如何开展有效的岗位价值评估

岗位分析是企业管理中的一项基本工作，其目的是为了确定岗位的职责、任务、工作条件以及对该岗位员工的要求。岗位分析的具体步骤如下：1. 确定岗位：首先要确定需要分析的岗位，包括岗位名称、级别、部门等信息。2. 收集信息：收集岗位相关的信息，包括岗位职责、工作任务、工作条件、工作环境、工作量、工作时间、工作经验、能力要求等。3. 制定调查方案：根据岗位信息，制定调查方案，包括调查问题、调查方法、调查对象等。4. 进行调查：根据调查方案进行调查，包括对员工的采访、观察、问卷调查、资料收集等。5. 分析数据：对收集到的数据进行分析，包括岗位职责、工作任务、工作条件、工作环境、工作量、工作时间、工作经验、能力要求等方面。6. 确定岗位描述和岗位说明书：根据分析结果，制定岗位描述和岗位说明书，包括岗位职责、工作任务、工作条件、工作环境、工作量、工作时间、工作经验、能力要求等方面。7. 审核和确认：岗位描述和岗位说明书需要经过相关部门和岗位负责人的审核和确认，确保其准确性和完整性。8. 更新和监督：随着工作变化和业务发展，需要不断更新和监督岗位描述和岗位说明书，以保证其有效性和实效性。以上就是岗位分析的基本步骤，通过岗位分析可以清晰地了解每个岗位的职责和要求，为企业的招聘、培训和绩效考核提供有效的基础。

岗位分析包括以下六要素：1、岗位名称分析：是对本岗位工作任务所作的概括，包括职务、职称、等级、工种等项目。2、岗位任务分析：调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、实现任务的形式、执行任务的步骤和方法，使用的设备、器具、以及加工影响对象的特点等。3、岗位职责分析：它不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。4、岗位关系分析：即一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁？这个岗位上、下、左、右关系如何？本岗位职工的升降的方向、平调的路线如何？5、岗位劳动强度分析：劳动强度是指作业时间内人体做功的多少和能量消耗的大小。6、岗位劳动资料和劳动对象分析：劳动资料是劳动者在劳动过程中用来改变或影响劳动对象的一切物质资料或物质条件，劳动对象是把自己的劳动加在其上的一切物质资料。

岗位分析要了解所任职企业的性质及产品。1、通过了解企业的产品及运作程序结合自身的专业及优势来确定在企业的岗位发展方向与前景。2、岗位合适性分析是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。3、岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。岗位分析作用：1、人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。2、岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。3、绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点，岗位分析是关键。

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。组织创建成立之初。组织刚刚创建成立的时候，百业待举，万事待兴，组织的基本架构、层级划分、部门设置、人员安排都尚未完全明确，而这些组织基本轮廓的设计关系到一个组织的基石是否牢固，关系到一个组织能否长远发展。

岗位分析和行业分析区别是含义不同。1、行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、技术、行业竞争力、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进一步预测未来行业发展的趋势，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性意义。2、岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

岗位分析的作用： 1、确定岗位任职资格，为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础； 2、明确岗位的素质能力模型，为员工考核、晋升提供了依据； 3、梳理岗位运营流程，成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件； 4、是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提； 5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。 因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。

一般来说,工作岗位分析由目标选择与组织、方案设计、信息收集分析、结果表达、结果运用和运行控制等相互联系的六个阶段构成。1、目标选择与组织在目标选择与组织阶段,主要解决以下问题:选定工作系统；确定取得工作信息的使用目的;确定信息收集的类别和范围;选择工作岗位分析人员;建立工作岗位分析的组织系统;制定工作岗位分析的规范用语;等等。2、方案设计方法观察法。主要是通过独立的第三者对工作行为进行直接观察,以收集有关工作活动内工作时间消耗的分布状况、人与工作之间的相互作用、工作之间的相互关系、正式的和非正式的工作行为以及工作的环境和条件等。座谈法。运用座谈的方法收集信息,也是一种常用的方法。由于座谈法可以对座谈对象进行积极的引导,并通过追加提问弄清一些工作的细节,因此备受工作岗位分析人员的青睐。为了确保所提取信息的质量,座谈也应该具有结构性,确定所收集信息的范围,拟订详细的问话提纲。在座谈时,要说明所提问题与目的之间的关系,记录座谈者的反应并判断谈话的效果。问卷法。就是把所要收集的信息以问题的形式提出并交给工作执行者回答,然后再从中提取工作信息的一种方法。这种方法适用范围广,但仅限于有一定文字理解能力的受访者。问卷法成功的关键在于问卷的设计和填写问卷的质量。工作日志法。工作日志法的主要功能在于确定有关工作的活动内容、工作的程序和工作的职责和权限、工作时间消耗的分布状况以及工作关系等方面的信息。这种方法一般能在短时间内了解有关工作的大量信息,具有很高的客观性。适用于管理职位的信息收集分析。工作岗位分析的系统方法。这种方法是集信息提取、信息分析和信息综合为一体的现代化工作岗位分析方法。主要有两种类型:一种是工作倾向性的工作岗位分析系统,一种是人员倾向性的工作岗位分析系统。工作倾向性的分析系统是把工作岗位分析的对象直接指向工作本身,而不考虑工作执行人员的行为特点。这种方法从工作的任务结构和活动内容出发,研究工作的职责权限、工作的规范、报酬因素、工作的执行标准以及工作的任职资格,适用于以体力劳动为主或熟练性的工作和职务。人员倾向性的工作岗位分析系统,把分析的重点放在工作执行者身上,将那些优秀员工的共同特征提取出来,并以此确定工作的任职资格、考核标准以及其他管理所需的信息。我国目前还没有自己的工作岗位分析系统,只能借助西方发达国家的资料。3、信息收集分析这个阶段的主要工作由两种相关的活动构成:一是收集信息,二是分析信息。1)收集信息。信息的收集内容十分广泛,一般情况下有以下内容:工作内容、工作的职责、有关的知识、精神方面的机能、灵巧正确程度、经验、适应的年龄、所需的教育程度、技能的要求、学习(学徒)要求、与其他工作的联系、作业时的身体姿态、作业环境、作业对人身体的影响、所需的特殊品质、劳动强度等。2)分析信息。信息分析工作包括工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职资格分析等四个方面。工作名称分析解决工作名称标准化问题。工作名称分析包括两方面,一方面要使工作名称能准确反映工作的性质、内容和目的;另一方面要美化工作名称,使工作岗位有一定的吸引力。工作规范分析的主要内容包括工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析和劳动强度分析等。工作环境分析包括工作的物理环境分析和工作的心理环境分析等。任职资格分析包括必备知识分析、必备经验分析和必备心理素质分析等三个方面。4、结果表达这个阶段的主要任务是将前阶段分析的结果用文字表达出来制作成管理文件。工作岗位分析的文件有工作说明书、工作执行标准、报酬文件、工作族文件等几类。1)工作说明书。由工作规范和工作者说明书构成,是工作岗位分析中最基本、最重要的文件。工作岗位分析的文件是由工作的识别项目、工作概要、工作的环境和条件构成。工作者说明书主要描述工作执行者的任职资格,一般由所需的知识、经验、技能以及对基本心理能力的要求程度等内容组成.2)工作执行标准。是用来考核、指导、监督员工工作执行的基础性文件。它与工作说明书不同的是内容更为细致、更具有操作性。主要由工作要领、考核要素、评价基准、监督要点、指导要点等内容构成,是常用的管理文件。3)报酬文件。是确定工作等级和薪资标准的基础文件,是实现公平分配的基础。这个文件记录了工作的报酬特征,把每个岗位报酬要素的评价等级详细表达出来。4)工作族文件。实际上是一种分类文件。它把工作性质大致相同,所需员工素质大致相同的工作归并为一组,以便工作的调换。在同一个工作族里,由于工作人员的任职资格大致相同,因此调换工作不会影响效率,同时也解决了员工长期从事某一工作时出现的单调感觉。5、结果运用这一阶段的主要内容有两项:一是制作各种具体应用文件,二是培训文件使用者。制作应用文件的目的是为了促进工作岗位分析结果的使用。应用性文件可以根据管理需要制作。例如用于人员选聘的录用文件,用于人员培训的文件,用于人员发展的晋升文件等。培训文件使用者是一项非常重要的工作,不但各级管理者要懂得如何使用文件,而且工作的执行人员也要了解工作说明书的内容,以便自我控制。6、运行控制控制活动贯穿于整个工作岗位分析过程,以便随时纠正出现的各种偏差,特别是在执行过程中由于理解不准确或执行不得力的时候,控制就非常重要了。此外,当工作的主要内容发生变化时,要及时修改相关文件的内容,确保文件的适用性。

岗位分析和岗位评价是人力资源管理中两个相关但独立的概念。它们在确定和理解工作岗位的特点和价值方面起着关键作用。岗位分析是指对工作岗位进行系统性的研究和分析，以收集有关该岗位的详细信息。这包括工作职责、技能要求、知识要求、工作环境、工作条件等方面的信息。岗位分析通常通过观察、访谈、问卷调查等方法来收集数据，以便获得对岗位的全面了解。岗位分析的目的是为了获得关于岗位的准确、客观和详细的信息，为其他人力资源管理活动提供依据，如招聘、培训、绩效评估等。岗位评价是对工作岗位的价值和特点进行评估和量化的过程。它基于岗位分析的结果，将工作岗位的不同要素和维度进行评估，并确定其相对重要性和价值。岗位评价的目的是为了建立岗位间的薪酬差异和激励奖励体系，以确保薪酬的内部公平和合理性。常用的岗位评价方法包括点数评估法、因素比对法、点阵评估法等。虽然岗位分析和岗位评价是相关的，但它们的焦点和目的有所不同。岗位分析主要关注对岗位本身的描述和了解，而岗位评价则是根据岗位的要素和特点来确定其相对价值。两者在帮助组织理解和管理工作岗位方面起着互补的作用，为组织提供有效的人力资源管理工具和决策依据。

岗位分析做为一个公司的管理来说比较重要,首先在公司,你必须了解一个岗位他在公司运做中所起的作用,由此在确定它的关键技术问题(包括需要什么样的人才,才能够使这个岗位的作用发挥的淋漓尽致)这样才能使你的公司运做起来更加灵活,而且顺畅,为公司的发展铺平道路.这只是简单的分析,具体还可以在分细很多.

1、系统性原则；2、动态性原则；3、目的性原则；4、经济性原则；5、职位性原则；6、应用性原则。

人力资源管理中职务分析的主要内容：1、人力资源规划根据组织的发展战略和经营计划，系统全面分析和确定组织人力资源需求的过程，以确保组织在需要时能够得到一定数量和质量的、满足各个岗位需要的员工。首先是评估组织的人力资源现状及其发展趋势，收集和分析人力资源供求的信息和资料，预测人力资源供求的发展趋势，结合实际制定组织的人力资源培训与发展计划等。2、工作分析工作分析是人力资源管理最基础的工作。首先是对各个工作岗位进行考察与分析，以便确定其职责、任务、工作条件、任职资格和享有权利等，以及相应的教育培训情况，最后形成工作职务说明书。3、员工招聘根据人力资源规划和工作分析的要求，主要由计划、招募、测评、选拔、录用、评估等一系列活动组成。组织可以在内部聘任，也可以向社会招聘，按照平等就业、择优录用的原则招聘所需要的人才。4、员工培训与发展对员工进行培训和开发，可以促使员工更好地提高工作效能、改善行为，增强对组织的归属感和责任感；对组织而言，可以减少事故，降低成本，提高生产效率和经济效益，主要包括员工职业生涯规划、员工发展、业绩评估等。5、员工激励员工激励就是通过运用各种因素激发员工的动机，诱导和强化员工的行为，调动员工工作的积极性，使之产生实现组织目标的行为的过程。6、薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的薪酬标准和制度；也是人力资源管理活动中最为敏感、最受关注、技术性最强的部分，是组织吸引和留住人才，激励员工努力工作，发挥人力资源效能的最有力的杠杆之一。7、绩效管理绩效管理是考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，对员工的工作表现和工作成果等作出评价。通过考评，对绩效突出的员工应进行物质和精神方面的奖励，对表现差的员工应给予批评甚至惩罚，目的是调动员工的积极性，检查和改进人力资源管理工作。8、职业生涯管理职业生涯管理是个人和组织对职业历程的规划、对职业发展的促进等一系列活动的总和，它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。有助于提高个人人力资本的投资收益，有助于降低改变职业通道的成本，有助于组织的发展。9、人力资源保护人力资源管理涉及劳动关系的各个方面，如劳动用工、劳动时间、劳动报酬、劳动保护、劳动争议等内容。人力资源管理部门应根据国家、政府有关劳动保护的有关协议中各个条款的规定，依法行事，处理相关的劳动关系，以确保员工在劳动生产过程中的安全与健康。10、人员流动管理分为流入管理、内部流动管理和流出管理三个方面。人员流入管理就是通过招募录用来解决组织人力资源不足的问题；内部流动管理是通过内部调动、岗位轮换、晋升、降职等形式，使得人力资源能够适应组织的需要和满足自己职业生涯发展需要；流出管理是指与员工终止劳动关系，解决相应的纠纷安置和人员补充问题等。

活着和生活 分析一样~~~

最近华为的一份《任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话》在网上出现，在讲话中，任正非提到华为的工作岗位主要分为三个类别：职员类、专家类、管理类。每一类岗位都有不同的考核方法[1]。（1）职员类 主要指后勤人员（比如物业和保安）。这一类人员不用对利润负责，不采用淘汰制，只要适任，可以一直做下去。但是，职级不会太高，收入只略高于社会同类岗位，也拿不到股票和分红。（2）专家类 主要指所有第一线的业务人员，只要从事具体的业务，就属于这一类。他们的考核标准非常严格，如果解决不了公司的问题，达不到期望，就要走人。（3）管理类 主要指团队负责人，也就是中层干部。他们采用末位淘汰制进行考核，不管做得好不好，只要处于倒数10%，就被淘汰。但不一定是辞退，可能是换岗，也可能是回到第一线，担任业务人员。华为的工作岗位为什么要这样分类呢？背后隐藏着什么样的逻辑呢？《黑客与画家》一书中对工作的本质与特点做了非常好的分析，下面借用这些内容对上面华为岗位的分类来做一些解读。1. 工作的本质首先，公司的存在目的就是满足人们的某种需要。因此，公司不过是一群人在一起工作，共同做出某种人们需要的东西。其次，当你为一家公司工作时，你其实也是为了满足人们的某种需求而工作。由于公司内部的各种层级和公司业务的高度专业化，让很多人误以为你是在为公司的需要而工作，而不是为了满足人们的某种需求。因此，工作的本质就是在一个组织或公司中，与许多人共同合作，做出某种人们需要的东西。真正重要的是做出人们需要的东西，而不是加入某个公司。2. 工作的特点工作有两个特点：可测量性和可放大性。可测量性指的是工作业绩能被有效地准确评估，可放大性指的是你做出的决定能产生巨大的效应。计件制工作是典型的只有可测量性、没有可放大性的例子。电影中的主角、公司的CEO是典型的同时具备可测量性和可放大性的工作。电影主角的表现可以用电影的总收入测量，同时也决定了电影的成败。同样，公司的表现就是CEO的表现，所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的发展和方向，所以它具备可放大性。根据这两个特点，上面三类岗位其实可以根据可测量性和可放大性来进行区分：职员类工作既无可测量性，也无放大性，因此收入只能略高于社会同类岗位的平均水平；专家类工作可测量性较好，但放大性不好，因此收入可以根据有效的业绩评估来确定，因此较高；管理类工作既具有一定的可测量性，又有一定的放大性。其收入就可以较高或很高。可以用下面的图来表示。在这里插入图片描述3. 启示要想收入高，就必须使自己的工作具可测量性和可放大性。因此进公司时，一定进入公司中可测量性和可放大性较好的工作岗位。另外，一般来说，大公司工作的可测量性可差于小公司或小团队，因为公司或团队越小，就越能准确评估每个人的贡献。工作可测量性和可放大性的同时，意味着考核和淘汰也越严格。由于测量性较好，因此你达不到岗位的考核要求，就要被淘汰。可放大性同时意味着巨大的风险，这些淘汰的压力和风险都是高收入背后需要同时承担。如果不想承担这些压力和风险，你可以选择可测量性和可放大性不好的岗位，但这也意味着你的收入只能是平均收入。不要指望收入又高，又没有压力和风险。对公司和组织来说，一定要把收入向可测量性和可放大性工作岗位进行倾斜。如果公司或组织内有一些工作既没有压力和风险，同时收入与考核严格的岗位相近，这样一定会影响公司或组织的发展。比如在高校中，教师和科研人员就是典型的可测量性工作，而一些财务、后勤、图书馆等人员就属于职员类型工作，这两类工作在收入上就需要拉开，否则一定会影响教师和科研人员的积极性和业绩，最终导致学校的发展。

1、数据分析师偏向商业化的数据分析，运营广告等活动效果分析，销售额或利润预测，用户特征描述等，需要较好的统计知识，需要懂1-2门数据分析工具如SAS、R等。2、咨询顾问面向客户，为客户提供数据抓取、数据分析、出数据报表、改进建议落实等咨询服务，需要有较好的沟通能力，需要懂1-2门数据分析工具如SAS、R等;(咨询顾问其实也分技术和非技术，技术类的主要是为客户搭建数据平台)。3、数据产品经理一般是互联网公司独有，数据量大的公司会有自己的数据产品，如阿里巴巴的数据魔方等，主要是针对数据产品从产品立项、提开发需求、跟进产品开发、测试一直到产品上线等工作。

这个问题问的很重要，也是很多人力资源从业者都关心的，工作岗位的分析，其实是人力资源工作中一个重要的内容，因为在初期的人力资源规划过程中，需要去设定企业有哪些工作岗位，并且对工作岗位的职责和工作内容进行定义。然后，在招聘环节，需要根据工作岗位的定位，进行具体的招聘落实，之后，在薪资的环节，针对岗位进行薪酬的设定，同时在一些劳动关系中也会根据不同岗位进行一些具体的制度设置，这一系列都将工作岗位分析与人力资源的六大模块紧密相连，所以其重要性是显而易见的，这样的回答希望对你有帮助。

可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求；观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处；适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者。 个别访谈法(individual interview)集体访谈法(group interview)主管访谈法(supervisor interview)(1)访谈原则及标准1、所提问题和职务分析的目的有关2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979) (2)成功访谈要点预先准备访谈提纲；6、与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工7、尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）8、访谈中应该避免使用生僻的专业词汇9、访谈者应只能被动地接受信息10、就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论11、员工对组织或主管有抱怨，也不要介入12、不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣13、不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议14、请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略15、访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；(3)访谈法的优缺点优点：1、一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；3、通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；4、方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。缺点：1、对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化；2、打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失；3、可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。 优点：1、能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低2、员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形3、结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点：1、问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高2、单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解3、可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量 被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 前期直接成本小收集信息可能较凌乱，整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向 （CIT） 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工。

就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。 　　所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。 　　既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。 　　一、岗位分析：了解岗位的前提 　　从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。 　　第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。 　　第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？等等。 　　第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。 　　第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位？这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义？等等。 　　第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件？岗位人员需要具备哪些知识和技能？组织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。 　　显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。 　　此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚（人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业）。岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。 　　比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要123名员工可以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和内容，显然，这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中的合法性（也就是“均等就业”）等各项工作都具有十分重要的作用。 　　二、人力资源测评：把握人的基础 　　人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作，需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。 　　1、人力资源测评的基本内容 　　人力资源测评的内容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多任务责任方面的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基本的内容： 　　（1）知识技能测评。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。 　　（2）能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。 　　（3）个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如，一个性格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗枝大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。 　　（4）职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。 　　（5）综合素质测评。在现实工作中，有些岗位（职务）所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度相对比较大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一问题。 　　2、人力资源测评的主要方法 　　随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是多种多样。总起来说，人力资源测评的具体方法主要有： 　　（1）纸笔测试。在人力资源测评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段，只用纸和笔就能进行的测试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以及详细的答题说明，测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自陈评价题。纸笔测试可以限定时间，也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据等。 　　在知识测试中，一般主要采用纸笔测试；大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测试的形式。 　　（2）人机对话。人机对话就是引入计算机后所进行的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中，让其扮演特定的角色，用人机对话的方式进行；计算机根据其在规定时间内的全部答案或“工作实绩”来预测其各种潜能。人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行，只是需要将纸笔测评的计分系统、解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。 　　（3）心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种： 　　第一，投射测试。主要用于对人格、动机等内容的测试。投射测试要求被试者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些描述或反应的分析来推断被试者的内在心理特点。被试者主要是进行主观评价和自我陈述，其回答并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。 　　例如，可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图，要求被试者看了墨迹图之后再展开联想，并回答主试者提出的问题，据此可以分析被试者的人格特征。 　　第二，测试量表。测试量表又主要包括以下几种： 　　一是自陈式量表。自陈式量表是问卷式量表的一种形式。自陈式量表是由被试者自己做答的，是将主观式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。自陈式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。 　　二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。评定量表是以观察为基础的，由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观察，这样，通过他人的评价，也可以转换成对被试者的测试结果。 　　三是社会测量。社会测量就是通过测量团体中人与人之间的关系，来确定一个人在团体中的地位，评价其人格。 　　（4）行为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被测者的各种行为或反应，是一种有效的测评方法。一般来说，对处于某种情境下个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试者的素质和潜能，同时察觉被试者的欠缺之处。 　　行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的情境，在其中观察特定个体（或群体）的特定行为，从中分析所要考察的内在素质或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。 　　自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境作任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。观察者在观察的过程中对被观察者的行为进行详细的记录，包括利用各种观察、记录设备，如摄录像机，事后根据记录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般来说，自然观察的内容真实性很高，往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取，因为有些行为并不一定经常出现。例如，教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出来。另外，要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如，不应选择被观察员工身体不适时进行观察，也不应选择被观察员工的上级在场的情况下进行观察。 　　设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以采用的方法。例如，我们通常会想知道一个应聘者在紧张压力环境下的表现，但我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。这就需要采用设计观察法，即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到的设计观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。 　　自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察，并记录自己行为的方法。自我观察有利于被试者对自己行为的监控。企业中常采用的“工作日志”就是自我观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进行总结和改进。另外，自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试用期的员工对自己每天的工作内容进行详细的记录。在试用期结束时，这些记录成为考察员工工作能力的重要依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进行考核，必须建立在员工如实反映情况的前提下。 　　（5）面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应聘者的工作绩效。一般来说，面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、与工作有关的各种问题以此收集有关信息，从而达到了解、评价应聘者的目的。但是，面试的结果往往不能定量化，对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试者和被测试者提供双向交流的机会，尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不到的内容。 　　（6）调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或情感性心理状态或行为倾向进行一定范围的信息搜集，并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问题构成，可以是纸笔形式，也可以是访谈形式。 　　调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常模，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。例如，企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工对某项改革措施的态度调查等，都属于此类。 　　（7）评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔工作也在向着系统化与科学化的方向发展，评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。 　　评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特点： 　　第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。 　　第二，多采取一些动态的测评手段，在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，被试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。 　　第三，所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。 　　第四，主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。 　　第五，费用较高，在时间及人员上的花费也较大，不够经济。一般来说，评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核，其目的是：测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位；对被试者的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定基础。 　　西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。现在有几百个的美国公司，都建立了自己的评价中心，每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。西欧国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式，企业中的员工是否可以担任领导的岗位，要以评价中心的评定为准。

岗位一词是对所有工作的位的统称。岗位目标就是工作能实现达到的成绩。就此而言，有几种：一、既定目标，就是在岗位本职岗位目标。（分内该完成的成绩）二、中期目标，即是在本职目标完成的同事，能在本职目标上稍加动作带来的近期目标。三、长期目标，就是在此岗位一直做下去，从长远规划能实现达到的成绩。这三者是循序渐进，一步一步实现。

制定企业人力资源规划　　人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。 ．招聘、甄选和配置合格的人员　岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。制定绩效考核标准　绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息，才能设计出科学的绩效考核标准。进行岗位评价，设计合理的薪酬制度　岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。明确工作职责，提高工作绩效　　通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提高工作绩效。为员工培训和发展提供依据　　完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。为员工提供职业生涯设计　企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。实现优化的岗位配置　　通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最优化地配置。

岗位分析 一.岗位分析的含义 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。 二.岗位分析的作用 1 岗位分析的基础性作用 岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题： ① 工作的内容是什么(what)? ② 由谁来完成(who)? ③ 什么时候完成工作(when)? ④ 在哪里完成(where)? ⑤ 怎样完成此项工作(how)? ⑥ 为什么要完成此项工作(why)? 2.通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作 环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分 析具有了基础性作用。 ① 制定企业人力资源规划 人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根 据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未 来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计 划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分 析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠 的依据。 ． ②招聘、甄选和配置合格的人员 岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技 能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供 了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招 聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企 业的稳定以及长期的发展。 ③制定缋效考核标准 绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环， 绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考 核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做 到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信 息，才能设计出科学的绩效考核标准。 ④进行岗位评价，设计合理的薪酬制度 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法 确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基 础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相 对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位 评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工 作能做到客观、公正。 ⑤ 明确工作职责，提高工作缋效 通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务， 建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于 工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能 更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任 务，少走远路弯路，提高工作绩效。 ⑥为员工培训和发展提供依据 完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其 他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业 可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快 适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜 任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理 有据，企业的效率也能提高。 ⑦ 为员工提供职业生涯设计 企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配 置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任 务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些 结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯 进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 ⑧ 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置 通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面 信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不 合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健 康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上 的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最 优化地配置。 三.岗位分析的结果：岗位说明书 岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通 过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法， 收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书 面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范 两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包 括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工 作关联等。岗位规范写明了岗位的任职资格，例如， 胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应 该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技 能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向 管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工 作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗 岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以 根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在 岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位 工作的全面信息。 四.岗位调查的方法 岗位调查的方法有面谈法、问卷 法、观察法、关键事件法、工作日志法等。在实践中， 较常使用的是面谈法和问卷法，这两种方法操作简 单，适合中小企业运用。 1. 面谈法 通过调查人员与被调查人员面对面地交谈来获 取岗位的全面信息。面谈法对执行人员的要求较高， 需要他们思维缜密、思路清晰、沟通能力很强。为了 提高面谈法的效率，有效地收集、记录有关的工作内 容，调查人员事先应准备一份较为详细的面谈表。 2 ． 问卷法 企业事先设计出一份问卷，将需要被调查对象 回答的问题一一列出。由于这种方式由被调查人员 自己填写，因此方便省时；同时，填写人员比他人更 了解自己的情况，所以也比较容易获得全面、详细的 岗位信息。当然这种方法也有缺陷，如被调查人员对 问题的理解产生偏差。 由于每种方法各有利弊，一般在进行岗位调查 时，需要将各种方法结合起来使用。例如，同时采用 面谈法和问卷法，即先设计一套完整的问卷让被调 查对象填写，然后将问卷回收分析，再对不清楚、不 完整的部分进行面谈。通过结合各种方法，能够提高 工作分析的可信度，确保岗位说明书的可靠性。 岗位说明书版本 岗位说明书 制定期限： 岗位名称 岗位代码 所属部门 .职. 级 岗位工作目标： 主要工作内容及职责： 岗位工作特点： 岗位工作关联： 岗位任职资格： 学历； 经历： 职业资格； 专业： 技能： ． 直接主管签名 岗位分析实际上就是将调查所获得的信息进行 提炼筛选，然后编制出岗位说明书，作为管理人员进 行岗位职责管理的文本依据，也为企业人力资源规 划的制定、人员招聘、培训和发展、绩效管理和薪酬 管理等工作提供依据。目前我国企业存在着岗位说 明不全面、不规范的现象，主要是由于没有认清岗位 分析的重要性，笔者霰望能通过此文，对他们有所帮 助。

岗位设计和岗位分析不是同一个概念，是两种区域。中国招聘热线hr33将其定义总结为：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。

职务分析与岗位分析是一回事，都是是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识以及承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究。只是叫法不同而已。

1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要。4、岗位分析有助于实现量化管理。5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。

岗位分析要将定性与定量分析结合起来，岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。华恒智信认为，岗位分析中其实更难的是岗位的定量分析，其步骤包括：（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。

工作岗位分析是基础信息数据库---进行岗位工资评价和建立企业薪酬体系---根据岗位分析内容来设计绩效考核要素-----对各岗位进行职业发展规划的基础

踏实的做应该做的事，具体做什么，到岗位上应该会有人教你的。什么是实习，就是去学习应该干什么么。 怎么博得赏识。还是那句话，踏实的做事。可别冒然的学别人耍滑，你们经理可能就喜欢认真做事，踏实能干的人呢

工作岗位分析的作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋级晋职的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测，编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于工作中。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。

岗位说明书应该包括以下主要内容：⒈岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。⒉岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。⒊岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。⒋岗位工作责任：包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。⒌岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。包括必备资格和理想资格，其中必备资格是完成某职位工作要求的最低资格，理想资格是在具备必备资格的基础上，若具备某些条件更为理想。6.岗位发展方向：在部分企业的岗位说明书中还会加上岗位发展方向的内容，希望通过岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间的相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档治理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，企业组织系统内经常有职位增加、撤消的情况的出现，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在碰到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的治理文件。众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性；还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。可一般来说，岗位工作分析主要包括两方面的内容：岗位描述岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及四周的文化和生活设施。5、职业条件。由于人们经常根据职业条件来判定和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容非凡重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。岗位要求岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、爱好、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判定与思考能力、记忆力、注重力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种非凡能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判定的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。基于以上岗位分析的基础理论，是从大的方面加以分析出岗位说明书的成果。若根据某公司职位说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：1、岗位基本信息岗位基本信息也称为工作标识。包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。2、工作内容描述这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。在进行工作内容描述时，要先列出所有工作内容清单，然后分析清单后将其归类，主要的工作内容应该不超过十个（一般为七至八项），内容太多则很显得过于复杂，也很难明确具体任务。3、任职资格教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，假如让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层治理职位。技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不答应上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般治理人员则正常上下班等。4、责权范围责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。 在岗位说明书的撰写中往往会出现以下几个方面的争议：1、直接上级如何填写。我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。其实每个岗位的直接上级只能也只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢？这种现象表面上看是多头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。咨询人员一旦发现这种现象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在“领导交办的其他任务”这一项，一旦有合适的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。2、直接下级如何填写。我们很多的集团公司或者是生产工程部门的工作人员，往往会把有分子公司岗位中有业务指导关系的岗位作为自己的下级。所谓的直接下级就是在行政关系上、业务工作安排上、工作任务的协调上有紧密联系的岗位，而不仅仅是单方面业务工作的指导。3、工作职责如何阐述。所谓工作职责也就是把日常的工作内容通过书面化的语言描述出来。工作职责描述其实有两种方式，一种就是简单的概述，就是通过几句话，把该岗位所有的工作内容进行总结性的表述；一种就是比较详细的描述，通过详细的分析，汇总出该岗位的所有工作任务，把这些工作任务进行业务轻重或者是时间长短的分门别类，然后对各个类别再进行二次分解，把该岗位的内容分解到能够清晰阐述一个事件甚至是一个具体的动作。在这个过程中关键是要先了解所有的业务，以及业务的具体情况，然后再进行分解，这样才能够使得岗位的价值、岗位的重点一一体现。4、工作权限如何规定。其实每个岗位的每一条工作内容都隐藏着一个工作权限，但是由于这些权限并不会发挥作用，往往不会被撰写人员关注。但是关键任务中的工作权限，需要在岗位说明书中体现，这不仅仅能够体现该岗位工作重点，而且能够为这项工作的开展起到约束和推动作用。5、任职资格如何填写。任职资格包括工作年限、工作经验、工作知识、学历背景、技术能力、工作环境等等方面的内容，我们在填写的过程当中往往会忽视这一方面的内容，或者就是按照当前本岗位人员的现状来填写这个内容。这项内容与招聘、培训、员工职业发展规划有非常紧密的联系，倘若工作分析做得不够细致，这个内容可以不先考虑，不过我们可以参照当前岗位人员的能力现状进行分析。配合我们进行的工作内容调整撰写培训要求和岗位技能要求是非常可取的方法。撰写中要注意的问题1、部门职责分解要充分、完全要对部门所有职位职责进行汇总合并，与部门职责对比，然后明确职位责任进行填充；同一部门职责，不同层级的岗位可能担任的责任不同，我们必须进行分级详细描述，做到充分完全。2、工作领域的划分要合理准确理解岗位的主要职责，参考部门工作领域对本岗位进行划分。如本岗位是负责部门工作领域中的单个领域，根据具体的职责用合并属性同类项的形式进行领域划分。3、岗位说明书要规范、准确、全面岗位说明书需要按照“动词+内容+目的”的方式进行规范、准确、全面的描述，做到不重复、无交叉，以体现职位价值，作为提取绩能衡量的标准。4、岗位说明书要保持更新状态一旦环境、技术、岗位要求发展变化，岗位说明书要做及时的调整更新，方能起到实时有效的指导作用。5、岗位说明针对的是职位，不是个人6、基本素质和知识、技能不能混淆、重叠要对基本素质和知识、技能作出明确规定，描述什么是基本素质，什么是知识，什么是技能时要认真检查，核实没混淆、重叠。 为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

工作岗位分析的根本日的在于为管理提供有关工作的全面信息,解决每个工作单元与组织大系统的内部关系问题,确认每个工作单元如何适应组织系统,以便履行各种人力资源管理职能。进行工作岗位分析的意义在于,通过工作岗位分析,可以弄清工作的输出特征、工作的输入特征、工作的转换特征和工作的关联性特征。就企业管理来说,工作岗位分析的主要功能有三:一是协助组织决策;二是帮助工作系统和设备系统的设计;三是为人力资源管理提供依据。在组织决策中,工作岗位分析可以为组织结构的开发、组织发展计划和组织策略制定提供信息;在工作和设备设计中,工作岗位分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备与工装设计提供信息;在人力资源管理方面,工作岗位分析的信息可以帮助我们有效解决诸如人才规划、人员的甄选录用、工作执行评价、培训开发和公平管理等管理活动科学性问题。

岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：① 工作的内容是什么(what)?② 由谁来完成(who)?③ 什么时候完成工作(when)?④ 在哪里完成(where)?⑤ 怎样完成此项工作(how)?⑥ 为什么要完成此项工作(why)?

岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：① 工作的内容是什么(what)?② 由谁来完成(who)?③ 什么时候完成工作(when)?④ 在哪里完成(where)?⑤ 怎样完成此项工作(how)?⑥ 为什么要完成此项工作(why)?

首先，你是专业人士吗？其次，如果不是，那你学过工作分析吗？在工作分析这门课程里面详细介绍了岗位的设置和分析。简单来说吧，首先是进行岗位设置前的规划，这个包括：岗位分析形式，预算，分析的范围，岗位调查小组的确定，岗位分析的谈论及通告等其次：岗位规划实施，包括：岗位调查，岗位调查数据分析，形成岗位分析报告最后：岗位设置评估

1、筹划准备阶段1）确定分析目的；2）制定分析计划；3）组建分析小组；4）选择分析对象。2、信息搜集阶段1）收集背景资料 ：组织结构； 职业分类标准。2）确定信息类型；3）选择搜集方法；4）沟通搜集对象。3、资料分析阶段1）审查工作信息；2）分析工作信息。4、结果完成阶段5、应用反馈阶段

岗位定位分析步骤大致如下：(1)分析岗位工作描述中的框架要求；(2)把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较； (3)在综合(1)、(2)工作的基础上，确定任职资格要求；(4)考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对(3)获得的结果进行修正

需要懂人力资源的人和必须要比较系统学过懂心理学和心理测验的人（最好有心理咨询师的相关技能和从业经验）才行，最重要的是懂知识和原理，在此基础上具体操作那就是简单问题了 。懂得这些原理的基础上才能做好分析和测评，要是人人都能做，那还要什么专业人员做什么？没那么简单的

导游很苦很累，而且要交代团费和人头费，没有基本工资，全靠把游客带到购物点

直接领导。

优点：通过对工作的直接观察和工作者的介绍，能够使分析人员更多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和准确。同时，它也要求观察者要有一定的实际操作经验。缺点：1.不适用于工作周期长或以脑力劳动为主的工作。2.不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。

包括以下四个层次：1.组织环境分析它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。2.工作环境分析它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。3.工作分析它关注工作设计（流程）层面的情况。4.工作者分析它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。

　　工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。　　[编辑]工作分析的内容　　工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。　　对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；　　由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；　　对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。　　[编辑]工作分析的方法　　工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：　　[编辑]工作分析的原因　　在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：　　1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。　　2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。　　3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。　　4、工作分析有助于实现量化管理。　　5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。　　[编辑]工作分析的作用　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据　　1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；　　3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；　　4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；　　5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；　　2、工作分析为组织职能的实现奠定基础　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。　　3.岗位分析对绩效考核的作用[1]　　这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。　　4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[1]　　岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。　　5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[1]　　企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。　　6.岗位分析对人力资源规划的作用[1]　　人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。　　7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用[1]　　工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。　　8.岗位分析对组织分析的作用[1]　　岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。　　9.岗位分析对直线管理者的作用[1]　　岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。　　[编辑]工作分析的原则　　1、系统性原则；　　2、动态性原则；　　3、目的性原则；　　4、经济性原则；　　5、职位性原则；　　6、应用性原则。　　[编辑]工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段　　1）确定分析目的；　　2）制定分析计划；　　3）组建分析小组；　　4）选择分析对象。　　2、信息搜集阶段　　1）收集背景资料　　u2022组织结构；　　u2022职业分类标准。　　2）确定信息类型；　　3）选择搜集方法；　　4）沟通搜集对象。　　3、资料分析阶段　　1）审查工作信息；　　2）分析工作信息。　　4、结果完成阶段　　5、应用反馈阶段　　[编辑]岗位分析的信息提供[2]　　岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。　　一、岗位分析所需的资料　　岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表[3]。工作分析所需要获得的有关资料包括：　　u2022工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；　　u2022人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；　　u2022工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；　　u2022绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；　　u2022相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；　　u2022人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。　　二、岗位分析的主体　　决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。　　1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。　　2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。　　无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。　　[编辑]工作分析信息的分类　　u2022员工需要做什么？(what activities)　　u2022工作将在什么时间完成？(when)　　u2022工作在哪里完成？where--working condition　　u2022员工如何完成工作？How? Machine tools　　u2022为什么要完成此项工作？(why)　　u2022谁来完成此项工作？Who?　　[编辑]工作分析信息收集主要方法　　一、工作实践法　　u2022可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求　　u2022观察、记录与核实工作负荷与工作条件　　u2022观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处　　u2022适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者　　二、访谈法　　u2022个别访谈法(individual interview)　　u2022集体访谈法(group interview)　　u2022主管访谈法(supervisor interview)　　(1)访谈原则及标准　　u2022所提问题和职务分析的目的有关　　u2022职务分析人员语言表达要清楚、含义准确　　u2022所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄　　u2022所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围　　u2022所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)　　(2)成功访谈要点　　u2022预先准备访谈提纲；　　u2022与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工　　u2022尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）　　u2022访谈中应该避免使用生僻的专业词汇　　u2022访谈者应只能被动地接受信息　　u2022就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论　　u2022员工对组织或主管有抱怨，也不要介入　　u2022不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣　　u2022不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议　　u2022请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略　　u2022访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；　　(3)访谈法的优缺点　　优点：　　u2022一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；　　u2022经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；　　u25e6通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；　　u2022方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；　　缺点：　　u2022对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法　　u2022信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;　　u2022打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;　　u2022可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真　　（4）访谈法的典型提问方式　　尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：　　u2022你所做的是一种什么样的工作？　　u2022你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？　　u2022你的工作环境与别人的有什么不同呢？　　u2022做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？　　u2022你都参加些什么活动？　　u2022这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？　　u2022你真正参与的活动都包括哪些?　　u2022你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？　　u2022工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？　　u2022工作对安全和健康的影响如何？　　u2022在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？　　运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。　　三、问卷调查法　　优点：　　u2022能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低　　u2022员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间　　u2022适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形　　u2022结构化问卷所得到的结果可由计算机处理　　缺点：　　u2022问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高　　u2022单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解　　u2022可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量　　四、观察法（工作写实之一）　　1.观察法　　u2022被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察　　u2022适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作　　u2022观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应　　u2022对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得　　u2022观察前要有详细的观察提纲　　u2022可以采用瞬间观察，也可以定时观察　　2.观察法的优缺点[4]　　u2022操作较灵活、简单易行；　　u2022直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；　　u2022可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。　　五、日志法（工作写实之一）　　1.日志法　　u2022若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息　　u2022前期直接成本小　　u2022收集信息可能较凌乱，整理工作复杂　　u2022加大员工工作的负担　　u2022也存在夸大自己工作重要性的倾向　　2.日志法的优缺点[4]　　优点：　　u2022由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；　　u2022工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。　　缺点：　　u2022需要积累的周期较长，时间成本高；　　u2022资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；　　u2022工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。　　六、关键事件法（CIM）　　u2022收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件　　u2022它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为　　u2022需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；　　u2022没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工　　七、亲验法[4]　　亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。　　1.亲验法的操作要点。主要有：　　u2022亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；　　u2022在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；　　u2022较危险的岗位不适合亲验；　　u2022对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。　　2.亲验法的优缺点　　优点：　　u2022准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；　　u2022直接、直观，信息的可靠性高；　　u2022可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；　　u2022可以收集到观察法所不能体会到的内容。　　缺点：　　（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。　　[编辑]不同目标导向的工作分析侧重点　　提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：　　[编辑]工作分析的时机　　企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：　　1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

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岗位的合适性分析，我只能说先看性格，再看个人生活情况。再来决定，我相信的是环境培养人，只要性格和家庭背景是明显的，突出的。那丢到特定的环境中就必然会顺应这样的环境来生长。出现错误的方式最多两种1看错了2培养方式不对。这时候才是你要去解决的。就这样吧，你看了要是觉得满意，那我想跟你要几个文案你看可以吗？

从市场需求的角度出发，以下职业是当前就业市场上比较热门的岗位：1. 互联网行业：包括软件开发工程师、网络安全工程师、UI设计师、数据分析师等。2. 金融行业：包括银行、证券、保险等领域，金融分析师、风险管理师、投资顾问等。3. 医疗卫生行业：包括医生、护士、医疗技术人员、公共卫生工作者等。4. 媒体行业：包括编辑、记者、摄影师、广告创意师等。5. 建筑行业：包括建筑师、工程师、施工工人等。6. 教育行业：包括教师、教育顾问、教育培训师等。这些职业通常在大城市招聘需求较高，且具有较高的薪资和晋升空间。当然，不同的人有不同的职业兴趣和技能特长，还需根据个人情况做出具体选择。

工作岗位分析与评价的目的：一是明确这个岗位设置的目的和作用。二是通过分析与评价使员工知道他们的工作职能是什么。三是使员工清楚和了解他们的工作内容有哪些、工作要求和标准是什么。

鸟宿池边树，僧敲月下门

1.然2.专3.秦4.庄5.昔6.田7.奇8.占9.大

动画版故事大纲：　鸣海孝之是一位面临考试的三年级学生，每天平平凡凡地生活。他与死党平慎二及水泳部主将速濑水月一直是好友的关系。后来他认识了一直对他有好感的凉宫遥。在速濑水月穿针引线下向孝之表白成功。 　　同样喜欢孝之的正是他的好朋友速濑水月，她知道孝之和凉宫遥开始恋爱后变得迷失。在暑假结束的一天，当孝之正赶往与凉宫遥约会途中遇到速濑水月，她以生日的借口希望孝之买一只戒指作为生日礼物，怎知这就是恶梦的开始：当孝之来到与凉宫遥的约会地点时，看到一个已经在处理中的伤害现场以及染血的蝴蝶结，那人就是为了等待迟到的鸣海孝之而遇上车祸的凉宫遥。 　　三年后，孝之放弃大学深造而成为餐厅侍应，水月放弃游泳而成为OL，两人过着同居生活。一天孝之收到凉宫遥苏醒的消息，但凉宫遥的记忆还停留在三年前，孝之、水月及凉宫遥的家人欺骗凉宫遥，说她在昨天遇到车祸。孝之在这三年里仍然无法忘记凉宫遥，正面临影响三人命运的交叉点。 　　由于电视动画版是依据游戏版水月路线的结局，2007年推出OVA版(游戏中凉宫遥结局)。 　 主要角色 　　鸣海孝之（なるみ たかゆき， Narumi Takayuki， CV：谷山纪章） 　　白陵柊学园三年级生，性格温柔体贴但有时优柔寡断，与另一位主角速濑水月及平慎二是好朋友。某一次因速濑水月介绍下认识了一直对他抱有好感的凉宫遥。 　　凉宫遥（すずみや はるか）声：栗林みな実 　　2大女主角之一，水月的好友。喜欢童话和画本的老实性格。 喜欢孝之已经有2年了，在水月的介绍下和孝之认识，然后告白。她拥有各种各样的“传说”。在游戏中也有“瑶传说”一说。和孝之一时想分手，但是后来被孝之重新告白，两人成为了公认的情侣。 第二章开始的时候，昏睡了3年的她突然醒来。只是，醒来的时候她没有认识到自身的状况，不能理解已经过了3年这样的事实。自己也没有发觉自己极端的形体变化（昏睡期间长长的头发，和水月的短发），还认为自己和孝之在交往。为了不让她发觉时间已经过了3年这一事实，家人让她在隔离病房生活。后来，她发觉了现在的状况不正常，再度陷入了昏睡状态。几天后她醒来，发现了在那次事故后已经过了3年这一事实。为了回归社会，她做着恢复运动。 　　速瀬水月（はやせ みつき）声：石桥朋子/石桥朋子（TV）99たかはし智秋（OVA） 2大女主角之一。瑶的好友，孝之的同班同学。和孝之以及慎二边开玩笑边过着学园生活。所属于游泳部，拥有职业队所的实力。连学校都为了她而建造室内游泳池。她拥有很多FANS，但也有对她的实力感到不爽的人。为了瑶而和孝之接近，但是自己也喜欢上了孝之。她一边隐藏着感情，一边将瑶介绍给孝之。为了给自己一个了断，在生日那天叫孝之给自己买了戒指，但是在那天瑶遭遇了交通事故。在瑶昏睡3年的时间里，为了让孝之回归社会而一直照顾着孝之。在第二章开始的时候放弃了游泳，就职成了OL。然后一直和孝之一起过半同居生活，支持着孝之。她自己也考虑过和孝之结婚，但是瑶突然醒过来了。周围的人认为她是由于瑶的事故的原因而放弃了游泳。实际上是由于自己暗恋的孝之由于瑶的事故而闭居，她想看看孝之有多么喜欢瑶。于是，支持着失意的孝之，让他回头看自己。这是她放弃游泳的真实原因。这件事不久就被茜和慎二知道了，于是茜开始疏远她，慎二被她堵上了嘴。因此，当瑶醒来的时候，她对孝之是否离开了瑶的身边常常感到不安。在TV中孝之选择了水月，而在ova中水月选择离开。 　　 凉宫茜（すずみや あかね， Suzumiya Akane， CV：上原ともみ） 　　凉宫遥的妹妹，性格像速濑水月。白陵柊学园学生及水泳部成员。虽然视速濑水月为偶像，但3年后对孝之和水月的同居关系抱有鄙视的态度。貌似她也很喜欢孝之。 　　 平慎二（たいら しんじ， Taira Shinji， CV：青木诚） 　　与鸣海孝之为好朋友及同班同学，与孝之一样喜欢水月。他的学校成绩优异，决定到白陵大升学。 　　 天川萤（あまか わ ほたる， Amakawa Hotaru， CV：洼田聪子） 　　欅町镇医院(即是凉宫遥车祸后入住的病院)护士。她在护士学校获得优秀成绩，但实习的表现就较差，因为过去的经验，所以比谁都知道生命的可贵。 　　星乃文绪（ほしの ふみお， Hoshino Fumio， CV：ひと美） 　　欅町镇医院护士。她拥有丰富的恋爱经验：性格和善但笨拙，有时做出被误解的行为。 　　香月モトコ（かつき もとこ， Katsuki Motoko， CV：小林まりこ） 　　欅町镇医院女医生，亦是凉宫遥的主治医生。性格爽朗：对大大小小的事件抱着不介意的性格，亦是孝之其中一位倾诉的对象。在ova中开一辆很不错的跑车。 　　 大空寺亚由（あゆ）（だいくうじ あゆ）声：大友清里 　　孝之打工的家庭餐馆“すかいてんぷる”的营业员。嘴巴非常坏，被称为“すかいてんぷる”餐馆的核弹头。头型是双马尾辩。对孝之非常坏，无论发生什么事马上就会争论，实际上喜欢孝之。有时会协助孝之，给他以建议，并为他打气。在まゆ来了以后叫她“まゆまゆ”，两个人总是一起行动。实际上她是大空寺财阀的大小姐。作为帝王学的一环，在旗下的“すかいてんぷる”观察平民的生活，体验社会。 　　玉野真由（たまの まゆ， Tamano Mayu， CV：吉田恭子） 　　3年后孝之所工作餐厅的同事，大空寺和孝之的后辈。

一、 活动主题：关爱老人，“心连心”弘扬中华敬老爱老的传统美德，“敬老院之行”活动 二、 主办单位：江汉艺术职业学院教育系学生党支部 三、活动背景: 1．基本情况： 每个人都会老，通过策划举办此次活动给敬老院的老人们献上我们的爱心，呼吁更多人去关注老年人，敬老爱老，让他们时时刻刻能够感受到社会大家庭的温暖！ 2．活动开展原因：为孤寡老人送温暖；增加同学们参与社会实践经验与社会服务意识。贯彻实施我校的爱心教育方针。 3．增强同学们的社会责任感，丰富同学们的业余生活，为同学们在学习之余提供社会实践机会，为同学们了解社会，接触社会，感恩社会打下了基石。希望通过此次活动能号召更多的人关注社会。 四、活动目的、意义与目标： 1．目的： 慰问敬老院的孤寡老人，给他们送去一份关爱和温暖。在社会中体现江汉艺术职业学院的形象以及大学生的素质，达到社会效应。 2．意义：使孤寡老人们感到社会对他们的关怀，同时也使江汉艺术职业学院知名度得到提高。 3．目标：让老人们对演出节目感到满意、对学生的服务感到满意。 五、活动时间：6月10日 六、活动地点：潜江市光荣院 七、活动参与者：教育系转正党员、预备党员 八、活动宣传 张贴海报：在香樟大道处放置展架并张贴海报，海报上可以展示原来去敬老院的图片、故事等。 九、活动所需物品 水果、鲜花、横幅（含拉绳）、爱心小展板（含纸张、彩笔、贴字、花边、彩色卡片等）、自愿自备的个人礼品、相机等。 十、活动前期准备： 1．学生党员代表与敬老院有关负责人取得联系，与其洽谈具体的时间和相关事宜。 2．统计所有参加活动的人，并交代注意事项 3．确定好要表演的节目，并排练好````````````````````````````````````````````````````````````````````````` 参考自：172校园活动网 http://www.172xiaoyuan.com/cehuashu/ 精英入党范文网 http://www.okjingying.com 原文地址： http://www.172xiaoyuan.com/cehuashu/xiaoyuan/2011/0226/5476.html

赞美父爱的句子如下：1、父爱是大树，城墙，让我们依靠，父爱是是火焰，阳光，让我们温暖。2、父爱是一把大伞，即使在风雨交加的路上，也不让一滴水珠落在我身上。3、父爱是一把大伞，总在有雨的天里撑着，父爱是一座大山，挺拔而伟岸。4、古老相传，母亲给了我血肉，使我成长，而父亲却给了我骨骼，使我站立。5、您的眼光中虽有严厉，但更多的是温暖，保护，多谢您，爸爸。6、您时时都有许多方法逗我开心，您总是最关心我的一个，父亲，我爱您。7、父爱是一本书需要你敞开心灵的感悟，父爱是一杯酒需要你屏息静神细心品位。8、拥有思想的瞬间，是幸福的，拥有感受的快意，是幸福的，拥有父爱也是幸福的。9、父爱如伞，为你遮风挡雨，父爱如雨，为你濯洗心灵，父爱如路，伴你走完人生。10、山那样高大，稳重，深沉，而我，拥有一份属于我自己的父爱，如山一样的父爱。