SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？

竞争者分析的主要内容有哪些？ 正确答案：一个公司确定了它的首要竞争者，它必须辨别竞争者的特点，进行竞争者分析：(1)识别竞争者的战略，即分析竞争者在经营活动中应实现什么样的目标、如何投入竞争以及应采取的措施等。(2)确定竞争者的目标，即确定竞争者在市场上追求什么，每个竞争者的行为驱动力是什么。(3)评估竞争者的优势和劣势，即要辨别竞争者的资源和能力的优势及劣势。(4)估计竞争者的反应，即推断其可能采取的行动，以及对诸如削价、加强促销或退出新产品等企业举动的反应。(4)竞争者选择，企业可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者、近竞争者与远竞争者、良性竞争者与恶性竞争者。

竞争者分析的步骤和内容是：（1）识别竞争者。准确地识别竞争者是企业进行竞争者分析和制定正确的竞争战略和策略的前提。企业可以从行业结构和业务范围导向两个方面来识别竞争者，并对竞争者进行“强”与“弱”、“远”与“近”、“好”与“坏”的区分。（2）判定竞争者的战略目标及其竞争战略。企业要对竞争者在利润最大化这一总的原则性目标之下具体采用的主导战略目标及目标组合进行判别。竞争者的战略目标一定会体现在其竞争战略中，而竞争战略又会通过竞争者的竞争行为反映出来。因此，企业要密切注意竞争者的市场竞争行为，并由此推断出竞争者的竞争战略目标及竞争战略。（3）评估竞争者的优势和劣势。通过收集竞争者业务信息并进行综合分析，可对竞争者的竞争优势及劣势作出评估，从而形成企业超越竞争对手的优胜基准。（4）评估竞争者的反应模式。判断竞争对手的竞争反应模式，可帮助企业预测自己的竞争战略和策略会引起什么样的竞争反应。竞争者反应模式包括从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。竞争者反应模式的形成不仅受其战略目标和优劣势的制约，而且受到其企业文化、企业价值观和经营理念等的影响。

竞争对手分析。公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并做出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手未来目标分析从以下3个方面展开：一是竞争对手目标分析对公司制定竞争战略的作用；二是分析竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）的目标的主要方面；三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组（亦称战略集团）就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

是否所有的竞争者都能实行其战略，并且达到其目的？这主要取决于竞争者的资源与能力。企业需要进一步真正确定竞争者的优势与劣势。 企业首先要收集有关竞争者过去几年经营活动的重要数据，包括竞争者的目标、战略与业绩。其中有些数据是很难收集的，比如，经营工业品的企业就很难估计竞争者的市场占有率，它们不像经营小包装消费品的企业那样具备可利用的联合信息系统。但企业仍然应该尽其所能去收集有关资料，这些资料将有助于企业评价竞争者的优势与劣势。企业通常利用第二手资料，个人经验和外界传闻来了解竞争者的优势与劣势。但它们也经常通过顾客、供应商和中间商进行直接的初步市场调查来增加对竞争者的了解。企业可以进行顾客认知价值分析，即要求顾客按不同的属性及其重要性程度来评价本企业与竞争者提供的产品或服务的价值。从中可以看到竞争者的弱点，同时也发现本企业的薄弱环节。这将有利于企业在竞争中取得主动地位。 在寻找竞争者的弱点时，企业应保持客观态度，不能盲目相信自己的假定。在瞬息万变的市场上，竞争形势不可能一成不变。若企业陶醉于以往的业绩，忽视市场的变化，那就大错特错了。因为企业过去的“高质量产品”的形象也许已不复存在了；或“顾客喜欢一应俱全的企业”，“人员推销是唯一的市场营销工具”等观念在市场上有很大改变。诸如此类的现象必将对所有企业产生影响，不能视而不见。只有根据市场变化不断对竞争形势进行新的分析，企业才能作出较为准确的判断，而不至于盲目乐观。记得采纳啊

竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多差别，分摊市场开发成本等。意义：可以促进企业营销模式的不断进步以应对竞争者的挑战，也有利于企业避开竞争者的攻击，为公司的竞争策略做出评估即是否把某个竞争者定为攻击对象或回避对象，有利于企业在竞争中生存。

波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。分析从五个方面：1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

　　　　五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。　　（一）、供应商的议价能力　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：　　1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。　　2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。　　3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）　　（二）购买者的议价能力　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:　　1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。　　2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。　　3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。　　4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）　　（三）新进入者的威胁　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。　　（四）替代品的威胁　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。　　1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。　　2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。　　3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。　　总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居　　（五）同业竞争者的竞争程度　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

竞争分析的主要对象是（） A.全部市场的竞争者B.全行业的竞争者C.商圈内的竞争者D.同类竞争者正确答案：C

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

机会和问题分析的常用工具是swot分析，他通过机会威胁优势劣势四个技术指标对公司和产品的内外部环境进行全面的评估。

现在的美容还是很有前途的，随着汽车的增多，大家都更为追求个性化了。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

转载以下资料供参考竞争者模式的类型包括： 　　1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。 　　例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布什公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布什公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。 　　2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。 　　3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。 　　4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。

分析竞争者的一般步骤：一、分析企业外部经营的形势。二、分析主要竞争者的存在价值。三、与竞争者的优劣是比较。四、市场定位（或与其展开竞争，或避其锋芒另辟蹊径，或利用其弱点做强自身等）。

但是，并不是所有的市场机会都是通向成功与财富的康庄大道，相反，许多时候，一个看似前景远大的市场机会背后，往往隐藏着危险的陷阱。毫无经验的创业者，如果仅凭激情行事，匆忙做出决定，就很容易误入歧途，掉进失败的泥沼中无法自拔。 因此，在发现市场机会后，对市场机会进行客观的评估，以理性的方式来决定下一步的行动，是一名优秀的创业者所必须具备的能力。 商业教科书中的市场机会评估，是严谨而乏味的。充满激情的创业者们，往往没有足够的精力和耐性去照本宣科——没有关系，我们可以尽量采用简化和较为轻松的方式来进行这项工作，譬如说用问答来代替枯燥的商业表格。不过，在此之前，你必须要明确，所谓市场机会评估，说白了就是要回答“这件事是否值得我来做？”这个问题。此问题的要点有二，其一，是否有的做？就是说要回答目标市场是否存在、有多大规模；其二，“我”是否能做？就是说这个市场机会是否适合（作为主体的）创业者？一方面是客观的市场情况；一方面是作为主体的企业或创业者是否适合这个市场。这两点就是一切市场机会评估的核心内容。 一般来说，市场机会评估的第一步是对市场的了解与把握。目标顾客是哪些人？这些人为什么会有需求？他们会为了这种需求付出多高的价格？对市场需求的分析与明确可以确保创业者不陷入盲目的乐观情绪中去，被虚幻的市场前景冲昏头脑。同时，还需要对市场的容量和增长速度做出评估，例如，这个市场有多大？最近几年的销售总额分别是多少？增长速度是否让人满意？在整个市场容量中，你有可能获得的部分是多少？ 要获得准确的数据，一方面需要查阅比较权威的统计报告，另一方面也应该自己动手进行一些市场调查工作。经验和猜测并不可靠，只有被事实证明了的数据才是真正有用处的。 这些工作完成之后，创业者对于市场需求应该已经有了一个初步的把握。如果我们已经证明，这部分市场的需求是真实存在的，并且其规模大到足以让我们采取行动的话，那么我们接下来的工作就是对竞争进行评估。 许多创业者都会犯这样的错误，认为自己的创意或者技术是独一无二的，因此就不存在竞争，进而忽略了竞争分析的重要性。事实上，除了极少数的垄断性行业之外，世界上不存在没有竞争的生意。竞争者暂时没有出现，不代表以后也不会出现。对来自于竞争者的威胁做出客观准确的评估是非常重要的一件事。 谁是你的竞争对手？那些已经出现在市场上，正在开展业务的竞争者当然是你的竞争对手；另外，也要考虑到那些潜在的竞争对手，即在未来有可能与你竞争的是哪些人？理论上，任何人都可能成为你的竞争者；但是事实上，只有掌握相关资源、与目标市场有一定的联系的企业才是最重要的潜在竞争对手。要分析，在相关领域中，有哪些企业有可能把触角伸展到你的领域中来。 对于竞争者的分析可以用三个要素来概括：优势、劣势、对策。首先是优势分析：同你相比，竞争者的优势在哪些方面？譬如说规模、研发能力、营销渠道、品牌知名度等。要客观的看待对方的长处，切不可自欺欺人，认为自己什么都比别人厉害。只有认清了对方的优势，才有可能扬长避短，采取合适的对策。其次是劣势分析：要做这件事，竞争者的不足之处都是哪些？譬如说经验不足、研发能力差劲、生产成本过高、没有好的销售人员等。看到别人劣势的同时，也应该尽早反省自己，看自己是否也有相同的问题？找到竞争者的软肋，就有可能直捣要害，消除竞争。最后，是对策，也就是针对该竞争者的威胁，你的竞争策略是什么？你如何战胜对手？要给出切实可行的方针和对策，空泛的口号是没有用处的。

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。 竞争者分析的步骤主要是： 1、价格分析 2、产品分析 3、销售渠道分析 4、推广形式及渠道分析 5、促销及优惠措施分析 6、销售团队及客户服务体系竞争比较分析竞争对手及竞争市场的分析模型都不复杂，但是数据采集难度是很大的 两种，你看看你需要哪个

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.判断竞争者的反应模式。竞争者分析的步骤主要是：1、价格分析2、产品分析3、销售渠道分析4、推广形式及渠道分析5、促销及优惠措施分析6、销售团队及客户服务体系竞争比较分析竞争对手及竞争市场的分析模型都不复杂，但是数据采集难度是很大的两种，你看看你需要哪个

【答案】：“知己知彼，百战不殆”，企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，一般而言企业进行竞争者分析可以通过以下步骤：(1)识别竞争者。准确地识别竞争者是企业进行竞争者分析和制定正确的竞争战略和策略的前提。企业可以从行业结构和业务范围导向两个方面来识别竞争者，并对竞争者进行“强”与“弱”、“远”与“近”、“好”与“坏”的区分。(2)判定竞争者的战略和目标。企业要对竞争者在利润最大化这一总的原则性目标之下具体采用的主导战略及目标组合进行判别。竞争者的战略目标一定会体现在其竞争战略中，而竞争战略又会通过竞争者的竞争行为反映出来。因此，企业要密切注意竞争者的市场竞争行为，并由此推断出竞争者的竞争战略目标及竞争战略。(3)评估竞争者的优势和劣势。通过收集竞争者业务信息并进行综合分析，可对竞争者的竞争优势及劣势做出评估，从而形成企业超越竞争对手的优胜基准。评估竞争者可以按以下三步逐步进行：第一步，收集信息；第二步，分析评价；第三步，定点超越。(4)评估竞争者的反应模式。判断竞争对手的竞争反应模式，可帮助企业预测自己的竞争战略和策略会引起什么样的竞争反应。竞争者反应模式包括从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。竞争者反应模式的形成不仅受其战略目标和优劣势的制约，而且受到其企业文化、企业价值观和经营理念等的影响。

那你是哪个学校的啊

企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。确认竞争者的目标在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。市场竞争者优劣势分析竞争者优劣势分析的必要性在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。竞争者优劣势分析的内容（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。（7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。确定竞争者的战略各企业采取的战略越相似，他们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电气行业中，通用电气公司，惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分为统一战略群体。根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体交易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在统一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：（1）某些战略群体可能具有相同的目标客户；（2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货和中档货的区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。竞争者的市场反应行为（一）迟钝型竞争者某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。（二）选择型竞争者某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。（三）强烈反应型竞争者竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。（四）不规则型竞争者这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。

是否所有的竞争者都能实行其战略，并且达到其目的？这主要取决于竞争者的资源与能力。企业需要进一步真正确定竞争者的优势与劣势。 企业首先要收集有关竞争者过去几年经营活动的重要数据，包括竞争者的目标、战略与业绩。其中有些数据是很难收集的，比如，经营工业品的企业就很难估计竞争者的市场占有率，它们不像经营小包装消费品的企业那样具备可利用的联合信息系统。但企业仍然应该尽其所能去收集有关资料，这些资料将有助于企业评价竞争者的优势与劣势。企业通常利用第二手资料，个人经验和外界传闻来了解竞争者的优势与劣势。但它们也经常通过顾客、供应商和中间商进行直接的初步市场调查来增加对竞争者的了解。企业可以进行顾客认知价值分析，即要求顾客按不同的属性及其重要性程度来评价本企业与竞争者提供的产品或服务的价值。从中可以看到竞争者的弱点，同时也发现本企业的薄弱环节。这将有利于企业在竞争中取得主动地位。 在寻找竞争者的弱点时，企业应保持客观态度，不能盲目相信自己的假定。在瞬息万变的市场上，竞争形势不可能一成不变。若企业陶醉于以往的业绩，忽视市场的变化，那就大错特错了。因为企业过去的“高质量产品”的形象也许已不复存在了；或“顾客喜欢一应俱全的企业”，“人员推销是唯一的市场营销工具”等观念在市场上有很大改变。诸如此类的现象必将对所有企业产生影响，不能视而不见。只有根据市场变化不断对竞争形势进行新的分析，企业才能作出较为准确的判断，而不至于盲目乐观。

竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多差别，分摊市场开发成本等。意义：可以促进企业营销模式的不断进步以应对竞争者的挑战，也有利于企业避开竞争者的攻击，为公司的竞争策略做出评估即是否把某个竞争者定为攻击对象或回避对象，有利于企业在竞争中生存。

其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

一、包括以内容：竞争者分析一般包括以下六项和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。二、竞争者分析：竞争者分析是战略分析方法之一。对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括:(1)识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;(2)收集与竞争者有关的情报和建立数据库;(3)对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;(4)识别竞争者的长处和短处;(5)洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。竞争者优劣势分析的具体内容：(1)产品。竞争企业产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。(2)销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。(3)市场营销。竞争企业市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。(4)生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵向整合程度。(5)研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。(6)资金实力。竞争企业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。(7)组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。(8)管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。竞争者分析的内容和步骤 竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。竞争者的类型 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。 二、从市场方面看，企业的竞争者有 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。 4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。确认竞争者的目标 在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。 也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。 企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。市场竞争者优劣势分析 竞争者优劣势分析的必要性 在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。 竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。 （2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。 （3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。 （4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。 （5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。 （6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。 （7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。 （8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。竞争者的市场反应行为 （一）迟钝型竞争者 某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。 （二）选择型竞争者 某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。 （三）强烈反应型竞争者 许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。 （四）不规则型竞争者 这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。

从顾客作出购买决策的过程分析，企业在市场上主要有四种类型的竞争者：（1）愿望竞争者：即提供不同产品以满足不同需求的竞争者。（2）属类竞争者：即提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（3）产品形式竞争者：即满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。（4）品牌竞争者：即满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。

转载以下资料供参考竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.确定竞争者的战略 6.判断竞争者的反应模式。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型: 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 1.现有厂商:指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2.潜在加入者:当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 3.替代品厂商:与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。 二、从市场方面看，企业的竞争者有 1.品牌竞争者:企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 2.行业竞争者:企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 3.需要竞争者:提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 4.消费竞争者:提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1.市场领导者（leader）:指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2.市场挑战者（challenger）:指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 3.市场追随者（follower）:指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。 4.市场补缺者（nichers）:多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

　　竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤：　　1、识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。　　2、识别竞争者对手的策略。　　3、判断竞争者目标。　　4、评估竞争者的优势和劣势。　　5、确定竞争者的战略。　　6、判断竞争者的反应模式。

技术环境是指企业所处的环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等因素。对各行业内的企业来说，要密切关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺。我国是一个设备大国，资产规模庞大，每年因各种原因导致设备停产、报废所造成的损失逾千亿元，大量设备的报废对环境和资源也造成巨大压力。研究和开发再制造技术，并将再制造业发展成为一个规范的现代化产业，从不能再利用的电子垃圾中，低成本、低污染、高效率地回收金属、塑料、玻璃等原料投入再生产，能够使企业在节能、节材、降耗、减少污染和提高经济效益上发挥巨大作用，大力推动我国循环经济发展。

竞争者竞争环境和竞争优势分析应该包括以下内容：识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。识别竞争者的策略。判断竞争者目标。评估竞争者的优势和劣势。确定竞争者的战略。判断竞争者的反应模式。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析模型 优势与劣势分析（SW） 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。整体分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

动态环境下确定竞争对手并分析竞争对手的优势与劣势：1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者对手的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.判断竞争者的反应模式。

竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多差别，分摊市场开发成本等。意义：可以促进企业营销模式的不断进步以应对竞争者的挑战，也有利于企业避开竞争者的攻击，为公司的竞争策略做出评估即是否把某个竞争者定为攻击对象或回避对象，有利于企业在竞争中生存。

分析营销环境时竞争者导向, 好处和坏处? 竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提 *** 品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。 企业竞争对手的状况将直接影响企业营销活动。如竞争对手的营销策略及营销活动的变化就会直接影响企业营销，最为明显的是竞争对手的产品价格、广告宣传、促销手段的变化，以及产品的开发、销售服务的加强都将直接对企业造成威胁。为此，企业在制定营销策略前必须先弄清竞争对手，特别是同行业竞争对手的生产经营状况，做到知己知彼，有效地开展营销活动。 iphone 营销竞争者分析有哪些？ 个人观点啊，苹果细化市场做的好，单一的劣势，却也是它的优势，虽然市场份额可能不高，但是品牌价值得到了体现，其实现在真正的品牌都不是什么大公司做的，往往都是那些单一产品，单一群体，收到很大的欢迎。 （市场营销学）为什么企业需要对竞争者导向和顾客导向进行平衡？ 因为1、企业资源有限，不能完全兼顾所有 2、不同导向，考虑的问题不一样，作出的决策不一样 市场营销微观环境中的内容：学校食堂和商店属于什么竞争者（愿望竞争者还是平行竞争者、产品形式竞争者） 我觉得也是，你说的平行竞争也就是属类竞争，即提供不同种类的的产品，满足购买者同种愿望。而食堂和商店满足的恰恰是消费者不同层次的需求！ 为什么企业需要对竞争者导向和顾客导向进行平衡 因为： 1、企业资源有限，不能完全兼顾所有 2、不同导向，考虑的问题不一样，作出的决策不一样 顾客想要的是完美，竞争对手是现状，我们需要比现在做的更好、更优，但不能付出太好的成本，所以要找一个平衡点。也就是价效比最优点 如何分析竞争者 竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.确定竞争者的战略 6.判断竞争者的反应模式。 作业 ：逸景营地营销传播方案 求高人 一.巨集观环境分析 二.消费者分析 三.竞争者分析 四.产 1广告创意（视讯）（传播媒介） 2公关活动（活动的内容） 3社会化营销传播（微博、微信等） 七作业 .巨集观环境分析 二，策略制定（**） 六！.消费者分析 三.竞争者分析 四.产品分析 五.分析总结.总结 房地产市场营销环境中竞争环境的分析 主要竞争对手，他的营销方式，促销手段，销售情况，销售时间节点 网路营销的竞争者分析包括哪些内容 竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤： 1、识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2、识别竞争者对手的策略。 3、判断竞争者目标。 4、评估竞争者的优势和劣势。 5、确定竞争者的战略。 6、判断竞争者的反应模式。 微观营销环境由哪些方面构成？竞争者，消费者对企业营销活动有何影响 微观营销环境的因素 1、供应商 2、企业内部门 3、营销中介 4、顾客 5、社会公众 6、竞争者 建议你看下面网站的内容，不行就只能看《市场营销》了。

（1）识别主要竞争者.包括：有哪些直接竞争对手以及它们的地区分布、规模、资金实力、技术实力、经营特色、主要产品、市场占有情况等.在进行基本情况研究时,要注意分析销售增长率（即当年销售额与上年相比的增长幅度）、市场占有率（即企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率,市场占有率=(本企业市场销售量／市场上同类产品销售量) ×100％）、产品获利能力（可以用销售利润率表示.所谓销售利润率,即企业利润总额占总销售额的比率.）三个指标.完成上述分析,就可发现哪些是企业的主要竞争对手. （2）识别竞争关键因素 找出主要竞争对手后,应对其进行更为具体的分析,特别是要分析其所以能对本企业构成威胁的关键因素,从而据此制定相应的竞争战略和竞争策略. （3）竞争者的发展动向.包括：市场发展与产品发展动向.竞争者的发展动向往往会对本企业造成威胁.企业若能提前掌握,就可获得竞争的先机.分析竞争者的发展动向,必须要了解企业所在行业的退出壁垒.

　　选a,d,c,e　　波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：　　1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。　　2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。　　3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。　　4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。　　5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

饮食的好习惯有坐着吃饭根据医学上对世界各地不同民族用餐姿势研究表明，坐着最科学，站姿次之，蹲着最不宜。饭前喝汤饭前先饮少量汤，好似运动前做预备活动一样，可使整个消化器官活动起来，使消化腺分泌足量消化液，为进食做好准备，当然，在餐间也可适当喝一点，但不宜多。多食凉食科学家认为，降低体温是人类通向长寿之路。吃冷食和游泳、洗冷水浴一样，可使身体热量平衡，在一定程度上能够起到降低体温的作用，延长细胞寿命，因人体质而定。好吃苦食苦味食物不仅含有无机化合物、生物碱等，而且还含有一定的糖、氨基酸等。苦味食物中的氨基酸，是人体生长发育、健康长寿的必需物质。苦味食物还能调节神经系统功能，缓解由疲劳和烦闷带来的恶劣情绪。晨起喝水早晨起床后喝一杯凉开水，有利于肝、肾代谢和降低血压，防止心肌梗塞，有的人称之为“复活水”。有关专家认为，人经过几个小时睡眠后，消化道已排空，晨起饮一杯凉开水，能很快被吸收进入血液循环，稀释血液，等于对体内各器官进行了一次“内洗涤”。注意饮用水健康，水是生命之源。不要渴了才喝水。维生素复合维生素早饭后吃。研究表明，补充适合自己的复合维生素对身体健康大有裨益。那么，为什么要在早饭后吃呢?一来它可以提供人体一天所需，让你有精力投入工作学习，二来不至于给肾脏造成过大负担。便捷补钙把咖啡加在牛奶里，而不是把牛奶加在咖啡里。早起的第一件事，就是在杯子里倒满脱脂奶。然后喝掉1/5，再用咖啡把它填满。这样，你就能摄入人体每天所需的25%的维生素D和30%的钙。水的妙用吃完快餐喝一大杯水。快餐里的热量和盐一般都严重超标，虽然我们拿吃进肚里的脂肪没办法，但一大杯水可以帮你稀释体内钠的浓度，让你离高血压远一点。多吃洋葱不放弃每一个吃洋葱的机会。很多人吃菜时会小心翼翼地把洋葱挑出来，唯恐避之不及。这就大错特错了。洋葱含有大量保护心脏的类黄酮，因此，吃洋葱应该成为我们的责任。尤其在吃烤肉这样不怎么健康的食品时，里面的洋葱就是你的“救命草”。凉水红茶美国农业部研究发现，与青菜或胡萝卜相比，一份红茶中含有更多的抗氧化物质，它可以有效帮助你抵抗皱纹或癌症的侵扰。凉水可使茶中的有益物质在不被破坏的情况下，慢慢溶出，你所要做的只是多等待一会儿。下午加餐也许赖床可以成为你不吃早餐的理由，但下午三点的加餐就不能用任何借口推托了。在午餐和晚餐之间补充营养，可以帮你度过一天中最疲劳的时期。

这里“子聿”是作者小儿子的名字。聿的意思：1.文言助词，无义，用于句首或句中。2.〔～皇〕轻疾的样子，如“武骑～～”。3.古代称笔，用笔写文章。

闲鱼属于某宝的二手交易市场，是不能交换的，如果交换也是私下商议，但是有风险。最好是你拍下对方的东西， 对方拍下你的东西，各自付款，走正规流程，还比较放心。闲鱼是不用交保证金就可以发布宝贝的，这导致大量想坑人的进来寻找机会。闲鱼很多卖家会告诉你，不怎么上旺旺，这个是不对的。根据闲鱼规则，无论是短信也好，还是第三方，最后的采用权在淘宝手里， 也就是说是可以成为证据的，前提是你得保存好，并且充分证明。闲鱼很多东西是不支持退货的。慎防那种售出一概不退的说明。

【正确】“安全第一、预防为主”两者是相辅相成、互相促进的。“预防为主”是实现“安全第一”的基础。

【年代】：先秦【作者】：诗经【作品】：关雎【内容】：关关雎鸠，在河之洲。窈窕淑女，君子好逑。参差荇菜，左右流之。窈窕淑女，寤寐求之。求之不得，寤寐思服。悠哉悠哉，辗转反侧。参差荇菜，左右采之。窈窕淑女，琴瑟友之。参差荇菜，左右芼[1]之。窈窕淑女，钟鼓乐之。【注释】：出自【诗经·国风·周南】。雎鸠：水鸟名，即鱼鹰。传说它们情意专一逑：（雔）之借字，（雔），双鸟之意荇菜：水草名寤：睡醒，寐：睡眠[1]：音帽，有选择之意兴也。关关，雌雄相应之和声也。关雎，水鸟，一名王雎，状类凫鹭，今江淮间有之，生有定偶而不相乱，偶常并游而不相狎，故毛传以为挚而有别，列女传以为人未尝见其乘居而匹处者，盖其性然也。河，北方流水之通名。洲，水中可居之地也。窈窕，幽闲之意。淑，善也。女者，未嫁之称，盖指文王之妃大姒未处子时而言也。君子，则指文王也。好，亦善也。逑，匹也。毛传云：挚字与至通，言其情意深至也。朱熹注【译文】关关鸣叫的水鸟，栖居在河中沙洲。善良美丽的姑娘，好男儿的好配偶。长短不齐的荇菜，姑娘左右去摘采。善良美丽的姑娘，醒来做梦都想她。思念追求不可得，醒来做梦长相思。悠悠思念情意切，翻来覆去难入眠。长短不齐的荇菜，姑娘左右去摘采。善良美丽的姑娘，弹琴鼓瑟亲近她。长短不齐的荇菜，姑娘左右去摘取。善良美丽的姑娘，敲钟击鼓取悦她。

1．左力。国内外血液透析现状与展望, 血液净化管理进展，2013，13(8)：8-92．郑理，许辉。血液净化透析膜的研究进展，国际泌尿系统杂志，2013，33（2）：270-2743．李立，王笑云。血液净化透析膜的最新进展，中国血液净化，2007，6（11）：610-6134. 董兴刚，陈江华， 何强。生物人工肾小管10年回顾与展望，国际移植与血液净化杂志，2008，6（2）：24-255. 韦 勇，黎明辉，张燕。现代血液透析机超滤设计与超滤性能综述，医疗卫生装备，2004，25（2）：39-40

1、滑模机施工需要在施工现场进行放样打基础,在路面上，根据所需要部署的构件，比如六原石六岩石六间等，在现场，根据行进距离放置一个基桩，可根据实际情况进行判断，大概200米左右，放置一个即可。 2、在设备就位前，应该先在作业表面上进行洒水浸润，防止水分在混凝土等原料当中的流失,需要人工的将设备配合的辅助工具将滑模机放置到施工现场的起点。将设备的精准一测试好以后就可以开动机器了，在传感器校准时与尼龙绳放好，其中，他的相应的水平与高度的控制功能，校准完毕以后，机器待命。 3、对于设备上的使用，根据不同地区或不同项目的具体需求，这个步骤可能会产生出其他的附加步骤和其他的附属环节，这些是属于通用的一些步骤，仅供大家参考，期待各位能在使用滑模机进行项目作业的时候能够更加快速，迅捷，高效率，高质量的完成工作。

我国自20世纪60年代开始研究使用盾构法修建黄浦江水底隧道，修建的隧道为黄浦江打浦路隧道。打浦路隧道是中国国内外第一条封交大修的盾构法越江隧道，其中摸索出了一套围绕隧道防水堵漏和结构耐久性处理的工艺。打浦路隧道是中国国内第一条采用盾构法施工的越江公路隧道，当时采用的是外径10米的盾构掘进建造，为上海以后的越江隧道建设奠定了技术和施工工艺上的基础。扩展资料：修建水底隧道所采用的主要施工方法有：围堤明挖法、气压沉箱法、盾构法及沉管法。围堤明挖法比较经济，有条件时一般应尽先考虑采用。气压沉箱法只适用于航运不多的较小河道中。由于需要修建水底隧道处的航运通常比较频繁，采用围堤明挖法及气压沉箱法对水上交通干扰较大,所以在150多年来的水底隧道建设中大多采用盾构法及沉管法。至20世纪50年代后，沉管法的水下接头及基础处理等重大技术关键相继突破，使施工工艺大为简化，并使隧道防水性大为提高，且能采用容纳四车道以上的矩形断面。在一定条件下，沉管法隧道覆土浅，线路短，照明和通风代价较小，工程和运营费用低，使用效果好，故自1965年以来，世界各国建成的20多条水底道路隧道，大多系采用沉管法。参考资料来源：百度百科——打浦路隧道

论哈贝马斯交往行为理论　　二、哈贝马斯的交往行为理论的主要内容 　　1．交往行为概念的内涵及其实质。哈贝马斯认为，研究交往问题，在哲学层面上必须从相互关系人手。由于这种相互关系是指不同的主体之间的相互关系，因此必须求助于未受干扰的主体之间的经验。他试图追溯到相互关系的原初状态，即未受干扰的主体之间的经验，通过考察不同的有语言和行为能力的主体间的相互理解的过程，包括相互理解所需要的媒介和背景，来阐明他的交往行为理论”。哈贝马斯对行为类型进行了分析。行为分为四类：一是目的性行为即“劳动”；二是规范调节性行为；三是戏剧行为；四是交往行为。交往行为所涉及的至少是两个具有语言能力和行为能力的主体之间的关系，是至少两个具有语言能力和行为能力的主体之间通过符号协调的互动，遵循着一定的规范，借助语言媒介，通过对话达成人与人之间的相互理解和一致。哈贝马斯认为，四种行为侧重于不同的世界。目的性行为主要考虑客观世界；规范调节性行为与社会世界相联系；戏剧行为涉及主观世界与客观世界特别是社会世界的关系，其关键是自我表现；交往行为导向客观世界、社会世界和主观世界。哈贝马斯认为，交往行为本质上更具有合理性的要求，因为它把各种不同经验导向合理的协调和发展。交往行为组成的世界，也就是人们的日常语言所支撑的世界，哈贝马斯称之为生活世界。 　　2．交往行为是以理解为核心的行为。哈贝马斯认为：“理解这个词是含混不清的，它最狭窄的意义是表达两个主体以同样的方式理解一个语言学表达；而最宽泛的意义则是表达在与彼此认可的规范性背景相关的话语的正确性上，两个主体之间存在着某种协调；此外还表示两个交往过程的参与者能对世界上的某种东西达成理解，并且彼此能使自己的意向为对方所理解。哈贝马斯认为，理解是一种展开于主体之间的交互性的意识活动，要真正实现“理解”就必须借助于语言媒介。哈贝马斯认为，在目的性行为中，语言是许多媒介中的一种，行为者通过语言试图影响他人，实现行为者对于客观世界的意图。在规范调节性行为中，语言首先是一种可以提供文化价值、取得意见一致的媒介，它主要是帮助人们建立规范和行为导向，建立社会世界的合法关系。在戏剧行为中，语言是自我表现的媒体，表现行为者的认识和情感，再现行为者的主观世界。在上述三种行为中，都只注重了语青的一种功能，而没有同时注意到语言的所有功能。只有在注重相互关系的交往行为中，语言才同时承担陈述并判断事实的功能，使行为者与客观世界发生联系，承担帮助人们达成共识的理解媒体的功能，使行为者与社会世界发生联系，并承担表达者表现的功能，使行为者展示自身的主观世界。哈贝马斯认为，通过参与者在相互作用中达到他们相互提出的有效性声明的交互主体性的确认，这样理解才以协调行动的动机发挥作用。他认为，现代理论注重意义的追问，人们在语言的交往活动中会达成共识。在交往过程中所形成的普遍共识是一种理想化的过程，即交往理性。为了有效沟通，哈贝马斯认为在交往过程中需要遵循三项语言学规范要求：真实性、正确性和真诚性。哈贝马斯认为，目的"性行为涉及真实性要求，规范调节性行为涉及正确性要求，戏剧行为涉及真诚性要求，而交往行为与这三个要求有关联。交往行为同时可以满足真实性、正确性和真诚性的三个有效性要求，所以交往行为才是最合理的社会行为。 　　3．系统与生活世界的双层理论架构。哈贝马斯认为，生活世界是由文化、社会和个性三个层次构成。“我所说的u2018文化u2019，指的是可随时动用的知识储备——在这种储备中，交往的参与者，当他们对属于某一个世界的事物相互交换看法时，最大限度地做出他们的解释。我所说的u2018社会u2019，指的是那些合法的秩序——借助于这些秩序，交往的参与者调整着他们的隶属于社会群体的成员，并因而保证他们之间的团结一致。我所说的u2018个性u2019，指的是主体由此获得言语和行动的功能的那种能力和资格。”由此观之，哈贝马斯的“生活世界”在本质上是由知识构成的。 　　与“生活世界”相对应的是“系统”概念。其一，系统是一种方法，把社会作为一个整体来对待，重视其结构和功能层面；其二，系统是作为社会的制度和组织影响着人类的生活。系统机制的产生必须以生活世界的合理化达到相应程度为条件，系统产生的目的是服务于生活世界的。在货币和权力得以通过法的形式组织起来以前，生活世界合理化已经达到了很成熟的程度。这两个相互作用的子系统，又反作用于那些使他们自身成为可能的、合理化了的现代社会生活形式。在一定的程度上，金钱化和官僚化已经渗透到生活世界的核心领域。 　　哈贝马斯认为，现代社会的一个基本特征就是系统和生活世界的严重分离。现代社会陷入困境的一个主要原因是系统控制了生活世界，即“生活世界的殖民化”。作为现代文明系统的市场经济体制和官僚政治体制，凭借货币和权力这两个媒介，侵蚀原本属于非市场和非商品化的私人领域和公共领域，使之金钱化和官僚化，从而引起了生活世界的交往行为被金钱和权力所摄控，生活世界的意义和价值丧失，交往行为的社会整合作用被抵消。同时，科学技术的进步服务于生产的发展，现代文明放逐了早期资产阶级的自由、平等和公正这些思想，文化世界荒芜化。既然晚期资本主义社会的病因、现代文明的危机在于系统与生活世界的分离、在于生活世界的殖民化，那么克服晚期资本主义的社会危机、拯救现代文明的途径也就在于系统与生活世界的重新协调，其关键在于交往理性的重建。 　　4．实现交往行为合理化的路径探索。第一，共同的规范标准。哈贝马斯认为规范标准的普遍化原则应该能够为大家普遍接受和遵循。为了论证实现交往行为合理化必须由共同的、普遍的规范标准来指导，他提出了商谈伦理学。商谈伦理学试图向现代社会提出一个相互理解并为各个交往共同体成员所同意的规范道德体系。第二，选择恰当的语言。在哈贝马斯看来，凡是有交往的地方就会有言语行为的出现，凡是言语行为受到阻碍和被歪曲的地方就不会有合理的交往。人们之间的交谈交往，无非涉及实情、人情和心情三个方面，而这三个方面都得通过相应的语言加以表现，通过语言使交往者、交谈者达到相互理解。语言是交往行为的杠杆和促使交往合理化的关键。为了顺利达到协调行为的目的，在进行对话的时候，对话双方必须选择一种能够让对方了解自己的正确的语言来表达自己。第三，进行对话活动。交往必须对话，对话就是交往。在对话活动中，交往双方的利益才能被考虑到，交往双方提出的各种要求才可以成为讨论的对象，在民主、平等、和谐的协商氛围中，人们才能在没有任何外在强迫的氛围中充分论证自己的观点。对话是人们达成统一共识的最为有效的办法和最为便利的途径。