理成功的关键因素有以下几个：明确的绩效目标和标准：企业应该设定明确的绩效目标和标准，以便员工清楚知道自己的工作任务及预期成果。这可以帮助员工更好地理解和执行绩效管理，提高绩效管理的效能和实效。全员参与和配合：绩效管理需要全员参与和配合，包括管理者、员工、人力资源部门等各个方面。所有人都应该理解绩效管理的重要性和意义，积极配合绩效管理的实施。公正和客观的评估流程：绩效评估流程应该公正和客观，评估标准和流程应该明确和透明，以确保绩效评估的公正性和客观性。及时的反馈和改进建议：绩效管理需要及时向员工提供绩效评估结果和改进建议，以促进员工的发展和改进。制定合理的激励和奖励机制：企业应该制定合理的激励和奖励机制，以激励员工的积极性和创造性。这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、福利待遇等多种形式，以满足员工的不同需求和期望。持续的优化和改进：绩效管理需要持续的优化和改进，以适应企业的发展和变化。企业应该根据实际情况和需求，不断完善绩效管理体系，提高绩效管理的效能和实效。绩效管理的成功需要全员的共同努力和配合，同时需要明确的绩效目标和标准、公正和客观的评估流程、及时的反馈和改进建议、合理的激励和奖励机制，以及持续的优化和改进。这可以帮助企业更好地管理员工的绩效，提高企业的绩效和效益。

一、引言 20世纪80年代，美国制造业不断加剧的竞争结果表明，依靠提高生产技术，优化市场营销策略，降低企业综合成本等具体手段来增强综合竞争力的成效并不明显或并不持久。(张泽跃、胡斌，2002)因此，如何改变以科学管理为基础的人力资源管理系统，成为当时美国人力资源管理领域最现实的课题。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。(赵曙明，2001) 笔者经过相关文献梳理，认为当今高绩效工作系统的研究成果主要集中在以下几个方面。 二、高绩效工作系统的含义及结构 1.关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems,HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。 Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷(2002)认为:一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。李华、李传昭和陈杨(2004)认为高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。 2.关于高绩效工作系统结构的观点。Bailey和Merritt(1992)认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。后来，MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Employee Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity to Participate)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。刘善仕、周巧笑(2004)则概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征:为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发;为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全;为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。 三、人力资源管理措施对组织绩效的影响 Lawler E.E.,S.A.Mohrman, G.E.Ledford Jr.(1998)提出组织需要向员工提供一个新的合同作为吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式。这种强调持续雇用的新合约是基于绩效和对组织战略具有恰当的技能配置。在这个组织中员工基于他的绩效和能力发展获得报酬。报酬可以以很多不同的形式得到。但是必须反映劳动力的价值，这个价值对组织是有吸引力的。这种报酬包括有挑战性的工作、学习的机会、被尊重的对待以及实质性的回报。Lawler教授的研究表明，相比较其它组织，采用将技能发展联系持续雇用和基于绩效的报酬的组织可以更有效的应对变革。通过成功的吸引、保持、激励高绩效个体，组织可以达到高的绩效水平。同时，员工的报酬也会提高。这会增强员工的动机和许诺，导致良性循环。 伦敦经济学院的Paul Gollan和E.Davis(1998)关注作为高参与管理关键成分的员工信息和咨询这个主题。他引用一系列研究指明采用这些实践可以促进员工参与的更好的执行以及员工满意度的提高和承诺的增强。他们认为存在确凿的证据证明员工参与的执行与更好的组织绩效相关。但是，对于成功执行高参与管理又有很多的必须条件。这些条件包括一个为了更好的执行员工参与而提供领导能力管理团队，对参与决策过程的员工提供有效地培训和支持，以及为减少员工恐惧和焦虑的有效沟通战略。 Bailey(1993)提出企业的人力资源经常没有得到充分的利用，其原因是员工在工作中并没有发挥他们的最大潜能。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能进而影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平。高绩效工作体系对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。 Guthrie(2001)在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关;对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。 张一驰、黄涛和李琦结合中国的调查数据运用探索性因子分析的方法在高绩效工作体系的构成因素上进行整合，并对因子之间的相关性进行考量。研究发现高绩效工作体系的有效性相对集中的体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因子上。张一驰等人将企业人力资源管理工作分为三个层次:第一层是对经营绩效影响差异不明显的基础工作，第二层包括员工参与、程序公平、管理重点和人际沟通四个因子，在功能上这一层解决了员工激励问题。第三层包括人才来源、录用标准和资历的作用三个因子，在功能上解决了员工能力问题。其中后两层的人力资源管理工作的质量和水平及其稳定性和连贯性对企业的财务经营结果和长期发展产生重要影响。 上述研究中研究者对人力资源管理措施的关注主要集中在三个方面:员工参与、员工能力、员工动机。这也是Appelbaum提出的高绩效工作系统的模型的构成三要素。上述研究表明，这三方面人力资源管理措施的采用都与组织绩效正相关。

绩效管理是人力资源管理系统的核心职能，因为它涉及到对员工绩效的监督、评估和改进，对组织目标的实现和持续发展具有重要影响。以下是解释绩效管理是人力资源管理系统核心职能的几个方面：1. 目标对齐：绩效管理帮助确保员工的个人目标与组织的目标相一致。通过与员工制定明确的目标，绩效管理帮助员工了解组织的战略重点，并明确他们在实现这些目标方面的角色和职责。2. 绩效评估：绩效管理涉及到对员工绩效的评估和测量。这包括定期的绩效评估，通过对员工的工作表现进行分析和评估，识别他们的强项和改进点，并提供反馈和指导，以帮助他们提高绩效。3. 激励和奖励：绩效管理通过确定和提供激励措施，鼓励员工在工作中取得卓越的绩效。这可以包括奖金、晋升机会、奖项、培训发展等激励方式，以激发员工的积极性和动力。4. 发展和提升：绩效管理关注员工的发展和提升，帮助他们提升技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。通过制定个人发展计划和提供培训机会，绩效管理促进员工的职业成长和进步。5. 反馈和沟通：绩效管理提供了一个有效的反馈和沟通机制，使员工和管理者能够定期交流和讨论工作绩效。这有助于建立开放的沟通氛围，增进员工与管理层之间的理解和信任，提高团队合作和效能。

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绩效管理五大设计原则 　　提到企业的绩效管理，我们都会将其视为一种科学管理制度，通过建立完善的管理体系，能够更好地反馈考核信息，对于企业发展很多帮助。评析绩效管理体系经自己多年的.实战经验，我总结出以下五项原则： 　　 第一：公开与开放原则 　　很多企业在进行业绩考察时，往往存在众多漏洞，更甚至碍于人情世故原因，让绩效考核有失公正，对于这种管理弊端，就需要建立完善的绩效管理体系来进行科学考核。通过信息记录与反馈，可以提供更多证明，让每一个员工都能更公开、公平的看待考核成绩，从而在工作态度上也有所转变。 　　 第二：反馈与修改原则 　　建立考核系统的另一大目的就是进行信息反馈与完善，这种科学的管理体系能够很清楚的看出问题所在，根据相关数据说明找出存在的问题，从而加强员工与管理者及各部门之间的沟通。 　　 第三：定期化与制度化原则 　　绩效管理体系在考核方式上更加系统性，能够定期进行检查与评估，让企业随时关注发展态势，不断进行人事安排与制度优化，帮助企业更好地进行管理。 　　 第四：可靠性与正确性原则 　　在进行业绩评估时，可以简单地运用绩效管理系统系统查找备份数据，这样清晰明了的数据说明更加有说服力，而且减少了人为因素带来的影响，在一定程度上更加可靠与正确。 　　 第五：可行性与实用性原则 　　中小企业发展一般面临制度不完善问题，这个时候建立绩效管理体系就能够起到一定的辅助作用，但要切合企业实际情况对可行性与实用性上进行考虑，循序渐进。 ;

建立并实施有效的绩效评估体系，可以按照以下步骤进行：确定评估目标和指标：根据企业的目标和战略，确定绩效评估的目标和指标，以便更准确地衡量员工的工作表现和贡献。设计评估流程和方法：根据评估目标和指标，设计评估流程和方法，包括评估时间、评估频次、评估方式等，以便更准确地评估员工的工作表现和贡献。建立评估标准和标签：根据评估目标和指标，建立相应的评估标准和标签，以便更准确地衡量员工的工作表现和贡献。收集数据和信息：收集员工的工作记录、工作成果、客户反馈、同事反馈等相关数据和信息，以便更全面地了解员工的工作表现和贡献。进行评估和分析：根据收集的数据和信息，结合评估标准和标签，对员工的工作表现和贡献进行评估和分析，包括员工的工作成果、工作效率、工作质量、工作态度等方面。反馈评估结果和分析结论：向员工反馈评估结果和分析结论，包括员工的优点和不足之处，以便员工更好地认识自己的工作表现和贡献，并提出改进和发展建议。制定改进和发展计划：根据评估结果和分析结论，制定出相应的改进和发展计划，为员工提供具体的培训和发展方向，以便更好地促进员工的能力提升和发展。监督和跟踪：对员工的改进和发展计划进行监督和跟踪，以便更好地促进员工的能力提升和发展，并为企业的长期发展提供人才支持。在实施绩效评估体系时，需要注重评估结果的客观性和准确性，同时给予员工积极的激励和支持，以便更好地促进员工的绩效提升和能力发展。此外，也需要对评估体系进行定期的审查和改进，以适应企业的发展需求和员工的变化需求。

企业如何做好员工绩效管理 　　员工绩效管理是国有企业管理的重要内容之一,员工绩效管理工作直接关系着国有企业的稳定和可持续发展。那么大家知道企业如何做好员工绩效管理呢？下面一起来看看！ 　 　1.绩效管理是人力资源管理的中心 　　随着中国参加WTO，企业竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业运营者工作的重中之重。 　　企业的胜利和开展来自于每个员工、每个部门的高程度绩效。进步并坚持员工的绩效不断是企业运营管理者所关注的焦点。仅依据经历，按照企业现有材料构成考核制度，没有将绩效考核与企业的战略开展目的相分离，就不能到达企业整体绩效和竞争力的进步。 　　考核前未进行职位剖析与评价，对各个岗位没有明白主要义务和关键绩效权衡指标，考核项目笼统，是考核不出真实的绩效成果。 　　绩效管理是人力资源管理的中心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和运用，以到达某个目的并完成客户希冀的过程。它以目的为导向，将企业要到达的战略目的层层合成，经过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和剖析，并经过有效的薪酬鼓励机制，改善员工在组织中的行为，充沛发挥员工的潜能和积极性，更好地完成企业的各项工作目的的程序和办法。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。 　　绩效管理主要内容包括岗位剖析，绩效考核、沟通反应和薪酬鼓励机制。岗位剖析就是对职位相关信息的搜集，加工和处置过程;岗位剖析是绩效管理的根底，绩效考核和薪酬鼓励都要以岗位剖析为根底才干有效施行。岗位剖析应是全面的、综合的、不受时间影响的、明晰明显的、可权衡的、表现岗位的特性。绩效考核是企业人事主管的重要根据，是绩效管理的重要环节之一。绩效考核是以目的方案为根底，以绩效权衡规范或指标对绩效进行考核;绩效考核侧重于过程管理，它由绩效方案、绩效辅导、考核及反应和报酬四个环节构成;绩效考核着眼于将来绩效的进步;绩效考核强调结果导向，关注员工能否到达绩效目的，能否改善了完成绩效目的的办法或手腕;绩效考核以目的为导向，依托绩效目的牵引和拉动努力完成目的;绩效考核强调主管和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反应。薪酬政策是树立在绩效管理系统的职位剖析、绩效考核等环节根底之上的，当晓得哪些是促使企业绩效提升的关键要素，我们也就晓得了用什么样的薪酬政策去管理它，即可经过薪酬政策来调理关键的胜利要素。它是绩效管理系统的重要组成局部，同时又作用于绩效管理系统。 　　 2.绩效管理体系的要素 　　普通而言，绩效管理包括6个步骤：(1)设立绩效目的，构成工作希冀。这是绩效管理过程战略目的的的表现。各级主管依据公司和部门的开展目的以及对员工的请求和希冀，在与员工协商的根底上，依照考核周期肯定和调整部门和员工的绩效目的。(2)记载绩效表现。记载绩效表现是一件较为繁琐的事，管理员和员工常常需求破费大量的时间来记载员工的工作表现，为后面的辅导和评价提供根据，防止拍脑袋的绩效评价。绩效表现记载应尽量优质到图表化、例行化和信息化，以进步信息的搜集率和运用效果。(3)提供辅导与协助。这是绩效管理过程开展目的的详细表现。我国企业常常注重考核和考核结果的应用，而无视绩效辅导和协助这一重要环节。主管应通用察看下属的工作行为和工作结果，为员工在工作过程中所表现出来的方向性和技艺性的缺乏提供及时的指导和协助。(4)施行绩效考核。这一环节，企业普通都会依据本身的特性树立起一整套的规范和办法，应用的都不错，不再阐述。(5)结果反应，制定绩效改良方案。反应面谈不只是主管和下属对绩效评价结果进行沟通并达成共识的过程，而且要剖析绩效目的未达成的缘由，从而找到改良绩效的.方向和措施，并落真实下一阶段的绩效目的中，从而进入下一周期的绩效管理过程。(6)绩效考核结果的应用。传统的绩效考核结果通常仅用于员工提升、调任、辞退和报酬等，而现代的绩效考核结果除了这些范围外，还注重为员工制定锻炼、开展和职业生活规划等。 　　3.绩效管理的思绪 　　经过岗位剖析明白员工的应负职责目的和关键绩效，树立权衡指标。将企业的战略开展目的层层合成，肯定企业的职位设置，并拟定职位阐明书，明白每个职位的主要应担任任和关键绩效权衡指标，实行岗位工资，充沛调发动工的积极性，主动性，使企业逐渐归入科学化、标准化的运作。树立“绩效管理是根本的管理过程”的理念。经过绩效考核来公正地评定和权衡员工的工作行为和工作结果，应用绩效考核结果，构成干部能上能下，人员可进可出的人才活动机制。考核主要就是检查个人目的的完成水平及达成目的的努力水平。考核者正是运用绩效考核体系达成管理目的，完成对被考核者的评价。经过薪酬鼓励促使员工改良和进步绩效。科学合理的薪酬鼓励机制是以才能与高绩效为中心的绩效管理体系得以顺利运转的保证。只要对才能强、高绩效的员工从薪酬方面予以倾斜，使他们的付出得到合理的报答，绩效管理才干真正地落到实处。 　　经过绩效管理，员工将晓得管理者希望他们做什么，能够做什么样的决策，必需把工作做到什么样的地步，能够得到企业何种相应的认可。因而，绩效管理要处理的关键问题就是让员工明白考核什么，如何考核，谁考核谁以及考核结果与薪酬鼓励机制的有效分离。假如绩效管理运用得当，对每个人包括员工、管理者和组织部都有明显的益处。经过绩效管理，员工将会由于对工作职能有更好的理解，因此工作愈加积极主动，方向明白，能及时完成部门方案，并最终改良部门的绩效表现;企业可以在进步整体绩效的同时，增加人力资源价值，作出正确的雇佣政策，并留住人才。 　　绩效管理不是一个简单的、独立的管理行为，而是一项在企业开展过程中环环相扣的系统工程。其各个环节环环相扣，相辅相成，而串联起整个系统的工具就是贯串一直的持续不时的沟通。沟通反应应贯串于整个绩效管理过程，持续的沟通在于可以前瞻性地发现并处理问题，很多企业常常无视这一重要环节，在绩效构成过程中则对员工的工作情况漠不关心，等考核结果出来后则“秋后算账”。这样的绩效管理不是一个完好、连续的过程，管理者在绩效构成过程中没有取得充沛的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导;而员工在绩效构成过程中没有取得指导和协助。 　　目前，我国的企业，特别是国有企业在绩效管理上办法简单、形式单一，以绩效考核为主要手腕，没有构成有效的绩效管理体系。每个企业应依据本人的实践状况，设计合适企业开展并促进员工绩效改良的管理计划。绩效管理工作不只是对目的的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的指导层和每个员工都有很重要的意义。 ;

第1章绩效管理概论【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】1 1 绩效与绩效管理的概念1 1 1绩效的概念1 1 2绩效与管理的关系1 1 3绩效管理是人力资源管理的关键环节1 2绩效管理与绩效考评1 2 1绩效管理及其基本要求1 2 2绩效管理与绩效考评的区别和联系1 3绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用1 3 1绩效管理与人力资源战略1 3 2绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系【本章精要】【案例分析】我国大多数国有企业所谓的绩效管理第2章现代绩效考评基础【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】2 1现代绩效考评的基本理念2 1 1绩效考评的常见问题2 1 2前瞻2 1 3沟通2 1 4公平2 1 5反馈2 1 6发展2 2现代绩效管理的四大要素2 2 1要素一：作业标准2 2 2要素二：业务档案记录2 2 3要素三：考评体系与考评标准2 2 4要素四：考评、评定、考评表与考评过程设计2 3以VIRO为战略导向的绩效考评系统【本章精要】【案例分析】上海HTNET网络有限公司软件项目目标管理与激励第3章绩效考评目标与考评体系设计【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】3 1绩效考评体系的设计概述3 1 1绩效的层次特征和绩效考评体系设计的基本过程3 1 2绩效考评体系的设计分工与考评主体的确定3 2作业标准体系的建立3 2 1作业标准体系（工作分析及其必要性）3 2 2作业标准体系的建立3 2 3作业标准体系的内容3 2 4作业标准体系的实施3 3业务档案记录系统3 3 1需要收集和记录哪些信息3 3 2如何收集业务档案信息3 4绩效考评指标体系的建立3 4 1绩效考评的目标、周期和对象的确定3 4 2绩效考评的指标和指标体系3 5指标权重的量化方法3 5 1层次分析法简介（AHP）3 5 2层次分析法应用于绩效指标量化举例3 6考评、评级的记录排序及考评过程设计【本章精要】【案例分析】绩效考评、目标管理与IT人员的管理能力开发第4章常用的绩效考评方法【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】4 1绩效考评的若干方法4 1 1目标认同考评方法4 1 2员工比较考评方法4 1 3标准工作考评方法4 2各种考评方法的比较与选择4 2 1各种考评方法的比较4 2 2绩效考评方法的选择【本章精要】【案例分析】A公司滚动式目标管理与绩效考核制度第5章绩效管理系统【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】5 1绩效管理系统概述5 1 1什么是绩效管理系统5 1 2绩效管理系统的基本构成要素5 1 3绩效管理系统的开发与实施5 1 4基于VIRO战略导向的绩效管理系统5 2MBO――基于目标管理的绩效管理系统5 2 1目标管理概述5 2 2目标管理的实施5 2 3对目标管理法的评价5 2 4基于标杆超越的目标管理法5 3PAS――基于关键绩效指标的360度管理系统5 3 1360度绩效考评简介5 3 2360度绩效考评的理论基础5 3 3360度绩效考评的目的和特点5 3 4360度绩效考评的程序5 3 5360度绩效考评应该注意的两个问题5 4KPI KER BAS――基于关键绩效指标与关键事件记录的平衡计分卡系统5 4 1关键事件法5 4 2平衡计分卡系统概述5 4 3基于关键绩效指标的平衡计分卡系统5 5以eHR为平台的绩效管理系统5 5 1以eHR为平台的绩效管理系统5 5 2eHR的应用流程5 5 3通过eHR实施绩效管理的优点5 5 4通过eHR实施绩效管理需要解决的问题5 5 5实施eHR的建议【本章精要】【案例分析】A公司的电子化综合人力资源管理系统中的绩效管理模块第6章绩效管理培训【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】6 1绩效管理培训的意义和作用6 1 1绩效管理培训的意义6 1 2绩效管理培训的作用6 2绩效管理培训参与对象的构成6 2 1绩效管理培训组织人员的构成6 2 2绩效管理培训对象的选择6 3绩效管理培训的类别6 3 1绩效管理培训按目的分类6 3 2绩效管理培训按对象分类6 3 3绩效管理培训按内容分类6 4绩效管理培训时机和方式的选择6 4 1绩效管理培训时机的选择6 4 2绩效管理培训方式的选择6 5绩效管理培训的需求分析与计划6 5 1绩效管理培训的需求分析6 5 2绩效管理培训计划的组成6 6绩效管理培训的实施与评估6 6 1绩效管理培训的实施6 6 2绩效管理培训的评估【本章精要】【案例分析】“完美”的激励计划第7章绩效反馈、沟通与改进【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】7 1绩效反馈、沟通的科学与艺术7 1 1绩效反馈与沟通的目的7 1 2绩效反馈与沟通的原则和方式7 1 3绩效面谈的沟通技巧7 2绩效反馈面谈7 2 1绩效反馈的重要性7 2 2绩效反馈面谈及其方式7 2 3反馈面谈的原则7 2 4面谈准备7 2 5面谈的实施过程7 3绩效改进指导7 3 1绩效诊断与分析7 3 2选择和实施绩效改进方案7 3 3选择合适的绩效改进方法7 3 4制订绩效改进计划7 3 5绩效改进结果评估【本章精要】【案例分析】沟通的方式与结果第8章绩效管理的实施与监控【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】8 1绩效管理实施之前的试点与准备8 2绩效管理的实施与监控8 2 1绩效管理实施8 2 2绩效管理监控8 3绩效管理中的政治因素与偏差8 3 1绩效考评的政治因素及控制8 3 2绩效考评中的偏差与控制8 4绩效考评的信度和效度8 4 1绩效考评的信度8 4 2绩效考评的效度8 4 3绩效考评精确性影响因素分析8 4 4提高绩效考评精确性的对策【本章精要】【案例分析】天宏公司的绩效管理体系第9章绩效考评结果及其应用【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】9 1考评结果及其分析整理9 1 1考评结果的整理9 1 2考评结果的统计和分析9 1 3考评结果的分析方法9 2考评结果在薪酬设计中的应用9 2 1薪酬设计概述9 2 2基于考评结果的薪酬设计9 2 3绩效薪酬制评述9 3考评结果在员工培训等方面的应用9 3 1员工培训的经济学理论基础9 3 2员工培训需求分析9 3 3考评结果与员工培训需求分析9 3 4考评结果与员工的职业生涯及员工激励9 4考评结果与流程优化、价值链分析、执行力提升9 4 1绩效考评应用于流程管理与优化9 4 2绩效考评应用于价值链优化9 4 3绩效考评应用于执行力提升【本章精要】【案例分析】小李的绩效考评结果第10章绩效管理的趋势与展望【本章结构图】【本章学习目标】【引导案例】10 16σ与绩效管理10 1 16σ及其应用概述10 1 26σ的本质10 1 36σ与绩效管理的联系10 1 4绩效管理循环与6σ过程的整合10 2团队与绩效管理10 2 1团队及其特征10 2 2团队的战略意义和作用10 2 3团队成功的关键因素10 2 4团队绩效管理10 3员工开发与绩效管理10 3 1员工开发的意义10 3 2员工开发与企业战略目标之间的关系10 3 3员工开发与绩效管理10 3 4员工开发活动的内容与绩效管理系统10 4企业文化与绩效管理10 4 1企业文化的本质10 4 2企业文化的意义与我国企业的企业文化实践10 4 3企业文化与绩效管理【本章精要】【案例分析1】LBG快递公司绩效管理系统的实现【案例分析2】XX医药企业的目标绩效管理实践【案例分析3】忽视环境变化，MX咨询公司在中国连败麦城

数据清洗。1、首先，筛选数据：根据数据收集的目的和范围，筛选出符合要求的数据。2、其次，去重：对于重复的数据进行去重处理，避免数据重复计算。填充缺失值：对于缺失的数据进行填充处理，避免数据分析时出现错误。3、最后，处理异常值：对于异常的数据进行处理，避免数据分析时出现偏。

绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么如何确保绩效管理体系的落地呢？可以从以下几方面把握：一、要树立正确的绩效文化和理念正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。首先各级管理干部应将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。同时，不能简单的认为绩效管理是人力资源部和企业部的事，要充分认识到绩效管理是全员工程、系统工程，各单位负责人及综合绩效管理员是推行绩效体系的中坚力量，人力资源部在绩效体系设计及推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各单位、各岗位来进行绩效管理。再者，要充分认识到“平均主义”，“吃大锅饭”已远远不能适应现代企业竞争的要求，要通过公司网站、内部报刊、宣传栏、典型事件、经验推广会等形式设法形成“人人争上游、人人争先进”及“做好做坏不一样” 的绩效理念。最后，要彻底摈弃为考核而考核的被动局面，绩效管理的最终目的是为了增强企业运营效率、发现不足、提升业绩。只有大家能自觉将绩效体系应用到日常工作中，积极落实绩效提升的各项要求，努力充当绩效体系实施及优化的急先锋，那么绩效管理体系才有落地的可能。二、 要充分重视试运行环节绩效管理体系是个不断完善的系统，不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。为了确保绩效结果的公平、公正性，也为了减少因绩效体系本身的不足而对结果应用带来的负面影响，非常有必要进行绩效的试运行。通过绩效的试运行，能带来以下好处：一是能让考核者与被考核者熟悉绩效的制度、流程，为正式实施绩效打下良好基础；二是能及时发现绩效体系设计中存在的问题并及时进行修正，如绩效数据能否收集、绩效指标的计算方法是否可行、绩效的目标值设置是否合理等问题，只有在试运行阶段才能真正反映出来；三是能及时发现绩效实施的配套制度和流程是否完备、被考核者的资源是否充分以及相应权限是否足够等；四是能根据试运行的结果发现绩效系数和绩效分数的对应关系是否客观，以有效确保员工的有效激励。总之，试运行是绩效正式开展的前奏，各部门务必高度重视，积极配合。只有把更多的问题解决在试运行阶段，那么正式推行才会更加顺畅，绩效落地才有保障。三、要充分重视绩效计划的制定和监控绩效考核表体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。否则，仅有考核表而缺乏绩效计划的配合和支持，那么绩效结果只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，长期以往，极易形成绩效管理的形式化。因此，每位被考核者在签定绩效考核表以后应及时编制绩效计划，明确实现绩效目标的举措、资源支持等，并用绩效计划指导自己的日常工作，按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。只有这样，每位被考核者才能及时发现日常工作中存在的问题，并及时进行自查和纠偏。也只有这样，上级管理者才能对每位被考核者的日常工作进行有效监控。四、要有充分、有效的绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。目前有些领导干部出现了不愿沟通、不会沟通或无效沟通的现象，这都会给绩效落地带来很大的隐患。各级管理者应采取“不重形式、重效果”的绩效沟通方式，紧紧抓住被考核者的绩效考核表和绩效计划，从考核表的下达到绩效实现过程的监控到绩效结果的应用，将绩效沟通贯穿始终。只有通过绩效沟通使考核双方就绩效考核表的内容达成一致、为被考核者实现绩效目标提供资源及技术支持、对被考核者存在的问题提供指导和帮助，那么绩效管理才能获得被考核者的认同，否则绩效落地无从谈起。五、要不断创新绩效管理模式绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。这就要求针对不同单位的特点，在绩效考核内容、评分方法、结果应用等方面进行创新，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。比如，对行政系统的一些基层岗位，可能很难从部门KPI中直接分解指标，也很难找到一些符合这些岗位特点的结果性、定量化的指标，如果不进行绩效管理模式创新，而一味要求实行KPI考核，那么考核将不符合这部分员工的工作特点和业绩评价，结果自然会适当其反。因此，针对这类岗位特点进行绩效管理模式创新就显得非常重要，比如在考核内容上做些创新，重点考核这类岗位的主要工作和日常行为，重过程、轻结果，只要这类岗位的员工能按时完成主要工作并且日常工作中不犯错，我们认为绩效就是满足要求的，体现“不求有功，但求无过”的绩效创新理念，那么对这类员工的评价才能更加客观、公正。所以，绩效管理模式创新能使绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，最终有利于绩效的落地实施。六、要充分重视绩效结果的应用绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。尽管绩效应用的前提是绩效结果的相对客观、公平，但是如果一味强调绩效结果的客观、公正而不去应用，不敢应用，那么绩效落地是不可能实现的。在绩效体系运行初期，对绩效结果在奖金分配、晋升等方面的应用可以采取逐步小幅挂钩，循序渐近的方式，至少让员工感到绩效结果在应用，绩效好坏对自己或多或少有一些影响，这能在一定程度上引起员工重视，从而推动绩效管理系统不断向前走。七、要实现绩效运行的信息化公司的绩效管理系统涉及到的数据、信息是非常庞大的，如果不实现信息化，确实会给日常的绩效管理工作带来很多的不便，甚至于有些绩效信息的采集不通过信息化是难于实现的。因此，公司有必要建立信息化的绩效运营平台。借助该平台，可让绩效管理工具的应用更加便捷，方便绩效信息输入、绩效过程监控、绩效结果计算、绩效结果查询等。只有方便实用的管理工具才具有生命力，才能真正让各级管理者接受，也只有这样绩效落地才具备群众基础。

绩效管理的基本特征 　　有效的绩效管理具有如下基本特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。 　　符合企业发展水平现状 　　是指企业选择的考核方法适应企业的发展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的成本。 　　制度化 　　是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责;在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。 　　动态维护 　　是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。有效绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达得到;在企业发展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。 　　可操作性 　　是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚的理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。 　　可接受性 　　是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的`组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。 　　可靠性 　　是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到激励继续提升绩效;使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作发法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他保证员工具有内部公平感觉，坚信只要努力就会有回报，激励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。 ;

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 　　1、“德能勤绩”式 　　“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 　　“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 　　很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 　　没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 　　考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 　　绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 　　绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 　　2、“检查评比”式 　　国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。 　　“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因： 　　第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 　　第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果； 　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。 　　3、“共同参与”式 　　在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在： 　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”； 　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。 　　4、“自我管理”式 　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 　　“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 　　“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限； 　　第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。 　　5、优秀绩效管理系统的特点 　　绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。 　　在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 　　目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 　　绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 　　建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 　　绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 　　绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 　　系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 　　系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节； 　　绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受； 　　绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效； 　　体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

buss.com 在人力资源频道曾经发表过一篇文章，帮助目前正在或将要实施持续绩效管理的企业，通过六个步骤如何成功在企业内进行绩效评估的改革。利用这六个步骤，成功转变你进行员工评估的方式。那么，持续绩效管理是什么？ 持续绩效管理是一种新的管理策略，它可以提高士气，改善公司管理层与员工的沟通。 上层管理者可以采用一些策略来正确实施持续绩效管理。 持续绩效管理通过创建可操作的目标，使管理层和员工都能受益，每个人都可以遵循这些目标来改善绩效和内部关系。 如果你是一名经理或人力资源专业人士，你可能会发现自己充斥着讨论年度绩效考核的文章–特别是关于为什么你应该立即放弃年度绩效考核的文章。很有可能，你的绩效管理系统需要认真改造。研究表明，95%的管理者对他们现有的系统不满意。他们认为它在推动绩效、实现目标和激励员工方面是无效的、无益的。如果您的企业是这种情况，那么就没有必要推迟不可避免的事情。有一种新的方法，它叫做持续绩效管理。它结合了实时反馈、短期目标的分配和所有员工频繁的发展对话。 持续绩效管理正在迅速普及。如果你目前没有利用频繁的检查，你很可能已经开始转型了。然而，你可能已经注意到，虽然有很多文章讨论为什么持续绩效管理是你的企业的正确选择，但关于如何实施这一严肃的组织变革，却严重缺乏信息。在没有任何指导的情况下，你的尝试不太可能成功，你的公司更可能会回到老式的、低效的年度绩效考核。以下是关于如何过渡到持续绩效管理的一个屡试不爽、循序渐进的指南。 1. 与管理者交谈，发现谁已经在进行定期的绩效讨论。 如果你很难让经理们与员工进行一次年度绩效考核，你可能会觉得实施持续绩效管理是一项不可能完成的任务。毕竟，如果他们不能对一次评审感到兴奋，你又如何让他们对至少12次的评审感到兴奋呢？ 一个重要的步骤是与经理们交谈，了解他们中有多少人已经在进行非正式的绩效讨论。你可能会感到惊讶。许多引入持续绩效管理的公司发现，他们的管理者已经在一定程度上纳入了定期检查。当涉及到设计你的新流程和向持续绩效管理过渡时，HR应该让经理们参与进来。需要讨论的话题包括他们如何组织会议，会议发生的频率，以及他们是否有任何有用的谈话要点来让球滚动。 2. 获得高层领导的认同。 要想成功实施新的持续绩效管理系统，必须得到高层管理人员的认同。当你的其他员工看到高层以身作则时，就更容易让他们加入进来。面对组织变革，尤其是像放弃年度考核这样的大变革，面临来自高层领导的一些阻力是正常的。花点时间，利用基于研究的证据，讨论一下持续绩效管理的商业利益。回答有关新流程将如何识别高绩效和低绩效员工，以及如何处理晋升、加薪和奖金的问题。知道这些问题已经被考虑过并正在处理，可以让领导层对新系统充满信心。 3. 向你的管理者推销好处。 如果经理们不了解新系统给他们带来了什么价值，或者新系统对提高绩效有什么作用，那么他们是不会真正参与到新系统中来的。为此，HR需要真正解释新系统，为什么你要转型，以及它如何帮助大家提高。 对管理者，要强调一个更投入、更有动力、绩效更好的团队所带来的好处。他们也应该知道，最终，与艰巨的年度考核过程相比，定期检查可以节省时间。 4. 提供必要的培训和指导。 为了从新的绩效管理系统中获得最大的收益，要提供适当的培训。把通常用于管理年度考核的时间，转而用于培训管理者进行高质量的绩效对话和提供有意义的反馈。不要以为这是所有经理人都会自然而然的事情。 5. 持续沟通即将发生的变化。 有人提出，为了让员工完全理解一项变革，必须重复六七次。因此，在向持续绩效管理过渡时，沟通规划至关重要。不要依赖一次性的电子邮件来宣布变革。组织各种方法来沟通过渡，包括通讯、视频、面对面的会议、网络研讨会和情况介绍。 6. 利用持续绩效管理软件。 技术是一个不可思议的工具，可以促进你向这种新的管理方法过渡。通过使用软件，你可以安排和跟踪员工一对一的会议，交流实时反馈，并跟踪SMART目标，这些目标将定期被重新审视。随着绩效管理软件的使用，你也被赋予了更多的可视性，这意味着你可以跟踪绩效讨论和反馈会议，同时监控紧迫的绩效问题。当涉及到监控您的勇敢的新绩效管理流程的成功时，这些数据是至关重要的。Tita 就是这样一款支持企业进行持续绩效管理变革的软件。通过 OKR 模块，支撑企业先将自己的目标和关键成果管理起来，并且通过 E 执行，让员工明白如何落地。围绕着 OKR 的推进，经理和下级可以随时随地进行沟通。员工可以在每周将 OKR 的进展填写到系统中，包括其中遇到的问题。经理能在系统中随时看到员工的反馈，从而进行过程干预和指导。在 Tita 中，除了随时随地围绕「工作」进行沟通，你还可以随时为别人点赞、发红包奖励他人。这些都是在工作过程中发生，及时沟通、反馈和奖励，让持续绩效管理随时随地发生。 持续绩效管理的好处 持续绩效管理对管理者和员工都有好处。管理者和企业主可以通过建立一个易于沟通的系统，鼓励他们的团队尽最大努力，从中受益。管理的部分难点在于展示期望，并创造团队成员可以遵循的可操作目标，以便在组织中取得成功。持续的绩效管理系统不仅给员工提供了一个评判标准，让他们在整个工作生涯中始终如一地工作，而且还鼓励反馈。这样一来，如果有什么不顺心的地方，就可以很容易地进行调整。 员工也能得到关于他们的业绩和期望的持续更新。如果他们没有像他们希望的那样迅速地表现出色，持续的绩效管理可以让他们得到实时的反馈，从而帮助他们。处于困境中的员工可以得到关于如何改进的可操作提示，而不是每年检查一次，了解自己是如何失败的。 持续绩效管理所建立的反馈循环对于希望从员工身上获得最大收益的企业来说是非常宝贵的。

员工对于薪酬分配公平认知和不满，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 实现薪酬公平的措施1、建立并宣传合理的薪酬文化。薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法，企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。在薪酬文化的建设和宣传中，企业必须对“投入”和“有效投入”、“薪酬”和“部分薪酬”、“全面的薪酬”做出明确的解释，进而建立统一的薪酬公平标准。员工在进行薪酬公平与否的判断时，所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时，注重对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要“按酬付劳”，“按酬付劳”是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后，要倡导一种公平竞争的文化，创造公平竞争的环境和机会。2、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统。根据亚当斯的公平理论，影响员工分配公平感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），因此，科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于，薪酬体系比较混乱，要得到一个准确的薪酬调查报告很难，许多企业，即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况，高层职位尤其如此；而且，众多企业将薪酬当作一种机密，不愿轻易接受薪酬调查。内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点，等等。当前，随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性需要的加强，企业在薪酬的外部公平性方面的考虑已经越来越多的超过企业对于薪酬内部公平性的考虑。个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。目前，我国众多企业在绩效管理上存在很多问题，主要表现在：缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效管理系统；绩效实施时没有进行持续有效的反馈；没有严格科学地实施绩效评估；无论是绩效制度的制定还是绩效评估的实施都缺乏员工参与；评估结果的主观性、随意性较强；没有将绩效评估的结果与晋升、培训和薪酬紧密结合起来，等等。3、完善员工参与制度。薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此，应该完善员工参与制度。不管是绩效管理系统还是薪酬管理系统的建立和执行都要吸收员工代表参与，比如绩效目标和评估指标和标准的制定，绩效信息的收集，职位评估，等等，都要让员工参与进来，让员工对薪酬决策有充分的了解。4、做好薪酬沟通工作。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所做出的薪酬决策则往往容易获得员工对企业薪酬公平的认同。企业的薪酬制度制定以后，首先要在企业内部大力宣传，向员工解释清楚实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，让员工了解并认同薪酬制度制定的依据和过程，让他们觉得与其他企业同类可比的岗位薪酬相比，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的，为了做到这一点，薪酬管理者必须经常进行员工薪酬满意度调查，了解员工对公司薪酬体系的意见，必要时公布市场薪酬调查结果，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系。在条件允许的情况下，员工应该能及时、准确、方便、高效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构是怎样的，员工的薪酬是如何决定的，调薪政策，等等。这对增强员工的薪酬公平感，激发员工的工作积极性有重要作用。5、建立绩效和薪酬申诉制度。申诉是影响公平的重要因素，如果在实施过程中缺乏申诉，再完善的制度也难以严格执行，产生不公平问题，因此，有必要建立申诉制度。人力资源部应当确立两个系统，一个是公司员工绩效与薪酬评审系统，由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担监督评审绩效评估结果和薪酬发放的任务。另一个是公司员工申诉系统，为了广开言路，为员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉系统，在人力资源部设立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业建立了劳动争议调解小组，此项工作亦可由其承担。平常应注意绩效反馈和沟通，允许员工就绩效评估和薪酬分配发表意见，尽可能达成共识。如果员工仍不满意，可以通过申诉渠道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。6、在效率优先的前提下，照顾没有效率的员工。由于各种各样的原因，员工在薪酬分配的机会上不可能完全平等，有些员工，工作态度很好，责任心也很强，但是工作能力和工作绩效都不理想。对待这些员工，一方面，应重新分析他们所具备的能力和工作要求，加强培训和督导，培养他们的能力，直至胜任工作；另一方面，应考虑换岗，将他们安排到适合他们能力的岗位上，做到适人适岗。而不是直接解雇他们，将他们推给社会，这样做不合法也不合理，当然也不公平。当然，如果一个员工经过这样的处理流程后绩效仍然不合格，就应该将他淘汰，因为长期留住此人会增加绩效优秀的员工的不公平感。

1. KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标，它本质是一种绩效管理工具，根据企业战略，从上到下层层分发指标。2. OKR(Objective and Key Result)是目标管理法，不是以指标为导向，而是重过程。现在很多互联网企业，甚至一些传统企业想要转型的企业都倾向于用这种方法。3. BSC（Balanced Score Card）平衡计分卡，是指如何将企业的几个维度，特别是绩效考核的几个维度把它总结出来。4. 360度全面评价法。5. KSF（Key Successful Factors）关键成功因子，也就是薪酬全绩效的模式。

首先要进行绩效考核，不管考核的项目有多少，都作为分配的依据。其次就是考虑贡献大小。

影响绩效管理的因素 　　引导语：会影响绩效管理的因素有哪些呢?下面就和我一起来看看吧。 　 　一、因素总结 　　影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 　 　二、管理机制 　　绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 　　从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节， 　　一是目标管理环节 　　二是绩效考核环节 　　三是激励控制环节 　　四是评估环节 　　目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 　　绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。 　 　三、激励机制 　　在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 　　第一、激励内容和激励方式要恰当。 　　第二、员工绩效目标要合理可行。 　　第三、管理者要注意维护组织信用 　　 四、人力管理地位 　　人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管 　　绩效管理在人力资源管理中的核心地位 　　绩效管理在人力资源管理中的核心地位 　　理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 　　绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础; 　　其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用; 　　绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行; 　　通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 　　组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 　　五、管理作用 　　1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升 　　绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 　　另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的.需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 　　2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化 　　企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 　　在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 　　3.绩效管理保证组织战略目标的实现 　　企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 　 　六、实施原则 　　1.清晰的目标 　　对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。 　　2.量化的管理标准 　　考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 　　3.良好的职业化的心态 　　绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 　　4.与利益、晋升挂钩 　　与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 　　5.具有掌控性、可实现性 　　绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 　　6.“三重一轻”原则 　　绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　　(1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础; 　　(2)重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力; 　　(3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。即时考，即时思; 　　(4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 　　七、五大细节 　　1.理清企业的成果价值流 　　2.设计可度量的绩效指标 　　3.明确绩效指标的成果导向 　　4.识别价值流中的关键绩效指标 　　5.实现绩效指标与消费者价值需求的对接 ;

影响员工的绩效的因素一、影响员工的绩效的因素员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。（一）技能技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。（二）激励激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。（三）环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。（四）机会机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。是这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。二、提高员工的绩效的对策针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策：（一）确立用人标准世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，即远见卓识（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象等等。总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造力，而创新力来自后天的学习和训练。所以，相对于智商来说，世界一流企业大多数更看重员工的学习能力。其四，团队精神。员工的团队精神是指员工在企业组织中要有合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等意识，要求每个员工都要以企业的整体利益为最高利益，围绕共同的奋斗目标奋斗不息。一个企业的成功不是靠一个人或几个人就能完成的，他必须通过全体员工的努力及员工的团队精神才能完成，因此，世界一流企业聘用人才时都特别看中员工的团队精神。（二）积极培训员工员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时地学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。企业培训工作对企业影响有直接作用与间接作用、短期作用与长期作用，及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业个人对培训的需求也越来越多。企业在进行培训工作时，还应注意以下几点：1、培训与教育要以企业员工的个人素质、潜力、雄心（发展）计划为出发点。因材施教、因人而异是教育的法则，也是企业开展培训与教育工作所必须遵循的法则。2、培训要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训与教育工作，同时要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才；还要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划地开展培训工作。3、培训与教育企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。（三）完善激励机制企业的发展都离不开员工，员工是企业的财富，在企业管理中，管理者只有充分调动员工的创造力和积极性，使员工真正融入到企业中，才能使员工发挥其最大的价值。因此，企业一定要重视对员工的激励，并建立完善的激励机制。世界一流企业纷纷建立了系统的激励机制，通过各种行之有效的激励手段与方法，建立起使用企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使他们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。世界一流企业采取的有效激励有如下特点：（1）物质激励和精神激励相结合。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工作、奖金、津贴、福利等；也有负激励，如罚款等。精神激励包括目标激励，工作激励，参与激励，荣誉激励等。（2）多途径、多层次激励机制的建立和实施。它包括：情感激励（就是加强员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情）；树立以人为本的管理思想；良好的工作环境等。（3）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。（4）企业管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。通过建立激励机制，正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，也可以说，一个激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。（四）建立行之有效的绩效管理系统绩效管理有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效。目前在西方发达国家，很多企业纷纷强化员工绩效管理，把它作为增强公司竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的方面明显优于那些没绩效管理系统的公司。建立行之有效的绩效管理系统要注意以下几个方面：1、根据企业的特点，选用合适的绩效管理工具与技术。绩效管理工具与技术包括：目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。2、运用SMART原则制定绩效计划，并尽量使员工参与到绩效目标的制定过程中，从组织层次、流程层次、工作执行人员层次，通过绩效计划的制定不断提高绩效。3、在进行绩效监控的过程中，要使管理者监控和员工个人的自我监控相结合。4、设计有效的绩效评价体系，并且，在绩效评价时，评价者要尽量避免评价者误区。5、在绩效评价后，要进行及时有效的绩效反馈，通过绩效评价结果，对员工绩效进行诊断和分析，在与员工进行充分沟通的基础上，制定有效的绩效改进计划。通过建立行之有效的绩效管理系统，给员工制定绩效计划，并对员工的绩效进行监控、评价、反馈，能不断提高员工的工作能力与工作态度，进而提高员工的绩效。（五）为员工提供公正平等的机会机会平等对于公正具有重要意义，他为每个员工的具体发展提供一种统一的规则。即指团队成员的在解决如何拥有作为一种资源的机会问题时应遵循平等的原则。在企业内部，机会平等性会影响员工的工作满意度，对企业的归属感和离职意向。机会平等旨在为员工尽可能地提供平等的机会，以充分开发社会成员自身所拥有的潜能并进而从总体上激发社会的活力。机会平等的理念与准则也为员工提供了更为广阔的选择余地和有效的发展空间，提供了更高的发展期望，同时还提供了发展的基本规则，从而激发团队的活力，提升团队进步的质量。机会平等需要公正的制度作支撑。公正的制度才能被接受。公正制度的不仅要求制度的公正，还要求制定程序的公正，公正的制度更要贯彻执行。公正的制度包括不仅包括公司的绩效考核制度，还包括员工招聘制度，培训制度，员工晋升制度，薪酬制度等。公正的绩效考核制度是评选人才的关键，公正的招聘制度是吸引人才的关键，公正的培训制度是发掘教育人才的关键，公正的员工晋升制度和薪酬制度又是留住人才的关键。只有公司这一系列的公正的制度，公司才能不断地保持高质量人才的状态，不断提高员工的绩效。以提高用人标准和对员工进行积极的培训与教育来提高员工的技能，以完善的激励制度、良好的激励方法来激励员工，以建立行之有效的绩效管理系统来改善员工的工作环境，以公正的制度来为员工提供平等的机会，员工的绩效一定会得到很大的提高。

观念之一：绩效管理要有切实的目的性。“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现KPI(Key Performance Indicator)中的K(关键)。在选取指标时，应当遵守20/80原则，抓住体现企业80%的目标的20%的指标，否则，就有可能因小失大。观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础;没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。绩效管理只是企业管理的一只脚，将工作重心都放在这只“脚”上，它如何能承受如此之重?绩效管理只可以解决本身能够解决的问题。企业管理，不仅仅是绩效管理，还需要其他管理制度的支持与配合。

建立以KPI为核心的绩效体系需要考虑以下几个方面：明确企业或组织的战略目标：KPI绩效体系的建立需要从企业或组织的战略目标出发，明确企业或组织的战略方向和目标，以便确定KPI指标和评估标准。确定关键绩效指标：根据企业或组织的战略目标，选择最重要的几个关键绩效指标，以便对员工或团队的工作表现进行定量化评估和监控。关键绩效指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。设定KPI指标和评估标准：根据关键绩效指标，制定相应的KPI指标和评估标准，以便对员工或团队的工作表现进行量化评估和监控。KPI指标和评估标准应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。确定评估周期和方式：在KPI绩效体系中，需要确定评估周期和评估方式，以便对员工或团队的工作表现进行定期评估和监控。评估周期和方式应该与企业或组织的战略目标和业务需求相匹配，以便实现绩效目标的有效实施。绩效反馈和激励措施：在KPI绩效体系中，需要及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的激励措施，以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量。同时，也需要对不良表现的员工进行惩罚和改进，以提高企业或组织的整体绩效。

绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段 2、实施阶段3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 每个阶段任务具体如下：1、准备阶段任务第一、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。第二、根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题）这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。第三、根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题）这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。第四、对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题）主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。即：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。2、实施阶段任务第一、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力第二、收集信息并注意资料的积累在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据，保证考评质量。3、考评阶段任务第一、考评的准确性；第二、考评的公正性；第三、考评结果的反馈方式；第四、考评使用表格的再检验；第五、考评方法的再审核。4、总结阶段任务第一、对企业绩效管理系统的全面诊断；第二，各个单位主管应承担的责任；第三、各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。5、应用开发阶段任务第一、考评者绩效管理能力的开发；第二、别考评者绩效开发；第三、绩效管理系统的开发；第四、企业组织的绩效开发。

人力资源六大模块绩效管理详细解读 　　五、绩效管理流程 　　1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 　　2)选择考核内容和方法。 　　3)确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1)确定单项的等级和分值。 　　2)对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3)对不同项目考核结果的综合。 　　六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通 　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。 　　一、绩效计划沟通 　　绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。 　　二、绩效实施沟通 　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。 　　三、绩效结果沟通 　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。 　　七、绩效管理的重要工具 　　目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI)，却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 　　它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点，使打分更具有针对性。 　　但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。" 　　平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 　　平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 　　"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了"平衡"的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。 　　EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。 　　康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。 绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 　　一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件; 　　二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系; 　　三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。 　　八、绩效管理的关键 　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平u201eu201e这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。 　　做好绩效目标的制定与分解需要注意以下几点： 　　一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 　　目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 　　二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 　　在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 　　一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 　　一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 　　三、抓住绩效目标制定与分解的关键点 　　除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点： 　　1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼; 　　2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用; 　　3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来; 　　4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。 　　5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。 　　总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。 ;