快消品经销商如何做好仓库的货位管理？

管理经销商的方法有哪些 　　经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，以下我为大家整理了管理经销商的方法的相关内容，希望对大家有所帮助！ 　　 首先就是经销商管理现状分析与诊断 　　1、经销商管理现状分析 　　2、经销商管理问题诊断和解决思路的.讨论 　　3、现有经销商管理模式的总结 　　4、经销商管理和发展的策略 　　 然后就是高效的经销商管理模式———SMDR模式： 　　1、S——经销商的科学选择； 　　2、M——经销商的日常管理； 　　3、D——经销商的发展壮大； 　　4、R——经销商的有效维护； 　　 还有就是经销商的科学选择： 　　1、设置经销商的目的 　　2、选择经销商的原则 　　3、选择经销商的标准和条件（学会经销商筛选工具） 　　4、选择经销商的方法——如何找到有“出货量”的经销商 　　5、经销商谈判与签约技巧——吸引经销商的五套动作 　　 最后是经销商的维护： 　　经销商维护的五大法宝： 　　强制的力量（保障金等） 　　专家的力量（辅导、教育） 　　法定的力量（合约） 　　奖励的力量（利润） 　　服务的力量（感动）

如何做好经销商管理制度的保障？1、完善经销商管理制度：要求经销商按照公司的经销商管理制度进行管理，制定清晰的经销商管理规范，不断改进、完善经销商管理制度，确保公司利益的有效维护。 2、建立经销商管理考核机制：定期对经销商内部管理状况及合作效果进行客观、公正、科学的考核，及时根据考核结果进行经销商管理，对考核不合格的经销商做出适当处理。 3、完善经销商管理信息系统：建立良好的经销商管理系统，包括经销商信息管理、经销商合同管理、经销商库存管理等，以保证经销商的合法权益。 4、完善经销商激励机制：根据经销商的管理表现、实际绩效进行激励，对表现优异的经销商给予丰厚的激励，以激发经销商的积极性、提升经销商的竞争力。如何从制度保障上确保经销商管理和经销商激励：一、采取激励性经销商管理机制 1、明确和统一经销商管理机制：各经销商管理机制要统一，明确责任、权利和义务，确保经销商在规定范围内发挥最大效用。 2、建立规范的经销商激励机制：通过设立一定的激励机制，提高经销商经营管理水平，激励经销商积极发展，促进企业的发展，提高企业的技术服务水平。 3、持续改进经销商管理制度：经销商管理制度要动态调整，根据经销商管理需要，不断改进，以确保经销商管理制度符合企业经营发展的要求。 二、营造良好的经销商管理环境 1、建立完善的信息反馈机制：有效的信息反馈机制，可以使企业了解经销商的运营情况，更好地指导和管理经销商。 2、营造良好的激励氛围：企业要营造良好的激励氛围，把握好经销商的激励与约束，激励经销商积极参与企业的发展和管理活动。 3、注重经销商教育：企业要加强对经销商的教育和培训，提高经销商的经营管理水平，增强经销商的职业技能，以提高企业的整体服务水平。

对渠道的管理:渠道的管理和建设，维护是至关重要的。每年对分销渠道重新评估、改进、重建以及加强渠道合作，增强分销渠道的活力，以此来提高分销渠道的绩效。对渠道客观存在的中途进行不断地协调，促其健康、持续地发展。因此，在认识到渠道维护的关键意义之后，需要探讨一下渠道维护的可操作性、实效性，可以考虑从如下几方面实施渠道维护。(一)强调渠道维护使命。渠道业务人员不仅仅开发渠道，更重要的工作是维护渠道。企业在制定对业务人员进行相关考核和激励机制时，需要考虑渠道开发业绩和渠道维护业绩的各自权重。将经销商对业务人员的考核在业务人员的绩效考核指标中占有一定的比例。这样将经销商的销售情况与业务员的切实利益相关联。业务员就会积极主动关心经销商的实际情况，主动整合资源，帮助经销商提升销售额和利润。(二)建立多样化的渠道沟通手段保证企业和商家沟通的畅快。在经销商和企业营销管理人员中尽可能采用多种沟通工具和方式。橱柜经销商在经营过程中，往往会在订单、设计、广告宣传、导购、促销等各方面需要得到企业的支持和帮助。那么企业需要将涉及的到相关职能的工作人员的所有线上线下的联系方式，尽可能向经销商公布，并且制定处理相关事宜的时间期限，以便经销商的需求能得到及时快速解决。业务员对未能按时解决的问题，需要实时跟踪反馈。因此，解决了商家和企业间的沟通的畅快，就能从时间上保证，从速度上提高，对不畅环节及时进行处罚和修正，最终达到提高经销商满意度的目的。(三)建立准确的数据预警机制。预警机制的最主要目标就是防患于未然，将可能出现的问题扼杀在萌芽状态。作为企业而言，也需要对经销商的各种数据作出预警，需要建立详细的预警指标，比如财务数据中的经销商月度的销售额和销售量，客服经销商每月问题跟踪和处理结果的数据，消费者投诉数据，产品生产质量问题，哪些设计和款式比较受欢迎，产品包装，物流等等各项相关数据进行预警。如果某时期经销商的订单量骤然减少，或者订单的单价骤然下降，或者消费者的投诉量增加了很多等等，这些数据就需要引起企业的高度重视。需要对这些预警数据作出横向或纵向的分析比较，发现不良势态的苗头，及时作出相应的对策和处理。以便企业能通过微调等多种方式实时维护和巩固渠道。经销商不止是销售产品的出口，也是生产商建立企业形象/商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。总是形象的经销商能够按照生产商的要求，提升购物环境的形象，重视消费者的感受和专业的服务技能，自然可以提升企业形象和产品形象，也比较容易得到消费者的认可。对经销商的培训，第一部分，经销商资源管理。以经销商的分类和分类的经销商管理为核心，基于经销商的生命周期，量化经销商的状态(用结构化信息来描述)，以推进经销商状态扩大经营区域或淘汰为目标，设置相关行动和行动的评估标准，从而形成业务过程的规则；第二部分，经销商发动。针对明确的目标对象，规划经销商发动方式和经销商发动的执行；第三部分，经销商培育与推进。无论市场活动如何有效，能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则会成为下期机会。因此，需要对经销商进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。具体工作包括:经销商来源管理、经销商线索流转与分配、机会的认定、经销商关怀等。第四部分，经销售的激励。1、精神鼓励，所谓的精神鼓励是指生产厂家商用信息、知识、特别交易、销售、预测和赞扬关系以及高尚的形象等感染力，来激发经销商长期合作的积极性和主动性；2、物质激励，是指利用部分高利润、功能折扣、额外奖金、送货上门、广告津贴或资助促销奖励计划、分担部分或全部运费、提供陈列品、装修装饰销售现场等措施，让经销售切实能够从中获得利益；3、创新激励，是指生产商向客户提供一种新的经营或营销模式，提升经销商乃至整个营销渠道市场上的竞争力，赢得更多的销售额；4、竞争激励，是指生产商组织销售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式，增加经销商的竞争压力。

想知道建议你可以到通路快建去看看呀!t4

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。　　1.销售额增长率分析：　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。　　2.回款统计：　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。　　3.了解企业的政策：　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。　　4.商品的库存状况：　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。　　5.促销活动的参与情况：　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。　　6.访问计划：　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。　　7.访问状况：　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。　　8.对自己公司的关心程度：　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 　　9.对本公司的评价：　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。　　10.建议的频度：　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。　　11.经销商资料的整理：　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。　　12、协助对终端卖场的管理：　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。　　13、协助经销商了解竞争对手情况：　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：　　1.经销商资料卡：业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?　　2.分析经销商资料：凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。　　3.经销商访问：可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。　　4.其它：利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。　　1.销售额增长率分析：　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。　　2.回款统计：　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。　　3.了解企业的政策：　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。　　4.商品的库存状况：　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。　　5.促销活动的参与情况：　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。　　6.访问计划：　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。　　7.访问状况：　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。　　8.对自己公司的关心程度：　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 　　9.对本公司的评价：　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。　　10.建议的频度：　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。　　11.经销商资料的整理：　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。　　12、协助对终端卖场的管理：　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。　　13、协助经销商了解竞争对手情况：　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：　　1.经销商资料卡：业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?　　2.分析经销商资料：凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。　　3.经销商访问：可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。　　4.其它：利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

作为经销商来说，下面人员管理是非常重要的，因为不可能随时随地监管到下面每一个员工，所以可以找一个人员管理的分销软件，这样让下面的人员全部在线上报道，手机实时位置、拜访路线，也可以查看公司当日、当月、当年的经营分析，还可以查看当日、当月的财务收支情况。当然查看公司的应收欠款、下发通知，批复文件等都可以实现，把公司的各项管理装到手机里--这个就是天生掌柜的优势。

经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。 一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商 1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销售人员尽可能利用自己及生产企业所拥有的知识和资源来帮助经销商；二是激励。销售人员通过一定的奖励或目标激励手段促使经销商达到某一目标；三是惩罚。指销售人员通过降低奖励标准，取消代理权（特别是知名品牌）减少支持等手段使经销商达到某一目标；四是提升。即销售人员通过各种内部或外部的销售和资源来提升经销商的经营管理水平。

经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。 一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商 1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销售人员尽可能利用自己及生产企业所拥有的知识和资源来帮助经销商；二是激励。销售人员通过一定的奖励或目标激励手段促使经销商达到某一目标；三是惩罚。指销售人员通过降低奖励标准，取消代理权（特别是知名品牌）减少支持等手段使经销商达到某一目标；四是提升。即销售人员通过各种内部或外部的销售和资源来提升经销商的经营管理水平。

　　其管理制度为：　　一是要建立管理责任制度。即哪个经销商谁去负责管理，任务到人，并明确管理的内容责任，以消除管理的空白；　　二是建立计划管理制度。每个经销商年销量、月销量、品种结构、合理仓储等必须有计划、有要求，并做好实施的组织协调、落实工作；　　三是监督反馈制度，即是经销商每天走货量、货物流向、库存数量，要监督、检查、统计分析、反馈，以便及时掌握情况，做好计划的调控工作；　　四是建立二批管理制度，对经销商的下线即二批客户如何管理，必须明确，并明确落实管理的责任人；　　五是建立竞争对手情况收集分析制度，及时掌握对手促销政策、品牌占有率、销售进度、费用等情况，做到知彼知己，心中有数，制定相应的对策；　　六是建立窜货的处罚制度，窜货是破坏性行为，必须严格管理，严惩不怠。

北京百顺世纪科技有限公司渠道通经销商管理系统（企业版）软件概况：渠道通经销商管理系统（企业版）为大型厂商、大代理、大地区分销的管理机构建立一个准确、高效、统一的营销服务管理渠道系统。本软件系统主要实现三大商业流程：营销自动化、销售过程自动化和客户服务流程化，并与其他商业组件、呼叫中心和决策支持系统实现数据交换，帮助企业建立完善的电子协作空间，并集成呼叫中心与决策支持系统。本系统统一登录：经销商或客户、业务人员、仓库管理人员、财务人员、管理人员等（可以选择是否开放自行注册）管理人员：负责设定所有人员、系统基础数据、设定客户基本、管理商品及价格、库存基本数据、返点规则设定、数据备份和回复、绑定业务员和客户关系、发表管理促销信息等财务人员：负责订单收款、积分兑换、退款、资金核对等工作配货人员：负责订单的检查、配货，产生配货单仓库管理人员：负责订单的检查、出库、仓库管理、预警管理等，产生出库单送货人员：负责订单的检查、送货，产生送货单业务人员：负责确认客户订单、处理客户问题、维护客户关系、统计自己的业绩等经销商或客户：查询商品及价格、下单、查看订单处理状况、提问和查看答复、查看促销信息等推荐指数：★★★★★软件大小：80M 软件语言：简体中文 软件版本：标准版、商城版、企业版软件类型：B/S架网络版服务器运行环境：Win2003、Win2008、Linux等商业服务操作系统 客户端运行环境：WinXP、Win7、Win8的IE6+浏览器、Chrome、火狐等适用对象： 适用于各类产品商品大厂商、大代理商、大地区分销商等。 产品优势： 1、商品、价格、促销信息统一管理。2、经销商客户自行注册登陆，管理员审核级别和区域 。3、在线提交订单，网上支付：网银、支付宝等。 4、订单流程化处理：收款-出库-发货，准确无误。 5、高效沟通管理：在线问题、短信、邮件等方式。 6、多种多样统计报表，随时查看，图表并茂。 7、事务处理，随时提醒，工作轻松愉快。 8、代客下单、订单追踪、网站管理等众多功能体验。 软件功能： 商品及价格管理1、对商品信息统一管理：所有商品信息图片、参数、功能等信息都在系统内设置，一目了然。2、不同级别经销商不同价格。不同经别的经销商登录系统之后，可以看到本级别的商品进货价格，返点等信息，实现分级别管理。 经销商管理1、经销商可以在网上通过系统直接申请，申请后的经销商的初步审核由公司业务员来完成，之后根据权限，进一步审核经销商的资质及相关资料，并对经销商设定区域、状态以及级别等信息。2、实现经销商差异化管理；如对省级代理、地市代理、县级代理有不同政策和价格体系。3、海选优秀经销商：全国各地的代理可以网上申请，资料全部集中到公司，进行统一筛选，重点发展。订单管理 订单确认：一般有业务员完成，确认订单是否有效订单收款：一般有财务人员完成，确认收款状态，可以部分收款订单配货：一般由配货人员完成，确认订单数量和配货数量订单出库：一般有仓库管理人员完成，确认出库完成订单发货：一般由送货人员完成。可以和物流公司联系，或自主发货，确认发货完成以上单据打印包括订货单、配货单、收款单、出库单、送货单、发货快递单，需要时可以定制开发或在高级版本中提供。库存管理有入库、退货入库，无订单出库产生的入库单、出库单，预警库存、仓库管理。--查看帮助文档配送管理待配送、待收货、已收货等不同状态的清单。增加了欠单提醒资金管理有财务收款、已收未收一览表，商家欠款单，充值核对、交易记录等功能。实现了一个订单可以多次收款。在订单不同状态可以收款操作，支持收预付款、货到付款等操作。返点管理实现了按总金额、按返点率进行返点的规则。权限自定义角色可以自由设置，每个角色按照数据范围和操作模块自由设定权限。特别适用于大型企业复杂的权限管理，精细化管理。新闻通知公告管理 有新闻通知公告管理分类管理和内容管理，可以用这个管理公司的网站及网站内容。网站模板可以定制开发。沟通管理在线问题的提交和处理反馈邮件的提醒只限注册、订单产生、订单确认、订单收款、订单出库、订单发货等环节。短信提醒和其他邮件提醒需要定制开发或者高级版本中提供。统计报表 1、分为日报、月报、年报，按商品统计、经销商统计、业务员统计等方式。2、自动产生：系统自动产生种类报表，便于您的统计管理分析和管理决策。3、用时准确：计算机自动运算，精确到元角分，避免人工计算产生的差错。4、随心所欲：您可以随时调取新的销售数据，不必临时找销售人员或财务人员去统计。系统管理员工管理、字典管理、系统参数管理、收藏夹管理、软件注册管理、数据备份和恢复管理等很多参数可以自定义和进行维护，比如经销商类型，有的是省代、市代、县代等方式，有的是优秀、银牌、铜牌等方式。经销商登录后能实现的功能 经销商可以浏览商品，看到零售价格和自己能拿到的价格提交订单:随时在网络上下单订单追踪：随时查看订单的状态，避免大量电话打给业务员统计报表：可以随时查看自己的订货情况和相关的日报、月报、年报情况在线客服：随时提交问题，在线客服随时服务。欢迎来到北京百顺世纪科技有限公司网站， 具体地址是北京海淀海淀北京海淀区清华园文津国际西塔12B05，联系人是孟凡。

经销商如何处理与厂家的关系 　　无论是技术还是实力，经销商毕竟还不是厂家的对手。再加上经销商自身的管理水平有限，本来钱就赚得不是很顺畅，再被厂家这么一搜刮，导致资金短缺还算是轻的，严重的还会导致资金链断裂及经营亏损。若是不想在年关时为钱愁，可考虑参考以下几点： 　　1.不要试图和厂家算帐 　　百货公司每年都会玩这类的把戏，全场八折买就送，买100送20赠卷之类，明眼人知道这背后是百货公司精心计算过的，定叫消费者掉进来，表面上看是百货公司大放血，其实是骗得消费者大放血。厂商之间亦是如此，别看到年底时，厂家出台的那些超级优惠政策，例如进货奖励，备货搭赠之类，乃至打款XX万，送轿车之类，这都是提前经过精确计算的，目的就是让经销商相信，就这个千载难逢的大好机会，过了这个村，可就没那个店了。不过，每年仍然有很多经销商吃这套，被厂家算计。这里千万要记住，厂家是几十个高度专业的脑袋在对付经销商一个脑袋，飞行员遇到玩老鹰的——不是一个档次的。在大部分情况下，经销商在这些计算和设计方面不是厂家的对手。 　　2.理性看待厂家 　　厂家平常是合作伙伴，到年关时，出于产能，竞争压力，计划量，资金周转等原因，就变成眼珠子发红的骗子了。所以，不要用平时的眼光来看待年关的厂家，厂家变了!厂家平常是眼黑心红，但到年底，就是眼红心黑了。 　　3.留一手 　　有过摄影经验的都知道，无论遇到多么好的拍摄机会，也不会把手里的胶卷全部用光，至少还得留一卷在手里，若是遇到更佳的风景，还能机会捕捉。年关备货也是如此，好东西往往出现在最后，若是在前面都把钱给花光了，等遇到更加优惠的政策出现时，也只有干瞪眼的份了。必要还可后发制人，抢那个厂家政策的头道汤是没有什么意义的。 　　4.优惠政策在哪里 　　真正的优惠政策一定不是厂家主动给予的`，而是经销商自己争取来的。当然了，这争取是有讲究的，得要在合适的场合，找合适的人，用合适的形式，用合适的理由来争取这个优惠政策，并不一定非得要在年关时才有的，而是随时都有的，就看经销商对厂家的了解程度了。记住一点，别等到年底，对所有经销商都有优惠那肯定不是真正的优惠。 　　5.别算顺推帐 　　所谓的顺推帐也是我们常说的假定前提。经销商在年关时大量吃货后，都假定这吃进来的备货就一定卖掉，卖掉货的就一定能把钱收回来，收回来的就一定能赚到钱?货进回来不一定就代表能卖的掉，更不一定能赚到钱。从赢利安全的角度来说，少赚甚至不赚，总比亏损好，在没有足够的把握时，宁可不进货，大不多损失些生意机会，少赚些钱，但不至于亏损。别贪图厂家的那些奖励，例如打款XX万奖励什么车之类，其实，资金周转困难所带来的损失，已经超过那个车的钱了。 　　6.换个角度调货 　　要货不一定非得要和众多拥在一起，抢厂家的优惠政策，完全还可以走另外两条路，一是为其他经销商套现来调货，在每个年关的备货高峰过去后，很多经销商的钱全变成货，压在仓库里，但手头很缺钱，这个时候，若是前往现金调货，往往能拿到比厂家更加优惠的政策。再有，每次厂家的优惠政策发布后，也不见得就一定可以完成计划量，仍然还是有些缺口的。这个时候，再来找厂家进货，这政策的优惠幅度还会更大，当然，这保密工作得做好。 ;

不难，用快消宝来管理

分级制度没有很明确的规定，但企业一般按行政区划分，如省级经销商、地级经销商等。原则是按企业的需要设定级数、价格系统和权限就可以了。

“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：步骤/方法单品的安全库存管理库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。A品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如A品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。单品的销售动态管理市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如A品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。单品的临期管理销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240 天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。

1.库存分类管理是每一个经销商都要面临的，做好库存管理需求经销商对自个的库存进行合理分类。合理分红三类，其间包含赢利较高、动销暂时没有艰难的A类库存；赢利较高、动销遇到艰难，在可见的预期内，可以出售的B类库存；动销比拟简单但赢利低的C类库存。这三类库存归于正常库存，只需资金足够，经销商不必太过于忧虑。一起分出价钱动摇较大、商场紊乱的D类库存；赢利通明且动销艰难的E类库存。这类库存具有较强的隐蔽性，若是不能及时发现，比及呈现商品动销艰难，货品积压在库房中时，就很难再处理了。所以要及时发现D类和E类货品，防患于与未然。2.处理库存问题的底子在于动销，动销的快慢受商场环境的影响较大，所以经销商要想防止库存积压，需求对商场的改变趋势有全体的掌握，商场经济形势扑朔迷离，经销商应建立起自个的信息圈子以及征询渠道，及时知道商场动态，对剧烈的商场竞争有比拟明晰的知道，才干依据商场改变及时调整本身的库存布局，使库存愈加合理。3 库存作为物流的一部分，仍是大概放到整个物流中来看待，有些经销商署理的品牌产地较远，交通不方便，往往需求他们预备较多的货品以应对出售旺季，一旦经济不景气，动销艰难，就成为了库存积压的本源。

　　　　关注经销商的利益　　这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？　　许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。　　1、 要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。　　4、 经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心心经销商的利润。　　5、 在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。　　6、 在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。　　　　满足经销商的需求就是满足自己　　经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。　　1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。　　2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。　　3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训……　　4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。

　把经销商当成合作伙伴或家人 　　合作伙伴或者家人，顾名思义，就是渠道经理要把经销商当成自己的合作伙伴甚至是家里人一样对待。既然是合作伙伴或者家人，那么，首先，大家就应该讲团结，要团结一心，一致对外，心往一块想劲往一块使，常言说得好，打虎父子兵，上阵亲兄弟；其次，渠道经理要时刻关注经销商的生意，要想办法让他赚到钱，或者说让他赚更多的钱，这是双方合作的基础，也是双方关系保持牢固的关键；再次，大家就得互相信任，开诚布公，打开天窗说亮话，不得可以隐瞒甚至欺骗；最后，大家就必须尽可能多地拿出各自的资源，共同开发市场，风险共担，利益共享；　　把经销商当成女朋友或情人　　女朋友或者情人，意思就是渠道经理有时候要把经销商当成自己的女朋友或者情人来对待，要学会如何跟经销商谈情说爱。怎么做到呢？首先，开发经销商要拿出追女朋友的精神来，不畏艰难，不怕拒绝，不达目的决不罢休；其次，女朋友关系初步确定以后，关系还不是很牢固，毕竟还没有法律的约束，在外界的诱惑或者其他追求着的追求下，有可能会变心，投向别人的怀抱，如果是情人的话这个机率就更高了，这个时候就要想办法提高她对你的忠诚度。如何提高忠诚度？第一，你要有足够的吸引力，无论是个人外表气质还是你的财富等等；第二，要学会调情，女孩子通常喜欢会调情的男朋友，不然女孩子就会觉得你很闷，迟早会把你甩掉。管理经销商也是同样的道理，一方面你要保证你所提供的产品或者服务要比其他竞争对手提供的产品或者服务要有竞争力；另一方面，不断给点小恩小惠激励一下，也就是说，要经常搞点渠道促销刺激一下经销商的神经，让他感觉到跟着你经常有甜头吃；最后，既然是谈朋友，就难免有因为相处了一段时间以后发现不合适从而分手的情况。渠道经理管理经销商也是如此，难免有跟经销商合作分裂的情况，有时候是你自己觉得该经销商不能符合公司的要求或者经常犯规被你主动调整，有时候是因为经销商变心导致你被动调整，无论是哪种情况渠道经理都要做到平常心，所谓生意不成和气在，切不可因为生意不合而引发冲突。　　把经销商当成学生或者部下 　　渠道经理把经销商当成自己的学生或者部下，既然是你的学生和部下，则说明一方面他们在很多地方不如你，需要你不断对其进行教育和培训；另一方面他们对工作缺乏方向规划，需要你来对他们的工作作出指引，具体来说，首先，渠道经理要不断对经销商洗脑，让他跟着你的思维走，还要学会给经销商画饼，让经销商能看到无限光明的前途；其次，要经常给经销商提供培训，包括技术培训、营销和管理培训等等，以提高他们的工作效率和改善工作业绩；再次，要给经销商的工作作出指引，告诉他们应该朝哪个方向努力，并协助他们制定具体的工作计划；最后，既然把经销商当成学生或者部下，就要帮助关心和帮助他们的成长，这种成长包括管理能力的提升，公司规模的不断壮大，生意不断扩张等等；　　　　把经销商当成坏蛋　　做朋友都得留一手，何况是面对一个随时都有可能捣乱的坏蛋，必须得时刻打起精神提防着。同样道理，渠道经理在管理经销商的时候，有时候要本着“人性本恶”的精神，把经销商当成一个随时可能捣乱的坏蛋来对待。首先，要时刻防范经销商破坏游戏规则甚至做出有损公司利益的事情来，比如要时刻防止部分经销商打价格战，要防止个别经销商窜货，更要防止个别经销商提供虚假的资料来骗取公司的促销费用等等；其次，一旦发现有经销商违反了公司的规章制度扰乱了市场，就一定要根据相关的制度对该经销商进行处罚，做到杀一儆百，决不能手软；最后，还有协调他们之间经常发生的矛盾，经销商之间经常会发生这样或者那样的利益冲突，这个时候就需要渠道经理作为中间方来进行协调；　　　　综上所述，渠道经理在面对经销商的时候，有时候要把他们当成合作伙伴来对待，要团结讲诚信讲友谊；有时候要把经销商当成女朋友来对待，要把追求女朋友和如何跟女朋友调情的经验运用到经销商的开拓和管理中去，有时候要把经销商当成自己的学生或者部下，要时常给予他们教诲和指引；有时候又要把他们当成捣蛋鬼，时刻提防他们干坏事。因此，一个成功的渠道经理一定是个“变脸”高手，在跟经销商打交道的时候，根据不同的环境或者情况变化不同的脸色，从而达到自己不同的目的。

说到管理系统的优点，想必大家都能想到，那就是方便简单，很多数据都能在系统里找到，很多状况通过系统就能处理，可以说帮助经销商高效地管理公司的日常业务，但不可否认的缺点是也会出现粗放式管理的漏洞和弊端。建议楼主选择ADP的管理系统，功能丰富强大，设置相对灵活，能满足经销商几乎所有需求。

经销商如何做好客户关系管理？ 　　那么，什么是客户关系管理呢?其实，客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况(A、B、C分类：核心、重点、普通客户)，有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。那么，经销商如何才能更好地做好客户关系管理呢? 　　树立大客户的概念。对于经销商来讲，客户同样分为外部客户与内部客户两类。所谓外部客户，主要是指下游客户、消费者，而内部客户则是指企业的员工。企业的员工是不是客户呢?答案是肯定的。作为经销商必须要树立大客户的概念，不仅要善待下游客户，而且还要善待员工，要把员工当成自己的“第一客户”。经销商只有善待员工，员工才能为下游客户提供更好、更满意的服务，客户满意度高了，才能忠诚于经销商，经销商才能源源不断地获利，从而获得更大的发展。 　　如何善待员工呢：一、在经济寒冬里，不要轻易裁员。经销商在市场不景气的情况下，通过给员工提供工作机会，更能打动、感动员工，从而让他们兢兢业业，更好地做好本职工作。二、不要随意减薪。经济状况好时，也许没有什么，经济状况不理想时，更不能随意减薪，不减薪是对员工价值的一种尊重，是能够一起走过冬天，迎来春天的保障。三、不断地提升员工技能。经销商要通过传帮带，要通过做教练、手把手教的方式，要通过提供一些外部学习的机会等，提升员工操作技能，提升企业竞争力。四、持续改善。经销商还要通过持续改善的方式，筑巢引凤，吸引优秀人才加盟，从而更好地为下游渠道做好服务。 　　建立详实的客户档案。经销商要建立的客户档案分为两类：一类是下游分销商的档案，这类档案一定是要完整建立的，这是做好市场的基础。二类是终端客户的档案。现在是终端为王的年代，谁能掌控终端，谁就把握了市场的主动权、话语权。 　　因此，要从细节入手，做好终端的建档工作。如何做呢?一、设计完整有效的档案表。一份完整的客户档案表应该具有如下内容：第一、客户所在的销售区域、所属省份、市县;第二、市场状况：市场规模，包括城市/集市规模，销售的品种、规格、售价;第三、客户情况：名称、地址、电话、传真、负责人、负责人电话及手机、联系人电话及手机、客户主要经销产品品牌、规格、销量、有无内外广告;第四、经销商的人财物情况，包括人员、车辆、场地、仓库、资金等;第五、客户个人情况，包括爱好、嗜好、个性、家庭、出身、文化、背景、生日等。很多经销商，往往从第一项到第四项能够做的很好，但第五项最重要，尤其是在经济萧条的情况下。通过建立客户档案，我们才可以了解和洞察客户，才能发现和把握客户需求，只有如此，经销商才能有的放矢，才能抓住客户的心，才能形成渠道联盟体，共同把市场做强做大。 　　对下游客户进行细分。建立客户档案的一个最重要的目的，就是根据销量及盈利、增长状况，对下游客户进行分类管理。经济学当中，有一个80：20法则，对于经销商下游客户的分类管理同样适用。20%的大客户，创造了80%的市场销量，其余80%的客户仅仅创造了20%左右的销量，为此，经销商对于下游客户的管理，必须分清主次。具体做法是：根据累积销量，把创造80%销量的大致20%的客户定为A类客户;80%—95%销量的"客户定为B类客户，剩余的就是C类客户。但经销商朋友需要注意的是，这三类客户hr369.com是可以互相转化的，作为经销商，要通过协助下游客户深度分销、协销的方式，通过终端陈列、促销等，有计划地促使B类客户向A类客户转化，C类客户向B类客户转化。稳固A类客户，提升B、C类客户，不断地渗透市场，扩大市场覆盖率、占有率。 　　不同客户的不同管理。不同的客户对于经销商企业来说，其贡献度是不同的，对此，经销商决不可以在资源分配上“平均主义”、“吃大锅饭”，要根据客户分类，实施不同侧重的管理。具体做法是：对于A类客户，这是经销商能够生存和立足的根本，对这类客户，必须资源聚焦，重点关注，可以通过适当扩大销售区域，给予顾问式销售，甚至可以鼓励个别品类垄断等，给予其特别关照，在资源的使用方向上，要将对其支持的促销费用等，下沉到终端及消费者，千万不可给予返利等，让其收入囊中，作为利润，对A类客户，要对给予智力支持、管理支持，少给物质支持。但为了整个市场的利益，对这类大客户要严格控制其销售范围、对价格秩序严格要求，严禁窜货、倒货或者低价销售。 　　对于B、C类客户，则要根据其往年、历史同期、每月销售增长情况等，进行横向以及纵向比较，对于忠诚度高，良性递增的有效客户，要予以分销支持、促销拉动支持等。比如，对于有潜力的乡镇大二批，经销商可以派驻业务员，协助其深入到农村进行分销，对于客流量大、有辐射力、影响力的各类终端商超，可以给予陈列生动化、买赠、抽奖等拉动支持。对于B、C类终端，除了给予智力支持外，还要尽可能地给予物质支持，因为终端是顾客争夺的“最后一公里”，必须把好钢用在刀刃上。 　　标准化制度化可复制。经销商要想做好客户关系管理，最核心的一条就是要标准化、制度化，同时可复制。所谓标准化、制度化，也就是客户关系管理的内容能够量化和细化的，一定要量化和细化，只有如此，才能更好地执行与考核，从而持续改善。比如，物流配送，要通过相关管理及考核规定，要求在限定时间内完成;客户人员，要在规定的时间内，对于下游客户的异议要给予明确答复和处理等。世界500强第一名沃尔玛公司“三米微笑原则”，要求员工通过目测，距离客户三米就要微笑，微笑要露出八颗牙齿等，就是标准化、制度化的东西，因此作为提升企业形象的窗口。经销商可以将以上内容通过做成手册的形式，将这些标准化、制度化的内容做到可复制，可复制的东西才可以传承，才能持久。 　　总之，在经济危机条件下，经销商要想顺利过冬，就必须要加强客户关系管理，因为如果经销商与下游客户仅仅保持一种“客户”关系的话，这种关系是不牢固的，也许在某一天，这些客户会投奔竞品而去，经销商必须要构建“客户+朋友”的关系，也就是要通过客户关系管理，开展关系营销，不断地给客户提供最大化的附加值，提升客户的满意度，最终提升客户的忠诚度，从而结成战略利益同盟，一起携手走过冬天，把市场做强做大。 ;

问题一：如何做好经销商的开发与维护 北京百顺世纪科技有限公司 渠道通经销商管理系统（企业版） 软件概况： 渠道通经销商管理系统（企业版）为大型厂商、大代理、大地区分销的管理机构建立一个准确、高效、统一的营销服务管理渠道系统。 本软件系统主要实现三大商业流程：营销自动化、销售过程自动化和客户服务流程化，并与其他商业组件、呼叫中心和决策支持系统实现数据交换，帮助企业建立完善的电子协作空间，并集成呼叫中心与决策支持系统。 本系统统一登录：经销商或客户、业务人员、仓库管理人员、财务人员、管理人员等（可以选择是否开放自行注册） 管理人员：负责设定所有人员、系统基础数据、设定客户基本、管理商品及价格、库存基本数据、返点规则设定、数据备份和回复、绑定业务员和客户关系、发表管理促销信息等 财务人员：负责订单收款、积分兑换、退款、资金核对等工作 配货人员：负责订单的检查、配货，产生配货单 仓库管理人员：负责订单的检查、出库、仓库管理、预警管理等，产生出库单 送货人员：负责订单的检查、送货，产生送货单 业务人员：负责确认客户订单、处理客户问题、维护客户关系、统计自己的业绩等 经销商或客户：查询商品及价格、下单、查看订单处理状况、提问和查看答复、查看促销信息等 推荐指数： 软件大小：80M 软件语言：简体中文 软件版本：标准版、商城版、企业版 软件类型：B/S架网络版 服务器运行环境：Win2003、Win2008、Linux等商业服务操作系统 客户端运行环境：WinXP、Win7、Win8的IE6+浏览器、Chrome、火狐等 适用对象： 适用于各类产品商品大厂商、大代理商、大地区分销商等。 产品优势： 1、商品、价格、促销信息统一管理。 2、经销商客户自行注册登陆，管理员审核级别和区域 。 3、在线提交订单，网上支付：网银、支付宝等。 4、订单流程化处理：收款-出库-发货，准确无误。 5、高效沟通管理：在线问题、短信、邮件等方式。 6、多种多样统计报表，随时查看，图表并茂。 7、事务处理，随时提醒，工作轻松愉快。 8、代客下单、订单追踪、网站管理等众多功能体验。 软件功能： 商品及价格管理 1、对商品信息统一管理：所有商品信息图片、参数、功能等信息都在系统内设置，一目了然。 2、不同级别经销商不同价格。不同经别的经销商登录系统之后，可以看到本级别的商品进货价格，返点等信息，实现分级别管理。 经销商管理 1、经销商可以在网上通过系统直接申请，申请后的经销商的初步审核由公司业务员来完成，之后根据权限，进一步审核经销商的资质及相关资料，并对经销商设定区域、状态以及级别等信息。 2、实现经销商差异化管理；如对省级代理、地市代理、县级代理有不同政策和价格体系。 3、海选优秀经销商：全国各地的代理可以网上申请，资料全部集中到公司，进行统一筛选，重点发展。 订单管理 订单确认：一般有业务员完成，确认订单是否有效 订单收款：一般有财务人员完成，确认收款状态，可以部分收款 订单配货：一般由配货人员完成，确认订单数量和配货数量 订单出库：一般有仓库管理人员完成，确认出库完成 订单发货：一般由送货人员完成。可以和物流公司联系，或自主发货，确认发货完成 以上单据打印包括订货单、配货单、收款单、出库单、送货单、发货快递单，需要时可以定制开发或在高级版本中提供。 库存管理 有入库、退货入库，无订单出库产生的入库单、出库单，预警库存、仓库管理。 --查看帮助文档 配送管理 待配送、待收货、已收货等不同状态的清单。增加了欠单提醒 资金......>> 问题二：如何有效管理经销商 经销商管理也叫渠道管理。转载以下资料供参考 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 渠道管理方法 高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑 产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。 低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售......>> 问题三：如何做好经销商的开发与维护 在开发客户上面1。方法主要是在一些商务网站发布信息，我认为要不断地发，不断去寻找可以发布的地方拼命发，发得越来，机会越多，有钱就到好一点的网站去做会员，花了钱就更要每天拼命发！有人会说这样不是很累，没办法在网上找客户就要这样 问题四：如何做个好经销商 在价值链上，经销商是联结厂商和用户的中间环节。经销商想脱离厂商是“找死”，经销商没有客户是“等死”――这是做经销商的第一要义。经销商维护与厂商关系的四大要诀：u30fb了解厂商的发展战略和市场策略。如果厂商的最终目标是要做直销而非经销，你就不用硬往上贴了；如果厂商迫切地希望通过进行模式迅速打开某一市场，那你就赶紧跟进吧！u30fb客户为主，业绩才是硬道理。很多经销商都十分注意搞好与厂商，尤其厂商的销售人员的关系，但别忘了，你手中的客户，尤其是最终用户才最重要！因为业绩才是你和厂商的销售人员最核心的利益所在。u30fb与厂商共享信息和资源。这样可以让厂商多方了解你的实力和诚意。当然，有个销售的核心内容还是要保密的。u30fb必要时帮助厂商解决相关问题。任何公司都会经常遇到很多问题，有些未必是经销商的事。但帮助厂商解决他们难以解决的问题，无疑是经销商最大价值的体现。经销商立于不败之地的四大策略：u30fb具有行业或地区的强大背景。这一点甚至比优异的业绩更有发言权，没有厂商敢对这样的经销商玩心眼。这是做经销商的至高境界，但却不是一日之功，努力吧！u30fb具有强大的销售力量。这一点不必多做解释。其中最重要的，是开拓市场和抢占市场的能力。u30fb在产品的应用和增值上具有优势。最熟悉产品的当然是厂商，但经销商却对行业和客户更为了解，只要能发挥自己独特的优势，就能为顾客提供厂家提供不了的应用和增值服务。u30fb具有销售以外的配套功能。 问题五：如何维护经销商的权益？ 根据《消费者权益保障法》等法律规定，如果你经销的水泥出现问题，你作为经销商有先予赔偿的义务。 你赔偿后，可以找生产商追究。 如果你经销的水泥是使用该厂的商标和执照等手续生产的，你可以直接找厂里赔偿，不关承包商的事，生产厂家可以和承包商追究。 你直接起诉生产厂家。 起诉书你可以找当地律师事务所书写，这样更能保障你的合法权益。 问题六：如何做好经销商的开发与维护 销商要想做好自己的年度营销计划，首先就要弄明白什么是营销计划？所谓营销计划，是指企业按照经营目标，依照市场调查、预测与决策等，对产品销售从时空和人力、物力和财力上作出具体安排。一份好的年度营销计划，就象一部作战指导书 问题七：店面销售渠道如何发展维护 对企业来说，专卖店承担的是形象窗口和销售两项功能。对经销商来说也是如此，但是经销商更注重的是销售业绩的提高。要提高销售业绩就必须做好营销工作，做营销工作讲究的是差异化，既然是开专卖店这种终端形式已经同质化了，那么，就必须想办法在经营特色上有所区别，做足差异化，由此提升专卖店对消费者的吸引力，在做好形象展示的同时，促进专卖店销售业绩的提升。 1.开设专卖店要突出厂家味道，淡化中间商 从消费者的消费心态来说，消费者在购物时总是喜欢直接到厂家拿货，认为这样才最正宗，价钱也最公道，一但有中间商介入，便觉得中间又有加价，价格不够优惠，或者货不够可靠。为了迎合消费者这个心理，笔者在专卖店的布置上尽量突出厂家的味道，而淡化中间商的痕迹。特别是服务当中的一些细节，例如，员工穿得是和厂家一样的制服，佩戴和厂家一样的胸卡，所有的文件和办公用品标记均带有厂家的标记，乃至使用的信纸信封，都是从厂家调来的，书刊架上放的是厂家的内刊，通过这样的细节陈列，给消费者营造厂家直属门店的印象。 2.专卖店要营造生产相关的氛围 既然是厂家的专卖店，为了增加真实性，还得营造与生产有关的氛围，特别是强化产品特色的生产工艺。例如，笔者在墙上张贴了该酒水品牌着力宣传的酿造工艺、窖藏特色以及相关文化资料，电视里滚动播放企业的宣传片，突出产品的生产过程，以通俗直观的形式，做成图表和模型，让消费者能直观的看到和感受到。 3.服务是关键 在这方面，对员工服务意识的培训就显得至关重要了。出于文化因素的影响，许多人骨头里认为服务别人就是低人一等，尤其是在北方一些地区，国人的服务意识一直比较差，从主观到客观，很难要求员工时刻保持优良的服务。很多时候，员工的服务意识是表面化和不持久的，老板在，就表现得好一些；老板不在，就可能大打折扣。除非老板天天盯在店里，否则无法保障服务质量的连续和一贯。为了确保服务质量，专卖店的人员不能简单的调用现有的营业人员，而是要从外部重新挑选，用优秀的员工来带动专卖店氛围，同时也在薪酬的制定上给老员工施加压力。 作为员工所要具备的服务意识，其根本是要形成服务客户的习惯，在面对客户时，可以做到习惯性的表达出合适的态度和语言。但是，培养员工的服务意识，再促使其形成习惯，这句话说来简单，但没有个五六年的时间的培养和培训是下不来的。从老板的角度来说，这个培训和培养的时间成本也比较高，是否值得，常常被怀疑。这里有个捷径可以借鉴，经销商可以直接招聘一些具备这种良好服务意识作为基础的员工，例如酒店工作人员，众所周知，服务业的标杆就是酒店业，酒店一再强调的就是服务二字，从员工进入酒店工作那天起，就一直被强调这个“服务”的意识。几年下来，酒店工作人员的服务意识已经较为深入，在一定程度上已经形成一种习惯，习惯的意识和行为，具备这种服务意识基础的员工进入企业后，其改造成本很低，对服务理念的接受度高，执行起来也顺畅得多。 酒店的工作人员虽然缺乏相关的产品知识，但这可以通过短期培训来解决。但是，要想通过培训来提升员工的服务意识，没几年的功夫是不行的。 优良的服务态度是建立口碑的最好手段，并且，笔者还给专卖店的员工支付相关的专项服务费用。针对这个服务问题，额外给予经济支持。从实际效果看，这个办法很有效。要把服务与本职工作捆绑在一起，员工强化自己的服务意识是应该的。服务需要员工调动感情，这调动感情对于员工来说是一种付出，作为老板，得考虑下给员工的这种付出给予一定程度上的经济回报。笔者设立了优质服务专项津贴。作为员工来说，既然额外有这个专项的服务津贴，那么，收钱就办事，在服务态度和意识上，自然......>> 问题八：如何做好经销商的扶持工作 经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户――养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱―经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务――独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友――人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销......>> 问题九：如何成为一个优秀的经销商 谁拥有了渠道，谁就拥有了市场，而谁拥有了经销商，而谁就拥有了渠道. 一、经销商的角色 1.产品购买者（顾客角色） 经销商本身并不生产产品，而是通过买断生产厂家产品使用权再通过转让而获取利润，是产品经营者或组织，这样经销商首先必须拥有产品，才能正常经营。因此经销商在获取产品过程中的角色则为顾客的角色。 2.同行业的竞争对手（竞争者角色） 经销商在经营过程中必将遇到同行业竞争者的挑战,为了维护自身利益，不可避免地和同行进行竞争，这样才能有效地维护市场，推广产品。此时，经销商的角色则是行业的竞争者。 3.产品及服务的推广者（经营者角色） 经销商通过大量的销售产品、转让产品来获取合理的利润,销售的过程不可缺少服务，此时经销商则是经营者、服务者的角色。 4.信息的传递者（沟通者角色） 经销商处于生产企业和终端使用者之间，为维护营销链的稳定与延续必须把生产企业的最新信息传递给终端用户，同时为了使生产企业能够提供更好的产品与服务，还必须把终端用户的信息反馈给生产企业。此时的经销商则是一个典型的信息传递者。 （一）作为顾客角色时的经销商 1.具备选择合适厂家的能力 2.要具有“双赢”的合作态度。 3.拿得起，放得下。 问题十：如何找经销商的一些方法 一、找准大经销商 大经销商对小品牌是否有兴趣，关键要看经销商的产品组合策略。有的大经销商全部代理大品牌，他们对小品牌没有兴趣。业务员找这样的经销商，是敲错了门，找错了人。有的大经销商用大品牌树立形象，用小品牌赚钱。业务员首先要调查经销商的产品结构。如果他正在经销小品牌且做得不错，就是可以拜访的对象。业务员可以用一个工具“品牌差距比”来衡量。品牌差距比就是看看经销商代理的各品牌销量之间的间距有多大。如果经销商的品牌销售差距过大，业务员要对此类经销商要敬而远之，他不是你的目标客户。二、组建新客户开发突击队一个经验丰富、沟通能力强的高手与一个初出茅庐的新手相比，更容易开发出大的经销商。因此，企业可以将经验丰富的高水平业务员组织出来，专门负责新客户的开发，然后将开发出来的客户交由新业务员来维护。三、倒着开发经销商小品牌只所以找不到大经销商，甚至找不到愿意代理的经销商，原因之一是经销商对小品牌不了解，对企业没信心，对市场前景心中无数。业务员拍胸脯向经销商承诺，我的产品一定能卖出去，你卖我的产品一定能赚钱，打死经销商也不会相信的。经销商们不相信你的产品，不相信你的企业，不相信你的承诺，但经销商们相信事实。经销商都愿意经销已经在市场卖火的产品。利用经销商的这一心理，业务员可以先集中精力从终端入手把产品在终端卖好，这样就会化被动变为主动，“由我去找经销商，变成让经销商来找我”。做市场有两种不同的营销模式，“先找经销商，然后再启动终端市场”和“先启动终端市场，再挑经销商”。两者只是变换一下顺序，但结果截然不同。先找经销商，小品牌就会处于劣势和被动状态，只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。业务员要学会造势，化被动为主动，与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱制造主动。四、培养样板客户小品牌先培养一个客户，支持他发展起来，然后以实例为证，这就能让经销商“看到”信心 。五、用市场操作方案打动客户。了解客户和市场情况后，制定一份市场开发方案，信心十足地去拜访客户，开门见山向客户介绍自己的市场推广方案。从客户所在市场的基本情况，如人口数量、市场规模、消费水平、市场结构等，到竞品情况，如价格、政策、主要销售区域、存在的问题以及销量分析等，再到阐述自己企业和产品的定位，以及与竞品相比的优劣势所在，让客户觉得这个业务员水平不一般。最后，为客户操作自己企业的产品提供了一些具体建议，包括：详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业投入与扶持、客户需要投入的资源和投入产出比等。 业务员制定一份市场开发方案，既让经销商看到成功启动市场的可能性，又能看到市场发展前景，这就给了经销商信心。六、以专家形象打动客户经销商的一个普遍心理是，愿意和一个专家型的业务员合作。业务员就要以专家形象征服客户。品牌业务员拜访一个大经销商，要绝口不提对方与自己公司合作的事情，而是像老朋友一样帮助对方分析企业代理一个品牌后的经营得失：如正常情况下的年营业额、正常的毛利率、经营成本、每年的收益，市场操作思路等。接着，业务员再向经销商演示了自己多年来研究的系统的数据化、工具化的营销分析方法与工具，如“业务单元目标分解与目标达成可行性动态模型”“分销网点规划动态决策模拟”“区域销售增量分析模型”“分规格/价格细分竟争态势及应对策略”“分渠道细分竞争态势及应对措施”“业务单元量本利与市场行动动态模拟”等。业务员还对经销商讲：粗放式的营销时......>>

能否详细说明您的情况，比如您所处的管理位置。是新建管理体制，还是在管理方面遇到了某些问题。如果是比较大的项目，建议寻找顾问，或者招揽管理人才。祝您成功！

无明显分界

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。 第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。 第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。 第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。 总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

（1） 确定目标客户：选择优秀且适合自己的经销商（经销商的销售资信、渠道、终端辐射能力那些是空白？那些能辐射？市场开拓能力、配送能力、市场影响力、综合管理能力等能够影响销售工作的资源）。假如你已具备邮递员的双脚、野心家的视野、侦探家的思维那么你将得心应手；勤奋能弥补这些不足。 （2） 动员说服：动员说服前准备好名片、报价单、协议、产品及宣传册等销售工具 A、 列出走访的目标和目的，列出有效的谈判素材，确定底线。 B、 找到目标客户结合客户实际先肯定客户，再根据客户反映把握客户心理，通过有针对性的介绍我司企业、公司现有产品和未来商品发展规划；营销（品牌、企业文化）战略及利益共享等思路来引导客户 C、 通过其他方式展示本公司的产品优势、形象优势、实力优势（报价及返点的介绍上不要过早亮出底牌，先要留有余地，以增加核心问题的谈判砝码；也不要轻易承诺客户，要有针对性的介绍本公司的实力情况和配送情况。 （3）条款洽谈： A、 通过初步的产品及企业等展示后，与合作意向的客户本着“共赢、平等、互利”的原则进行深入的销售政策，合作方式方面的条款洽谈。（文化：公司的组织机构、人性管理、管理规范、互帮互助的销售队伍） B、 洽谈中以产品质量、营销思路、性价比、产品优势、企业文化等为武器，重点把握销售、终端量、渠道量、首次订货量、付款方式等要素。最终让顾客明白与我司合作是非常有前景的，让他们坚信与中宝合作不但能够赢利还能够全面地提升他们企业的综合管理能力。 C、 价格产品方针制定：制定出进入终端的价格政策、促销政策；还有产品策略（那些产品进入？那些辅助？那些走量？那些作形象等？）。 （4）合理化建议 A、 为客户提供库存、促销、陈列、价格策略等更有利于增加销量，提高效益的市场拓展计划。 根据进销存数据分析，给客户提供合理化的库存建议（即那些畅销产品增加库存？那些滞销产品减少库存等？）。

一句话：你要让团队里面要有各种各样的人。比如包括那些不喜欢经销商的人。总之；保持人员平衡就会得到你想要的忠诚。

来领经验的

经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：一、经销商为什么窜货？ 当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。 （2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。 “名”的原因： （1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。 （2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。 “利”的原因： “经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。 “命”的原因： 所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。 但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。 二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明： （1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。 在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。 2002年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和窜货处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的窜货行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。 在这里我主要是利用以下措施来达到巧借经销商窜货行为的： 利用量贩政策为窜货营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其窜货发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。 （2）合理利用经销商窜货，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的窜货行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。 （3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。 如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。 我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。 在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。 三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 1、 在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。 2、 拟订严格的窜货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现窜货后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。 在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。 3、 合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生窜货行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。 4、相关政策的变革，引导经销商不去窜货。 对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商的窜货，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。 四、疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为 既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的窜货行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。 2、 减少经销商的库存所有，使其无货可窜 如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该窜货经销商。

对于汽车行业来说，经销商众多且分布在全国各地，总部想要及时了解他们的账号传播情况是比较困难的，一个企业少则拥有几百个矩阵账号，多则有上千个，账号分散在各个平台，办公交流不够顺畅，管理难度不小。总部在对经销商矩阵账号的管理中，往往存在任务信息不同步，账号跨域管理难、运营数据收集效率低等问题推荐一款第三方工具，新榜【矩阵通】，矩阵通可以实现账号数据的统一监测和经销商数据考核，总部可以管理所有经销商的矩阵号，保证企业对矩阵账号运营质量和目标进度的高频率感知。1、矩阵账号管理「矩阵号资源」支持批量导入抖音、快手、公众号、视频号、微博、小红书和B站共7个平台的账号，实现跨平台账号的统一管理。「任务派发」支持在线派发任务，快速同步任务信息，自动追踪任务达成情况，在线验收任务结果。2、多维度数据可视化「明细数据」自动采集包括账号、作品、直播及话题在内的数据，提供100+数据维度并支持一键导出，满足运营日常的数据统计需求。（图源：矩阵通-明细数据）3、数字化运营「仪表盘」通过清晰直观的可视化图表呈现账号粉丝人数、作品传播趋势、直播运营效果等数据。「运营报表」自动按周/月/季度形成账号运营情况报告，无需人工统计数据，实现高效管理。「绩效追踪」智能追踪客户自定义的账号运营任务完成情况，实现效果的监控与复盘。此外矩阵通还具有「AI弹幕分析」根据抖音直播弹幕挖掘潜在意向客户；「任务派发」支持在线派发任务及结果验收；「企业学院」帮助企业全面提升新媒体运营能力；「平台洞察」帮助运营人员掌握行业热点及变化趋势；「风险监管」帮助运营人员监测账号健康度及内容合规度；「竞对监测」帮助企业了解竞品运营动态及运营情况等功能。欢迎点击矩阵通立即免费体验~

可借鉴之处如下：1、渠道管理：卡特彼勒建立了完善的渠道管理体系，工作人员通过定期走访、培训、扶持、考核帮助代理商和经销商提高绩效水平。2、培训支持：卡特彼勒提供了全方位的培训支持，帮助代理商和经销商提高专业水平。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。最后，确定渠道模式。渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：（1）渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。（2）渠道冗长造成管理难度加大。（3）渠道覆盖面过广。（4）企业对中间商的选择缺乏标准。（5）忽略渠道的后续管理。（6）盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。（7）新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题：首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。营销渠道的控制与管理是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法

市场部或销售部

具体而言，企业信用管理应当通过建立系统化的信用管理机制——包括前期的资信调查和评估机制、中期的全流程风险控制机制和后期的应收（付）账款管理机制（债权债务处置机制），实施有效的信用风险管理，从而保障交易安全、控制交易风险（主要表现为赊销风险）、降低交易成本，提升交易效益，使企业正常的营业周期和资金流转不受影响；同时，通过企业自身信用体系的完善，强化企业商誉及客户与之交易的喜好度和安全感，增加交易机会，扩张商业空间。企业信用管理主要贯穿于企业的营销、财务和法律事务三大环节，但所谓“法律事务”并非仅指设定专门部门、指派专人负责催收欠款，而是需要专业律师的有效介入，提供事前、事中、事后的合同项目全程法律服务，并参与企业信用管理架构与方案的设计、修正。下面就企业信用管理的焦点问题，从专业律师的角度介绍一下企业应如何控制商业往来过程中的赊销风险，以作抛砖引玉。一、事前控制，理性商业决策事前控制主要是通过必要的资信调查和市场调研，对交易对方及项目进行全面、客观的风险评估（交易项目的政策风险、法律风险、市场风险、技术风险；交易对手的经营资质、财务状况、支付能力、行为方式），理性地实施商业决策。具体而言，可以在企业内部建立客户信息库，对客户信用进行长期跟踪和持续分析”（合理设定并及时调整客户的赊销额度；对新客户和高风险客户，应一律要求现款提货或提供稳妥、可靠的担保）；同时保持该信息库的开放性，及时将存在不良信用记录的过往交易对手和潜在交易对手列入“黑名单”（原则上谢绝交易）。另一方面，还可以在具体交易中请资信调查专业机构（例如美国邓白氏公司）提供交易对手的信用研究报告——根据不同目的和需求，可以涵盖其信贷、纳税及诉讼记录等信息，乃至其最近时期的财务报表、上下游供应链（合作伙伴）的反馈与评价。二、事中控制，全程法律服务事中控制主要是在从接洽、谈判到签约、履约的全过程引入法律专业服务。法律专业人士介入大致有两方面的工作：（1）受托参加签约谈判，拟定合同文本，尤其是付款方式（条件、期限、金额）、债权保障、税费承担、违约责任、争议解决等关键性条款；或负责审查合同文本，提出相应的专业意见。——这实际上是事前控制环节的延续。（2）协助监控履约进程及货物、资金流向，对未及时履约和或未完全履约的情况提出有针对性的处置意见，参与对早期拖欠的适度催收，譬如协助企业草拟、修改《催收信》（这一时期尚需从维护交易关系的稳定和延续的角度考量，因此通常情况下不用《律师函》形式）。从企业自身的角度来说，建立定性、定量的信用管理制度，加强信用管理培训也极为重要，积极落实不同层级的应收帐款区域、部门、专人责任制，尽量缩短平均帐期，加快资金周转；同时，企业还可以借助“国际保理”、“国内保理”等金融工具，或直接以应收帐款权利质押、存货抵押的方式提供担保获取资金，以适当分散和转化赊销风险。另一方面，还要定期或不定期拜访客户，保证畅通无误的沟通，司法实践中时常会有因为交易双方误解累积所致的履约纠纷。三、事后控制，启动追帐程序在恶意拖欠、蓄意欺诈或因其它原因导致出现呆坏帐情形时，及时进行追收可行性评估，根据不同情况启动追收程序：（1）停止发货或要求客户退回存货，通过协商对应收帐款给予一定折让后全部清偿。（2）诉诸法律手段（之前亦可先行寄送《律师函》，予以催告或固定权利、确保时效），提起诉讼（或仲裁，视合同约定而定），必要时还应采取财产保全措施。（3）对于诉讼成本过高、风险过大的呆坏帐不宜通过法律途径解决，则可以采取折价转让应收帐款的方式加以有效处置。

前段时间，笔者随项目组到陕西、广西等地做关于有机肥的市场调研，接触了好多农资经销商，有一些做得比较大的经销商都反映做生意做得很累也不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在业务人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。业务人员管理不好就意味着没人帮着自己赚钱，经销商老板当然要累心乃至不开心了！ 如何管理好业务人员呢？这其实是大多数农资经销商的困惑。市场是经销商的生存之本，而业务员在开拓市场中起到了举足轻重的作用。好的业务员使公司赚钱，不优秀的业务员将是公司的负担。笔者认为，农资经销商在业务员的管理上，切实抓好选择、培训、考核、薪酬、福利、激励、使用、培养提拔这八大环节尤为重要。 一、关于业务员的选择： 1、决策能力。市场竞争的加剧，使业务员面对的市场环境更趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求，这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策。 2、信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求，来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作，收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势。 3、市场分析能力。任何活动和方案的制定，拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话，在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具，具有市场分析的能力。 4、上下沟通能力。在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作，或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通。所以农资业务员要具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟，能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。 5、计划的能力。业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准，能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议。 6、市场及客户管理能力。传统的业务人员往往被经销商牵着鼻子走路，盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面。新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作，为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同，经销商愿意配合其工作。 二、关于业务员的培训 说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师担任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调，让新员工感到有知识和技能的收获，便于其上手工作。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面： 1、企业文化培训。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。 2、产品知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。首先是本公司经营的产品，比如销售复合肥肥，就要求业务员知道复合肥的配方、含量、特性、卖点、生产工艺、使用方法、销售价格等。其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。 3、营销理论知识培训。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导，这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 4、销售技能与技巧。一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。日本保险业务员原一平五短身材，形象“对不起观众”，但是，其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父。正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都可以推销的，关键在于技巧的掌握。” 5、具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。 6、心态激励培训。一个业务员掌握了营销的技术和方法，如果他不愿意做，他恐惧、害怕，他回避，他不想做，他认为他做不了，那么，这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹。 三、关于业务员的考核 1、每日一小报：主要是对业务员的每天的工作安排进行考核，一般是业务员自己考核自己，经理抽查为辅。抽查的重点是业务员是否充分利用工作时间开拓市场和维护市场。 2、每周一总结：主要是考核业务员对老客户的维护情况，对开发新客户的数量及质量进行考核；并且对工作进行指导，对市场情况进行讨论。关于老客户的维护应该做到两到三天访问一次，联络感情；中小客户应一周内联系一到二次。访问客户时可以采用表格的形式来访问客户，访问客户时必须了解到以下问题：现在产品质量和使用过程中是否存在问题？现在的存货量多少？平均每天的使用量是多少？等等。 3、每月一计划：业务员对本月的工作进行数字化的总结，对下个月的计划用数字化表述出来，包括基本任务、工作方向目标、工作量等。经理通过工作计划进行引导和纠正。 业务员的其他管理和引导细节这里就不一一列举了，工作中可以不断的总结和创新。 四、关于业务员的薪酬 当前经销商给业务员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上，大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终奖金颇为丰厚。经销商的考虑是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低奖金，业务员就会偷懒。年终的大红包对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况，有个抵扣的东西。员工与经销商双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，在许多方面埋下了隐患。业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金，长此以往，经销商的网络质量必然下滑。 比较有效的业务员薪金结构应该是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作，例如客户的开发与回访的频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。 五、关于业务员的福利 很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品，要发也只是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给员工增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道。很少有员工对自己的工资满意，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外，发福利可以迎合业务员的单位自豪感。另外，老板可以定期到业务员的家里拜望一下他们的父母。这样做不仅能提升业务员的归属感，还可以杜绝隐患。许多经销商不知道他手下工作了几年的业务员家住哪里，发生卷款外逃事件也就难免了。 六、关于业务员的激励 激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个经销商必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。老板的艺术性之一就是善于激励人，用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危不断奋进。 七、关于业务员的使用 1、业务员组合。由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，所以就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合。 2、合理分派业务员。应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近客观地分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。 3、坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员。 八、关于业务员的培养和提拔 企业对业务员的培养和提拔至关重要，此举可提高业务员对企业的忠诚度，增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员。 1、定期培养和提拔制度。 2、优秀业务员的定期培训和进修制度，给业务员提高自己能力的机会。 3、对新业务员的传帮带制度。 总之，在农资行业中业务员的管理问题始终是经销商管理中突出而又迫切的问题，只有对业务员在工作中出现的各种问题都管理好了、解决好了，各种关系都理顺了，才能真正创建一流销售团队，那么企业的销售工作就成功了一半。 作者简介： 刘省平，生于1970年代末。实战派资深策划人、广告人，西安左右农资营销管理咨询有限公司高级咨询师。

就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。那么要正真做好渠道销售我们该从哪些方面下手呢？一、远景掌控：　　就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。　　基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：　　1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。　　2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。　　3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。二、品牌掌控：　　现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、mtv，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。　　站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。　　对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。　　所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。三、服务掌控：　　一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。　　现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。　　企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。　　在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。四、终端掌控：　　消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。　　无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：　　1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。　　2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。　　3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。　　4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。　　以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。五、利益掌控：　　以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商　　那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：　　1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。　　2、增加自己产品的销售量。　　3、降低经销商其它产品的销量。　　4、降低经销商其它产品的单位利润　　5、增加经销商的费用

　　洪仕斌作为区域一线销售人员，相信大家都能感觉的到，二级经销商管理工作就像初做终端一样多而杂、繁而乱摆在区域一线销售人员面前，并且每一位二级经销商，伴随着区域的差异、性恪的差异、知识的差异等等参差不一的因素，造成了现今许多企业区域对于二级经销商管理工作是一片空白。但对于每一位区域一线销售人员，又无不是每时每　　当每个区域一线销售人员在注重终端管理的同时，是不是忽略了相互相存的渠道；当区域一线销售人员注重消费者的习性的同时，是不是忽略了二级经销商的管理。　　对于终端，每个企业、每个区域一线销售人员都在讲“精细化终端”、“数据化终端”、“决胜终端”等等终端管理体系。那么对于二级经销商呢？很多企业、区域一线销售人员人想到的都是驾驭二级经销商、控制二级经销商、套住二级经销商，而没有真正的做到管理二级经销商。　　笔者刚下区域负责区域销售时，就针对渠道的管理与开发，提出了“像做终端一样做渠道”；而在些策略地牵引下，针对二经销商管理，又提出了一个全新概念：“像管理终端一样管理二级经销商”。可以说，终端管理对于我们每一位区域一线销售人员都不陌生，如果我们区域一线销售人员能把管理终端的手段，如：终端走访、终端评比、终端互动、终端培训、终端推广、终端规划等等终端管理行之有效的方法用在二级经销商管理工作上，那么我们的二级经销商肯定能管理好，二级经销商管理好了，那么我们作为区域负责人天天关心的渠道通了，渠道通了自然终端就能胜出，终端胜出销售就能提升！　　为此，笔者结合自身从管理终端找出的管理二级经销商的共同点，给予区域一线销售人员在管理二级经销商参考，从而让我们更多的二级经销商为企业的拓展奠定基础！　　一、经常做好二级经销商走访工作　　我们每位区域一线销售人员如能做到勤跑勤走访，像走访终端一要及时、整时、并呈计划性，相信我们的二级经销商对我们区域一线销售人员又是另一种感觉。可以说，对于很多区域，特别是大省份的区域，很多企业区域一线销售人员都在采取遥控指挥我们的二级经销商，甚至在一些偏远区域，一些二级经销商半年都见不到企业销售人员，在这种情况下，我们二级经销商怎能有信心与决心为企业全心投入！　　其次，人的感情是在不断认识与交谈中升温，而人的信任也在这种感情升温的条件下建立。二级经销商作为企业发展价值链的重要一环，其同样需要区域一线销售人员在人性中提供关怀！而这样，只有区域一线销售人员勤跑勤沟通，才能增加彼此了解与信任，才能促进彼此间的精诚合作，从而推动我们的销售！　　二、给予二级经销商提供一个互动的平台　　我们每位区域一线销售人员如能推动二级经销商之间相互学习与交流，就能迅速提升二级经销商的整体经销素质，而这些必然是建立在区域一线销售人员创造一个二级经销商互动的平台，有了这个平台，我们每一位二级经销商就能在互动中学习与提高，特别是二级经销商彼此间的沟通，也能促成一些日常碰到销售问题的解答。　　其次，给予二级经销商提供一个互动的平台，也减少了一些二级经销商在平时磨擦，增强他们彼此间的了解，促进二级经销商在有序地条件下竞争。同时，也可以杜绝与消除一些对企业自身不利的小道消息传播，如很多二级经销商都认为要取得好政策，都要在与取得企业销售人员的关系，而没有这种关系的情况下，总认为取得政策不公平，有了这种互动平台就可以让我们二级经销商坦诚相对，消除企业、二级经销商之间的误会，齐心协力做好每一个二级区域的销售！　　三、注重二级经销商评比工作，掀起比、赶、超的氛围　　作为区域一线销售人员，在做到勤跑勤沟通以及创造了二级经销商互动平台时，之后，在管理众多二级经销商时，肯定要赋予更多的方法，而以评比活动、树标兵的形式，是最能掀起二级经销商比、赶、超的氛围。可以说每一位二级经销商都有上进心，都有做好本区域的意识！这就要有促动的方法，此时，这种小范围的评比对于二级经销商是最有效的，一是很多企业的评比活动，只限于一级代理商在企业全年营销总结时才有，所以这种小型评比活动有针对性与促动性，也能让二经销商主动参与，因为这种活动二级经销商跳一跳都能够得着；二是做好这种小型评比工作，能营造小范围的比、学、赶、超的氛围，从而对我们二级经销商的管理工作起到更大的作用！　　其次，有评比，也会让我们二级经销商之间看到自身差距与不足，只有让二级经销商了解到自身的差距与不足，才能让每一个二级经销商做到有的放矢，同时，也更能激发二级经销商的上进心，这样二级经销商肯定也会积极寻求迎头赶上的方法。　　四、努力做好二级经销商的培训工作　　作为二级区域的经销商，不管是从平时的沟通与接触中，他们都与企业有所距离，所以很多二级经销商要了解到企业的最新动态与相关的技术产品推出，区域一线销售人员就是桥梁与培训员，而这里面就赋予了我们每一位销售人员的任务，就是要使自己走到哪里，就要把企业信息培训到哪里，做到及时主动地给予二级经销商一些企业动态信息的培训，以及专业知识的培训等等，让我们每一位经销商都能时刻与企业保持近距离的了解，只有这样才会取得二级经销商的忠诚度与全心地投入。　　笔者记得一老总言得一席话：“人的成功就是影响力与影响力的较量”，作为区域一线销售人员你能通过你的培训影响到你的所辖区域的二级经销商，那么你的二级经销商将同样会影响消费者，而能影响到消费者就必将会促进产品销量地提升！　　五、加大二级经销商的推广，促进二级经销商的信心　　终端推广对于每一位销售人员，可以说手段极多。那么想过把此些手段用在激励和促进我们经销商的信心上吗？其实作为经销商推广的模式和载体很多，每一家上规模的企业都有企业报，我们能不能用企业报纸给予我们二级经销商的推广，还有一些专业杂志也在树立优秀二级经销商的栏目，而这些一线优秀的二级经销商的经销产品经验正是这类杂志急需的文章，因为这样在做好二级经销商地推介时，也会间接地推介了区域自身，可谓一举两得！　　同时，我们也可以利用好自身区域载体进行经销商推广，如每次互动会议时，对一些做得好二级经销商，可让他们做一些经验介绍与推广，让他们感觉到做一名优秀二级经销商的荣誉感，也让我们每一位二级经销商感觉到管理工作的规范性！　　六、帮助二级经销商做好区域经销规划　　作为二级经销商，很多都是处在市级区域的经销，而这一部分的经销商都是很多性质转变过来的，有老业务员转过来的、有夫妻店转来的、有公务员下海的等等，那么其在专业上与行业熟悉程度肯定会有所欠缺，甚至其对自己区域的经销情况，有些都会比较陌生。　　综上所述，二级经销商管理跟终端管理一样，只要我们每一位区域销售人员能做到跟终端管理工作一样细致、细心、用心、用力，就可以促进我们二级经销商管理工作的顺利开展，从而推动我们的销售！

经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。 当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。 若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。 分析问题: 首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。

经销商在流程管理中评价考核流程的各个环节从设计，执行，监控，改进等方面。1、流程设计：流程设计是否合理、流程步骤是否冗余等因素对流程的效率和灵活性有很大影响。2、流程执行：流程从设计到实施的过程中，执行的质量和效率也是非常重要的。3、流程监控：流程监控是流程管理中的关键环节，通过对流程的监控能够及时发现问题并采取措施。4、流程改进：对于流程中存在的问题，经销商应该提出改进建议，以便优化流程并提高执行效率和质量。

到底,该如何做一个成功的食品经销商? 现在有很多新入行的经销商都在苦恼这个问题——看到别人的规模那么大，生意那么好，自己如何才能发展到那个程度呢?其实这个问题不光是新经销商苦恼，不少老经销商也在苦恼。那么，如何做一个成功的食品经销商呢?经销商如何管理员工呢?下面，中国食品招商网网我就来为您详细介绍一下。 一个经销商如果没有做好自身的管理，没有形成规范的制度，这种情况下，给你强大的渠道，给你火爆的产品，也一样难以运营。很多经销商并没有意识到其实自己的管理是存在很多问题的，突出表现在以下几点： 1.管理过于随意 管理靠老板一张嘴说，是很多经销商存在的问题。老板说什么就什么，而且没有个规划，今天这么说，明天那么说，员工不知道到底往哪走，天天变政策，大量精力消耗在内部，如何谈到发展? 2.不重视管理 很多小经销商觉得自己规模小，也就几个人，有什么可管理的?错!应该树立“一人为私，两人为公，三人就是组织”的观念，公司大小不是管不管的问题，而是管理规模大小的问题。小公司也一样需要管理。 3.瞎管乱管 什么该管什么不该管，很多经销商把握不住这个度。订好的规矩就要遵守，否则订它干嘛? 4.软硬管理没有配合好 硬管理就是制度，软管理就是沟通。光靠制度压人，罚款罚款罚款，如何服众? 举个例子 经销商A 一共就4个人，老板1人，财务/司机/打杂一人(老板的小舅子)，2个业务员。老板制定过一些规矩，比如办公室仓库等地方禁止吸烟，比如晚上加班有20元饭补等等。但是根本没怎么执行过，比如老板的小舅子在屋里抽烟，老板也只是让他掐了，并没有处罚。而业务员有时候加班，结算工资也没有拿到过饭补。如何执行全看老板心情，这种情况下，2个业务员怨声载道，最后辞职，也带走了几个客户，经销商A 生意一落千丈…… 经销商必备的基本管理体系 在这里我们列举一些经销商需要建立的基本管理体系要点 1.基本制度体系 (1)人员管理制度 (2)薪酬管理制度 (3)仓储物流管理制度 (4)费用管理制度 (5)新产品与促销管理制度 (6)售后管理制度 (7)回款与贷款管理制度 (8)市场维护与投诉管理制度 2.运营制度 (1)销售报表制度 (2)重点市场阶段分析制度 (3)重点分销商客情管理制度 经销商管理中老板要做的 1.制定管理体系并带头遵守 完善的管理体系是经销商得以持续发展的保障，也是日常工作正常开展的原则。作为老板，根据自身情况制定了管理体系，就要带头遵守。不能对自己说“下不为例”，管理体系的建立和制度的形成都需要大家共同遵守。做好计划、组织、分工和协调四个方面。 首先，各时段的发展目标是需要老板制定的，通过计划，合理分配目标，有效利用人力/物力和财力等各个资源。第二，给员工做好分工，哪怕只有2个人，也要让他们知道自己该干什么，目的是什么，让员工了解自己在公司的位置和作用。第三，协调各个关系，包括员工的关系，与客户的关系。 构建一个和谐团结的团队，才能有效完成发展目标，才可以说自己做到有效管理。 2.以身作则加强学习提高 学习包括各个方法，当然，看书/参加培训班等方法是学习，总结经验，分享心得也是学习。定期召开内部培训会，不但老板自己要给员工分享，也要让员工分享自己的心得，大家共同提高。 3.谨慎使用自身的权利 身为老板，当然可以给员工涨工资，也可以罚款，降薪甚至开除。但这些权利不要滥用，表面上看这种强大的权利很有效，但也是最不管用的。 有人说现在的90后年轻人难管，恰恰证明了靠这种传统的方式管理越来越没有效果。 4.不当甩手掌柜 当一个老板不下市场，不了解一线信息的时候，这个公司的决策就会出问题，制约整体的发展。有的经销商经过一段时间的发展，规模上去了，老板就不想自己跑了，坐办公室听下属报告。但报告效果如何呢?很多汇报都是报忧不报喜，一听就是各种困难问题，竞争对手又降价了，对方又促销了……业务员也会抱怨自己返点太少了，货物不好卖了……到底啥情况，“没事走两步”!老板自己到一线才能了解最真实最有效的信息。 举个例子 经销商B连年经营不善，老板经过认真分析后决定先“修炼内功”，于是开始制定一系列的规章制度，加强内部管理。一方面，公司出台了一系列规定，包括业务员的行为规范，如语言、精神面貌(衣着、态度、表情等)、维护公司利益、遵守公司制度等，还明确了奖惩制度，一是物质奖励，如奖金，销售提成等;二是从精神上来激励，如月度评比后的优胜者不但有物质奖励，还有精神上的鼓励，比如奖励一次培训，奖励几天带薪的假期，甚至荣誉证书等等。还有考勤制度，让员工在工作时间上能够按时保质保量的`完成任务。最后还规范了市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等;通过制定上述管理细则，同时对公司人员进行了一系列的替换和培训，让每一个新老员工都熟悉并遵守规范。老板亲自带队，按照管理细则下去跑市场，搞促销，做服务，抓售后。一年的时间，就让经销商起死回生，成为了该地区首屈一指的大经销商。 经销商在内部管理的过程中，制度的执行与管理不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司的发展的需要而修订这些规则，以期能够达到与企业发展同步的目的，管理不是目的，只是一个为企业能够持续发展的手段而已，过犹不及，要适可而止。

众所周知，解决窜货问题，防窜货系统是基础。为众多品牌企业提供防伪防窜货系统，帮助企业及时进行窜货预警。但靠系统检测出窜货的根源所在似乎还不够的，系统加制度的配合才能打赢这场猫和老鼠的战争

文档管理系统（DMS）二甲基硫(DMS)日均销量（DMS，DAILY MEAN SALES）度分秒（DMS）数据库管理的空间 (DMS)东风日产经销商管理系统 (DMS)杭航汽车营销信息总成（DMS系统增强版）旅游目的地营销系统(DMS)离散无记忆信源（编码）（DMS）数据挖掘系统（Data Mining System）

仓库管理制度： 1.物料请购管理： 物料必须要经由仓库管理部门填写采购申请单，统一采购。严禁公司其他部门私自采购。需求部门可填写物料请购单，由部门经理审批后，再交由仓库管理部门；仓库管理人员据此填写采购申请单，经相关审批人员通过后，完成采购。 2.物料入库管理： 物料验收后必须经由仓库办理入库，仓库验收人员必须与交货人完成交货手续，核对物料名称和数量是否正确。物料送货必须有送货单，要求送货单必须含有以下信息：物料名称、数量、单价、规格，只有送货人提供完整的送货单信息后仓库管理人员方能允许入库。物料入库未经检验合格不准进入仓库货架，更不允许投入使用；对于物料不合格品，仓库管理人员应单独隔离拜访，建立不合格仓，以便追查数量和管理。特殊物料和设备，必须由要求特殊验收人员参与验收，发现问题需及时处理。 3.物料存储保管管理： 仓库管理人员必须根据物料的属性、特点、规格等不同的标准设置仓储区域；物料的存放必须遵循安全、合理的原则；根据物料的特点，仓库管理人员要做到检查方便、过目见数、摆放整齐，加强保管措施，不能造成物料的损失和混乱。仓库物资未经部门主管同意，一律不准擅自外借；非仓库管理人员一律不准进入仓库区域，特殊人员需经相应管理人员同意后方能进入；仓库严禁烟火，仓库管理人员必须掌握相应的防火、救火常识和技能。 4.物料出库管理： 物料使用部门人员必须填写领料单，领料单必须填写材料名称、规格、型号、数量、使用部门，由领料人签字，经部门主管审批后，提交给仓库管理人员经核实审批后，方能办理物料出库。发料人员必须与领料人员办理交接手续，确保领发信息一致。所有收发料凭证，仓库管理人员必须做好保管工作，不可丢失。 5.物料退库管理： 仓库管理人员在验收过程中发现不良品或者不合格品造成不能入库的必须及时通知相应的采购部门处理。如果不能退回，必须填写“月度不良物料汇总表”交由部门主管。每周仓库管理验收人员必须与采购人员将不良物料及时发出退回供应商处理，并及时销账。 6.物料盘点管理： 每月必须上报月度盘点表，允许范围内的物料差异和自然亏损引起的盘亏盘盈必须做到账目、数量、资金一致。盘点表、库存表必须字迹清晰，月报及时，仓库管理人员的流动必须要做工作交接，避免遗留问题出现。 以上是一个简单的仓库管理制度，还有一些管理细节在此不做赘述。而传统的手工管理由于人为的马虎、疏忽都有可能会造成管理上的缺陷，随着信息化时代的来临，越来越多的企业已经采用信息化的管理手段。运营正航ERP的管理工具可以有效提升企业的物料管理，提高企业仓库管理制度的规范性和数据精确性，以便为企业管理提供及时精确的数据信息共享。

让经销商交纳风险金，划区域代理。按销售量进行返点奖惩。

主要职责：完成公司制定的经销商零售贷款（个人汽车消费贷款）放款数和渗透率（贷款销售占总销售的比例）和经销商库存融资指标；联合市场活动的组织和协调（例如联合一汽丰田和广汽丰田举行的金融主题的促销活动，一般都是零利率，零月供之类的，当然经销商也可以自己做此类活动）；对经销商的销售顾问和店头金融专员业务培训；了解市场信息并作出分析汇报（竞争对手情况，经销商实际销售情况；业务波动情况等等）；跟经销商管理层保持良好沟通（总经理、销售经理、市场经理、财务经理等）；其他公司交办的事宜。总而言之这是渠道销售管理，产品是附加在汽车上的金融衍生产品，目的是达成业务指标并实现促进本品牌汽车销售提升品牌产品和经销商市场竞争力。发展空间：这家公司是丰田独资的，管理比较规范，在行业内还算不错，业务规模仅次于通用的金融公司。发展空间很难讲，主要看所处区域情况和业绩，还要老板认可，当然在日资公司想做到很高级别基本不可能（经理级差不多到顶了），一般工作一两年就会调职级。就行业而言目前受制于国家政策法规限制较多业务构成也很简单所以行业短时间内很难有爆炸性增长，行业发展速度略高于汽车行业发展速度。待遇：在同行业中属于中上游水平，但在整个金融行业内属于较低水平。具体而言取决于你的工作经验，职位级别和教育背景。一年大约14-15薪，另外买丰田车工作用可以申请车补，这点比较好。

这个需要联系公司的人员直接了解，没有公开的答复，可上百度查询

　　人生在勤，不索何获－－张衡　　天才就是无止境刻苦勤奋的能力 －－卡莱尔　　书山有路勤为径，学海无涯苦作舟　　业精于勤疏于嬉，行成于思毁于随 —— 韩愈：《进学解》　　人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升　　学问是苦根上长出来的甜果。——李嘉图　　读书百遍，其义自见。——陈遇　　读书破万卷，下笔如有神。——杜甫　　《金缕衣》　　劝君莫惜金缕衣，劝君惜取少年时。　　花开堪折直须折，莫待无花空折枝。　　若有恒，何须三更起半夜眠；最无益，莫过一日曝十日寒。　　历史使人明智，诗歌使人聪慧，数学使人精确，哲学使人深刻，伦理使人庄重，逻辑使人善辩。——培根　　宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。　　天才就是百分之九十九的汗水加百分之一的灵感 －－爱迪生　　勤奋的人是时间的主人，懒惰的人是时间的奴隶 —— 朝鲜　　勤奋者废寝忘食，懒惰人总没有时间 —— 日本　　骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍；锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。　　--------------荀况 引自《荀子，劝学》　　不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。——荀况　　聪明在于勤奋，天才在于积累。 --------------华罗庚　　盛年不重来，一日难再晨。及时当勉励，岁月不待人-----陶渊明　　明日复明日，明日何其多！我生待明日，万事成蹉跎。世人若被明日累，春去秋来老将至。朝看水东流，暮看日西坠，百年明日能几何？请君听我《明日歌》。　　放弃时间的人，时间也放弃了他----莎士比亚　　辛勤的蜜蜂永远没有时间的悲哀------布莱克　　忘掉今天的人将被明天忘掉-----歌德

有

12,341,234 elephant song Green Camp, Green Camp taught me Sing to also move mountains shake Sing happy flowers water A Yameyiya Meyiyame a A bombs to me Two Yameerya Meeryame two Said nothing to the motherland, Three ah what three armed men suffer for the sake Cosmopolitan Hey! Hey hey!! Where I Where I Where there is One thousand two hundred thirty-four One thousand two hundred thirty-four One thousand two hundred thirty-four Soldier song - Music - 12,341,234 like the song, Come here to sing to sing here and there, Blue sky and the earth sing Sing mother and the motherland, A Yameyiya Meyiyame a More than a wide road Two Yameerya Meeryame two Two spring breeze was blowing over the surface What three three Yeah, I go any Sanshanwuyue Cosmopolitan Hey! Hey hey!! Where I Where I Where there is One thousand two hundred thirty-four One thousand two hundred thirty-four One thousand two hundred thirty-four Soldier song Soldier soldiers song One thousand two hundred thirty-four

12月1日是“世界艾滋病日”(the world aids day)。自世界卫生聚拢1988年组合这个日期以来，每年都有一个主题。以下是历年主题及中文宣传语。　　2006 Stop AIDS,Keep the promise　　遏制艾滋履行许诺2005 Stop AIDS,Keep the promise　　遏制艾滋 履行许诺　　2004 Women,Girls,HIV and AIDS　　关心妇女，反驳艾滋　　2003 Live and Let Live　　相互关爱，共享生灵(沿用2002年主题，强调为艾滋患者创造更松动的周围)　　2002 Stigmaand Discrimination　　相互关爱，共享生灵(原先的意思为：洗刷耻辱，排除歧视)　　2001 I care.Do you?　　禁忌艾滋病，你我同参加　　2000 AIDS：Men make a difference　　禁忌艾滋病———男人义不容辞　　1999 Listen,learn,live:World AIDS Campaign with Children and Young People　　关心青少年，禁忌艾滋病———聆听，学习，尊重　　1998 Force for Change:World AIDS Campaign with Young People　　青少年———迎战艾滋病的生力军　　1997 Children Living in a World with AIDS　　生存在有艾滋病世界中的儿童　　1996 One World,One Hope　　同一世界，同一希望　　1995 Shared Rights,Shared Responsibilities　　共享权益，同担无偿　　1994 AIDS and the Family　　艾滋病和家庭　　1993 Time to Act　　机不可失，举动起来　　1992 Community Commitment　　禁忌艾滋病，全球的无偿

【答案】：A、B、E对下列商品和服务价格，政府在必要时可以实行政府指导价或政府定价：①与国民经济发展和人民生活关系重大的极少数商品价格；②资源稀缺的少数商品价格；③自然垄断经营的商品价格；④重要的公用事业价格；⑤重要的公益性服务价格。选项 C 和 D，不属于实行政府指导价或政府定价范围，经营者有权制定价格。