新生代员工给企业管理带来了什么影响

新生代员工是指出生在数字化时代，熟悉数字技术和社交媒体的一代员工。管理好新生代员工需要采取以下措施：建立清晰的目标和期望：新生代员工通常希望在有意义的工作上获得快速成长，因此，为他们设定清晰的目标和期望，有助于让他们感到自己的工作是有价值的。提供培训和发展机会：新生代员工通常具有较高的技能和知识水平，他们希望在工作中不断学习和成长。因此，提供培训和发展机会，有助于留住人才并激发他们的工作热情。建立开放和透明的沟通渠道：新生代员工通常具有较高的自主性和创造力，他们希望在工作中有更多的发言权和参与权。因此，建立开放和透明的沟通渠道，有助于让他们感到被重视并提高工作效率。提供有竞争力的薪酬和福利：新生代员工通常注重个人利益和价值，因此，提供有竞争力的薪酬和福利，有助于吸引并留住人才。建立积极向上的企业文化：新生代员工通常注重企业文化的价值取向和社会责任感，因此，建立积极向上的企业文，有助于提高员工的工作满意度和工作效率。

新生代员工的多元需求是薪资、快乐、轻松。新生代员工更注重追求个性，呈现出多元化需求的特征，新生代员工在乎薪资，也在乎快乐、轻松，新生代价值取向多元,有的喜欢良好的企业文化氛围,有的喜欢自己感兴趣的工作,不能忍受枯燥的工作，所以新生代员工的多元需求是薪资、快乐、轻松。

新生代员工（也称为千禧一代或Z世代员工）的薪酬管理具有以下几个特点：强调绩效：新生代员工更关注工作的挑战性和成就感，因此他们更加注重绩效奖励，希望能够通过表现获得更高的薪酬和晋升机会。强调工作与生活平衡：新生代员工更加注重工作与生活平衡，他们希望能够有更多的弹性工作时间和工作地点，同时也希望能够享受更多的福利待遇，如带薪假期、健康保险等。强调科技与数字化：新生代员工更加熟悉科技和数字化工具，他们更愿意使用科技手段来完成工作，也更加注重数字化的薪酬管理方式，如在线薪酬管理、移动支付等。强调透明度和公平性：新生代员工更加注重薪酬的透明度和公平性，他们希望能够了解薪酬的构成和计算方式，并希望薪酬制度可以公正地对待所有员工，避免因种族、性别、宗教等非工作因素而差别待遇。强调可持续性：新生代员工更加注重企业的社会责任和可持续性发展，他们希望企业在进行薪酬管理时能够考虑到环境保护、社会公益等方面，同时也希望薪酬管理能够符合公司的长期发展战略。因此，企业在进行新生代员工的薪酬管理时，需要根据这些特点，设计出更具有灵活性和个性化的薪酬方案，同时也需要注重薪酬的透明度、公平性和可持续性，以满足新生代员工的需求和期望，提高员工的满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。

新生代员工理事的四个步骤分别是适当授权、沟通渠道要多样化、激励机制要及时有效和团队氛围要建立信任文化。第一，新生代的团队管理要适当授权为了更好地达到团队目标，团队领导将组织目标逐步量化，企业目标分解成部门目标，部门目标分解到各个岗位目标，每一个目标环环相扣，既保证了团队成员能够选择自己擅长的模块，同时也保证了团队的合作。第二，新生代的沟通渠道要多样化管理的问题大部分都是沟通的问题，沟通渠道的多样化变得非常重要。通过日常的沟通保证日常的管理，通过建立良好的导师制，建立团队之间的知识分享和传承体系；明确让每一个团队成员知道自己在团队中的位置，并在明确错误之后找到正确的做事方法。第三，新生代的激励机制要及时有效新生代自我意识强，过分以自我为中心，某种程度上缺乏良好的团队合作精神，通过积分制能够保证对于个人绩效的及时认可，让个人的积分和团队的积分挂钩；个人的绩效与团队绩效同时兼顾。第四，新生代的团队氛围要建立信任文化对于初入职场的员工来说，如何去彰显自己的个人才华呢？首先通过他们的导师建立一个信任和认可的氛围和机制，主张领导和员工既是上下级关系也是同事关系。新生代介绍：新生代（距今6500万年，Cenozoic Era)是地球历史上最新的一个地质时代。随着恐龙的灭绝，中生代结束，新生代开始。新生代被分为三个纪：古近纪和新近纪和第四纪。总共包括七个世：古新世、始新世、渐新世、中新世、上新世、更新世和全新世。这一时期形成的地层称新生界。

新生代年轻员工的激励方式 　　在管理新生代的年轻员工的过程中，除了了解法定赋予管理者的权力之外，管理者本人更要加强在“个人权利”方面的锻炼。新生代员工不再听命于权威，而更在乎上司本人的品行，因此管理好年轻员工更要学会“以德服人”。不妨看看。以下仅供参考！ 　　 总结激励新生代年轻员工的`三大原则和大家分享。 　　 第一： 要做好新生代年轻员工的激励，先要充分了解他们。新生代年轻员工个性张扬、学习能力和适应能力强，同时某些时候不服从权威、情绪不稳定等特质，也会令管理者感到头疼。只有在充分了解他们的特质的基础上，才能找到符合他们需求的管理方法。 　　 第二： 人从本质上是不能被“管理”的，他们只能被“激励”。对年轻员工而言更是如此，他们不会愿意被外力和制度束缚，去做一件管理者认为重要的事情，他们更愿意去做他们认为重要的事情，因此管理者要学会倾听员工的心声，实现组织目标与个人目标完美结合。 　　 第三： 人员激励的能力来自于“法定基础”和“个人基础”的综合运用。仅仅靠法定基础，新生代的年轻员工往往不愿意发自内心去服从，而单纯地依靠个人基础，又会令团队形成一种服从于人，而不是组织的帮派文化。因此，作为团队管理者，我们要了解各类科学化的管理方法，例如精益运营，绩效管理等专业工具，同时也要加强个人的职业素养，以及知识和能力的提升。两条腿同时走路，才能成为一名真正优秀的管理者。 ;

应该了解管理的方式，通过具体的管理要求，还有管理方案的制定进行管理，要了解新生代员工的性格特点。

面对这样的新人来说，应该要制定相应的政策，这样的话才能够让他们服从管教，成长的更好。

　　宋代司马光总结说：凡人之才性，各有所能，或优於德而强於才，或长於此而短於彼。用人如器，各取所长。这是现代企业领导的最基本的管理才能。假如你是一位企业领导，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为企业发展增添人力资源。 　　尤其是新生代员工，对新生代员工的管理思路，最重要和核心的就是管理者观念需要更新，认知方向的转变;引导新生代员工发挥长处，赋予他们责任心和使命感，因此，运用创意而灵活的管理文化才能立竿见影，其中有四项策略是可以参考的： 策略一，企业文化的人性化 　　面对新生代员工，企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一方面是信任、开放和平等的文化，企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌;企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流;新生代员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。 　　另一方面是快乐、独立的文化，新生代员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活，企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助新生代员工平衡好工作与生活的矛盾。 策略二，新生代员工培训 　　新生代员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。但切忌强迫型培训，因为新生代员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?” 策略三：应对职业性跳槽 　　众所周知 新生代员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。 策略四：沟通方式的多样性 　　与新生代员工的沟通方式需要改变，否则将困难重重。一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。不妨采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与新生代员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。 　　为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。 　　总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

适当的给员工一些福利，而且也要体谅员工的辛苦，要多和员工进行沟通，同时也要及时解决员工的问题。

——《轻有力》7天读书训练营复盘总结 时代飞速变化不仅给我们带来了日新月异的生活，也带来了“新生代”。这些新生代从小家里住的是商品房，接触到的是手机互联网和电子游戏，特殊的环境也造就了他们独特的工作价值观和行为特质。新生代的员工到底有哪些特点呢？ 首先，他们更加重视自我体验，而不是他人的感受。 新生代群体更加尊重自我，“我”是思考和行为的出发点。他们随时可以成为自己的王者，在工作中遵从内心的感受。 其次，他们更加追求做事的价值感和意义感。 相较于之前时代的人群，新生代员工成长于多元的社会生活中，他们从小就需要思考自己想要什么？如何实现？对目标的追求也更直接。 另外，他们更加关注工作和生活之间的平衡。 新生代成长过程中基本不用为衣食担忧，自然更加追求生活品质，工作并不是生活的全部。基于此，职场发展从“阶梯”到“网格化”，单一的晋升通道变成了需要多岗位综合能力才能更好的发展，职场趋势让管理的复杂度增加，新生代希望当主角的特质同时呼唤“人性管理“，我们需多观察他们的行为，用思考和洞察带给他们积极的反馈。下面从四个层面来说说如何全面激发新生代员的潜能。 新生代是棱角突出、个性张扬的一代，同时他们也是活力无限、潜能巨大的一代，在个性化和价值观多元化的趋势下，他们普遍也涌现出了尊重和自我实现等更高层次的需求。 比如重视成长与发展 ，新生代首先考虑的是“如何利用组织平台来实现个人的目标”，之后才会有“组织目标的实现”。他们是否愿意接受管理取决于管理者能够为他们个人目标的实现贡献多少。很多时候，他们对自己成长与发展有利的事情显得更有动力。 比如渴望信任与认可。 新生代普遍是独生子女，他们是在夸赞中长大的一代，勇于表达自己的价值观，普遍受到良好的教育，希望能够得到管理者与组织的信任和认可。 再比如追求轻松的工作环境。 新生代追求平等且自由的个性化表达，所以也更喜欢更加开放、融洽和民主的工作氛围。那么如何去找到他们的核心诉求呢？ 1 ）锚定优势，视人为人，用心发现优势。 所有管理上的问题，看起来是事的问题，其实根本上还是人的问题，我们要把新生代员工当成一个人去理解和驱动他，用心发现他的与众不同并用其所长，这要可以让其优势不断发挥价值。 2）愿景融合，把个人发展目标和岗位要求巧妙结合。 想要现在的年轻人奋斗到死瞌的程度，单纯靠分钱的激励方式肯定是不够的，一定是企业文化和团队氛围的激励足够强大。所以我们要让新生代员工感受到自己在团队的重要性，让其充分参与到决策制定的过程中，用真金白银鼓励他们提出解决问题的方案，最大程度的将岗位任务与个人发展诉求结合。 3）探讨趋势，给新生代员工提供高维视野。 当新生代提出问题时，我们要正向的去看待，不要认为是麻烦或障碍，当他们有犯错时，我们要示范教会他们用正确的方法，分享自己的成功经验。 一位朋友跟我埋怨，他部门一个工作了一年且表现优异的新生代员工跟他说，“我最近被透支了，辞职去调整。”大部分新生代由于经济压力相对小，而更多地追求内心情感的诉求。情绪和金钱等其他要素一样，本质是一种资源。当你保持专注，处理复杂问题时，不仅要依靠专业知识，还要集中注意力、排除干扰，这时调动的就是情绪资源。当一个人的情绪资源耗竭时，潜意识就会逃避进行自我保护。所以，作为新生代员工的管理者，需要把员工的情绪资源纳入管理中。如何帮助员工梳理和应对情绪呢？除了工作以外， 管理要主动了解员工的信息，比如他最想从工作中获得的东西？他和同事交流的方式？他的家庭情况如何？他的业余爱好？个人发展的目标？他现在有什么困难会影响工作？..... 教给大家一个非正式沟通——同理心倾听的小工具ASH。首先A：Accept ，接受新生代的情绪和状态，理解他，与之共情。其次S：Share ，分享你的感受和类似的经历，当时遇到的挑战和如何解决的方法，尽量事实和情感连接，感同身受。最后H：Help， 询问可以支持和帮助新生代的地方，让其心里有安全感。 管理者也会面临着有些新生代员工行动力不强的难题：比如在没有深入领会领导意图时就按自己的想法去完成任务导致工作方向与结果有偏差；在工作中展现自己想法时遇到一些困难或问题时容易退缩，甚至质疑工作任务的合理性；不喜欢主动的向上交流或汇报，遇到问题喜欢自己死瞌。所以管理者需要有效提升新生代的执行力。 之前碰到一位非常聪明有才华的小伙伴，喜欢频繁跳槽，他希望他的才华能够有施展的机会和空间，他不喜欢做一些重复而琐碎的事情，这样会让他觉得很没有价值。殊不知，很多工作都会包含着一些重复而琐碎的事情，你只有把这些琐碎的事情做得更有效率，管理者才会给更多的机会来让你施展才华。 在新生代员工面对平时重复的琐碎事情不愿意做时，作为管理者，需要讲讲自己或他人面临同样任务场景时的所思所想，如何从平凡琐碎工作任务中找到工作的切入点，给予一些方法帮助其找到意义和价值感。 比如我做了几年培训项目时，也觉得运营这些项目大同小意，后来我试着去梳理整个培训项目的流程和需要注意的关键点，把它作为案例写出来，有机会再教给其它小伙伴时就觉得特别的有成就感。 还有些新生代小伙伴希望能参与有挑战性的高价值事项，但往往在初期也会有些忐忑和害怕，因为毕竟自己也没经历过，这时作为管理者来说， 首先给予充分的信任和支持显得尤其重要 ，可以更好的激发他们的潜能和勇气去面对这些挑战；其次要给他呈现好的是什么样子或案例，适时地去做一些示范，让他明白他需要达到某一个标准或水平；另外在过程中，及时的反馈和纠偏，有效的反馈必须描述具体的行为及带来的影响，好的方面继续保持，不好的方面要告诉其如何改进。比如“你在单个培训课程运营项目上已经做得很好了，学员学到了很多技能也能感知你的用心，如果接下来把这些单个的课程运营能串联起来系统的思考整个项目的运营就更了不起了。” 新生代员工从小家庭带来的优越感，以及从小接受的交换训练让他们习惯了公平条件下立即交换，单一的金钱激励确实已经失效，我们必须要考虑多元化的激励方式，比如外在的货币化薪酬（工资、福利、分红、股权等），外在非货币薪酬（职位权力、工作氛围、工作弹性、工作环境等），内在的薪酬（尊重、信任、认可和成长等），在这三者中找到最佳的交易点才能更好的激励员工，那么如何长期有效地激励新生代员工呢？丹尼尔·平克在《驱动力》里介绍了自主、专精和意义感三个方面。 第一，自主：提供人自主性，让他们能够自由而灵活地选择何时、何地及怎样完成其工作 。新生代的员工希望在工作中有更多的掌控感，作为管理者更重要的是指明工作的目标与方向，在不违背公司制度的情况下可以给予工作场地及工作方式的自由。 第二，专精：给新生代员工匹配够一够能完成的工作机会与挑战，足以让他们成长，提高内在动机。 在此过程中给予适当激励，比如XXX方面你做得真好，请问你是怎么做到的呀？帮助对方对自己的行为进行反思、总结和建模，引导他继续保持这种好的行为，而且越来越好，这样他的专业水平可以不断的精进。 第三，意义感：我们渴望成为一种超越自身的东西的一部分，人们希望工作赋予生命意义。 新生代员工在工作和生活的平衡中，往往会将学习和兴趣放在第一位，关系或恋爱等放在第二位，工作是最后一位。所以管理者分配工作时要给予目标感更明确、更富有意义感的任务。 总的来说，如果管理者能从洞察诉求、调整状态、提升执行、多元激励这四个层面思考与他们的合作与管理，我们就能全面激发新生代员工的潜能，实现共赢。

新生代员工的个性化及职业世界全新的变化，给我们的发展带来了一系列管理问题。因为员工对职业的兴趣不够、能力不行、价值观不同、意义感不强等原因，自然会出现相应的职业倦怠，导致员工的流失率增加。如何帮助员工应对职业过程中出现的一系列的情绪，帮助他们进行调适？ 6月11日，《江西培训师之家》第五场《企业人才培养之道》沙龙走进江西宜春，与当地众多企业人力资源管理者探讨人才培养的那些事。 主题沙龙分为二个部分，第一部分由我分享《新生态员工管理三板斧》，程咬金有他的三板斧，面对90后新生代员工的管理，管理者也有管理者的三板斧。 首先我抛出一个问题：在管理新生代员工的过程中，现在面临的最严峻的问题以及困惑是什么？ 有人说：“员工上班不准时，干活挑三捡四，总嫌待遇不好；公司长年处理招聘状态，很难招到符合公司要求的人。” 有人说：“新生态员工的责任心太差，做事情不靠谱，总也达不到岗位要求；这些员工职业迷茫，不知道自己想要什么，离职率非常高，留人难。”这些是典型的企业面临的新生代员工的管理问题。那究竟为什么会出现这样的情况，我给大家展示了一系列的调查数据。 *对自己的兴趣、特长、个性了解的员工占20% *计划在一个公司工作2年以上的员工占27% *最喜欢的上司的是善解人意的，占38.3% *最喜欢的管理方式是平等式交流，占57.9% *阻碍工作效率的最大的难题是能力不足，占3.51% *新生代员择业的二个因素是务实（向前看）和务虚（兴趣导向） *裸辞的原因是逃避和没有理由 对于老一代员工来说，90后具备更强的职业安全感，因为年轻父母逐渐觉醒的认可意识，使90后在成长过程中获得肯定的时候多，培养其独立自主的个性，干预较少。且物质相对丰富，有更多接触不同事物的机会。造就90后独特的个性。 员工变了，企业的管理方式也要跟着变化，用老一套的管理无法激发员工的主观能动性，他们希望更为公平、公开、轻松、善意的工作环境，追求价值观的认同。 新生代员工的个性化及职业世界全新的变化，给我们的发展带来了一系列管理问题。因为员工对职业的兴趣不够、能力不行、价值观不同、意义感不强等原因，自然会出现相应的职业倦怠，导致员工的流失率增加，如何应对帮助员工应对职业过程中出现的一系列的情绪，帮助他们进行调适？ 为此，我引入一个调适工作—神奇的职场三叶草，帮助管理者从三个方面来了解并获得员工情绪调适的方法，通过望闻问切的方式进行系统学习。三叶草因有三片叶子而得名，把它引入到职场中来，分别给这三片叶子命名： 一份完美的工作当然是：有兴趣去做，也能够做好，并且还能够拿到满意的回馈。三片叶子全齐了，就是一棵完整的职场三叶草。 但实际工作中不可能如何完美，人与职业之间始终是一个动态的平衡过程，而任何一片叶子的缺乏都会导致出现不同的职业情绪。 首先我为大家分析了为什么职业会出现这样的倦怠情绪，原因是什么？ 兴趣叶缺失：因为休息的时候较少，工作没有什么变化和新意，自主性相对较差，自我发挥空间不大，工作按部就班，日复一日年复一年。 能力叶缺失：目标感不清晰，不知道自己干成怎样才算干好，能力欠缺，与岗位要求之间的差距较大；精专感少。 价值叶缺失：组织给予个人的使命感不强，工作的价值及意义不大，长期得不到领导的认可，自我怀疑。它们又会有什么样的症状出现呢？ 兴趣叶缺失：导致厌倦，上班如上坟，工作没有新鲜快乐感，这类人群多见为国企及外企的高管；厌倦情绪不调适改善，继而表现为抑郁，记忆力下降、反应变化慢、注意力涣散。 能力叶缺失：导致焦虑，搞不定工作，工作没有成就掌控感，这类人群多见为职场新人、换岗或业务端口；焦虑情绪不调适改善，继而表现为失眠，易怒、脾气爆燥、声音变快。 价值叶缺失：导致失落，工作没有意义，得不到老板认可，就像得不到父母关注的小孩，工作没有幸福满足感；失落的情绪不调适改善，继而表现为自卑，常常唉声叹气、情绪不稳定。 职业情绪具有严重的互相传染性，假如长期缺乏兴趣，觉得工作无聊，就会勉强应付，工作成绩慢慢越来越小，能力无法跟上公司发展中对岗位的要求，慢慢的看着别人在快速成长，内心就会焦虑感，不自觉的爆燥，工作做不好，自然无法获得别人的认可，价值感就无法体现了，然后又变得失落，与团队离的越来越远，甚至边缘化，主动的封闭自己，成了局外人。 从厌倦发展成焦虑，继而又变的失落自卑，这便是职业情绪的传染性。 原因清楚了，症状也清楚了，接下来亮出我们的管理三板斧，帮助员工解决相应的职业倦怠，帮助他们走出职业困境。第一板斧：兴趣叶缺失导致的厌倦策略 1、员工个人层面自我调适 （1）提升职业兴趣：员工可以去访谈同职业的高手，问问他们是怎样让自己的工作变得有趣的。就像游戏过关一样，激发兴趣是一直在升级。 （2）在工作中找变化，提升兴趣，比如一个银行柜员可以利用接触钞票机会多的条件，练习如何用手辨别钞票真伪。 2、组织层面调适：给员工休假或者调岗，让员工放松，调岗增加兴趣。第二板斧：能力叶缺失导致的焦虑策略 1、员工个人层面自我调适 （1）降低要求：所有工作做到完美无缺是一个非合理信念，我们需要在过程中不断学习成长，找到当下最合适的目标。目标太大一下难以完成，学习将目标拆分几个容易做到的小目标。 （2）提升能力：阶段性提升，思考当下岗位最需要的能力是什么，我与要求之间的差距有哪些，通过什么的方式能够集中提升这部分能力，达到岗位要求。 （3）发挥优势：工作中出现焦虑主要还是事儿太多，分清主次会让人更加焦虑，学会先行处理重要的事情，用优势去工作，对不是自己优势的事情可以选择与人合作。 2、组织层面调适：做培训或找员工谈话，帮助员工提升能力，清晰状态。第三板斧：价值叶缺失导致的失落策略 1、员工个人层面自我调适 （1）清晰职业价值观：钱多？事少？离家近？轻松的人际关系？稳定性？成长空间？他人认可？一份工作不可能完全满足所有的职业价值； （2）链接价值：比如你看重的是工作中的际关系，那么需要通过各种途径学习如何与领导沟通、与同事交流，并努力跨行，否则这部分价值难以实现。 2、组织层面调适：做团建，做企业文化宣贯，增加员工的归属感及工作意义。

试谈新生代员工的特点和管理策略论文 　　无论是在学校还是在社会中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，下面是我精心整理的试谈新生代员工的特点和管理策略论文，欢迎阅读与收藏。 　　试谈新生代员工的特点和管理策略论文1 　　【摘要】 近年来，新生代员工已经逐步进入职场，并成为企业发展的主力军、潜力股，成为职场上新的较具影响力的成员。由于受时代和社会环境等各种因素的影响，自然使得他们具备不同于以往员工的特点，如何更好的引进和培养新生代员工，使其在组织的发展中发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代员工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的理由，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。 　　【关键词】 新生代员工、特点、管理策略 　　新生代员工是指出生于20世纪八九十年代的年轻人，他们因与传统社会的理念、意识和个性不同，而被称为新生代。他们大部分都是独生子女，个性自我、张扬、不安于目前状况是他们的标签。如今他们已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为中国各个企业不可或缺的一份子，已经或正在成为企业发展的中坚力量。怎样更好地实现新生代员工与企业的匹配，最大限度的发挥其潜能，已经成为企业管理者不得不面对的新课题。 　　一、新生代员工的特点 　　(1)价值观由理想型向现实型转变。现代社会逐渐由精神导向演变成物质导向，强调功利，看重眼前利益，追求物质享受。在这种环境上成长起来的新生代，更加注重实际，而对理想、信念不太看重。他们的价值取向在思维策略、感情表达和心理需求等方面呈多元化的特点。调查显示，新生代员工仅有18.2%以挣钱为主要目的，他们在追求金钱满足的同时更加注重自身权益、工作环境，乃至个人心情的满足。 　　(2)强调以自我为中心。新生代员工多为独生子女，从小就缺乏合作意识的培养。他们常常以自我为中心，自尊心及他人认可意识强。新生代多数受到很好的教育，学历较高，比较自信，一进单位就想身居要职，施展才华;但他们不能很好地了解社会，对自己走入社会的情况估计过于乐观，造成他们自信有时却又表现为自大、夸夸其谈，给人一种眼高手低的印象。 　　(3)抗压能力差。新生代在成长期间基本没遇过什么挫折，因而他们对生活的期望值比现实要高出很多。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差;另一种是新生代员工直接辞职。 　　(4)缺乏责任意识。从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们还没有接受过为自己负责的训练，因而新生代员工普遍缺乏责任感。 　　二、新生代员工与传统管理之间的矛盾 　　(1)认为自身与企业之间是纯粹的雇佣关系。他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。 　　(2)缺乏团队意识，影响组织的绩效。在与他人合作时，常认为责任在于集体而非个人，遇到理由不愿主动承担责任、互相推诿，结果导致整体工作进度受到影响。不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调，这些现象的出现势必增加了团队管理的难度，降低了组织绩效。 　　三、新生代员工的管理机制建设 　　(1)管理要“量体裁衣”。传统的僵化式的管理模式俨然已不适应如今多变的社会和思维方式更加活跃的新生代员工。中国企业的管理方式，必须从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。要找到真正适合新生代员工的"管理方式，首先要真正了解他们的需要，并且有一颗包容理解的心。针对不同类型的员工特点，制定不同的管理策略。其次让员工参与管理，体会到管理的乐趣，并且搭建无障碍沟通平台。对新生代员工不要通过规章制度进行强制约束，而是要找准企业和员工价值观的契合点，利用企业文化这种“粘合剂”把员工紧紧的团结在一起。 　　(2)完善培训计划与职业生涯规划。好的培训计划可以帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，可以帮助他们了解企业文化与组织目标，是新生代员工快速学习和成长的平台。与此同时，通过培训企业管理者可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业生涯的指导。好的职业生涯规划，可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标，明确人生的奋斗方向与发展策略，也让他们认识到未来自己需要努力的方向。 　　(3)建立公平合理的薪酬制度。刚刚踏入职场的新生代员工面对或轻或重的经济压力，他们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。因此，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们无疑具有很强的鞭策作用，物质激励的公平性能有效的提高新生代员工的积极性。 　　(4)组织文化激励。新生代员工跳槽频繁、忠诚度不高，除关注自身权益和工作环境等物质激励外，组织文化激励更符合他们的口味。因此“家庭式”的管理文化更能打动与激励他们。在管理中，应该融合儒家的“仁”，即让新生代员工在公司当中找到自尊。尊重他们的想法，尊重他们的隐私，留给他们犯错的空间。这种温情式的文化激励可以让员工与企业坚守原则，共进共赢。 　　(5)建立多样化的再学习培训体系。现代培训理念表明，工作同时也是继续学习的过程，是个人提高自己的市场价值而进行的人力资本的投资。员工不仅重视工作的完成，而且更加注重在工作过程中提高自己的素质和技能，为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。因此，公司的再学习培训机制对于新生代员工具有重要的作用和吸引力。 　　四、总结 　　新生代员工这一职场新生力量给予管理者的是“惊喜”与“惊叹”并存。他们正在逐步成长，成为职场的重要力量。企业除了适应，别无选择。因此，对新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。从他们多样化的需求出发，给出相应的管理和激励策略，善用其长，而避其短，最终实现组织与新生代员工的共赢。 　　参考文献： 　　[1]师帅.新生代员工管理缺失[J].人力资本管理,2010,(5). 　　[2]新生代员工的特点与管理策略.人力资源开发,2012,(2). 　　试谈新生代员工的特点和管理策略论文2 　　摘要 ：企业的竞争，归根到底是人才的竞争。出生在上世纪80后的新生代员工，已经成为企业生产经营的生力军和主力军，作为企业新生代员工管理已成为当前一个突出问题，如何有效解决引起众多企业的高度关注。 　　关键词 ：新生代；员工；管理；对策 　　随着知识经济时代的来临，外部市场竞争愈加激烈，内部矛盾层出不穷，企业经营管理的挑战和困难应接不暇。在倡导以人为本的和谐社会建设中，企业新生代员工管理已成为当前一个突出问题，如何有效进行解决引起众多企业的高度关注。本文就此作一剖析和探讨。 　　1.新生代员工的特征 　　新生代员工是特指出生在上世纪80后的劳动者，他们是改革开放后年轻一代有知识、有活力、有想法、有拚劲的企业员工群体。一方面，他们年纪轻轻就在企业安全生产、科技攻关、经营管理中崭露头角、建功立业，为企业的改革、发展做出了不凡的业绩，展示了自身的价值，正在或已经成为企业的中坚力量；另一方面，他们又不安于现状，不愿长期固守一个组织，受不了企业现有条条框框的约束，随时准备鲤鱼一跃，另谋高就，企业不得不承担人员接替的风险，特别是部分核心员工。分析起来，新生代员工有以下特点： 　　1.1价值取向多元化. 　　新生代员工出生在改革开放的新形势下，见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们在人生观、价值观和世界观等方面具有鲜明的时代特征：一是在思想观念上，善于学习新知识，勇于接受新事物，积极进取，敢想敢干，“给点阳光就灿烂，给点雨水就泛滥”；二是在价值追求上，除了象“50后”、“60后”和“70后”关注个人成长和经济利益外，“80后”还关注发展机会、发展空间、发展环境、生涯规划、对外交流、家庭生活等因素；三是在福利待遇上，明确要求高薪酬、高福利，同时不忽视工作氛围、旅游休闲、健美健身、文化娱乐，更加喜爱物质财富、精神财富双丰收。 　　1.2思维方式自我化 　　新生代员工大多数都是独生子女，出生在红旗下，生长在改革开放的幸福时代，衣食无忧，住行不愁。从小到大一切都是父母包办、父母负责，加上祖父母、外祖父母的疼爱，他们自己很少有生活的压力，也不懂得、更不可能考虑为自己负责。唯一养成的理念，就是以我为中心，以我的意愿为半径来画圆。高兴时豪情万丈，不高兴时一落千丈；只能听表扬，不能听批评；不懂得相处相容，不善于沟通合作；顺境春风得意，逆境郁郁寡欢。这也是近年来，年轻员工较多出现抑郁症、精神分裂症等精神疾病，甚至自杀的重要原因。 　　1.3职业生涯随机化 　　在市场竞争日益激烈化的情况下，各个企业纷纷改变传统的组织机构以适应市场的变化，尤其是高新技术产业，企业与员工实行双向选择，企业不再承诺对员工的铁饭碗和终身雇佣，员工也不需要从一而终，贡献一生。员工可以跨越不同组织的边界，在不同岗位、职务或专业领域实现迁移和流动，因此，员工的职业生涯随时随地充满变数，职业成功的标准由传统的强调薪酬、晋升等客观因素，转化为自我实现、自我陶醉的主观感知来衡量；对职业生涯的管理责任由企业向员工个体转化，个体具有更多的主动性；传统的由企业承担的员工培训逐步被社会培训和自我学习所取代；员工所具备的技能不是单一的、专属于某一特定企业的，而是可以转移的、在不同企业和不同职业中均可适用的。 　　1.4兴趣爱好广泛化 　　新生代员工特殊的成长背景造就了鲜明的群体特征：学历普遍较高、创新能力强、求知欲望强、思维活跃、容易接受新事物，喜欢接受新挑战，而且从小受到多方面文艺、体育培训和熏陶，兴趣爱好广泛，并具有一定的基础，“吹拉弹唱”无一不能，“琴棋书画”样样在行，电脑、通讯、网络等高科技了如指掌，从而形成了灵活多变的性格特征和爱好广泛的兴趣取向。 　　2.新生代员工管理的挑战 　　80后员工面临着十分沉重的压力，如社会地位、经济实力、生活条件、收入问题、住房问题等等，致使其职业定位不清晰、价值取向多元、个性突出、跳槽频繁、团队意识淡薄、心理承受能力较弱等，给新生代员工管理带来新的挑战。具体表现在以下几个方面： 　　2.1忠诚度降低。在知识经济时代，尤其是高科技企业，企业与员工的雇佣关系，由传统的长期稳定的契约转化为短期的动态弹性契约，其不稳定性在很大程度上弱化了企业与员工之间的承诺关系，企业不会终身雇佣员工，而工作的不稳定性也难以换取员工对企业的忠诚和依靠。员工不再长期受雇于一个企业，而是拥有了到不同企业工作的机会。在这种情况下，员工势必会降低对企业的忠诚度，使企业面临员工随时离职的状况，特别是核心员工的流失，更是问题突出。 　　2.2自主性增强。新生代的员工大多是独生子女，具有强烈的自主意识，特别是随着雇佣双方在职业生涯管理中角色和定位的变化，管理重心由企业向个人发生转移，员工需要设计更多的职业生涯管理，寻求更好的职业发展机会和晋升途径，为职业发展承担更大的责任。个人要主动分析自身的现状，确定未来的职业生涯目标，有针对性地选择职业发展路径，在职业发展和规划中拥有主导地位。企业不仅重要性在下降，而且还要承担员工离职造成的风险。 　　2.3承受力弱化。新生代员工大都是在改革开放以后成长起来的，生活条件、学习条件、工作条件比较优越，听惯了表扬、肯定和掌声，听不得批评、指责和训斥，听到几句批评声就受不了，要么消极怠工，要么大吵大闹，甚至于不辞而别，这是他们心理素质不强的表现，在一定程度上反映出其心理承受力差、责任心欠缺的特质。 　　2.4功利心突出。有人说，新生代员工具有强烈的自我意识，突出表现在：愿意工作，希望通过工作实现自我价值；积极工作，但不让工作成为生活的全部；关心企业，但不把一切都投入和依靠一个企业。也有人说新生代员工是最没有理想、没有信仰一代，表现在对什么都不在乎、不热乎、不理乎，任你讲得头头是道，他照样我行我素，似乎理想、信仰都是空的，人生观、价值观和世界观都是无用的说教，只有金钱、职位、权力、房子、车子等才是实的，现实功利心理极强，如就业前先讲待遇，干活前先说报酬，加班前先提条件，等等。 　　3.企业责任和管理对策 　　新生代员工是一批优点、缺点鲜明的企业生力军，尽管他们的工作态度、吃苦精神、团队意识、工作绩效等方面存在着这样或那样的缺点与不足，给企业管理带来各种各样的问题，但企业的发展离不开他们，必须采取有效措施，研究他们的需要和特点，实施正确的策略和方法，使他们扬长避短，不断进步，实现企业发展与个人职业生涯双赢的目标。 　　3.1建立学习团队。新生代员工是渴望提升自己的一代，他们思想活跃、求知欲望强烈。因此企业应针对他们的特点，在培训内容、方式、方法等方面系统地完善全员教育和培训机制，建立一个开放的培训平台，让其与企业共同成长。企业要想持续发展，必须不断增强自身素质，努力建成学习型组织。学习型组织建立在以人为本的基础上，从人的尊重需要、发展需要、成就需要、价值实现等为出发点，全方位考虑以人为中心的发展。大力营造学习氛围，促进知识的生成与分享；建立共同愿景，实现自我超越；推行系统思考，改进心智模式；强化团队合力，共享学习成果。 　　3.2规划职业生涯。新生代员工更关注的是发展机会，希望能够看到自我价值的实现。如果企业的发展平台受限，他们很容易寻找并按的发展空间。为此，企业要帮助员工制订职业生涯规划，为员工明晰愿景、在职培训、实践锻炼、岗位轮换、团队工作、晋级晋职创造条件，使他们在适合自己成长的道路上得到长足发展。一是帮助他们做好自我定位。在分析研究个人兴趣、爱好、能力、特长、经历和优缺点的基础上，明确自己的职业起点；二是进行机会评估。可运用SWOT分析法，确定每名员工职业生涯的发展方向；三是制定发展规划和措施，从而沿着正确的道路不断进步。 　　3.2提供感情支持。针对新生代员工的性格特点和压力现状，企业应采取人性化、个性化的管理机制，营造和谐的内部环境，消除职场压力源。一是建立和完善压力评估和消除机制。由于新生代员工从小养尊处优，应对压力的承受力差，企业应建立一套压力调查、测试、评估、诊断、预警和消除机制，尽早发现和消除压力源及消极影响。同时建立配套的心理咨询机制、情感疏导机制、健康管理机制和家庭人文关怀机制，减轻精神压力；二是开展压力释放与心理平衡活动。针对尊重代员工解决压力不理性、生活不规律、身体素质差、个性比较强的特点，倡导和鼓励他们建立健康的生活方式，加强体育锻炼，平衡饮食结构，培养业余爱好，改变不良习惯，积极应对压力，学会释放压力，平衡自我，变压力为动力，增加生活的情趣和人生的价值。也可借鉴国内外优秀企业成功的经验，如建立“出气屋”、“发泄室”等，帮助员工宣泄和释放压力机；三是营造和谐宽松的企业环境。包括硬环境和软环境两方面，硬环境是指：办公场所、学习场所、休闲场所、设施设备、工具材料、安全设施、空间布局、照明、噪音、温度、湿度等等，主要在于工作便利与感官感受。软环境指工作氛围、人际关系、员工情绪、管理制度、企业文化，主要在于员工的心理感受。研究表明：环境因素直接影响员工的满意度、忠诚度、幸福感和积极性，因此，企业在营造良好环境的同时，充分体现人文关怀，真诚的关怀、尊重、信任他们，激发他们的工作兴趣和积极性，并在工作中感受人生的价值和意义。 　　3.4构筑激励机制。由于他们具有个性张扬、重视公平、突出自我、灵活善变的特点，必须构筑有效的激励机制。要以组织目标为导向，以他们个体需求为出发点，按照公平性、差异性的原则，从尊重信任、薪酬福利、内部晋升、职业培训、适度授权、团队管理、带薪假期、荣誉疗养、企业文化等方面，调整与完善激励机制，全面激发正能量。 　　3.5塑造企业文化。大力塑造具有本企业特色的企业文化，让企业文化和企业精神落实到员工的精神层面和言行举止上，内化于心，外化于行，让员工的精神追求与企业文化相适应，努力创造和谐的环境，培养员工社会责任感、企业使命感和忠诚心。同时，企业还要全心全意依靠员工，尽可能提高员工的薪酬和福利待遇，不断优化工作、学习和生活环境，深层次了解和掌握职工内心需求，倾听职工呼声，加强平等交流沟通，多关心职工方方面面的困难，时时处处体现对新生代员工的尊重、关怀和信任，从而提高他们对企业的积极性和贡献度。 ;

首先新生代员工为企业注入了新的新鲜的血液。企业员工就是企业的财富。企业只有不断地注入新的新鲜血液才能更稳健的发展。但是也要看到新生代员工给企业带来的一些负面影响，首先新生代员工的思想跟老一辈往往不一样，个人的个性很鲜明，员工流动性可能会大些，这对企业的管理也是个挑战。增加企业管理的培训工作量。

制定明确目标。比如完成多少业绩能奖励多少钱，新生代员工都比较现实，直接奖励钱是最好的。

　　2、组织的“单位”观念在不断弱化 　　在过去的“单位”时代，员工几乎从各个方面都依赖于组织，因为自己生活中的一切都与所在的组织有关，企业可以提供住房、孩子上学、就业、医疗和退休待遇等，中国的整个福利体系是建立在单位之上,人们的身份也是通过单位来体现的。当代社会，工作组织逐步成为一个员工以技能和劳动交换收入福利的对象。工作单位与员工个人之间形成一种平等的契约关系，员工不再依附于组织，组织也不再包办员工所有的一切。工作组织的弱化，组织与个人交换方式的改变，影响了新一代员工的价值观与工作态度、行为。 　　3、充满矛盾特点的员工 　　三十多年的变化超过了某些国家几百年的变化，也是中国近百年来范围最广、程度最深的变革时期，造就了当代员工是个矛盾体。一方面，文化历史的烙印还刻在每个人的基因里，无处不在;另一方面，社会经济的发展变化裹挟着每个人往前跑，甚至没有喘息的机会，网络的力量又在加强和放大这样的力量。传统与现代纠结在每个人的心中，使每个中国人之间的心理差异在变大，同时也使中国人产生了非常强的适应性，看似矛盾的特点可以在人们的身上和谐共存。 　　 4.传统与现代的员工 　　1、谦虚谨慎而又渴求出人头地 　　中国传统文化以农耕文化为核心，强调自省，以“吾日三省吾身”为美德，中国人比较谦虚，不愿意张扬，害怕树大招风成为牺牲品。有了贡献也不会独揽，而归功于组织和同事，以此获取他人的接纳与认同，树立道德上的威望。应该说，这种内敛的文化特点和精神气质，非常符合以儒家文化长期熏陶的传统社会。然而，市场经济的逻辑是追求效率，彼此竞争，甚至“赢者通吃”。企业的成长史，很大程度上就是一个消灭竞争对手，保存和发展自己的历史。这要求企业的员工也必须具备一种追求卓越的精神，甚至是咄咄逼人的攻击性。传统文化与工业文明对人品质的不同要求，使中国员工具备了两种对立的精神气质，他们时刻在权衡着应表达哪一面。 　　2、整体和辩证思维 　　与西方文化不同，中国文化不重分析，重统一与和谐，讲究“天人合一”、重整体性的思维。认识事物首先从大的方面，从整体上去认识。例如，中国人汇报工作，一般会从外部大环境、到企业小环境，直至自己的工作，这不仅是他们这样做，领导也会如此要求。另外，中国人的思维重辩证，或许是受“物极必反”、“月圆则亏”、“塞翁失马，焉知非福”等思想的影响，中国人在考虑问题时，正面思考后往往会从反面再进行思考。与西方员工相比，中国员工愿意听正面评价，也会坦诚自己的不足，愿意进行自我批评， 听取他人的负面评价，有时可能会被贴上虚伪的标签。 　　3、耻于言“利”而又物质欲望快速扩张 　　孔子说“君子喻于义，小人喻于利”，这一思想影响了中国人近两千年，耻于言利深深扎根在心中。然而，随着彻底摆脱贫困之后，中国人对于利有着更加理性和大胆的追求，以财富为成功的标志得到更多人的认同。新生代员工不再羞于对名利的追求，表达的也更为大胆。例如婚恋节目“非诚勿扰”就是因为过分的强调了物质和拜金而被停播，而这在十年前还是难以想象的。根据调查，中国员工在择业方面，最注重的还是经济待遇。选择党政机关、大专院校和国有企业经历了从下降到上升的过程，民营企业不断增长，外资企业呈下降趋势，背后的动机主要是物质待遇和工作条件。 　　4、强大但在不断弱化的家族导向 　　传统的中国社会，家族是社会的基本细胞，人们以家族为核心与外界进行着交往，体现在家族延续、家族和谐、家族富足等方面。儒家文化倡导“修身、齐家、治国、平天下”，家族被摆在了第二位，体现了“家国一体”的治世思想。改革开放，工业文明的冲击使人们走出了家门，投入到大工业生产之中，家族结构被彻底打破;计划生育政策的实施，使人们的生育观念发性重大改变，传统的大家庭被瓦解，取而代之的是以小家庭为核心的社会结构。 　　5、在强有力的尊卑秩序中渴求平等 　　传统文化强调等级观念，认为只有各人安于自己的等级、地位，实现“君君、臣臣、父父、子子”的贵贱有等、长幼有序，社会才能稳定。尽管这种强有力的等级观念，还在深刻的影响着中国员工，但当代中国员工对平等的追求已表现的非常强烈，一位人力资源经理说“70%的人曾因管的太细想跳槽，其中半数付诸了行动”。 　　6、特殊主义的人情导向原则 　　受到基督教文明的影响，西方文化讲求对规则的重视，企业通过严格的规章制度和流程保证运行。中国人则更注重人情关系，对规则的相对漠视。普遍主义的价值观认为，规则面前人人平等，而特殊主义的价值观则要充分考虑环境的因素，例如与朋友关系的亲密程度、员工的地位等。面对规则与人情，如果人情的重要性比规则大，人们会考虑如何规避、甚至调整规则，会有很多的托词，如“仅此一回，下不为例”等等。 　　7、高情境的沟通方式 　　中国人对面子的维护非常重视，有些事情如果直接说了，会让双方都感到很没面子，所以用隐晦的方式进行表达，依靠沟通的内容与所处的情境综合判断沟通的意义，包括表面的和潜在的，即“听话要听音”，这种沟通方式被称为“高情境”沟通方式。面子被鲁迅先生称为“中国精神的纲领”，面子代表了从他人那里所获得的尊严，代表了自己的社会形象和社会地位，因此不可以将话说的太直白，尤其是涉及到不好的事情时，唯恐伤及他人的尊严。

□阿保 当今社会，80后已经占据职场的半壁江山，而新出茅庐的90后，也在不断加入职场大军。相信许多管理层都在头疼如何管理这些新生代员工，“叛逆”、“不服管教”、“爱表现”等标签，更是老一辈职场人对这些新生代员工的评价。 作为管理者，即使你很不情愿招聘这一代的员工，但你无法回避职场的大趋势，否则企业将会面临无人可用的危险。而且，如果你的企业与这一代人隔绝，那么你也丧失了未来的市场份额，毕竟80后、90后正在成为社会消费的主流群体。无论你从事哪个行业，你都无法避免这样的现实。 与其头疼，不如好好思索一下，如何管理这些新生代员工，并利用好这些宝贵的新鲜血液，为你的公司注入新的活力呢？ 就如同硬币的两面性一样，在看到这些新生代员工“叛逆”、“不服管教”的同时，也要看到，这些新生代员工身上也有着宝贵的一面。 80后、90后的成长时期，是我国改革开放后的一段时期，这代人身上最宝贵的一面就是开放，包容性强，能够接受不同的文化。这也就减少了他们对职场新环境的磨合时期，能够迅速适应。 其次，这些新生代员工有一个名词，叫职场“新鲜人”，既然说新鲜，那么这群人大多热爱时尚、追求潮流，并有着很强的自信心，希望能够引人关注。这种主动性，也是新生代员工身上积极的一面。 再者，这代员工的成长大多伴随着网络，因此他们在网络技术、信息传播及接受等方面，有着70后、60后们无法比拟的优势，如果能利用好他们的这些特性，对于企业未尝没有帮助。 那么，如何管理这些新鲜人呢？ 企业管理者首先要做到的就是尊重。不同于60后、70后时期严格的阶级观念，对于80后、90后来讲，在他们所成长的环境里，并没有严格的等级观念，由于这一代人大多数都是独生子女，家庭对他们的意见是充分尊重的，因此不要试图用强权压制他们的观点，这会使他们的意见反弹的更为厉害。 抛开那些有色眼镜，你会发现，这些新生代员工身上也有着很强的包容性和开放的心态，如果你充分尊重他们的意见，并站在大局角度对他们晓之以情、动之以理，那么这些员工会打心眼里支持你甚至跟随你，是很好的冲锋陷阵的士兵。 其次要打造一个开放式的交流平台，不要限制他们的想法。大多数80后、90后都讨厌约束，有着很强的平等意识，并不会因为你是领导，就是你说了算，因此在职场中经常会显得“没大没小”，而且他们敢于争取自己的权益，这在许多公司是让管理者头痛的事情。 针对这个方面，管理者要学会营造开放的沟通环境，利用电话、邮件、信件、面对面等方式与他们进行积极沟通，主动倾听意见，不要敷衍和形式化。而针对这些员工出现的问题，管理层不能把帽子全扣在员工身上，当员工有不同声音的时候，首先要从自己身上找原因，自我检视有没有不对的地方。 再者，要充分区分工作和生活时间，不提倡加班文化。新生代员工大多崇尚自由，讨厌无休止的加班，即使公司给出高额的加班费，他们也不一定领情。对他们来说，工资诚可贵，自由价更高。因此，不让工作占用员工太多的个人时间。 新生态员工是在市场环境下成长起来的，他们很在乎秩序，尤其在乎公平公正。这些员工员工并不怕坏脾气的老板和上司，但是他们没有人能接受不公正的环境和制度。 此外，一个能为员工考虑的上司，是留住这些员工的关键因素。作为管理层，要懂得为员工争取权益。大多数员工都讲究“以诚待诚”，只要你真正为他们着想，这些员工完全可以很用心工作，而不用你时时催促着。 最后就是及时的鼓励和奖励。“爱表现”是这些新生代员工身上最鲜明的一个特征，所以要更他们充分的舞台展示自己，让他们平日有表现的机会。而一旦他们表现出色，一定要给予及时的奖励和鼓励。

可以用一些奖金来激励员工的，不同的阶段有不同的奖励，这样员工会非常的内卷，非常拼命的工作的。

新生代员工职业价值观调查：90后盼认可烦说教 　　新生代员工是指80年代末90年代初出生并步入职场的劳动者。如今，他们已经成为职场上的活力群体。日前，南京市总工会、江苏领航人力资源服务有限公司联合发布的“南京市企业新生代员工职业价值观调查报告”显示，新生代员工真正认可的是有人格魅力或关键能力的管理者，希望有偶像化的领导，彼此之间能够坦诚沟通。据悉，此次调查历时2个月，共调查了1万多名新生代员工。 　　■员工看自己 　　喜欢自由平等沟通，厌恶传统说教 　　受调查的新生代员工中，超过九成有独立见解与看法，并且对自己的想法往往非常坚持，有时甚至不太考虑别人的感受。他们自尊心强，对批评有本能的抵触，可能找到种种理由或证据来解释反驳，相比60后、70后，新生代员工被他人认可的需求更强烈。 　　新生代员工在工作中喜欢友善的人际互动以及自由平等的沟通方式，他们从心里藐视权力和权威，厌恶传统的说教方式。一家知名保健品企业员工刘薇告诉记者，他们的总经理开通了微信群，将公司200多名骨干员工加为好友，如果一线员工遇到工作上、生活上解决不了的问题，可以直接与总经理跨级汇报、沟通，“尽管这与传统的管理学原理背道而驰，但收到了非常好的效果。一方面，通过微信平台大家联络了感情;另一方面，有些困扰很久的问题，可以通过这样的快速通道有效化解。” 　　调查发现，快乐是新生代员工职业价值观的重要部分。超过七成的新生代员工看重组织氛围的和谐、工作本身的乐趣，追求审美、创新等精神享受，他们特别关注个人工作与生活之间的平衡，而且特别注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。 　　■企业看员工 　　自我期许很高，希望快速获得认可 　　调查中，不少企业抱怨新生代员工责任意识缺乏。 　　“从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们很少接受为自己负责的`训练，因而影响到了他们工作中的抗压性与韧性。”南京一家民营企业负责人陈先生分析，在工作环境之中，由于工作技能较弱、经验较少，往往得不到领导授权与激励去完成工作，甚至一些新的创意与想法，也会被传统思维下的领导方式所扼杀，造成新生代员工的受挫感增大，职业倦怠感加深，直接影响到工作结果。不过，绝大多数新生代员工还是有想法、有追求、有信仰的，甚至自我期许很高，这也是人才竞争的一种必然——希望快速显露自己的才干，快速获得他人的认可。 　　工作中主动意识弱、爱跳槽 　　新生代员工自我意识过强，往往就会带来一个问题，即工作中主动意识弱。 　　调查显示，如果新生代员工在一个基层岗位上，特别是工作内容单一枯燥的岗位任职超过两年，已经能够充分胜任岗位要求，而单位未能及时丰富或转换其工作内容，其离职的倾向就相当明显。而很多单位单纯采用工资级别上调等物质激励方式进行调整收效甚微。因此，企业有计划地通过岗位轮换、部门轮换、岗位技能比武或技能标兵评比等多种途径，让新生代员工在工作中扮演更复杂的角色，可以更快促进他们职业成长。 　　拓展延续 　　新生代员工工作价值观研究 内容简介： 　　进入21世纪，我国劳动力市场发生了悄然变化，新生代员工已进入就业高峰期，并逐步成为中国劳动力市场的主力军。中国新生代员工工作价值观的结构因子和内涵特征到底是什么？它与老一辈员工的工作价值观有何不同？与西方员工工作价值观又存在哪些差异？如何准确、可信地对新生代工作价值观进行科学测量？在此基础上，如何全面探索个体层面的新生代工作价值观、内在动机对员工绩效的影响效应和路径情况，以及深入分析组织层面上哪些文化内涵可以更好地匹配新生代员工的内在价值偏好，进而促进员工实现更高的绩效目标？这些都是探索新生代员工相关问题的题中之义，也是《新生代员工工作价值观研究》的主要内容。 　　什么是职业价值观？ 　　职业价值观是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现，也就是一个人对职业的认识和态度以及他对职业目标的追求和向往。 　　由于个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭影响、兴趣爱好等方面的不同，人们对各种职业有着不同的主观评价。 　　从社会来讲，由于社会分工的发展和生产力水平的相对落后，各种职业在劳动性质的内容上，在劳动难度和强度上，在劳动条件和待遇上，在所有制形式和稳定性等诸多问题上，都存在着差别。 　　再加上传统的思想观念等的影响，各类职业在人们心目中的声望地位便也有好坏高低之见，这些评价都形成了人的职业价值观，并影响着人们对就业方向和具体职业岗位的选择。 　　影响职业价值观的因素： 　　1、发展因素，包括符合兴趣爱好、机会均等、公平竞争、工作有挑战性、能发挥自身才能、工作自主性大、能提供培训机会、晋升机会多、专业对口、发展空间大、出国机会多等等，这些职业要素都与个人发展有关，因此称之为发展因素。 　　2、保健因素，包括工资高、福利好、保险全、职业稳定、工作环境舒适、交通便捷、生活方便等等，这些职业要素与福利待遇和生活有关，因此称之为保健因素。 　　3、声望因素，包括单位知名度、单位规模和权力大、行政级别和社会地位高等等，这些职业要素都与职业声望地位有关，因此称之为声望因素。职业价值观是一个复杂的多维度的心理因素，对职业的选择和衡量有多种要素的参与，但各要素起的作用是不同的。 ;

一、新生代员工的特点1、兼有积极与消极的工作态度。2、多变的职业观念。3、对成功有独到的界定。4、对权威有自己的看法。5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。二、新生代员工的管理思路正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。2、人尽其才是最有效的激励方式。3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。4、采用个性化的激励手段。5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。7、平衡工作与生活之间的关系。

一、做入职培训的三个基本目的1、让员工了解公司情况一个员工越了解公司的信息就越有利于开展工作。新员工对公司的了解往往只局限在原来通过媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。如果他们能够更多地了解公司的历史发展、公司业务、公司未来发展方向、竞争策略和目标等信息，一方面他们会增强荣誉感；另一方面，他们会明确自己努力的方向。2、让员工掌握工作制度与流程员工要想顺利地在公司中开展工作，必须要遵守相应的制度和流程。因此，在新员工培训中，要让员工了解公司、业务线的基本要求和操作守则，同时也需要掌握在本公司工作必须要用的各种工具、工作方法等，快速适应工作职位要求。3、让员工认同企业组织文化一个员工在意识上和行为上融入了公司的组织文化中，才意味着它真正加入了公司。每个公司都有自己独特的企业文化，员工必须首先要认同企业的使命和文化，他才能为公司做出比较大的贡献，他的努力方向与公司的发展方向才能保持一致。二、建立入职培训的3个要点1、培训时间上班的第一天是开始岗前培训的最佳时间，因此最好做好招聘和培训的配合，使新员工报到的日期相对集中，这样才能保证一个培训班具有足够的人数。新员工培训时间根据公司业务规模、复杂程度、培训体系完善度而定。一般不少于3天，跨国公司和国内大型企业，往往会安排1－3个月的时间，通过一段长时间的训练和引导，塑造新员工对企业的忠诚度，完成新员工对业务流程的了解和掌握。2、培训人员所有的新员工都应该参加新员工培训。新员工培训班应当按照职位、能力类别予以划分，根据不同的职位类别、能力级别划分培训班。理想的培训班人数是15—20人。这样做有助于新员工之间的交流，也便于他们提出问题并获得解答。3、培训内容由人力资源部负责集中培训的内容有：介绍公司的发展历程、现状以及未来前景。介绍公司的组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构，公司的企业文化、核心价值观等。由各部门负责人实施的培训内容一般包括：部门职责介绍、工作汇报流程、岗位相关的基本技能与操作方法等。除了组织线下培训，企业还可利用一些在线平台，比如企慧通培训考试系统，在系统内，建立新员工入职培训流程，制作学习课程，达到一次开发，多次使用的效果，大幅提高培训效率。

转载以下资料供参考管理80、90后员工要诀“十化”　　　　一、企业文化bai要人性化　　　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：　　　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。　　　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。　　　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。　　　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。　　　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

先把答案亮出来：帮他们实现“金钱自由”+“情绪自由”怎么实现：透明、坦诚、没有恐惧，这些都会让成员更情绪自由。另外，比透明、坦诚、没有恐惧更底层的价值观还是善意与爱。马斯洛需求层次理论是关于需要结构的理论，即人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。提问者既然将“新生代”员工这一特定年龄属性的员工单独提出来，想必也认识到了九零甚至九五后员工的个性思维模式。司马迁曾在《史记》中写到过：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”不管你是几零后，对金钱的追求可能是职场人士永恒不变的追求，有了钱便能够满足自己的各种生理需要；职场中也存在对安全的需要，比如，开会的时候不言不语儿，为啥？还不是怕哪句话说不对付，惹得老板不高兴？顺着马洛斯需求层次理论的大金字塔再往上爬，什么“归属”啊，“被尊重”啊，以及更高的“自我实现”就基本属于情绪范畴了。怎么呢？举个例子，即使不被理解，即使赚不着钱，“我也要干我喜欢干的事”。有些人或许会用“使命驱动”、“追求自我实现”来解释以上诉求，但本质上来说，干自己喜欢的事、想做的事能带来情绪自由。以上这些，就是职场中每个人的所需，如果以此为依据范范地考量一下“新生代”员工与“老”员工之间的不同，钱，二者都需要，甭管你是新生代还是老生代，那么，看来看去，二者之间的不同就出在“情绪”上。一张可以忍气吞声的脸，是上一代很多“职场成功人士”的标配。为了金钱自由，情绪算个啥？忍了。等到自己出人头地了，我再加倍偿还。可是，新一代普遍忍不了那么长时间了。不是说他们不喜欢金钱自由。金钱自由仍然很有吸引力。能够给成员带来金钱自由的企业和领导者仍然非常值得尊重。不过，优秀的企业和领导者必须意识到，大家的要求和标准正在缓慢甚至是不可逆转地提高。新一代要求的是“金钱自由+情绪自由”。很多“前浪”们看到“后浪”们不知生活艰辛的任性行为（比如动不动就离职），觉得他们是“图样图森破”（too young too simple）。实际上，前浪们要非常警醒，看看自己是不是太老了以至于无法理解（too old to understand）。从某种意义上说，追求“情绪自由”已经是个新的“时代精神”。不能理解“情绪自由”这个追求的企业和领导者，虽然可以继续使用“金钱自由”作为核心管理思路，但会发现其效力大不如前。卓越的企业要能够帮助成员实现“金钱自由+情绪自由”。什么是情绪自由？本文所说的情绪自由不是指“可以随意发脾气的自由”，也不是指离群索居的、退隐山林的、逃避性的情绪自由，而是指入世的、在一个群体中的、在一个组织中的情绪自由。具体来说，在一个群体中的、在一个组织中的情绪自由包括：1、免于来自领导、公司的直接情绪伤害；2、个人情绪被尊重和允许（比如可以表达、可以争吵）；3、成员在这个组织环境中更容易产生积极情绪；4、个人不会滥用自己的情绪，即不伤害他人的情绪自由。哪些是“追求情绪自由”的表现？如何用“情绪自由”的视角去理解这个时代很多的变化？“我要干我喜欢干的事”，即使不被理解，即使没有那么多钱。有些人会用“使命驱动”、“追求自我实现”来表达，但本质上就是要干自己喜欢的事、想做的事。干自己喜欢的事、想做的事能带来情绪自由。不是每个人都有机会、有条件去干自己喜欢的事。甚至，很多人也不知道自己真正喜欢什么。但是，很多人都知道我不喜欢什么（因为情绪会告诉我们）。与其去干自己不喜欢的事，我宁愿宅在家里，宁愿佛系。这样，我至少会有情绪自由。少拿职业发展来激励我替你卖命，也别想用竞争机制来操纵我。没钱的时候，看在钱的份上，我可以暂且忍一下。但是，你可以得到我的身，得不到我的心。很多传统的工作岗位，在情绪自由上已经没有任何吸引力。比如，某些枯燥的重复性工作在情绪自由这个维度上已经让人难以承受。这样的岗位，即使企业愿意出更高的工资，要招到合适的人也越来越难了。这种类型的工作，未来只能让没有情绪的机器人来干了。所以说，机器人行业一定大有可为。不过，“情绪劳动者”是机器人及人工智能无法轻易取代的（比如，“父母”这个情绪劳动职位，机器人及人工智能就很难取代）。企业和领导们会发现，新一代轻易不会给出“忠诚”。很多员工已经受过了各种“成功故事”的教育。他们发现，在无数的成功故事中，大家拼命努力，帮助老板实现了金钱自由，但也顺便帮助老板获得的了“对员工颐指气使”的自由，于是员工们在这个“成功企业”中反而失去了情绪自由。用失去个人情绪自由的代价，换来一点点金钱自由？值得吗？越来越多的人算不过这个账来了。以上这几个变化结合在一起，我们会发现，越来越多人不再想成为被正式组织的条条框框所限制的“员工”。越来越多人都想用“商务关系”代替“雇佣关系”，用“成员”代替“员工”（所以，本文用“帮助成员”，而不是“帮助员工”作为题目）。我宁愿少挣一点，但是，这种“商务关系”所带来的自由感、平等感，会给我带来情绪自由。于是，传统的科层制组织也会越来越“大势已去”。科层制组织不把人当作全人对待，只需要人的一部分（脑子+身体），不善于提供滋养人心灵的情绪环境。其中，最让人难受的就是以权力来分配情绪权（比如，只有领导可以发脾气，下属只能“孝顺”）。追求情绪自由，在某种程度上就是在追求情绪权平等。我们可以在职级及决策权上是不平等的，在薪酬收入上是差距巨大的，但是在情绪上，我们要是平等的。越来越多的人也开始把情绪自由看的更重于金钱自由。这里尤其要注意有三类人。一类是已经有了部分金钱自由的人（比如父母早都把房子在大城市准备好了的人）。第二类是已经理性地放弃了对金钱自由追求的人。比如，看到房价这么贵，一辈子为了一套房子活着有意思吗？反正金钱自由我也得不到了。没有金钱自由，至少我可以得到情绪自由吧？第三类人是那些意识到自己能力局限的人。情商、智商、好身体这些事，很多都不是个人决定的。认清了自己在人群的竞争地位，于是选择更多追求情绪自由，而不是金钱自由。这第二、三类人员对于情绪自由尤其敏感。对于任何想消弱他们情绪自由的动作很容易做出情绪激烈的反应（因为这是他们为数不多可以追求的东西）。第一类人员，因为还有金钱自由保底，所以当情绪自由受到干涉时，反抗还不会特别激烈。还有，我们还得认识到，随着女性在职场中的进一步强大，对情绪自由的关注和接受也变得更加必须。传统的科层制组织，非常男性甚至男权主义。这些企业经常用军队作为类比和学习对象，视情绪为弱小和女性化，竭尽全力去扼杀。女性对这种现象会越来越难以容忍。再有，很多公司提供的服务都需要依赖“情绪劳动者”，这样才能为客户提供优质的服务。这种行业的公司，对于情绪自由的要求就不仅仅是个组织环境需要，而是个战略需要了。对于以上这些变化缺乏敏感和认知的企业及领导者，很容易陷入到委屈和茫然的情绪中：我这么做明明是对你好（帮你实现金钱自由），你们偏偏不领情。殊不知，你出于好心给兔子吃蜂蜜，给狗吃胡萝卜，那就是严重的错配，肯定是费力不讨好。在生活中，也有很多现象可以用“情绪自由”的视角来理解和解释。看吃播，看别人大快朵颐，能给我们带来一些情绪自由。跳广场舞也可以。土豪大把花钱买奢侈品包也可以带来一定程度的情绪自由。很多人去练冥想、内观、坐禅，这些都会带来情绪自由。总是很快乐的狗也会给我们带来情绪自由。在现实中得不到情绪自由，那我们就到虚拟世界中去寻找情绪自由。打游戏、灌水、吐糟。虚拟世界虽不是现实，但是所得到“情绪”却是真真切切的。很多女生，选择的都是能够给她们带来情绪自由的男生。等等等等。用“情绪自由”的视角去理解这个时代的变化，你会豁然开朗。金钱自由+情绪自由，一个偏硬，一个偏软。金钱自由虽然很刚性，但难以立即被满足（难道你去抢吗）。但是，情绪自由的满足可以不用等。所以，情绪自由这个需求，一旦普遍出现，很难被遏制。对情绪自由这件事，更好的策略是理解和疏导，而不是硬堵。换一个角度看，重视情绪自由是个非常积极正面的事，是经济发展水平的体现。如果吃饭都吃不饱，当然就没有追求情绪自由的条件了。情绪自由，至少是社交和尊重层次的需求（金钱更多是生理和安全的需求），对很多人来说情绪自由甚至是部分自我实现的高级需求。从社会的角度看，越来越多的人都已经深刻地认识到了父母的情绪对于自己一生幸福的关键影响。他们明白了，父母的良好情绪，是对下一代最好的馈赠。所以，他们必须要让自己有更好的情绪，让他们的孩子能在情绪自由的环境中健康成长。给孩子留一套房，还是留下好的情绪能力？越来越多的人会选择后者。这难道不是一个值得庆祝的进步吗？优秀的企业和领导者必须要拥抱这个变化。在下一个时代里，那些能让帮助成员实现“金钱自由+情绪自由”的企业，才会吸引到更多优秀的人才，才能得到成员的一部分心（注意，也只是一部分）。透明、坦诚、没有恐惧，这些都会让成员更情绪自由。当然，比透明、坦诚、没有恐惧更底层的价值观还是善意与爱。在这样的企业里，个人也会变得更加积极阳光，更加正能量，生命质量更高。企业和领导者如何才能帮助成员实现“金钱自由+情绪自由”？没有唯一和绝对正确的答案。不同的企业和领导者的禀赋非常不同。很多行业及职业的属性已经决定了其“金钱自由”的天花板。每个企业及领导者都要找到适合自己企业的公式。创造机会非常重要。没有机会，个人再努力，也很难实现金钱自由。机会指的是为客户创造价值的机会。但有机会，没有能力也不行。很多的情绪问题都是因为能力不够引发的。企业和领导者可以帮助成员提高“能力自由”，从而实现“情绪自由”和“金钱自由”。每个企业的挑战都是要创作一个能在“机会”、“金钱自由”、“能力自由”、“情绪自由”这四者之间形成良性闭环的组织。谁能创作这样的良性闭环，谁就离“卓越”又近了一步。但是，要注意，这个闭环并不意味着，机会、金钱、能力这些是情绪自由的前提。情绪是一直存在的，甚至是一直可以相对独立存在的。即使没有金钱、能力、机会这些，单单就情绪自由这一个变量，就会创造很多价值。

虽然这样的现象并不是企业想要看见的，但企业可以借此思考这种现象背后的原因：1、面试是否过于简单，对方的职业意愿意及规划发展与公司的文化等都是否了解、契合2、对于新员工的入职培训、制度是否到位3、公司、小组内的氛围是否融洽4、对新员工之前的情况是否做了详细调查等5、办公环境和工作方式是否舒适基于上述思考，来得出问题所在，再进行有针对性的改进即可。

多用有效的提问激发员工的意识，启发员工的工作思维，让他在管理者的指引下思考问题与解决方案，给予员工工作的主动权，让员工更有责任心的去做事。多倾听，换位思考帮助员工理清工作思路，发现解决问题的方法，挖掘员工的潜能，指导员工完成目标。

要考虑激励问题之前先考虑新生代员工的特点，个人认为有以下几点：1、对精神感受的要求更大于物质要求;2、追求工作上的平等对待，而不是资格与权威;3、讲求个性张扬与独立自由，想法天马行空，不喜欢墨守成规，不喜欢受到太多的约束;4、十分渴望得到他人的理解和肯定。所以考虑这些新生代员工的激励，一般可能会有这些问题：1、管理制度一味追求惩罚而轻奖励;2、管理人员思想上的落后，仍以老一套的自恃领导尊严与权威管理新生代员工，而且对待新生代员工的张扬想法与作风不能理解甚至打压;3、不能及时、当面地予以工作肯定;4、工作模式缺乏自由发展的空间。

都要从基层做起，慢慢积累经验！

新员工是指刚刚入职的员工，而新生代是指比较年轻的一代人。

引 言几乎所有的企业都越来越感受到了“80后”、“85后”和“90后”员工的“难于管理”。这一问题事实上已经成为制约企业发展的核心因素。毫无疑问，企业无不在千方百计地试图解决这一问题，但大多数企业的努力效果并不理想。为什么努力效果不理想呢？因为企业还没有搞清楚新生代员工“难管”的根源在哪儿，就匆忙采取了“例行公事”式的方法来解决问题。我撰写本系列文章，试图从“根”上分析新生代员工越来越“难管”的原因，并给出具有较高实践价值的对策性建议。本系列文章一共五篇。第一篇：《新生代员工“难管”在哪儿？》；第二篇：《新生代员工“难管”的根源有哪些？》；第三篇：《传统的员工管理手段为何会失灵？》；第四篇：《究竟应怎么“管理”新生代员工？》；第五篇：《“管理”新生代员工，谁是责任主体？》。你现在看到的是第三篇——传统的员工管理手段为何会失灵？ 在本系列文章的第一篇中，我已分析指出，新生代员工“难管”的现象可以罗列出很多，但“本质”的表现其实是新生代员工“不怎么听话”；而在本系列文章的第二篇中，我进一步分析指出，新生代员工之所以“不怎么听话”，是因为在他们身上存在七个特征（知识广泛、自我中心、崇尚自由、兴趣广泛、压力很大、成功心切、随时准备跳槽），在这些特征下，新生代员工“难管”是必然的。 具有讽刺意味的是，新生代员工本质上不愿意服从管理，企业却偏偏要用各种各样的方式、手段和方法来试图“管”他们！这才是问题的根本。说到这里，我们就不得不反思普遍实行的传统员工管理手段了。我以为，企业要想解决新生代员工“难管”的问题，就很有必要看到传统的员工管理手段中存在的问题，抑或是看到传统的员工管理手段失灵的原因。那么，传统的员工管理手段的问题在哪儿呢？下面就来讨论这一问题。 过去几年，EVAP（中国）研究院的专家和导师们在为企业界提供咨询和授课服务的过程中，一直在系统地分析新生代员工“难管”的根源。得出的结论有两点：一是，新生代员工“天然”地难管，理由我在上一篇文章中已经陈述过了；二是，企业偏偏在用“管理”的方式要求新生代员工。于是便出现了问题：他们本身不服从管理，企业却要“管理”他们；他们越是不服从管理，企业越是要千方百计地“管理”他们。如果不解决这一根本矛盾，新生代员工“难管”的问题就不能得到有效解决；不仅不能得到有效解决，还必将更趋严峻，因为新的新生代员工身上的七个特征（知识广泛、自我中心、崇尚自由、兴趣广泛、压力很大、成功心切、随时准备跳槽）将更加明显。 传统的员工管理思想的“精髓”可以概括为三点：一是，员工管理的出发点是为了企业的生存和发展；二是，员工管理的中心内容是要求员工满足企业的各种要求；三是，工资、奖金、升职、加薪、学习等是企业给予员工的机会与回报。乍一看，这些都是没有什么问题呀，因为无论是成功的企业还是失败的企业，无论是大企业还是小企业，无论是中国的企业还是国外的企业，所有的企业都是这么做的，因而必然是合理的。但是，面对新生代员工，传统的员工管理思想却正在遭受挑战。以下我将对此进行概要性论述：★ 关于管理的出发点 从某种意义上说，企业管理员工的出发点是为了企业的生存和发展，这没有什么错误。因为，企业招聘、任用员工就是服务于企业的生存和发展的。但是，面对新生代员工，当企业一味地强调企业的利益时，“知识广泛、自我中心、崇尚自由”的新生代员工就会在认知上或情绪上与企业对立起来（因为他们是为自己工作，而企业却要求他们放弃“自我”、先满足企业的要求、并在满足企业的要求之时或之后才得到应有的回报）。由此，他们便不能理解或不能接受企业的这一立场。于是，他们“不愿意理解企业的‘良苦用心"”（见本系列文章第一篇的观点）也就不难理解了。这便是传统的员工管理手段在新生代员工面前失灵的原因之一。★ 关于要求员工服从 在传统的员工管理思想中，员工应该服从企业的各种要求，包括认同企业的文化、遵循企业的规章制度、服从领导的管理、以组织利益和团队目标为中心、信任组织和领导等等。乍一看，这也是天经地义的：“端人碗，服人管”——企业给予了员工这样那样的报酬和机会，员工就应该满足企业这样那样的要求。可是，新生代员工对此却并不“买单”，因为他们知识广泛、自我中心、崇尚自由……如果企业一定要强加给他们，他们还握有一个“杀手锏”——跳槽。这便是传统的员工管理手段在新生代员工面前失灵的又一原因。★ 关于给予劳动回报 应当承认，当下的大多数企业已经对员工够好了；不仅好，而且大多数企业还在千方百计地追求对员工更好：为了留住员工或激发员工的工作愿意，企业给员工加薪、让奖励制度更趋合理、给员工做培训和辅导、给员工成长的机会与空间、为员工做职业生涯规划、甚至让员工持股……然而，一部分新生代员工却对此并不领情；他们该怎么想还是怎么想，他们永远得不到满足，他们会认为其他企业对员工会更好，他们坚信外面的世界一定会更加精彩，他们随时可以跳槽……特别是，当他们手中握有“随时可以跳槽”这个“杀手锏”以后，他们会“无所谓”企业为他们所做的一切努力。为什么会这样呢？其实，问题就出在上面我们谈到的两点：企业管理员工的出发点和“企业要求员工服从管理”这一事实上。因为这两点，员工的思想和情感与企业是对立的。这就像一些养子养女对后爹后妈的态度——当他们认定后爹后妈不是自己的亲爹亲妈，因而不会像自己的亲爹亲妈那样对自己好时，后爹后妈所做的一切他们都会持怀疑态度，甚至都会尽可能地往坏处想；其实，可能后爹后妈对养子养女比亲爹亲妈还要好。 在我说到这里时，你也许既认同我的部分观点，同时又有些糊涂了：难道对员工的管理不是这样还能怎样？！噢，这便是下一篇文章我要与你讨论的问题了。顺便说一下：本系列文章将必然会被网络媒体大量转载，如果你只是在某网站看到本系列文章中的某一篇，而你又想读到本系列文章的其他各篇，建议你通过我的新浪微博与我取得联系（新浪微博：@张诗信_问道），或与我所在的EVAP（中国）研究院的工作人员取得联系（新浪微博：@EVAP中国研究院）。我或我们的工作人员会在收到你的留言后，把全部文章打包发给你。 预告：在本系列文章的第四篇中你将看到，只要企业稍稍地调整一下员工管理的思维方式，“管理”员工的效果将会大相径庭，而且每一个企业都能轻易做到。敬请关注。

阳光赛赛，让天下没有难带的团队，让企业没有难做的业绩！点击右上角“关注”，更多干货分享！激励机制，狭义上又称短期激励模式,是针对一段特定时期内的业绩状况而支付的变动薪酬，需要不断重新“赚取”，为的是实现员工与企业利益的共赢。随着互联网时代的到来，特别是在受其影响巨大的中国，人的社会化本性得到了真正解放的契机，可以破除层级关系，根据人的意愿、能力、承担的责任、创造的价值进行激励。在互联网时代，主力军主要是新生代员工，因此如何找准新生代员工需求的切合点，对于建立互联网时代的激励机制尤为重要。80、90后的员工跟老一代的思想不一样，老一代苦日子过惯了，他们思考问题是想是不是有一个稳定的工作，稳定的家庭，他们安全考虑会多一点，80、90会寻求个人的梦想，新生代员工他们很重视快乐，做这个工作爽不爽，如果不爽，马上走，哪怕工资再高，也走人。还有崇尚自由，他们不希望有太多的条框束缚他们，还有就是尊重，希望管理方式更多是帮助他们实现尊重他们的一些付出的成果和努力。对于他们来说最具有吸引和保留的莫过于帮助他们实现他们的梦想、想法。其次是可能有一点点吸引力是让他们对他们的价值观的引导以及在公司的认可。因此，如何让员工快乐工作就显得尤为重要。阳光赛赛价值管理系统独有的员工价值管理系统的重要内容就是实现企业内部的“价值创造、价值评价、价值分配”，从而实现“快乐工作、快乐生活”。通过记录关键性目标与过程并相互关联，做到上下同欲，主管对于员工就工作任务的完成情况完成评级，以及积分制的打赏，让企业管理更加人性化。通过智能化的数据统计，公平、公正、公开的显示阳光赛赛独有的“三大数据”和五大达人的评选，做到赛马不相马，让管理更加人性化，员工也更容易接受，员工在这种人性化的管理模式下，真正做到了快乐工作。80、90后分享以及表现的欲望非常强，如果有这样的管理工具来创造给他们，让他们的优秀一目了然，他们工作的活力一定会释放出来。通过评选的达人，公司还可以根据自身情况发放相应的激励奖金，精神上的激励和物质上的激励合二为一，企业的绩效就会加倍递增。员工上班不仅仅只是为了工资、奖金，还有更高的精神追求，作为新生代员工，更是如此，新生代员工希望在工作中获得更多的精神上的满足，而许多老板错误的认为，员工之所以在自己的企业打工，就是为了生存，为了得到工资而已。实行人性的智能化价值管理以后，员工的数据显示越高，排名越靠前，积分越多，说明他们对公司的贡献越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越强，特别是整个工作的详情数据，以及某一个时间段的成果都是终身累计，不清零、不作废，永远有效，随着数据的不断积累，员工的精神需求就会得到满足。不仅仅满足了新生代员工的物质需求，也满足了员工的精神需求。欢迎企业家在评论区留言交流，告诉我们您在企业发展过程中所遇到的疑惑！您的支持就是我们创作的动力！阳光赛赛让企业提高执行力，降本增效；让老板识才用才，识别优秀员工；让员工获得及时激励，证明自己的优秀；让项目经理对于项目变更轻松便捷，随时把控；让HR贴近公司业务，做好业务支持。让天下没有难管的企业，让企业没有难做的业绩！阳光赛赛中国第一款价值管理系统，需要了解更多请查阅官网：www.succestech.com

对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

激励员工其实有很多方法，比如奖励机制，多劳多得，比绩效，老板以诚带员工，让员工没有家庭等后顾之忧了，员工自然就会努力工作，可以学习下海底捞的员工管理激励制度

1 找不到自己职业定位2 缺乏正确职场价值观3 目标感模糊4 智商高，情商低5态度不坚定张志超老师是国内首位关注新生代留存于管理系列课题研究的指导师。具有独特的管理系统和实效的工具和方法。

管理80、90后员工要诀“十化”一、企业文化要人性化面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。二、企业培训要得体化80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”三、应对跳槽要职业化80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.

个人体会就是，除了工资奖金，新生代员工更在乎某个岗位或者某个公司自己是否适应，自己是否有发展空间，自己是否喜欢。

一、新生代员工的特点1、兼有积极与消极的工作态度。2、多变的职业观念。3、对成功有独到的界定。4、对权威有自己的看法。5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。二、新生代员工的管理思路正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。2、人尽其才是最有效的激励方式。3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。4、采用个性化的激励手段。5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。7、平衡工作与生活之间的关系。人员管理是公共组织编制管理的核心内容。人员管理的精要是将合适的人员配备到合适的职位上，并让其从事合适的工作，从而实现“人适其位，位得其人”。人员管理，是指依据公共组织编制法规，按照公共管理职能调整和机构设置的需要，通过法定程序，确定公共管理人员数额、结构比例、领导职数。该书旨在帮助众多企业管理者们如何在公司内部建立一个公正、公平、有效的人员管理制度。该书概念新颖，见解独到，论据充足，可以有效帮助企业管理者们不断更新理念、开拓视野，可以说是人力资源管理领域中的精彩之作。众所周知，企业管理的根本是人员管理。随着企业不断发展壮大，很多人会发现，管理者80%的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入各种文山会海，如何处理下属之间的明争暗斗，这些经常是企业管理者们最苦恼的问题。其实，你应当知道：管理是一门科学，领导是一门艺术，用人是一种谋略。其主要职责是：协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

一、新生代员工的特点1、兼有积极与消极的工作态度。2、多变的职业观念。3、对成功有独到的界定。4、对权威有自己的看法。5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。二、新生代员工的管理思路正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。2、人尽其才是最有效的激励方式。3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。4、采用个性化的激励手段。5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。7、平衡工作与生活之间的关系。人员管理是公共组织编制管理的核心内容。人员管理的精要是将合适的人员配备到合适的职位上，并让其从事合适的工作，从而实现“人适其位，位得其人”。人员管理，是指依据公共组织编制法规，按照公共管理职能调整和机构设置的需要，通过法定程序，确定公共管理人员数额、结构比例、领导职数。该书旨在帮助众多企业管理者们如何在公司内部建立一个公正、公平、有效的人员管理制度。该书概念新颖，见解独到，论据充足，可以有效帮助企业管理者们不断更新理念、开拓视野，可以说是人力资源管理领域中的精彩之作。众所周知，企业管理的根本是人员管理。随着企业不断发展壮大，很多人会发现，管理者80%的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入各种文山会海，如何处理下属之间的明争暗斗，这些经常是企业管理者们最苦恼的问题。其实，你应当知道：管理是一门科学，领导是一门艺术，用人是一种谋略。其主要职责是：协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

新生代员工是指上世纪80年代末90年代初出生并步入职场的年轻员工，泛指80后、90后，或许现在我们更乐于用流行语“小鲜肉“来为之冠以美名。

一、新生代员工的特点1、兼有积极与消极的工作态度。2、多变的职业观念。3、对成功有独到的界定。4、对权威有自己的看法。5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。二、新生代员工的管理思路正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。2、人尽其才是最有效的激励方式。3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。4、采用个性化的激励手段。5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。7、平衡工作与生活之间的关系。人员管理是公共组织编制管理的核心内容。人员管理的精要是将合适的人员配备到合适的职位上，并让其从事合适的工作，从而实现“人适其位，位得其人”。人员管理，是指依据公共组织编制法规，按照公共管理职能调整和机构设置的需要，通过法定程序，确定公共管理人员数额、结构比例、领导职数。该书旨在帮助众多企业管理者们如何在公司内部建立一个公正、公平、有效的人员管理制度。该书概念新颖，见解独到，论据充足，可以有效帮助企业管理者们不断更新理念、开拓视野，可以说是人力资源管理领域中的精彩之作。众所周知，企业管理的根本是人员管理。随着企业不断发展壮大，很多人会发现，管理者80%的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入各种文山会海，如何处理下属之间的明争暗斗，这些经常是企业管理者们最苦恼的问题。其实，你应当知道：管理是一门科学，领导是一门艺术，用人是一种谋略。其主要职责是：协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

首先要学习下马斯洛需求层次理论, 了解企业资源(薪资水平/福利待遇等)以及市场上整体的就业形势, 福利水平等信息.其次, 不需要将新生代员工作为一个特殊人群对待, 应该多想想, 作为新员工, 他们缺少什么, 需要什么样的工作环境, 企业需要他们做什么, 他们的优势在哪里, 弱点是什么, 作个SWOT.一般来说, 做完这两项调查分析, 激励措施大体也就成形了.再确认下各措施责任人或部门, 以及完成时间及目标要求, 激励方案就完成了.

富有朝气，充满才干，阳光自信的新一代年轻人。新生代员工是指上世纪80年代末90年代初出生并步入职场的年轻员工，泛指80后、90后，或许现在我们更乐于用流行语“小鲜肉“来为之冠以美名。新生代员工是富有创造力和想象力的。在“封闭死、开放活”的年代，各方面的开放让80、90后的思想和视野也随之开放而更加长远，他们的见识要比上一代人丰富，思考问题就会更多维而全面，追求新颖和潮流让他们永远不会满足于现状。新生代员工学习能力强。80、90后大多是知识工作者，多年的学习让他们吸收理论知识和方法的经验老道，系统的思维也提高了。而竞争的压力让很多人在接受基础教育的同时，尽可能涉及很多不同的领域，从而变得多才多艺。

分利弊两方面的影响来谈这个问题：首先，有利的一面。新生代员工为企业注入了新的新鲜的血液，企业员工就是企业的财富，企业只有不断地注入新的新鲜血液才能更稳健的发展。其次，不利的方面。新生代员工给企业带来的一些负面影响，首先新生代员工的思想跟老一辈往往不一样，个人的个性很鲜明，员工流动性可能会大些，这对企业的管理也是个挑战，增加企业管理的培训工作量。

　　1.建立互信管理　　90后员工的最大难题是来自沟通的障碍，其实在本职上是管理者与员工之间缺乏互信的工作关系。在建立互信的所有方式中，真诚地关心员工是其中最简洁与高效的方式，这体现在管理者每一次与员工对话的过程中，要很好的解决这一问题管理者必须熟练地掌握以下三个关键要素的谈话技巧：谈话前期了解清楚目标对象的期待诉求，创造彼此志趣相投的话题，给予充分的理解，后续提供实际的支持措施，来稳住对方的需求，并很好的解决他们面临的忧虑　　2.压力处理　　害怕90后员工不能承受工作压力，以下四个简单易行的方法可以较好地缓解90后员工入职反应综合症，比如说户外拓展、集体玩唱K、集体看励志电影，运用压力谈话技巧压力大的唯一解决办法肯定就是适当的减压，顺便可以促进团队间的融洽度就最好不过，集体的活动能舒适身心的同时，也让90后知道他们不是孤军作战，当然，如果活动时间不占据休假时间效果会更好。　　3.表扬员工　　90后特别需要表扬和安慰，但这个重要的环节在会议上经常会被管理者忽略。事实上表扬员工并不是简单的说一下：你做得很好，继续加油。而是需要能够将员工克服的困难、对工作的的贡献等要素描述出来。以上建议引入china-train.net的90后员工管理内容，希望能够提供参考。

曹敬师认：1、更性化招聘式吸引新代员工普华永道吸引轻、优秀专业士加入公司专门22岁员工建立招聘主页除网页增加公司视频材料、flash演示外设规划职业、与功者伍、cool安排、何脱颖、何平衡等专栏讨论区甚至增加些娱乐内容终使网站该度应聘者点击率比度增加两倍外防止新代员工入职断提各种切实际要求企业招聘程应度美化自形象应诚恳向员工介绍公司实际情况福利待遇减少员工入职工作期望与实际差所造失落情绪同企业力资源部应提前向新员工介绍入职需要接受培训与考验帮助员工尽早树立工作目标并用身边功事例激励使新代员工入职保持良态斗志2、尽其才效激励式新代员工提供挑战性、能充发挥特工作激励努力工作效措施企业需要改变传统层级制度或职务衔让新员工工作扮演更复杂角色更采用团队合作式充发挥赋与才能企业需要利用高科技手段创造现代化办公条件吸引并留住新代员工同利用技术专顾客提供高品质服务外导师制引导新员工尽快进入职务角色办内少企业华等都新员工采取师傅带徒弟做3、放式双向沟通解新代员工需求期望传统绩效考评表格满足新代员工需要更渴望企业主管能与自面谈进明确自工作目标绩效表现外新代员工都渴望鼓励、肯定与提升明智管理员应告诉属员工公司看工作绩卓效帮助自想要东西

成败员工，他们感到工作没有力，而且不愿意在那里工作，当然了，这种情况下说明他们没有积极信仰，他们认为没有发展前途，所以说才没有这种正能量和积极的情况

最少努力十年吧！

　　 “90后”员工管理成难题，心浮气躁工作低效 　　真实案例：魏女士是一家大型企业的人事主管，她们单位每年都会在上海的各大高校、中专技校中招聘一批应届毕业生，充实到一线业务中去，希望通过几年的基层磨练，能从中培养出一些好苗子，担当起企业未来发展的中坚力量。可是公司对这些新生代员工的想法很是摸不透：迟到早退屡有发生，工作差错此起彼伏，工作积极性很成问题;而且员工流动率居高不下，极大影响了业务的正常运营……这样下去又如何能培养出未来的栋梁之材呢? 　　 管理职场新生代 合理引导+关爱 　　随着“85后、90后”的员工逐渐登上职场舞台，新生代员工的管理成了许多HR头痛不已的一道难题。当新生代员工从一个相对宽松的校园环境进入到一个纪律、职责严明的职业环境时，其中的落差让很多人产生了不适反应。其中最容易出现的几大症状包括： 　　 眼高手低，能力与期望之间存在差距 　　目前很多“85、90后”对薪资和工作条件开价都很高，但自身的社会阅历与工作能力却委实有限，无法胜任重要的工作。特别是一些本地的年轻人，他们中很多抱着不太实际的期望，这些期望对他们的就业心态危害很大。 　　 抗压能力差，心理脆弱，缺乏责任心 　　有些基层工作确实很枯燥、辛苦，加班也是常事，很多年轻人就吃不了这份苦，坚持不了多久就败下阵来;有些人即使仍然在岗，也只是混日子，缺乏对工作认真、严肃的态度;这些未经历基层工作磨练的脆弱的心，日后又怎能经受得起重要工作的压力呢? 　　 工作稳定性差、流动率高 　　稳定性差是新生代员工在工作中的一个通病。我们在帮企业招聘新员工时，经常遇到一些“跳槽能手”——短短一两年内就跳了两三次槽。殊不知企业HR最不喜欢的就是这些定不下心来的年轻人。丁蕾表示：“如果一个员工在一家公司待的时间还不够去理解他的岗位，说明他根本就不重视这份工作，那么我也有理由相信他面对其他工作时也会有相同的态度。” 　　 浮躁背后，退路太多 　　“85后、90后”从小就在父母长辈的悉心呵护下长大，习惯以自我为中心，在工作中过于强调自我，容易对企业中的各项规章制度产生“过敏性”反应;他们缺乏家庭负担和危机意识，在责任心、事业心上表现得较弱;他们自视甚高，却不成熟，对自己的定位不够准确，有时甚至会陷入迷茫，找不到前进的方向;而且年轻人喜欢互相攀比，当把这种心态带入工作中时，就更不容易沉下心仔细体会工作中的收获……所以当他们找到一份工作后，更多的是想去尝试、去实践，而很少把它当作一份真正的事业来做。因为退路太多，即使受挫退了回来，也可以在家啃老，所以他们对工作缺乏足够的重视。 　　 合理引导，人性管理 　　新生代员工的浮躁的心态是这个时代的产物。如何管理好这些年轻人在企业中的发展，是我们经常与HR探讨的话题。 　　 合理引导新生代员工期望 　　我们每年都会为企业招聘数千名应届毕业生，因此对整个就业市场的"形式较为了解。有时我们也常常去给年轻员工作职场辅导，我经常告诫他们，就业形势还是很严峻，他们目前真正能胜任的工作并不多。 　　处于这样一个年龄段，学习与发展胜过眼前的利益得失，与其频繁更换工作、最终一无所获，不如老老实实沉下心来总结工作中的收获，尽早找到真正想要的发展方向，然后及时补上短板，为职业升级打好基础。年轻并不是可以挥霍的资本，职业规划要趁早。 　　 为他们创造发挥的空间 　　“85后、90后”的视野开阔、富有朝气、自信、敢想敢做，这是企业的一笔宝贵财富。企业应该鼓励新生代员工对工作提出自己的想法，并适当的让他们参与到一些管理中来。对年轻人而言，重要的是企业在多大程度让他们参与进来，至于最终是否真的采纳了他们的建议反而是其次。这是保持他们工作积极性的一个重要方法。 　　 多一点宽容和人情味 　　我们常常建议HR们去用一种宽容的心态来对待新生代员工，让他们感受到企业的人情味。一方面，年轻人刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世难免显得有些稚嫩，犯错在所难免，主管们在工作中应多给他们提示和指导，让他们尽快地成熟起来;另一方面，HR也要注意到新生代员工多元化的兴趣爱好，多组织娱乐活动(篮球赛、足球赛、联谊会、旅游等)，拉近企业与员工、以及员工与员工之间的距离，增进员工的归属感。 　　 不要吝啬表扬与赞美 　　年轻人很感性、很情绪化，他们渴望自己的工作能得到领导认可和表扬。学会如何表扬、鼓励年轻员工也是HR与直线主管的一门必修课。表扬的场合、频次、措辞等都颇有讲究，如公开场合适合表扬团队、一对一时可以表扬个人等。 　　 创建立体的培训体系 　　横向而言，培训的内容不要局限于工作本身(这会让培训显得很枯燥和公事化)，可以适当引入社交礼仪、商务谈判、企业文化、语言技巧等主题，以发展员工各方面的能力;纵向而言，应设立一套覆盖从低到高各层级岗位的培训体系，这样可以帮助员工看清自己在企业中的发展方向，以增进其忠诚度。

近年高校的扩招以及各企业对毕业生经验不断重视，就业已经成为大学生最关心的问题。据中国社会调查所完成的一项在校大学生心理健康状况调查显示，其中75%的大学生认为压力主要来源于社会就业。50%的大学生对于自己毕??? 近年高校的扩招以及各企业对毕业生经验不断重视，就业已经成为大学生最关心的问题。据中国社会调查所完成的一项在校大学生心理健康状况调查显示，其中75%的大学生认为压力主要来源于社会就业。50%的大学生对于自己毕业后的发展前途感到迷茫，没有目标；41.7%的大学生表示目前没考虑太多；只有8.3%的人对自己的未来有明确的目标并且充满信心。高校培养的人才已经不能满足企业高速发展的需要，特别是对于发展异常迅速的电子、通讯、计算机领域。● 嵌入式行业发展状况??? 嵌入式系统无疑是当前最热门最有发展前途的IT应用领域之一。嵌入式系统用在一些特定专用设备上，通常这些设备的硬件资源（如处理器、存储器等）非常有限，并且对成本很敏感，有时对实时响应要求很高等。特别是随着消费家电的智能化，嵌入式更显重要。按照行业细分，嵌入式产品主要分布在消费类电子、通信、医疗、安全等行业（图1）。??? 嵌入式软件产业发展迅猛，已成为软件体系的重要组成部分。嵌入式系统产品正不断渗透各个行业，作为包含在这些硬件产品中的特殊软件形态，其产业增幅不断加大，而且在整个软件产业的比重日趋提高。从2003到2006年，全球嵌入式软件市场规模均复合增长率达到30%。据预测，在未来的几年内，嵌入式系统的发展为几乎所有的电子设备注入了新的活力，加上迅速发展的Internet和廉价的微处理器出现，嵌入式系统将在我们的日常生活里形成一个更大的应用领域。据调查，目前上海地区嵌入式系统开发涉及的行业众多，但多数停留在8位单片机开发层面，仅有部分企业开始采用32位处理器和实时操作系统（RTOS，Real Time Operating System）。然而，国内能够同时进行软件设计和芯片设计的SoC系统设计的高端人才几乎没有，国际上领先的多核嵌入式系统设计，可重构嵌入式系统设计在国内的应用也还停留在少数科研机构的研究课题中。● 嵌入式行业人才需求状况??? 在CSDN人才频道进行工作查询，以“嵌入式”作为职位关键字搜索，可以找到的职位约1000个，其中每个职位招聘的人数从1到若干不等。按平均每个职位需要招3人计算，那么仅在CSDN发布的位置就有3000人。搜索“linux”，更可以获得近2000条记录。从这些职位上看，市场上需要的嵌入式人才必须具备C语言编程经验、嵌入式操作系统（嵌入式Linux）、具有内核裁剪经验、具有驱动程序开发经验。这些都是在学校无法学到的知识。尽管很多大学的电子、计算机专业都开设了程序设计、微机原理、单片机等课程，但高校输送的人才与企业需要的人才却始终没有对应上。 图1 嵌入式产品市场份额的整体分布??? 事实上，这个缺口就是由于缺少系统的学习和项目经验。市场上有这样一种怪现象：读了三年硕士学位的研究生不如有三年工作经验的本科生好找工作。难道学了三年知识真的没有用吗？如果一个具有三年工作经验的研究生和一个具有三年工作经验的本科生同时应聘一个职位，我认为还是研究生的几率会大一些。企业需要的人才是知识+技能+职业素养，而大多数毕业生缺乏的是实战技能与综合素质培训。??? 以嵌入式领域的3G为例，目前我国的3G核心人才不足万人，基本上都受雇在几个运营商和设备厂商。市场急需的嵌入式开发人才以及3G时代所需的增值业务开发人才非常抢手。业内人士认为，目前至少出现30-50万的人才缺口，其中嵌入式15万，移动增值可能35万。今年3月，据英才网指数统计显示，计算机/信息服务共提供82069个空缺职位，占当月所有空缺职位总数的30.37%。排名第一。嵌入式工程师行情不断走高，多家IT公司均在招募嵌入式研发工程师、嵌入式技术支持工程师。随着车载电子应用、手持娱乐终端在国内的普及，今年以来国内外企业纷纷加大了对嵌入式业务的投入，相关人才需求也逐渐加大。● 高校嵌入式教学状况??? 对新技术的高速发展，高校认为不用跟的很紧，多年来一直以讲述原理、理论为主，旨在培养学生的基础。但是在当前比拼研发速度的时代，企业鲜有时间培养人才，特别是中小型公司。受害者自然是没有任何工作经验的应届毕业生。??? 也有一些嗅觉灵敏的学校已经开始针对现状进行调整。Linux、ARM、嵌入式设计这类课程已经越来越多的引入课堂。但嵌入式系统属于一个交叉学科，涵盖了微电子技术、电子信息技术、计算机软件和硬件等多项技术领域的应用。没有足够的课程背景做支撑，很难掌握嵌入式系统的开发原理，这也是嵌入式系统课程难开的原因之一。嵌入式人才队伍的优劣将直接关系到未来嵌入式产业的可持续发展进程。目前，我国嵌入式软件复合型人才基数小、队伍不稳定，缺口较大。一方面，是因为这一领域入门门槛较高，不仅要懂较底层软件，对软件专业水平要求较高，而且必须懂得硬件的工作原理，所以非专业IT人员很难切入这一领域；另一方面，是因为这一领域较新，目前发展太快，很多软硬件技术出现时间不长或正在出现，掌握这些新技术的人当然很找。嵌入式人才稀缺，身价自然就高，越有经验价格就越高。其实嵌入式人才稀少，根本原因可能是大多数人无条件接触，这需要相应的嵌入式开发板和软件，另外需要有经验的人进行指导开发流程。显然目前的高校教育很难达到这种要求，因为也为目前国内的职业教育机构提供了机会。● 嵌入式培训市场状况??? 当今培训机构日益增加。据有关方面统计，仅上海的各类培训机构就已达6000家，其市场的年产值12亿人民币！嵌入式培训在众多的培训课程中显得尤为重要，这主要体现在学校里面没有嵌入式系统的课程，经过短期的技能培训能达到立竿见影的效果。嵌入式培训另一个受追捧的原因是市场的缺口。??? 由于市场的需求，促使一些培训机构应运而生。从培训性质来分，可以分为实用技术培训和高校培训，实用技术培训代表机构有华清远见、亚嵌科技、英蓓特和旋极等，华清远见专注嵌入式人才的培养，公司业务中心都在培训上，而另外一些培训机构，自身就是嵌入式产品开发公司，培训是业务之一。有些高校在开设校内课程的同时，也对社会开办培训。这两类培训都在不断推动国内嵌入式行业的快速发展。??? 以国内规模最大的嵌入式培训机构华清远见培养3000多名工程师的数据为例，可以从侧面分析目前嵌入式培训市场的整体情况。??? ◆ 生源??? 从培训的学员成分看，来自高校的学生（包括在读研究生）占总人数30%，在职人员占70%，如图2所示。 图2 生源??? 可见目前在职人员对嵌入式培训需求更大一些，这和其他IT培训有很大的区别。分析其原因，高校中嵌入式课程还处于建设初期，在校学生对嵌入式行业了解不够，相反在职人员对嵌入式行业发展比较了解，学习需求较大，他们参加培训主要有两方面的动机，一是项目需要，二是个人职业发展，培训的目的性很强，对培训内容的实用性要求较高。??? ◆ 地域分布??? 下图是参加培训的地域分布情况。 图3 区域分布??? 图中显示在参加培训的学员中，北京地区占了绝大部分，虽然这与华清远见公司在北京有关，但是这也说明北京地区的需求量很大。上海、广东也是主要的生源来源地，约占22%。??? ◆ 行业分布??? 在参加培训的生源中，绝大多数持有电子、计算机及相关学科学位，现在或将来也从事相关领域。据华清远见对学员的抽样调查显示，从事消费电子类产品开发的工程师占40％，从事工业控制类产品开发的工程师约20%，从事网络通信类产品开发的工程师占30%。这组数据也验证了当前嵌入式开发的热点行业。 图4 行业分布??? ◆ 培训费用??? 嵌入式培训费用相对普通IT就业培训要高一些。大概在每日500元左右，学生群体因没有收入，往往得到一定的优惠，大约在300元左右。这个费用相对嵌入式行业的高月薪来说，是大多数人都能够承受的。与国外的培训或购买国外公司的服务相比，国内培训行业的培训费要低很多。因此，国内的外企更愿意资助员工参加培训而不是去购买国外的技术服务。??? 在参加培训的学员中，自费参加培训的占60%以上，公费的约占40%。据统计，虽然公司是否提供培训机会被每一名求职者关注，但IT企业在员工培训经费的投入上普遍不足。下表显示了各企业在员工培训上所花的投入。可以看出，在培训经费投入不到1‰的达到7成，这与一个飞速发展的产业不相适宜。图5 培训费用??? 尽管大家都预测到嵌入式的广阔市场，也看到了这个缺口，但嵌入式培训并没有像计算机软件培训那样普及，究其原因是嵌入式培训的难度。培训成功与否，授课讲师至关重要。高水平的讲师不仅在业务能力上很强，讲课技巧也是基本素质之一。培训也是知识分享的过程。出于保护自己，大多数公司的技术是保密的，尽管培训的内容还谈不到商业机密，但是公司的老板们不愿意看到自己培养的人才流入竞争对手的阵营。高校的老师在这方面要好一些，不过学校的老师往往没有更多的项目开发经验。因此在选择培训机构，除了课程设置以外，公司品牌效应非常重要。● 嵌入式开发需要的人才??? 嵌入式系统结合了软硬件的知识，通常，嵌入式开发人员包括电子工程、通信工程等偏硬件专业出身的人，以及计算机专业出身，学软件编程的人。??? 前者主要是搞硬件设计，有时要开发一些与硬件关系最密切的底层程序，如BootLoader、最初级的硬件驱动程序等。他们的优势是对硬件原理非常清楚，不足是他们对复杂的软件算法设计有些吃力；第二类搞软件设计的人可以从事嵌入式操作系统和应用软件的开发。如果我们学软件的人对硬件原理和接口有较好的掌握，我们完全也可写Bootloader和硬件驱动程序。嵌入式硬件设计完后，各种功能就全靠软件来实现了，嵌入式设备的增值很大程度上取决于嵌入式软件，这占了嵌入式系统的最主要工作（目前国内的硬件设计力量很弱，很多嵌入式公司自己只负责开发软件，因为公司都知道，嵌入式产品的差异很大程度在软件上，在软件方面是最有“花头”可做的），所以我们搞软件的人完全不用担心我们在嵌入式市场上的用武之地，越是智能设备越是复杂系统，软件越起关键作用，而且这是目前的趋势。??? 从事嵌入式软件开发在职场上有一定的优势，具体表现在：??? 1. 目前国内外这方面的人都很稀缺。一方面，是因为这一领域入门门槛较高，不仅要懂较底层软件，对软件专业水平要求较高，而且必须懂得硬件的工作原理，所以非专业IT人员很难切入这一领域；另一方面，这一领域较新，很多软硬件技术出现时间不长或正在出现（如ARM处理器），掌握这些新技术的人少。嵌入式人才稀缺，身价自然就高，经验与薪水也成正比。其实嵌入式人才稀少，主要是嵌入式开发的门槛较高所致，大多数人在校内没有条件接触，身边也缺少有经验的人进行指导。??? 2. 与企业计算等应用软件不同，嵌入式领域人才的工作强度通常低一些。搞企业应用软件的IT企业，这个用户的系统搞完了，又得去搞下一个用户的，而且每个用户的需求和完成时间都得按客户要求改变，往往疲于奔命，重复劳动。相比而言，搞嵌入式系统的公司，都有自己的产品计划，按自己的节奏行事。所开发的产品通常是通用的，不会因客户的不同而修改。一个产品型号开发完了，往往有较长一段空闲时间，有时间进行充电和休整。另外，从事嵌入式软件的每个人工作范围相对狭窄，所涉及的专业技术范围就是那些，时间长了这些东西会越搞越有经验。??? 总之，嵌入式产业的发展离不开人才的培养，个人IT培训市场将走入细分化阶段，IT行业紧缺的新技术人才也将成为我国IT培训的一大新热点。当前的发展形式对嵌入式人才来说是一次非常好的机遇。无论是高校还是培训机构，都应该承担起嵌入式人才培训的任务。

“赋能型”员工管理模式将成为主流 　　“种下梧桐树，引得凤来，你若盛开，蝴蝶自来。”新雇主经济下，如果“选、育、用、留”好新生代员工，最终还是取决于雇主自身。下面我为大家整理了“赋能型”员工管理模式将成为主流，欢迎阅读参考! 　　美国著名员工管理研究专家埃德加萨因博士通过多年的调查研究发现“敬业、责任、进取、合作、忠诚、创新、高效、服从”是美国企业员工内心最渴望的核心价值。同样，这也是中国企业员工最渴望的核心价值，也正是这种核心价值创造了中国近40年改革开放的成就，同时也树立了各行各业无数的“好员工”典型。 　　随着互联网经济的兴起和新生代员工步入职场，原有的员工管理模式越来越不适应时代发展，原有雇主“控制型”的员工管理模式已经旁落，而且现在大部分雇主“激励型”的员工管理模式也将旁落，未来3～5年，雇主“赋能型”的员工管理模式将成为主流，新雇主经济已经兴起。 　　新雇主经济下的新生代员工特点 　　1、新生代员工五大性格特点 　　个性鲜明。主要体现在敢爱、敢恨、敢说、敢玩，不再把能“忍、憋”看作职场人的成熟，对看不惯、看不顺、看不懂的事情，以最直接的方式向雇主提出，而且不在乎雇主的直观感受。 　　乐于接受新事物。比如优衣库不雅视频，觉得就很正常，认为这是人性的表现，只是宣传渠道“错位”，但是不影响观看，思维大大突破了 60后、70 后的模式。 　　思想独立开放。在职场上，认可团队并接受团队，但是更认可团队中每个人的能量和作用，对团队负责人要求更高，甚至颜值也是要求之一，对团队绩效规则或者游戏规则会要求“公开、公平、公正”。 　　自我意识较强 。在求职应聘时第一问题会直接问“我的雇主能给我什么好处”，而不是“我能给雇主创造什么价值”，如果雇主批评不恰当或者认为工作环境差或者不接纳人际关系，这些都是导致“裸辞”的原因。 　　网络依赖性强 。职场工作中，依赖“度娘”;生活中，依赖智能手机。4G网络或者 Wi-Fi 密码，是“再生父母”。 　　2、雇主和新生代员工对职场认知的反差 　　笔者对近500名雇主问了同样一个问题：“你认为在下属最信任的3人当中，你是否排列其中?”调查的结果是：有70%的雇主认为“自己被员工信任”。 　　笔者对新雇主经济下的近千名新生代员工进行了调查，调查的问题是： 　　①目前生活中，你最信任的3个人是谁? 　　②目前生活中，哪 3 个人会影响你的生活质量 /幸福感? 　　③你是否信任自己的上司“雇主”? 　　调查的结果是：85 %的新生代员工在第一个问题答案中并没有提及“自己的雇主”;在第二个问题答案中有些人提及“自己的雇主”;第三个问题答案中没有提及“自己的雇主”。 　　笔者针对 5 项比较有认同的离职原因，对数百名离职新生代员工进行了跟踪调查，结果如下表所示： 　　从调查结果分析得出，雇主与新生代员工的认知差距还是比较大。 　　在新雇主经济时代，“谁能用好新生代员工，谁就能掌握市场领先”将不日即到。 　　新雇主经济时代的员工管理特点 　　1、新生代员工三激励需求理论 　　作为新雇主经济下的新生代员工，其内心深处有比物质金钱更高的目标与要求，就是有成就感需求、权利需求、归属需求。 　　成就感需求。就是驱使新生代员工达到最佳与成功的需求，所以他们并不怕工作强度、并不怕加班到凌晨，是否具有成就感是新生代员工拼搏的动力。 　　权力需求。就是影响他人行为的需求，影响他人是每个人心理最高层次的需要，他们信奉的信条是“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”。 　　归属需求。想要与他人有人际关系交流的需求，“是为工作而生活，还是为生活而工作”?现在新生代员工诉求已经大有不同。所以，新雇主经济时代，合伙人事业企业正是满足了这种归属感的需求，劳动关系也必将从雇佣关系转变为合伙人联盟方式。(我注：用合伙人模式留住新型人才，请点击文末左下角的“阅读原文”进行深度了解学习。) 　　2、新雇主经济时代员工管理的困难 　　任正非说：“我现在最担心问题是，华为的员工这么年轻、这么有钱。”在新雇主经济时代，雇主在新生代员工管理中普遍存在着2个问题：①员工不再为薪酬而工作，对物质和金钱的诉求降低;②员工不服从权威和管制。如果雇主还是使用传统的管理模式，用更加严格的`制度、惩戒或命令来进行员工管理，那只能管住人的手脚，无法让人“志愿”付出“脑”和“心”。 　　3、新雇主经济下企业和管理正在走向无边界 　　在新雇主经济下，无边界组织的走向分三个层次。第一层次，“利我”走向“无边界商流”;第二层次，“利他”走向“无边界信息”;第三层次，“利众”走向“资金无边界”。不同层级的无边界，其驱动、发展、圈子、组织、管理、人才、循环模式各不相同，并铸成其不同的模式流。 　　在企业和管理无边界模式下，员工管理摒弃传统模式是必然，否则企业组织将会社会发展趋势逐步淘汰。 　　如何解决新雇主经济下的员工管理 　　1、首先要明确雇主的职责 　　在传统管理模式下，按照剩余价值论，雇主就是股东，员工就是创造价值主体，雇主剥削员工剩余价值，员工获得部分劳动价值赖以生存。 　　但是在新雇主经济下，雇主这部分职责已经被弱化了，雇主必须能做到： 　　①指引得了方向; 　　②给得了方法; 　　③凝聚得了人心，才能管理好新生代员工，能“共赢”发展。 　　2、雇主要给员工创造必要的机会 　　做事的机会。新雇主经济下，“员工做事的机会”不是给岗位、定职责，而是敢于给员工“试错”做事的机会。 　　挣钱的机会。新雇主经济下，“员工挣钱的机会”不是绩效管理和薪酬考核，而是：第一，是否给予员工按照其能力给予施展机会;第二，是否具有足够竞争力的挣钱机会。 　　成长的机会。新雇主经济下，将摈弃“师傅领进门，修行靠自己”的模式，而是雇主全面引进EAP(员工帮助计划)，帮助或者带领新生代员工成长，实现其个人价值最大化。 　　发展的机会。新雇主经济下，将摈弃雇主决定员工职业发展“说你行，你就行，不行也行;说你不行，行也不行”的模式，而应该将员工个人能力的提升和组织发展有机结合起来，为其创造或提供不同的平台和机遇。 　　3、新雇主经济下的雇主定位 　　新雇主经济下的互联网时代，雇主唯一要做的正确的事情就是“链接资源”。任正非认为组织领导者要能在幕后发挥影响力，把冲锋陷阵的成就感留给下属，做好组织领导的“悬挂能力”。并说：“一个人不管如何努力，永远赶不上时代的步伐。我放弃做专家，而是做组织者。”任老给出了新雇主经济下的雇主自身的定位。 　　4、新雇主经济下留住新生代员工的完胜三招 　　屠呦呦说：“不要去追一匹马，你用追马的时间去种草，待春暖花开时，能吸引一批骏马来供你选择。”新雇主经济下，留住新生代员工，必须学会掌握以下完胜的三招。 　　第一招：薪酬和平台。马云说：“员工离职，要么钱没到位，要么心受委屈了。”点评得非常到位，尽管新生代员工对钱不是很看重，但是钱没给到位是万万不的。在薪酬不能给到位的情况下，应该给平台，以满足新生代员工激励的三个需求。 　　第二招：愿景。没有愿景就像心灵在流浪，在外界诱惑下将无比脆弱，在新雇主经济下，因为有愿景才有目标，有目标才有希望，有希望才能有驱动力。 　　第三招：雇主自身魅力。尼克松说过：“领导者必须要有追随着，才能称之为领导。”雇主作为组织领导，其权利来自于两方面：一是组织赋予的权利;二是领导者自身拥有的个人魅力。古人言“士为知己者死”，就是这种领导者自身的魅力。 　　新雇主经济下，如果“选、育、用、留”好新生代员工，最终还是取决于雇主自身。“种下梧桐树，引得凤来，你若盛开，蝴蝶自来。”

富士康公司管理缺少人性化，员工工作机械单一僵化，压力较大。

　　 摘要： 针对企业青年员工培训工作中所面临的问题，结合公司工会开展的“导师带徒”工作，引入MBTI测评工具，尝试进行个性化的培训，探索“因材施教”之道，进行了一系列实践与分析，逐步形成了一套较为有效和可行的方法。 　　 关键词： MBTI；员工培训；导师带徒；实践；分析 　　MBTI全称为“Myers-Briggs Type Indicator”，它是一种迫选型、自我报告式的人格测评工具，可用以衡量和描述人们在精神能量指向、获取信息、作出决策、对待人生等方面的心理活动规律和不同的人格类型表现。MBTI在国外已被广泛应用于职业发展、团队建设、家庭治疗以及学习教育等众多领域，其中不乏世界500强的公司。近些年在国内MBTI应用研究也有一定的发展，但主要应用于学生就业指导、人力资源管理等几个方面，在教育培训尤其是企业员工培训方面相对偏少。 　　针对企业在新生代员工培训尤其是90后员工培训中的问题，我们利用MBTI测试工具，进行了一系列有意义的实践与探索。 　　一、企业新生代员工的主要特点 　　企业新生代员工包括出生于20世纪80年代末和90年代初，年龄在22～26周岁之间的拥有高等专业教育程度以上的青年员工，主要包括大专院校和科研院所毕业生两类。学历较高、思想活跃、个性张扬，动手能力偏差、独立性弱等使其具有鲜明的时代特征，其主要特点有以下几个方面。 　　1、学习和接受新事物能力强 　　新生代员工多具有较好的文化教育背景，学历偏高、思维活跃，学习新技术、新知识的能力很强；多数善于思考、创新观念强，喜欢具有挑战性的工作。 　　2、心理素质较差，责任意识不强 　　新生代员工尤其是90后员工，他们成长过程中很少经历失败和挫折，挫折教育相对缺失，致使大多数人心里素质偏差，思想不太成熟。在工作中极易产生情绪，个人意识偏重，其正视问题、面对困难、迎接挑战的勇气也不足。 　　3、吃苦耐劳精神欠缺 　　新员工时代特征明显，较好的成长环境决定了他们对工作环境要求相对较高，多数不愿去艰苦的行业和艰苦的地区，不愿做一些艰苦的事情，很多企业艰苦的环境可能对他们而言是一个很大的挑战。 　　二、“模范导师工作室”创建和MBTI的引入 　　为探索一条切合实际的企业员工培训道路，从2009年开始，公司工会就开展了“导师带徒”活动，并制定了相关制度和实施办法。 　　1、“导师带徒”活动的作用和挑战 　　“导师带徒”活动在企业员工的培训过程中发挥了非常积极的作用，具有投入少、见效快的特点，并逐步覆盖到三类员工，即：新员工、转岗员工和有技能培训需要的员工，为生产一线培养了很多实用人才。但在长期的培训过程中尤其是伴随着新生代员工的不断加入，也逐步暴露了一些问题和挑战，诸如师徒沟通不畅、培训手段偏少、过程不完善等问题。 　　2、“模范导师工作室”的创建 　　为进一步促进“导师带徒”活动科学规范和持续深入的开展，建立更为有效的交流合作、促教育才的新机制，2012年公司工会适时提出建立“模范导师工作室”，意在以工作室为平台，充分发挥高水平导师专业引领作用，探索更加规范、务实的教育方法。 　　3、MBTI的引入 　　导师在培训过程中发现，不同徒弟，即使具有相同的学历背景在培训过程表现出的学习风格也有较大差异，只有做到“因材施教”，才能真正提高培训效率。因此，必须找准徒弟之间的不同之处，即“材”的差异。“材”从心理学角度可以理解为个体之间差异化的人格心理特征，具体可以表现在的思维方式、行为、气质和性格等方面的不同。如何科学的分析徒弟之间的差异，MBTI测试工具具备这样的功能，它能相对准确的反映被测试着在诸如信息获取、作出决策等方面的差异。为此，我们引入了此工具，并取得了良好的效果。 　　三、MBTI的应用步骤与分析 　　Mills的一项关于优秀学生与其教师的教学互动关系的研究发现，良好的师生互动关系得益于彼此一致的人格类型。教师的人格特征和认知风格与学生相应特征的匹配度直接影响教师的教学效果、教学满意度和学生学习成就感，也影响学生对教师的评价。作为企业员工培训中的“导师带徒”活动，导师和徒弟的各自的人格类型很大程度直接影响培训的效果，如何科学的将MBTI应用于具体培训，真正做到“因材施教”，完善培训效果，我们进行了一系列有益的探索。 　　1、导师人格类型的分析 　　作为具体培训工作的实施者，导师处于相对优势地位，为了避免由于人格类型的差异而对所带徒弟“误判”，即评价不客观；导师应先做好自我的人格类型测试，熟知自身的性格特点，并明确徒弟和自己教学沟通过程中的差异。导师应充分利用自身的特点，明确思维讲授习惯，扬长避短，以便于各种日常教学和培训。 　　2、徒弟人格类型分析 　　徒弟作为企业员工培训工作最终的实施对象，目的就是通过科学高效有针对性的培训，让其尽快成为企业合格的人才。我们利用当前比较成熟的中文MBTI人格类型量表，并严格按照施测流程和行为规范实施测评，帮助徒弟正确理解MBTI的测试结果，引导徒弟确定其人格类型。测试结果中所反映徒弟获取信息方式的差异以及作出决策时思维方式的不同对培训有至关重要的作用，基本可以反映出徒弟的学习风格和特点。 　　3、教学对策分析表制定 　　将MBTI作为企业青年员工培训的工具，最终目的是提供一份供导师（实施者）教学使用的方案。 　　具体实施过程中的方案名称为“青年徒弟性格特点及教学对策分析表”，考虑到培训工作的需要，分析表一共包含三个部分内容，第一部分为基本信息、第二部分为徒弟特点综合分析、第三部分为教学重点及对策分析；各部分功能各异，互为一体。 　　第一部分的基本信息包括教育背景、职业历程、兴趣爱好、MBTI测试结果以及培养目标，从这五个方面，基本上可以全面反映青年徒弟的整体面貌，有助于导师了解徒弟和教学使用。我们之所以加入除MBTI测试结果外的因素，是针对新生代员工特点，首先希望导师除了对徒弟在业务上指导外，在做人处事方面同样应该有所指导，尽量做到“做人与做事并重”，培养出有正确价值观的青年人才；其次是让导师明白徒弟的兴趣爱好，因为在网络自媒体时代，青年徒弟的网络信息获取量往往大过一些年龄偏大的导师，这时候就要求导师通过分析表得知更多的徒弟信息和爱好，找到沟通点，尽可能做到缩小代沟，这样才能吸引青年徒弟的学习热情，让导师明白“如何说徒弟才会听”。 　　第二部分是在基本信息分析的基础上，对徒弟特点进行综合分析。具体包括四个方面优点及待提升之处：业务能力、信息获取的方式、处理信息的"方式和工作方式。我们通过这四个方面能相对准确的反映和把握徒弟在具体工作岗位上表现的内在心理特质，结合岗位的需求找出需要侧重培养的地方和相对的弱项，以一览表的形式呈现；同时和徒弟进行必要的沟通确认，尽可能准确的反映其对应的部分。 　　第三部分则是在前一部分的基础上，制定培训工作的教学重点和对策分析。教学重点以岗位需求和徒弟相对弱项为重点，具体包括业务培训重点、有针对性的教学辅导方式和工作指导；这几个方面尽可能有所细化，具有可操作性，以便于在后期的培训中实施，目的是让导师知道“怎么讲徒弟才明白”。 　　4、个性化培训方案的实施 　　结合已近制定好的“青年徒弟性格特点及教学对策分析表”，导师制定出个性化的教学实施方案，方案应将学习内容以徒弟偏好的学习风格呈现，真正做到因材施教，提高培训学习效率和质量。内容一般包括年度的教学研究计划表、月度学习大纲和学习讲义等。其中应涵盖学习主题、具体内容和学习要求、重点难点问题等。 　　5、培训教学方案评估和完善 　　每一个培训周期结束，导师会结合具体的考评结果以及徒弟学习反馈信息，对最初制定的教学对策分析表进行逐项分析和完善，以求更为贴近实际和易于操作；同时也可作为徒弟今后学习和工作的重要参考资料。 　　四、MBTI应用实例及效果分析 　　“模范导师工作室”自建立之初，就使用MBTI测评工具，制定了因材施教的教学方案。首先，针对不同徒弟制定出个性化的“青年徒弟性格特点及教学对策分析表”；其次，根据分析表编写不同的“年度教学计划表”和细化的“月度学习大纲”加以落实；第三，学习过程注重“理论与实践、教学与检测、做人与做事”几个方面的结合。 　　工作室两年时间共培训3名徒弟，从以下三个方面分析可以看出培训效果明显（其中徒弟为自主择师，导师不优选特定对象）：第一从岗位技能考评结果分析，达到同等业务水平，培训时间节约25%～30%，效率提高明显；第二是表达技巧，徒弟对自身性格特点熟悉后，阐述问题方式和沟通效率都有较大提高；第三是思维方式，分析解决问题的思路普遍优于同期的其他员工。 　　五、MBTI在实施过程中应注意的事项 　　MBTI作为一套比较完整的人格测评工具，在企业员工培训中有很高的实用价值，但在具体实施过程中有几点需要注意。 　　1、导师对MBTI工具的理解和掌握 　　MBTI作为一套相对成熟的测评工具，有其严格的施测流程和行为规范，这样的结果才能更准确。这就要求企业员工培训中的导师具备一定的MBTI的系统知识，才能正确实施和理解，如果把握不准，势必影响培训效果。 　　2、徒弟人数的控制 　　MBTI工具应用的目的是让导师做到“因材施教”，制定出个性化的培训方案。具体工作中，针对同一岗位，每个徒弟的培训计划可能都有一定差异，考虑到导师本身作为企业员工，有自身的岗位职责，为保证教学培训质量，实际中每位导师所带徒弟人数一般不超过3人为宜；必要时，结合岗位需求，也可以多名导师同带一名徒弟。 　　3、培训过程的管理 　　除员工培训应具备一套完整的培训流程外，MBTI的应用及评价也应结合企业本身的特点，制定一套标准化的实施流程，这样具体的培训实施者才可以相对准确的把握各个要点，达到培训目标。 　　六、结语 　　针对企业青年员工培训工作中所面临的问题，结合“导师带徒”工作，引入MBTI测评工具，并进行了一系列探索实践，建立了“青年徒弟性格特点及教学对策分析表”，基本做到了因材施教，有效的提高了企业青年员工培训工作的效率。