构成员工能力四要素是什么

胜任力素质模型构建定义：麦克里兰岗位胜任力理论它只是一个理论，如：某个岗位中，某类人有着优秀的品质，把这类人的这些优秀品质，如销售，抗压力强，口头表达能力强，吃苦耐劳，勤奋踏实，工作认真负责，把这些优秀品质弄成个素质模型构建，以后公司招人时，就以这些品质为基础来考察应聘者是否具备这些基本品质，是否具备可胜任能力。诺姆四达测评公司在素质模型构建这方面做得是非常不错的。如：中广核集团员工素质模型

国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。例：流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）： 即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？）计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。这种人：1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这种人：1)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。2)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。3)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。4)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？）这种人：1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。这种人：1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

需要提升通用能力、可转移的能力、独特的能力。risking模型主要是指能力素质模型，通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。名词解释：通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

如何提升员工能力 提升员工能力的五种方法 1、独立式学习 就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。 2、贴身式学习 这种培训员工的办法是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。 3、开放式学习 这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是美容技术方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。 4、度假式学习 有些公司通常会允许或安排某些业务员工每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。 5、轮换式学习 在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。 说起来很简单的 本职工作能力： 先教导，学会了能独立操作了就放手让他做，指派个做得好又平易近人的老鸟带他 扩充套件能力(如管理方面的) 需要开课辅导，可以请外面的顾问来上课，然后就让员工去实践。 比如教员工管理技能，先进行理论培训，让后让他试着管理一个小团队，初期要求他绝对不能代替团队成员做事(我擅长作报告，我们经理把部门周报交给我们组做，他就要求周报里我一个字都不许打……) 交际能力 这个比较难，看各人悟性。 好一点的方法是交集能力比较好的人来讲讲经验，让后要求员工多观察人家。 平时做的不对的地方多念念…… 不知道楼主要提升哪方面的能力，也就不知道在下的笼统回答有没有帮助。 总的来说，基本上要注意三点：一是教，二是实践，三是关注实践结果。 如何提升员工改善能力 杨大侠:学习不曾好，动手能力巧｜搞笑 左手握西瓜， 右手弹琵琶。 一心敢二用， 腰杆都不动。 本领有点高， 做着搞笑操。 学习不曾好， 动手能力巧。 就爱变花样， 哥哥真吉祥。 如何提升员工HSE履职能力 HSE工作是一项“没有最好，只有更好”，“没有结束，只有开始”的工作。在不同的工作阶段，用体系推进的方法做好安全管理工作是永恒的主题…。体系推进是做好安全管理的重要方法。原因在于：一是HSE体系是国际公认的，用科学的方法论指导安全管理工作的有效方法；二是长城要走向国际化的道路，需要能一套能够有计划，有方法，有落实，有考核，有效果的HSE管理资料来证明。因此本文探讨了如何进行体系推进，对于长城钻探的持续性发展具有现实意义发展动力的保障。 如何提升员工的主动营销能力 二、员工不营销的心态分析 三、主动营销技巧分享 主动营销对于员工个人的好处 主动营销的体现价值 1、主动营销不只是一项指标，更是直接能影响到个人每月能拿到的弹性薪酬的系数，直接体现在工资上面的差别。 一、主动营销对于员工个人好处 二、员工不营销的心态分析 三、主动营销技巧分享 员工不营销的心态分析 1、觉得自己现在还是新人，还没有加入弹性薪酬之中，所以营不营销对于自己的薪酬没有直接的影响。从而减少了营销的积极性 答.其实这是一种的错误的思想。万丈高楼平地起，如果连一步都不开始走的人，以后还能走远吗？如果在还没有开始算弹性薪酬时我们就已经熟悉好营销的流程，口径，不断尝试找到自己的方式，那当你在开始算弹性薪酬的时候，你就会边成一个无往不利的人。 2、觉得不好意思开口，好像做营销就是骗客户，害怕客户拒绝。 答：做销售的人不应该怕给人拒绝，我们一天可以最少接200个电话，如果你每通电话都开口说，就算有170个人拒绝你，你还有30个是成功的。如果你不好意思开口，连1个成功的都没有。还有我们做营销并不是欺骗你客户，而是要把客户的需要东西介绍给他，你想想如果我真的有上网需求，就算你没有优惠我也一样的办理。我们起到的作用就是引导客户尝试，连试都不试又怎么知道自己不需要呢?目录一、主动营销对于员工个人好处 二、新员工不营销的心态分析 三、主动营销技巧分享 主动营销技巧分享1、询问式在通话临近结束时，先看一下客户的启用时间，如果客户是使用了1年以上的，就可以对客户这样说：先生您好，感想您一直都我司的支援，最近我们公司推出了一个优惠是回赠给像先生您这样的老客户的，请问可以阻您一分钟的时间让我为您介绍一这个优惠呢？如客户接受，就开始推销。如果客户是使用不满一年的可以这样说：先生您好，感谢您选择我们公司的服务，最近我们公司推出了一个新客户的优惠回赠给先生您的，请问可以阻您一分钟时间让我为您介绍一下吗？2、引导式在解决完客户的业务后，可以多问一句，先生请问下您，您平常应该是有发简讯的习惯吧，如果客户说，嗯，有的，那你就接着说，那太好了先生。。。。。3、投诉转移式 提高员工的销售能力的培训课程很多，建议你做以下几个方面的培训。 第一、企业培训，这只能由老板本人完成，只有树立了对企业的信心才能对产品有信心，否则业务员是不敢大声讲话的。 第二、对员工进行产品知识的培训，由产品研发部门会同市场部门共同完成，只有熟悉自己的产品，才能够理解产品的特点，并变成自己的话讲出来。 第三、销售技巧的培训，最好的方法是让员工进入市场，带着问题参加培训，这样的培训可以请一些企业朋友和培训人员进行，只有经历过实战，才能更加深刻的理解到技巧的重要性。 如何高效地提升员工的能力 1、企业员工能力模型的运用 能力素质模型的建立有助于企业建立系统科学的人力资源 管理 体系企业的人力资源 管理 涉及到招聘和任用，考评与评估，薪酬与考核以及培训与发展四个方面。企业建立起了系统标准化的员工能力素质模型，在招聘时就可以根据不同的岗位来设定招聘标准。同样也就可以根据员工的能力素质匹配度来进行内部任命。 同样对员工的素质能力模型建立起来的绩效考评方案将会更加系统和具有针对性。不同的岗位，都设定了可以量化的考核标准，在进行考评中就减少了许多人为的因素;变得更有信服力。 依据员工的能力素质模型定期对员工进行评估，以鉴定人岗匹配度;对不符合岗位能力要求的员工，可以调岗或进行培训。以此来提升企业的管理水平。依据员工的能力素质模型来设定各层次员工的等级，并依据等级来制定薪酬体系;这既能吸纳和留住企业核心人才;同时能激发员工学习和自我提升的热情。 在当今，员工流动率高，对生产带来威胁，增加雇主成本，所以让目前的员工满意是良好的商业意识。同时这样做平常可以产生另一种的后果，那就是让员工的士气更高涨，员工的心态更积极。 2、建立各岗位员工的能力素质模型 几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才?各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为：相马不如赛马;只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用;有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。 蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷;这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会;我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才;首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。 3、要有忧患意识，关心企业发展 “国家兴亡，匹夫有责”;企业兴亡，员工有责。员工必须关心企业的发展，心忧企业兴衰，与企业一同成长。在激烈竞争的市场中，保持高度的危机意识是一个优秀员工应具有的思想品质。企业员工的忧患意识更能决定企业的成败荣衰。所以“惟有忧患意识，才能永远长存”。 能力是惟一持久的竞争优势 业务精通、技能精湛，这是员工在本岗位上应该达到的职业素质要求，也是企业发展的动力。无论你从事的是什么工作，不管你所在的岗位条件如何，只要你潜心钻研业务，坚持不懈地努力，就能达到专家的水准和境界，创造出一个又一个奇迹，那么就能处于持久的竞争优势。 正确的工作态度 态度决定结果，良好的工作态度就是要有主人的心态：只要我在做，我就要全力以赴。如果你能每天怀着一颗感恩的心情去工作，你一定会收获更多。身为员工，要想在职业生涯中有更大的发展，工作就要勤勤恳恳、一丝不苟。如果你认为做别人不太愿意做的事就会吃亏，因而与其他人一样排斥这个工作，那你就和其他人一样，永远也不可能脱颖而出。在工作中只有做到辛勤、踏实、努力、负责、忍耐，才能成功。 想在工作中表现得更出色，办法只有一个，那就是积极主动、全力以赴地投入工作。一个合格的员工不只是被动地等待别人告诉应该做什么，而是应该主动去了解自己应该做什么，并且认真地规划它们，然后全力以赴地去完成。做事不要做给领导看，更不要等别人来监督，要以一种真诚的态度对待工作，不敷衍了事。 移动：如何提升员工的主动营销能力 一线工作人员的工作技能要求也发生了很大的变化，由单纯的服务变成了服务营销，要求我们必需掌握以客户为中心的销售技能——顾问式销售技巧。 主动营销的体现价值 1、主动营销不只是一项指标，更是直接能影响到个人每月能拿到的弹性薪酬的系数，直接体现在工资上面的差别。 1、觉得自己现在还是新人，还没有加入弹性薪酬之中，所以营不营销对于自己的薪酬没有直接的影响。从而减少了营销的积极性 答.其实这是一种的错误的思想。万丈高楼平地起，如果连一步都不开始走的人，以后还能走远吗？如果在还没有开始算弹性薪酬时我们就已经熟悉好营销的流程，口径，不断尝试找到自己的方式，那当你在开始算弹性薪酬的时候，你就会边成一个无往不利的人。 2、觉得不好意思开口，好像做营销就是骗客户，害怕客户拒绝。 答：做销售的人不应该怕给人拒绝，我们一天可以最少接200个电话，如果你每通电话都开口说，就算有170个人拒绝你，你还有30个是成功的。如果你不好意思开口，连1个成功的都没有。还有我们做营销并不是欺骗你客户，而是要把客户的需要东西介绍给他，你想想如果我真的有上网需求，就算你没有优惠我也一样的办理。我们起到的作用就是引导客户尝试，连试都不试又怎么知道自己不需要呢? 随着市场竞争的加剧，过去那种提供简单服务的“客服代表”的工作环境已经发生了重大的变化，今天的环境是竞争加剧的环境，是客户要求更高服务水平的环境，是一个客户至上的环境，是一个更要求有主动工作精神的环境。 一线工作人员的工作技能要求也发生了很大的变化，由单纯的服务变成了服务营销，要求我们必需掌握以客户为中心的销售技能——顾问式销售技巧。 主动营销的体现价值 1、主动营销不只是一项指标，更是直接能影响到个人每月能拿到的弹性薪酬的系数，直接体现在工资上面的差别。 1、觉得自己现在还是新人，还没有加入弹性薪酬之中，所以营不营销对于自己的薪酬没有直接的影响。从而减少了营销的积极性 答.其实这是一种的错误的思想。万丈高楼平地起，如果连一步都不开始走的人，以后还能走远吗？如果在还没有开始算弹性薪酬时我们就已经熟悉好营销的流程，口径，不断尝试找到自己的方式，那当你在开始算弹性薪酬的时候，你就会边成一个无往不利的人。 2、觉得不好意思开口，好像做营销就是骗客户，害怕客户拒绝。 答：做销售的人不应该怕给人拒绝，我们一天可以最少接200个电话，如果你每通电话都开口说，就算有170个人拒绝你，你还有30个是成功的。如果你不好意思开口，连1个成功的都没有。还有我们做营销并不是欺骗你客户，而是要把客户的需要东西介绍给他，你想想如果我真的有上网需求，就算你没有优惠我也一样的办理。我们起到的作用就是引导客户尝试，连试都不试又怎么知道自己不需要呢? 如何提升部门员工能力 内部培训 企业管理是一个系统工程，侧重于能力的均衡发展，从而在技术上注重学习和培训管理技能的能力，作战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的系统化管理。每一个管理者，可以说是企业的中坚力量，管理者的有效性直接影响的管理，以获得商业利益和发展效益更大的影响力的能力。作为一个现代化的企业管理人员，没有自己的水平和能力，以满足企业的一般管理的唯一位置。点选看提高管理能力，就在于它本身不会引发自身会影响到球队的实力。因此，如何进一步提高管理能力，我们推荐以下几个方面。 1.增强学习 - 企业管理制度的过程中进行全面的研究，使团结中高层管理人员的理念，形成共识 2.创新未来，树立创新理念 BR>。 - 创意是从研究和理解消费文化的基础上，了解它们的深度来预测消费者/购买趋势的经理，从业务方面和产品，引导这一趋势相结合，继续为产生共鸣。创新理念的集大成者，创新不只是导致，但更先进的创意转化为商业/工业和满足需求的消费者/买家更高的水平。 3.有良好的执行 - 学习如何成为一名优秀的领导者，如何更好地向目标完成如何提高下属的能力，建立高绩效的管理团队的领导下工作，所以。发挥下属在工作中更加积极性和工作热情 4.训练场的思维习惯 - 。不仅要养成勤于思考的习惯，但也有质疑的精神，是勇气。发展问题必须找到提出，勇敢地面对，这是扭转很大的帮助 5.良好的协调和沟通能力思维习惯的勇气 - 。了解如何处理内部协作关系的领导，下属，以及其他行业。处理好工作和人际关系，最大限度公司的整体实力。

保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求。1、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。2、更加关注“具体行为表现”而非“概念”。3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。4、多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度。5、能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持。6、立足当下，关注未来。

对企业招聘的达成率有提高的帮助，对招聘的工作有效

词典就是关键能力素质描述是能力素质模型的一个重要组成部分,建立模型前的就得了解岗位胜任的关键素质.先定词条再定向量评价表

真的是人才太多了么？我不这么认为，毕竟我们企业的现状如果有大量人才 ，早都在世界上出现一些知名品牌了。 几乎所有的企业家们都在高谈人才 。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。 何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？ 通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。知识包括行业知识，专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。 不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。 企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区： 一．具体岗位上的员工能力素质越高越好。 某些企业管理者认为：员工能力素质高于岗位要求，自然就能创造出杰出的业绩；理论上说似乎如此，但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去，就会造成人才浪费，导致人才流失。 二．企业的能力模型的恒定的，贯穿于企业的发展之中。 某些企业在创立之初，就创建了企业的人才价值观；认为这是企业发展之本，列入企业的核心刚要。但实际上，随着企业的发展，这些所谓的价值观往往只是墙上的标语，早就名存实亡了。 。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才 ，那是企业将人才标准定得太高了。 三．员工的能力模型等同于岗位说明。 既然是能源模型，必须是量化的，可测试的；而不只是概念与理论上的，如同岗位说明。岗位说明只是阐明某个岗位的工作内容，责权利分配。往往无法量化的。能力素质模型就必须有严格的定义和标准，并且有测试工具和评估标准。 能够培养人才是每个企业都希望做到的，毕竟一手培养提拔起来的人才

《企业中层管理人员能力素质模型》是2007年广东省出版集团,广东经济出版社出版的图书，主要讲述了本书共十二章：分别为：第一章 战略思考能力；第二章 分析判断能力；第三章 计划执行能力；第四章 客户导向思维；第五章 专业技术能力；第六章 业务谈判能力；第七章 沟通影响能力；第八章 合作勇能力；第九章 团队管理能力；第十章 诚信可靠；第十一章 事业心；第十二章 案例分析。

素质模型是什么意思的 素质模型是什么意思的，素质模型是很多企业所用得到的，一般情况下是用于人才标准的，人力资源管理这个部门会专门来运行这个的，我和大家一起来看看素质模型是什么意思的相关资料。 素质模型是什么意思的1 素质模型也叫胜任力模型或胜任特征模型，其构建和运用一直是很多企业建立人才标准工作的一大难题，企业花了很大的力气和精力，但其收益甚微，大多数精美的方案被束之高阁、深藏柜底，成为偶尔拿出来“欣赏”一下的“文物”。究其原因，无论是HR还是使用部门，其实并没有真正听懂、理解、记住素质模型，没有让素质模型真正“动”起来。 今天我们将通过A企业构建和应用素质模型的实践案例，详细阐述素质模型建立与应用的关键点以及就予以规避的误区，希望能为企业快速建立素质模型提供有价值的借鉴。 案例：快速发展中的人才难题 A公司是某外资日化企业，进驻中国地区才短短9年时间，产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功，现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中，A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的"增量。为了保证未来持续调整发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店。因此，自2007年开始，A公司开始每年引进非销售类人员约40人（财务、人力资源、研发、采购、生产等）、销售/促销基层主管或准主管约300人（其中大学生超过150人），一线促销员约1000人。 由于销售人员都在当地一线工作，很多城市就只有一个主管，分布地域广，往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会，每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域，对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递，虽然也有简单的入职培训，但针对性并不强。而且，由于行业特点各层次人员流动率较高，员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”，造成理解模糊或不一致。 尽管A公司的销售人员是一群充满激情活力的队伍，大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量，且忠诚度较高；但是，随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧，如何让“老人”保持持续的点头激情，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功，如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优秀销售人员应具备的能力行为要求，如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力，等等这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。 有没有这样一种方法，它可以将企业文化、优秀的经验做法、能力和行为要求等整合起来，自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去，让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台，同时，这种方法又简单易行、能迅速推广。 A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作，对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验，很快他就与总经理、销售高层达成了一致，在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理最重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个最有效的切入点。 素质模型是什么意思的2 素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 分类 麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质组合及其包含的具体素质如下： ①管理组，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等； ②认知组，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等； ③自我概念组，包括自信等； ④影响力组，包括影响力、关系建立等； ⑤目标与行动组，包括成就导向、主动性、信息收集等； ⑥帮助与服务组，包括人际理解力、客户服务等。 管理者胜任特征模型 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。 ①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等； ②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等； ③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。 四种能力论 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力； ①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等； ②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等； ③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等； ④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

　　能力素质模型的研究始于二十世纪六十年代，麦克里兰(DavidC.McClelland)博士首先提出能力素质的概念，用以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。1973年麦克里兰博士的文章《测量能力而非智力》在《美国心理学家》杂志上的发表标志着能力素质运动的开端。随着企业发展及知识经济对员工能力素质要求多样性的增加，能力素质模型被越来越多的跨国公司采用，同时能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。　　能力素质模型自上世纪九十年代引入我国，最初主要应用于跨国公司的国内分支企业和管理相关研究机构，近几年越来越多的国内企业自己建立或聘请咨询公司建立自己的能力素质模型，能力素质模型逐渐成为国内人力资源领域的流行词语。然而众多企业在引入能力素质模型后发现达不到预期的效果，仅仅停留在成果方面，无法实施，本文从能力素质模型建立和应用环节探讨如何避免能力素质模型成为一种流于时尚的奢侈品。　　一、模型建立环节的保证因素　　1、对公司战略的支持　　建立和发展企业内部员工的能力素质模型，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要，是为了更好的实现企业的战略，因此能力素质模型必须为实现企业战略目标的实现服务。在设计企业的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要，而不是添补短期的岗位空缺。　　2、适应企业文化　　企业文化是企业在发展过程中形成的共同认同并秉持的价值观和集体意识，是企业员工共同遵守的行为准则。企业文化为能力素质模型提供了输入和限制：能力素质模型要体现企业文化对员工的要求，反映企业共同的价值观，企业文化中倡导的是核心能力素质的重要来源，同时能力素质的选择要考虑企业文化的导向。能力素质模型建立过程中要关注企业文化和核心价值观，使得能力素质定义和行为描述体现企业个性特点，为员工理解和接受。　　3、高层管理人员的支持　　高层管理人员对员工能力素质的要求和期望、在能力素质选择中的决策对能力素质模型的建立起着至关重要的作用；而高层管理人员对能力素质模型的理解、对推广和宣传的支持以及能力素质模型在相关应用领域实施的示范和执行是能力素质模型得以应用的基本保证。　　4、专业的人力资源队伍　　能力素质模型的开发和应用需要企业的人力资源工作者对企业管理的基础理论与方法，尤其是战略管理、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务、流程与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。同时能力素质模型构建过程中的行为事件访谈、信息编码、统计分析、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的素质与经验，技术门槛较高。　　5、建模方案的选择与操作　　能力素质模型的建立是一项技术含量高且需要全员参与的复杂的工程，模型建立方案的选择应因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。企业可以采取多种工具和方法结合的全面的建模方法，也可以采取保留建模的核心步骤，但在使用工具和实施方面加以简化的简单建模方法。建模的范围也可以选择若干重要职系、序列作为试点，未来全面推广的方法。在建模的过程中要注意能力素质筛选、能力素质标准要求符合企业战略、文化，还要注意既立足现在又关注未来，保证能力素质模型的适用性和前瞻性。　　二、能力素质模型应用环节的保证因素　　1、测评体系的建立　　能力素质模型确定了可以胜任岗位工作并能取得优秀绩效的能力素质及相应标准，但能力素质模型的应用离不开对具体人员的测评，离不开任职人能力素质与岗位标准的对比，这就需要测评体系的支持。企业需要开发测量各项能力素质的量表、工具及测评方法，如个人历史资料分析、面谈、问卷测评及评价中心等；还要根据能力素质模型不同的应用目的及特点选择合适测评方法组合，如选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评等。只有根据能力素质模型构成相应的测评体系，才使能力素质模型的应用能真正落到实处。同时企业应该认识到与能力素质模型一样建立测评体系也是一项技术复杂、工作量大而且需要不断完善的系统工程。　　2、应用体系的建立　　在完成了能力素质模型和测评体系的建设后，企业需要根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。应用体系包括能力素质在人员招聘与配置、员工培训与发展、绩效与薪酬管理、员工晋升与继任计划、员工的职业发展等方面的具体应用方案及相应的规章制度、表格资料、学习教材等。　　3、能力素质模型的不断完善　　能力素质模型建模结束后并不意味着一劳永逸，能力素质模型是一个需要不断完善、不断调整的体系。能力素质模型需要根据实际应用中能力素质与绩效的相关分析进行修正和完善，同时测评体系也需要不断完善。当企业战略、组织结构和岗位内容的变化时能力素质模型要进行相应的调整，同时随着企业员工能力素质的提高，能力素质模型也要随之进行调整。　　我们应该看到，能力素质模型在国内企业人力资源管理的应用只是刚刚起步，企业需要更深入地了解能力素质模型的内涵及应用领域，在引入能力素质模型前要对各种保证因素进行评估，确保能力素质模型真正成为促进企业战略目标实现、提高人力资源管理的效率和效果的有力工具。

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。胜任力概念：它是指一个能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。胜任力要素：是员工所具有的与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征、或者价值观、动机等。但是，工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。

有三个步骤： 第一步骤——训前调查。做好学员的训前调研，了解和掌握学员经历的培训概况以及工作常用管理技能的理解和需要，重点是了解本次培训的学员学习期望和目标。 第二步骤——训中实施。通过培训内容模块和测试、学员调查、访谈、培训活动反应记录，获得原始资料。 第三步骤——训后总结。对两次培训期间获得的原始记录表格和台帐、调查表进行科学的分析统计整理得出基本模型结论。

第一章 能力素质模型——提升企业战略执行力的管理工具第一节 能力素质模型与战略执行第二节 能力素质模型的基础知识第三节 能力素质模型设计五步法第二章 能力素质模型设计第一步：前期准备和调研第一节 前期准备活动内容第二节 如何发起变革建议第三节 如何组建推进团队第四节 编制推进计划第五节 组织前期宣传与培训第六节 收集变革所需的资料第三章 能力素质模型设计第二步：划分职位序列，确定建模对象第一节 职位序列划分第二节 岗位匹配和确定建模对象第四章 能力素质模型设计第三步：员工能力素质模型建模第一节 能力素质模型分类及建模常用方法第二节 战略核心能力推导员工能力素质模型第三节 企业文化元素提炼第四节 行为事件访谈与信息编码第五章 能力素质模型设计第四步：岗位任职资格设计第一节 能力素质模型与岗位任职资格第二节 岗位任职资格架构详解第六章 能力素质模型设计第五步：运作体系设计第一节 运作体系的主要内容第二节 管理流程设计第三节 管理制度和表单设计第七章 能力素质模型——在现代人力资源管理中的应用第一节 能力素质模型与岗位管理第二节 能力素质模型与薪酬管理第三节 能力素质模型与任职资格管理第四节 能力素质模型与培训管理附录：管理人员能力素质模型词典（部分）

企业大学？是企业自己的培训中心吗？胜任素质模型的使用过程中，培训是不可缺少的一个环节，因此，他们之间的结合是自然的。在企业建立胜任素质模型并经过反复验证合理性后，会依照模型数据对应聘人员进行面试、对在职人员进行定期考核。针对新进人员：在招聘过程中，会对照胜任素质模型数据对求职者进行个人能力分析，当应聘者的核心素质满足企业岗位需求时，可以录用，但针对其能力短板，将向培训部门提交培养建议，培训部门根据该人员的能力短板进行培训，并由考核部门对培训效果进行跟进检核，以提升相关人员的胜任能力；针对在职人员：考核部门依照胜任素质模型设立考核方案、周期，制定考核指标，考核结束后，依据考核结果总结被考核人员的胜任能力短板，向培训部门提出培训建议，培训部门针对性的进行能力培训，培训后反馈考核部门，由考核部门对培训效果进行跟进、检核以及再次考核，若合格，继续任用或提升，若核心胜任能力不合格，且培训后亦不合格，则转员工关系部门处理。总体来说，胜任素质模型是需要人力资源部门各模块协同操作的人才选、用、育、留机制。

你哪里的开发素质模型和能力模型的联系是相互相符的？两者是很有联系的

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。能力素质（Competence， 也翻译作胜任力）（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。（Scott Parry于1998提出）能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。建立能力素质模型的基本程序如下：第一、确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。第二、选取标准样本（一般管理者、优秀管理者）第三、收集数据信息（通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。第四、分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。第五、建立模型（确认胜任特征项目、确定等级、描述等级）。第六、验证模型（同样通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家议组）建立能力素质模型需要把握的关键点保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求；关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；更加关注“具体行为表现”而非“概念”；关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异；多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度；能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注未来。

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等4、特质(Traits)5、动机(Motives)麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。

1.以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。2.从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。3.从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

网上有很多能力素质模型的词典，有很多能力的评价和分级标准，仅作参照，我个人觉得有些用不了

职业素质能力模型有：通用能力、可转移的能力、独特的能力。能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。什么是能力模型：能力广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现。能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。建立能力模型，首先要理解企业远景和发展战略，其次界定企业成功关键因素，明确核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，然后进行能力分解与分级，最后形成能力模型库。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

主要集中在以下四个方面：1、思想素质：包括事业心责任感、职业道德（处理好与企业、顾客、竞争对手关系）及正确的经营作风；2、业务素质：包括营销专业知识、有企业知识。3、身心素质：分心理素质和身体素质两方面；4、能力结构素质：包括敏锐的洞察能力、准确的判断能力、出色的表演能力、成功的说服能力、灵活的应变能力。扩展资料：能力素质起源发展1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。参考资料来源：百度百科--工作能力

建立员工导向的能力评估模型能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

　　能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。　　1、企业战略决定　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。　　2、导出的能力素质模型　　2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。　　3、针对各个岗位　　3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。　　4、明确的指导　　4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。　　5、制定薪酬及激励机制　　5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例　　国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 　　　　能力素质模型　　例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：　　1．服务精神　　1．服务精神（CSO）： 　　即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 　　计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。 　　这种人： 　　　　1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 　　　　2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 　　　　3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 　　　　4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 　　　　5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 　　　　6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。　　2．培养人才　　2．培养人才（DEV）： 　　在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 　　计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 　　这种人： 　　　　1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。　　2)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 　　　3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。　　4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 　　5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。　　3．监控能力　　3．监控能力（DIR）： 　　即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 　　这种人： 　　　　1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 　　　　2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 　　　　3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 　　　　4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 　　　　5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。　　4．影响能力　　4．影响能力（IMP）： 　　即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 　　计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 　　这种人： 　　　　1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 　　　　2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 　　　　3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 　　　　4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 　　　　5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。 　　　　6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编辑本段八、能力素质模型的作用

我是华恒智信的一名分析员，前一段时间刚做完一个能源公司的能力素质模型搭建项目。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，其对企业的作用如下：1、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。2、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。3、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。以胜任素质为基础的模型进行培训，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助。4、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。5、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立6、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。虽然现在许多能力素质模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，各个企业需要结合企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。有问题可以私信我~~

胜任力素质模型

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。1、企业战略决定1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。2、导出的能力素质模型2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。3、针对各个岗位3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。

工作能力、组织能力、决策能力、应变能力、创新能力具体表现在：1、合理利用与支配各类资源的能力。在时间上选择有意义的行为，合理分配时间，计划并掌握工作进展；在资金有限的情况下制定经费预算并随时做必要调整；获取设备、储存与分配利用各种设备；合理分配工作，评估工作表现。2、处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作;向别人传授新技术;诚心为顾客服务并使之满意;坚持以理服人并积极提出建议;调整利益以求妥协;能与背景不同的人共事。3、获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析与传播信息，使用计算机处理信息。4、综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。5、运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解并掌握操作设备的手段、程序;维护设备并处理各种问题，包括计算机设备及相关技术。参考资料麦克利兰.能力素质模型.上海：上海文学，2000

岗位名称 能力分类 能力项 能力说明 测量点 数据情况入厂检查 知识 入厂检查流程知识 检查供应商及外协产品的作业流程 理论考核 2 入厂异常处理知识 发现不良后的处理流程 理论考核 2 对实物测定知识 使用量具对实物进行测量 实物考试 2 照合测定知识 目测产品与样品是否一致 实物考试 3 第二基准的制作 测量的尺寸不在第一基准公差的范围内 项目操作 3 ISOAP知识 对工作中问题点的改善 项目操作 2 “紧急放行”处理知识 对于很急的产品，做应急处理 理论考核 2 技能 各种量具的点检能力 对量具的保养 定期考核 1 各种量具的使用能力 对量具的使用 定期考核 1 入厂检查流程的能力 对供应商及外协产品的检查能力 理论考核 2 入厂检查异常处理能力 发现不良后的处理能力 理论考核 2 图纸识别能力 能看懂作业指导书中的图 理论考核 2 office操作 Word/Excel/PPT office操作演示 3 职业素养 团队合作 为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务。 综合评价 2 计划执行力 能够迅速理解上级意图，并制定出方案，通过有效组织和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施。 准时完成率 3 奖惩记录 1 学习能力 积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，并对学习的新知识能快速的吸收和运用。 学习档案中拥有的技能 2 主动学习的次数 2

工作能力、组织能力、决策能力、应变能力、创新能力具体表现在：1、合理利用与支配各类资源的能力。在时间上选择有意义的行为，合理分配时间，计划并掌握工作进展；在资金有限的情况下制定经费预算并随时做必要调整；获取设备、储存与分配利用各种设备；合理分配工作，评估工作表现。2、处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作;向别人传授新技术;诚心为顾客服务并使之满意;坚持以理服人并积极提出建议;调整利益以求妥协;能与背景不同的人共事。3、获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析与传播信息，使用计算机处理信息。4、综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。5、运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解并掌握操作设备的手段、程序;维护设备并处理各种问题，包括计算机设备及相关技术。参考资料麦克利兰.能力素质模型.上海：上海文学，2000

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。相关内容解释：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。

如下：1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。3、社会角色：指一个人留给大家的形象。4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的 人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。

针对当前企业高层次人才总量严重不足，复合型、创新型人才比较匮乏的实际状况，结合企业研讨会提出的要着力解决管理类、规划类、技术类、营销类、人才类等五大课题，对人才类这一课题进行了初步的思考。笔者认为：建立高素质人才队伍，引进是一重要的方面，但重中之重还在于企业内部的培养。鉴于此，探索、研究各类人才所必备的各种素质，构建各类人才素质模型，有利于指导各类人才快速成长，化被动状态为主动状态；有利于转变企业人才培养模式，化传统模式为现代模式，切实加快企业各类人才队伍培养步伐，为建立现代企业奠定坚实的人才基础。　　一、人才素质概述　　人才素质顾名思义就是人才所具备的素养和能力，人只有达到了规定的素养和能力，才能称其为人才。人才素质可分为意识、意志、品质、精神等内在层面上的素养和能力层面上的素质两大类。人才素质外化于学历、知识结构之上，体现于实际工作业绩之中，贯穿于整个学习、工作、生活之间。　　（一）、人才内在层面上的素养　　一个人要成长成才必须具有正确的方向和明确的目标，必须具有坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和昂扬的精神状态。　　方向决定人生轨迹，目标决定人生动力。没有正确的方向，没有明确的目标，就会感到生活的迷茫，就会失去人生的航向。企业各类人员要结合企业发展方向和自身成长，认真分析情况，明察优势和劣势，洞悉爱好和特长，及早定位，及早确立方向和目标，积极创造条件，努力积蓄力量。根据人才成长成才规律，任何人的成长都不是一帆风顺的，在前进的道路上注定会遇到这样或那样的挫折和困难，挫折和困难并不可怕，关键要有对待挫折和困难的正确认识。在实际工作生活中，要把挫折和困难当作锻炼自己韧性、提高自身应对困难的难得机遇，要把人生暂时不顺和工作不如意当作磨砺自己涵养、提高复杂环境下成长能力的机会，始终坚持自己的方向和目标，始终坚定自己的信念和信心，始终以顽强的意志和毅力，锐意进取，奋力拼搏，努力在克服挫折中汲取教训，在战胜困难中积累经验，在人生暂时不顺中激发内在的力量，在工作不如意中提高应对、转化、调节能力。作风和习惯是一个人外在的表现，一个人有没有追求、能不能成才，通过其工作作风和生活习惯，就能窥见一斑。作为一名有追求进步、寻求才能施展的平台、渴望成就一番事业的人，在工作和生活中，总会把所有的精力投入到工作之中，总会积极地出主意、想办法，创造性地开展工作，总会把自己的业余时间用于加强学习，充实自己、提高自己、完善自己，自觉远离赌博牌场，灯红酒绿之地。一位哲人说得好，如果你要成就你的梦想，你可以不出生于名门，但你不可以不拼搏；你可以不聪明，但你不可以不勤奋；你可以没有父母留下的财富，但你不可以没有优秀的品质。此句道出了优秀的品质对一个人成长成才是多么的重要，尤其是勤奋，是一个人成长成才最基本的要求。但现实生活中，很多人拼搏了、奋斗了、努力了，在预期的时间内，没有看到成效，就放弃了努力。孰不知，很多成功的机会往往都在放弃的时候开始出现，诸多“如果我当时怎样怎样，现在该如何如何了”的感叹是对未将勤奋贯穿工作和学习始终的深刻诠释！　　（二）、人才能力方面的素质　　人才能力方面的素质涉及科学果断的决策能力，精湛的业务能力，发现问题、分析问题、解决问题的能力，持之以恒的学习能力，掌握、运用现代工具的能力，写作能力，口头表达能力，沟通协调能力，组织能力，快速反应、谈判能力，执行能力，创新创造能力、管理能力、独立思考能力等方面能力。就企业各类人才而言，不同的人才所应具备的能力素质侧重点则各不相同。无论何类人才，持之以恒的学习能力是各类人才都应具备的。　　持之以恒的学习能力是各类人才不断得以进步成长的动力。在现实工作生活中，很多人一旦离开了学校，便认为一生的学习任务就结束了，其实，学校学习阶段的结束，仅是形式上的结束，真正实践学习才刚刚开始，一切还需要从新开始，这就需要各类人员对学习有足够的认识，需要树立终生学习的观念，需要培养持续的学习力。时间是体现、增强学习能力的最好载体，培养学习能力的最好途径是在工作中学习，在实践中学习，在之过程中，可以根据自身实际，改善知识结构，提高知识层次，构建素质模型。仔细观察你身边的同事，也许过去是中专毕业，也许是技校毕业，但现在却是大专或本科或研究生，我们姑且不去评价他们是自学考试还是党校、函授或电大，仅看他们通过持续不断的学习而获得学历层次的提高，足以说明他们的学习意识很强，学习的能力在提高，综合素质在提升。在持续学习的促进下，不仅获得了个人的成长，同时，也为企业的发展贡献了智慧和力量。试想，如果过去和现在的本科生，都拥有他们那样持之以恒的学习能力，经过一段时间的努力，学历上再上升一个或两个层次，我们完全有理由预测到企业自身培养出的人才，其学历结构、知识结构将是一个多么令人欣喜的局面。工作中的实践也充分证明，没有持之以恒的学习能力，只能被其拥有者远远的落到后面。　　（三）、人才知识、技能构成情况　　人才各方面的能力素质来自于自身知识的积累，外化于个人的知识结构，在分工要求日益专业的当今时代，没有掌握一定的专业技能、没有具备应有的知识，单方面的谈能力素质，就成了无源之水，空中楼阁。就目前而言，随着企业的不断发展壮大，单一的知识结构越来不适应本职工作的要求和企业发展的要求，每个人都需要结合实际，着力改善自身知识结构，不断提高自身综合能力。　　目前，我们企业所涉及的知识、专业和技能有：锻造、铸造、热处理、材料、机械制造、模具、电气、自动化、计量仪表、焊接、管理、国际贸易、经济、营销、人事、教育、安全、质量、财会、审计、基建、给排水、统计、投资、计算机、外语、标准化、档案、党务（组织、保密、信访、外事、国安等）、群团、监督、编辑、声像等众多专业以及车、铣、刨、磨、膛、电、机、修、焊、划线、造型、浇注、下料、清砂、检验、调度、搬运等诸多工种。对照以上专业和技能，企业每类人才只有具备了2个或2个以上的专业和技能，才能适应本职工作和未来发展的要求，才能达到逐步改善自身知识结构，提高综合能力的目的。　　二、企业各类人才的素质模型　　企业各类人才素质模型初步构建为“飞机模型”。即内在层面上的素养—正确的方向和明确的目标，坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和高昂的精神状态，是各类人才所共有的，这一内在的素养构成飞机模型中的控制系统。只有解决了思想层面、意识层面、意志层面、精神状态层面上的问题，才能确保各类人才沿着正确的航道前进。能力方面素质中的持之以恒的学习能力构成飞机模型中的动力系统。只有解决了各类人才成长成才的动力问题，才能确保各类人才在正确的航道上持续飞行，自由地翱翔在湛蓝的云天之上，最终达到成功的降落地点。下面，根据各类人才的实际情况，初步形成各类人才能力素质、知识结构、技能结构在飞机模型中的构成。　　（一）、科技人才的素质模型。　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的运用计算机能力和现场发现问题、分析问题、解决问题能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本专业技术知识是飞机的主体，与专业有关的两门专业理论是飞机的两翼。　　（二）、营销人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的口头表达能力和快速反应、谈判能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，市场营销知识是飞机的主体，工程技术知识和财务知识是飞机的两翼。　　（三）、管理人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，沟通调协能力和执行能力是飞机的两翼　　2、知识结构模型。在飞机模型中，管理知识是飞机的主体，生产经营知识分别是飞机的两翼。　　（四）、高技能人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，创新创造能力分别是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本岗位专业技能是飞机的主体，除本岗位以外的两项技能是飞机的两翼。

谈谈企业人力资源管理中素质模型应用 　　职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。 　　摘要 ：素质是体现人才竞争的核心关键点，而素质模型则是让公司更好掌握员工竞争力的重要方式。素质模型让人才在管理过程中得到最大限度的开发，能够实现公司结构的优化配置。本文围绕素质模型的概念、素质模型在企业人力资源管理中的各方面作用以及使用建立中的注意事项等入手，分析素质模型是如何在企业人才管理中发挥作用的，以期能通过素质模型加强企业人力资源管理。 　　关键词：素质模型;人力资源;人才管理 　　随着时代的快速发展，企业的人才培训也需要有新的模式取代旧时代的观念和方法。素质模型逐渐的成为了企业中人才管理、培训和后期优化安置的重要方法和手段。通过素质模型在招聘、培训、管理和员工薪资等进程中的表现来看，素质模型的运用能够筛选出更适合企业发展的人才标准，并能够给员工更加大的晋升空间和能力培训。这使得素质模型越来越广泛的运用在企业中，使企业拥有更加可持续发展和科学化规划的前景和未来。 　　一、素质模型的概念意义 　　素质二字的概念是指企业中工作能力、业务表现和创造工作成果较高的员工的综合表现，素质是判断该员工是否具备解决和完成企业相关项目的重要关键点。素质同时还决定着不同个体之间的不同差异，这决定着员工个人的能力品质和特性，能够通过个人的知识体系、生活经验、工作能力、性格特点和主观能动性等来表现，是一个多元内涵的属性构造。员工个人具备素质的两种表现，一个是表面具备的特点，一个是潜在的内涵属性，潜在的特质需要挖掘，需要培训，需要有指引和开发。而素质模型，就是将员工潜在的能力进行合理开发和规划，并后期进行优化提高，让员工在潜力的开发后还能够得到更加大空间的提升的系统。素质模型的使用，让企业从人才的输入、培训、管理和安置多方面都能够体现员工个人的价值，使得企业能够更加科学化的管理人才，优化企业内部管理的结构。 　　二、素质模型在企业人力管理中的地位以及应用 　　1.素质模型运用于企业招聘中 　　企业在人才招聘中就能够运用素质模型，素质模型能够根据招聘员工的要求来对员工进行素质测评。通过职业测评，分析员工目前具备的实力水平，并将潜在的工作能力和个人素质进行分析，得出相关的结论。通过招聘中的测评能够合理的分析出员工的素养和个人能力，从而筛选出具备企业专项技能要求的优秀人才。同时还能够将招聘来的员工的不足之处进行分析总结，制定出下一步的优化培训方案。 　　2.素质模型运用在企业培训中 　　经过第一步的分析测评后，素质模型能够根据员工的综合素质制定出培训制度，让员工接受企业的相关专业培训，提高个人素质，弥补不足之处，优化杰出表现。根据职位的素质模型，能够快速比对出被测评者和实际工作能力的差距，从而制定出专属个人的培训计划和培训方案。在培训环节通过职位素质模型的.具体要求和实施，能够让受培训者快速有效的接受到职业培训，迅速增长职业专项技能。 　　3.素质模型运用在业绩管理中 　　传统的人力资源、业务技能管理中的旧方法，已经不能够最有利的管理人才的业务技能。例如业绩评价法、排序考核法则等都不能够有效的评价员工的业务技能和表现。面对复杂的综合考量员工绩效表现时，素质模型的运用就能够更好的带来比传统模式优化增值的评估。使得过程简单、但是涉及范围广泛，操作的可能性增大，表现更加直观有效。4.素质模型运用在薪水酬劳中基于素质模型提出的薪水酬劳系统能够综合员工个人的多重素质，例如知识体系，工作表现，初始动机，自我形象，社会表现等潜在的素质表现，来衡量优化薪水支付。取代了之前制度围绕经历经验、必备学识能力等支付水平的固定项目。这样的评价支付体系能够让具备一定优秀素质的员工得到较大程度的薪资奖励，使得优秀者更加优秀，让企业内部的人员有良好的竞争压力和更加合适的安排配置。 　　三、素质模型在运用中的注意事项 　　1.切勿虚构夸大素质模型的作用 　　素质模型在企业的人力资源中起到了重要的作用，能够挑选具有良好素养的员工，根据个人的实际工作能力进行优化培训，并对他们进入企业后的工资、管理、职业规划都起到明显的导向作用。但是这也不决定着素质模型具有过分夸大的实际能力，素质模型的建立不是简单的制度规划，而是根据企业的文化、定位、市场效果、职位要求等多方面的因素制定的，不能够一哄而上的随意设置，反而会引起不当的利益表现。 　　2.素质模型需要伴随时代进行改进 　　素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。不同的岗位需要着不同的素质，并且现阶段的人才需要越来越全能，对能力的要求越来越高，沟通交流、业务技能、策划制定、创意灵感等都是衡量人才的多项指标，这些因素要碎石跟进来优化职位素质模型，让员工的潜力能够得到最大化的开发，让企业发展呈现多元化价值兼并融合，给员工更大的成长空间，给素质模型更广的发展空间。 　　3.素质模型管理者的素质要求 　　这要求着素质模型的管理者和制作者具备良好的知识体系和较高的综合素质，这样才能够确保制定出较高水准的衡量制度。素质模型决定着员工招聘的样态，决定了员工接受培训的具体方案和训练方向，这都关乎于塑造一个人的总体能力。同样还根据表现评价员工的薪资，肯定他们的实际能力。素质模型要求结合员工的表现能力和开发他们的潜在能力，兼具的巨大功效也考验着素质模型的管理者和开发者是否具备相应的高素质能力。 　　四、结束语 　　职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。也给企业输送大量人才，使得人力资源能够在良好的配置下发挥更好的功效。素质模型不仅考量了员工的价值，也考量了企业的文化价值，运用好素质模型，能够将这种新思维、新方式更好的融入在人才战略中，使企业更具核心竞争力。 　　参考文献 　　[1]袁霞.基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D].华东理工大学，2013. 　　[2]刘羚先.基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析[D].西华大学，2012. 　　[3]谢滋红.素质模型在A公司人力资源管理中的应用研究[D].湘潭大学，2013. ;

企业建立胜任力模型框架需要注意的地方来源：华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

问题一：胜任力模型的作用 胜任力是工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和，每项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。以胜任力为标准评估、选择应聘者，由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式，有利于招聘决策的正确性，招聘到最适合空缺岗位的人选。企业通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容，是值得HR深入学习并挖掘的。 问题二：岗位胜任模型的作用 岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。这种情况下可以选择猎头公司来完成，目前烽火猎聘公司提供的类似服务。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 问题三：领导理论对胜任力模型构建有什么作用 基于胜任力的市场类员工人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。一个公司的胜任力模型就是一个公司的人才标准，它影响着公司的招聘、培训、职业发展、绩效甚至薪酬等重要人事决策，并最终影响着企业的绩效。 从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。 从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。 问题四：胜任力模型分析在人力资源管理中的作用。 5分 胜任力模型是人岗匹配问题，主要有两个方面：一、个人能力与岗位的匹配；二、个性与岗位的匹配。 其实最为核心的部分是以组织行为学中个体水平为主要因素建立模型：能力、价值观和态度、个性、知觉、学习力等因素。 问题五：胜任力模型分析在人力资源管理中的作用。 10分 1、职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导； 　　2、每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据； 　　3、每个职位都有完整、明确的说明书； 　　4、检查与评估职位设置的合理性； 　　5、使每个职位都履行独立职能。 问题六：能力素质与胜任力素质有何区别？ 核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维o 麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为petency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作能力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。　　总之，胜任力/能力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。一、胜任力模型开发　　目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。在构建胜任特征过程中，应注意借鉴同行业优秀企业成功因素，围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，总结出行业关键成功因素和核心战略能力。这样，企业通过密切关注行业关键成功因素，并全力获取相应的能力，确保掌握竞争制胜的核心能力和优势。　　胜任力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。例如，领导艺术包含一组能力概念――远见卓识、战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要，能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分，使能力的意义更易于员工理解。例如，以服务为导向解释为预测、了解并满足客户需要。能力要更进一步发挥它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的单位，归纳出能够使能力得到提高的行为。把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。例如，以服务为导向的关键行为样式是：采取行动解决客户投诉问题，使他们满意；向客户征求反馈意见，弄清楚他们的需求，时刻了解客户满意程度。能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能。　　最后，以服务为导向为例说明胜任力模型结构　　从目前已有的能力研究来看，由六种能力构成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来，它们分别是：影响力、以业绩为导向、主动性、团队精神、以服务为导向和质量关注意识。二、基于胜任力的人力资源管理　　人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法…… 而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等......>> 问题七：为什么把胜任力模型与人力资源管理工作进行结合 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的 *** 。 传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。 但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。 而在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干――企业最宝贵的无形资产。通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，指导人力资源管理各个方面的实践，有效提升人力资源匹配和管理工作的效率。 另一方面，战略目标决定企业未来发展方向，而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为、目标是否与企业的战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。企业通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，引导和促使员工达到战略所要求的行为标准。 此外，构建基于企业核心价值观、聚焦企业战略实现的胜任力模型，对解决企业发展变革中的“软件”问题，诸如“如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型”、“如何使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动”，都有着重要的现实意义。 问题八：如何构建胜任力模型 有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力资源部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差…… 总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？ 胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。 那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？ 选择适合企业的建模方式 谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为事件访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。 模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。 实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件......>> 问题九：试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 问题十：如何保证胜任力模型的成功构建与实施 胜任力模型（也被称为素质能力模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序：首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。最后，模型建好后应不断在实践中验证、改进。 如何保证胜任力模型构建与成功实施？ 选择适合企业的建模方式 建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。 采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。 模型须不断修订完善 在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。 在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。 选择恰当的切入点 如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，是胜任力模型构建的重点与难点所在。 受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。 希望上述回答对您有所帮助！

素质模型？好奇怪的概念啊 现在的大学里面怎么都教这个东西哦，我大学的时候怎么都说哦~看来你们比我们03年毕业的还落伍啊

素质模型即胜任能力模型国内、国际学界关于胜任能力模型（competence model）的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。◆ 研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。◆ 胜任能力模型在中国的研究及实践现状在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。

胜任力素质模型6个维度是技能与知识，社会角色和自我形象，品质和动机。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况，知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。胜任力素质模型6个维度的特点社会角色指一个人留给大家的形象，自我形象是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，品质指个性身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就亲和影响力，它们将驱动引导和决定一个人的外在行动，也会有一个更全面的6大类，20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的，胜任力素质词典中心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类。

　　[摘 要] 根据对国际绩效改进协会的绩效技术标准和美国培训与开发协会的学习与绩效能力模型进行的解读与分析,不仅有助于进一步明确绩效技术领域的实践工作与能力要求,同时,考虑到上述专业组织与实践领域内企业等机构的密切联系,也有助于我们把握绩效技术相关人才的市场需求和定位,从而为相关人才的培养提供启示。 　　[关键词] 标准;绩效技术人员;能力要求 　　[中图分类号] G434 [文献标识码] A [文章编号] 1672―0008(2010)02―0059―04 　　 　　作为衡量事物的一种准则,标准渗透了人们的价值取向,用于判定某对象是否达到人们对同类事物所规定的要求。在各种新兴事物层出不穷的今天,很多领域都为从物到人的各种对象设立了标准,以助人们辨别真伪与优劣。 　　 　　在美国绩效技术领域,为了“界定在实践中所需知识与技能的要求”,“证明领域内人士的资格和价值”,“提高领域的可信度和知名度”[1],以促进领域的良性发展,一些权威组织协会针对绩效技术实践人员制定了相关标准和能力模型。这些组织协会不仅与高校,也与各公司企业保持着密切联系。作为连接学术机构和用人市场的桥梁,他们制定的标准和模型不仅符合学术要求,也充分反映了市场所需。因此,研究这些标准和模型,有助我们了解绩效技术对于实践领域发挥的作用及相关人才的市场定位,同时对绩效技术方向的课程设置和人才培养有着直接的影响。 　　 　　一、国际绩效改进协会的“绩效技术标准” 　　 　　 　　1.协会简介 　　国际绩效改进协会(International Society of Performance Improvement,ISPI,以下简称ISPI),是当今最为著名的绩效技术专业协会,其成员是来自美国、加拿大等40个国家的绩效改进专业人士。通过举行国际会议、组织研讨会、出版书籍、开办刊物、支持研究等,协会识别并发展成员的专业技能,致力于绩效技术的研究与推广工作[2]。 　　2.绩效技术标准(HPT Standards) 　　1999年,ISPI“厨房内阁”(Kitchen Cabinet)工作小组组织商界、政府、学术机构等相关人士制定了绩效技术标准。之后,印第安纳大学(Indiana University)Pershing教授的研究生通过文献研究对标准进行了验证;同时,ISPI与一些公司合作,以小规模测试证实了标准的有效性和实用性 。ISPI希望通过制定标准,以明确绩效技术的潜在原则――区别于其他领域的标志,从而评判某实践“是否是绩效技术”;并指导专业人员在实践中应用绩效技术。此外,该标准也是评定ISPI认证绩效技术师(Certified Performance Technologist,CPT)的关键参考指标。 　　 　　该标准共分10条(见表1),每条子标准都从“表现(Performances)”、“准则(Criterion)”、“发展资源和机会(Development Resources/Opportunities)”及“实例(Example)”四个维度展开并作出说明。 　　“表现”列举了为达到10个子标准要求所开展的工作。有的工作需要遵循一定的顺序;有的则无先后顺序,可并行开展。例如,为达到第一条标准――“关注结果并帮助客户关注结果”,“你”需要“判断任务的结果或期望的结果”(即制定目标);“判断能用于作为可测量或可接受的满足商业需求的证据”(即明确对目标的测量方式);另外,你还需要“向客户解释聚焦于成就(目标)的重要性”,帮助他们关注结果。 　　 　　“准则”包括两类信息,一类信息具体说明怎样执行“表现”所要求的工作;一类描述执行“表现”后的结果,通过验证是否产生了某效应或达到了某效果,人们可以判断执行的“表现”是否符合要求。如在第一条标准中,为执行“强调结果”的“表现”,你需要“一开始就判断要收集什么信息,如何收集该信息以测量理想的结果”,“向团队小组成员和其他利益相关者交流预计的结果”,“与工作成员及关键客户建立目标与绩效测度”(如何执行“表现”);从而“更好地评估该结果是否有价值,以判断该努力是否值得”,“为达到理想结果规划下阶段的努力,推荐可能的解决方案”,“使你工作的结果和过程能支持客户、组织和社会的目标”(执行“表现”了的结果)。 　　“发展资源和机会”一列,标准中注明“把你的个人发展计划写在这里”,留作实践人员自己填写,以帮助他们制定个人职业规划,实现能力发展。 　　“实例”是对“表现”和“准则”的进一步具体化,它结合实际情境列举了绩效改进实践的具体做法,以加深人们对标准的理解和实际应用。例如,就第一条子标准“强调结果”,“实例”指出:“你”可以“询问客户,在完成这个工作时,他想要什么不一样的东西”,“确定什么是理想的结果(完成任务的熟练程度,较低的错误率,较高的客户保持率等)”,“判断客户尝试达成的是什么,而阻碍其达成的又是什么”,“作一线员工与客户之间的联系人,确保双方努力的方向是一致的”等等。从细节上启发人们开展绩效改进工作。 　　除上述技术性规范之外,ISPI还提出了一个运用绩效技术的道德规范(Codes of Ethics)。该规范包括“增加价值原则”、“可证实实践原则”、“合作原则”,“持续改进原则”,“正直原则”以及“保密原则”六条行为准则,以推动领域内符合道德的实践,保护客户利益,提升领域的可信任度。 　　3.解读与分析 　　ISPI的绩效技术标准不仅突出了该领域的核心,也充分体现了其特色。10条子标准中,前四条突出了绩效技术的基本原则:首先,“强调结果”要求以组织最终结果为目标――重视结果,并用投资回报率、工时、顾客满意度等量化说明,凸显了“绩效”的真正内涵;其次,“采用系统的观点”要求无论在审视影响工作场所绩效因素之时,还是在规划对绩效改进整体流程之时,都需要以系统方法为指导,体现了绩效技术基本方法的灵魂――系统、整体地看待事物;再次,以是否“为客户增添价值”作为评判解决方案和项目改进效果的标准,这要求实践人员权衡解决方案所需资源与限制,在对比各可选方案的成本收益比的基础上择优而用之;最后,“与客户和领域专家合作工作”说明了绩效改进需要多方人士共同参与的工作方式――与客户组织的利益相关者一起明确组织目标,分析绩效问题,实施干预措施,敦促变革并评价项目成果;与领域知识专家合作设计并开发干预措施。 　　后六条标准围绕绩效改进过程的几大关键步骤,通过描述各阶段应该完成的工作和应达到的效果,生动地展现了绩效技术工作流程的各个具体阶段,为实际工作人员提供了有效参考;另外,它充分考虑了工作各阶段的联系,要求实践人员保证不同阶段工作的协调一致。例如,设计阶段需要确定所提出的解决方案目标与分析阶段得出的问题的根本原因相对应;开发阶段需要确认最终产品与设计阶段的要求完全符合,等等。各子标准之间的这种相互呼应体现了彻底的系统观,是绩效技术提高组织和个人绩效的根本保证;另外,标准还规定,实践人员需要解释支持某做法的关键理论。例如“系统化设计”中要求说明所选干预方案的原理;“系统化评价”中要求解释所用评价方法的价值。这不仅体现绩效改进实践的科学性;也符合绩效技术的道德要求,即绩效改进的实践行为都应该可证实并能为组织带来价值。 　　可以看到,由于绩效改进领域较强的实践性及较多涉及人的因素,这里的“标准”并不是通常意义下带有具体数据的指标集合,而是对解决绩效问题需要采用思维方式和方法的具体描述及行为规范。因而,这不仅是一个标准,也是一份浅显的绩效技术应用教材或绩效改进项目实践指南。它兼具理论和实践价值,为我们规划培养相关人才必须掌握的理论知识和实践技能提供了启示。 　　 　　二、美国培训与开发协会的“工作场所学习与绩效能力模型” 　　 　　1.协会简介 　　美国培训与开发协会(American Society of Training and Development,ASTD,以下简称ASTD)是美国国内一个大型专业团体,专门从事企业培训和绩效技术研究和应用推广工作,致力于成为工作场所学习和绩效的世界一流组织[4]。 　　探索实践者的能力和角色一直是ASTD研究的一个主要方向。1978年至今,ASTD主要开展了七项针对专业人员能力的研究,并构建了相应的模型(见表2),每个模型都概括了特定时期专业实践人员在组织中扮演的角色,成功实践必需的能力及理想的工作结果。通过对照模型中对有关人员角色、工作输出和必备能力方面的界定,实践者可以审视自我,发现不足,以促进职业发展,从而提升领域的服务质量。综观上述六项研究的发展线索,我们可以看到该领域研究重点从培训到绩效的变迁;从中可以把握绩效技术诞生与发展的脉搏。 　　 2.工作场所学习与绩效能力模型(Competency Model for Learning and Performance) 　　1999年的能力模型报告将工作场所的“学习与绩效”定义为“综合使用学习和其他干预措施来提高个人和组织绩效;以一种系统化的过程来分析绩效,应对个人、小组和组织的需求,通过平衡人、道德、技术和操作性的考虑,在组织内创设积极地、渐进地改变”。(Rothwell, Sanders, Soper,1999)该定义说明了绩效技术的基本原则和工作要求,可看作ASTD对绩效技术的操作性定义。可以看到,它将非培训类的干预措施与培训类干预措施放在了同等地位,体现了该组织的视角从培训到绩效改进的转变。此外,“99模型”还概括了绩效改进项目中工作人员要扮演的“经理”、“分析师”、“干预措施选择人员”、“干预措施设计与开发人员”、“干预措施实施者”、“变革领导者”和“评价者”七种角色及对应职责;并总结了有关人员必备的“分析能力”、“技能型能力”、“领导能力”、“商业能力”、“人际交往能力”和“技术型能力”六种专业能力。 　　在此基础上,2004年的“学习与绩效能力模型”(见图1)以图形化方式表征了领域内人士应具备的基本能力、专业技能及应扮演的角色,是ASTD“学习与绩效认证专业人员(Certified Professional in Learning & Performance,CPLP)”的认证基础。 　　该能力模型呈金字塔形状,共分三层。最底层是基本技能――向较高层专业技能发展的根基,包括“人际交往”、“商业和管理”以及“个人”三方面,涵盖十二种相关行为,例如“人际交往”包括“建立信任”、“有效交流”、“对利益相关者产生影响”等行为能力,这是所有专业方向的人员都必须具备的能力基础,也是保证绩效改进项目成功的基本要求。 　　中间层描述了专业技能――在基本技能基础上发展的专业化知识和技能,包括:设计学习、改进绩效、传递培训、测量和评估、促进组织变革、管理学习部门、辅导、管理组织知识及职业规划与人才管理九方面。尽管一个人不可能擅长所有方面,但为了胜任绩效改进跨领域的复杂工作,一个人往往需要具备多种专业技能。 　　在金字塔的最高层,模型描述了领域内实践人员需要扮演的四种角色――学习策略专家、商业合作伙伴、项目经理及职业专家。这里的“角色”并不指某个具体的工作职位,任何人都可能扮演一种或多种角色;它代表能力的聚类,体现某方面的专业性。 　　不难看出,只有打好底层基本能力的基础,有了中层“专”而“精”的专业能力,才能扮演好顶端的角色,表现出成功的执行力,即模型左端的公式:基础能力+专业能力=成功的执行。 　　3.解读与分析 　　ASTD的能力模型以分解出领域内专业实践人员必备的能力为目标,为我们培养绩效相关人才的规格以及设置课程目标提供了启发。 　　“99模型”围绕绩效改进各工作阶段,分析出实践人员需要扮演的角色和担当的职责,进而分析出对应能力要求。“04模型”在综观绩效改进整体项目的基础上,概括实践人员扮演的角色,并区分了专业能力和基本能力――所有人都应具备的通用能力与在某个领域的偏重或擅长。“99模型”主要集中在对绩效改进项目可能涉及的人员作分析,而“04模型”涉及范围较广,“管理学习部门”、“管理组织知识”、“职业规划与人才管理”等人力资源与管理相关部门和职能均位列其中,在充分考虑实际工作中与绩效相关的各种复杂因素基础上,对实践者的综合能力提出了更高的要求。 　　此外,“04模型”的基本技能中,除了与“99模型”相似的“人际交往技能”及“商业与管理技能”,它对实践者个人适应不同的工作环境、工作任务和条件,以及规划个人职业发展等也提出了要求,将灵活性、较强的适应能力以及持续学习以不断更新个人知识、发展自身视为该领域专业人员不可或缺的能力。 　　 　　三、分析与结论 　　 　　1.标准与模型的对比分析 　　ISPI的绩效技术标准体现了绩效技术基本原则及绩效改进的基本流程;通过描述实践人员的标准行为,并适当列举对应策略和理想结果,回答了绩效技术“是什么”和“怎么做”的问题;通过对实践人员职业道德的规范,也突出了绩效技术及实践人员的价值所在,有助领域的推广。ASTD的能力模型总结了领域内实践人员在绩效改进项目中应扮演的角色及所需特定能力,回答了“是什么”和“需要什么”的问题,从目标和内容上为培养领域的专业人士提供了思路(见表3)。 　　2.从标准与模型看能力要求 　　根据ISPI的绩效技术标准,我们可以推衍出对应的能力要求;将该能力要求和ASTD能力模型所述能力作对照分析,可得下表(见表4)。 　　综合上述标准与模型,我们可以将绩效技术领域实践人员所需能力分为四个方面。首先是一定的商业与管理能力,即了解经济市场和企业运作,熟悉各种行业规范,从而帮助企业明确目标;此外,还须具备一定的领导才能――团结包括客户组织内部人员和相关领域专家在内的利益相关者合作开展工作;及变革管理能力――敦促干预措施在组织内的顺利施行。其次是运用绩效技术基本知识开展绩效改进实际工作的能力,包括在绩效技术基本原则和原理的指导下规划绩效改进项目;使用已有或根据具体情形创建各种绩效模型来分析问题、选择干预方案;以及进行绩效评估的能力。再次是人际交流能力,即通过观察和倾听收集与绩效相关的数据,传递项目要求,协调包括客户组织和学科专家在内的各方工作,在既坚持原则又有所妥协的基础上,将各方力量凝聚到一起。接着是实施项目必要的基础能力,包括会运用相关的经济与数学知识量化各绩效指标,计算各干预方案的绩效改进潜力指数;过硬的数据统计和分析能力以及一定的研究方法基本功。最后是一定的学习能力,即持续更新自身知识结构,规划个人职业道路,促进个人能力不断发展的能力。这些能力要求为我们勾勒出了合格的绩效技术人才的轮廓,从而为我们规划人才培养目标,设置有关课程提供了宝贵的启示。 　　 　　[参考文献] 　　[1]Harold D. Stolovich, Erica J. Keeps.,Handbook of Human Performance Technology [M], Second Edition. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1999. 　　[2]国际绩效改进协会网站[EB/OL]. https://www.省略/content.aspx?id=202[2009-3-22]. 　　[3]国际绩效改进协会网站[EB/OL].https://www.省略/uploadedFiles/ISPI_Site/About_ISPI/About/Standards.pdf[2009-3-22]. 　　[4]美国培训与开发协会网站[EB/OL].https://www.省略/ASTD/aboutus[2009-3-2]. 　　[5]A History of the ASTD Competency Models [EB/OL]. https://www.省略[2009-3-5]. 　　[6]William Rothwell, Rich Wellins, Mapping Your Future: Putting New Competencies to Work For You [EB /OL].https://www.省略/NR/rdonlyres/9486B25C-77F9-4D71-852A-AED4875A8FA6/16353/504TDarticlecompetencystudy.pdf[2009-3-5].省略);刘美凤,北京师范大学教育技术学院教授,博士生导师(mfliu@bnu.省略)。 　　 　　Indispensable Competencies of HPT Professionals from the Standard and Models of Prestigious Societies and Organizations 　　Fang Yuanyuan & Liu Meifeng 　　(School of Educational Technology, Beijing Normal University, Beijing 100875) 　　 　　【Abstract】 This paper analyzes the HPT Standards of ISPI and Competency Model for Learning and Performance of ASTD. The research on one hand helps us making clear the practical working requirements and necessary competencies in the field of HPT; on the other hand, given the close relationship between the above-mentioned organizations and various enterprises, it is also conducive in making certain of the market demand and positioning, so as to draw inspiration of talents cultivation from it. 　　【Keywords】 Standard; HPT professional; Competency and quality requirements 　　 　　本文责编:陈 媛

不是。SD模型是系统动力学模型，职业素质能力模型（CompetencyModel）是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。两者并不相同。系统动力学模型是为了预测各种情况下系统的动态行为，应用系统动力学原理分析系统的结构、行为和因果关系，并模拟系统的动态变化所建立的结构模型。

首先你的问题不具体；其次，我想说明一下胜任力模型及素质分别是什么： 胜任力模型，也可以称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型；当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。 素质，指的是某胜任力模型（素质模型、能力模型）中的各个组成项，每项可称为一个素质，比如领导力模型中可以有“全球性思维”这项素质。建议你买几本关于胜任力的书籍或者借助网络平台，先学习学习这方面的知识，在进行该方面工作的开展或操作，以便做到心中有数心中有物，也方便工作的开展。

在英文里是同一个意思，没有什么区别，只是叫法不一样，

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合易认为：1、 明确人才选拔标准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

工作中