如何在工厂导入精益生产

对于中国养老行业的参与者来说，目前仍然处于摸索阶段，各种业态都在尝试，各种模式也在摸索。有人说轻资产的机构运营好，有人说重资产的养老社区好，也有人说社区居家市场最大。也许，从不同维度来看，的确各有各的好。当然要做好任何一种业态或模式，都是非常不容易的事情，需要构建自身的核心能力，比如运营能力、融资能力、项目开发能力、公关能力。不同的业态或模式，需要主要构建的核心能力也不同。但无论哪一种业态或模式，都离不开运营，因为运营背后其实是服务，是顾客。即便像肯德基这类企业，其商业模式中盈利主要不靠买鸡腿、汉堡，而是物业，但不能做出好吃的鸡腿、汉堡，人们就不会去肯德基，也无法靠物业实现盈利。做出好的鸡腿和汉堡，靠的是供应链，靠的是运营管理。随着企业经营越来越面向顾客，以顾客为核心的经营模式才是符合当今发展趋势的模式。对于养老行业来说，基于运营管理为核心去构建核心能力，不断满足和提升对老人的服务水平，才是终极的目标。老人到我们的机构来，不是买那个床位，买的是护理服务，是与其他老人沟通，是文化娱乐活动，是吃好，是便利的医疗服务。所以，服务才是我们提供给老人的产品，是老人选择我们的根本原因。而服务的提升，本质上需要运营管理水平的提升。为此，精益运营战略是养老企业尤其是机构运营企业的最优选择，也很可能是必然选择。有人说，精益生产不是生产企业用的吗？主要就是准时生产制（JIT）、单件流、看板管理，我们服务企业不适用。这些工具方法的确是精益生产里面经常用到的，但事实上这些根本不是精益生产的内核。精益生产的内核是尊重员工，以顾客为中心，强调文化驱动。这些不正是我们养老企业最需要的吗？精益运营是一个系统的概念，需要从文化到组织，再到人才、流程，以及日常服务和管理的完整体系。要推行精益运营，看起来似乎前头万绪，而且经常出现的情况是工具易学，但文化理念改变较难，没有好的文化和理念，精益运营战略推行也会很困难。也许我们无法制定出完美的规划，但可以选择从两个点来首先突破:一是简政放权。无论是公司总部，还是控股公司，乃至机构内部，先理一理管理者做的事情，对照顾客为核心的标准，按照对为顾客创造价值排序，砍掉排名靠后的工作，总部放权给控股公司或机构，机构院长放权给中层管理者，中层管理者放权给基层员工，让创造价值的人员拥有该有的权限，能够更加简单去工作，一切都是围绕如何提升服务去思考和努力，而不要还要考虑其他的事情，因为很多时候你专注做一个事情都未必做得好，何况，同时做多个事情。处于上层的管理者，一切的管理工作为创造价值人员的工作去做设计和优化。二是突破某一两项服务做到极致。曾经看到一篇文章，上面对于如何提高养老企业的服务水平，它的办法第一就是打扫卫生，第二是坚持打扫好卫生，第三是有规律的打扫好卫生，其背后是该文章的作者认为干净整洁的环境是最重要的。对于我们来说，什么才是最重要的呢？现在没有去做调研，无法轻易下结论。据运营部门的人说，曾经在部分机构做过了解，伙食是我们机构入住老人比较关注的服务。如是这样，我们就把伙食作为第一突破口，把伙食做到极致，哪怕伙食本身是略微亏钱也不要紧。必要时，可以成立专门团队来研究和开发适合老人的专门伙食，不断推陈出新;机构的厨师进行统一管理，开展集中培训，先把伙食服务质量大幅度提升，甚至推行标准化。以后无论走到哪里，一提到我们的机构，马上想到的就是伙食好。佰仁堂，好伙食，可以成为我们的宣传口号。总结一下，顾客是根本，运营是核心，一切的一切，包括组织架构、激励机制、流程设计、人才培养等等，都要围绕运营来构建和优化。精益运营战略是当前养老企业尤其是机构运营企业的最优选择。要实施精益运营战略，工具方法都是其次，最核心的是文化和理念的重塑，但这是个长期过程，现实的做法可以选取某些点把它做到极致，慢慢构建起精益运营的核心能力，这样才能在以后的发展中无往不利，无论做什么业态或模式。

步骤1：提高意识意识，加强组织领导实施精益生产的关键是发挥员工的作用。加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。建立一个专门负责实施精益生产方法的领导和实施机构，由总经理负责，相关业务管理部门负责人参与，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，促进精益生产方法的实施。企业中的精益生产方法。步骤2：建立项目负责人和项目执行团队此步骤是建立精益生产组织。这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。主管应建立负责人的改进责任。步骤3：建立示范生产线并确定管理模型实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态，例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。步骤4：从5S开始的现场改进5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。要实施精益生产方法，我们必须首先改善现场环境，清理不必要的物品并减少空间占用；整顿有序在现场摆放物品；清洁后，保持现场清洁并及时维护设备维护：经过检查和整顿，员工将养成良好的习惯，以保持良好的现场环境，从而提高公司的生产效率和产品质量。最后，通过5S活动，实现了场地的有序管理，减少了浪费，提高了全体员工的生产管理水平。精益生产从5S管理开始。一方面，在5S活动下，将组织现场以减少一些明显的浪费；另一方面，通过领导者的参与，让员工了解管理层的改进决心。提高全体员工的改善意识。

表面上看起来企业到处都可以降低成本，真正要做起来却无从下手。这是一个较大的话题，同效率、品质一样，涉及企业各个方面各个要素，只抓某一方面或某一块效果通常不会太理想，建议你全方位考虑，可以参考一些制造业成本降低的案例，比如有一本新书叫制造业成本倍减42法，目前预售中，这本书非常合适学习，书中有61个制造业实战案例，提炼为42个方法，集作者14年咨询实战经验，涉及200多家企业，有一整套解决制造业成本解决方案，你可以看一下。该书受到精益管理大师蒋维豪倾情推荐，他认为这本书，“相当具有实操性，对制造业成本管理创新具有重大启发意义！"

大家都知道全员参与是精益管理走向成功的基础条件。为此，我们必须在促进全员参与的方法上下点功夫，以此来建立企业的持续改善运作机制。需要考虑从全员参与的改善机制，员工喜闻乐见的活性化的激励机制，改善成果诊断认可机制，以及改善成果输出机制四个方面来建设。首先来看全员参与的改善机制，中京吉贡把它称之为建立在目标方针指引之下的四级改善机制：1、以员工参与为主体的改善提案；2、以班组为主体的小组改善；3、以中层管理者为主体的课题改善；4、以高层为主体的经营改善；我们一般建议正向激励为主，不断创造全员参与的氛围1、利用改善提案发表制度、课题发表制度，使员工、干部都能发挥其主观能动性，从而提升员工的素养，提升管理人员的管理能力；2、利用诊断机制，使员工、中层干部、高层领导都参与到改善活动中，从而营造持续改进、全员参与的氛围。3、利用改善景点、改善之旅活动、改善之星评选等趣味性的活动促进员工参与

当新的消费趋势出现，企业应该如何打造专业的产品和运营人才，既打破数字化转型的瓶颈，又能推动业务人员专业能力的提升？潮玩，是一种融入艺术、设计、绘画、雕塑、动漫等多元素理念的玩具。随着新消费理念、消费习惯的出现，潮玩已经成为Z世代的热门选择，高颜值、强设计感满足了现在年轻人的个性化审美需求。在消费升级的大背景下，这种新的消费趋势逐渐成为主潮流。Z世代是潮玩行业的主要消费群体，潮玩产品应该如何分析Z世代用户的需求、通过用户研究，设计出Z世代用户喜欢的产品，也是目前潮玩公司最关注的问题。元气玛特是专门做潮玩盲盒实物产品的公司，商城中涵盖了各大盲盒品牌的线上抽盒机，还有数码、美妆、汉服的线上扭蛋机，不仅有游戏饰品IP玩具，还汇聚了各种热门盲盒、手办、模型等潮品。在产品研发的过程中，元气玛特也遇到很多瓶颈，为此特意引入了起点课堂的课程，打造产品和运营的专业人才，全面提升产品经理和运营的专业能力。本次人才培养分为两个阶段：第一阶段主要聚焦在产品经理的能力提升，帮助产品经理系统掌握从0-1研发产品的全流程，第二阶段主要聚焦在精益运营，提升运营人员的专业能力，驱动产品的健康长大（本文先围绕第一阶段展开）。为了能更精准地为元气玛特定制产品课程，起点项目经理带领课研团队先对本次参加培训的同学们输出了学员画像：参训人员主要为产品经理+研发+测试+UI设计，团队内部没有统一的工作语言和流程，方案制定能力不足，导致工作效率低。针对以上的学员痛点，起点团队从上百位导师库中匹配了有10年产品经验触电传媒总监李老师的《产品能力提升实战训练营》课程，课程为线下2天，讲解产品从无到有的全过程，帮助元气玛特产品同学建立统一的认知和语言，提高方案制定能力，提升团队的工作效率。课程规划2天的产品课程，老师从0-1系统讲解产品从无到有的全过程，结合自己亲自实操的产品案例，讲解做产品每一个步骤所需要的方法论，并且带领同学们现场实战，将所学的知识利用到实际业务中。课程重点讲解竞品分析、需求分析以及产品解决方案的输出、产品设计中如何从需求到具体的功能；从需求转化、功能实现方法、产品落地、项目管理、案例分析等，配合工作坊实战演练，经历产品项目从0-1的完整过程，全面提升产品思维和格局。整个课程分为6大模块：解构产品经理、竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划及功能设计、产品经理如何更好地进行项目推进。在课程内容开始前，老师先用“你画我猜”的小游戏开场，引导大家对产品工作进行思考：如何理解用户的需求、如何在产品设计过程中满足用户的需求、一款好的产品如何才能满足用户的需求、产品设计过程中如何才能准确向用户传达信息点。那产品经理都需要具备哪些能力呢？在解构产品经理模块中，老师系统讲解了产品经理的能力模型，帮忙同学们了解产品经理需要具体的能力，明确产品经理岗位的能力要求，清楚在不同阶段努力的重点，并且也让同学们在现场绘制了自己目前的能力雷达图，知道已经具体了哪些能力，哪些能力还需要不断积累和学习。这个模块里，老师也讲解了常用的互联网研发流程，帮助同学们明确不同阶段产品经理的任务方向。在竞品分析模块，老师先讲解了如何选择竞品、搜集竞品分析的维度和方法，帮助同学们了解竞品分析，让同学们选择当前的竞品（or参考产品）进行讨论和分享。老师也讲解了竞品分析结论输出的方法，给同学们20分钟时间小组讨论SWOT分析及结论提炼，并让每组进行了展示和点评总结，让大家学会竞品分析的基本思路，在日常工作中学会用竞品分析解决问题。第三模块用户研究主要讲解了用户画像是什么、如何做用户访谈、进行问卷调研、处理用户反馈。在用户访谈环节，老师了2位同学模拟进行实战访谈，利用15分钟的时间，通过真实演练，让同学们点评实战访谈的优点和不足，同时也让大家对访谈场景有更真实的体验。一位优秀的产品经理，必须得学会如何站在用户的角度思考问题，通过合适的方法了解用户的需求，并判断用户的需求优先级。在第四模块，老师重点讲解了需求分析，分享了多种需求挖掘的方法，真伪需求判定的方法，以及如何对用户的需求优先级进行排序。在这一环节的实战演练中，老师也带领大家分析用户需求，输出产品解决方案，让同学们将想法进行落地。第五环节主要帮助同学们掌握产品规划中定位的做法以及功能设计的基本方法。老师重点通过案例让同学们理解产品规划的要素都有什么，明确要素后的意义是什么。在实战演练环节，同学们通过设计绘制功能的流程图，系统掌握产品的功能设计。产品经理在工作中的软技能也非常重要，在最后一个模块，老师重点讲解了产品经理如何更好地推进项目。需求阶段应该要做什么、研发阶段应该重点关注什么、上线阶段的关键任务是什么、如何进行风险管理和汇报管理，帮助同学们更加清晰地了解在各个阶段要做的核心任务是什么，掌握推进工作的软技能。项目交付在项目交付阶段，起点服务运营团队与元气玛特对接了课程需要的所有物料，将同学们需要的学习用品、教材、横幅、茶歇等物料，在课前进行邮寄；并且为了能激发大家的学习积极性，课中也安排了线下助教统计同学们回答问题的积分，课后评选优胜组并颁发奖品。为了保障学习效果，起点也增加了14天的社群服务，在社群内每天分享行业动态早报，帮助同学们了解行业最新信息。每周1次的课程答疑，帮助同学们及时解决工作中实践所学知识时遇到的问题。起点课堂全程督学伴学，为同学们营造了乐学的环境，也为元气玛特交付可视化的成果。在2天的培训中，同学们积极参与，热烈讨论，都表示收获满满，这次课程的总分高达9.6，同学们也给了很多反馈：5年产品经理：学习到产品的研发流程，可以实践应用的内容；汇报需要有逻辑，需要结合产品思维。5年测试：了解产品的构成，懂得分析，老师讲课很有意义容易理解。3年产品经理：固化了产品的基础能力，项目的流程规范是接下来要应用的点。2年运营：学习了整体产品框架的梳理。总结通过两天的课程，元气玛特的同学们不仅掌握了系统的产品思维，对产品设计全流程也有了更清晰的认知，通过课中实战演练产出的学习成果，知识输入与输出双向进行，期待大家打造出优秀的产品。而成立于2014年的起点课堂，作为国内知名的产品经理社区“人人都是产品经理”旗下的教育品牌，一直专注于为企业提供定制的数字化转型人才培养解决方案，提升互联网人在产品、运营、增长、营销等领域的专业能力。起点课堂长期服务于一线互联网公司及头部传统转型公司，为京东、顺丰科技、宝马等头部企业制定产品及运营人才培养解决方案，也连续三年成为顺丰科技产品经理培养唯一合作伙伴。目前服务过的企业客户已经超过1000+，涵盖互联网、金融银行、物流通信、车企航空等众多领域。

精益建造思想和技术源于精益生产理论。精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统，而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。建筑项目具有复杂性和不确定性，精益建造根据精益生产的思想，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下，以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。20世纪50年代，日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，丰田生产方式的理论体系以消除浪费为目标，以准时化（JIT）和自动化（Jidoka）为两大支柱，以持续改进为基础。经过美国麻省理工学院为首的学术界和企业界的进一步研究和发展，到90年代中期，己经成为一种新的管理观念，即精益思想（Lean Thinking）。精益思想在制造业中的应用，即精益生产（Lean Manufacturing），极大地降低了制造成本，缩短了开发和制造周期，显著地增强了企业的竞争能力。同制造业相比，建筑行业生产效率很低、工作条件恶劣、产品质量难以保证，因此需要一种先进的管理方法来改变现状，提高建筑行业的管理水平。1992年，丹麦学者Lauris Koskela提出要将制造业已经成熟应用的生产原则包括精益管理等应用到建筑业，以提高建筑业的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of LeanConstruction）大会上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有以下十个方面：(1)基础理论研究；(2)生产计划和控制研究；(3)产品开发和设计管理研究；(4)建筑生产系统设计；(5)建筑企业文化和创新；(6)项目供应链管理研究；(7)预制件和开放型工程项目实施研究；(8)项目管理和信息系统结合；(9)安全、质量和环境；(10)合同和成本管理。精益建造是一种建筑项目交付的新方法，它运用了精益思想的理念，以期达到利润的最大化和浪费的最小化，满足顾客需求的目的。精益建造概念有广义和狭义之分，广义的精益建造是从建设项目全寿命周期的角度，从规划、设计、施工到最后的物业管理，都要输之以精益思想，使建筑产品从一开始就要实施精益建设，从而真正保证生产出高质量、低成本的建筑产品，广义的精益建设涉及的部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位和物业管理部门在对建筑物的运作过程中都要实施精益建设；而狭义的精益建造仅指施工总承包单位在施工管理过程中运用精益思想来达到高质量、高利润的建设。精益建造模式的核心在于通过有步骤、有计划地应用管理制度或者管理方法，实现建筑企业各级组织、各项职能参与到运营层面的标准化和持续改进中，逐步实现精细、精实、精益、持续。推进精益建造模式是一项系统工程，建筑企业的最高管理者要树立精益建造思想；建筑企业的中高层管理者要搭建精益管理体系；建筑企业的基层骨干要应用精益建造管理工具。中建五局提出的“项目成本管理方圆图”，是建筑企业运营层面精益建造模式的典型应用。“项目成本管理方圆图”将项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结了一套科学的项目“降本增效”的管理机制与方法，体现了对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考。图：项目管理成本方圆图建筑企业对项目的管理一般采取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式，从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统的管理。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，工程经济管理要以成本管理为主线，搞好项目的成本管理要贯彻四条基本理念。（1）外圆内方的相关方和谐共赢理念。外圆内方，“圆”即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。（1-1）对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——要思考周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。（1-2）对内的“方”：对内节流管理应该“方”——要制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线管控。（2）项目生产力最优化的大成本理念。项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于建筑企业来讲，工程项目是企业管理的对象，是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。因此，这就要求企业层面必须通过不断的制度完善、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理环境和管理平台——即我们通常所说的“法人管项目”。（3）责权利相统一的全员责任理念。建筑企业运营通常说就三件事：“接活”“干活”“算账收钱”。企业管理就是要把干好这三件事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们提出对项目的管理要用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制，强调三个不同的责任机制去实施各项工作，体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。“接活”是建筑企业的“一次经营”，主要是对接“市场”；“干活”是企业的“二次经营”，主要是管好“现场”；“算账收钱”是企业的“三次经营”，主要是完成“清场”。企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清场建立全面完整的、系统有效的、科学合理的责任体系，是保证企业有效运营、持续健康发展的关键。（3-1）“接活”是建筑企业的第一件大事。要完成这件大事，企业必须建立有效的市场营销责任体系和工作机制，而营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营销阶段，将企业市场营销方面的资源有效地组织起来，从而完成建筑企业的第一道工序——“拿订单”的一次性责任体。其主要职责就是按照企业经营战略和年度工作要求，在一定时间段拿到一定数额的“订单”，同时企业还要进行一定的投入，支付一定的费用成本。企业用“经营效益”作为核心指标来考核衡量营销经理部，“经营效益”是对营销经理部，特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。（3-2）“干活”是建筑企业的第二件大事，也是建筑企业的主要任务和主要“工序”。通常地，企业拿到“订单”后，就要根据工程项目的特点和合同的要求，组建项目经理部，进而组织有效的资源来完成施工建设任务。项目经理部是受企业法人层面的委托和授权来完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目经理部的主要指标包括了工期、质量、安全、环保和成本等综合而成的“管理效益”，“管理效益”是对项目经理部，尤其是对项目经理考核奖罚的主要依据。（3-3）“算账收钱”是建筑企业的第三件大事。通常地，建筑企业在工程项目竣工之后，要花一到二年，甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收，这就需要企业组织专门的人力物力，建立一定的结算收款责任体系去完成“算账收钱”的重任。“结算收款小组”就是一种类似于“项目经理部”的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系，也就是在一定的时间、完成一定的目标、实现一定的成果、给予一定的奖励。“结算效益”就是考核“算账收钱”责任小组的主要指标。（4）工程项目经济管理的成本主线理念。项目管理是一个系统管理，项目管理作为建筑企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，而项目的成本管理必须作为项目管理的主线来抓。项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现企业全员“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标，讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方合作共赢实现可持续发展。二是体现项目全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。经系统分析和探索，我们可以用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，咖、蓝、金三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费等五大建造费用，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点（主要管理目标）都在一个“方圆”图形中形象地展示出来。（1）对接市场的两个“圆”。外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。（2）对内管理的三个“方”。外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，项目管理团队确定的内控目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际建造成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费五部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。（3）四个支撑点。质量、安全、工期和环保，是项目现场履约的四个基本目标，也是项目成本形成的四个最重要管理过程，将其作为四个支柱体现，架构在整个“方圆图”中。（4）三个效益分开。（4-1）经营效益是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。企业用“经营效益”衡量评价考核市场营销人员的业绩，并通过营销目标责任书的形式来落实营销经理责任制。（4-2）管理效益是项目的管理层在既定的项目责任成本基础上，通过加强管理，节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”划分。“管理效益”是考核评价项目经理部业绩的主要指标，是衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标责任书来落实项目经理责任制。（4-3）结算效益是并不需要发生额外建造成本，而由优化管理得来的效益；也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是，按照市场计价规则和有关政策规定，能从业主那里算回来的效益。要体现和落实结算收款责任制，企业也必须与结算收款小组签订工作目标责任书，作为对有关人员进行考核奖罚的依据。（5）五项费用的排列。（5-1）费用列项：“方圆图”中没有按通常的项目成本费用划分为标准的七类，而是将项目的直接建造成本划分为五大成本费用，将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们正常称谓的“现场经费”，同时增加了我们现场材料管控难度较大的“周材费”，“分包工程费”因为可分解为其他几类费用组成而不单独列项，这样有效突出了项目成本管控重点。（5-2）编排顺序：“方圆图”中五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项材料费是项目实体最大费用，是首要控制目标；人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费排在左上角，寓意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素，选好劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件，需要项目经理部重点关注；而周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。（6）三种颜色的选定。将“经营效益”定为咖色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，寓意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，寓意是我们现场一线管理人员辛勤劳动形成的效益；将“结算效益”定为金色，借用“金色的太阳”的含义，寓意是我们要追求阳光下的利润最大化，要扩大“结算效益”，就应该在遵守市场规则的前提下，在可进可退时合情合理，合法合规，有理有节，据理力争，为企业获得最大效益。“方圆图”作为一个工程项目经济管理的模型，不但蕴含着富有管理哲理的理念内涵，具有直观的工具性，还系统地提供了一套具体的、有实际操作意义的施工管理方法。包括了建筑企业和项目两个层面的各个成本管理环节。精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的，建筑生产理论主要包括四部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论TFV生产理论。TFV生产理论从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。在上述管理理念的基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划体系LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。

一、建立健全你公司的iso9000质量体系，不只是通过审核，要真正地做得位；二、建立经营管理系统：主要是目标绩效管理、产品与材料单价管理、招标定价管理、成本控制管理；三、建立订单准交管理考核制度；四、建立车间现场5s管理。

近日，由东软望海和国药励展共同主办的全球医院精益运营论坛暨第二届HIA大数据国际峰会在山东青岛召开。全球医疗行业重磅专家、国内一流名校及科研学者、医院运营管理者及行业大咖共聚一堂，围绕大数据、DRG、价值医疗、医改下医院精益运营管理等进行深入探讨。 本次峰会由一场主论坛、两场平行论坛组成。论坛嘉宾围绕“价值医疗与精益运营”、“DRG引领精益变革”、“数据驱动价值医疗”三个主题发表了演讲，动脉网对嘉宾的精彩观点进行了整理。 价值医疗与精益运营 会议开始前，原国家卫计委副主任、中国卫生信息与 健康 医疗大数据学会会长金小桃明确了精益运营、价值医疗和 健康 医疗大数据三者的关系，表示价值医疗是目标，精益运营是保证， 健康 医疗大数据是核心。价值医疗的最终体现，也需要依靠精益运营、 健康 医疗大数据两者产生的效益来保证。 中国医药会计学会常务副会长，中国卫生经济学会财会分会副会长杜书伟说：“无论是医疗企业还是医疗机构，唯有坚持精益思维，以最小的资源投入，准时的创造出尽可能多的价值，提供及时的产品服务，才能满足中国发展的要求。” “价值医疗就是提供高质量的医疗服务。”中美 健康 峰会组织理事长、哈佛大学教授、纽约科学院终身顾问William A.Haseltine从安全、质量和患者满意度三个方面来定义价值医疗，并对如何提供高质量医疗服务提出了三点建议，即医护中心要确保每一位患者都有权获得高质量的医疗服务；管理层要进行人才培养；医生也有进行基础研究，提高医疗服务水平。 东软集团董事长兼首席执行官刘积仁则从医疗的艺术与工程角度来进行了演讲。为什么要谈医学的艺术和工程？刘积仁认为，医疗没有艺术将没有医学的进步，没有工程将不会今后事业的持续性发展。 “从艺术到工程的实现路径，需要通过新技术的力量破解医疗行业的‘痛点"，医学的工程化将以数据为驱动，以连接为桥梁，以人工智能为创新应用，为患者和医疗机构创造价值，从而建立起新医疗服务模式与生态。”刘积仁说，在工程化变革中，医疗费用的支付方将通过各种方式控制支出，医院从按服务收费向按结果付费过渡，医院有病人就挣钱的时代即将过去。 东软望海产品与数据研究院院长郭启勇教授作《数据驱动精益运营与价值医疗——2019医院运营分析报告导读》演讲。郭院长强调，全球都面临医疗和经济发展基础的矛盾，尤其是人口众多的中国。 医疗支付方式的改变就像是一场蝴蝶效应，大到医疗系统、保险公司，小到医生、护士和患者，所有相关人员和机构都必须做出改变。以DRG为主的支付方式改革推动了医疗体系变革，使医院、医保、政府三方协同、创造价值医疗。同时，作为东软望海产品与数据研究院院长，郭启勇在会上公布了《2019年医院运营分析报告》导读内容，精彩内容让大家先睹为快。 DRG引领精益变革 本场平行论坛上，三位行业专家针对如何助力DRG信息标准化发展、如何实现精细化绩效成本核算，以及如何借助DRG推进现代医院的精益运营等问题展开了一场深度的学术交流和经验分享。 国家卫健委卫生发展研究中心客座研究员、上海 健康 医学院客座教授邵晓军从国际的角度，分析了DRG的发展历程，为我国借鉴国外先进经验、未来落实DRG改革提供了参考。青岛市海慈医疗集团总院长刘宏则用具体事例分析了信息化支撑下的医院精准绩效考核制度，表明运用信息化平台实施绩效管理是医院提高管理水平的重要手段。刘宏说：“信息化的支撑对绩效考核的运作具有重要作用。在信息化支撑方面，我们始终坚持三个原则，即标准、数据共享、安全。” 河南省人民医院总会计师李建军作为本次平行论坛的最后一位演讲嘉宾首先谈到了目前医疗环境的变化、政策的变化，随后从医院资源运营等方面，分享了DRG在医院财务方面发挥的作用。 数据驱动价值医疗 在第二场平行论坛上，海内外行业专家进行深度对话，探讨了大数据、人工智能等新兴 科技 与医疗和管理的融合，分析了创新医疗服务路径与模式，对大数据驱动价值医疗进行了丰富解读。 四川省人民医院院长邓绍平以智慧医疗为着力点，结合自身实践，从如何理解、如何认识、如何快速推进智慧医疗发展三个方面，分析了医院数字战略对驱动智慧医疗发展的重要意义。邓绍平认为智慧医疗可以从三个方面带来作用，降低成本、辅助诊断、解决医疗资源短缺和不均。要想快速推进智慧医疗的发展，“离不了改革、创新，特别是离不开科学技术和人才。” 武汉儿童医院院长邵剑波则通过AlphaGo、迁移学习、人工肺三个人工智能和 健康 医疗的事例，来佐证人工智能实践能力，以及就自身经历分享了人工智能在辅助医生决策、临床的规范性等方面起到的积极作用。 如何将AI路径与DRG进行融合？邵剑波对DRG的未来也进行了展望，在未来，希望 科技 企业能够通过AI的早期规范诊断，把DRG从单纯的付费系统转变为整体的医疗 健康 服务系统。 医疗数字化建设是医疗行业数字化的最重要部分。美国医疗大数据上市企业Health Catalyst的首席临床官Holly Rimmasch女士则从不同的角度谈了谈价值驱动的医保问题。英特尔(中国)有限公司行业解决方案集团首席技术官CTO吴闻新从底层技术的维度 探索 目前的数据服务，以及基于价值的医疗服务话题。吴闻新总结到：“业务从医疗流程化转变至医疗数字化，我们要提供医疗价值服务，需要考量用什么样的技术来处理数据。” 最后一位演讲嘉宾江西省萍乡市人民医院院长苏晓清则分享了其所在医院以糖尿病路径管理为纽带，建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度的体会，为提升基层医疗卫生服务能力，引导优质医疗资源下沉，切实促进基本医疗卫生服务水平，提供了行之有效的实践和方法。 来源: 动脉网

这两者之间似乎没有什么关联吧，你的意思是把精益管理的一些规则纳入到合规管理体系中去？很牵强。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、与战略实施两个部分。战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 　　战略选择——战略制定、评价和选择； 　　战略实施——采取措施发挥战略作用； 　　战略评价和调整———检验战略的有效性。 　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 　　战略分析包括三个主要方面： 　　其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 　　其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 　　其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： 　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 　　3、战略实施就是将战略转化为行动。 　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

卓越运营指标（以下简称OPEX KPI）是推行卓越运营的9大要素之一，用来设定目标和衡量绩效，它是推动改善和跟踪绩效的重要工具。下面是OPEX KPI的典型指标：S安全，V目视化，D交付，P生产率，Q质量，L领导力 在推行精益生产体系的时候，OPEX KPI指出了工厂的方向和目标。没有达到目标的指标需要团队实施改善活动，这时OPEX工具和方法论为团队改善活动提供了有效的支持，比如：5S，VSM，SFM，TPM，SMED，OEE。 同时高层级的OPEX KPI是建立工厂流程愿景的3要素之一：KPI，VSM，布局图。这个流程愿景工具主要用来做工厂3~5年的规划。 第一步：在最高层级定义强制性的集团层级KPI，并且形成每月报告系统。 第二步：采用SFM（ShopFloor Management车间现场管理）在车间3个层级进行对接。

专职督导公司和各分厂车间精益运营工作推进。永锋集团创建于2002年，现有员工11000余人，公司和各分厂的精益运营专员专职督导公司和各分厂车间精益运营工作推进工作，公司主要从事钢铁冶炼、地产置业、市政服务、金融投资、贸易物流、交通运输、教育产业等。

精益运营或创新，需理解精益的核心原则。其中之一就是“小步快跑”。 精益强调尽可能不要做“大事”，减少“大项目”，不要总想着搞个大产品大动作，与其大项目、大投入、大失败，还不如小起步、小改进、小投入、小错误，积小赢为大胜。小了自然也就能快，高频率，短周期。 我们先来看看大项目大策划会怎样吧。1.启动慢，丧失机遇。联合利华前CEO曾经说过一句话，大致意思是：“如果一件事情已经有80%成功的概率的话，那就不要做了，因为这个机遇已经过去了。”也就是说，当我们筹划一个项目或产品到信心满满的时候，市场和环境通常已是人面桃花，物是人非，那就相忘江湖，随它去了。大项目在一个组织中免不了计划再计划，讨论再讨论，决策再决策，毕竟一次性投入资源大，涉及利益干系者多。《阳光灿烂的日子》里就说过“几个人、十几个人的架打得最狠，几十上百人的架往往打不起来，人越多越容易勾来熟人。” 2.周期长，变幻莫测。大项目／大产品尽管做了更为详尽的计划，更多未来的预测，更深层次的风险评估，然而落花有意，流水无情，世事变迁，并不如人意。外部环境动荡不安，内部要素蠢蠢欲动，一会黑天鹅，一会灰犀牛，于是乎，大项目／大产品就在不停的变更管理以及变更又导致的变更中嵌套，失败风险随着时间的推移不断加剧，直至绝望，然后就没有然后了。。。 3.任何一个组织，能够妥善把控大项目／大产品的人总是稀缺的，而大项目／大产品的成功与否事实上更依赖超级英雄（优秀的项目经理、产品经理、CEO等），他们能文能武，能鼓励士气，能把握节奏，各种能沟通，各种能决断。。。那么问题来了，你的组织中有多少这样的超级英雄呢？我们可以承受有多少这样的项目或产品呢？ 4.都说诸多企业缺乏变革基因，事实上，无论哪个组织，在大部分时候都是不愿变革的，倘若一切风生水起，倘若一切说的过去，企业如个体，基本上都是能不变就不变的。在管理学里，就是所谓制度的强化，现有的合法性只能是被不断的维护。存在的即是有原因的，那就继续存在。这种情境针对大变革更为抵触。事实上，如果是很多很多小变化，组织还是有这样的动力或者说基因去产生并进行的。也就是说，大的变革，一个组织未必能发生，其对领导力的要求也是实在太高，然则小变化却可以持续推进，甚至可以成为一种习惯。个体如此，组织亦如此。 以上听上去挺合理，那有人要问，为什么时至今日，我们要小步快跑了，要精益了，以前为什么不呢？ 当然首先要阐明的一点，精益思想已经半个世纪了（我之前有文介绍过），那时候主要是在生产制造过程中被认可或追捧，而如今更多的是在服务运营、产品开发和企业创新。因为今天的服务运营、产品开发或企业创新有了以前生产制造的物质基础，甚至是更为适合精益的物质基础。 这些物质基础一是数字化，二是数据。 我们现在可以想象的是，未来组织会全面数字化，everything is code...或者像马克.安德森说的“软件正在吞噬世界”。数字化也伴随着自动化，现在的服务运营和产品开发愈来愈自动化。自动化带来速度，我们可以即时评估发现决策的质量，计划的结果，我们不需要等待一年后两年后才发现一个大项目／大产品原来从开始就错了；我们可以利用数字化进行不同层次上的试错（trial error）。从某种意义上，我们可以利用小的、及时能发现的、代价低的、哪怕是数量较多的错误成本去换取即使是一个、但却是大型的、成本高昂的错误。 数字化带来的又何止是海量数据，这些数据充满了信息，我们不需要等待，我们可以利用这些数据持续的判断，持续的交付。所谓未来已来，这里可以解释成就是未来已经在每一刻呈现。 我们现在有基础： 我们不再需要那些超级英雄，我们需要的是授权和激励一线人员； 我们不需要周详也是冗长的计划，我们需要的是敏捷行动，快速改进； 我们不需要预测未来的变化，因为我们每时每刻都在变化； 我们不需要大步蹒跚，我们需要小步快跑； 我们不需要等待，因为我们不断的在发现。。。 未来已来，即刻行动、精益创新是我们当下需要的精神。 最后不由得想起小时候家里大人说的“饭要一口一口的吃”。 通俗一点，就是，步子迈大了，容易那啥。。。 （这次主要讨论“小步”，下次谈谈“快跑”）

基本理念的学习加上实际应用。用完所有工具后再来认识整个精益生产的系统。

近年来，伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂，以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升，越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下，精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系，正在被众多中小企业所关注，他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用，从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期，以帮助企业满足客户需求，实现经营盈利。然而，许多中小企业在推进精益生产一段时间后，经营状况却没有明显好转，甚至出现越来越差的情况，严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合，这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节，具体的原因可能有以下三大方面：一、企业缺少长期战略规划一直以来，国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考，往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产，往往也只是为了通过几个精益生产改善项目，帮助企业短期的经营指标出现改善而已，并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题，将来企业应该如何去发展新业务，没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中，战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题，而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然，企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误，那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。二、企业内部管理基础薄弱除此之外，国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生，会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重，使得运营管理陷入内部扯皮，精益改善往往无功而返。除此之外，缺少数据量化思维，也会导致精益改善过程与结果缺少有效衡量，难以体现出对于企业经营状况的支撑作用。三、企业对精益方法体系的理解认识不正确部分企业在推进精益生产的过程中片面强调部分精益方法与工具的应用，对于精益生产整体方法体系的内部逻辑与相互支撑作用并不理解，没有将精益生产同供应链“端到端”的经营绩效关联起来，没有识别出导致供应链“端到端”经营绩效不够好的关键浪费环节。而面对以上三方面的问题，我们提出以下建议：1. 加强企业长期战略规划中小企业经营者们应首先开展定期的公司中长期战略规划。只有建立清晰合理的中长期战略规划，才能真正有效地帮助企业长期稳定盈利。在建立战略规划的基础上，中小企业应该建立经营量化管理思维，将战略规划分解为具体的经营目标，建立起精益战略目标管理体系。而在企业进行具体的精益战略目标分解过程中，应该始终以“消除浪费，加快速度”这一精益核心思想为原则，聚焦客户需求的快速增值。2. 加强内部管理基础在推进精益生产前，企业需要首先基于公司战略规划建立科学合理的组织机构，并进行清晰的职能权责范围。在此基础上，企业应对精益战略目标进行逐级分解，成为公司级的精益经营绩效目标与部门级的精益运营绩效目标。同样，在精益战略目标分解过程中，企业也应将“客户需求快速增值”作为目标，将“消除浪费，加快速度”作为核心思想。只有这样，企业才能真正实现各层级职责目标与精益目标的相互关联。3. 建立对精益方法体系的正确认识，识别企业关键浪费要支撑“消除浪费，加快速度”以及“客户需求快速增值”的实现，企业在推进精益生产过程中必须做到对供应链“端到端”全过程的关注。而要供应链“端到端”全过程，企业就必须用好精益管理中的一门核心工具------价值流分析。价值流分析，是一种将企业供应链全过程（接收订单到成品发运）的过程流、信息流与物流活动进行整合，系统呈现供应链“端到端”的各类绩效指标数据与参数，便于企业中高层管理者发现关键运营瓶颈与浪费环节，从而确定精益改善方向的管理工具。有了“价值流分析”，企业精益改善工具与方法才能有正确的用武之地，才能够真正支撑企业识别关键浪费，从而实现客户需求快速增值的目标。

电子厂应用的较多，制造业比服务业更普及，总体都想做精益生产，但实际应用参差不齐。信必为咨询培训

精益的生产方式即通过最低成本获取最大价值。我们公司的内部文化之一即做任何事情，都要有产品思维，在这样的氛围下，大家处理问题的时候都会先去评估这件事的可行性和是否值得花时间做，产品思维便是精益管理思想的最直观体现，精益不仅仅指得是成本调控，刚多的是人处理事情的一种思维方式，决定做一件事情，一定要在大脑里过几遍这个事情的流程，找到核心问题，并思考用什么样的方式可以解决核心问题，而不是我为了做事而做事。

精益生产管理方法5S是什么？5S，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）1S-整理定义:区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。该阶段关键道具"红单运动"。目的:将"空间"腾出来活用。2S-整顿定义:要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，既实现"三定":定名、定量、定位。目的:不浪费"时间"找东西。3S-清扫定义:清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的:消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮。4S-清洁定义:将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的:通过制度化来维持成果。5S-素养定义:培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。目的:提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人。

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企业运营中设备、技术、流程、标准等等得到改善与规范相对容易，但是如果人执行不好或士气不高那这些硬件或流程的改善与规范将变成摆设。因此，解决人的问题是实现精益运营的前提和保障，也是项目成功与否的关键。 因此立正管理优化技术M模块重点要解决的企业运营中人力的损耗（如：能力未完全发挥、人员流失、重复培训、士气、职业精神、职业态度、职业技能等），为企业推行管理优化做好基础. 然而M模块的导入，贯穿项目始终，旨在注入职业动力，唤醒全员活力；一方面为QCDS的优化起步热身，另一方面，为QCDS的持续进步植入生生不息的源头活水。

精益专员一般是刚开始涉及精益时的初步岗位。具体职责要根据您的工作单位而定。不过有一点可以确定的是，只要是精益，肯定是要做消除浪费的工作，无非是把这些工作具体化。

中大咨询官网上有一篇文章对这个问题做了介绍，概括来说主要有八个方面的重点任务：（1）加强战略管理，提升战略引领能力；（2）加强组织管理能力，提升科学管控能力；（3）加强运营管理，提升精益运营能力；（4）加强财务管理，提升价值创造能力；（5）加强科技管理，提升自主创新能力；（6）加强风险管理，提升合规经营能力；（7）加强人力资源管理，提升科学选人用人能力；（8）加强信息化管理，提升系统集成能力。

企业化管理，就是要将单位，无论是以盈利为目的的企业，还是非营利性社会企业，或事业单位，按企业模式组织与运作，遵循企业发展规律，优化资源配置，实行自主经营、独立核算和合理盈利。为此，单位内部可划分为成本中心、利润中心或投资中心，对可控费用进行预算与考核。企业化管理有利于提高效率。

与世界先进国家相比，我国的企业界和学术界对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距，更大范围应用精益思想几乎还是空白。随着一汽、宝钢对精益运营的成功实施，国内的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。精益生产在上世纪70年代末期由日本引入我国。长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。1979年下半年，“一汽”开始边学习，边创造条件，边试点，逐步推广应用精益生产模式。1981年，精益生产的创始入之一，丰田公司的大野耐一先生访问了“一汽”，帮助推广精益生产方式，内容主要是应用看板系统控制生产现场作业。到1984年，在短短的实行精益生产四年的时间里，在20个专业厂有283 1种汽车零部件实行看板取货，42种协作产品由协作厂直送工位，压缩了流动资金1830万元，取消中间仓库17个，节约仓库面积1661平方米。在看板取货的基础上组织了看板生产，全厂10条生产线61种零件实行了看板生产。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被作为推广的现代管理方法之一，在全国范围内进行宣传，并为许多企业所采用。在《改变世界的机器》一书中文版于1991年在中国出版后，中国制造业开始广泛学习和试图导入此先进生产方式。同名书籍基本信息作者:（美）詹姆斯 P.沃麦克（James P.Womack）/（英）丹尼尔 T.琼斯（Daniel T.Jones）译者:沈希瑾/张文杰/李京生出版社:机械工业出版社出版年: 2011-5页数: 351定价: 48.00元ISBN: 9787111337546内容简介打算尝试精益的人，该怎么做？已经实行精益的人，下一步怎么办？本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。——《高业周刊》本书中文简体字版由FreePress通过AiWA授权机械工业出版社在中国大陆独家出版发行。未经出版者书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本书中的任何部分。《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销十多个国家，销量达到几十万册以上。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。作者简介Janes P.Wonack，前MIF资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非営利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。目录修订版前言第1版前言　从精益生产到精益企业第一部分 精益原则导论　和浪费针锋相对的精益思想第1章　价值第2章　价值流第3章　流动第4章　拉动第5章　尽善尽美第二部分 从思想到行动：精益的飞跃第6章　简单事例第7章　复杂事例第8章　严峻的考验第9章　精益思想和德国技术第10章　大丰田，小昭和

精益管理是一种管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程和提高质量来提高效率和效益。以下是精益管理中常提及的六大要素：1. 价值（Value）：价值是指客户愿意为其支付的产品或服务特征。精益管理强调对价值的理解，并致力于提供超过客户期望的价值。通过了解客户需求和期望，组织可以专注于提供有意义的价值，并消除对客户没有意义的非价值活动。2. 值流（Value Stream）：值流是指完成一个产品或服务所需的所有活动和流程。精益管理关注识别和优化价值流程，以消除浪费并提高流程效率。通过分析和改进值流，组织可以消除瓶颈、减少等待时间和运输时间，并提高整体的流程效率。3. 流动（Flow）：流动是指价值在价值流程中的顺畅传递。精益管理追求流动性，以确保产品或服务能够快速、顺畅地从一个工作站流向下一个工作站，从而减少停滞和等待时间。通过优化流程和减少阻力，组织可以实现更高的流动性和响应能力。4. 拉动（Pull）：拉动是指根据实际需求进行生产或提供服务，而不是根据预测或推动计划进行生产。精益管理倡导拉动式生产，以避免过度生产和库存积压。拉动生产可以根据客户需求进行生产，并通过及时的信号和反馈机制来触发下一个生产环节。5. 完美（Perfection）：完美是精益管理的目标之一，尽管实现完美是一个不断追求的过程。精益管理鼓励组织不断寻求改进和创新，以实现高质量、高效率和高响应能力。通过持续改进和学习，组织可以不断接近完美，并不断提高绩效和客户满意度。6. 人（People）：人是精益管理中一个重要的要素。精益管理强调激发员工的创造力、参与度和责任感，以推动改进和持续学习。通过培养团队合作、赋权和持续发展的文化，组织可以激发员工的潜力，并实现持续的绩效提升。这些六大要素相互关联，共同构成了精益管理的核心理念和原则。通过关注价值、优化价值流程、实现流动和拉动、追求完美，并重视人的角色，组织可以实现更高效、更灵活和更具竞争力的运营和服务。

产品运营一定是立足于人的，协调好线下与线上的人的工作。建立一套以在线化为主要依托的用户运营体系，包括用户激活、用户转化、用户价值最大化的用户运营体系。产业互联网的运营实际做的就是提高客户价值。客户终身价值决定你的产品成本、产品定价以及客户体验。客户的生命周期，决定你的服务模式，包括服务时长、服务频次、服务形式。我们知道产业互联网之下，不运营则无连接。当你有好的产品、好的内容后，都需要通过各种形式、各种新手段去做好运营，让你的产品、你的内容素材与你的消费者发生更多互动，产生更多连接，让他们进一步使用，让他们停留、关注、转发等等。因为只有链接之后才可能有商业变现的可能。产品经理：负责把产品“想”出来；研发测试：负责把产品“弄”出来；运营：负责把产品“用”起来。如何用起来呢？当然首要任务是了解你的用户。知道你的用户他们是谁，真的需求是什么。再说运营。有了运营之后才能提及企业运营在线化，企业运营在线化可以提升企业运营效率，降低运营成本。企业运营在线化的最终目标即实现数字化，数字化将是企业精益运营的基础，只有当企业所有业务转变为数字化之后，才能通过运营形成连接。有了连接才能形成数据网，通过数据网进行可视化分析，才能将产品变成辅助决策实现企业的数据型服务。产业互联网的核心是产业化，很多传统产业的产业互联网，实际上是一个产业化的升级，升级的方向是融合数字化和互联网。因此，产业互联网的核心是产业化，而产业化涉及到产业的几个核心：数字、金融、商业、全产业链。产业互联网是消费互联网的延伸，二者都是以“人”为中心，提供服务和体验，同时依托大数据的分析及转化，从而提高运营价值以及企业收益。消费互联网是具备工具化思维的，所谓工具化思维，即将一群有着共同需求的人服务好，关注他们的反馈，满足他们的更多的想法。不断满足用户的需求，从工具切入，搭建平台，最终实现商业化。首先挖掘出你的目标用户可能存在的问题，让他们去认可这个存在的问题，然后你的产品是可以帮助他们解决这个问题。接着击破企业购买决策链中某个环节。最后持续引导和教育。在企业之中，离用户最近的就是运营。那么在消费互联网时代下，运营人员与产品经理如何分工呢？简单说来，就是各干各，为自己“代言”。产品经理从提升产品功能价值的角度去帮助客户，运营人员则从用户运营的角度去为客户提供服务。产品经理更多的应该注重服务产品与运营模式如何结合，运营人员则更多的应该思考如何把“线上”、“线下”结合好，应该优先跑通整个业务流程，然后再来设计系统，加入互联网等相关工具。1.善于运营线上流量，实现裂变价值产业互联网的产品设计必须加入运营思路，应该注重服务及运营模式相结合的解决方案。产业互联网的产品经理的重要工作之一，即教会运营人员如何用系统。在产业互联网平台，产品经理要注重对业务的理解，痛点难点的挖掘，理解运营模式，考核要加入运营指标，这样才能在设计之初就有运营思维。通过产品功能的培训，让运营人员熟悉产品功能点能解答用户（客户）在使用系统过程中存在的各种问题。产品功能培训的过程，运营人员需要弄懂产品设计的基本逻辑，并且整理用户能明白的话术。能更好的帮助产品经理将产品的关键点一层一层传递给用户（客户）。接着聊聊产业互联网时代，什么是运营？运营人员具体又需要做什么？产业互联网时代的产品，通常就是我们所指的产业互联网产品。产业互联网产品的设计和实现过程，通常会遇到过程不清晰，却一直想弄的清晰的问题。那么如何使其清晰？是否业务指标等于产品目标就是目标清晰了呢？其实不然，产业互联网的产品由于所在业务不同，其业务指标及考核方式也会有所不同，不同的业务目标会导致产生不同的产品目标，因此，不能笼统的说当业务目标等于产品目标后，我们的目标就清晰了。并且运营模式的设计并不是简单地线上和线下相结合。产业互联网的产品设计更多的是提倡提效性思维。所谓提效性思维，即为，把能服务好客户的一批人服务好，关注他们的痛点，解决他们服务客户的专业性差的问题，解决他们服务客户的销量低的问题。逐步将商业模式归纳总结并清晰化，从而实现平台辅助业务提效的目标。那么提及到提效性思维，我们就看看在产业互联网时代，运营人员与产品经理如何分工？在我看来，产业互联网下的产品和运营，应该是先合作再分工，通过改革来以达到提效的目标。2.合理运营线下用户，改善业务流程完成从产品到运营的友好过渡之后，运营人员就需要进一步将产品传递给市场人员。如果产品上线后运营效果不好，那就说明前期的市场调研没做好，没有找到精准客户。没有很好地帮助产品经理把产品价值传递给客户。那么如何向用户推广产品市场向运营反馈用户真实声音，并且弄懂销售“卡”点所在呢？首先学会将“线上”与“线下”相结合。如何结合呢，可以分两步实现。从线下到线上。这个过程包含前期调研、客服反馈、运营反馈三个重要步骤。从线上到线下。过程包含销售“卡点分析”、产品手册制作以及上线培训。1）前期调研产业互联网产品的调研，严格意义来说一定是市场调研，而不是简简单单的用户调研。产品经理需要通过行业分析、产品测评、数据挖掘等方法梳理业务流程。调研结果需要得出业务流程现状、业务流程的瓶颈、产品如何定位、最终期望获得什么收获。2）客服反馈搜集用户反馈，即来自真正使用产品的用户的反馈。在一些产业互联网产品的反馈流程，客服作为一个对接角色，将需求反馈后直接由技术人员对接，这样可以大大提高效率。但是我并不推荐这样的方式。所有的反馈汇聚至产品经理手里，经由产品经理深入的过滤之后再迭代。这样才能不断加强产品经理对业务和客户的判断。优秀的产业互联网产品经理一定有非常良好的一线实战经验，能第一时间知晓用户的痛点。3）运营反馈管理一线销售及电销人员，推进销售及电销引导真实用户。做好从线下到线上的三件事情后，接着需要完成从线上到线下的三个步骤，他们分别是销售“卡”点分析、产品手册制作、上线培训。4）销售“卡”点本书第一章节我们曾提过产业互联网产品最终的价值是为企业经营者更好的“赚钱”，或者提高效率降低成本。产业互联网的产品主要是解决“组织”的需求，实现企业的“商业价值”。所以，企业最终要通过销售来实现价值变现，销售量直接关系到企业的利润。如果产品（系统）上线后，存在一些不便于销售使用的场景及功能，即销售“卡”点。我们需要从产品设计的角度给出说明及解决方案，并为销售提供友好的使用说明。解决方案，本身就是产品的抽象。设计解决方案，就是在设计产品本身，也是需求分析、业务调研、业务诊断与分析、产品设计、产品规划的过程。如何把系统的语言表达成为人能听懂，看懂的语言，这也是产业互联网产品设计的一个难点和挑战。5）产品手册以运营角度为切入点，梳理出用户如何按步骤使用系统功能的文档。准备发新版前，产品经理与客户成功、市场部一起探讨应用场景和产品价值描述，由市场部升级销售工具、客户成功部完善使用场景和客户使用的案例。核心功能点重点关注点学习视频（动态）基于产品手册，录制的有声说明影像由市场部对销售团队做基于产品价值和应用场景的新版本培训，并不需要做完整的操作演示（产品越复杂越不需要），而应该围绕几个核心客户应用场景，向销售代表传递产品价值而非功能。6）上线培训完成客户成功内部的培训，除了价值传递，仍需要保留功能及操作的部分。因为他们是需要帮客户解决操作问题的。

进入21世纪第三个十年，随着数字环境与实体环境的深度联通，数字化的商业理论与工具体系纵深发展，企业数字化转型早已越过必要性的讨论阶段。如何迭代对于快速变化新商业环境认知，及时敏捷地调整战略与运营，是后数字时代企业提升适应性、赢得竞争、跨越周期的关键。在品牌数字化建设方面，如今大多数品牌思维仍停留在工具和效果层面。一方面试图领先竞争对手一步寻找到具有流量成本优势的媒介，获取“时差性”红利；另一方面依托一些通用数字营销工具，基于数字反馈优化投放、精益运营、降本增效。然而，随着近年流量成本不断攀升，品牌单向度效果导向的营销手段已经难以为继。首先是流量平台获客成本基线的提高，并且ROI持续衰减；其次是传播媒介和渠道通路复杂化、碎片化加深，流量的“性价比”靶标不断移动。长期根深蒂固的流量为王的观念正在内卷激烈竞争的营销实践环境中发生变化。为摆脱“流量诅咒”，构建长效的营销机制，越来越多的品牌开始关注品牌与用户的长期关系，追求“品效合一”的品牌建设与销售效果的双重目标。后数字时代长效营销的挑战过去十年，移动互联网渗透率基本见顶，微信、拼多多、抖音、小红书等创新流量模式被深度开发，平台型的“流量洼地”已被迅速填平，移动式的流量靶标难以预判，依托创新流量平台崛起的新品牌不具有普遍性的借鉴意义。与此同时，表面上新流量平台的崛起速度越来越快——以抖音为例，自2016年9月正式上线以来，在不到5年的时间内就达到了6亿的日活用户数(2021年6月披露数据)——但由此带来的流量红利窗口也越来越短。品牌在面临流量成本高企的同时，不得不应对更加分散的流量环境和更加复杂的营销方式。首先，流量阵地的碎片化与消费者的碎片化——如Z世代、新中产、亚文化社群、消费分级等——相叠加，使短期效果营销的焦点不断转移。流动性的消费者也是流量成本增长的根源，即意味着品牌必须通过不断的流量争夺来维持增长。其次，品牌营销资源的分配越来越具复杂性。依赖精准的效果广告投放和强力促销刺激的方式虽然有效，但在激烈的竞争中投入产出比越来越低，而且其培育的大批性格敏感型客户充满流动性，难以与品牌锁定。再次，今天即便是效果营销，链路也正在拉长，跨平台的天然壁垒使营销效果持续被稀释，而单点营销的刺激性也越来越弱。从社交平台种草到电商平台拔草的营销转化策略日趋成熟，但两者之间的顺利衔接考验品牌数字化运营的深度，不同平台间的数据壁垒也使得流量闭环的打造充满不确定性。为应对挑战，品牌商正升级数字工具思维，其核心在于围绕获客到忠诚链路的精细化运营。在获客层面，以更加全域的视角平衡流量获取成本，形成流量闭环；在运营层面，通过开发单客价值覆盖高昂的获客成本，拓展用户生命周期，构筑长效机制。/p>数字运营的升级是品牌商培育新的核心能力的重要方向。但必须指出，在今天工具民主的数字环境中仅凭工具思维并不足以使企业在竞争中取胜。品牌商必须在整体的战略规划基础上，利用数字工具为用户提供独特的产品、服务、体验价值，才是跨越营销周期的关键。从流量到用户，“五招”打造长青品牌品牌是企业最稳定的流量池，从经营流量到经营用户正成为越来越多的品牌商共识。然而打造成功品牌的挑战性从未降低，在后数字化时代既要遵循品牌建设的基本规律，也要充分结合数字环境的特点。随着中国数字营销实践的深化数字工具体系完善，为后数字时代的品牌建设提供了更深刻的理解。具体而言，可以从以下五个方面展开：1.建立品牌相关性，创造差异化价值中国供应链、渠道、营销体系、投资等商业基础设施的纵深发展，使得企业模仿的成本越来越低，产品概念层面的差异化竞争变得不再具有长期性；运营技巧方面的优势同样不具备壁垒，营销最佳实践在平台环境中被迅速普及。就营销的本质而言，用户心智始终是品牌竞争的终极战场，品类战略则是品牌竞争的基石。在后数字化时代，用户的注意力与用户活动的场景变得尤其分散，如何在众多的竞争者中脱颖而出，用数字化工具更敏锐的捕捉用户需求，通过品类创新占据用户心智显得尤为重要。品牌是与消费者长期互动的结果，效果导向本质是“时间差”和“信息差”，但真正的品牌能力建立在复购之上，只有形成和用户的长期连接与关系，才能沉淀品牌资产。这种长期关系的建立必须基于差异化的产品、服务、体验优势——而非价格促销的诱导，必须长期根植用户的心智认知之中。2.以内容聚合用户，穿透碎片化环境碎片化的营销环境促使消费者抵达品牌的链路变长，触点越加分散，这意味品牌的建设维度相比以往必然更加立体化，必须有丰富的内容支撑和交叉营销。与此同时，互联网社交属性和内容属性不断增强——如微博、短视频（抖音）、B站、小红书等内容平台，消费者的时间也越来越多的分配在内容上。首先，品牌商需以不同的内容形式穿透不同的媒介场景，渗透进用户的生活场景，通过内容与用户互动，形式多元的面向消费者立体呈现品牌的一致性内核。其次，新时代的消费者更加具有个性化，融入目标用户的文化与语境中，融入年轻潮流的文化中，把握时代最具活力消费者的脉络，也是品牌与消费者建立情感连接的重要一环。最后，内容不再限于种草环节。在品效合一的思路下，形成内容营销闭环，通过产品内容化，拆解消费者的消费旅程，在不同的节点配置定制化的内容，形成内容种草、内容转化、内容沉淀的综合能力，实现千人千面。3.以场景抵近用户，定义产品服务体验数字化使用户场景的延伸性加强，也使品牌对用户场景的洞察加深。品牌与用户的接触不再限于传统的线下场景，也不受限于线上缺乏体验的运营。品牌提升用户体验的工具越来越多元，通过数字洞察优化品牌用户触点各个环节的用户体验对于品牌建设与用户运营至关重要。具体而言，用户场景化经营至少包含两个方面：一方面是对线下实体场景的改造，实体场对于用户体验构建具有不可替代性，通过数字化可以加强实景体验的效率，拓展体验维度，同时可以更加精细化的经营用户体验旅程；另一方面借助数字化的延伸手段，使用户体验不断前移至用户生活场景和使用场景中，优化用户的产品或服务的使用体验，跳出产品思维走向解决方案思维。此外，还可以利用场景分型实现品牌汇流的目的。场景是用户需求的原点和原生环境，借助数字化的工具可以分类筛选不同的用户场景，推出定制型的营销策略；与此同时，通过深刻洞察用户需求的痛点和改善点，也可以创新定义用户场景，增强用户消费体验。4.打造品牌私域，精细运营用户池碎片化趋势下，从公域走向私域是品牌的必要路径。这既是企业应对流量成本高企的必然结果，也是品牌建设的必然之意，某种程度上品牌就是企业最稳定的私域。私域服务的本质是加强品牌与用户的连接强度，通过综合性的产品与服务价值锁定客户。与此同时，私域社群化运营也是建立品牌社群形成品牌文化的重要手段，强品牌-用户关系是成功品牌的典型特征之一。此外，私域用户口碑也是品牌在公域竞争的利器。消费者分层也是用户私域的重要部分，对于绝大多数的企业和品牌来说，少数人比多数人创造更大的价值，符合2/8这一基本定律。品牌应当通过私域建设，明确企业资源分配的侧重点，始终将重心放在核心用户身上，增强用户的品牌忠诚，创造用户价值，推动用户裂变。从而降低品牌获客成本，增强品牌受益，实现品牌长青。5.布局全渠道，构建完整用户界面未来的品牌竞争一定是全战场的竞争，线上线下的边界变得越来越模糊。一方面，虽然打破各类平台、渠道的壁垒绝非易事；但另一方面，去中心化和碎片化的流量环境，使用用户场景切换变得越来越频繁，单一渠道的用户接触窗口也变得越来越小，不利于多维获客和完整体验构建。因此，虽然品牌建设初期需要构建核心阵地积累原始竞争力，但从品牌长期发展的视角来看，打造全域的流量闭环、全域的服务能力和全域的品牌体验非常必要，品牌必须适应用户的触点习惯，形成一体化的策略才能更好的拥有用户。后数字时代，当我们谈论“品效合一”，其实希望探讨的是如何通过品牌建设形长大效的营销机制。不管是营销的“长效”还是品牌的“长销”，只有在独特的产品和服务基础上，利用数字工具通过优质的内容、精细化的运营为用户提供持续的卓越体验，才能够在竞争中脱颖而出，实现稳定增长，品牌长青。

精益生产开始于标准化。根据我从事精益生产的经验来看，精益生产推行需要以下要素：1、领导的高度重视。管理层要从公司的战略层面上把精益生产作为长期的战略决策来抓，给每个部门设定具体的指标；管理层要把这一战略充分地和下属以及员工进行沟通，让他们理解精益生产的重要性；管理层要深入现场调查问题；管理层要为精益生产的推进提供足够的人力物力资源；管理层要努力建立起不怕犯错，敢于创新，持续改进的文化；管理层要为精益生产的推进扫除障碍。2、对现状和目标的精确的把握。对现状要进行实地测量，无论是KPI，还是细节，都要进行统计和分析，并尽可能将其目视化。通过价值流分析、过程分析、时间测量等手段找出浪费，识别出瓶颈，挖掘改进的机遇。这好比是去医院看病一样，要找到病因，对症下药。如果公司自己没有能力，可以请专业的咨询顾问。看病要找好医生。3、要有精益生产推进的团队。精益生产推进的团队是企业推进精益生产的先锋队和管理者的储备力量，他们要经过培训、做项目和资格认证。这个团队在项目初期，通过学习和实践，掌握精益生产的原则、方法和工具；然后带领公司的其他成员参与到改善活动中；这样，一轮一轮地，精益生产的思想在公司推广开来。4、由浅入深、由线到面的推进精益生产的推进需要讲求顺序。首先要看公司的基础怎样，包括人员稳定、设备稳定、质量稳定、现场的整理整顿和清扫、现场目视化、员工士气等；优先解决这些基础的问题。其次要选择一条重要的产品线来分析整个价值流；把它作为精益生产推进的样板；激发员工的信心和士气。5、全员参与和持续改进如果没有全员参与和持续改进，那么精益生产只有形而没有神，它不会长久，不会真正成为企业的一部分。改进不是管理层的事，也不是精益生产推进团队的事，而是全体员工的事。每个人都要参与，都要服从精益生产的原则。要建立合理化建议等平台，使员工有展示的机会。改进的流程要进行标准化，严格执行，以次作为下次改善的基础。通过PDCA循环不断完善。如果有需要，可以和我联系。jim.fang@tom.com

生是千姿百态的，有人曾说它像一江春水，也有人说它像一棵大树，然而在林语堂的笔下，人生却像一首诗。每个人的一生都是一个故事，每个人的一生也都是一首韵味无穷的诗。在同一件事上，每个人都有不同于他人的想法与做法，自然也就是林语堂所说的“自己的韵律和拍子”。谁不愿意花时间去谱写一首长诗？谁不愿意花时间去读一首回环曲折、韵味无穷的长诗呢？人生像一首诗，每一首诗都有它灿烂的理由。

精益生产在国内外的发展如下：1.精益生产在国外的发展现状以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工业竞争战略的重要组成部分。它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。目前精益的思想正被航空、以及零售服务业等非制造的产业吸收和创造性地运用，如：日本的7-Eleven便利商店，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。当然，欧美国家对精益生产的应用同样经历了由制造业再到非制造业的过程。如美国GE继在制造业实施精益生产取得成功后，更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1一7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。目前，比较典型的运用精益生产方式取得成功的欧美及韩国企业有波音、戴尔、通用汽车、大众、福特、三星、现代等。甚至福特、通用、三星集团等企业进入中国后，也都采用精益生产，取得了出色的成绩，甚至比他们本国的企业更好，只是他们的精益生产更具中国特色。精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。2.精益生产在国内的发展现状到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。这些行业具有一些共同的特征：需求变化大、物料种类多、品种多、管理成本高、物料管理复杂。所有这些特征表现最为明显的是汽车行业，汽车业也一直走在精益自动化的前列，从整车装备开始，到汽车组装线，甚至汽车零配件供应商都较早贯彻了精益的思想。如一汽、奇瑞、三一重工、东风、上海大众汽车、青岛四方机车、康达油泵油嘴等。作为汽车零部件供应商的汽车发动机企业，以一汽丰发、上海通用、江西五十铃等合资的公司实施效果为先，比较全面地实施了精益生产体系；国内的江淮、奇瑞发动机厂等次之，其它的发动机企业也逐步结合自身实际，有步骤的引进、推广精益生产方式。电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。

1、搭建生产体系：精益生产体系是精益工作推进的纲领，可以先期搭建也可以后期总结。2、建立组织机构：组织和人员是体系能够持续推进的保证。3、人员资格培养：通过培训和项目的形式，培养各级具有精益思想和知识的人员，包括管理层、普通员工和精益团队。4、管理能力训练：生产管理人员日常利用精益思想解决问题、持续改善的能力。5、方针管理：将组织的目标转化为各层级的KPI和行动计划，使得精益体系的推进有的放矢。6、项目规划、计划：做好项目规划和计划，明确实施路线图和里程碑。7、项目沟通：让项目参与团队甚至全员都要即知其然又知其所以然，这样才能为精益生产的有效实施奠定基础。8、项目管理：利用精益改善项目的形式，运用精益方法和工具，减少浪费。，同时通过项目，理论和实践相结合，提高人员精益思维方式。9、目标和指标：通过指标使得管理可视化，通过管理可视化发现浪费，消除一切浪费。细化的指标即为精益改善指明方向，又是工作成效的评价依据。以上因素，需要根据企业的自身情况，做出定制化的方案，以更好地推进精益生产管理体系。

歌尔股份还有希望的。分析如下：1、歌尔股份是值得长期持有的养老股，长期持有股票并不是指买了一只股票后，一直放在那里不管，如果投资者不幸买到一只垃圾股长期持有，可能会面临退市，因此在长期持有期间，也要注意公司基本面的变化。股票长期持有可以降低交易成本。众所周知，股票交易佣金、过户费都是双向收取的，而这些手续费最终都会计算到成本中，另外卖出股票还需要1‰的印花税，也就是卖出的时候不管是亏损还是盈利都需要支付印花税，所以长期持有就能减少这些费用。2、 歌尔股份合计有430家机构调研了该公司，包括100家基金公司、48家证券公司、93家私募、29家保险公司等。公司的VR不止是游戏，而是将拓展为包括社交、娱乐、UGC、生产力等多个方面的应用场景在内的大生态。VRAR未来有希望发展成为与智能手机相类似的计算平台，对行业未来发展充满信心。智能手表是一个非常大的赛道，随着血糖、血压等监测技术的完善，未来会成为人们的健康伴侣，公司在积极地进行布局。游戏机等业务拓展顺利，也达到了预期的目标，未来的工作重点就是持续精益运营，提升盈利能力。炒股是一种高风险高收益的投资理财方式，对于没有炒股经验或投资能力、知识水平差的投资者来说，炒股存在以下危害：1、炒股需要专业知识的支撑，否则很容易失败，遭遇亏损；2、炒股有风险，遇到熊市或者决策错误容易亏损本金，甚至血本无归；3、炒股上瘾，陷入患涨患跌的心理，恶性循环；4、借钱炒股更是大忌，让投资者负债累累。

三向观察讯，2019年6月27日，一场关于光纤，智能制造，企业数字化转型等主题的私享会——光联世界，智造未来-走进长飞私享会“于潜江成功举办，此次私享会邀请来自华中地区智能制造的同行专家、全球领先的ERP厂家代表及新一代工业互联网独角兽公司创始人等汇聚一堂，共同分享和探寻智能制造、工业互联网的成功经验和今后发展路径。 聚焦华中，智造转型 “赛意信息是一家从全球500强企业的信息部裂变而来的国内领先的产业数字化转型服务公司之一”，赛意信息市场公关部高级总监王军如此说道，他指出，“赛意信息自2009年以来，聚焦华中，开拓市场，深得信赖，积累了无数优质与卓越的客户，成功服务长飞光纤、湘火炬、顾地科技、嘉丽购物、湘电风能、澳优乳业、三诺生物、步步高、长城信息、株洲中车等企业，助力其打造数字化管理平台，推进数字化转型升级。本次我们也希望带领更多企业汇聚潜江，共同解密全球第一大光纤巨头——长飞光纤背后的故事”。 数字化转型正当时 我们知道，中国工业高度发展时期已过，进入新常态，供给侧改革效果显著，未来智能制造将成为新动力，更有劳动力、产业转型、政策和技术四大引擎将大力主推中国智能制造改革浪潮。赛意信息智能制造规划副总监陈贤顺讲到，“数字化转型正当时，赛意将助力企业智造转型落地。新一代智能制造模式已经从单一流程化向高度协同和高度智能化转变，贯穿了设计-生产-物流-销售-服务的全过程。在落地方面，赛意以其独有的智能制造三维规划方法论（涵盖产品、工艺和管理分析），助力客户构建IT整体规划，实现产供销一体化协同，同时在智能工厂规划方面积累了丰富的成功案例，长飞光纤就是其中很好的例子”。 智慧企业互联网+ 景同科技作为赛意信息的控股子公司，其SAP项目经理、资深PP顾问张宇峰提出，“要构建智慧企业架构实现互联网+，深刻践行互联网+行动计划。”他补充到，当前解决智慧企业互联网+四大挑战（精益运营、端到端全面解决方案、数字化产品及生产过程、新业务模式）的关键是实现技术创新，如3D可视化与仿真、M2M、云平台、移动应用、大数据能力等，这样才能实现从车间层到业务层，企业内垂直集成；设备自动化与互联；电子商务集成；制造协同； 设备云”。 工业之“眼”：机器视觉技术的发展之路 机器视觉技术作为亿图视觉的核心竞争力，也是工业4.0和中国制造2025中非常重要和核心的一环，主要包括定位引导、测量、缺陷检测和识别。它赋予了自动化巨大的柔性的同时可以让自动化保持应有的精度。本次活动，亿图视觉谢煜博士分享了《机器视觉进展及其在光电子行业的应用》，他指出,“目前机器视觉的应用场景有：汽车、手机金属件、光电子芯片、IC测量、微透镜阵列（MLA）组装、3D视觉引导自动抓取、类CT方法重建元件引脚位置、基于空间光调制器（SLM）的快速成像等，同时已经应用到LCD导电粒子检测设备、摄像头模组Adaptive Alignment 设备、TO管帽1微米精密测高设备，未来亿图也将不断进行开发，将技术应用到TO管帽外观检测设备、光电子Active Alignment组装设备、光电子领域高精度XYZ尺寸测量设备等设备中。” 采购数字化解决方案如何助力智能制造 商越网络营销总监赵国强先生，从长城汽车采购数字化案例出发，畅谈了制造企业在非生产物资采购中遇到的痛点和采购数字化的价值，以及商越如何基于自有解决方案为客户提供SaaS应用和运营服务，以发挥集采优势，帮助客户获得数据能力、业务能力，并以客户为中心提供全链路数字化服务。同时他介绍，在降本增效方面，商越采购商城可为企业创造三方面价值： 1：提供集采抓手工具，降低直接成本 2：在线协同与自助化、自动化操作，提升采购效率，降低间接成本 3：P2P全链路承载，提升资金运用效率 企业财务数字化 作为企业经营生命线，财务管理的数字化是企业数字化转型的核心。企业的财务管理部门需要承担大数据分析职能，以提高对企业经营数据获取、分析和整合的能力；各项财务工作亦需要以智能化、技术化的手段开展，以提升财务管理水平、效率和质量。赛意信息能量盒子首席财务专家徐小春讲到，“我们要帮助企业财务部搭建协同工作平台，通过专业的管理会计系统协助价值创造。同时实现，全业务上线、全数据集成、全流程化线上作业，深度参与价值链，智能处理。未来，我们要积极拥抱科技，拥抱数字化，才能在财务管理转型的过程中稳步前行。” 工艺数字化升级 长飞光纤于2017年开始引进赛意信息的SMOM解决方案，用于建立数字化管理平台，助力解决企业一系列业务痛点，包括工艺文件管理、样品管理、异常管理、早会例会管理、任务管理、工艺控制环管理、巡检管理、设备校准管理和可视化/监控管理。长飞光纤研究员查玉峰提到，“工艺数字化主要通过知识赋能、智慧赋能、能力赋能，搭建业务平台、知识重用平台、工业互联网平台，从而实现数字化、结构化、模型化” 探秘长飞车间 下午，三向观察跟随大部队先后参观了信息系统现场演示、光纤车间、分拣、氘气处理、立体仓库自动物流线。了解了光纤“精细制造”的整个流程，从而得知所有高端制造设备、运行控制系统、先进制造工艺，长飞公司均已掌握自主知识产权。长飞明亮的拉丝车间内，一根根预制棒在超过2000℃高温的炙烤下，经过拉丝塔被拉成如发丝般的纤，然后经过自动包装流水线进行包装。在自动包装流水线上，看不见一个工人作业，只有机器人不停地在挥舞着机械臂……长飞在智能制造领域的建树可略见一斑。“做全球第一和行业领袖，一直是长飞追求的目标。现在，长飞在量上已经做到第一，他们将继续从‘制造"向‘智造"转变，巩固自己的领军地位！

精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精益管理的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。x0dx0a 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。x0dx0a 精益管理2要素：x0dx0a 1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。x0dx0a 2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。x0dx0a 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。 企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

伊利股份“精益牧场服务项目”在奶业首次创建“精益牧场管理模型”，将精益管理理念引入牧场，形成精益运营方法论；通过制定牧场最优作业流程，持续降本增效，2018年至今平均每年为合作牧场降低养殖成本4.1亿元，累计创造经济效益20.5亿元；通过前瞻打造未来牧场“精益人才模型”，将精益理念植入牧场，提升牧场团队精益管理意识，持续赋能牧场关键岗位人员，提升专业技能和管理能力，为牧场实现精益管理奠定基础，为供应商培训赋能关键岗位人才超过10万人。

精益的5项原则1、价值精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。2、价值流价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。3、流动精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。4、拉动“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-PieceFlow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。5、尽善尽美精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。JamesP.Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。

实践证明，建立管理体系是精益推行中不可缺少的一环，它帮助我们对班组长、工程师、管理层分别设计不同的关键绩效指标来建立关键绩效指标之间的逻辑关系，而通过控制关键绩效指标来保证每日工厂的正常运营，精益管理体系帮助我们每天都按照这套模式发现问题、解决问题、积累经验进而求创新、求突破。那么，如何帮助公司建立精益管理体系呢？总结如下。第一：定义关键绩效指标。设计绩效指标的目的不是服务于绩效考核，而是通过key performance indicator 去引领大家目标和方向一致，不在多而在精，更不会因人设置指标。第二：建立各层级关键绩效指标。要把指标进行层层分解，确保指标和组织、流程是融合的，另外指标里面包含两类，一类是通过维持现状，稍作改善既能实现，还有一类如果没有突破性改善，指标不会变化的，要做好这两类的结合，比如在订单量增长20%的基础上，准时交付率维持在98%的水平。比如X类产线换模时间从3小时缩减到1小时。第三：走动管理（Gemba walk）。要设置不同层级的领导干部参与到现场浪费识别活动中来，把指标达成和如何在现场实现结合起来，把现场标准作业（参考Standard Work）建设和员工训练（参考TWI）结合，把设备日常维护标准和员工的操作结合，把问题识别（质量管理工具）和根本原因分析（RCCM）、PDCA结合。这些工具方法看似简单，但是系统性运作起来，日常中的大多数问题都被分类、分人、标准化了。第四：闭环管理。定义责任人：定义责任人、具体的工作制造，谁发现、谁记录、谁解决、谁支持。定义闭环会议的形式。如何开？什么时候开？多久开一次？谁参加？谁领导？问题谁来关注？定义闭环会议的规则，通过A3、改善项目等形式对问题进行系统性分析和解决。

这个问题有点大,你到百度百科先看下...

我们是用vioovi的ECRS工时分析软件，它能解决的问题就是在加工过程当中的过度加工的问题，减少了不需要的工序，因为这些多余的工序会浪费工时影响生产，实施精益生产首先生产效率一定不能低。

精益核心思想，减少浪费，加速流动。

精益管理的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 精益管理2要素： 1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

提质增效是着力改进工作作风，着力提升工作能力，着力提高工作质量，着力增强工作效能，蕴涵着以人为本，强化作风教育，提升执行能力，协调能力和创新能力的新要求。一、要先学会适当的放松自己，让自己能够得到充足的休息。现在我们中的很多人都面临来自企业、社会、家庭等各方面的压力，重压之下难免会影响工作效率，因此学会放松，使自己从压力下解放出来，才能以轻松的心情积极的工作。二、 保持最佳的工作激情，也是工作意愿。想不想又好又快的做，是积极主动、认真负责的工作，还是敷U000275e0了事、拖拖拉拉的的工作，两种不同的心态，使工作效率表现出来也大相径庭，因此就是说提高和保持工作激情是提高工作质量的前提。三、合理有效的对工作分类，施行科学的工作计划。分出重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的工作，按计划、有步骤做当时工作，提高工作效率。提质增效的意义1、打好提质增效攻坚战是支撑国民经济平稳健康发展的重要举措。2、打好提质增效攻坚战是深化供给侧结构性改革的重要举措。3打好提质增效攻坚战是做强做优做大企业的重要举措。

　　推进精益管理的五个核心点：　　一、活动与平衡，消除等候　　在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时刻大致相同。政策是避免排队、回溯和返工，使悉数进程可以不间断地顺利运转。　　二、“拉动式”生产使流程与需要同步　　“拉动式”生产保证公司的流程与客户的需要同步。在工厂中完成“拉动式”生产一般需要树立一个“看板”，建立明确的客户需要信号，发动生产流程。“拉动式”生产相同适用于非制造业：保证公司的流程可实时呼应客户的需要，同时所有活动与需要保持同步。　　三、减少冗余，提高价值　　简化流程，以消除浪费、发明价值指的就是减少冗余。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的削减冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取一样数据、搜集无用信息、矫枉过正等。　　四、继续改进，不断完善　　日本的继续改进理念Kaizen和欧美企业的继续改进是发明精益环境的根本。该办法可实现逐步完善或渐进式改进，且估计将来这些改变将更加明显。为了获得最大效益，继续改进工作应充分利用与运营最有关的知识。当前，对比盛行的一种东西是“继续改进项目”(KaizenEvent)，即有关人员拟定流程改进办法的会议。这个东西相同适用于改进非制作流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。　　五、精益工作的成功要素　　无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益管理项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。　　内容摘自：天行健咨询

1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理 精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

　　精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要日标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。在中我国企业引进被实践证明了的最先进管理模式的精益生产方式成为一种战略性决策。　　一、采用精益团队的组织方式　　精益团队是经决策层充分授权，由各事业部主管担当组长，各部门骨干、基层员工担任组员的一种全员参与改善的矩阵式组织结构，是企业推行精益生产方式的基本单元。企业必须使授予团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，提供团队的决策和活动所需的与实现其团队目标相一致的资源，并不干预团队职权内的决策和活动，充分保证团队的自主管理和提升各层次员工持续改进的积极性。　　精益团队的组织方式将打破传统金字塔式的组织架构，从根本上摒弃造成压抑工人或作业执行者的思考和改进、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。精益团队符合现代企业扁平化组织的原则，便于组织内部信息的沟通和工作效率的提高。　　二、理念引导，培训先行　　为提高人员对精益理念的认知度，我们主要从三方面着手:　　1、采用“请进来、走出去”，的方式　　聘请标杆企业或咨询公司的实战专家进行精益生产理念和知识讲座、组织人员到先进标杆企业参观学习，分层次达到全员培训。只有建立在全员对精益生产理念和知识的了解和基本认同的基础上，推进工作才能顺畅。　　2、建立企业精益文化宣传板　　把写有精益生产相关内容、改善活动、优秀员工等内容的展板置于每个生产车间或班组，每月对其宣传内容进行更换，并定期开展精益生产有奖知识竞赛活动；　　3、组建精益项目团队进行持续改善　　在全员认同精益理念的前提下，针对价值链的薄弱环节组建精益项目团队进行持续改善，初期应本着易完成、易量化和具代表性的原则开展可操作性的改善课题。

精益生产的作用和好处： 1.提高效率（生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率……） 2.降低成本（运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本……） 3.提高与保证产品质量和生产安全4.降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化（以最小的投入获取最大的回报）5.缩短采购周期、生产周期、交货周期以达到灵活对应市场需求、提升企业核心竞争力 （企业的核心竞争力来自企业为顾客提供的价值）与大批量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：6.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减至1/27.新产品开发周期——可减至1/2或2/38.生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的1/109.工厂占用空间——可减至采用大批量生产方式工厂的1/210.成品库存——可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的1/411.产品质量——可提高4倍实施精益生产是当前中国企业的最好选择：企业实施精益生产在产品设计开发、生产制造、资讯管理及服务顾客方面的巨大优势已为世界企业界所公认。很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。希望上述回答对您有所帮助！

一、背景资料某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。二、调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系（一）外部行业分析1、宏观环境分析建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。　　2006年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。2006年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。2006年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长10.8%。　　2007年上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。　　在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。 2、产业价值链分析上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。3、产业竞争格局分析整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。根据以上分析，得出了以下几个重要结论：●建筑市场发展趋势看好。●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。（二）、内部环境分析通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：（1）研发环节，无研发环节。（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。从调研分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不仅仅是投入，更重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用，质量控制能力较强是生产能力的竞争优势，生产水平提高是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销网络，分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键，总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。三、战略方案设计根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：●使命：我们为什么存在？●愿景：我们对未来的期望是什么？●战略：我们如何驱动未来变成现实？●战略地图：我们如何描述战略？●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。本公司未来业务组合战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展……本公司战略规划主要内容如下：未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。本公司战略实施的前提：（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。……战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：……从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。四、方案实施对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。

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