核心竞争力怎么回答

当前，多数企业仍在做着没有价值的产品制造，如果不进行竞争力分析，仅指望通过降价或提升质量等传统方式提升产品竞争力，就很有可能在市场竞争中处于劣势低位。再者，就产品创新而言，很多价格适中、品质优秀的产品投放市场后并没有获得预期收益，这就是产品缺乏竞争力的表现。因此，进行产品竞争力分析，根据客户需求培养产品优势，已是每个企业获得持续发展的当务之急。产品最终是面向客户，被客户享用的，它的竞争力直接[张乐飞1] 评价者是客户。因此，在评估产品竞争力要素的时候，需满足客户的欲望和需求，从客户的角度去制定产品竞争力影响要素，正确分析产品竞争力大小。客户需求$APPEALS模型从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周期成本、社会接受程度8个要素进行分析。为了直观的体现产品竞争力差异性，我们可以通过“雷达图”进行呈现，如图4-13所示。图4-13 产品竞争力分析（客户需求雷达lS（价格）。这个要素反映了客户为一个满意的产品交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。lA（保证）。这个要素通常反映了在可靠性、安全和品质方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下[张乐飞2] 如何评价整个产品?这可以包括保证、证书、冗余度和强度。lP（性能）。这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。lP（包装）。这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。关于包装的考虑应该包括样式、风格、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。lE（易用性）。这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的界面、接口、直观性等方面的考虑意见。lA（可获得性）。这个要素表示消费者的购买体验：更容易，更有效(即消费者以自己的方式拥有它)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的客户体验，包括预售的技术支持、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。lL（生命周期成本）。这个要素表示使用者拥有整个产品生命周期的使用成本，用这个要素来评价供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧等。lS（社会接受程度）。这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问评价、形象、政府或行业的标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。$APPEALS方法涉及到很多内容，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。最后，根据公司的战略目标和产品创意，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行竞争定位等。

竞争分析包括四个方面 竞争分析是指对某一行业竞争格局和竞争对手进行深入研究和分析的过程。对于一个企业而言，只有深入了解竞争对手的情况，才能更好地制定出相应的战略。竞争分析包括四个方面：市场竞争对手分析 市场竞争对手分析是指对行业内所有竞争对手的情况进行了解和分析。通过对对手的公司规模、经验、技术、人员、产品质量、服务水平等方面进行比较，找出所处行业内的优劣势。更进一步，可以利用竞争对手的缺点来优化自己的产品或服务，以增加竞争优势。产品比较分析 产品比较分析是指将自己的产品和竞争对手的产品进行比较分析。主要特点是提取出产品对比的核心点，对比产品在功能、性能、价格、外观、可靠性等方面的差异，以便企业在产品方面做到更具竞争力。在进行产品比较分析时，需要找出企业产品的核心卖点，并挖掘出与竞争对手产品的相同点和差异点，以便为企业产品制定出有竞争力的营销策略。SWOT分析 SWOT分析指的是企业自身以及竞争对手的优势、劣势，以及外部环境带来的机遇和威胁。整合四个方面的因素，将其从内部和外部分析来寻找企业的问题和发展机会。通过SWOT分析，可以让企业更清楚自己所处的市场环境和潜在的机遇或威胁，进而根据SWOT分析结果，调整自己的战略，制定更为合理和实际的目标。市场趋势分析 市场趋势分析是指对市场的宏观环境进行分析。一个企业的发展不仅受到市场竞争对手的制约，而且还会受到宏观环境的限制，比如政策变化、社会经济发展、人口结构等。如果没有及时地进行市场趋势分析，企业难免会跟不上时代的脚步，从而失去市场优势。市场趋势分析有助于企业针对市场变化制定出更加适合当下的营销策略，并为未来的发展提供有价值的参考。结论 竞争分析是某一行业企业在制定战略时必须进行的一个过程。竞争分析包括市场竞争对手分析、产品比较分析、SWOT分析以及市场趋势分析。通过这四个方面的分析，企业可以更好地了解自己所处的市场环境和潜在的机遇或威胁，并据此制定出更为合理和实际的目标，以便于更好地发展。

企业应该从目标客户，核心产品，品牌差异化进行分析。企业的核心资源不管是企业还是管理，核心资源如同“无底洞”。最为企业家所拥有的资源，当然是核心资源，是企业最为核心、核心、最为关键的竞争力源泉。拥有的最大的核心资源所处的行业，所处的地位，所有的决定企业的生死。企业的核心竞争力，不同的行业有不同的解读。但根据大多数企业家的认识，在互联网行业，核心竞争力往往表现其成本优势，即用价格战和规模优势拉开竞争优势，占领企业的核心市场，占领用户心智。核心竞争力介绍：任何企业都会在核心成员、内部流程、外部市场变化等方面遇到核心挑战，企业发展的核心，既是如何建设团队和文化，如何提高管理执行力，如何把握市场节奏，也就是常说的：执行力到位、企业有序、成本节约成功率升高。创业初期，创业企业面临资金不足的挑战，当创业企业人数众多，如何合理管理和规划团队、组成专业化的团队就非常困难，这就产生了团队文化以及文化氛围的变化，是否能够适应文化氛围的创造者，就是一个企业核心领导能力的体现。

核心竞争力分析怎么写 核心竞争力分析怎么写，核心竞争力分析是对组织持续有效的调控资源进行分析，以适应外部环境、领先竞争对手来保持竞争优势并处于核心地位的关键能力，以下分享核心竞争力分析怎么写范文 核心竞争力分析怎么写1 核心竞争力是指能够给企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置和整合方式。企业的核心竞争力随着企业资源的变化和配置整合效率的提高，也会发生变化。有了核心竞争力的力量，企业才有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，在一定时期内提升产品和服务的价值。 核心竞争力是竞争力的核心和关键因素，由资源和能力组成。因此，越来越重视对公司资源和能力的分析。识别一个企业的核心竞争力，可以从企业的资源和能力入手，找出企业的竞争力，进而确定哪些竞争力可以构成核心竞争力。具体操作可分为三步。 1、资源和能力分析。 建立企业核心竞争力分析指标体系，衡量内外部资源、支撑能力和技术能力指标的表现。 2、竞争力分析。 对比本企业与同行业其他企业的绩效，找出与其他企业相比的优势资源和能力，明确本企业的竞争力组合。 3、核心竞争力分析。 竞争力的组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否与企业的目标和长远规划相一致，是否符合企业的发展和竞争战略？是否有价值，降低成本，在最终产品上为客户利益做出突出贡献，能提高企业管理效率？是有助于企业差异化经营、独一无二吗？模仿学习其他企业难吗？是不是很难被竞争对手替代，不可替代？能否衍生出一系列满足市场需求的产品和服务，提供进入市场的潜力，有利于扩大业务范围？ 识别企业核心竞争力有四个标准： 1、价值性 首先，这种能力可以很好地实现客户重视的价值，例如，它可以显著降低成本，提高服务效率，增加客户效用，提高产品质量，从而给企业带来竞争优势。 2、稀缺性 这种能力肯定是稀缺的，只有少数企业有。 3、不可替代性 竞争对手无法用其他能力替代，在为客户创造价值方面发挥着不可替代的作用。 4、难以模仿性 核心竞争力还必须是企业独有的，竞争对手难以模仿的，也就是说难以转移或复制，不像市场上可以买到的材料和机械设备。这种难以模仿的能力能给企业带来超过平均水平的利润。 核心竞争力分析怎么写2 范文： 1、核心技术方面 寒武纪是目前国际上少数几家全面系统掌握了智能芯片及其基础系统软件研发和产品化核心技 术的企业之一，能提供云边端一体、软硬件协同、训练推理融合、具备统一生态的系列化智能芯片产品和平台化基础系统软件。 寒武纪掌握的智能处理器指令集、智能处理器微架构、智能芯片编程语言、智能芯片高性能数学库等核心技术，具有壁垒高、研发难、应用广等特点，对集成电路行业与人工智能产业具有重要的技术价值、经济价值和生态价值。 寒武纪在智能芯片及相关领域开展了体系化的知识产权布局，为公司研发的核心技术保驾护航。截至2021年6月30日，公司累计申请的专利为2291项。此外，公司拥有软件著作权58项；集成电路布图设计6项 2、人才团队方面 寒武纪董事长、总经理陈天石博士曾在中科院计算所担任研究员（正高级职称）、博士生导师，在人工智能和处理器芯片等相关领域从事基础科研工作十余年，积累了坚实的理论功底和丰富的研发经验，创办并领导公司在智能芯片方向快速跻身全球初创公司前列。 寒武纪副总经理、首席技术官梁军先生是从业近20年的芯片架构专家，曾作为主架构师完成了多款高端复杂SoC芯片的架构设计，累计量产芯片超亿颗。 寒武纪在技术研发、供应链、产品销售等方面均建立了成熟团队，核心骨干均有多年从业经验。寒武纪核心研发人员多毕业于著名高校或科研院所，拥有计算机、微电子等相关专业的学历背景，多名骨干成员拥有知名半导体公司多年的工作经历。公司员工中有77、20%为研发人员，77、54%的研发人员拥有硕士及以上学位，研发队伍结构合理、技能全面，有力支撑了公司的技术创新和产品研发。 3、产品体系方面 寒武纪已推出的产品体系覆盖了云端、边缘端的智能芯片及其加速卡、训练整机、处理器IP及软件，可满足云、边、端不同规模的人工智能计算需求。寒武纪的智能芯片和处理器产品可高效支持机器视觉（图像和视频的智能处理）、语音处理（语音识别与合成）、自然语言处理以及推荐系统等多样化的人工智能任务，高效支持视觉、语音和自然语言处理等技术相互协作融合的多模态人工智能任务，可辐射智慧互联网、智能制造、智能教育、智慧金融、智能家居、智慧医疗等“智能+”产业。 子公司行歌科技尚在设计中的车载智能芯片，主要基于对技术路线和行业主流趋势的判断， 借助云端智能芯片领域的研发积累，根据汽车行业自身的独特性，注重功能性、安全性以及软件平台的适配性，在既有的芯片技术组件基础上叠加设计符合车规级要求的芯片，构建“云边端车”统一智能生态。同时，公司为云边端智能芯片、车载智能芯片和处理器产品研发的基础系统软件平台，彻底打破云端、边缘端、终端、车端之间的开发壁垒，无须繁琐的移植即可让同一人工智能应用程序 便捷高效地运行在公司“云边端车”所有产品之上。“云边端车”体系化的智能芯片和处理器产品以及统一的基础系统软件平台可大幅加速人工智能应用在各场景的落地，加快公司生态的拓展。 寒武纪已经形成完备高效的芯片和软件开发流程，可根据市场需求和下游应用的演进趋势对产品进行快速迭代升级，在支撑客户业务的同时也推动了公司核心技术的不断提升，拓展了公司产品的品类和应用场景，延伸了智能芯片应用生态的边界，使公司的"产品体系始终满足市场和客户需求。 4、客户资源方面 寒武纪凭借领先的研发能力、可靠的产品质量和优秀的客户服务水平，在国内外积累了良好的品牌认知和优质的客户资源。目前公司产品广泛服务于知名芯片设计公司、服务器厂商和产业公司，辐射互联网、云计算、能源、教育、金融、电信、医疗等行业的智能化升级，支撑人工智能行业各类中小企业快速发展。借助公司运营积累的客户基础，公司进一步提升了品牌认可度和市场影响力，上述优质客户的品牌效应也有助于公司进一步开拓其他客户的合作机会。同时，丰富的现有客户资源也为公司新产品的市场开拓提供了便利，可以实现多类产品的销售协同，产品的推出、升级和更新换代更易被市场接受，为公司的业务拓展和收入增长打下了良好的基础。 5、品牌方面 寒武纪成立伊始，就受到了市场和业界的高度关注。随着近年来的快速发展，公司迭代推出多款智能芯片、处理器IP产品，通过提供优秀的产品性能、可靠的产品质量、完善的技术支持积累了良好的市场口碑，在业内的知名度不断提升。 寒武纪成立至今共获得多项荣誉：2017年12月，公司获得全球知名创投研究机构CB Insights颁布的“2018年全球人工智能企业100强”奖项；2018年11月，于深圳举办的第二十届中国国际高新技术成果交易会上，寒武纪1M处理器、思元100智能芯片、思元100加速卡三款产品连续斩获高交会组委会颁发的“优秀创新产品奖”；同月，公司继2017年后再次上榜由美国著名权威半导体杂志《EE Times》评选的“全球60家最值得关注的半导体公司（EETimes Silicon 60）”榜单；2019年6月，公司入选《福布斯》杂志中文版颁布的“2019福布斯中国最具创新力企业榜”；2019年10月，思元270芯片获得第六届乌镇世界互联网大会“世界互联网领先科技成果奖”；2020年4月，公司获得全球知名创投研究机构CB Insights颁布的“2020 IC DESIGN China”奖项；2020年6月，公司获得胡润研究院“2020胡润中国芯片设计10强民营企业”荣誉称号；2020年6月，公司上榜《EETimes》评选的“2020年全球100家最值得关注的半导体公司（EETimes Silicon 100）”榜单。2021年3月，公司上榜《EETimes》评选的“AI芯片公司(AI CHIP) TOP10”榜单。 核心竞争力分析怎么写3 主要从学习能力，实践能力，创新能力，目标动力几方面写起。 1、个人的核心竞争力，即个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力的差异。 2、学习能力主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力。 3、实践能力就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事。 4、创新能力就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力。 5、目标动力就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。

　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,如图所示,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。

竞争力是企业在市场竞争的环境下，在有效利用企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售等经营活动领域和产品价格、质量、服务等方面，比竞争对手更好、更快地满足消费者需求，为企业带来更多的收益，进而促使企业强化持续发展的能力。或者说，企业在市场竞争过程中，通过自身的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，从而处于良性循环的可持续发展的能力。 竞争力分析是投资项目可行性研究内容中市场预测的一部分，它主要是研究拟建（新建和改扩建）项目在国内外市场竞争中获胜的可能性和获胜能力。也就是本企业同目标市场的竞争对手相比，由于项目在投资、政策法规、基本运营环境及目标产品在市场价格、性能、质量、工艺技术和设备、产品结构和市场营销等方面处于相对优势，使得其产品所具有占有市场份额的能力。实际上就是确认拟建项目或改扩建项目在国内外市场的竞争力定位问题。竞争力分析的结果将促进项目不断优化技术经济方案，为投资者提供决策参考，进一步提高决策质量。

波特五力分析主要分为：1.潜在竞争对手进入的风险：潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度。阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本、政府管制。2.产业内现有企业的竞争强度：产业内现有企业的竞争强度主要是以下几个因素的函数：产业竞争结构、需求状况、成本状况、产业退出壁垒的高度。3.购买者讨价还价的能力：指的是购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。4.供应商讨价还价的能力：指的是供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。5.产业替代性产品的相似度：密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因为它限制了产业内产品的价格和赢利能力。如果咖啡的价格相对于茶和软饮料上涨得太多，咖啡饮用者会转向那些替代品。

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领导力；专家力；产品力；品牌力；声誉力；产能力；团队力；纪律力。国法庄严国法尊严

行业潜在进入者的威胁； 替代品的威胁； 购买者的讨价还价能力； 供应者的讨价还价能力； 产业内现有企业的竞争。

通过财务报表的分析来看到一家公司的产品竞争力是怎么样　　财务报表体现了一个公司的经营状况，可以通过它看到一家公司的产品竞争力是怎么样的，一个产品的竞争力主要反映在两方面：毛利率、上下游的收付款安排能力。　　　　经营性资产分析，最重要的是两个问题，一个是供应链分析，一个是产品竞争力分析。大家可能会觉得，我讲的这不是会计学知识吗？怎么会谈到供应链，怎么会谈到产品竞争力呢？这就是财务报表的神奇之处。　　因为虽然说供应链是运营管理的课程，产品竞争力可能是战略的课程，或者是市场他们的课程。但是别的一些领域他们的课是没有具体的数字。我们其实是可以通过财务报表的分析来看到一家公司在整个供应链里面的生态圈里面处在什么样的地位，我们也可以通过财务报表看到一家公司他的产品竞争力是怎么样。　　产品是核心　　产品竞争力的核心是什么？肯定是产品。供应链的核心是什么？肯定也是产品。产品在会计里面有一个名词叫做“存货”，我们看一下这个图，我曾经在前面的课专门讲过这个图，这个图非常重要，他其实反映了一家公司他的整个业务流程跟财务会计里面的每个科目之间的关系。

目前常用的战略分析工具有哪些 全球著名咨询公司管理咨询常用模型 （完整版） 1.波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提 *** 品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、 *** 政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2.SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。 S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。 3.战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩...... 用来分析根本原因的图表工具是什么 QC七大手法由五图，一表一法组成： 五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图） 一表：查检表（甘特图） 一法：层别法 目前常用的战略分析工具有哪些 目前常用的战略分析工具有： 一、PEST分析 二、五种力量模型 三、利益相关者分析 四、竞争者分析 五、价值链分析 六、雷达图 七、因果分析 战略制定与选择工具 一、SWOT分析 二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 三、波士顿矩阵 四、通用矩阵 五、V矩阵 52 六、EVA管理 七、定向政策矩阵 常用战略实施工具 一、平衡计分卡 二、差距分析 常用的数据分析工具有哪些 数据分析的概念太宽泛了，做需要的是侧重于数据展示、数据挖掘、还是数据存储的？是个人用还是企业、部门用呢？应用的场景是制作简单的个人图表，还是要做销售、财务还是供应链的分析？ 那就说说应用最广的BI吧，企业级应用，其实功能上已经涵盖了我上面所述的部分，主要用于数据整合，构建分析，展示数据供决策分析的，譬如FineBI，是能够”智能”分析数据的工具了。 质量管理工具有哪些，能简单分析就行？ 转载以下资料供参考 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、检查表 检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。 使用检查表的目的： 系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。 制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。 3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。 三、因果图法 因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。 四、分层法 分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。 五、直方图法 直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。 六、控制图法 控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。 七、散布图法 散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。 在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如园的面积和它的半径关系：S=πr2 ；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。 QC七大工具是哪些? 品管七大手法 七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据； ③ 将收集的数据进行层别； ④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ① 降低不良的依据； ② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③ 绘制横轴和纵轴刻度； ④ 绘制柱状图； ⑤ 绘制累积曲线； ⑥ 记录必要事项 ⑦ 分析柏拉图 要点：A柏拉图有两个纵座标，左侧纵座标一般表示数量或金额，右侧纵座标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横座标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵座标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵座标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了； ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义； ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； ⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； ⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； ⑦ ...... 常用的系统分析与设计工具有哪些? 分析工具：UML、J2EE、 开发工具：VB、VC++、VS 环境名称：Eclipse、Delp弧i、.Net 常用的淘宝数据分析工具有哪些，请举一个 量子恒道，生意经，数据魔方，生意参谋 常用的数据分析工具有哪些 5分 EXCEL MATLAB Origin 等等 当前流行的图形可视化和数据分析软件有Matlab，Mathmatica和Maple等。这些软件功能强大，可满足科技工作中的许多需要，但使用这些软件需要一定的计算机编程知识和矩阵知识，并熟悉其中大量的函数和命令。而使用Origin就像使用Excel和Word那样简单，只需点击鼠标，选择菜单命令就可以完成大部分工作，获得满意的结果。 但它又比excel要强大些。一般日常的话可以用Excel，然后加载宏，里面场一些分析工具，不过有时需要数据库软件支持 项目管理中做需求分析常用的工具有哪些？ 流程图可以考虑visio uml可以考虑rationalrose或者staruml这样得下工鸡 word必备

　　衡量竞争力的四个方面银行竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。其分析框架应包括以下四个方面内容。银行现实竞争能力。指银行在当前条件下的生存能力，代表着该银行在报告期时间点上的竞争力，是一个时间剖面的显示性指标集，主要包括市场占有率、盈利能力、经营能力、资产质量、资本充足率等财务会计指标。 　　银行潜在竞争力。它代表了一个时间点内银行内部因素影响未来竞争力的隐性指标集，它主要是基于对现实竞争力分析的基础上，重点分析构成银行竞争力的主要制度性影响因素，如银行的组织结构、法人治理结构、业务体系和业务创新能力、银行监管的有效性等，以测度竞争力的后续能力。 　　银行竞争力的环境因素。它主要是指社会发展环境、宏观经济环境、社会信用环境、银行体系环境等，以衡量外部环境对银行竞争力的影响状况。银行的竞争态势和竞争力的定量评价。它代表了上述显示性、隐性指标集中的相关指标随着时间的变化趋势，并通过归纳汇总，分析银行竞争力的基本竞争态势。 　　衡量竞争力的指标体系构成银行竞争力的指标体系,可以分为上、中、下三个层次，每个层次由下级层按权重合成:首先是比例指标层次，比如流动性比例、不良贷款比例、资本充足率比例、盈利指标比例等。其次是单要素指标层次，包括流动性、盈利能力、资产质量、发展能力、法人治理结构、业务体系、业务创新能力，金融监管有效性、宏观经济稳健性、经济增长速度、信用制度和信用风险共10个方面。 　　第三个层次是银行竞争力的整体性指标。这一层次是银行竞争力测试指标的最上层，是所有与银行竞争力有关的比例指标的综合，全面反映银行竞争力状况。衡量竞争力的遵循原则不同评级机构对银行竞争力评价模型所遵守的原则不同，所构建竞争力评价模型也不尽相同。我们在构建衡量银行竞争力模型时，始终坚持如下三个原则:动态、连续性原则。 　　竞争力既有一定时点上的衡量，同时竞争力又是一个动态的发展变化的过程。因此，在对银行竞争力分析时就不能仅就某个时点的情况进行判定，应当克服仅采用时点数据信息进行判断的弱点，把被考察银行竞争力作为连续发展过程，历史地、联系地分析、判定竞争力的大小。 　　控制风险与提高竞争力相协调原则。提高银行竞争力，增强盈利能力是银行经营的一个基本主题。但银行业作为一种负债经营和高风险行业，盲目竞争、过分强调收益可能会忽视风险，造成资产质量下降，最终导致竞争力下降。过度强调风险控制必然以牺牲资产收益性为代价，从长期来看，这种经营战略必然招致被市场挤出的风险，最终也导致竞争力的下降。 　　定量与定性相结合原则。影响银行竞争力的因素是多方面的，也是复杂多样的，不同的因素之间相互作用和关联，形成了十分复杂的关系。定量指标主要强调分析性，对综合性、关联性反映不足。如果仅仅采用定量性指标，对银行的竞争力评价很难做到客观全面，有时还可能出现较大的偏差。 　　为了避免这种现象的发生，必须在使用定量分析的同时，利用定性指标作为补充。做到定量、定性相结合的方法，充分发挥各自的优势，达到客观、全面评价的目的。从综合竞争力看,招商、民生、浦发为第一档次;建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次;工行、光大、深发展、农行为第三档次。

五要素竞争力：由波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五要素：1行业内竞争对手的分析：同行业企业间的竞争有份额竞争、均衡竞争、差别竞争、多元化竞争。2潜在的市场进入者分析：一个行业的进入壁垒越大，潜在的竞争企业就越难进入。影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有经济规模、产品差异、顾客品牌转移难度、所需投资的多少、转换成本这五个因素。3替代品分析：一种产品的替代品是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。不同行业来自替代品的竞争威胁程度不同，与替代品竞争的最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。4供应商分析：包括行业所有的外购投入。 供应商对行业的竞争威胁取决于行业与供应商的供求关系、供应商所提供的是否是行业生产必需的主要投入等。5购买者分析：购买者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。 购买者对企业形成的威胁主要是其议价能力，即购买者议价的意愿是否强烈以及能够实现压价的能力。

核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）首先定义的。核心竞争力又称“ 核心竞争能力”“ 核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。核心竞争力是竞争力中的一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成，因此对于企业核心竞争力的研究越来越注重对公司资源和能力的分析。1）资源和能力分析建立企业核心竞争力的分析指标体系，评估企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。2）竞争力分析比较该企业与同行业其他企业的表现，找出该企业相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。3）核心竞争力分析逐一检验竞争力组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争。

其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵 [EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。 如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

管理这一块吧，人员我就不逼逼了，毕竟每个人能力都有限，都不一样，虽然这个人是最重要的，但我也就不多说了，我们来说说设备的管理对企业的重要性。其实也简单，用能耗管理系统就可以解决

信息系统竞争优势的理论基础——波特五力模型迈克尔u30fb波特是举世公认的最伟大、 最具影响力的商业理论思想家之一, 被誉为竞争战略之父。波...

一、企业长期投资的目的一般两大类别，而核心竞争力，每个企业均有所不同。财务型投资：仅为获取股利收益一般股权低于20%，仅为参股的性质，并不控制财务和经营政策。实业型投资：为控制某一业务、市场、技术、或共享资源而对其控股投资；二、根据此两大类别结合题意应是实业型的投资，可从投资后对企业各方面的影响来分析，简单举例如下：2.1 假设企业的核心竞争力为房地产开发中的设计能力，长期投资的目前是为了扩大某地区同一业务的市场，即开拓新市场；如北方一房地产企业收购南方某城市的一小型房地产企业，主要看中被投资方的地块储备较多，同时投资方拟向南方市场扩展，此时收购此类小型房地产企业，在竞争战略理论中称为密集型成长战略中的市场开发战略。符合公司战略目标，是合理首要目标。2.2 假设企业为一家钢铁厂，其核心竞争能力为加工各种特种钢，但因铁矿石价格近几年上涨，预计未来一定时间仍会波动上升，企业为了保持其核心竞争力（特种钢的加工能力），降低原材料价格上涨带来的价格风险，公司拟收购一家矿产公司，即为一体化成长战略中的纵向一体化，方向是后向一体化。此种情况首先符合公司的战略目标，即合理首要因素。2.3 假设企业是一家钢铁厂，其核心竞争力为加工各种特钟钢，但近几年，因市场行情持续波动，价格一路走低，公司不得已，持续放宽了信用政策，导致产生大量应收账款，公司现金流量风险持续增加，如采用银行贷款或股权融资，成本极大，公司当年看中一家餐饮集团公司出售的部分股权，经过进一步了解，此餐饮集团属于现金牛企业，每年均产生大量现金，但其股东有意向农超对接方向盘发展，拟转让部分股权，并投资新业务，公司与餐饮集团现有股东约谈后，协议餐饮集团向钢铁厂转让其现金股权的15%，同时公司的投资款可以用50%的铁材抵销用以建设超市及农业合作公司的先进温室棚所用钢支架，关达成协议，餐饮集团每年股利分配率不低于50%，公司经过测算并预计，投资15%的股权后，3年的投资收益即可收回投资款，并且后续年度将有相对稳定的现金分红，符合公司发展战略。即合理。其他的不太重要，涉及公司战略目标的，属于战略投资，方向最重要，涉及经营目标的，一般属于财务型投资，主要是以获取投资收益为主，举例如下，其他的思路可参考这个思路，比如获取技术、共享资源等。供参考。

　衡量我国银行业的竞争力，从以下几个方面进行分析。　　1.银行规模。这一指标是通过统计位居资产排名世界前1000家之内的银行的数目，来对一 国的银行规模进行评价。在追求规模效益的银行界，大的规模意味着大的市场份额，这一指 标充分反映了各家银行的规模和实力。每年世界前1000家大银行的评定结果于7月号的英国 《银行家》杂志公布，这被世界各国视为最具权威的实力评估。　　2.经营能力与服务质量。同国际大的商业银行相比，我国商业银行的经营方式和服务手段 比较落后，金融产品单一。目前中国商业银行大都以一般存款、贷款和结汇业务等传统银行 业务为主，外资银行大部分已从传统银行业务转为现代银行业务阶段，特别是风险小、成本 低、利润高的国际结算、投资咨询、家庭理财等中间业务发展已成为国外银行利润的主要来 源。如果在华外资银行从目前只办理进出口结算，扩展到与中资银行相同的其他本外币结算 业务，其技术先进、迅速快捷，能吸引走更多的结算业务。可见，中国银行获利能力如何从 传统金融服务走向现代金融服务，这是中国商业银行面临的新的压力。此外，我国银行业， 特别是国有商业银行业务范围较窄、资金调拨不够灵活、技术设备比较落后、金融创新尚处 于初级阶段，不能很好地满足客户的需求。尽管如此，在国内，我国商业银行较外资银行仍 具有一定的优势,主要表现在:(1) 经过多年的发展，我国商业银行通过运用计算机和远程网 络技术，将各分支机构连成一体，使其在资金的地区间调剂、信息收集、国内结算的质量等 方面有外资银行无法比拟的优势。(2)我国商业银行相对于外资银行而言，规模大，对我国 经 济影响力大，已基本形成了自己固定的客户，国内居民也对我国商业银行特别是国有商业银 行的安全性有足够的信心。在长期的合作中，他们之间已形成相互依赖、相互支持、密切关 联的关系。(3)我国商业银行比较了解中国国情，知道怎样结合中国实际来满足经济发展的 需要。在服务质量上，中国银行业也取得了巨大进展，据某调查机构的一次样本上万份的问卷 调查，中国本地银行业服务已得到相当多的客户承认。在被调查的20个服务性行业中，银行 以高达44%的得票率被评为服务最好的行业。　　3.盈利能力。盈利能力是指银行一定量的资本获得相应比例利润的能力，是银行营运价 值的核心指标，体现银行的核心竞争力。而衡量银行盈利能力的最普遍的指标莫过于平均资 产收益率及资本利润率。(1)平均资产收益率。银行是经营货币的特殊行业，银行运用 较少的资本来推动较大资产的 运转，正是基于这一特点使银行成为一个高风险行业。由于金融业的特殊性，银行的资产收 益率非常低，平均在3%以下，这一指标反映银行资产获利能力。1999—2002年，美国几家银 行平均资产收益率为1.54%，欧洲几家银行平均资产收益率为0.82%，日本几家银行平均资产 收益率为0.14%，中国四大国有商业银行平均资产收益率为0.18%。美国银行四年的平均资产 收益率最高，其次是欧洲，日本银行的资产收益率波动较大，而中国四大国有商业银行的平 均资产收益率只有0.2%左右，只有美国银行的ljl4到lj7，即营运同样一份资产，美国银行 可以产生7～14元的收入，而我国国有商业银行只能产生1元的收人。由此可见，国有商业银 行尽管具有庞大的资产总额，但质量差，获利能力低。(2)资本收益率。这一指标反映资本 获利能力的大小，即每百元的资本金能获得多少利润， 实现的利润越多，资本的获利能力越强，资本利润率就越高。1999—2002年，美国几家银行 资本收益率平均为26.2%，欧洲几家银行资本收益率平均为22.2%，日本几家银行这4年资本 收益率平均为-4.9%，而中国四大国有商业银行则为4.4%。 4.不良贷款比率。银行不良资产指银行资产中比正常资产有较大损失可能性的资产。银 行不良资产与正常资产的比例，就是银行的不良资产率。1999—2002年，美国不良贷款比率 平均为1.44%，欧洲平均为3.49%，日本平均为5.40%，中国平均为18.19%。不良资产对银行 发展具有严重影响:一是不良资产比例越高，回本收息就越少 ，资产流动性就越差，收支就会失衡，严重的会导致支付危机；二是不良资产比例越高，占 用资金就越多，贷款可用资金就会越少，生息和利润来源就越少，甚至出现亏损，导致银行 危机，降低银行竞争能力。与国际上大型商业银行相比，我国国有商业银行的经营风险较大 ，竞争能力较弱，因此将面临严峻的挑战。　　5.人力资源。在现代竞争中，经济组织内的人才优势和激励强度至关重要。高素质的金融 人才已成为商业银行提高竞争力水平的关键因素之一。而中国银行业严重缺乏懂得金融工程 学、熟悉各种资产定价模型的高级技术人才和管理人才。在高层次人才的比重上，国有商业 银行中研究生比重还不到1%，比较而言我国新兴商业银行的情况较好，但同外国银行相比中 国银行业尚存在不小的差距。进入我国的外资银行非常注重人才的选用，为开展业务，他们 往往以十分优厚的工资、福利、待遇来吸引最优秀的经营管理人才和高素质的职员，这些人 才的综合素质所产生的经营管理效率是难以估量的。而国有商业银行现有的庞大职工队伍， 产生了巨大的工资福利成本总量压力，使其只可能以较低的平均待遇来平衡各方利益，其结 果必然是优秀人才流失。这就制约了国有商业银行的进一步发展

了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。

　　迈克尔·波特（Michael E．Porter）在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架（five-forces framework）。在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。　　波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。　　一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果　　一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。”　　二、影响五种竞争力量的因素分析　　这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。　　1、侵入的威胁　　侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。　　（1）进入的障碍　　进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。　　这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。　　 （2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。　　这就和博弈论联系在一起了。而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是，这种承诺是需要成本的。一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。　　但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。　　2、供应商的议价能力　　供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：　　（1）供应商有少数大企业主导；　　（2）供应商的产品具有独特星火差异性；　　（3）供应商没有应付替代品的压力；　　（4）供应商能形成向后整合的压力；　　（5）产业本身非供应商的主要客户。　　3、客户的议价能力　　在下列情况出现时能够左右竞争的实力：　　（1）客户的采购量很大或集中采购；　　（2）采购的产品已标准化；　　（3）客户采购的项目是产品的重要零部件，并占有很大的成本；　　（4）客户有能力向后整合。　　4、替代品或服务的威胁　　替代品的威胁将影响产业的获利能力。如60年代日本的节油型小车对美国产生的影响。　　5、产业内既有厂商的竞争　　这是我们最为熟悉的情况，当然，企业要获得竞争优势，要么生产成本更低的产品，要么增加产品的差异性。同时，产业的生命周期也会影响产品的获利能力。　　三、更具以上的分析，制定适合本企业的战略定位　　通过以上的分析，企业就能够看出本企业的优势和劣势，企业应家当的定位，以获得竞争优势。　　四、评价　　波特的五种竞争力模型拓展了我们对于竞争的狭隘认识，改变了我们对于竞争的认识，也是产业经济学在管理学领域的成功应用，对管理实践产生了重要的影响。

个人的核心竞争力分析 个人的核心竞争力分析，大部分人都不知道个人核心竞争力是什么，这对于竞争来说是至关重要的，那么你知道个人的核心竞争力分析是什么吗，下面就跟着我一起来看看吧。 个人的核心竞争力分析1 个人核心竞争力包括什么1 1、学习能力：主要是指一个人离开学校走进社会以后的继续学习能力，包括如何安排学习时间、采用什么学习方法、选择什么学习内容等，尤其是所学知识应用于实际的能力； 2、实践能力：就是动手能力、操作能力、干事能力，就是已确定任务的完成能力、已规划目标的实现能力，也就是俗话说的真功夫、真本事； 3、创新能力：就是发现新问题，提出新问题，研究新问题，解决新问题的能力； 4、目标动力：就是一个人所选择的正确的理想信念，具体明确的奋斗目标。这是学习能力、实践能力、创新能力的动力源。 个人核心竞争力包括什么2 一、 核心竞争力的概念 核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）首先定义的。 核心竞争力又称“ 核心竞争能力”“ 核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。 企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。 核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。 凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 二、构建核心竞争力的思考维度 一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。 构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑： 1、规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 企业对市场的.理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 8、人力资源竞争 人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 个人的核心竞争力分析2 个人核心竞争力理论，是企业核心竞争力理论与教育成功学理论相结合的产物。打造个人核心竞争力，其目的就是增强个人竞争优势，让别人无法取代，成为某个领域的第一名。 个人核心竞争力的四大能力结构是：天赋力、学习力、创新力、自制力。 运用天赋而发挥出来的创造力就是天赋力。 学习力是把知识资源转化为知识资本，以获取和保持持续竞争优势的状态和过程。 创造力量指创造性地提出并创造性的解决问题的能力。 自制力是指能够完全自觉、灵活的控制自己的情绪，能较好的调节支配自己的思想和行为的能力。 策略主要有： 找准人生定位： 人生定位的六大策略如价值观导向、兴趣与天赋相结合、市场细分、差异化（个性化、、数一数二、终点思考。 增加内在 增加内在的方法：学会自我控制、提升学习力、不断创新。 扩大外存 扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的五大原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。 个人的核心竞争力分析3 一、什么才是个人的核心竞争力？ 核心竞争力是不可被替代的能力,也就是在竞争中别人都竞争不过你，替代不了你，只有你才做得到的某种能力。 我们来先看个冰山模型： 冰山以上的部分：知识/技能，Python/英语/office三件套/PS/adobe软件都属于这类，它们的影响度小，学习难度低，可迁移度也很低。 冰山以下/贴近水面的部分：能力，什么是能力？比如：创新能力/学习能力/分析能力，社交能力/谈判能力/团队合作能力，领导能力/管理能力/统筹规划能力，这些叫做能力。这些能力不受专业和行业限制，影响度大，可迁移度非常高；学习需要通过体验才能得到经验，所以难度较大。 冰山以下/深入水中的部分：底层能力，包括：天赋/价值观/性格特质/动机等等。 底层能力有天生的部分，比如天赋和性格对一个人的影响很大，但要学习别人的天赋和性格确实比登天还难。 价值观受家庭教育，学校教育和社会教育影响，尤其以家庭教育最多，价值观/人生观/世界观直接影响了一个人的眼界，从而影响了这个人做选择的高度广度甚至长远度。 动机即是一个人的自驱力，了解自身被什么动机驱动，人生的使命是什么，就能很好地去执行任何任务。 这三个部分：知识/技能，可以轻松的被很多人替代；能力呢？稍微难一点，但也可以被替代；最难被替代的就是底层能力，比如，天赋，就是非常难被替代的核心竞争力。 二、如何发现自身的核心竞争力？ 1、如何找到自己的天赋？——找到自己擅长什么？ 思维导图是本人原创，盗图必究！ 2、如何找到自己的“初心”？——找到自己想干什么？ 思维导图是本人原创，盗图必究！ 三、如何培养自身的核心竞争力？ 1、刻意练习 2、将知识内化成能力 知识——想应用>问题（这个知识可以解决什么类型的问题，想象应用场景，举一反三、 知识<找模型——问题（有什么方法论适合解决这种类型的问题，调动知识，寻找模型、

企业的竞争力分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面是最核心的竞争力

1.五种竞争力分析　　(1)潜在进入者的进入威胁。　　潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。　　①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。　　1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。　　2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。　　3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。　　②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：　　1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。　　2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。　　(2)替代品的替代威胁。　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。　　替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。　　由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。　　当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。　　②产品差异化程度与资产专用性程度。　　③纵向一体化程度。　　④信息掌握的程度。　　(4)产业内现有企业的竞争。　　产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高　　2.对付五种竞争力的战略　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。　　3.第六个要素——互动互补作用力　　哈佛商学院教授大卫u2022亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。　　亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。　　4.五力模型的局限性　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。x0dx0a这个回答太笼统x0dx0a这几项是一个企业经营必须的条件x0dx0a企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势x0dx0a如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势x0dx0a还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势x0dx0ax0dx0a这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析x0dx0a另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进x0dx0ax0dx0a请楼主采纳回答，呵呵

　　公司战略与风险管理中的产业有哪五种竞争力？我为您整理了：公司战略与风险管理知识点：产业五种竞争力，欢迎您阅读！ 　　 一、波特的五种竞争力分析 　　(1)潜在进入者的进入威胁。 　　“结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。 　　①结构性障碍 　　波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 　　(1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 　　(2)现有企业对于关键资源的控制 　　企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 　　(3)现有企业的市场优势 　　企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。 　　②行为性障碍(或战略性障碍)。 　　行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类： 　　(1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 　　(2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 　　(2)替代品的替代威胁。 　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。 　　波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。 　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力 　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。 　　②产品差异化程度与资产专用性程度。 　　③纵向一体化程度。 　　④信息掌握的程度。 　　【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应方实力时，关键点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。 　　(4)产业内现有企业的竞争 　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的： 　　①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。 　　②产业发展缓慢。 　　③顾客认为所有的商品都是同质的。 　　④产业中存在过剩的生产能力。 　　⑤产业进入障碍低而退出障碍高。 　　 二、应对五种竞争力的战略 　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。 　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。 　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。 　　 三、五力模型的局限性 　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括： 　　(1)该分析模型基本上是静态的`。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 　　(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 　　哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。 　　亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。 　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

　　转载以下资料供参考　　五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。　　一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。　　1．供应商的讨价还价能力　 　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 　　　　2．购买者的讨价还价能力 　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 　　　　3．新进入者的威胁　 　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。　　规模经济形成的进入障碍　　①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 　　②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 　　③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 　　④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 　　　　4．替代品的威胁　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 　　5．行业内现有竞争者的竞争　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 　　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

　　企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种： 　　1因素分析法 　　这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂;而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。 　　2对比差距法 　　对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标;②比较本企业与最优秀企业各指标的差距;③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。 　　3内涵解析法 　　内涵解析法的特点是将定性分析和定量分析相结合，重点研究影响企业竞争力的内在决定性因素，对于一些难以直接量化的因素可以采取专家意见或者问卷调查的方式进行分析判断。与前两种方法主要分析竞争力的外延性指标不同，这种方法重点分析竞争力的内涵性因素。这种方法要达到的目的是揭示企业的核心竞争力，并对其进行评价。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①确定决定和影响企业竞争力的主要因素，并分析其因果关系;②通过统计分析、专家意见、问卷调查等方式，分析企业竞争力的实际情况;③深入进行企业核心能力的剖析，发现企业核心理念及其渗透性(即是否贯彻到企业运行的"各个部分和环节)，以判断企业竞争力的强弱。这种研究方法的优点是可以深入到对企业核心能力的分析，具有深刻性，缺点是难以全面计量化，可能含有较大程度的主观性。而且，有些因素在性质上是难以进行企业间直接比较的。 　　4综合指数评价法 　　综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为l，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标，用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标W、反映企业产出水平的统计指标O、反映企业财务效益(经济效益)状况F、企业资产运营状况A、企业债务水平和偿债能力D、反映企业发展潜力的统计指标P、反映企业国际竞争力指标I、企业服务能力S等8个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别：如果综合平均指数大于l则说明甲企业优于乙企业;如果综合平均指数小于l则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。

产业五种竞争力，即迈克尔·波特提出的五力模型。波特指出，企业在一个产业内生存和发展要面临着五种竞争力，分别是潜在进入者、替代品威胁、购买者议价能力、供应商议价能力以及现存竞争者之间的竞争，这五种力共同决定产业竞争的强度和产业利润率。1、供应商的议价供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。2、购买者的议价购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。3、潜在进入者威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。4、替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。5、同业竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-28，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

影响竞争力的因素 影响竞争力的因素，竞争力无论在什么时候对于每个人来说都是很重要的，只有有了竞争力，每个人才能够变得更好。下面就让我为大家介绍一下关于影响竞争力的因素的相关信息吧，一起来看看。 影响竞争力的因素1 1、价值性 。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2、稀缺性。 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3、不可替代性 。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4、难以模仿性 。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 竞争力由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。 企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。 具体操作可分为三个步骤。 1、资源和能力分析 。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 2、竞争力分析 。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的`竞争力组合。 3、核心竞争力分析 。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略。 是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献。 影响竞争力的因素2 公司现有竞争对手的实力、活力和能力： 竞争对手数量多不多?它们的资本雄不雄厚?它们是不是清清楚楚地瞄准了你? 公司的供应商的实力、活力和能力： 供应商数目是很多，让你的业务有足够的选择余地;还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉?它们是充满挑衅，贪得无厌;还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导? 公司的企业客户的实力、活力和能力： 企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意?它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度? 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力： 这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能参加进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性： 这常常叫做“替代方式”(substitution、，我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。最近，新改进的竞争力理论在这5个因素之上又增加了第六个因素： 互补企业因素： 互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。参见布兰登伯格(Adam M Brandenburger、与奈勒鲍夫(Barry J Nalebuff、合写的《正确的游戏：以游戏理论塑策略》(The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy、一文，载于1995年7月至8月的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review、，第60页。互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。

1）．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）2）．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）3）．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）4）．替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇5）．同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

品核心竞争力从哪些方面分析主要是如下：成本优势：指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力.企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势.质量优势：指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场,从而取得竞争优势.具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位.技术优势：指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力,这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上.

大学生就业竞争力分析的意义是通过合理的职业规划，可以提高个人与职业的契合度，这对于提高大学生的就业竞争力具有非常重要的意义。

衡量竞争力的四个方面 银行竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。其分析框架应包括以下四个方面内容。 银行现实竞争能力。指银行在当前条件下的生存能力，代表着该银行在报告期时间点上的竞争力，是一个时间剖面的显示性指标集，主要包括市场占有率、盈利能力、经营能力、资产质量、资本充足率等财务会计指标。 银行潜在竞争力。它代表了一个时间点内银行内部因素影响未来竞争力的隐性指标集，它主要是基于对现实竞争力分析的基础上，重点分析构成银行竞争力的主要制度性影响因素，如银行的组织结构、法人治理结构、业务体系和业务创新能力、银行监管的有效性等，以测度竞争力的后续能力。 银行竞争力的环境因素。它主要是指社会发展环境、宏观经济环境、社会信用环境、银行体系环境等，以衡量外部环境对银行竞争力的影响状况。 银行的竞争态势和竞争力的定量评价。它代表了上述显示性、隐性指标集中的相关指标随着时间的变化趋势，并通过归纳汇总，分析银行竞争力的基本竞争态势。 衡量竞争力的指标体系 构成银行竞争力的指标体系,可以分为上、中、下三个层次，每个层次由下级层按权重合成： 首先是比例指标层次，比如流动性比例、不良贷款比例、资本充足率比例、盈利指标比例等。 其次是单要素指标层次，包括流动性、盈利能力、资产质量、发展能力、法人治理结构、业务体系、业务创新能力，金融监管有效性、宏观经济稳健性、经济增长速度、信用制度和信用风险共10个方面。 第三个层次是银行竞争力的整体性指标。这一层次是银行竞争力测试指标的最上层，是所有与银行竞争力有关的比例指标的综合，全面反映银行竞争力状况。 衡量竞争力的遵循原则 不同评级机构对银行竞争力评价模型所遵守的原则不同，所构建竞争力评价模型也不尽相同。我们在构建衡量银行竞争力模型时，始终坚持如下三个原则： 动态、连续性原则。竞争力既有一定时点上的衡量，同时竞争力又是一个动态的发展变化的过程。因此，在对银行竞争力分析时就不能仅就某个时点的情况进行判定，应当克服仅采用时点数据信息进行判断的弱点，把被考察银行竞争力作为连续发展过程，历史地、联系地分析、判定竞争力的大小。 控制风险与提高竞争力相协调原则。提高银行竞争力，增强盈利能力是银行经营的一个基本主题。但银行业作为一种负债经营和高风险行业，盲目竞争、过分强调收益可能会忽视风险，造成资产质量下降，最终导致竞争力下降。过度强调风险控制必然以牺牲资产收益性为代价，从长期来看，这种经营战略必然招致被市场挤出的风险，最终也导致竞争力的下降。 定量与定性相结合原则。影响银行竞争力的因素是多方面的，也是复杂多样的，不同的因素之间相互作用和关联，形成了十分复杂的关系。定量指标主要强调分析性，对综合性、关联性反映不足。如果仅仅采用定量性指标，对银行的竞争力评价很难做到客观全面，有时还可能出现较大的偏差。为了避免这种现象的发生，必须在使用定量分析的同时，利用定性指标作为补充。做到定量、定性相结合的方法，充分发挥各自的优势，达到客观、全面评价的目的。 从综合竞争力看,招商、民生、浦发为第一档次；建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次；工行、光大、深发展、农行为第三档次。

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帮助 | 设置百度知道 > 商业/理财 > 企业管理论文：如何通过五力模型分析企业所处的发展环境浏览次数：627次 悬赏分：5 | 解决时间：2010-12-24 11:17 | 提问者：sunshine2yue15精彩回答以汽车产业为模型的分析，你看看吧~~迈克尔•波特产业国际竞争力分析中国汽车工业的发展波特的“钻石模型”对于产业国际竞争力的分析认为，产业竞争力是由生产要素，国内市场需求，相关与支持性产业，企业战略、企业结构和同业竞争等四个主要因素，以及机会和政府行为等两个辅助因素共同作用而形成的。其中，前四个因素是产业竞争力的主要影响因素，构成“钻石模型”的主体框架。四个因素之间彼此相互影响，形成一个整体，共同决定产业竞争力水平的高低。“钻石模型”构筑了全新的竞争力研究体系，提出的竞争优势理论包含了比较优势原理，并大大超出了后者的解释范围。基于“钻石模型”构建的产业国际竞争力评价体系鉴于汽车产业对于一个国家工业体系的重要性，其国际竞争力评价体系的研究和探讨，都将是一个永恒的重要话题。基于“钻石模型”理论构建出的评价体系，能够利用六大因素对汽车产业实际存在的各种情况进行评估，以求最客观、全面的评价汽车产业的国际竞争力。①主要因素评价方法分析生产要素：现在普遍认为，中国具有劳动力丰富且廉价的优势，这可以降低加工成本。甚至有人认为中国可以成为世界汽车制造中心。确实，发达国家正在逐渐将加工转向中国，但是就汽车生产来讲，经历了“福特生产方式——丰田生产方式——模块化生产方式”，在生产环节的成本已经压缩到“干毛巾”的程度，要想再拧出水来是极其困难的。跨国公司的利润源已经转向开发、品牌、售后服务方面，即使中国成为世界汽车制造中心，也不过是加工中心，是跨国公司通过全球的市场网络来取得初级生产要素，而在高级生产要素和专业生产要素方面的优势仍然保留在跨国公司手中。另一方面，在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，因此中国汽车产业仅仅依赖一般生产要素优势是无法获得全球竞争力的。再看专业生产要素，中国现有汽车制造技术大部分来自引进国外技术，对外依赖性较强。核心的汽车制造技术仍然掌握在跨国公司手中；我国拥有自主知识产权的民族品牌发展相对滞后，不足以与世界发达汽车制造国相竞争。②国内市场需求：中国具有世界上最后一个潜在的巨大汽车需求市场，这是全球汽车产业的共识。国外认为：需求和法规是汽车工业进步的两个轮子，但是在中国这两个轮子转得都很艰难。由于中国大多数消费者的收入水平还很低，在汽车消费方面首要的要求是低价，对于性能、款式、配置的要求并不迫切，这就迫使中国汽车产业不得不大量生产技术含量低、廉价的低档产品，很难赶上世界汽车产业发展的最新水平。另外，国内缺乏保护汽车消费权益的法规体系，这也造成了某种程度上对粗制滥造的纵容，并不利于汽车工业的健康发展。③相关与支持性产业：一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。在中国，汽车产业被列为支柱产业，是优先发展的对象。优先发展汽车产业的战略本身没有错，但是由于大量资源集中在汽车产业，支持汽车产业发展的产业群没有形成，汽车产业本身的发展也受到深刻的影响。比如中国有100多条汽车生产线，有几百套汽车生产需要的模具，但是大部分依赖进口，国内巨大的机械工业优势没有发挥出来，而之所以不采购国内的设备，原因之一是国内的机械工业得不到必要的改造资金。另外，汽车产业所需要的一些特殊钢材如镀锌板、高强度钢板、特殊结构钢等国内依然无法供应，需要进口。这里面有一个矛盾，就是汽车产业发展需要相关产业的支持，但是反过来相关产业也需要汽车产业的带动。长期以来我们强调了前面一句话，往往忽略了后面一句话。现在看来，由于汽车产业本身及其他方面的一些问题，国内汽车生产没有形成必要的经济规模，也制约了相关产业的发展。长期以来，汽车产业仅依靠国家投资，控制过严，无法有效利用有效的市场资源，如民营资本、其他行业资本、外资等。④企业战略、企业结构和同业竞争：国内发展汽车产业的战略是集中资源支持若干大集团的发展，这一点引起了激烈的争论。有的部门负责人认为，竞争将会造成巨大的损失，也需要很长的时间，因此应该要竞争的结果而不要竞争的过程。而企业和学术界认为：没有竞争的过程就不会有竞争的结果，市场经济是无法绕开竞争的，竞争的过程之所以不可少，是因为它同时是竞争力形成的过程。未经竞争的行政垄断实际就是保护，而保护并不能保护出竞争力。市场在配置资源方面是最有效率的，但是其配置过程是要经过竞争的，因此“要结果不要过程”的想法实际上是非常荒谬的。缺乏竞争正是中国汽车工业缺乏竞争力的关键因素。⑤辅助因素评价方法分析机会：由于国际上汽车生产严重供过于求，只有中国存在市场扩张的潜力，因此无论过去、现在和将来，中国汽车工业发展的机遇都是中国市场，这也是中国汽车工业发展极其难得的机遇。因此，我国汽车产业应当抓住这个难能可贵的机遇，努力提升本国汽车产业的国际竞争力水平。⑥政府：汽车是中国计划管理体制下控制最严的物资，从中国有“三类物资”的分别起，汽车就名列“一类物资”的前茅。数十年间“一类物资”的名单长了又短，短了又长，汽车的地位没有受到任何动摇。直到20世纪80年代末，国家规定77种一类机电物资中，有70种可以敞开订货，而在不放开的7种“一类物资”中，汽车就占了3种（轿车、货车、旅行车）。到90年代初，国家发改委仍然在下达指导性计划，直到2001年，国家发改委才宣布放开轿车价格管理。目前汽车生产项目管理、产品范围、合资管理、轿车经营等仍然采用固有的管理方式。控制过严，就是排斥竞争，保护落后，无法造成一个产业健壮成长的环境。这也会造成中国汽车产业在国际市场竞争中的疲软；是不利于我国汽车产业的国际竞争力的发展与提升的。中国汽车产业主要由三大资本源构成，即国外资本、国有资本和民营资本；三大资本源相辅相成，共同推动着中国汽车产业的发展。就主要的出口数据来看，中国汽车产业正在良性、健康、快速的向前发展。不过，根据“钻石模型”进行深入分析不难发现，中国汽车产业仍然存在一些不足和问题；这些问题有来自产业界的也有来自政府政策的。中国汽车产业在国际竞争力方面，总的来说是稳步在发展的；不过，由于内部存在着来自于诸如技术、市场、政策、机遇等因素的不足的影响，已经为中国汽车产业在今后的发展中埋下隐患。也许这些隐患并不会马上产生不良反应，不过重要的是防患于未然；中国汽车产业只有根除了内部存在的一系列隐患，再利用上来自外部的好的环境；中国汽车产业的国际竞争力才能够持续、长效、稳步的向上提升。

中国电信市场“波特五力模型”分析 21世纪，中国电信运营企业的市场环境发生了巨大变化。随着中国加入WTO、经济一体化不断深入，电信垄断被逐渐打破，中国电信运营企业面临着前所未有的竞争。如何获得竞争优势，保持长期发展，是每个企业苦苦思索的问题。在经历了价格战，企业ARPU值和利润大幅度下降之后，各大电信运营企业都认识到只有核心竞争力才是企业制胜的法宝。随着对企业核心竞争力重要性的认识空前提高，各个电信运营企业纷纷铸造自己的核心竞争力。　　一、电信运营企业核心竞争力概念的界定和特征 　　根据核心竞争力的概念和特征及电信运营企业的特点，本文把电信运营企业核心竞争力定义为：电信运营企业在长期发展过程中形成的积累性学识，表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的核心能力体系。 　　电信运营企业核心竞争力特征： 　　(一)延展性。 　　电信运营企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务，以满足顾客需要。它为企业其他各种能力的发挥提供了一个更坚实的平台。按照树型理论，核心竞争力有从核心竞争力核心技术核心产品最终产品的延展能力。电信运营企业的核心竞争力就好比树根，树干主枝是核心技术和核心产品。树叶是最终产品。在整个延展过程中，关键是树干有足够的养分，即核心竞争力是决定因素。在核心竞争力的基础上，电信运营企业不断衍生出新产品、新业务，以较大程度满足客户的当前需求及潜在需求。核心竞争力能不断为电信运营企业创造出新的利润增长点，保证企业多元化发展的成功。 　　(二)难以模仿性。 　　电信运营企业的核心竞争力必须是独一无二的，为企业所特有，它是企业在长期经营过程中个性化发展的产物，是电信运营企业独特的技术、技能、组织特征、特殊的企业文化、规制制度、员工素质共同作用的结果，很难被竞争对手掌握并被复制。难以模仿的特征决定了企业的异质性，也决定了企业的不同效率和收益及发展潜力的差异。 　　(三)不可交易性。 　　核心竞争力是电信运营企业长期经营过程中形成的积累性学识，它与企业的组织结构、管理模式、企业资源高度融合，它与企业拥有的有形资产不同，很难从企业主体中分离出来，它是一种隐形知识，可以被感知，但却无法通过市场进行交易买卖，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。 　　(四)整合性。 　　电信运营企业的核心竞争力是以满足顾客需求为核心，对企业核心能力的有机整合而形成的综合体，是对电信运营企业整体而一言的。通过对资源和能力的整合，使电信运营企业拥有的核心资源发挥效用，在向顾客提供服务的过程中表现出相对于对手的显著优越性。 　　(五)动态性。 　　电信运营企业的核心竞争力不是一成不变的，它总是与一定时期的电信产业动态、管理模式及企业资源等高度相关的，随时间的推移，企业核心竞争力必然发生变化，因此企业的核心竞争力在形成以后，面临再培养和提升的问题，电信运营企业必须根据产业发展动态、资源变化及市场变化的情况，对核心竞争力进行持续的发展和培育，以维持企业的长期竞争优势。 　　二、中国电信市场的五种竞争力分析 　　美国著名的战略管理学家迈克尔，波特认为，在行业中有五种力量发挥作用，这些力量共同决定了这个行业的潜在盈利性。这五种力量是：现有企业之间的竞争、行业进入者的威胁、购买者的讨价还价的能力、替代品或替代服务的威胁、供方的讨价还价的能力。通过评价其在行业中发挥作用力量的强弱，使经营者对竞争环境产生新的认识，有助于企业形成更好的竞争战略。 　　(一)现有竞争者 　　现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。 　　(二)潜在威胁者 　　潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合"健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。 　　虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。 　　目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。 　　(三)买方(消费者)的讨价还价的能力 　　买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。自从中国电信市场引入竞争以来，电信运营企业都已不同程度地感受到消费者作为买方所带来的压价的压力。供大于求的买方市场提高了中国消费者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。日常的电信纠纷和消费者投诉也给电信运营商造成很大的压力。消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的意见也较多。 　　(四)供方讨价还价的能力 　　中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个国际大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 　　(五)替代产品或服务的威胁 　　随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。 　　无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。 　　在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

　　摘 要：核心竞争力是企业管理研究的重点之一。在对海底捞的服务、员工管理、选址和流程进行剖析基础上，得出四大因子是海底捞的关键资源，是构成海底捞发展的核心竞争力，是海底捞保持竞争优势的关键因子。同时，不能忽视与广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子的共同作用。 　　关键词：海底捞；核心竞争力；关键资源；竞争优势 　　0 引言 　　按照Prahalad和Hamel（1990）"核心竞争力（Core Competence）是企业竞争优势（Competitive Advantage）之源"的观点，核心竞争力是对蓝海战略进行新环境下的补充和完善。本文将运用核心竞争力理论研究海底捞火锅的发展，通过建立理论模型，对海底捞火锅的服务、员工管理、选址和流程等核心竞争力进行分析。 　　1 海底捞火锅店概况 　　海底捞火锅创办于1994年，截止2011年，海底捞火锅净利润达2.9亿元人民币，相当于2.24个全聚德一年的净利润，平均每个分公司年营业额在5000万元人民币左右。2009年，一篇关于海底捞的《哈佛商业评论》引起学术界和企业管理界的关注，海底捞火锅成为各行各业学习的标杆企业。 　　2 模型建立及分析 　　本文运用海底捞火锅从1994-2011年所实施的经营策略对海底捞企业利润率（RPRO）和利润规模（SPRO）的决定因素进行检验和说明。 　　鉴于投入、产出数据的趋势成分通常是单位根过程且二者之间不存在协整关系，所以利用海底捞火锅的利润与影响利润的可能因子来建立海底捞火锅成功发展策略的n元线性回归方程。 　　Profitit = TC + %[1 Serviceit + %[2HRit + %[3 Locationit +%[4 Processit + %[5Advertiseit 　　+ %[6Productit + %[7Priceit +%[8Promotionit +%[9Environmentit + %[10Public-relationit 　　0< <1，i=1，2，….10， 为已知参数， 　　对海底捞火锅的理论模型分析，建立利润衡量方法和固定资产总成本核算的假设。 　　因子1：Service-服务 　　海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。 　　第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。 　　第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。 　　第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。 　　因子2：Staff Management-员工管理 　　海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。 　　第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。 　　第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。 　　第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。 　　因子3：Location-选址 　　按照Krugman空间经济学理论，海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。截止2012年6月，海底捞除1994年在四川简阳市建立了海底捞火锅之外，在四川省和重庆市没有第二家海底捞分公司。按照Michael Porter五力模型，避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。海底捞采用后发战略，扩张路线从四川简阳出发，北至沈阳，南至上海，从1994-2011年共开发设立分公司48家。 　　海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则： 　　第一，具有一定的交通优势。第二，要有停车优势。第三， 选较繁华地带或者具有潜力的地带。第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。 　　通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。 　　因子4：Process-流程 　　海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的"区域要货、区域配送、区域库存"的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到"分店无后厨"的最终境界。 　　海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。 　　对理论模型构成影响的Advertise、Product、Price、Promotion、Enviorment、 Public-relation六大因子，分别指广告效应、产品、促销、就餐环境以及公共关系。与其他品牌的火锅相比较，此六大因子基于在海底捞成功扩张过程中起到的个性化、差异化作用不是很明显，在此不再赘述。但是，不能忽视这六个影响因子在海底捞成功扩张进程中的作用。 　　3 研究结论 　　服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。 　　参考文献: 　　[1]谢恩等，组织内部要素与竞争优势的获取[J]，中国管理科学，2001年 8月 　　[2]张杰、黄泰岩、芦哲，中国企业利润来源与差异的决定机制研究[J]，中国工业经济，2011(1):27-37 　　[3]Jay Barney,Looking Inside for Competitive Advantage[J].Academy of Manag ement Excutive, 1995, 9( 4) 　　[4] Constantinos,Williamson, Related Diversification,Core Competencies and Performance[J],Strategic Management Journal, vol.15,1994, p154 　　作者简介：喻见波（1982-），男，四川仁寿人，长安大学2010级企业管理硕士研究生，从事企业管理研究；白杨（1987-），男，汉族，陕西汉中人，长安大学2010级企业管理硕士，从事企业管理研究。

行业竞争分析怎么写 　　行业竞争分析怎么写？在职场上，企业想要快速发展就应该对自己这个行业做一个竞争的分析，这样才能统筹大局。接下来就由我带大家详细的了解行业竞争分析怎么写的相关内容。 　　行业竞争分析怎么写1 　　 一、行业概况 　　 1.1、行业简介 　　行业名称： 　　行业简介（200-300字简要描述行业概况）： 　　 1.2、行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 　　 二、外部影响（政策、技术） 　　 2.1、政策法规、行业管理模式 　　国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 　　国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例） 　　国外成功的行业管理模式（政策法规） 　　 2.2、技术发展趋势 　　主要技术术语、简写和解释 　　国际技术走向、发展前景分析 　　国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 　　国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 　　国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 　　 三、行业供求分析 　　 3.1、行业供给、行业进入者 　　行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒） 　　1. 行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？） 　　2. 经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？） 　　3. 经营固定成本/可变成本结构 　　4. 行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？） 　　5. 行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？） 　　6. 行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析 　　 行业集中度、竞争态势 　　行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员） 　　行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例） 　　行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例） 　　 行业中的外国企业竞争模式分析 　　1、合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析 　　2、国家对外资进入该行业的规定 　　3、外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率 　　4、外国企业竞争优势分析 　　 3.2、行业需求、替代产品 　　对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 　　行业替代品的种类、规模、可替代性分析 　　行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号） 　　替代品替代行业产品的规模、增长率 　　替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析 　　 对产品需求的变化周期及特点 　　需求细分市场分析 　　需求市场细分的标准、各细分市场特点 　　各细分市场的大概规模、变化趋势 　　针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例） 　　 四、产业链、相关行业分析（S） 　　 4.1、上游企业分析 　　供应商行业的名称，简介 　　供应商行业的讨价能力分析 　　供应商行业的集中度、最大的厂商分析 　　本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切） 　　供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者） 　　 4.2、下游行业分析 　　顾客行业的名称，简介 　　顾客行业的讨价能力分析 　　顾客行业的集中度、最大的采购商分析 　　本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性） 　　顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者） 　　 4.3、相关行业分析 　　相关行业的.类别（替代性、补充性、服务性）、名称，简介 　　行业关系分析 　　相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？） 　　行业的规模、主要厂商、竞争力分析 　　对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？ 　　 4.4、行业厂商行为分析 　　 营销行为 　　 行业典型营销模式介绍 　　行业新产品出现速度、创新速度 　　行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模 　　典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式 　　典型分销方式，将产品送达顾客的方式 　　 营销创新分析 　　 行业中营销大事记 　　 生产行为 　　 行业典型生产模式介绍 　　行业平均生产规模 　　产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？ 　　 行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记 　　 行业扩张行为 　　行业对周围行业的扩张力度分析 　　是否是强势行业？ 　　可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？ 　　整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？ 　　 行业扩张大事记 　　 行业主要厂商分析 　　 各厂商分析 　　 基本情况 　　公司地址： 　　联系方法： 　　公司投资者、股权结构： 　　公司资产规模、产能： 　　公司业务范围： 　　公司主要产品： 　　公司是否上市（代码）： 　　公司发展规划： 　　 高层经理情况 　　董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料 　　 公司财务分析 　　公司近年主要财务指标及财务报表 　　财务状况分析 　　 公司组织结构 　　公司组织结构、地区结构、及各部门负责人 　　 公司业务及竞争力分析 　　公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平 　　公司业务地理分布，占优势的地区 　　公司利润来源分析 　　公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？ 　　 公司人力、业务资源分析 　　人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等 　　业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等 　　 公司战略经验、前景 　　公司成功的战略回顾 　　公司经典的营销、扩张、购并等案例 　　公司发展方向、战略前景、战略目标 　　 公司管理模式经验 　　公司成功的管理模式、经验介绍 　　公司在营销、生产、研发上的经验教训 　　 公司大事记 　　总之，行业分析复杂，一两句话无法说全面，这里仅提供分析的框架和思考的角度 　　行业竞争分析怎么写2 　　 企业怎样对行业竞争对手分析 　　绝大多数创业者涉猎的领域都是有竞争对手的，在新兴的领域更是如此。竞争是一个外延意义可以延伸和缩小的词，只要满足同一种需求的产品就构成一种竞争关系。因为需求的范围可大可小，不一定完全生产一样的产品才能构成竞争关系。比如洗衣粉和洗衣液，虽然生产的具体产品不同，但在满足消费者清洗需求上，构成同一的竞争关系，这就是竞争对手。企业对竞争对手的分析也是。 　　绝大多数创业者涉猎的领域都是有竞争对手的，在新兴的领域更是如此。竞争是一个外延意义可以延伸和缩小的词，只要满足同一种需求的产品就构成一种竞争关系。因为需求的范围可大可小，不一定完全生产一样的产品才能构成竞争关系。比如洗衣粉和洗衣液，虽然生产的具体产品不同，但在满足消费者清洗需求上，构成同一的竞争关系，这就是竞争对手。企业对竞争对手的分析也是融资计划书中必不可少的部分。 　　另外，因为竞争者之间满足需求的不同层次，竞争者也有直接竞争对手和核心竞争对手之分，分别是同类产品的提供者和非同类产品的提供者。找到了竞争对手之后，就可以进行相关分析，完成这一部分需要综合考量市场占有率、竞争优势、竞争劣势、竞争对手等因素。 　　 市场占有率 　　商场如战场，这几乎是人人都心知肚明的比喻，每家企业，每个企业家都在为了争夺更大的商业地盘而努力，商业地盘通过客户和战利品表现出来。创业者在给出市场占有率的同时，要不限于列举百分比，同时要说明竞争对手十分强大，如果投资人名确了投资意向的话，这样说明有利于保证创业者拿到更多融资。 　　 竞争优势 　　竞争优势是存在于企业周围所有可利用的资源，对任何一家企业而言，只有能够转换为促进自身发展的资源才能成为竞争优势。 　　 竞争劣势 　　正如没有单面的硬币，也没有完美的企业。任何企业都有竞争劣势，有劣势无所谓，这很正常。但有的创业者在融资计划书里想刻意逃避劣势，于是写一些无关痛痒的劣势，这容易引起适得其反的后果。这部分需要多说一些具体的劣势，同时说明劣势产生的根源以及弥补劣势的方法。 　　 竞争对手 　　前面分析了那么多，其实都在围绕创业者自身的项目在写，现在将竞争对手纳入进来。在分析竞争对手时，要阐释清楚以下几个问题： 　　竞争对手是谁？他们为何成为产品的竞争对手？ 　　你是如何看待这些竞争对手的？ 　　竞争对手的优势是什么？劣势是什么？ 　　如何利用对方的弱点赢得竞争？ 　　企业将要采取什么样的竞争策略？ 　　依照这样的思路来写好融资计划书的竞争对手分析，才能够完整地呈现项目的竞争情况。 　　行业竞争分析怎么写3 　　 市场分析怎么写 　　 环境分析 　　行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。 　　 结构分析 　　行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。 　　 市场分析 　　主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。 　　 组织分析 　　主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。 　　 成长性分析 　　是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。

职场竞争力包括哪几个方面 职场竞争力包括哪几个方面，职场竞争力,简单地说,就是在职场中与他人相比,你所具备的优势及长处。以下我精心为大家准备了职场竞争力包括哪几个方面，快来一起看看吧。 职场竞争力包括哪几个方面1 职场核心竞争力之一：学习力 其实，职场和上大学一样，都是不断学习新知识，以跟上潮流或者引领潮流的的平台，只不过职场是更现实一点而已，不断的有新知识涌现，而同样，又不断的有不学习新知识的人掉队，转眼间，就不知道掉队到了哪里了。所以，你要这个世界很残酷，而职场虽然也很残酷，但却也很真实，每个人在职场上初始的时候，都是公平的，随着核心竞争力的不断加强，后面就拉开了 距离 。 所以，你得不停的学习新知识，适应新的变化，解决新的问题，因为在职场上，没有标准答案，也没有参考书，更不会有作弊的机会，同样更不会有人来帮你，你可以依靠的，可能只有你自己，在职场上，永远记得的一句：朋友只是棉被，能让你感觉温暖的，永远只有自己的体温。这很现实，也很职场。 有很多人说，到底要学什么？其实这个很简单，学习和你职场或岗位相关的所有知识，举个例子：我新入淘宝的时候，对于搜索这一块特别感觉兴趣，然后，我就下了狠了，把派代、淘宝大学、卖家网、卖家论坛等平台上所有关于搜索的文章全部复制了下来，足足花了将近四天的时间，一篇一篇的复制，然后又花了将近一个月的时间，一篇一篇的仔细看，一个月之后，我基本上可以很明确的知道了绝大部分关于淘宝搜索相关的知识，从而快速 的掌握上技能，快速迭代了自己的知识。 对于学习力这点上，对自己要狠！再狠！再狠一点！ 职场核心竞争力之二：学习后掌握 要知道，我们所在的社会，是一个动态的社会，不断的、同样也是不断的在发展，这意味着整个社会时刻都在产生着各种新的问题，你的公司、你的岗位、你所面临的一切都是一样，学习，不要在口若悬河的去和别人说你取得了 哪些证书，你得到过哪些荣誉，更重要的，你可以利用你已经掌握的知识来解决哪些问题。 所以，职场核心竞争力的第二点就是如何掌握知识，如果你有学习力，那第二步要做的，就是如何掌握学来的知识，学习是第一步，掌握是第二步，只有掌握好了知识以后，才能利用这些知识来更好的解决所遇到的问题。 说白了就是要搭建自己的知识体系，然后再利用学习力不断的丰富完善自己的知识体系，一个不断完善和不断发展的学习体系是极为吓人的，但是，你要知道，但凡是我们眼中成功的人，都对于完善自身知识体系有着独特的偏执，换言之，想想看，我们从小学到大学一共十几年，这样才形成了完善的人生观和世界观、价值观，如果你的知识体系没有长时间的打磨，怎么可以灵活运营呢？ 对于学习后的掌握，我相信熟能生巧。 职场核心竞争力之三：永远领先 这听起来是极为困难的一件事情，而其实这做起来是极为简单的一件事情：决定转行做淘宝之前，我是做传统线下市场的，以往的经历决定着我其实蛮排斥电商的，一直认为电商对于线下销售其实没有什么好处，而且只会卖低价。但是转行之后，我发现我的所谓的那些想法，其实都是错误的，而且错的离谱。 我相信如果早几年接触电商，相信现在就已经都是电商大咖了，而且手里一定会有几个行业的TOP店，历史已经无数次证明了，在商业领域优先发展是多么的重要，很多的时候不是你做的有多好，而是你在正确的时间点卡到了位置。做了风口上的猪。 所以，要快人一步的进行学习，这就意味着你要在新事物、新技术、新工具刚诞生不久，大多数人还在驻足观望的时候，就研究清楚了它是个什么东西，搞清楚它的玩法，未来的成长空间，并立即付诸行动，你就会收获别人收获不到的成果。 比如微信公众号刚兴起的时候，那时候很少有人玩公众号，内容也比较粗糙，但当时我就在想，别人可以做，那我就一定可以做的，花了几个小时在网上查关于微信公众号的相关操作与申请，从而做了自己的第一个微信号，后来，结合公司的一些事情发展了一篇轰动整个家电行业的文章，从而导致自己开始成为集团高层的重点培训对象，也真正开始成为了骨干的中层对象。 职场核心竞争力之四：用持续学习拉开差距 要知道一个问题，一个很认真的问题那就是人和人之间最大的差距有时候可能根本不是方法，也不是智商上的差距，而是持续努力的差距，也就是说核心竞争力的打造是一个持之以衡的过程，而不是一蹴而就的，这点很重要。 对于持续学习来说，无所谓方法，最重要的结果，不要过于重视方法，就拿我来说，我喜欢一边看书一边做笔记，但凡是感觉重要的东西，我喜欢先保存下来，然后摘抄到日记本上，而有的人就喜欢保存在电脑上或是手机上看，这难道说有错么？没错，每个人的习惯和方法不同，这就导致了不同的方法和过程，这些并不重要，重要的是取得的结果。 人和人的智力条件不尽相同，家庭背景、性格特点也不一样，怎么才能和其他竞争者拉开差距、脱颖而出？其实关键就是持续努力，有句话说得好：成功的道路一点都不拥挤。那些半道放弃的人太多了，持续努力地学习，你就已经领先了大多数人。 如果你是刚从学校毕业不久的职场新人，端正态度，明白学习的重要性，做好终身持续学习的准备 职场核心竞争力之番外篇 除了以上几点，剩下还有几个非常重要的东西，逐一和大家分享，这些是很小众的点，但是却很重要，而且也很准确。 1、在职场上奋斗，你要有个稳固的大后方。 这里的大后方指的是女朋友或家庭，我从原公司离开后，发现凡是家人在身边的，绝大部分人是越走越高的，而家人不在身边的，却大部分是越走越低的，这点很奇怪，但却很现实，做决定的时候，或者有家人在身边的时候，这样会让你每天斗志满满。 2、保证持之以衡的.斗志。 只有长期保持斗志，这样才能让自己越走越远，也才会让自己在职场上更激情的去为了自己的理想奋斗，这点也是极重要的，斗志是需要自己去培养的，谁也帮不了你。 3、要有自己的一个兴趣爱好。 我不止在一篇文章里说过这个问题，也不止一次提过这个问题，有一个兴趣爱好实在是太重要了，我喜欢收集和制作日志本，家里有四个大箱子，里面全是历年收集的日记本，有时候感觉迷茫和无力的时候，就自己去动手做一个日记本，那种全身心投入的感觉，会让你焕然一新，感觉好极了 。 职场竞争力包括哪几个方面2 知道自己“不知道” 知道自己“不知道”，是一种能力。比如，同样是学习积累本行业的知识，是否拥有这种能力，决定了做法不同。 不知道自己“不知道”的人—— 在看到一些业内顶尖人士的分享之后，他们往往不屑一顾：“就这点东西也拿出来分享？这我也能想到，没什么了不起啊。这些人都是虚有其名，对我一点帮助都没有。” 知道自己“不知道”的人—— 看到分享之后，会对比自己的想法，如果有不同，会思考：为什么对方跟我的看法不同？背后的原因是什么？对我的认知方法和知识结构有什么借鉴？ 傅盛说，95%的人都处于“不知道自己不知道”的状态。所以，只要你能够发现“不知道”，即便还没有能够做到，那么也已经超越了95%的人。 认识自己 能够很好地认识自己的人，往往更能够从自身出发，更好地做出职业和人生的决定。 比如，同样是职业选择，两类人的做法会不同。 不能认识自己的人—— 面临选择的时候，会想：“金融行业看起来更赚钱，我要去做金融”；“女孩子适合稳定一点的工作，老师挺好的”；“我爸妈希望我去外企”…… 能够认识自己的人—— 他们会从自身出发：“我的性格偏内向，但逻辑思考能力很强。同时，我是一个高成就感动机的人，非常喜欢挑战，不喜欢重复工作。所以，老师和金融的工作都不太适合我，我如果做咨询，会更加得心应手。” 那些知道自己优劣势的人，能够找到适合自己的定位，在同样的时间里成长得更快。 而对自己认识不清的人，只能随大流，用自己的劣势跟别人的优势对抗，浪费自己原本的天赋而不自知。 职场竞争力包括哪几个方面3 1、职场竞争力构成方面有哪些 人这一生都是在学习和拼搏中获得成就感，初入职场的你是不是不明确自己的职场竞争力在哪，却想在你同一批的学员中更快获得老板的赏识和提升?那么现在我们先来分析一下职场竞争力由那几个方面构成，然后透过现象看本质，了解自己、分析自己、改变自己，让我们一起学习一下，更快的在职场混的风生水起，游刃有余。 一、准确的职业定位 职业定位是通过职业取向系统、商业价值系统、职业机会系统三大因素来确定你的最佳职业选择，即你最喜欢做的是什么工作?你认为最有价值的工作是什么?找到了这三个问题的答案，那么你的职业定位将会有大体方向。人生定位是否准确，将直接制约着个人核心竞争力的发展。 二、优秀的综合能力 在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，职场人士的综合能力包括语言表达能力、信息处理能力、解决问题能力、人际交往能力、组织管理能力、领导能力、公众演说能力等。其中还有资源问题，即个人所掌握的知识和信息总量，达到的学历水平，以及人脉存折，即个人所拥有社会人际关系。资源越丰富，能力越强，个人核心竞争力相应也将越加强大。 三、超强的执行能力 所谓："言必行，行必果"。让自己做一个时间管理的高手，看好了想好了就立即行动，不错失良机，不浪费过多考虑的时间，在最短时间投入大量的有效行动，出色完成本职工作，主动分担同事的工作，及时解决困扰老板的问题，为创造最大的财富。通过打造不可被取代的能力，相信你的个人核心竞争力必将不断得到提升。 2、如何挖掘自己的核心竞争力 1、热爱与激情 2、超快的学习速度 3、优秀的思考和总结能力 4、软素质：良好的沟通表达能力;良好逻辑能力;理性、数据感、证据感强烈;积极主动;时间管理能力;可怕的细致入微; 5、硬能力：较深的技术积累;较深的产品心得体会;良好的产品分析和策略分析能力;良好的产品sense;对运营和营销有一定的理解; 6、对爱的感恩。 3、职场三大定律是什么 忍——放低心态谦虚行事。职业规划新解：心平气和、谦虚谨慎，修炼职场心态。 狠——狠在不可替代的“自慢绝活”。职业规划新解：打造核心竞争力，必备“自慢绝活”。 滚——果敢选择合适自己的平台。 4、怎样才可以提高自己在职场的竞争力 1、必备的工作能力不断提升 (1)执行力，在职场中，执行力决定你在职场中可以不可以站稳脚跟，所以在职场上无论上司交给你怎样的工作，第一执行力一定要做到。 (2)学习能力，如果你是职场菜鸟，那么你就应该多学习职场知识，或者和工作相关的知识，并且深度记忆，这个是你在职场上的一项长期技能。 (3)观察力，在适当的时候，帮上司解围，是作为职场菜鸟的一个硬伤，但是怎样才能很好的巩固自己的职场就看你的观察力了。 (4)谈判能力，谈判能力是必备的一项，如果你是项目跟进的人，那么你的必须具备这项能力，这决定你的口袋哦。如果你是公司的文员助理类，拥有超高水准的谈判能力，可以为你带来丰厚的薪水。 (5)忍耐力，不论是面对老板还是客户，都要有一定的忍耐力，没有忍耐力的人在职场，会时不时的成为一颗定时炸弹。 (6)逻辑思维能力，职场从来都是一个是非之地，有时候，会面临各种各样的战队，所以在这时，你要有自己的逻辑，这样，才能不被带入职场的麻烦中。 (7)时间掌控能力，时间掌控在工作中，决定你是不是会合理安排时间，做好工作的最重要一环。在工作中，合理利用时间，合理安排工作，也是你以后工作必备的。 2、不管何时何地，保持学习的态度和习惯 也许在你工作几年之后，你对你的工作已经得心应手了，已经积累了一定的职场经验和技能。但是，你要知道，在你上面还有比你更资深的，在你身边还会有随时可能超越你的人。你想就停留在现在这个位置吗?不管你做到什么位置，都不该随意松懈，仍要有一种不断学习的习惯，学习新的东西，学习别人所没有的东西，那么，你就一定会比人更有优势。 3、建立自己的人际关系圈，拓宽你的人脉 不要以为只有某些职务的人才有必要增加人脉，不管你处于什么样的位置，人际关系都是重要的，它们会给你带来很多的好处。在职场中，要学会不断拓宽你的人脉，主动去认识更多的人、各行各业、各个领域的人。同时，你还要懂得维系你的人脉，不要轻易让已建立的人脉轻易流失。 4、开阔你的视野，敢于挑战 不要轻易被固定的框架或模式限定了，要敢于跳出来，敢于接受挑战，多点到外面走走，了解不同的世界，拓宽你的知识面和领域。这个过程中的经历，会给你之后的工作带来更多的机会和更高的效率。 5、不怕吃亏，多付出一点 工作上多付出一点，多做一点，不会吃亏的，当你做的超越了上司的期待时，他会对你印象深刻的。不要等着老板带着你走，你甚至可以走在老板面前，让老板看到你的努力和你的实力。你可以靠自己的努力做出成绩给别人看。

请参考《钢结构设计规范》

《答谢中书书》是中考必备的文言文，下面是我整理的内容，供大家参考。 文言文答谢中书书原文赏析 《答谢中书书》陶弘景 山川之美，古来共谈。高峰入云，清流见底。两岸石壁，五色交辉。青林翠竹，四时俱备。晓雾将歇，猿鸟乱鸣；夕日欲颓，沈鳞竞跃，实是欲界之仙都，自康乐以来，未复有能与其奇者。 初二文言文答谢中书书译文 山川景色的美丽，自古以来就是文人雅士共同欣赏赞叹的。巍峨的山峰耸入云端，明净的溪流清澈见底。两岸的石壁色彩斑斓，交相辉映。青葱的林木，翠绿的竹丛，四季常存。清晨的薄雾将要消散的时候，传来猿、鸟此起彼伏的鸣叫声；夕阳快要落山的时候，潜游在水中的鱼儿争相跳出水面。这里实在是人间的仙境啊。自从南朝的谢灵运以来，就再也没有人能够欣赏这种奇丽的景色了。 《答谢中书书》文学常识整理 1.作者：陶弘景，字通明，字号华阳隐居，南北朝时期的思想家。又被称为“山中宰相”。 2.写作背景：南北朝时，因政局动荡，矛盾尖锐，不少文人往往遁迹山林，从自然美中寻求精神上的解脱。因而他们在书信中常常描山绘水，表明自己所好，并作为对友人的安慰.本文是作者写给谢中书﹙谢征﹚的一封书信，写的是江南山水之美，是南北朝山水小品的名作。 《答谢中书书》注释 1.本文节选自《全上古三代秦汉三国六朝文·全梁文》。卷四十六。陶弘景（456-536），字通明，号华阳隐居，南朝齐、梁时期思想家、书画家，医学家，丹阳秣陵（现江苏南京）人，人称山中宰相。有《陶隐居集》 2．谢中书，即谢徵，字元度，陈郡阳夏（现在河南太康）人，曾任中书鸿胪（掌朝廷机密文书）。 3．山川之美山川：山河；之：的美：美景 4．五色交辉：这里形容石壁色彩斑斓。五色，古代以青黄黑白赤为正色，交辉，指交相辉映。 5．青林翠竹青林：青葱的林木；翠竹：翠绿的竹林 6．四时俱备：一年四季。四时，四季；俱，都 7．晓雾将歇将：将要。歇：消散。 8．乱：此起彼伏。 9．夕日欲颓：太阳快要落山了。颓，坠落。 10．沉鳞竞跃：潜游在水中的鱼争相跳出水面。沉鳞，潜游在水中的鱼，（这里用了借代的手法，鳞指代鱼）竞跃：竞相跳跃。 11．实：确实。 12．是：这。 13．欲界之仙都：即人间仙境。欲界，佛家语，佛教把世界分为欲界，色界、无色界。欲界是没有摆脱世俗的七情六欲的众生所处境界，即指人间。仙都：仙人生活在其中的美好世界。 14．康乐：指南朝著名山水诗人谢灵运，他继承他祖父的爵位，被封为康乐公。是南朝文学家。 15．自：从。 16．未：没有。 17．与（yù）：参与，这里指欣赏。 18.奇：指奇山异水。

一、 编制依据 21、相关资料 22、主要规范、规程 2二、工程概况 31、工程概况 32、冬期施工特点难点分析及对策 3三、施工部署 41、冬期施工原则 42、冬期施工领导机构 43、冬期施工领导小组职责 44、总平面与临时管线、管沟布置 45、对项目部办公生活区的检查和安排 46、冬期施工工作重点 4四、施工准备工作 51、技术准备 52、施工准备 53、材料资源准备 64、安全工作准备 6五、冬期施工主要技术措施 61、土方工程 62、钢筋工程 74、模板工程 75、混凝土工程 86、机电安装工程 127、临电 128、 预留洞口、设备坑防雨雪 13六、质量保证管理及技术措施 13七、安全文明施工管理及技术措施 13八、环保施工及技术措施 14

华侨大学是中国著名高等学府，创办于1960年，校区分别坐落于中国著名侨乡福建省厦门市和泉州市，学校直属国务院侨务办公室领导。 　　华侨大学是国家重点建设的综合性大学。在50多年的办学历程中，周恩来、李先念、******、胡锦涛、俞正声、邓颖超、贾庆林、李长春等党和国家领导人先后为学校建设与发展做出重要指示。 　　华侨大学坚持“面向海外、面向港澳台”的办学方针，秉承“为侨服务，传播中华文化”的办学宗旨，贯彻“会通中外，并育德才”的办学理念。学校实行校长负责制，国家领导人廖承志、叶飞亲自担任首任、次任校长。现任校长为海内外著名华文教育学家、博士生导师贾益民教授。 　　华侨大学是新中国最早实行董事会制度的大学。学校董事会由海外华侨、港澳同胞、归侨等各界著名人士、专家、领导组成，庄希泉、胡平、贾庆林、陈明义、宋德福等先后任华侨大学董事会董事长。现任董事长为原中央政治局委员、中央书记处书记、中央办公厅主任、全国政协副主席王刚，名誉董事长为全国政协副主席、原澳门特别行政区行政长官何厚铧。 　　华侨大学设有研究生院，有29个学院，138个研究院、所、中心;有20个博士学位授权点;111个硕士学位授权点，20个硕士专业学位授权点;84个本科专业。学校拥有哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等12个学科门类，形成了文理渗透、理工结合、工管相济、协调发展的学科体系。学校现有1个国家重点学科、40个省部级重点学科，2个福建省“2011协同创新中心(含培育)”，3个教育部工程中心，5个博士后流动站，1个国家级实验教学示范中心，3个省级重点实验室，14个省级实验教学示范中心，3个省高校重点实验室，11个省研究生教育创新基地。学校总占地面积226.8万平方米，建筑面积97.6万平方米，现有各类图书资料共370余万册。 　　华侨大学师资力量雄厚，现有教职工2452名，其中专任教师1371名，高级职称人员653名，占专任教师总数的47.63%;具有博士学位教师676名，占专任教师总数的49.31%;历年来享受国务院政府特殊津贴专家50名。现有双聘院士4名，国家“外专”入选者1名，国家“青年”入选者1名，“国家杰出青年科学基金”获得者1名，国家“新世纪百千万人才工程”人选2名，教育部“优秀青年教师资助计划”入选者1名，教育部“新世纪优秀人才支持计划”入选者13名，科技部“创新人才推进计划”入选者1名;福建省高校百名领军人才2名，福建省海西产业人才高地创新团队领军人才1名，福建省引进高层次创业创新人才(*)3名、创新团队1个，福建省“百千万人才工程”人选者17名，福建省“闽江学者”22名，福建省优秀专家2名，福建省杰出科技人才1名，福建省“高校新世纪优秀人才支持计划”入选者42名，福建省“高校杰出青年科研人才培育计划”入选者27名。近年来，学校教师多次获国家科学技术进步奖、高校科学研究优秀成果奖等重要奖项。学校聘请了麦克·法登(DanielL.McFadden)、戴维·格罗斯(DavidJ.Gross)、罗宾·沃伦(J.RobinWarren)、厄温·内尔(ErwinNeher)、杨振宁等诺贝尔奖得主以及饶宗颐、卢秉恒、金庸、李君如、李景源、蔡昉、李培林、席酉民、龙永图等大批国内外著名专家学者担任名誉教授、客座教授、讲座教授或兼职教授。 　　华侨大学现有博士生、硕士生4796名，全日制普通本科生22761名，其他成教学生9903名，其中有来自40多个国家和地区的华侨华人、港澳台和外国学生4140名，是全国拥有境外学生最多的大学之一。建校以来，学校共培养海内外各类人才约17万人，毕业生深受海内外欢迎。2003年，华侨大学以优秀的成绩通过教育部首轮本科教学水平评估。 　　华侨大学始终坚持以学生为本，为学生成长成才创造良好环境和条件，致力于全面提高教育教学质量。学校是国家大学生文化素质教育基地。学校以中华优秀文化为主导，博采世界各种进步文明之长，借鉴各国优秀文化，全面推进素质教育，形成了“一元主导，多元融合，和而不同”的校园文化，着力培养具有国际视野、创新型、重实践、有担当的高素质人才。近年来，华侨大学学生在国内外各类比赛中成绩骄人。在国际奥林匹克运动会、全球建筑毕业设计大赛、模拟联合国大会、美国(国际)大学生数学建模竞赛、全国大学生创业设计大赛、全国大学生电子设计大赛、全国大学生数学建模大赛、全国软件专业人才设计与创业大赛、全国大学生结构设计大赛、全国大学生工业设计大赛、全国大学生英语竞赛等国内外各学科大赛中，华侨大学屡获大奖;学生男子篮球队在中国大学生篮球联赛(CUBA)十五届赛事中获得八次总冠军;学校连续两年获全国高校校园文化建设优秀成果一等奖。 　　华侨大学致力于服务社会，协同海内外力量，促进经济社会发展。学校设立了“厦门工程技术研究院”、“厦门城市建设与经济发展研究院”、“制造工程研究院”、“泉州科学技术与社会发展研究院”、“软件园产学研基地”、“世界冠军创业项目中心”等组织，全方位开展产学研合作，取得了显著成效。学校设立“海上丝绸之路研究院”、“华侨华人研究院”、“国际关系研究院”、“华文教育研究院”、“侨务公共外交研究所”、“中国海外发展研究中心”等研究院所，着力培养和打造高水平智库队伍，全面开展国家侨务战略、外交战略、重大科技战略、面向行业产业及区域发展战略等系列研究，打造特色型国家级智库。 　　华侨大学是国家面向海外开展华文教育的重要基地。学校积极开展全方位的华文教育，在全球五大洲均设有办事或招生机构，在海外打造华文教育优势品牌，取得了深远影响。泰国诗琳通公主、上议院议长、下议院议长等外国政要多次访问华侨大学。 　　华侨大学致力于国际化办学，设有国际学院。学校全方位拓展渠道为学生创造赴境外高校学习的机会。学校已有本科“1+2+1”、“3+1”、“2+2”、“2+1+1”，硕士“1+1+1”、“0.5+1”、“2+1”，博士“1+X”、“0.5+X”等国际交流项目，与美、欧、澳、日及台湾、香港、澳门等国家和地区的100多所高校签订交换生及联合培养等项目。学校致力于建设特色鲜明的全英文专业体系，已开设“国际经济与贸易”、“国际商务”、“旅游管理”、“软件工程”、“药学”等多个全英文专业。学校已全面形成本科、硕士、博士多层次、多学科、双向互动的境内外联合人才培养模式。 　　华侨大学将坚定不移地走内涵发展之路、特色兴校之路、人才强校之路，全面提升人才培养质量和整体办学水平，致力于建设基础雄厚、特色鲜明、海内外著名的高水平大学。

“清明节”习俗：1、扫墓祭祖2、踏青插柳3、清明游乐如延续至今的牵钩、放风筝和荡秋千等4、射柳射柳是一种练习射箭技巧的游戏。据明朝人的记载，就是将鸽子放在葫芦里，然后将葫芦高挂于柳树上，弯弓射中葫芦，鸽子飞出，以飞鸽飞的高度来判定胜负。5、蹴鞠清明节除了祭祖扫墓之外，还有各项户外活动，像踏青、郊游、荡秋千等等，在祭奠追思的感伤之余，还融合了欢乐赏春的气氛。在这些活动中，“蹴鞠”就是一项十分有趣的活动。蹴鞠，就是现在足球的前身，球皮是用皮革做成，球内用毛塞紧。相传蹴鞠早于商代已有，战国时期流入民间，至汉代更成了军中用以练身习武，并列于兵书。“蹴鞠”就是用脚踢球，起源于春秋战国时期的齐国故都临淄，唐宋时期最为繁荣，经常出现“球终日不坠”，“球不离足，足不离球，华庭观赏，万人瞻仰”的情景，宋太祖蹴鞠图描绘的就是当时情景。杜甫的清明诗中写到，“十年蹴鞠将雏远，万里秋千习俗同”，也说明了当时蹴鞠活动的普及。在讲求“中庸”的传统文化背景下，蹴鞠逐渐由对抗性比赛演变为表演性竞技。到了清代，在史籍上有关蹴鞠活动的记载，就寥寥无几了。蹴鞠的发源地山东淄博又兴起蹴鞠热，许多市民参与其中，既锻炼了身体，又传承了两千多年的民俗。6、斗鸡古代清明盛行斗鸡游戏，斗鸡由清明开始，斗到夏至为止。我国最早的斗鸡记录，见于左传。到了唐代，斗鸡成风，不仅是民间斗鸡，连皇上也参加斗鸡。如唐玄宗最喜斗鸡。7、蚕花会蚕花会 “蚕花会”是蚕乡一种特有的民俗文化，过去清明节期间，梧桐、乌镇、崇福、洲泉等地都有此项民俗活动。其中以洲泉的马鸣庙和青石的双庙诸的蚕花会尤为精彩隆重。马鸣庙位于洲泉镇西，在当地有“庙中之王”之称，每年蚕花会人山人海，活动频繁，有迎蚕神、摇快船、闹台阁、拜香凳、打拳、龙灯、翘高竿、唱戏文等十多项活动。这些活动有的在岸上进行，绝大多数在船上进行，极具水乡特色。近几年乌镇香市活动中的蚕花会，仅有迎蚕神、踏白船、翘高竿等几个项目，大有潜力可挖。8、拔河早期叫“牵钩”“钩强”，唐朝始叫“拔河”。它发明于春秋后期，开始盛行于军中，后来流传于民间。唐玄宗时曾在清明时举行大规模的拔河比赛。从那时起，拔河成为清明习俗的一部分。

初心使命制度的优势是：一、夯实党执政的思想基础。思想建设是党的基础性建设。不忘初心，牢记使命需要真理的引领。二、锤练党员干部政治品格。政治上的坚定源于理论上的清醒，建立不忘初心，牢记使命制度，是党的思想建设的理论要求。三、推动制度优势转化为治理效能。理论的价值在于指导实践。提高党的执政能力和领导水平的内在需要。提高党的执政能力和领导水平对于坚持和加强党的全面领导、巩固党的执政地位、确保党长期执政具有十分重要的意义。党的历史证明，不断提高党的执政能力和领导水平，才能更好地坚持和加强党的全面领导，使党的领导更加适应实践、时代、人民的要求。马克思主义政党的执政能力和领导水平不是随着时间推移就能自然而然提高的。初心干涸枯萎、使命蒙尘褪色，就会忘记为了什么而出发、为了什么而奋斗，提高党的执政能力和领导水平就会失去方向、失去根基。制度优势是一个政党、一个国家的最大优势。把不忘初心、牢记使命作为加强党的建设的永恒课题和全体党员、干部的终身课题，建立相应制度，形成长效机制，提高党的执政能力和领导水平就不仅具有思想上的自觉，更具有制度上的保障，党的一切工作就能更好顺应时代潮流、符合发展规律、体现人民愿望。

1.全体员工应该学会使用消防灭火器材,加强消防知识,懂得扑 救,懂得逃生.熟知宾馆内部消防报警系统,熟知宾馆电源总开 关。2.牢记消防报警电话:119;报警电话:110;急救电话:120。3.当班服务员、保安不得离岗脱岗,对有怪异举动的旅客应当特别 留意,并通知值班经理。4.发现违法犯罪分子、行迹可疑人员和发生案件、事故,宾馆工 作人员应立即报告宾馆保卫部或社区派出所,并采取措施控制 罪犯,保护现场;危急事件要立即组织抢救。

唐人街也被称为华埠或中国城（Chinatown），是华人在其他国家城市地区聚居的地区。唐人街的形成，是因为早期华人移居海外，成为当地的少数族群，在面对新环境需要同舟共济，便群居在一个地带，故此多数唐人街是华侨历史的一种见证。唐人街最早叫“大唐街”。1673年，纳兰性德《渌水亭杂识》：“日本，唐时始有人往彼，而居留者谓之‘大唐街"，今且长十里矣。”.历史发展　　1872年，志刚在《初使泰西记》中有：“金山为各国贸易总汇之区，中国广东人来此贸易者，不下数万。行店房宇，悉租自洋人。因而外国人呼之为‘唐人街"。建立会馆六处。”1887年，王咏霓在《归国日记》中也使用了“唐人街”：“金山为太平洋贸易总汇之区，华人来此者六七万人，租屋设肆，洋人呼为唐人街。六会馆之名曰三邑，曰阳和。”王咏霓的这句话与志刚的差不多。在这之前，王可能看过《初使泰西记》，因此，他在这里沿用了志刚的“唐人街”。“唐人街”是粤人华侨自创的名称。 　　1875年，张德彝在《欧美环游记》中就称唐人街为“唐人城”。张通英语，英语称唐人街为 Chinatown。其实，在这以前，张德彝更为直接，他将 Chinatown 直译为“中国城”，如《航海述奇》（1866年）：“抵安南国，即越南交趾国……再西北距四十余里，有‘中国城"，因有数千华人在彼贸易，故名。” 　　1930年蔡运辰《旅俄日记》：“饭后再赴旅馆，新章五时亦至，候余甚久，公事毕，同游中国城。城在莫斯科中心，女墙高底，完全华式，华人名之曰中国城。”今人李欧梵有一篇有关唐人街的随笔，题目就叫《美国的“中国城”》（1975），文章说：“唐人街是老华侨的温床、新华侨的聚会所。也是美国人眼里的小中国。也许我们应该把唐人街的英文原名直译过来，干脆称它为‘中国城"（Chinatown），可能更恰当一点。” 　　总的来说，现在“唐人街”还是要比“中国城”常用。唐人街也被称为华埠或中国城，是华人在其他国家城市地区华人店铺聚集的地区。唐人街的形成，是因早期华人移居海外，成为当地的少数族群，在面对新环境需要同舟共济，便群居在一个地带，故多数唐人街是华侨历史的一种见证。在唐人街时常看到很多唐人餐馆，而餐馆和洗衣铺皆为早期华侨主要的营商行业。一些历史较悠久的唐人街，皆位于移民城市的旧区，环境较为挤迫，治安和种族问题亦是某些华埠要面对的问题。多年来，凭着、随着华人的富裕，华侨在外国的地位渐渐提高，新一代的华人移民会选择移民城市的其他地区居住，一些唐人街亦出现华人人口迁离﹑人口老化的现象。现在很多地方，唐人街已经成了中华文化区的代名词。无论商业，还是娱乐，以及各种文化设施，都体现东方华夏色彩，并没有华人聚居地的本意了。编辑本段名称起源　　唐朝在中国历史上是一个强盛的朝代。在海外的华侨、华人往往称自己是“唐人”， 他们聚居的地方便称为“唐人街”。 美国最大的“唐人街”在旧金山。旧金山唐人街始于1850年前后。当年开发美国西海岸的华工初来异国，人生地疏，言语不通，因此他们便集中住在一起，团结互助，休戚与共 。起初，他们开设方便华工的小茶馆、小饭铺，接着是豆腐坊、洗衣店等等，逐渐形成了华工生活区。后来，越来越多的当地人，也经常光顾这里，他们称这里为“中国镇”，爱上了这里的中国饭菜。后来，“唐人街”成了繁华街道，街上除了饮食业外，刺绣、中国古玩等也都在当地享有盛名。同时，唐人街办起了华人子弟学校，从事中文教育。还有各种同乡会 、俱乐部、影剧院等，成了富有中国民族特色的特殊街区。 每逢春节，这里均耍龙灯、舞狮子，爆竹声中除旧岁，保留着中国传统的种种风俗。事实上，唐人街遍及世界许多地方，只是有的地方不这么叫就是了。编辑本段历史演变　　在海外，与华侨华人联系最密切的一个词，恐怕就是“唐人街”了。2000年来，随着中西方文化的交融以及海外华侨华人在所在国的落地生根，唐人街也在发生变化：高档公寓的兴建、华埠的扩张、非华裔人群的入住以及唐人街社会功能的变化等等，都不禁引发了人们的思考。2000来，唐人街的变迁引起了人们的关注，成为一个新的话题。在美国纽约的华埠，一幢幢崭新的高级公寓正在拔地而起。已经有5栋高档公寓在华埠建成，还有8栋正在兴建中，这些公寓的价格平均为每平方英尺1000美元。唐人街以往一直被认为是中低层人群聚居的生活区，随着一系列高档公寓的落成，唐人街的形象也在发生改变。除了高档公寓的兴建，华埠的变化还体现在其界限的模糊上。2008的华埠已经向四面八方扩展。在纽约，北至小意大利区，南至河边码头，西至苏豪区，东至格林威治村。华人面孔和华人开设的商店、餐馆逐渐“占领”了东城。华埠走向贵族化和向周边地区扩张似乎已成为一种趋势。不过，唐人街的变化还不仅仅如此。从最初的单纯的居住区，到繁华的旅游区和商业中心，唐人街的功能也在发生变化。在比利时安特卫普官方网站的“购物指引”一栏，安特卫普唐人街被推荐为值得一游的场所。 　　功能的变化使得唐人街的消费群体发生了变化。安特卫普的唐人街是比利时第一条被正式命名的唐人街，地处安特卫普市中心，街道两旁有40多家中国公司和商行。来往于此的商人和游客逐渐成为其主要消费群体，他们或是到此品尝中餐的美味，或是体验东方文化的韵味。功能的变化还体现在经营业务的变化上。除了传统的餐饮等行业，各地唐人街的华人也开始经营旅店、各种进出口业务、保险、会计事务所、专卖店、免税店、影视商店等各项业务。商品种类也不再局限于经营中国商品，开始引进世界各地的商品，满足华人以外的消费群体。唐人街的人群结构也在发生变化。一方面是越来越多在唐人街出生、长大的华侨华人走出唐人街，融入当地社会；另一方面是越来越多的非华裔入住唐人街。他们中不乏专业人士，从事律师、医生、设计师等工作。居住人群的变化必然会对原有的区域生态产生影响。 　　唐人街的坚守：事实上，在唐人街里一直延续着特有的生活方式和人际交往模式。走在唐人街上，你一定会恍惚不知身在何方。一块块汉字标牌，各种风味的中餐厅，以及出售中国传统工艺品的商店随处可见。超市里大到中国产的桌椅板凳，小到针头线脑，一应俱全。倘若你到唐人街购物或是用餐，更是能体会到中国式的“人情味”。或许是因为都是北方老乡，在买韭菜或是豆腐干的时候，老板总会额外的多添一点；或许是因为同是“黄面孔”，餐桌上也常常会得到额外奉送的一大碗“例汤”。各种传统节日和传统习俗，也由华侨华人在唐人街上世代延续。在曼谷唐人街过春节，可以看到舞动的长龙瑞狮，虎鹤双形拳、南拳等中国传统武术表演；可以看到居民烧香点烛拜祖宗、拜神灵，祈求幸福与吉祥；可以看到“中国红”染红唐人街的各个角落；还可以品尝到地道的中国年夜饭。浓郁的年味，恐怕连中国人也不能不为之惊叹、感慨。对留学生和华侨华人来讲，唐人街延续的是他们精神上的“根”。著名学者李欧梵曾著文描写在美国的日子，文中就写道：到了美国以后，住在距纽约不远的一个小镇上，纽约的“唐人街”成了我每月朝圣的新“麦加”。每一个月中，我总要抽空去一两次，总在周六或周日，也是一早搭车去，看一两场中国电影，吃一两顿中国馆子，到中国书店里逛逛或买几本书，也会觉得生活充实了不少。唐人街在我生活的边缘，然而也往往会成为我心灵中的重镇。去国已久的中国人，常常会不约而同地到唐人街买东西、吃馆子，外国人每逢礼拜天上教堂，中国人则上唐人街。在外国人眼里，唐人街是“小中国”，它延续的是中华文化。对外国人来说，唐人街是认识中国的第一步。 　　唐人街的回答：不难看出，唐人街的变化似乎不能避免。一位在勃鲁克念书的留学生认为，唐人街不可能只是一个封闭的、与当地社会完全隔绝的小圈子，它必然要受到西方文明和现代文明的冲击。而且，随着华侨华人在所在国的落地生根，唐人街从社会文化的边缘移向主流，唐人街发生的种种变化都是十分自然的。与此同时，生活或是曾经生活在唐人街上的华侨华人们也在以不同的方式，延续着唐人街的精神或是文化。这使得变化了的唐人街依然具有强烈的文化识别特质。李欧梵说，如何在文化交汇中保持住自己特有的文化特色，才是关键问题。从美国唐人街走出的新一代华侨就做了不少事情，他们访问年老的华侨，拍摄唐人街的记录片，并出版刊物。这在美国社会上产生了若干积极影响，不少大学纷纷成立“美籍华人”研究中心。当唐人街成为一种社会文化现象的时候，它就有了更为深远的影响。唐人街的变化从一个角度折射出中国人移民海外的历史足迹，从唐人街的发展、变迁可以看出华侨华人在求得自身发展的同时，为所在国的繁荣作出贡献的点滴。变化会给唐人街带来什么？变化了的唐人街又会走向哪里？唐人街的人们会在变与不变之间作出怎样的坚守与选择？这些，恐怕才是唐人街不得不面临的问题。　　 全世界的唐人街，记录着天下华人祖祖辈辈创业的艰辛和成功的辉煌。