酒店收益管理，大神酒店收益管理，有什么学习的途径或者学习资料吗，跪求

MPI（Market Penetration Index）是指市场渗透指数；ARI（Average Rate Index ）是指平均房价指数；RGI（Revenue Generation Index ）是指收入产生指数。酒店收益管理通常有三个衡量指标为MPI、ARI、RGI。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。作为先驱和全球技术领导者，收益管理（IDeaS）可以为全球酒店和旅游行业各种类型和规模的业务提供业界领先的收益管理解决方案，它可以将正确的数据转换为清晰和切实可行的建议决策，使客户能够迅速，充满信心的定价，预测和报告，从而提高经营业绩。收益管理的核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。收益管理对酒店的重要性：1、明确基础客群定位民宿的基本客群定位是在项目选址设计阶段需要明确的，是未来民宿运营过程中稳定的基础客群。这一客群的定位需要遵循项目所在地的自然流量，考虑如何将当地的自然客流吸纳到民宿中来。这项逻辑看似简单，在现实中却不乏反面案例。2、灵活细分市场选择对于大部分目的地来说，基础客群都会有明显的淡旺季之分。如上面所举的案例，商务客人大多在工作日进行消费，商务亲子类的客群可能一部分会延续到周末，但总体来讲，这类民宿的周末节假日会成为较明显的淡季。而这期间正是旅游类客群集中消费的时间。3、细分市场定位下的收益管理执行策略在细分市场选定的前提下，如何通过价格、渠道、房态的调控来引导细分市场的消费，是收益管理实施落地的关键。因此，充分分析每一类细分人群的行为特征是做出调控决策的前提，包括消费者对价格的敏感度、偏好的房型、通常提前几天预订、平均入住天数等。

收益管理的内涵可以通过5R来定义，即收入（Revenue）、价格（Rate）、容量（Inventory）、需求（Demand）和资源（Resources）。1. 收入（Revenue）：指企业通过销售产品或提供服务所获得的总收入。收益管理的目标是最大化收入。2. 价格（Rate）：指产品或服务的定价策略。通过灵活的定价策略，收益管理可以根据市场需求和竞争情况来调整价格，以最大化收入。3. 容量（Inventory）：指企业可提供的产品或服务的数量。收益管理需要合理管理产品或服务的容量，以满足市场需求，并避免资源的浪费。4. 需求（Demand）：指市场对产品或服务的需求量。收益管理需要准确预测市场需求，并根据需求情况来制定相应的策略，以最大化收入。5. 资源（Resources）：指企业可利用的各种资源，包括人力资源、物资资源等。收益管理需要合理配置和利用资源，以支持收入最大化的目标。通过综合考虑这五个方面，收益管理可以帮助企业优化收入和利润，提高市场竞争力。

收益管理的核心是浮动定价。收益管理的核心是浮动定价，需深入理解产品对于每一类细分市场客户的价值并进行差异化管理和优化组合。具体来说，就是通过制定一套灵活的且符合市场竞争规律的价格体系，再结合现代化的微观市场预测及价格优化手段对企业资源进行动态调控。使得企业在实现长期目标的同时，又在每一具体营运时刻充分利用市场出现的机遇来获取最大收益。概括而言，收益管理目标是使企业产品能在最佳的时刻，以最好的价格，通过最优渠道，出售给最合适的顾客。收益管理，又称产出管理、价格弹性管理；亦称“效益管理”或“实时定价”，它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视（price discrimination），就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。可变性同样的产品，在不同的需求情况下出售不同的价格，在不同的住宿天数下出售不同的价格，这是酒店行业推行的收益最大化的战略。按照酒店行业的惯例，顾客喜欢要求价格的折扣、喜欢要求产品的升级、喜欢没有价格折扣但得到酒店赠送的礼品等等。对于顾客的这些期望，酒店都有规定和限定。酒店采用不同的价格防护栏，目的是保证收益的最大化。从顾客的角度来看，无论酒店采用何种价格防护，顾客期望购买的产品都应该物有所值。

收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”,它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。

定义不同，范围不同。1、定义不同：收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流，收益是指就该财产收取天然的或法定的警息。2、范围不同：收入是指某一个体，包括个人或者企业在销售商品、提供劳务及转让资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入，通常包括商品或劳务的销售收入、利息收入、使用费收入、股利收入等。收益：一般指个人生产的全部数量金额，包括未销售、尚未形成收入的库存价值。

1、客房是饭店行业的主要产品。客房销售是饭店的主要收入来源。饭店可根据客房的物理特性和使用价值的不同把它划分为不同类型。另外，还可以根据消费者心理需要的不同进行细分，如楼层的高低、门或窗的朝向和景观的不同进行细分。2、客房产品的细分有利于拉开价格的档次，满足不同细分市场的需呀，以及实施价格差异化的收益管理策略。3、随着社会和科技的进步，饭店的销售渠道越来越多。其中，全球分销系统、饭店的网站以及网络营销公司的网站越来越重要。4、不同营销渠道有不用的销售成本。所以，究竞是使用直接销售渠道还是间接销售渠道，要具体情况具体分析，饭店收益管理人员要善于做好销售渠道的组合。5、价格是消费者购买一定数量的产品和服务要支付的一定数量的货币，或者是消费者用来交换已取得每种产品和服务的所有权或使用权的价值的总和。价格是市场组合各要素中唯一能带来收入和实现利润的要素，其他要素则主要涉及成本和费用。在市场环境中，价格是最负责、最难以理解和难以准确把握的变量。6、在自由竞争的没有限价规定的环境中，价格是经常变动的。调节价格变动的“看不见的手”是价值规律。价格既是一个杠杆，平衡供求关系，同时也是一道门槛，邀请或限制某类客人使用自己的某类产品。

库存、产品、价格、渠道、成本。1、库存：酒店可用房数量，具有时效性。2、产品：包括位置、设施、服务形象、价格等。3、价格：价格控制是收益管理的核心。4、渠道：渠道就代表着流量，订单=流量*转化率。5、成本：固定成本+变动成本。

　　收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解!其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益。下面是我整理的关于，欢迎阅读。 　　一、收益管理的第一要素是成本控制 　　1、开发成本; 　　开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用;首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守;很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低;开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：人员工资、奖金福利、费用补助三大块。一般酒店采用的方式是：底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的专案，开发所分摊的成本也就越低;但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响;因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价; 　　2、筹建成本; 　　筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门!目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上!就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右;2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平;我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么?他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买!目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的; 　　3、外联成本; 　　外联成本!这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出专案，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展!为什么?因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。辖区名景我不想被跨省1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封内封3000。递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样;店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说;信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块; 　　如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项： 　　A：从辖区片颈下手，但是不能太多，也不能太早的接触，否则他就会变成蚂蝗一直盯着你; 　　B：通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%的外联成本都给他一个人，由他直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。但是坏处就是担心搞不定以后已付成本退不回来; 　　C：消防与特行是最难的二个版块，特别是特行，属于消防部队管理，一般的关系很难进去，请重点关注这二块; 　　D：总结一句话：找合适的人，联络关键的人，挑合适的时间、找合适的地点，吃合适的饭，送合适的礼，办合适的事; 　　4、运营成本; 　　运营成本属于门店开支的大头，很多酒店为此都是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适的节点。记得曾经GE公司一个广告：世界上最绿色的能源，是节省下来的能源。这句话非常精辟。大家看看很多的大型公司换老总，老总过去以后的第一件事情是什么呢?答：就是压缩成本，因为想要大幅度的提升营收，短时间内是不行的，那么要想让资料非常漂亮，那么最好的作法就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升;那么我们的运营成本究竟在我们的成本中占了多大的一块呢?不好意思，八戒这里也没有标准资料。原因出在房租的租赁成本上，因为房屋的租赁成本差距实在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒给不出一个具体值; 　　运营成本大家的标准也会不大一样，经济型酒店的运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间;百元酒店的运营成本每天/每天大致在30元——40元之间;这运营成本就包含：洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊;所以经济型酒店根本就不是大家想象的那种暴利行业，所以劝大家不要盲目的看到如家、7天的快速扩张就一头跳进来，人家背后是有雄厚的资金链作为依靠，不是这种小单体能比的;无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本的专案，但那毕竟是个案，这种专案在整个行业应该不会超过3%;而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么?因为二三线品牌在本地市场具有非常强大的人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低的物业给拿下。在运营成本不相上下，营业额有些许差距的基础上，那么盈利的关键点就在租金成本上; 　　5、租赁成本;租赁成本属于酒店成本的大头!像宜必思一样，直接买地盖楼的速度实在是太慢，资金链太长;一贯擅长此道的宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。其实宜必思要是预期到中国疯长的房地产价格，估计把全球的酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式;目前的一线城市的租赁成本相比2005年的初始阶段，已经有了非常大的提升。2005年，一线城市的核心区域，1500——4000平方的场地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年变成了1.8元，到了2010年变成了2.5元。品牌以及数量的不断增加，直接导致合适的物业成本急剧攀升!目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上的开发人员。我记得我们在杭州一个专案，我们开发人员报价1.3一个平方;布丁的人报价1.5;7天报价1.7，如家报价2.2，维也纳报价2.5....................看看，成本就是这么上去的!开发部顶着开店数量的压力，运营部顶着投资收益的压力;公司顶着股东的压力;大家都表示鸭梨很大; 　　最杯具的是目前的一线城市的可利用资源已经接近于枯竭，守着一个偌大的城市，没有合适额度专案可拿!像深圳、广州，满大街的都是开发人员，可是一年半载的也找不到一个专案，愁煞了N个品牌的华南分公司!几乎每个大型品牌的华南分公司在年底都是被公司批斗的物件! 　　6、公摊成本;公摊成本属于酒店投资里面比较隐性的成本，一般的人员很少会考虑进来!特别是单体酒店，非专业人员对这块更是不熟悉。公摊成本包含：折旧/利息/管理公司费用分摊/;目前的经济型酒店的折旧分为硬体折旧以及软体折旧。营业收入减去25%左右的折旧是比较合适的。毕竟一般的经济型酒店5年左右会有比较大型的维修;利息这里就不谈吗，各家的资金来源不同，标准也就不同;管理公司的费用分摊这块就比较大了，XX连锁酒店每个月总部的费用都在四百万以上，更别提公司的租赁成本，能耗成本......................... 　　二、收益管理的第二要素是收益增加 　　1、房价策略;房价一直以来就属于收益管理的核心板块。很多的收益管理将房价的灵活变动做为收益管理的核心来做。其实房价的控制确实占据了收益的55%。房价策略到底应该如何制定呢!一般来讲，房价的制定有二种方案，第一种：成本倒推法。比如每间房的成本达到100元X预期出租率+100%;第二种就是价格定位法，根据同等竞争对手的价格定出自己门店的价格。价格在不同的年份、不同的季节、不同的时间、不同的客源、不同的竞争对手状况，不同的生意状况下应该有不同的价格定位 　　2、房型策略;我们的房型房价决定了我们的收益能力!房价是变动的，那么房型是不是就是一成不变的呢?答案是否定的。我们很多的连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大的科学性!比如，商业客户相对比较集中的地方，高阶单床的比例就要适当的提高，在中低档客户集中的地方，双床房的配置也需要占到一定的比例。一般情况下，单床与双床的比例大概在7:3相对比较合适!我们所有的房型就是按照床位来定价的。一般分为：经济房——暗房无窗或者房间面积较小的房间;大床——有窗或者房间面积较大的房间;商务单——房间面积大，朝向比较好，房间软体配置较好的房间;普双——二张床的房间，通常指标间;商务双——房间面积较大，朝向较好软体配置较佳的房间。我们的房型还有一个比较关键的地方，那就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲的作用;随着成本的逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们的涨价就一定是势在必行。但是生硬的涨价一般会给酒店带来10%——30%的客人流失，酒店后面需要花费大量的额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性的举动，那么酒店的营收会受到较大影响。如果我们的涨价不是直接生硬的涨价，而是通过部分房型的调整，那么客户在接受程度上就会高很多; 　　3、涨价WOT管理;;未完待续，看看有没有回帖，要是回帖的人多，八戒继续写; 　　4、RevPar分析; 　　5、出租率分析; 　　6、促销WOT管理; 　　7、千元人工产出; 　　7、开源与节流管理;

1、实施收益管理的目的是为了收益最大化。2、通过收益管理，就能很明确地知道目前酒店的收益情况，根据目前的收益情况，结合预定和市场走势，就能决定在后面的日子。3、通过价格藩篱将那些愿意并且能够消费得起的客户和为了使价格低一点而愿意改变自己消费方式的客户区分开，最大限度地开发市场潜在需求，提高效益。

不是。收益管理与财务管理都涉及收入、成本和利润，但两者具有截然不同的内涵。收益管理的过程由预测、分析、优化、实施和回馈等五个环节构成。实施收益管理的最终目的是最大限度满足市场明显的和隐藏的需求，最大限度提高受时间、空间和生产力限制的产品和服务的使用率，最大限度同时提高销售量和平均售价，减少生产力和产品及服务空置浪费，从而实现收益最大化的目的。

对呀，可以通过提高价格来增加收入，收益管理是一种用来增加收入的方法,即根据市场供需和竞争程度的动态变化去制定价格,从而达到增加收入的目的

【答案】：A、B、C、D客房收益管理的主要方法有：①折扣配置，是指经营者在准确预测未来顾客需求的基础上，确定相应的折扣策略，寻求出租率和房价的最佳结合，达到客房收入的最大化；②时滞控制，是指饭店在客房销售中，根据供求状况和顾客住宿时间的长短来决定接受顾客预订的先后顺序和优惠程度；③超额预订，是指在订房已满的情况下，再适当增加订房数量，以填补失约顾客造成的房间空置损失；④升档销售，是指饭店通过恰到好处的推销，促使顾客接受高价位客房，以实现收益最大化。

收益管理是精细化管理，是对未来风险的管控。例如，A股长期走平的根本原因上市公司盈利能力太差；2018年在A股上市的所有企业，真正从运营种中盈利的占比不高。很多人已经认识到，要解决这些问题，必须进行精细化管理，必须按市场规则办事，根据市场供求关系安排生产和销售，必须研究新的经营管理方法和技术手段。不少企业学习借鉴一些先进的管理方法，如全面质量管理、阿米巴精细化管理以及各种绩效考核体系等等。它们的起到的作用毋庸置疑，但是，仅用它们是不够的，因为它们主要是在生产管理和成本费用的范畴起作用，关注点仅仅是“节流”，而最重要的是“开源“。收益管理填补了它们的不足，它从“开源”的角度进行精细化管理，通过分析、预测和优化组合，把定价、分销和营销做到极致，目的是在时间结束前，把不可储存的产品和服务多卖出去，而且是以最大的平均价格出手，从而获得最大化的收益。收益管理起到“临门一脚”的作用，对完成产品和服务的价值从生产方（企业）向消费方（顾客市场）转换，完成生产-销售-资金回笼的循环，起到至关重要的作用。学习与研究收益管理，提高企业收益最大化的能力，是中国所有企业必须要做的工作。

酒店中的收益管理系统有什么作用 　　收益管理系统是以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通讯等资源，对信息和数据进行收集、传输、加工、储存、更新和维护，从而提高企业效率和效益，增强企业市场竞争力，为企业决策提供依据的管理工具。下面，我为大家讲讲酒店中的收益管理系统的作用，快来看看吧! 　　可为酒店管理者及时提供竞争对手信息和相关分析报告，做到知彼知己、百战不殆。 　　收益管理系统供应商一般会通过相应的信息技术手段来监控和收集酒店主要竞争对手的动态情况，并借助系统作出有针对性的竞争分析，为酒店制定收益管理策略提供帮助。 　　收集竞争对手信息对酒店来说并非易事，目前，除了在分销渠道上可获得一些价格信息外，诸如像客房出租率、平均房价和细分市场等信息一般都很难获得。 　　而收益管理系统供应商往往为了增强其产品功能，提高产品市场竞争力，一般都会建立相应的渠道或通过一定的技术手段来及时获取相关酒店市场信息，从而来为其用户提供更多的类似竞争分析等方面的服务，对酒店管理者制定和调整收益管理策略，提高对市场判断的前瞻性方面都具有十分重要的意义。 　　为酒店实现全面管理信息化奠定了基础。 　　酒店实现全面管理信息化，是当代酒店管理的重要手段。过去，在远离计算机的时代，从顾客订房开始，预订部人员要逐条记录预订信息;顾客到店后，前台接待人员要逐条记录顾客的入住信息;顾客在酒店消费时，服务人员又要详细记录顾客每一次的消费信息;顾客离店时，前台人员需要相关部门及时送达顾客的每一项消费记录，以便及时能为顾客结账。销售部门的各项工作也是通过人工来完成的，诸如定价、房间分配和客户档案管理等。 　　有时仅统计一位顾客的年消费记录，都需要耗费管理人员大量的时间和精力。在那个年代，顾客每一次的消费信息，都是从业人员用笔和纸逐条记录下来的;而在当今信息技术的时代，这些手工工作已被电脑所替代。 　　酒店实现全面管理信息化，除了在前台管理、销售管理、餐饮管理、客房管理、康乐管理和财务管理等方面实现电脑智能化管理外，收益管理作为一门综合了运筹学、营销学和管理科学等领域理论的学科，更需要运用电脑来替代手工工作。 　　只有补上收益管理系统这一板块，才能使酒店向全面实现管理信息化迈进。否则，可谓是全面管理信息化中的一项缺失。收益管理系统作为连接客户、直分销渠道和酒店前台管理系统(PMS)的重要媒介，对酒店整体管理信息系统的构建起着重要的作用。 　　能够从事复杂和繁多的数据运算，减轻了人工劳动，节省了用工时间，提高了工作效率。 　　收益管理工作的核心内容之一，是对未来某一个时期市场需求情况的预测。要做好预测，首先需要对客史数据进行收集、归纳和整理，然后选择合适的预测方法来进行预测，并在纠正预测结果偏差的基础上作出决策。 　　以往，在没有系统帮助的情况下，管理者需要花费大量的时间来收集客史数据和从事复杂的数学运算，有时为了获得一项预测结果，要花费一天甚至更长的时间。另外，通过人工预测的精准度一般较低，对提高酒店收益会产生一定的制约。 　　因为收益管理很大程度上依赖一个精准的预测，精准的预测能使预订系统更具效率性，同时还能够帮助管理者更加准确地对现有客房存量进行优化分配。 　　而收益管理系统借助计算机技术，通过与酒店前台管理系统(PMS)连接，便可自动获取所需的客史数据并加以整理，通过系统中已建立好的预测模型来对复杂和繁多的数据进行运算，可在非常短的时间内计算出管理者所需要的预测结果，把管理者从繁重的数据运算中解脱出来，使他们有更多的精力来从事市场分析、运筹和决策工作。 　　能够解决人工难以实现的技术难题，实现诸如价格优化和动态定价以及容量控制等功能。 　　例如：客房的价格优化是要求管理者确定未来某一市场时期或时间段内的最佳可用房价(BAR)，而最佳可用房价的确定需要通过建立房价、需求量和收入之间的需求函数关系，并通过需求的价格弹性分析来获得。要准确建立房价、需求量和收入三者之间的需求函数关系，包括需求的价格弹性分析，都需要运用到复杂的数学模型来进行运算，诸如需求函数模型和回归分析模型等。 　　而运用这些模型的数据运算，一般需要借助计算机才能完成，完全靠人工运算是难以实现的`。 　　再如，动态定价要求房价随着市场需求的波动而变动，而市场需求波动通常会比较频繁，甚至每一天的不同时段都会产生数次乃至数十次以上的波动变化，动态定价则需要房价随着市场需求的波动而发生相应的变动。 　　不难理解，某一天不同时段内房价的动态变化通过人工操作几乎是不现实的，因为人工对价格的计算会远远滞后于市场需求波动的变化。 　　而容量控制是指对现有客房存量的有效分配，这一分配方案不仅需要建立复杂的数学模型，而且还要运用到优化排列组合和嵌套控制以及非线性关系需求曲线等复杂的数学概念，这些带有随机性的复杂数学运算都是人工无法替代的，需要借助计算机系统来完成。 　　人工智慧与计算机智能的完美结合是信息时代的需要。 　　人工智慧与计算机智能的结合不仅是酒店管理工作的需求，也是我们所处的信息时代的需要。 　　收益管理系统是以人为主导，利用计算机技术和信息资源来为我们提供服务的，可以说是酒店客户、管理者、信息处理系统和信息渠道的融合体。 　　系统通过相关渠道对信息收集和传输后，由处理系统进行加工、存储、更新和维护，并为我们提供所需要数据信息。这些数据信息在经过管理者决策后，被传递给客户，最终由客户来选择是否接受这些数据信息，体现着人工和计算机技术的完美结合。 　　特别是移动互联网、大数据和云技术的出现，为信息的传输提供了更加便捷和可靠的途径，客户可以在最短的时间内获取到这些信息并加以运用。所以，人工和计算机有效地结合，不仅极大地方便了客户，而且也是这个时代的需要。因为，顾客的消费模式正随着信息时代的到来而发生着改变。 　　综上所述，尽管我们不能把酒店是否使用收益管理系统作为开展收益管理工作的前提条件，但其在收益管理工作中所起到的重要作用是不容忽视的。 　　我们正处在信息技术迅速发展的时代，应用计算机技术来收集、传输、加工、存储和处理这些信息是时代发展的需要。酒店收益管理系统作为连接客户、直分销渠道与前台管理系统(PMS)的重要媒介，不仅能够帮助酒店管理者在收益管理工作中提高工作效率，取得良好的工作业绩，而且对提升酒店潜在的收益都具有较大的现实意义。 ;

公共收益的使用原则是主要用于补充专项维修资金。公共收益是指利用住宅小区物业管理区域内业主的共有部位、共有设施设备*的收入扣除法定税收、能耗、人工等管理成本后获得的收益，小区的公共收益归小区全体业主共有，管理机构不得擅自挪用。但并无对公共收益使用的具体规定。在没有业主委员会的情况下，可以召开业主大会集体决策讨论。全体公共收益应当主要用于补充专项维修资金，也可以按照业主大会的决定使用，主要用于业主大会和业主委员会工作经费、物业管理活动的代理记账及审计等费用、物业维护费用等物业管理方面的其他合法支出。属于专项维修资金使用范围的项目不得在公共收益中列支。公共收益用于补充专项维修资金的，补充比例应当高于百分之五十，具体比例应在公共收益管理专项规约中予以约定并按季度入账补充专项维修资金。公共收益用于新增共用设施设备等工程类项目的，参照专项维修资金相关管理办法实行工程审价和使用程序审核，工程金额5万元含5万以上应当进行审价。公共收益是，其来源一般包括以下内容：1、利用业主共有道路或场地停放车辆所得的收益；2、利用业主共有场地开展商业活动及投放设施等所得的收益；3、利用业主共有场地、灯箱、单元门、外墙等设置户外广告以及利用电梯轿厢、单元门厅、走廊通道等设置室内广告所得的收益；4、利用全体业主共有的文体设施所得的收益；5、利用业主共有的房屋所得的收益；法律依据：《物业管理条例》第五十三条住宅物业、住宅小区内的非住宅物业或者与单幢住宅楼结构相连的非住宅物业的业主，应当按照国家有关规定交纳专项维修资金。专项维修资金属于业主所有，专项用于物业保修期满后物业共用部位、共用设施设备的维修和更新、改造，不得挪作他用。专项维修资金收取、使用、管理的办法由国务院建设行政主管部门会同国务院财政部门制定。

问题1：什么是收益管理？问题2：收益管理是什么意思？收益管理(Revenue Management 或 Yield Management)是一种谋求收入最大化的新经营管理技术。它诞生于上世纪八十年代，最早由民航开发。收益管理是指将合适的产品在合适的时间，以合适的价格销售给合适的顾客，并由此使企业在其产品中获得最大限度的收益。它以市场细分和需求预测为基础，一方面采取超售（通过超生产规模来接受订货）的方法来减少虚假订货带来的不必要的虚耗;另一方面采取存货控制的方法，将市场细分、需求预测和产品定价紧密结合，最大限度地适应市场需求的多样性，发掘产品在市场的获利潜力，实现收益的最大化。收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。这种划分标准的重要作用在于：通过价格藩篱将那些愿意并且能够消费得起的客户和为了使价格低一点而愿意改变自己消费方式的客户区分开，最大限度地开发市场潜在需求，提高效益。据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21世纪最重要的和回报率最高的边缘产业之一。在酒店业，由于收益管理系统对公司决策和创利的巨大影响，世界许多著名酒店集团，特别是欧美的主要酒店集团管理层都对收益管理高度重视，先后建立了专门的收益管理部门，并配置了能进行大量数据分析和实时优化处理的计算机系统。本文所述的美国最大酒店集团Marriott就是收益管理最成功的使用者，也是最大的收益者。收益管理在实践中需要解决的几个问题价格的可变性同样的产品，在不同的需求情况下出售不同的价格，在不同的住宿天数下出售不同的价格，这是酒店行业推行的收益最大化的战略。按照酒店行业的惯例，顾客喜欢要求价格的折扣、喜欢要求产品的升级、喜欢没有价格折扣但得到酒店赠送的礼品等等。对于顾客的这些期望，酒店都有规定和限定。酒店采用不同的价格防护栏，目的是保证收益的最大化。从顾客的角度来看，无论酒店采用何种价格防护，顾客期望购买的产品都应该物有所值。一般顾客都比较熟悉类似航空公司的变动价格制度，并且接受这样的变动价格，利用同样原理，将变动价格原理推行到酒店行业，顾客应该是接受的。公正性和接受性顾客接受可变的价格，必须是公正的价格，顾客的接受，是对酒店的支持。所以就酒店来说，公正的价格政策是社会诚信度和顾客诚信度的一种表现。做到了这种根据供求变化时对于社会和顾客的诚信，酒店同时可以得到顾客满意指数和收益最大化的双赢。对于服务行业来说，由于在享用服务前很难估价采购价格的合理性，公正就显得更为重要。顾客对于价格的合理性，只能根据对价格和服务的期望来参考判断。对于价格的期望是顾客想象中的能够提供怎样的服务，对于服务的期望是顾客想象中提供服务的成本。参考价格是顾客以前支付价格或是其他顾客支付价格的参考。顾客以此来判断酒店价格的公正性。如果酒店的利润增加导致顾客满意指数的下降，说明酒店的价格并非公正。不公正的价格一定是顾客不接受的价格。如果顾客被伤害，就会放弃对该酒店的选择，酒店将无利可谈。合理性顾客对于价格是否合理的判断，还依赖于对于酒店名誉的认识。酒店名誉度高，价格的合理性接受程度高，酒店的名誉度低，价格的合理性接受程度低。反之，合理性的价格能够提高酒店的名誉度。诚实性作为一家诚信的企业和酒店，最起码的标准是不能占顾客的便宜，如果当顾客发现酒店在利用市场权利而对顾客不诚实，酒店就会在顾客心目中失去地位，失去顾客。溢价和折扣顾客对于价格的认识，主要是基于参考价格和期望价格，酒店的参考价格一般就是门市价，顾客在预定时得到的报价，总希望得到折扣而不是溢价。在顾客的心理上，想得到的价格是比期望的低。但现在大多数酒店制定的门市价和实际出售的平均房价，相距太远，这样的门市价，变得不可参考，同时也失去了原有的意义。酒店的房价会随着市场需求的变化而变化，顾客了解酒店房价的可变性。通过调查表明，顾客对于“BAR u2013 最合适的可售房价”概念是接受的，顾客认为概念和方法的推行对于顾客是公正和诚实的。实行收益管理的酒店，只有通过“BAR u2013 最合适的可售房价”方法的运用，才可以实现既得到酒店收益的最大化，又赢得顾客满意指数的最大化。这种价格理论和方法的运用，前提是酒店需要建立系列合理的价格体系，在整个酒店管理系统中，这是一个十分重要的子系统。管理需要逻辑，制定价格同样需要逻辑。符合逻辑的价格，顾客容易接受。

每个小区都有物业公共收益，那么什么是物业公共收益呢?就是利用了物业管理区域内的共用部分、设施设备进行租赁、生产或是经营等产生的收益，那么这些收益要怎么管理呢?下面我就随我一起来了解下吧! 物业公共收益管理办法 常见的物业公共收益有楼顶、灯杆或是宣传栏等部位的广告收益;占用业主共有的道路和 其他 停放汽车的车位、售水机、快递柜的租赁收益;活动场地等业主共有场所的经营收益等。 1、单独立账、专款专存 可建立一个公共收益管理制度，并将公共收益单独立账，可在某个银行开设公共收益专用的账户，并进行专项存储，不能将其与其他账户合用，并且将账号等信息登载于物业管理信息平台。 如有使用公共收益，那么应留存发票或是收据等证明材料，保证公共收益收支情况明晰，如果有涉及到全体业主和部分业主的公共收益的收支情况应分别记账。 受托管理多个公共收益项目的物业公司，要对每个项目的收益单独开户，并且分开管理。 2、公共收益使用 公共收益款的用途主要是物业区域内的公共部位和共用设施设备的维修和养护等，在使用之前，需征得全体业主和相关业主的同意，并形成书面材料，使用后将其资料归档留存。 3、公共收益管控 将每年上季度的公共收益使用明细账目在公示栏公示，并且在物业管理信息平台内上传公示栏公示照片，接受业主监督，如有业主询问，予以书面回复。物业管理信息平台，并接受业主监督，如有业主询问，予以书面回复。 我总结：以上就是关于物业公共收益管理办法的相关内容，大家可以参考，希望对大家有所帮助。

1、业主大会成立前，由物业服务企业依据前期物业服务合同约定受委托对共用部位、共用设施设备进行经营的，公共收益由物业服务企业代为管理。2、业主大会成立后，经业主大会决定，公共收益可以由业主委员会自行管理，也可以通过物业服务合同约定委托物业服务企业管理，并且在合同中明确物业服务企业相关维护费、管理费在公共收益中所占的比例。3、物业管理区域公共收益主要用于相关共用部位、共用设施设备保修期满后的维修、养护，以及按照业主大会决定用于取得批准手续的物业管理区域改造（建）项目、业主委员会工作经费、娱乐文化经费等。4、公共收益使用前，需征询全体业主或相关业主意见，形成书面材料，使用后将相关材料归档留存。一、山东公共收益多久公示一次1、公共收益不得少于一个月公示一次。2、物业服务企业代为收取的物业共用部位、共用设施设备经营收入和车位场地使用费等收益资金，应当单独列账，独立核算，按季度将收支明细在物业管理区域的显著位置予以公示。3、公示时间不得少于一个月。二、2020年9月1日物业费新规定1、小区公共区域物业费根据最新的《物业管理条例》规定，业主缴纳的物业费只能按房产证上的面积收取，不能再额外收取公共区域服务费和其他费用。因为业主缴纳的这些物业费中本身就包含了公共区域和公共设施的管理和维修费用，不可重复收取。2、小区广告收益为全体业主所有根据《物权法》规定，小区公共区域的收益分配均归全体业主所有。而对于大部分业主来说，这笔收益好像从来就和自己没关系。对于物业来说，这笔收益就是他们自己的外快，是物业公司通过自己努力挣到的。3、从用途上看,公共收益主要用于补充专项维修资金,专项维修资金的交存标准参照《住宅专项维修资金管理办法》第【7】条。在专项维修资金未达交存标准时,新产生的公共收益应当用于继续补交专项维修资金。法律依据：《中华人民共和国公共收益管理办法》 第五条 在住宅专项维修资金划转业主大会之前，小区公共收益金暂由物业服务公司设立专户进行托管；

酒店的销售渠道分为直销渠道和分销渠道。酒店做收益管理，就是要针对每个销售渠道的特点，制定相关的销售政策，获取收益的最大化。渠道管理是酒店收益管理工作开展的一个构成方面。建议看看《收益管理-有效降低空置率，实现收益翻番这本书》

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问题一：酒店房间的入住率是怎么计算的 酒店的入住率是指实际出租的客房的总数除以客房的总数的百分比。另外，你还可以更多的了解收益率的概念。将有助于你更好的了解他们的概念、关系和实际管理作用。解析：酒店收益管理在前厅的应用 文章摘要：虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化。 收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。 虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本文就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。 收益管理的基本原理 收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。 收益管理是酒店经营管理的一项系统工程 在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项工作，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。 因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安排，综合营销部（是收益管理的大头）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。 前厅收益管理的基本内容 前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。谈到酒店的房价收益管理，需要了解酒店房务收入的各项结构： 一是协议客人房租收入，包括协议公司散客和团队客人、协议旅行社旅行团队收入、协议会议团客收入、协议长住房收入； 二是网络公司和订房中心协议房租收入； 三是前厅散客房租收入。 第一、二类房租收入基本上是由酒店营销部通过协议形式与相关企业签订的，这二类协议客人房租收入大体占到当期酒店防务总收入的75%--80%左右，而第三类前厅散客房租收入则占到当期酒店房务总收入的20%--25%左右。 前厅的收益管理运作主要是对前厅散客这一部分的营销，如何有效地提高门前散客的房价，如何充分使用酒店和社会各种资源，增加门前散客的消费。 前厅收益管理的实务操作 1、对市场和顾客细分并进行需求预测 PhilipKetler和JohnBowen先生在其《接待业和旅游市场营销》一书中指出：“收益管理背后的概念是通过定价的差别来有效地管理收益和库存，而它的基础是被选择出来的细分市场的需求弹性”。每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有许多不同......>> 问题二：酒店入住率怎么计算？ 入住率=入住客房数/客房总数X100% 入住率作为酒店人气的一个指数，用于对酒店经营情况的参考分析。 为了准确分析，一般把住房分为，长租类房，招待类房，核心客户住房，散客住房，通过计算不同的入住率来分析酒店实际经营情况。以上回答仅作参考，谢谢！ 问题三：酒店入住率怎么算 出租率=实际已出租客房数/可出租客房数 问题四：宾馆季度入住率如何计算 季度入住率的计算和日平均入住率差不多，就是先统计某一个季度开房的总数A，宾馆的客房总数为B，该季度的总天数C，季度入住率为X，则季度入住率如下：X=A/(B*C)*% 问题五：酒店入住率计算公式 入住率=入住客房数/客房总数*100% 问题六：酒店客房一周的住宿率怎么算 一周总的入住间数除以7，再除以酒店总的营业房间数，再乘以100%。 问题七：你好，我想问一下酒店客房全周入住率怎样算？客群各占百分比怎样算？ 比如你有100间客房，今晚入住70间 就是入住率70%，一周的话 就把每天的入住率平均一下 就是了。。。。。。客群是 客户种类吗？一般旅游区就是旅游的人多，就设置60-70%的标准间，，一般的居住区商务区的话 就设置60-70%的大床房。 问题八：怎样计算酒店月入住率我要计算酒店一个月份的入住率 可以这样算，入住率=每天租出的床位相加/总的床位*30 问题九：酒店入住率怎么计算？ 入住率=入住客房数/客房总数X100% 入住率作为酒店人气的一个指数，用于对酒店经营情况的参考分析。 为了准确分析，一般把住房分为，长租类房，招待类房，核心客户住房，散客住房，通过计算不同的入住率来分析酒店实际经营情况。以上回答仅作参考，谢谢！ 问题十：酒店房间的入住率是怎么计算的 酒店的入住率是指实际出租的客房的总数除以客房的总数的百分比。另外，你还可以更多的了解收益率的概念。将有助于你更好的了解他们的概念、关系和实际管理作用。解析：酒店收益管理在前厅的应用 文章摘要：虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化。 收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。 虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本文就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。 收益管理的基本原理 收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。 收益管理是酒店经营管理的一项系统工程 在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项工作，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。 因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安排，综合营销部（是收益管理的大头）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。 前厅收益管理的基本内容 前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。谈到酒店的房价收益管理，需要了解酒店房务收入的各项结构： 一是协议客人房租收入，包括协议公司散客和团队客人、协议旅行社旅行团队收入、协议会议团客收入、协议长住房收入； 二是网络公司和订房中心协议房租收入； 三是前厅散客房租收入。 第一、二类房租收入基本上是由酒店营销部通过协议形式与相关企业签订的，这二类协议客人房租收入大体占到当期酒店防务总收入的75%--80%左右，而第三类前厅散客房租收入则占到当期酒店房务总收入的20%--25%左右。 前厅的收益管理运作主要是对前厅散客这一部分的营销，如何有效地提高门前散客的房价，如何充分使用酒店和社会各种资源，增加门前散客的消费。 前厅收益管理的实务操作 1、对市场和顾客细分并进行需求预测 PhilipKetler和JohnBowen先生在其《接待业和旅游市场营销》一书中指出：“收益管理背后的概念是通过定价的差别来有效地管理收益和库存，而它的基础是被选择出来的细分市场的需求弹性”。每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有许多不同......>>

酒店客房定价是酒店经营管理的重中之重，看似各类大同小异的价格方案都是酒店经营者苦思冥想、调研讨论后的心血。要想科学的定价、及时灵活的调控，都有哪些规则及要点呢？提前出价的好处1、获得更长的预订期，抢夺那些提前做好出行计划的团队和个人的选择。（现在游客旅行优质的计划是会提前约定房间，特别是景区酒店和长线旅游的区域，提前展示价格无疑得到了更多被选择和预订的机会）2、更好的控制销售进度，避免过度依赖临时订单。3、规避因市场不景气造成的销售风险，因酒店房间过多而临时低价抛售。如何科学的定价客房定价的基本原理：客房价格一般以供给价格为下限，以需求价格为上限，实际市场成交价格受市场竞争的影响在上/下限间波动，特殊时期市场成交价格可能会低于产品成本价格、客房产品的价值决定供给价格、客人支付能力决定需求价格、市场竞争决定市场成交价格。客房定价的基本方法：以成本为中心的定价方法（一）建筑成本定价法（千分之一法）又称经验定价法，即以酒店总建造成本除以房间数，再除以1000作为每个房间的平均价格。公式：房价=饭店建造成本/(1000*房间数)例如：某酒店有800间客房，总投资为18000万人民币，那么每间客房的平均房租=180000000/(1000*800)=225元这种定价方法只考虑了客房的成本因素，而没有考虑会议与餐饮、娱乐等其他各种设施设备投资比例的差异以及供求关系、市场竞争等相关因素，因而缺乏科学性和合理性，只能作为客房定价的参考。（二）盈亏平衡定价法（保本点定价）在既定的固定成本、变动成本和预计客房销售的条件下，实现销售收入与成本相等时的房间，也就是收支平衡时的客房价格。侧重于保本经营，是市场不景气时采用的定价方法。公式：保本点房价=全年固定成本总额/全年销售客房数+单位变动成本例如：某酒店有客房400间，每间客房分摊固定成本为150元，单位变动成本为40元，酒店年平均出租率为70%，那么盈亏平衡点房价=(400*150+400*70%*40)/400*70%+40=254则高于254元的房价方可以盈利。保本点定价缺点：客房销售数量难以控制，只有达到或超过预期销售量才能取得利润。（三）目标收益定价法（赫伯特公式法）以目标投资回收率为定价出发点，在客房成本计算的基础上，在保证实现目标利润的前提下，根据计划的销售量、固定费用和需达到的合理的投资率来决定客房的平均价格公式：产品单位售价=（总成本+目标利润）/预期销量年客房预计销售额=饭店总投资额*目标投资回收率+企业管理费+客房经营费用-客房意外其他部门经营利润公式：计划平均房价=年客房预计销售额/（可供出租客房数*预计出租率*年天数）例如：某酒店有客房120间，全年营业费用为268万元，税收和保险费为356400元，折旧费为1484000元，合理投资收益额为2158000元，客房意外其他部门的经营利润为96万元，预计年均出租率为70%。那么年客房预计销售额=2158000+2680000+36540+1484000-960000=5718400元平均房价=5718400/(120*70%*365)=186.5以需求为中心的定价方法（一）直觉评定法在分析酒店产品与竞争对手产品的基础上，根据自身产品特色和可能的服务水平等邀请客人或中间商评价直觉评定价格。（二）相对评分法通过对周边相类似酒店的产品价格调查，对不同等级酒店产品进行测评和评分，以获得的分值权重对目标产品进行产品类别的差级定价。（三）特征法这种方法要求酒店决策者选取周边不同等级的酒店，请消费者对其产品和可感知度、可靠性、保证性和移情性等特征做评分，例如针对酒店产品的服务设施、服务质量、服务效率、地理位置、酒店安全、情感满足等逐一作出评价和评分，求取每个特征的权重，以市场平均价格为基础，乘以每个特征权重得出酒店价格。以竞争为中心的定价法随行就市法以同一地区、同档次竞争对手的客房价格作为定价依据，从而确定酒店客房价格:1 、以同等级别酒店的平均水平作为定价。2、追随“领导型酒店”的价格，以减少风险。当然，以上的定价方法只是基于数学模型和营销理论，还有诸多因素是影响客房价格的，以下简单列举，亲们可以参照这些因素来推敲房价，以最快速，最敏锐的判断来找到适合本酒店的市场需求价格。影响客房定价的因素1、定价目标2、成本水平3、供求关系4、竞争对手的价格5、酒店的地理位置6、旅游业的季节性7、酒店服务质量8、有关部门的直至和价格政策9、消费心理

1）市场 市场是指需要某种产品和服务，并具有购买力的实际的和潜在的人和社会群体。 2）市场导向 以市场为导向的经营观念比以生产为导向、产品为导向以及销售为导向的经营观念先进很多，是当代市场营销的主流观念。 3）目标市场 饭店的目标市场由三个部分构成。 为了提高市场营销的实效，饭店必须对目标市场进行细分，把有限的时间和资源投入到特定的目标市场去，集中力量“各个击破”，而不是“眉毛胡子一把抓”，不加区分，后者徒然浪费时间和金钱。 4）市场细分 市场细分可以按照很多不同的标准，如人口统计特征、地域特征、消费行为特征、心理特征、收入水平以及年龄层次等细分。 * 人口统计特征：如年龄、家庭人口数、种族、文化背景、教育程度和职业等。 * 地域特征：来源国家、省、市、地区等。 * 消费行为特征：如对产品和服务的认识程度、对产品和服务使用性能的喜好、购买行为的特点等 * 心理特征：如生活方式、价值观、个性等 * 收入水平：按年收入划分出高、中、低等层次 * 年龄层次：如婴儿、幼儿、少年、青年、中年、老年等 5）细分市场 饭店进行市场细分后，其整体市场就划分为若干个细分市场了。 例如，饭店的市场可根据一次性订房的房间数细分为散客市场和团体客市场，其中散客市场一次订房总数不超过5间，团体客市场一次性订房总数大于5间。此外，散客市场还可以根据客人旅行的目的，细分为商务散客和旅游度假散客。 6）市场定位 一个产品的定位是指潜在购买者如何看待该产品。 对收益管理来说，饭店的市场定位直接影响到价格定位和策略。例如，如果一家饭店的市场定位是某市地点最好、设施最豪华、服务最好、品牌知名度最高的酒店，那么在一系列竞争对手中，它的价格很可能定在领导者的地位，也就是最高的价格，这样才与它的市场定位相称。 7）市场组合 市场组合也称营销组合，指的是把市场营销中的各个要素和变量，如产品、服务、价格、包装、广告、用来促销的商品、营销渠道、销售区域、市场营销预算等结合在一起，用来影响市场的消费行为，以提高产品销售量和销售收入的营销策略。 最常见的市场组合是4P组合，即产品、价格、销售渠道和促销，分别对应Product, Price, Place, Promotion. * 产品领域：指企业要给它的目标市场提供什么样的产品或者服务，即为目标市场提供什么样的价值，以及如何定义这种价值的特征。此范畴涵盖产品或服务的功能、质量、包装、外观、品牌、相关服务、技术等支持。 * 价格领域：企业如何对其产品和服务定价，以及如何建立一个合理的价格体系和价格策略，以吸引消费者多购买，进而提高销售收入。 * 销售渠道领域：企业如何利用各种促销手段，如广告、直邮、电话推销、销售人员上门推销等方式去销售产品和服务。因此，收益管理的医大人物就是如何选择和使用这些销售渠道，以降低成本，提高收入。 * 促销领域：是指企业如何利用各种促销手段，如广告、直邮、电话推销、销售人员上门推销等方式去销售产品和服务。 收益管理的策略从根本上来说就是差异化的策略。 1）团体客 团体客因订房数量大，会迅速提高饭店客房销售收入和客房出租率。另外，通常还能给餐饮、宴会、会议展览、娱乐、交通等部门带来业务和收入，所以团体客是饭店客源重要的构成部分。 从财务的角度来看，团体客的重要性表现在它能迅速给饭店提供能够保本和达到盈亏平衡的基本业务量（Base Business），从而使饭店能在此基础上适当提高房价，实现毛利目标。但是，饭店通常要在价格上给予较大折扣，而且，负责组团的旅行社、公司或个人也常常要求饭店支付相当于客房收入5%-15%的佣金或回扣，无疑减少了饭店的实际收入，分摊了毛利。一般来说，在旺季酒店应当少接收或不接收团体客，或者提高团体客价格使其相当于散客价格或总体上能带来相当于卖给散客带来的好处。与此相反，在淡季应采取灵活的价格政策努力争取多拉到团体客的生意。 在实际工作中，饭店的客源通常是部分团体客和部分散客，而不是单一的团体客或单一的散客。那么收益管理人员在团体客的管理上面临的一个挑战就是要能正确回答下面的问题： a. 商务团体 商务团体通常在每周的工作日到饭店来入住和活动，它可以进一步细分为：公司商务团体、政府团体、教育科研团体 b. 休闲度假团体 休闲度假团体包括旅行社组织的旅游度假团和所有因休闲、度假、娱乐、宗教、社交等等为目的入住饭店的市场。这个市场通常在周末或节假日入住饭店，他们的消费能力一般较低。它可以进一步划分为：体育团体、文艺团体、军事团体、宗教团体、社会联谊团体 2）散客 散客市场就像零售市场，饭店零零星星地出售房间，客人零零星星地订房，不像团体客市场那样呈批销售和预订。散客房价通常比团体客房价高，也就是说毛利率较高。散客越多，对饭店客房收入和毛利越有好处，所以，收益管理经理应该努力提高销售给散客的房间的数量以及平均房价。 散客市场也可以进一步按照住店目的和入住时间，划分为商务散客和休闲度假散客两大类。 a. 商务散客 商务散客因出差公干要入住饭店，一般在工作日入住，周末和节假日一般不入住。 商务散客包括： * 公共价散客：通常是饭店提供给市场的最高价格，能给饭店带来最高额的利润。提高这部分客源的比例，对提高饭店的平均房价和客房毛利至关重要。一般来说，这个市场的客房收入通常要达到客房总收入的20%以上。 * 公司协议散客：这部分散客是公司的职员或公司接待的客户。饭店为了吸引这部分客源，同公司签订协议，设立公共账号，在公共价格的基础上给与不同程度的折扣价。折扣的大小取决于公司每年给饭店带来的业务量，通常是租用的客房数来衡量。这部分客房收入一般占到客房总收入的25%以上。公司协议散客还可以细分为本地、全国、国际公司协议散客。 * 政府散客：政府部门的职员及其接待的宾客。 * 公司公务长住客：从事商务活动，在饭店停留2周以上的散客。 * 会员卡持有者：饭店为了促销或者保持良好的客户关系，通常会发行会员卡，会员卡持有者通常可以得到特定的折扣和优惠。优惠包括免费升级入住更高档的客房，提前入住或免费推迟退房，免费使用互联网，免费报纸和杂志，免费传真，免费早餐和迎宾鸡尾酒等。贵宾卡客人，只要他们要求订房，饭店都会保证他们能订到，还能享受别的消费者不能得到的贵宾级的服务，如专车接送，免费洗衣，专人全天候服务，免费水疗，免费导游等等。饭店完全可以根据市场的需要、竞争的需要以及促销的需要来决定提供多少种会员卡，以及每种规格的会员卡持有者能享受什么样的优惠。 * 赠券持有者：由于促销的需要，饭店通常会自行发行一些免费的赠券，持有者可免费到饭店入住，如旅游者飞行里程达到一定数量，可到饭店免费入住；使用信用卡消费达到一定金额，可以获得饭店免费赠券等等。由于这个市场不直接带来客房收入，饭店应该控制发行总量，并把赠券可适用的日期定在淡季，或者生意不忙的周末或节假日。 * 网络营销市场：从第三者网站订房的市场，如广告、潜在顾客的数据、强大的电子预订功能等。这部分客房收入一般占饭店总收入的5%-10%，而且比例还在逐年提高。 * 其他特价市场：饭店退出促销特价的购买者。饭店推出的特价包括：各种报价和套价、以及类似“住三晚，免收一晚房费”等。 b. 休闲度假散客 休闲度假散客包括除了商务散客之外的所有散客细分市场。如果客人是在工作日入住，通常被划归商务散客。如果他们在周末或节假日入住，通常被视为休闲度假散客。 评价饭店的比较竞争优势和劣势，或者统称竞争力的大小，通常可以从饭店的规模大小、饭店品牌的知名度和美誉度、饭店的地点等方面加以分析。 1）饭店规模大小 规模大小决定生产能力。 客房数目和种类多，餐厅数目和种类多，会议室和多功能厅数量多和可供使用面积大，娱乐设施和服务项目多，这都意味着饭店规模大，生产能力强，或称容量大，从而应有市场占有率也越大。 2）饭店品牌的知名度和美誉度 知名度和美誉度是指市场对饭店品牌认识、感知、新来和赞美的程度。 知名度和美誉度越高，饭店的竞争力越强，在销售和价格上往往能起主导作用。收益管理经理要很清楚自己饭店的品牌在竞争圈所处的位置，以决定在同等情况下，在价格上采取的策略。 3）饭店的地点 广东有句俗话，“七分地头三分做”，其意思是一种生意或买卖成功的各要素中，地理位置的重要性占了七成，经营管理的重要性只占三成。饭店是一个坐地经营的行业，地理位置尤为重要。 如果饭店的地理位置好，无疑增加了它的竞争力。 总而言之，综合考虑以上三要素，如果饭店的竞争力很强，就会成为市场的优先选择对象，在竞争中处于主导地位，可以领到价格的变动。如果饭店的竞争力适中或偏低，在竞争中处于从属地位，在价格上通常只好跟随主导地位的竞争对手。 通常可从饭店的星级、所处的地理位置、饭店的服务设施和设备、客源构成等四方面来考虑。 1）饭店星级一样 国内外饭店星级评定都按照一定的标准进行。同一星级的饭店拥有比较相似的服务设备和设施、服务项目、服务水准以及经营管理水平，也就是说饭店的硬件和软件比较相似，因此可比性比较强。 2）饭店所处的地理位置相近 饭店所处的地理位置，决定了它服务的对象和客源构成。因此，处于市中心的饭店应该同市中心的比较，处于机场的饭店应该同机场的比较，处于休闲旅游区的应该同处于休闲旅游区的比较，不同地理位置的饭店不可做比较。 3）饭店的服务和设备设施相似 比如，会展饭店应该同会展饭店比较，商务饭店要同商务饭店比较。 4）饭店的客源构成相同或相似 比如，饭店的商务散客、商务团体客、休闲度假团体可以及休闲度假散客的比例比较相似，这才有可比性。 示例： 这些竞争重要性百分比不仅反映了竞争对手对本饭店的影响程度和重要性，而且还可以用于计算加权平均价格，用以确定成功饭店的价格。另外，分析各竞争对手饭店的比较竞争优劣势，不仅局限于上表，还有很多方面需要分析。 1）直接同竞争对手交换信息 2）以顾客身份了解竞争饭店的情况 3）购买饭店专业顾问公司的报告 4）大众媒体关于竞争对手的报道 5）向旅游饭店管理部门或饭店行业协会索取资料 6）对主要客户进行问卷调查如何与竞争对手比较经营绩效优劣？比较时最重要的参数是平均可出租客房的收入，RevPAR，因为这个指标是客房出租率和平均房价共同作用的结果。

收益管理方法是针对具有产品/服务时效性强、生产能力有限、固定成本高、产品需求波动大等特征的产品/服务的一种科学管理手段，通过动态预测、定价和容量分配等方法来实现资源的有效分配，从而达到收益最大化的目的。

学校网络德育管理的基本策略有哪些 在社会新时期,旧的理想、信念和价值体系已经抵御不了现实的冲击而轰然倒塌,新体系的建立又需要时间的积淀,以前那些有效的方法,甚至成功的经验都达不到预期的效应。在新的历史条件下,学校德育工作要切实围绕更新德育观念、拓宽德育途径、丰富德育内容、创新德育方法展开,以下是我校在德育教育中采取的一些策略： 一、充分体现“以人为本”,注重感化与内化功能 　 教育不能搞机械化生产“一刀切”的单一目标教学。,教育者要在坚持遵守和把握各种政策和制度的条件下,实施人性化教育与管理,把思想政治教育、道德品质教育、行为规范教育、示范性教育和心理素质教育等内容有机结合起来,活化教育方法,克服德育工作居高临下的说教、批评处罚、硬性灌输等方法,摒弃师道尊严的陈旧观念,要以尊重的姿态和亲和的心态进入学生的心灵深处,获取学生最真实的思想、心理动态,做到换位思考,情感交流,价值共享。既要做到授之以知、晓之以理、动之以情,更要导之以行,注重心理咨询,构建团队意识,我校因此开展感恩教育,诚信教育、责任教育,使之懂得学会理解,学会感恩,学会报答。在各种活动中认识自我、探讨自我、接纳自我,懂得珍爱生命,提高生存技能,养成良好的行为习惯,并内化为学生的品德与修养。形成一种和谐的师生氛围和育人环境,促进学生思想工作的和谐发展。 二、充分体现时代特征,构建适应网络时代新的德育框架 　 在信息科学大潮涌来且泥沙俱下的时候,我们帮助学生正确面对网络这个仿真世界,利用网络的广阔性、丰富性、多样性、及时性和全方位 *** 性的特征来开辟学校德育工作的新途径。建设了体现集思想性、教育性和趣味性和前瞻性为一体的精品、特色网络文化主阵地,把健康向上的主流文化、时尚元素、专业素养有机地融于网络之中,增强网络思想政治教育的可读性、服务性的吸引力和实效性。,指引中学生树立正确健康的网络心态,以科学的思想武装自己,抵御网络上的种种诱惑,使学生健康成长。建立符合时代发展的全方位网络化教育空间,教育观才能受到青睐并指导和规范教育实践。 三、构建以学校德育为主体、以家庭德育为基础、以社会德育为依托、以职业道德为目标的德育教育框架 　 教育核心思想是“生活即教育,社会即学校,教学做合一”,在多元文化背景影响下,学校德育工作探寻最佳的合作途径,争取最佳的教育效果,引领学生主流价值观,构筑学生丰富的精神世界,注重校园文化建设和校史教育有机结合,家庭教育与学校教育相融合,学校的主题教育与社会热点结合,贴近生活、贴近实际、贴近学生的自管自育和道德体验,使德育工作能够深入学生心灵,提升学生高尚的人格修养,建立公正平等的师生关系和家庭关系,充分发挥家庭亲和性作用,进行精神上的引领和情感上的支持。充分体现社会的实践性作用,在最现实、最本质的生活中,给予学生最生动的教育,促进学生的健康、快乐、全面、可持续发展。 班组5s管理的推行策略有哪些 整理 区分存费 去坏留好 整顿 规划区域 各就各位 清扫 环境设备 清扫乾净 清洁 清爽乾净 恒久保持 素养 恒久维持 习惯自然 个人觉得 人是最重要的； 社会心理学印象管理的策略有哪些？ 印象管理的策略 （一）保持形象的一致性 我们都希望与自己交往的人比较稳定一致。反复无常的人会让人捉摸不定，无法控制与他交往，因此，保持一致的形象是给人以良好印象的前提。 1、“登门槛”效应 当个体先接受一个小的要求后，为保持形象的一致，他更可能接受一项重大、更不合意的要求，这叫做“登门槛”效应，又称“得寸进尺”效应。 2、“门面”效应 如果对某人提出一个很大而又被拒绝的要求，接着向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性比直接向他提出这个小要求的可能性大的多，这种现象被称为“门面”效应。 （二）讨好与自我提升 1、讨好 讨好是一种是别人喜欢自己的策略。保罗·罗森菲尔德在《组织中的印象管理》一书中，把获得性印象管理策略概括为以下类别：讨好(包括意见遵从、热情相助、抬举他人、自我抬高)，自我宣传，以身作则，威慑，恳求，声明以及其他的一些间接的和非言语的获得性印象管理策略。 了解讨好的策略并不是鼓励人们为达到私立的目的去采取虚情假意的手法，而是为了帮助我们更好的识别社会上种种怀有不良图谋者的讨好手段，以防陷入圈套。 2、自我提升 自我提升是通过一个人的行为或讲述自己的积极事件来使别人相信自己能力的一种策略。国内几乎没有专门对自我提升印象管理策略做出的研究，已有的这方面极少的研究主要来自于国外：God区分了自我提升和逢迎两种印象管理策略，认为逢迎者的目的是被喜欢，而自我提升者的目的是看上去更有能力，逢迎者使用互动的言语和非言语行为，而自我提升者采用主动的行为，事先的准备对逢迎和自我提升策略很少或几乎没有影响，因为两者都存在着过分学习技能，不成功的策略者要么做得太过，要么做得不够。这说明了包括自我提升在内的印象管理策略在使用时都有一个合适的度，如何去把握这个合适的度是未来的研究需要考虑的问题。 （三）恰当的自我表露 自我表露指个体与他人交往时自愿的在他人面前真实地展示自己的行为、倾诉自己的思想。 非言语反应　 在人际交往中，人们的印象管理包括两个部分，一种是个体比较容易控制的表现，如语言、礼仪等，另一种是人们不太留意或未加以控制的流露，如某些身体姿态、眼神等。 自我监控 自我监控是指根据周围的情境线索对自己进行的自我观察、自我控制和自我调节，它反映个体在较广的生活情境中强调印象管理倾向。 成功的印象管理的基础，是正确理解情景，正确理解他人，正确理解自身的状态，正确理解自己所承担角色的社会期待。 班级管理的基本策略 运用多样的形式，给学生搭建一个舞台，培养学生各方面的能力、培养学生的爱心。具体做法如下： （1）充分发挥班委的作用。 班委是班主任的眼睛，对管理班级起着举足轻重的作用。为了锻炼和发展班委的管理能力，我将一周中的某节自习课交给班委，由班委决定如何利用本节课，要求班委制定出活动计划，指出组织者、监督者。在整个过程中，教师只起主导作用。通过这项活动，不仅可以提高班委的管理能力和亲和力，还能丰富学生的课余生活，大大增强班集体的凝聚力。 （2）通过班会的形式锻炼学生的组织能力、创造力、培养博爱之心 班会要适时，题目由班委和老师一起商讨制订，而形式则由班委和学生一起讨论，集思广益，让学生们直抒己见，自己做主。这样做班会的内容会丰富多彩，能收到良好的效果。例如：面对学生之间缺乏爱心的情况，我和班委研究决定，以《我们是明天最美的太阳》为主题，召开班会。班会的形式多种多样，有小品、相声、诗朗诵、辩论，同学们从自尊、自重、自强、自爱出发，引申出做人要爱父母，爱同学，爱学校，爱学习，最终通过辩论达到 *** 。这次班会通过全员参与，收到了良好的效果，学生之间多了一份相互关心，每个学生都多了一份爱心，每个学生都多了一份自信。因为他们坚信，自己是明天最美的太阳。 处理僵局的基本策略有哪些 策略性僵局的一般方法编辑 其一般方法是向对方提出较高的要求，要对方全面接受自己的条件。对方可能只接受己方的部分条件，即作出少量让步后后便要求己方作出让步，己方此时如果坚持自己的条件，而对方又不能再进一步作出更大让步时，谈判便陷入僵局。 2策略性僵局的化解方法编辑 1.辨别在先 对于人为僵局的化解对策，应立足于确定其性质。只有认定该僵局系“人为”范畴，才可以相应措施合理处置，否则会犯错误。例如：A公司要买B公司一台设备，而C公司也有同样的设备，为了打击B公司，在A、B公司进行谈判时，C公司给A公司提供了一个较低而又不是其真实意思表述的价格，即潜在的虚假的价格，这使得A公司获得了一个成本方面的虚假情报，于是在和B公司谈判时，就认为B公司在谈判中缺乏诚意，刻意地制造谈判障碍，而使谈判破裂，转而购买C公司的产品。因为C公司提供的价格过低，所以在生产中偷工减料，造成质量问题，使得A公司蒙受巨大的损失。所以，面对此类僵局就需要谈判者有敏锐的眼光，并掌握大量可靠翔实的资料，善于辨别谈判期间的关键情报的真假，这样才不至于因为己方的辨别失误而导致和对自己有利的谈判合作者的谈判以僵局收场，使己方蒙受损失。 2.掌握火候 在人为僵局面前，应对的火候最为关键，“火候”的处理决定破僵局的代价大小。掌握僵局的火候，基本技巧有：僵局延续时间、起手的先后和出手的条件。 (1)僵局延续时间。僵局是把“双刃剑”，人为僵局有时会作茧自缚，此特点给时问赋予了力量。当时间延续对己方有利时，即要充分利用它，客观上逼迫对方撤销“ *** 令”恢复正常谈判。当时间延续对己方不利时，要尽力避免拖长。但必须用足自己可以利用的时间。当不够用时，要设法调整谈判日程，调度时间来补充破僵局的需要，以减缓对手的时间压力。当双方时间、实力相当时，也要正确利用它，主要体现在策略性地使其显得比对方的还长，让其失去信心，主动改变僵持立场；或者先降低姿态，佯装力不如人，让对手先放宽僵局的价码，自己好跟，得手后再追击对手。 (2)起手的先后。僵局中的起手就是放出退让条件，出手先后对谈判的主动与被动有很大影响。谁应先出手呢?当是“将军”造成的僵局时，第一个如手的人应是被将的一方，因为他有“短”在“将军”一方的手中，不破解“将”就可能过早被“将死”。 当是因“勒紧条件”形成僵局时，第一个出手的人可以是勒紧条件的一方，也可以是被勒的一方，因为要求过分或有意坚守条件才造成僵局。 (3)出手的条件。在破解人为制造的僵局时，出手的条件是体现火候掌握程度的重要标志。出手条件的定位技巧主要反映在纵向——力度与横向——内容两个方向的让步上。因为僵局是由要求引起，坚持则僵：妥协、让步则和。所以，打破的应对策略中要考虑让步内容和力度。 力度，指让步的大小。破解僵局与应对僵局有所不同。破是应对之任务或形式之一，而应对又不等于非破僵局不可，摆脱僵局中的被动地位也是应对。这种认识给力度提供了灵活的余地。让步力度一般均不大，仅表示意思而已。即便是在“将军”中的被动僵局，也不会大张旗鼓地去道歉。理由是给自己留足继续谈判的余地。 例如，某谈判中，双方因为勒紧条件使谈判陷于僵局。在应对该局面时，买方主动让步，但选择的是几个零配件的价格条件，而不是主机或其他较大的交易内容。当卖方与买方就这几个零配件价格达成一致后，气氛骤变。僵持局面荡然而去，双方即刻进入其他科目的谈判之中。该例反映，有多个科目可谈时，选小的科目，以价值区分大小，来作为破僵局的突破口。 内容，指让步的方面。应对僵局中的让步内容通常是引起僵局的事由。换言之，让步的内容应为形成僵局因由。例如，不敬引起的“将军”，就要在态度上让步；条件引起的僵局，就要在勒紧的条件上放松。 3.手法多变 除了辨别、掌握火候的处理之外，对付人为僵局还有手法多变的问题，也是解决这类僵局的有效应对措施。典型的手法有：将与反将，退中求进与交叉前进等。从其名悟其意不难发现，僵局的应对中存在一种转化，即变被动为主动，以守转攻。或者讲，解决僵局存在一种辩证性，被攻时可守也可攻。守亦攻，攻亦守。这种转化与辩证处理给谈判手处理人为僵局提供了一个主体的指导思想。 (1)将与反将。该手法告诉谈判手：当被将时，你可以反将对方，来摆脱被动或解除僵局，当你将对手时，你要考虑被对方反将的可能，这样方可有效使用“将军”的手段。 例如，在谈判中，双方论述某个条件时，常常会讲：“我方产品最具优势，其特点非其他同类商品可比”(卖方语)。“只要贵方的产品真正达到我方的要求，我们都是干这行业务的，懂什么是好货”(买方语)。由于双方利益对立的特性，卖方总想以高价获得较多收益，并少担风险，而买方总想以低价格成交——便宜，并获得多多的保证，为的是安全。因此，他们所讲的话不乏食言的时候，于是将军的由头与被将军的把柄自然就产生了。 买方：“贵方已讲了贵方产品性能非其他同类产品可比，现在我找到了可比的产品。贵方一定要改善性能。否则，我要再降低价格。”这样他们把卖方将住，不得到回报不放手，僵局由此而生。 卖方：“是否系可比之产品，我方不得而知，我们需要具体的证据。”(不怕陷于僵局) 买方：“贵方既是专家，同类商品自应知晓，我手中资料不便公开但确有可比之产品。” 卖方：“同类商品是有的，但是否可比?就我们掌握的情况看，目前还未发现。如贵方发现了，希望告之，也增长我方见识，以利我方改进。” 此时，卖方已开始从被将的态势转入反将的态势，要求买方出示真实的可比产品的资料。而买方有两种可能：真拥有可比产品资料和并不拥有该资料。真拥有，就可以出示而摆脱对方的反将并支持自己的“将军”；不拥有，就要找遁词，否则，就被迫要“撤将”。对于卖方来讲，仅用了反将而不是实际条件摆脱困境。假设买方有资料，势必强化买方“将军”力度，此时谈判又会怎么发展呢? 卖方：“谢谢贵方提供的可比商品的资料，我方将认真研究后再答复贵方。我建议先把该问题放一放，先谈别的问题，待他们研究完后再回头说。” 卖方先躲过锋芒，另辟谈判战场。若买方同意，也等于破了僵局。若买方不同意转移目标，仍缠住不放，卖方也仍可以将买方。“ 既然贵方不愿意改换谈判议题，那么，请贵方先讲出可比产品与我方产品比较之后的看法。” 此话等于将球踢到了买方一边。如果买方认真做对比，准确掌握了卖方产品不足之处，那么，卖方无疑将陷于更加被动的局面——临近让条件的地步。如果买方没有认真做过对比或做的对比错误较多——失实或不准确，可想而知，卖方必然会要求等待或抓住不准确的地方予以反驳，其谈判局面对买方不利，那么卖方也意味着破除了僵局。 可见，反将的威力很大，在一段谈判中，反将的机会也较多，关键在于谈"判手会不会捕捉。 (2)退中求进。退中求进，系指为了摆脱人为僵局而针对性采取让步措施，同时要求对方做出某种让步的做法。 例如，勒紧条件造成了僵局。当谈判任一方想摆脱僵局时均可以采用此法。勒紧条件一方：“提出的条件是有道理的，我相信贵方已听明白了，若我表述不够清楚，我愿重复。我方对合作具有诚意，为了使谈判能向前，我方可以将我原先提出的条件放一放，给贵方一点时间研究。但A条件贵方无论如何应给出令我方满意，也体现贵方诚意的答复。” 作为制造僵局的一方，主动破僵局时，以退求进、让中有求的手法无疑比较主动，既不使自己难堪，又给对方再出难题。 被勒紧条件的一方：“贵方提出的要求实在太高了，远远超出了我方的预料。实事求是讲，我方实在没兴趣去考虑贵方的要求，因为这个结论是显而易见的——不合理。不过，出于对贵方的尊重，出于对与贵方交易的诚意，我方可以提出我方自己认为可能的条件，尽管它或许与贵方的期望相差很远，可这个条件反映了我方的努力，我方也希望贵方在这个问题的解决上做出让人信服的努力。” 被勒紧一方是针对对手的压迫让了一步之后，同时又通过反要求在该问题E进了一步。 实现收益管理的基本策略包括哪些 一、收益管理简介： 收益管理起源于民用航空业,是美国的航空公司在上个世纪80年代为解决激烈的市场竞争问题而提出的一种新的管理方法。随着科学技术的发展,特别是信息技术的飞速发展,再加上行业管制的逐渐放开,收益管理的理论与方法得到了更加广泛的应用。至今,收益管理已在航空、酒店、旅游服务、金融服务、货物运输以及制造业等领域得到了应用,对收益管理理论的研究也随之得到了不断的完善。 概括而言,收益管理是服务性企业提高收入的一种管 理技术。它通过向各个细分市场以最合适的价格提供最合适的产品数量,从而实现收益的最大化。 二、实现收益管理的基本策略如下： 实现收益管理主要策略如下: (1)分析细分市场结构和预测细分市场需求; (2)制定相应的价格等级; (3)分配各个价格等级下的库存产品或服务能力。 换言之,也就是运用市场细分策略、价格等级策略和库存分配策略来充分利用固定的服务能力,实现收益的最大化。 答案参考：:baike.baidu./link?url=VbfS7hZIAdIQ0d96KibeBXKeKQC55qEdEvc2Kwz81XspPe7hcAq-f04300TYwlDONgmlmymNYMrAsHvjpgawwK 备课的基本策略有哪些

MPI（Market Penetration Index）是指市场渗透指数；ARI（Average Rate Index ）是指平均房价指数；RGI（Revenue Generation Index ）是指收入产生指数。酒店收益管理通常有三个衡量指标为MPI、ARI、RGI。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。作为先驱和全球技术领导者，收益管理（IDeaS）可以为全球酒店和旅游行业各种类型和规模的业务提供业界领先的收益管理解决方案，它可以将正确的数据转换为清晰和切实可行的建议决策，使客户能够迅速，充满信心的定价，预测和报告，从而提高经营业绩。收益管理的核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。收益管理对酒店的重要性：1、明确基础客群定位民宿的基本客群定位是在项目选址设计阶段需要明确的，是未来民宿运营过程中稳定的基础客群。这一客群的定位需要遵循项目所在地的自然流量，考虑如何将当地的自然客流吸纳到民宿中来。这项逻辑看似简单，在现实中却不乏反面案例。2、灵活细分市场选择对于大部分目的地来说，基础客群都会有明显的淡旺季之分。如上面所举的案例，商务客人大多在工作日进行消费，商务亲子类的客群可能一部分会延续到周末，但总体来讲，这类民宿的周末节假日会成为较明显的淡季。而这期间正是旅游类客群集中消费的时间。3、细分市场定位下的收益管理执行策略在细分市场选定的前提下，如何通过价格、渠道、房态的调控来引导细分市场的消费，是收益管理实施落地的关键。因此，充分分析每一类细分人群的行为特征是做出调控决策的前提，包括消费者对价格的敏感度、偏好的房型、通常提前几天预订、平均入住天数等。

MPI（Market Penetration Index）是指市场渗透指数；ARI（Average Rate Index ）是指平均房价指数；RGI（Revenue Generation Index ）是指收入产生指数。酒店收益管理通常有三个衡量指标为MPI、ARI、RGI。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。作为先驱和全球技术领导者，收益管理（IDeaS）可以为全球酒店和旅游行业各种类型和规模的业务提供业界领先的收益管理解决方案，它可以将正确的数据转换为清晰和切实可行的建议决策，使客户能够迅速，充满信心的定价，预测和报告，从而提高经营业绩。收益管理的核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。收益管理对酒店的重要性：1、明确基础客群定位民宿的基本客群定位是在项目选址设计阶段需要明确的，是未来民宿运营过程中稳定的基础客群。这一客群的定位需要遵循项目所在地的自然流量，考虑如何将当地的自然客流吸纳到民宿中来。这项逻辑看似简单，在现实中却不乏反面案例。2、灵活细分市场选择对于大部分目的地来说，基础客群都会有明显的淡旺季之分。如上面所举的案例，商务客人大多在工作日进行消费，商务亲子类的客群可能一部分会延续到周末，但总体来讲，这类民宿的周末节假日会成为较明显的淡季。而这期间正是旅游类客群集中消费的时间。3、细分市场定位下的收益管理执行策略在细分市场选定的前提下，如何通过价格、渠道、房态的调控来引导细分市场的消费，是收益管理实施落地的关键。因此，充分分析每一类细分人群的行为特征是做出调控决策的前提，包括消费者对价格的敏感度、偏好的房型、通常提前几天预订、平均入住天数等。

公共收益的使用原则是主要用于补充专项维修资金。公共收益是指利用住宅小区物业管理区域内业主的共有部位、共有设施设备*的收入扣除法定税收、能耗、人工等管理成本后获得的收益，小区的公共收益归小区全体业主共有，管理机构不得擅自挪用。但并无对公共收益使用的具体规定。在没有业主委员会的情况下，可以召开业主大会集体决策讨论。全体公共收益应当主要用于补充专项维修资金，也可以按照业主大会的决定使用，主要用于业主大会和业主委员会工作经费、物业管理活动的代理记账及审计等费用、物业维护费用等物业管理方面的其他合法支出。属于专项维修资金使用范围的项目不得在公共收益中列支。公共收益用于补充专项维修资金的，补充比例应当高于百分之五十，具体比例应在公共收益管理专项规约中予以约定并按季度入账补充专项维修资金。公共收益用于新增共用设施设备等工程类项目的，参照专项维修资金相关管理办法实行工程审价和使用程序审核，工程金额5万元含5万以上应当进行审价。公共收益是，其来源一般包括以下内容：1、利用业主共有道路或场地停放车辆所得的收益；2、利用业主共有场地开展商业活动及投放设施等所得的收益；3、利用业主共有场地、灯箱、单元门、外墙等设置户外广告以及利用电梯轿厢、单元门厅、走廊通道等设置室内广告所得的收益；4、利用全体业主共有的文体设施所得的收益；5、利用业主共有的房屋所得的收益；法律依据：《物业管理条例》第五十三条住宅物业、住宅小区内的非住宅物业或者与单幢住宅楼结构相连的非住宅物业的业主，应当按照国家有关规定交纳专项维修资金。专项维修资金属于业主所有，专项用于物业保修期满后物业共用部位、共用设施设备的维修和更新、改造，不得挪作他用。专项维修资金收取、使用、管理的办法由国务院建设行政主管部门会同国务院财政部门制定。

收益的解释 (1) [income]∶指营业收入 收益大增 (2) [profit]∶得到益处 收益不浅 详细解释 获得的 利益 、好处。 孙犁 《澹定集·吴泰昌＜艺文轶话＞序》 ：“读者用很 少时 间，能得到很大收益。” 《花城》 1981年第6期：“ 怀疑 ，使我 付出 了 沉重 的 代价 ， 但是 我也获得了 巨大 的理性收益。” 词语分解 收的解释 收 ō 接到，接受：收发。收信。收支。收讫。收益。 藏或放置妥当：这是 重要 东西 ，要收好了。 割断 成熟 的农作物：收割。收成。麦收。 招回：收兵。收港。 聚，合拢：收容。收理。收集。 结束：收尾。收煞。收 益的解释 益 ì 增加：益寿延年。增益。损益。 好处，有好处：利益。益处。公益。权益。受益非浅。 更加：益发。 日益 壮大。 古同“溢”，水漫出来。 害损 部首 ：皿。

收益管理实施的基本条件是，公司企业单位首先要有收益才可以管理的

收益管理(Revenue Management 或 Yield Management)是一种谋求收入最大化的新经营管理技术。它诞生于上世纪八十年代，最早由民航开发。这种划分标准的重要作用在于:通过价格剥离将那些愿意并且能够消费得起的客户和为了使价格低一点而愿意改变自己消费方式的客户区分开，最大限度地开发市场潜在需求，提高效益。价格和收益管理将是21世纪最重要的和回报率最高的边缘产业之一。在酒店业，由于收益管理系统对公司决策和创利的巨大影响，世界许多著名酒店集团，特别是欧美的主要酒店集团管理层都对收益管理高度重视，先后建立了专门的收益管理部门，并配置了能进行大量数据分析和实时优化处理的计算机系统。本文所述的美国最大酒店集团Marriott就是收益管理最成功的使用者，也是最大的收益者。

收益管理常以最单纯的形式被航空客运、酒店、汽车租赁、游轮、列车客运、公寓租赁以及各种货运行业使用，它的许多核心概念也适用于其它行业，如：电信服务业、交通运输业、餐饮业。（英荔商学院萧柏春教授--《收益管理与定价》）

MPI（Market Penetration Index）是指市场渗透指数；ARI（Average Rate Index ）是指平均房价指数；RGI（Revenue Generation Index ）是指收入产生指数。酒店收益管理通常有三个衡量指标为MPI、ARI、RGI。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。作为先驱和全球技术领导者，收益管理（IDeaS）可以为全球酒店和旅游行业各种类型和规模的业务提供业界领先的收益管理解决方案，它可以将正确的数据转换为清晰和切实可行的建议决策，使客户能够迅速，充满信心的定价，预测和报告，从而提高经营业绩。收益管理的核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。收益管理对酒店的重要性：1、明确基础客群定位民宿的基本客群定位是在项目选址设计阶段需要明确的，是未来民宿运营过程中稳定的基础客群。这一客群的定位需要遵循项目所在地的自然流量，考虑如何将当地的自然客流吸纳到民宿中来。这项逻辑看似简单，在现实中却不乏反面案例。2、灵活细分市场选择对于大部分目的地来说，基础客群都会有明显的淡旺季之分。如上面所举的案例，商务客人大多在工作日进行消费，商务亲子类的客群可能一部分会延续到周末，但总体来讲，这类民宿的周末节假日会成为较明显的淡季。而这期间正是旅游类客群集中消费的时间。3、细分市场定位下的收益管理执行策略在细分市场选定的前提下，如何通过价格、渠道、房态的调控来引导细分市场的消费，是收益管理实施落地的关键。因此，充分分析每一类细分人群的行为特征是做出调控决策的前提，包括消费者对价格的敏感度、偏好的房型、通常提前几天预订、平均入住天数等。

uf06e收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，是上世纪八十年代出现的谋求收入最大化的新经营管理技术。收益管理是一种用于制订最佳定价方针的手段，而最佳定价方针能够使销售或服务产生最大利润。收益管理开始是由民航开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。目前其应用领域逐步向酒店、银行、汽车租赁、交通运输、电信、电力等服务性行业拓展。主要有以下特点：1.企业具备相对固定产能。以航空、酒店等行业为例。由于行业特征，都存在前期投资规模大(如购买新的飞机、修建新的酒店、开设新的营业网点等)，最大生产或服务能力在相当长一段时间内固定不变，短期内不可能通过改变其生产或服务能力来满足需求变化。企业只有在有限的产能条件下，通过提高管理水平来提高企业收益。2.需求可预测性。航空、酒店、银行等服务性企业的资源可分为有形资源(如飞机座位、酒店客房、银行服务窗口)和无形资源(如酒店入住时间、银行窗口排队时间等)，其顾客可分为预约顾客和随机顾客，其销售可分为旺季和淡季。企业只有通过对计算机或人工预订系统收集的顾客、市场信息进行分析预测，管理者才能够了解不同顾客需求变化的规律和实现需求转移，并以此制定出合理的资源存量配置和定价机制，实现企业收益最大化。3.产品或服务具有易失性。与传统制造业的产品不同，航空、酒店、银行等服务性企业的产品或服务具有易失性，即时效性。其产品或服务的价值随着时间递减，不能通过存储来满足顾客未来的需要，如果在一定时间内销售不出去，企业将永久性地损失这些资源潜在的收益。企业只有通过折扣等管理手段降低资源的闲置率，以实现企业收益增长的目标。4.市场可细分性。航空、酒店、银行等行业面临以顾客为中心、竞争激烈和需求多元化的市场。不同顾客对企业产品或服务的感知和敏感度各不相同，采用单一价格策略将会造成顾客流失或潜在收入流失。比如，航空市场上存在两类顾客，一类是对价格不敏感，但对时间和服务敏感的商务顾客，另一类是对价格敏感，而对时间和服务不敏感的休闲顾客。如果采用高价策略，休闲顾客可能选择低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位资源闲置。反之，如果采用低价策略，商务顾客选择低价或因对服务质量不满而流失，造成航空公司潜在收益下降。对市场进行有效细分，为不同需求层次的顾客制定不同价格和分配不同资源，是解决企业资源闲置或潜在收益流失的重要途径。5.具有随机波动性需求。如果顾客的需求确定且无波动，企业可通过调整生产和服务能力来满足顾客需求。然而，航空、酒店、银行等行业面临顾客需求不确定，呈季节性或时段性波动。企业采用收益管理，在需求旺季时提高价格，增加企业的获利能力；在需求淡季时通过折扣等策略来提高资源利用率，减少资源闲置。6.具有高固定成本和低边际成本的特点。航空、酒店、银行等行业的经营属于前期投资较大的行业，短期内改变生产或服务能力比较困难，但增售一个单位资源的成本非常低。以波音737-300机型的航班为例。根据某航空公司1999年的机型成本数据，平均每个航班的成本如下：总成本大约6万元左右，其中固定成本大约5.5万元，而边际成本仅为0.033万元。固定成本是边际成本的1833倍，因而多载旅客能在不明显增加成本的基础上获取更大的利润，提高企业的总收益。7.产品或服务具有可预售性。企业面对需求多元化的顾客采取收益管理，一方面通过提前预订，以一定折扣价格将资源预售给对价格敏感的顾客，降低资源闲置概率；另一方面设置限制条件防止对时间或服务敏感的顾客以低价购买资源，造成高价顾客的潜在收益流失。同时，对预订数据进行分析和预测，根据不同需求层次的顾客购买资源的概率分布情况，在确保资源不闲置的基础上，尽量将资源留给愿出高价的商务顾客。

酒店收益管理中的OTB是指**到手预订数**。

uf06e收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，是上世纪八十年代出现的谋求收入最大化的新经营管理技术。收益管理是一种用于制订最佳定价方针的手段，而最佳定价方针能够使销售或服务产生最大利润。收益管理开始是由民航开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。目前其应用领域逐步向酒店、银行、汽车租赁、交通运输、电信、电力等服务性行业拓展。主要有以下特点：1.企业具备相对固定产能。以航空、酒店等行业为例。由于行业特征，都存在前期投资规模大(如购买新的飞机、修建新的酒店、开设新的营业网点等)，最大生产或服务能力在相当长一段时间内固定不变，短期内不可能通过改变其生产或服务能力来满足需求变化。企业只有在有限的产能条件下，通过提高管理水平来提高企业收益。2.需求可预测性。航空、酒店、银行等服务性企业的资源可分为有形资源(如飞机座位、酒店客房、银行服务窗口)和无形资源(如酒店入住时间、银行窗口排队时间等)，其顾客可分为预约顾客和随机顾客，其销售可分为旺季和淡季。企业只有通过对计算机或人工预订系统收集的顾客、市场信息进行分析预测，管理者才能够了解不同顾客需求变化的规律和实现需求转移，并以此制定出合理的资源存量配置和定价机制，实现企业收益最大化。3.产品或服务具有易失性。与传统制造业的产品不同，航空、酒店、银行等服务性企业的产品或服务具有易失性，即时效性。其产品或服务的价值随着时间递减，不能通过存储来满足顾客未来的需要，如果在一定时间内销售不出去，企业将永久性地损失这些资源潜在的收益。企业只有通过折扣等管理手段降低资源的闲置率，以实现企业收益增长的目标。4.市场可细分性。航空、酒店、银行等行业面临以顾客为中心、竞争激烈和需求多元化的市场。不同顾客对企业产品或服务的感知和敏感度各不相同，采用单一价格策略将会造成顾客流失或潜在收入流失。比如，航空市场上存在两类顾客，一类是对价格不敏感，但对时间和服务敏感的商务顾客，另一类是对价格敏感，而对时间和服务不敏感的休闲顾客。如果采用高价策略，休闲顾客可能选择低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位资源闲置。反之，如果采用低价策略，商务顾客选择低价或因对服务质量不满而流失，造成航空公司潜在收益下降。对市场进行有效细分，为不同需求层次的顾客制定不同价格和分配不同资源，是解决企业资源闲置或潜在收益流失的重要途径。5.具有随机波动性需求。如果顾客的需求确定且无波动，企业可通过调整生产和服务能力来满足顾客需求。然而，航空、酒店、银行等行业面临顾客需求不确定，呈季节性或时段性波动。企业采用收益管理，在需求旺季时提高价格，增加企业的获利能力；在需求淡季时通过折扣等策略来提高资源利用率，减少资源闲置。6.具有高固定成本和低边际成本的特点。航空、酒店、银行等行业的经营属于前期投资较大的行业，短期内改变生产或服务能力比较困难，但增售一个单位资源的成本非常低。以波音737-300机型的航班为例。根据某航空公司1999年的机型成本数据，平均每个航班的成本如下：总成本大约6万元左右，其中固定成本大约5.5万元，而边际成本仅为0.033万元。固定成本是边际成本的1833倍，因而多载旅客能在不明显增加成本的基础上获取更大的利润，提高企业的总收益。7.产品或服务具有可预售性。企业面对需求多元化的顾客采取收益管理，一方面通过提前预订，以一定折扣价格将资源预售给对价格敏感的顾客，降低资源闲置概率；另一方面设置限制条件防止对时间或服务敏感的顾客以低价购买资源，造成高价顾客的潜在收益流失。同时，对预订数据进行分析和预测，根据不同需求层次的顾客购买资源的概率分布情况，在确保资源不闲置的基础上，尽量将资源留给愿出高价的商务顾客。

【算一算你家装修要花多少钱】每个小区都有物业公共收益，那么什么是物业公共收益呢?就是利用了物业管理区域内的共用部分、设施设备进行租赁、生产或是经营等产生的收益，那么这些收益要怎么管理呢?下面小编就随小编一起来了解下吧!物业公共收益管理办法常见的物业公共收益有楼顶、灯杆或是宣传栏等部位的广告收益;占用业主共有的道路和其他停放汽车的车位、售水机、快递柜的租赁收益;活动场地等业主共有场所的经营收益等。1、单独立账、专款专存可建立一个公共收益管理制度，并将公共收益单独立账，可在某个银行开设公共收益专用的账户，并进行专项存储，不能将其与其他账户合用，并且将账号等信息登载于物业管理信息平台。如有使用公共收益，那么应留存发票或是收据等证明材料，保证公共收益收支情况明晰，如果有涉及到全体业主和部分业主的公共收益的收支情况应分别记账。受托管理多个公共收益项目的物业公司，要对每个项目的收益单独开户，并且分开管理。2、公共收益使用公共收益款的用途主要是物业区域内的公共部位和共用设施设备的维修和养护等，在使用之前，需征得全体业主和相关业主的同意，并形成书面材料，使用后将其资料归档留存。3、公共收益管控将每年上季度的公共收益使用明细账目在公示栏公示，并且在物业管理信息平台内上传公示栏公示照片，接受业主监督，如有业主询问，予以书面回复。物业管理信息平台，并接受业主监督，如有业主询问，予以书面回复。小编总结：以上就是关于物业公共收益管理办法的相关内容，大家可以参考，希望对大家有所帮助。【输入面积，免费获取装修报价】

MPI（Market Penetration Index）是指市场渗透指数；ARI（Average Rate Index ）是指平均房价指数；RGI（Revenue Generation Index ）是指收入产生指数。酒店收益管理通常有三个衡量指标为MPI、ARI、RGI。收益管理，是主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，向客户执行不同的价格标准的管理模式。作为先驱和全球技术领导者，收益管理（IDeaS）可以为全球酒店和旅游行业各种类型和规模的业务提供业界领先的收益管理解决方案，它可以将正确的数据转换为清晰和切实可行的建议决策，使客户能够迅速，充满信心的定价，预测和报告，从而提高经营业绩。收益管理的核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。收益管理对酒店的重要性：1、明确基础客群定位民宿的基本客群定位是在项目选址设计阶段需要明确的，是未来民宿运营过程中稳定的基础客群。这一客群的定位需要遵循项目所在地的自然流量，考虑如何将当地的自然客流吸纳到民宿中来。这项逻辑看似简单，在现实中却不乏反面案例。2、灵活细分市场选择对于大部分目的地来说，基础客群都会有明显的淡旺季之分。如上面所举的案例，商务客人大多在工作日进行消费，商务亲子类的客群可能一部分会延续到周末，但总体来讲，这类民宿的周末节假日会成为较明显的淡季。而这期间正是旅游类客群集中消费的时间。3、细分市场定位下的收益管理执行策略在细分市场选定的前提下，如何通过价格、渠道、房态的调控来引导细分市场的消费，是收益管理实施落地的关键。因此，充分分析每一类细分人群的行为特征是做出调控决策的前提，包括消费者对价格的敏感度、偏好的房型、通常提前几天预订、平均入住天数等。

1、业主大会成立前，由物业服务企业依据前期物业服务合同约定受委托对共用部位、共用设施设备进行经营的，公共收益由物业服务企业代为管理。2、业主大会成立后，经业主大会决定，公共收益可以由业主委员会自行管理，也可以通过物业服务合同约定委托物业服务企业管理，并且在合同中明确物业服务企业相关维护费、管理费在公共收益中所占的比例。3、物业管理区域公共收益主要用于相关共用部位、共用设施设备保修期满后的维修、养护，以及按照业主大会决定用于取得批准手续的物业管理区域改造（建）项目、业主委员会工作经费、娱乐文化经费等。4、公共收益使用前，需征询全体业主或相关业主意见，形成书面材料，使用后将相关材料归档留存。一、山东公共收益多久公示一次1、公共收益不得少于一个月公示一次。2、物业服务企业代为收取的物业共用部位、共用设施设备经营收入和车位场地使用费等收益资金，应当单独列账，独立核算，按季度将收支明细在物业管理区域的显著位置予以公示。3、公示时间不得少于一个月。二、2020年9月1日物业费新规定1、小区公共区域物业费根据最新的《物业管理条例》规定，业主缴纳的物业费只能按房产证上的面积收取，不能再额外收取公共区域服务费和其他费用。因为业主缴纳的这些物业费中本身就包含了公共区域和公共设施的管理和维修费用，不可重复收取。2、小区广告收益为全体业主所有根据《物权法》规定，小区公共区域的收益分配均归全体业主所有。而对于大部分业主来说，这笔收益好像从来就和自己没关系。对于物业来说，这笔收益就是他们自己的外快，是物业公司通过自己努力挣到的。3、从用途上看,公共收益主要用于补充专项维修资金,专项维修资金的交存标准参照《住宅专项维修资金管理办法》第【7】条。在专项维修资金未达交存标准时,新产生的公共收益应当用于继续补交专项维修资金。法律依据：《中华人民共和国公共收益管理办法》 第五条 在住宅专项维修资金划转业主大会之前，小区公共收益金暂由物业服务公司设立专户进行托管；

当日入住房间数/当日可售房间数=酒店出租率。建议看看《收益管理-有效降低空置率，实现收益翻番》这本书，讲解很详细

酒店收益管理的十点建议 　　引导语：在竞争激烈的酒店市场中，有针对性地确定并得到可以为酒店带来更多价值的客户，将令酒店收益颇丰。而在收益管理方面，酒店经营者应当注意以下十个方面。下面就来跟着我一起看看吧! 　　一、获得正确的数据 　　对收益管理原理有所了解的酒店经营者应当知道，利用数据并加以分析，是确定未来市场营销和定价策略的最佳方式。但经营者需要审视的是，有关方面能否提供详细的历史数据和未来的预订数据。历史数据应当包括在过去一段时间内，客房出租数量以及每天各细分市场的收益明细，同时还要确保收集到至少包含未来90天内已预订的客房数量及按天统计的各细分市场收益明细。如果随后每天收集数据，酒店经营者便可以按各市场细分和周天规律建立简单的预订情况预测系统，并能通过该系统和历史数据进行比较。持续下去，酒店的经营者就可以做到在需求增加时快速地相应调整经营策略。 　　二、检查预测结果是否贴合实际 　　准确的预测是实现成功收益管理策略的关键，但酒店经营者往往对未来目标过于乐观。要判断某个预测结果是否契合实际，一个简单的办法就是把预测的客房出租情况与酒店目前为止达到的平均每日已出租客房情况进行对比，看看结果是否接近。如果预测完全脱离实际，那么经营策略无疑是错误的，酒店必须加以调整。 　　三、分析不同细分市场客户的不同需求 　　通过了解各个细分市场每个客户有可能使用的酒店服务，酒店经营者可以更好地决定哪个客户应当入住最后一间可用客房，以及在特定时段向哪些客户提供免费或打折的早餐、免费的水疗服务(spa)等等，从而刺激淡季的市场需求。 　　例如，某些细分市场客户对价格十分敏感，酒店降低价格可能会对其需求产生积极的影响，酒店就可以针对这些客户实施折扣促销。而另外一些客户可能对价格不那么敏感，而是喜欢客房升级和免费的服务，酒店就可以有针对性地提供水疗和别致的小礼品等，刺激其需求。 　　四、科学分析折扣对客户产生的影响 　　酒店往往在预计不能达到销售目标时感到恐慌，于是管理者就会通过开展促销活动、大幅降价，期望借此来刺激需求。然而，可能往往事与愿违。相关研究已经不止一次向我们证明，降价很难对每间可卖房收益的增长带来正面影响。 　　事实上，酒店在客房预订下降时，最糟糕的对策就是提供短期折扣。为了避免过度关注价格而引起价格战问题，酒店必须保持服务水平和品牌关注度。每一位光顾酒店的客人都需要了解您的酒店有何与众不同，为什么您的品牌可以独树一帜，您也要了解他们是否是忠诚的客户，或仅是因为折扣才入住您的酒店。 　　因此，面对销售逆境时， 酒店经营者要临危不乱并采取策略性方法，降价应当谨慎。应当考虑到：如果自己在调整价格后，竞争对手也相应调整了价格，怎么办?结果是大家都回到了同一起跑线上，所有人都会蒙受损失。 　　五、选择正确的业务 　　并非所有的业务都是优质业务，酒店经营者过早售出太多低价房会导致没有房间满足高价房业务的需求，高消费客户将选择其他酒店。如果要优化高消费客户业务， 那么销售团队、管理层就要懂得辨别业务的优劣、了解如何在适当的时间针对适合的业务采取适合的策略。这三个层面的有机结合至关重要。 　　要确保酒店可以吸引和留住高价值客户，一定要关注客户在酒店期间的所有消费，而不只是局限在他们支付的房费上。通过整合所有交易系统的数据，才能真正了解某个客户的消费偏好和整体价值，包括他们从在线订房到结账期间的所有附加消费，如餐饮、水疗、礼品店购物等消费。 　　六、了解置换业务的风险 　　虽然许多酒店经营者都信奉“高入住率的酒店就是成功的酒店”这一信条，然而当订房率疲软时，一定要注意任何“拼价格”的短期价格策略都有可能迫使更高价值的客户流失，并产生长期的负面影响。高入住率或回头客多，并不表示酒店就做得不错，因为这有可能挤走了来自高价值客户的业务。 　　酒店需要更明智地确定如何定价，以及使用哪些优惠措施来吸引客户。过度使用优惠来吸引客户实际上会减少某个细分市场的收益，并赶走高消费客户，要了解置换业务的风险。 　　七、对竞争对手进行正确定位 　　如果询问酒店的不同部门或人员酒店的竞争对手是谁?那么很可能会得到截然不同的`答案。这些答案没有绝对的对错，因此竞争对手会随着细分市场或客户群的变化而变化。业主、酒店管理公司和资产评估经理会使用不同的竞争对手来评估绩效。从运营和收益管理的角度来看，关键在于要根据使用的评估标准选择合适的竞争对手。竞争对手会因价格范围、细分市场以及其他消费标准而不同，甚至因渠道不同而不同。一定要知道真正的竞争对手是谁，了解如何使用你正在评估的策略同竞争对手比较绩效。 　　八、搞清策略对利润率的影响 　　虽然收益管理的重点是创造最优绩效，但是利润率的问题同样重要。不仅仅要考虑收益，还必须考虑制定和实施相关策略的成本。例如，如果某个酒店要为客户提供免费早餐，那么在判断此后的收益增加是否值得时，应当考虑到这些早餐的成本。如果收益增加不及支出的成本，那么酒店可能需要重新考虑其他低成本的促销活动，如 在客房提供免费的Wi-Fi、免费的延迟退房服务等。如前所述，不同的细分市场会对不同的促销活动做出不同的响应。某个客户的需求可能会导致高收益低利润，而另一个客户的需求可能会产生低收益，但利润要远高于前者。这一点必须考虑清楚。 　　九、衡量所做的工作是否奏效 　　在谈论收益管理时，许多酒店经营者认为合适的系统或软件会为其提供全面的市场分析和需求预测，可以解决酒店的所有问题。这些系统对于实现一种全面的收益管理确实很关键，但良好的分析仅仅是第一步。更重要的是，自己要衡量所做的工作是否奏效。 　　酒店经营者需要确保他们具有衡量投资回报率以及定价或促销策略有效性的方法。一间酒店必须建立真正的、可靠的成功评判标准，然后才能对价格进行改动或开展某个促销活动。许多酒店习惯采取“实际的、经过检验的”措施，即使大量分析表明这些措施通常是不利的。 　　十、从失误中吸取教训 　　采用适当的方法衡量某个促销策略的有效性非常关键，然而，利用这些结果来制定更好的决策对于提高未来绩效更重要。出色的收益经理都知道，系统需要不断地调整，优化已经实现的功能，调整没有实现的功能，适应不断变化的业务环境和客户需求。 　　酒店经营者必须确保具备良好的收益管理的基础，包括能够进行准确的细分市场预测、针对不同业务采用相应的定价策略，以及具备强大的分析功能，避免相同的错误一犯再犯 ;

　　【收益管理】：　　收益管理，又称产出管理、价格弹性管理；亦称“效益管理”或“实时定价”,它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。　　【注意问题】：　　1、可变性　　同样的产品，在不同的需求情况下出售不同的价格，在不同的住宿天数下出售不同的价格，这是酒店行业推行的收益最大化的战略。按照酒店行业的惯例，顾客喜欢要求价格的折扣、喜欢要求产品的升级、喜欢没有价格折扣但得到酒店赠送的礼品等等。对于顾客的这些期望，酒店都有规定和限定。酒店采用不同的价格防护栏，目的是保证收益的最大化。从顾客的角度来看，无论酒店采用何种价格防护，顾客期望购买的产品都应该物有所值。一般顾客都比较熟悉类似航空公司的变动价格制度，并且接受这样的变动价格，利用同样原理，将变动价格原理推行到酒店行业，顾客应该是接受的。　　2、接受性　　顾客接受可变的价格，必须是公正的价格，顾客的接受，是对酒店的支持。所以就酒店来说，公正的价格政策是社会诚信度和顾客诚信度的一种表现。做到了这种根据供求变化时对于社会和顾客的诚信，酒店同时可以得到顾客满意指数和收益最大化的双赢。对于服务行业来说，由于在享用服务前很难估价采购价格的合理性，公正就显得更为重要。顾客对于价格的合理性，只能根据对价格和服务的期望来参考判断。对于价格的期望是顾客想象中的能够提供怎样的服务，对于服务的期望是顾客想象中提供服务的成本。参考价格是顾客以前支付价格或是其他顾客支付价格的参考。顾客以此来判断酒店价格的公正性。如果酒店的利润增加导致顾客满意指数的下降，说明酒店的价格并非公正。不公正的价格一定是顾客不接受的价格。如果顾客被伤害，就会放弃对该酒店的选择，酒店将无利可谈。　　3、合理性　　顾客对于价格是否合理的判断，还依赖于对于酒店名誉的认识。酒店名誉度高，价格的合理性接受程度高，酒店的名誉度低，价格的合理性接受程度低。反之，合理性的价格能够提高酒店的名誉度。　　4、诚实性　　作为一家诚信的企业和酒店，最起码的标准是不能占顾客的便宜，如果当顾客发现酒店在利用市场权利而对顾客不诚实，酒店就会在顾客心目中失去地位，失去顾客。　　5、溢价折扣　　顾客对于价格的认识，主要是基于参考价格和期望价格，酒店的参考价格一般就是门市价，顾客在预定时得到的报价，总希望得到折扣而不是溢价。在顾客的心理上，想得到的价格是比期望的低。但大多数酒店制定的门市价和实际出售的平均房价，相距太远，这样的门市价，变得不可参考，同时也失去了原有的意义。

实施收益管理的目的是为了收益最大化。通过收益管理，就能很明确地知道目前酒店的收益情况，根据目前的收益情况，结合预定和市场走势，就能决定在后面的日子，房间是否可以提价或打折出售来保证出租率和收益。

胡质健，美国康奈尔大学饭店管理硕士，中国中山大学经济学学士，毕业于中山大学管理学院旅游饭店管理系。先后供职于广州白天鹅宾馆、霍英东基金会，从事饭店管理、饭店规划筹建等工作。2001年赴美国康奈尔大学饭店管理学院学习，2003年于美国酒店行业工作，现任国际知名饭店集团公司收益管理总监。主要研究领域为饭店收益管理、财务管理、市场营销、饭店投资规划以及西餐与酒水管理。

但收益管理的主要措施首先得有会计能够继续记录每天的收支情况

从酒店收益管理看季节经营策略 　　酒店是一个以提供服务为生命的行业，所以它的产品演化最本质的形式就是服务。但凡产品均有一定的时效性，酒店的服务产品也不例外，下面就将酒店产品的时效以文字呈现给大家，希望对大家经营酒店有参考作用！ 　　酒店的时效性最直接的反映就是酒店的淡、旺季之分。而各个阶段的经营策略一定要有所不同，这就要求我们一定要在旺季来临时采取必要的旺季经营策略，以提高酒店的收益率。而淡季的时候我们又该采取哪些有别于旺季时的策略呢?在这里可以拿两个影响酒店收益率的因子出来阐述一下： 　　 出租率和平均房价： 　　在淡旺季的时候出租率是一个重要的可控的变量因子，但还不能说它是衡量一个酒店生意好坏的重要标准。出租率好的时候自然酒店的生意就很好，这句话说给不懂行的人听好像是个真命题，但真正做过酒店的人就会知道出租率它反映的只酒店经营的一个方面。我给个公式大家就明白了： 　　出租率*平均房价=收益率(实际入住/总房间数=出租率、客房总营收/总房间数=平均房价) 　　很多时候我们会拿这个公式来反映一个酒店的收益管理，酒店的收益管理就是“五个最”;即酒店的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 　　 下面就对这两个变量因子做一下分析和总结： 　　旺季的时候我们自然不愁出租率的高低，但旺季就是说我们的收益率一定要有所提高。一味的提高出租率并不是一个聪明的做法，因为酒店的容积率会有一定的极限，容积率的范围就在那儿，无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展(容积率最简单的说法就是当天最大的客流量)。我以为酒店在旺季的出租率应该限制在一定的范围，超出预警值就应该引起我们房控的足够重视，否则会引起很多不必要的麻烦甚至是直接的经济损失。酒店在旺季的时候最重要的是在预警值范围内保持长期的稳定性，最该着手抓的工作应该是我们的平均房价。从整体上看虽然从数学关系表明出租率与平均房价是一个反比例的关系，但在旺季的时候如果我们能保持一个合理的出租率，然后争取平均房价有所提升，那将对我们的收益率会有很大的帮助。而平均房价从哪些方面着手是我们最应该具体考虑的问题，如何提高平均房价?我将会从以下几个方面来着手总结： 　　1、首先我们要分析我们酒店的客源结构。酒店的客源结构里哪些可以在旺季的时候提高价位，哪些不可以调价，我们要从整个酒店的利益出发来有针对性的选择。例如会议旅游团队房价较低，我们可以适当提高。具体提高多少要根据每家酒店的实际情况而定。酒店的上门散客、酒店的会员客人，酒店的协议客人等等，细细分析一下，我们就会发现有很多可提价的空间，如果担心提价会带来一定的客源流失，不要担心，这是我们优化客源结构的最好时间，把平时一些房价较低的客源正好归归类，根据贡献量与他们进行调价通知并决定对此客源的去留。 　　2、调价的过程中我们要适当的.做一些宣传促销来辅助房价的上升，留给客户一个心理的缓冲与过渡，让客户的心理落差不要太大，让客户对你的产品继续保留一个期许。例如被调高的会员房价我们可以采取在官方的网站上开展一些优惠活动，例如电子抵扣券、代订景点门票火车票等一些附加值服务，让客户的注意力转移到她能享受的服务上面来，这样房价被提高了也不至于客户产生下次不想再消费的念头。 　　具体的收益管理还可以从以下几方面着手考虑： 　　 1、对市场和顾客细分并进行需求预测 　　收益管理背后的概念是通过定价的差别来有效地管理收益和库存，而它的基础是被选择出来的细分市场的需求弹性”。每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有许多不同之处。不同类别的客人消费的需求、价格和消费特点也有很大的不同，因此其消费行式为模也不一样。科学地对市场和客人的细分，为酒店控制资源、提高收益提供准确的信息来源。在细分市场和客人信息的基础上，就能对不同类别的客人需求进行相对准确的预测，并采用不同的预售方法和价格差异化的控制，实行动态管理和边际收益管理，让资源的使用风险最小化。如果资源使用风险能做到了最小化，则酒店收益的预期就可以乐观其成了。 　　 2、要调控好门前散客的入住比率 　　平均房价和平均入住率是影响酒店房务收益的两大因素。而门前散客的房租收入又对酒店的平均房价有重大影响。因此应适度调控好协议客人和门前散客各自的入住比率，才能达到酒店平均房价的最大值。在酒店中，一般协议客人房价要低于门前散客房价，而协议客人通常是由营销部洽谈联系，由于市场竞争激励和酒店管理当局对营销部门的关注力度和工作压力加强，营销部门会不断地千方百计地扩大协议客人的覆盖面并以此作为部门的工作业绩。随着营销部门协议客人覆盖面的增加，门前散客的入住率会一路走低。如果要保障酒店平均房价的最大值，就需要酒店当局出面加以协调，并根据市场情况和营销、前厅各自的房租收入历史资料进行分析，理清合适的前厅散客入住比率，才能防止前厅散客入住比率不断下滑的趋势。在实施前厅收益管理时，这个问题应引起酒店管理当局的足够重视。 　　 3、动态的价格设定 　　价格是顾客最敏感的消费因素，是销售最直接的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要手段。现时在供大于求、竞争激烈的市场态势下，几乎所有酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格，有市场竞争力的优化价格。动态价格包括了协议公司散客优惠价、旅游团队房价、会议团队房价、长住客房价、散客浮动价等。对于酒店来说，在制定动态价格时，最有参考价值的资料数据是同一地区同星级的竞争对手酒店的分类房价。 　　 4、超额预订控制 　　由于预售和实际入住存在一定差异，因此酒店通常实行一定比例的超预订以减少这种预售和实际入住差异时的损失。超预订的比例究竟多大才合适，就依赖于前厅和营销部门的协作，对历史数据的分析以确定一个基本合理的概率。 　　这方面的工作可以从几个方面入手： 　　核对预订。有些客人提前很长时间就预订客房，在入住前这段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法近期抵达或者取消了旅行，但不是所有客人都会主动通知酒店。前厅部要在客人抵达前通过电话与客人进行多次核对，一旦变更迅速作出调整，并通知相关部门将客房重新预订或销售给其他客人。 　　增加保证类预订。预收保证金或要求信用卡担保，将风险合理转嫁给客人，尤其在酒店营业高峰如节假日、当地重大经贸活动时，更需如此操作。 　　加强与营销部门协调。由于大部分预订客人由营销部门的协议单位操作产生，而营销部门的各位营销员为了扩大本人业绩，一般会放宽要求给协议单位，所以有必要在产生超额预定时加强与营销部门的沟通，加强对超额预订的控制，减少酒店损失。 　　一般超额预订数公式如下： 　　超额预订房数=预订临时取消预订房数+预计预订而未到的客人房数+预计提前退房数-预计延期离店房数。 　　上述公式每一因素都有“预计”二字，要解决好这一问题，尽可能做到准确并不容易，这就要靠历史资料(各个营业时段营业数字)的积累和分析，并加强前厅与营销部门的沟通，确定一个大体合适的比例。 　　 5、节假日和重大活动的价格需求控制 　　节假日和市场的重大活动往往是酒店获利的最佳时段。如何利用这一时段获取最大收益，是酒店管理当局和前厅部最佳发挥管理收益效能这一系统的时候。这一时段的管理格言应该是“该出手时就出手”，该提价时就提价，不必过多考虑其他后续影响问题。否则时不待我，机不再来。在一个市场短暂的“求大于供”的时机，最基本的消费心理就是“求”而不是“供”。 　　 6、团队销售和销售代理的管理 　　对于团队销售如旅行社的旅游团队价格，应根据每一阶段的市场变化，主要是该旅行社的消费总量和酒店的平均入住率、平均房价的涨落情况和本地市场的经济景气指数，适时进行调整控制。而对于销售代理如网络订房中心代理，则可每年进行一次市场情况分析后重新调整新一期的价格。 　　 7、充分使用网络订房和订房中心的资源 　　网络订房和订房中心的出现和发展，是经济市场化的一种必然和进步，也是经济市场化行业细分的一种结果。当今国内两大网络订房公司携程和艺龙，占据了网络订房业务的80%以上市场份额，它们通过资本运作引进战略投资者并且股票上市，已站稳了市场地位。这些网络预订房“中间商”的出现，对于单体酒店或酒店集团的成员酒店来说，都是一种可供利用的成本低、收益较好的资源，对于酒店原有的各种营销手段是一种有益的补充。这些网络订房公司起码都汇集了数千家酒店的预订网络，一方面为顾客提供更大的选择空间，贴近了顾客的消费心理需求，另一方面又是单体酒店或酒店集团自办的预订网络规模无法比拟的，即使是国内最大的酒店集团，属下管理酒店也不过百十来家。我们完全没必要去介意网络“订房中间商”存在和发展会拿走酒店的一部分利润。天下没有免费的午餐，有得必有失，我们应采取一种“各尽所能，各取所需”的态度，鼓励成员酒店与之合作，共荣共生，一起发展。 　　按照美国康奈尔饭店管理学院饭店业研究中心的比尔.卡尔顿在最新撰写的一份报告中预测：未来几年，有20%以上的客户将通过预订在网上完成。 而这一比例在2002年是8.34%。而在东方嘉柏成员酒店的经营报表中，我们可以发现，有相当多的酒店，通过携程、艺龙和其他订房中心的订房量已达到10%--11%左右。因此，对酒店而言，不管是单体酒店或集团公司成员酒店，我们应充分使用这些网络订房代理的资源，以增加酒店的收益率。 　　 8、酒店附设资源管理 　　酒店的附设资源主要是指客房之外的餐饮、娱乐设施和会议设施。这些附设资源对于前厅部的销售来说，也是一种很好的产品资源。前厅在实施收益管理时，应邀请前厅员工熟悉酒店这些附设资源的情况、销售价格政策和价格细则，并对前厅员工进行营销培训，掌握营销技巧，才能有针对性地开发这些资源的销售。 　　 9、经营状况比较和分析 　　前厅部应将每一月的各种经营数据，包括入住率、各类房间、顾客细分、各种附设资源销售情况横行于历史上的数据进行比较，最主要是与上一年数据进行比较分析，再结合市场上同类别的竞争对手酒店的资料进行细致分析。把这些有参考价值的营销数据作为前厅制定各时期房价政策的决策依据，并向酒店管理报告。 　　 10、结合顾客价值的收益管理 　　不同的顾客的价值是不一样的，有时顾客的价值不能简单地用一项利润指数加以界定。例如在二线城市的酒店，外国客人比较少，这时如果酒店懂得用更优惠的价格吸引较多的外国客人入住，即使这些外国客人的入住价格低于国内客人的价格，而他们带来的酒店综合价值，如礼貌礼节的感受，如外国客人的消费习惯的熟悉和借鉴，如消费理念和人文情调的播延，包括酒店外语操练的氛围的改变等都会产生很好的综合效应。 ;

营业预算指根据一个特定时期（通常为一年）的销售收入预测额，对营业收入、各项费用和收益所作的详细预测。营业收入预算体现了业主、饭店管理公司和饭店经营管理者对未来的看法和期待，也代表了各方的利益。

通过学习收益管理这门课程,你想获得知识和技能如下上完收益管理这门课，最令我感到感慨的就是张老师对待授课的态度--认真，严谨负责。上大学以来，课业从高中时代时最重要的任务将为比较重要的事情，很多大学老师对于我们的课业管的比较松。另一方面我们也过了独立行政人年龄，应该对自己的学习负责，而非老师时时督促，因此对待所学的课程很难再有高中种认真的态度。可是上了张老师的收益管理之后，似平那种对待课程认真，负责的态度又回到了我们身上，这都是由于张老师对于我们所学的内容专业而认真的表现。我们常常会想，大学的作业随便做做就行，总是抱着很大的侥幸心理和很大的惰性去做事，因此对于课程的作业总是马虎，总想糊弄了事。在大学期间，老师也习惯了这样的现象，或者说工作的重点在于科研，并不会太刻意地注重。当张老师一次次指出我们作业中的不足时，三年大学生活消磨走的对学习的认真探索的态度似乎又让我看到了，没有糊弄，尽力去完成任务，对不懂的地方能认真求教，知之为知之，不知为不知，这才是我们应该持有的学习态度。

关于事业单位科技成果使用处置和收益管理暂行规定 　　科技厅财政厅 　　第一条　为贯彻落实《******国务院关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》(中发〔2015〕8号)，加快事业单位科技成果使用处置和收益管理改革，充分调动事业单位及其科技人员创新创业积极性，促进科技成果转移转化，按照权责一致、利益共享、激励与约束并重的原则，制定本规定。 　　第二条　本规定适用于全区各级事业单位的科技成果使用、处置和收益管理。 　　第三条　授予事业单位对其拥有的由财政性资金支持形成科技成果的使用权、处置权和收益分配权，自主决定科技成果转移转化所采取的转让、许可、作价入股等方式。单位主管部门和财政部门对科技成果在国内的使用、处置和收益分配不再审批或备案。 　　涉及国家安全、国家利益和重大社会公共利益的科技成果转移转化，依照相关法律规定管理和实施。 　　第四条　科技成果转让、许可、合作和投资应当遵循市场机制，可以采用协议定价、技术市场挂牌交易、拍卖等方式确定市场价格。实行协议定价的，应当在本单位公示科技成果名称、拟交易价格等内容。 　　第五条　事业单位科技成果转移转化获得的收入全部留归单位，实行统一管理，不需上缴国库。在对完成、转化职务科技成果做出重要贡献的人员给予奖励和报酬后，主要用于科学技术研究开发与成果转化等相关工作。 　　第六条　事业单位应当制定科技成果转移转化收益分配制度，明确将大部分收益所得(70%—99%)用于对科技成果研发团队和完成人(包括担任事业单位领导职务的科技人员)，以及为科技成果转移转化作出重要贡献的相关人员、技术转移机构等相关方的奖励。制定收益分配制度的过程，应当公开制度内容，充分听取本单位科技人员的意见。具体科技成果项目的收益分配方式和比例方案，由科技成果持有单位与分配制度规定内的相关方协商确定，并订立合同。 　　第七条　事业单位以科技成果作价投资，如未与科技人员约定奖励、报酬的方式和数额，将该项科技成果作价投资股份或者出资比例的一部分，给予科技成果研发团队和完成人股权奖励的，其分配方式与比例方案应当经本单位领导班子集体讨论决定。对担任事业单位领导职务的科技人员给予股权奖励的具体办法，由自治区另行规定。 　　第八条　符合《财政部国家税务总局关于促进科技成果转化有关税收政策的通知》(财税字〔1999〕45号)规定的科研机构和高等学校，转化职务科技成果后，以股份或出资比例等股权形式给予个人奖励，获奖人在取得股份、出资比例时，暂不缴纳个人所得税;取得按股份、出资比例分红或转让股权、出资比例所得时，应依法缴纳个人所得税。 　　第九条　对科技成果研发团队和完成人，以及为科技成果转移转化作出重要贡献的人员、技术转移机构等相关方的奖励支出，计入事业单位绩效工资总量外项目管理，不受事业单位当年绩效工资总额限制，不作为绩效工资总额基数。 　　第十条　事业单位应当进一步完善科技成果转移转化重大事项领导班子集体决策机制，明确内部管理部门和科技成果完成人在科技成果转移转化中的责任，建立符合科技成果转移转化特点的岗位管理、考核评价和绩效奖励制度。 　　第十一条　本规定由科技厅、财政厅解释。 　　第十二条　本规定自1月日起施行

出租房除以酒店总的房间数就行了，各个酒店自己规定的计算方式不一样，有的酒店半天房折算0.5间出租房。