互联网时代,传统零售商业模式怎么转型

传统零售向新零售转型，其实就从几个角度来思考就行，必定绝大多数人都是个人个体的普通创业者，这个角度孙洪鹤总结如下：产品货源，产品流通渠道，产品传播方式，项目运营方式，销售推广方式，零售分销方式，融资方式，新互联网工具，大概这些，从这些入手就可以打个比方，传统零售是先有产品这个载体，然后推广营销，新零售是先对接供应链，共享经济和分享经济其实就是新零售和社交化的结合！还有传统零售要采用新的商业工具，比如社交化自媒体为代表的传播工具，小程序，直播，社群电商，这些都是社交电商的核心，还有一种就是融资方式，比如众筹，创业的逻辑发生了改变：先线上后线下，先族群后产品，先收钱后服务，这些都是新的产品零售领域的变化

受疫情和网购的多重冲击，最近几年社区超市举步维艰，经营持续恶化，更有大量超市转行或者倒闭，一个标志性事件是，作为行业标杆的永辉超市与高鑫零售出现了自上市以来的首次年度亏损，亏损金额分别达到了39.3亿元和7.5-9.5亿元。这意味着超市行业已真正进入“亏损时代”。沃尔玛、家乐福、乐购等国际连锁店，街头便利店、中小超市，满大街贴满转让关门的不计其数。让我们很难想象的是，目前不少超市的营收、利润表现已不及十年前的水平。不论是从网上数据，还是现实中看到的实体超市大量倒闭，无不给人竞争激烈的感觉。倒闭的已经成为了过去，那么对于还在经营的社区超市如何在困境中生存呢？顺着时代的发展、人民的需求和政策的激励，目前社区超市可以向社区新零售转型，实现自救。社区新零售的优势主要有：一方面，以前的零售模式产品分散，很多商家只关注同一种商品或几种商品，这导致消费者在一个地方无法满足许多需求，而社区化的新零售模式可以实现产品的整合，为广大消费者提供更多的商品，尽可能地满足消费者多样化的需求。另一方面，线上的有效的沟通可以解决商家与消费者之间的许多矛盾，以前的零售模式沟通比较困难，商家想要联系消费者或消费者想要联系商家就必须线下沟通，这种社区化的新零售模式可以实现线上沟通，方便双方有效沟通。社区团购新零售是未来社区新零售的必经趋势，社区团购模式在一定程度上能够提升线下零售的效率，并且成本低，可以从中获取更大的效益。社区新零售具体怎么做，才能打破困境呢？1.门店引流：线上拼团+门店自提采取活动获取新用户，很多微信小程序中都有1元拼团抢购的食品销售活动，活动期间用户肯会因为价格低将信将疑的下单，等拿到手后，就觉得这一元钱花得真值。这样一来，他们就会向身边的亲朋好友安利，消息转播的速率不亚于声速，这是一种有效的活动。还有限时优惠券，许多人看到满100减20的字样在心理上总会觉得自己赚到了，像大润发超市到了晚上九点现做食品就开始降价搞促销，很多住在附近的居民这个那个点去淘所需食品，这种营销模式吸引了不少人。商家通过平台发布相关活动，消费者可以通过小程序获取信息，同时通过这些活动也能激发用户的购买欲望。2.客户留存：提高用户粘性消费者可以根据自己家庭情况，或者个人饮食需求，自由购物，选择他们需要的果蔬，放入到小程序的购物车，同时小程序可以自动结合平台的优惠券，消费者可以用更优惠的价格购买需要的日常新鲜果蔬。小程序还拥有丰富的营销功能和在线化的会员管理，可以采用“储值卡优惠”策略。利用储值卡功能，用户开卡储值送金额，分五个会员等级，每个等级都有晋升机制，不同等级折扣不同，卡的价格与常规服务的价格相差一倍以上，让客户愿意主动留存。不仅让消费者使用更方便，更能让商家管理更精细。这样可以有效激发用户的入会兴趣，提高平台活跃度，增强用户黏性。3.同城配送：增加冷链配送服务对于部分海鲜食物或需要冷冻的食品采购，需要进行冷链配送，以保证货物在配送过程中足够新鲜，商家可以通过小程序，查看用户的订单，了解当前的物流和配送实时数据信息，掌握整个物流配送的流程。微信小程序这个网络平台使得实体门店拓展了自身的服务范围，能在很大程度上提升日销售额。通过线上小程序可以打造固定的用户体系，沉淀客户，方便超市管理人员对用户进行数据分析。通过大数据分析，超市可以了解用户的消费习惯，下次可以直接通过小程序推送用户喜欢的商品，刺激用户下单，增加用户粘性。这样一来，就能使新顾客变为老顾客，老顾客变为回头客，形成一个良性发循环。通过线上+线下的新零售模式能更好保持用户粘性和市场消费的稳定性。社区新零售将实现线上和线下力量的融合,从而使互联网平台和实体终端门店在商业模式上完成优化升级,同时促成消费市场从价格消费时代向价值消费时代的转型。它将为传统零售业插上数据的翅膀、优化资产配置、引领消费升级、催生新型服务商并形成零售新生态，社区新零售将为社区超市打开了新的发展篇章。本文转自【程序社】公众号

以消费者为中心。零售业务战略转型的主要任务是向以消费者为中心的经营理念转变。这种经营理念强调了消费者需求的重要性，并将其作为企业经营的核心，企业需要关注消费者的需求和购物体验，并提供符合他们需求的产品和服务。

首先要弄清楚，你的零售企业需要什么样的改变，才能去进行数字化转型，否则盲目转型只会加重企业负担，适得其反。1、要深刻了解新零售模式带来的转变2、要创建用户数据中心，构建精准营销能力3、做好数据分析4、数字化商品和服务做好这几点之后，再去进一步进行数字化转型，做规划和方案是很必要的准备，很多零售企业会选择容商天下帮忙进行数字化转型定制方案。未来，随着中国零售企业数字化进程的加速，数字化全渠道、数字化供应链网络以及零售分析通过强化消费者触电，用水户字画手段整合和优化供应链，并结合系统性的零售分析方法，将进一步实现价值链的优化和协同，让数字化转型帮助企业更进一步发展。

电商指的是交易所有过程的电子化,也就是利用网络实现所有商务活动业务流程的电子化。电商网站为客户提供电子商务服务的技术与资源，为中小企业提供网络营销服务。近些年电商发展迅猛，现在电子商务的范围波及人们的生活、工作、学习及消费等广泛领域，随着科技发展，电商逐渐往智能化，规范化，大众化，区域化，国际化发展发展，近年跨境电商发展得到大力支持，很多新起电商开始往跨境发展，实现“走出去”面向全球消费者。现还有社交电商类盈利模式主要是销售及渠道盈利, 会员收费制, 构建平台生态圈盈利.现在正是电商时代,电商是一个不错的选择,薪资待遇也是有极大的空间。

资金支持、技术支持和维护客人。1、资金支持。尽管与单一的线下拓展方式相比，企业采用线上线下一体化的运营方式，能够降低整体的成本消耗，但在发展线上业务的过程中，企业同样需要提供足够的资金支持。2、技术支持。技术支持可以用于网络平台的营销，还是移动客户端的升级，都有赖于先进的技术力量，这就对企业提出了较高的要求，如果企业在技术方面存在短板，即使推出了独立平台，其运营也难以取得成功。3、维护客人：建立与供应链的紧密合作是传统零售企业转型的重要策略之一。

1、客户导向原则：：以满足客户需求为导向，提供个性化、专业化的金融产品和服务。2、创新驱动原则：以创新为动力，推动金融科技和数字化转型，提升用户体验和业务效率。3、风险可控原则：坚持风险可控，建立健全的风险管理体系!确保业务运营的安全和稳定。4、效益优化原则：通过提高运营效率、降低成本，优化资源配置，实现盈利能力的持续增长。5、协同互助原则：加强内外部合作，提升综合实力和市场竞争力，实现持续创造价值的目标。

编辑导语：随着互联网时代的蓬勃发展，越来越多的传统企业也在不断地向社群方向发展业务，本文作者结合自身工作经验分享了制定标准化社群活动运营体系的方法，详细地讲述了社群活动运营过程中的注意点，一起来学习一下，希望对你有帮助。本文是根据上篇文章【超干案例复盘｜存量时代，金融产品如何打造高活跃社群体系】进行社群活动展开详细内容。上篇章节发布之后，受到多家金融企业以及银行高度认可并进行转载，只要是干货，总会有被发现的时候，能帮助到大家，让我觉得我写的这些内容也是非常有价值。时隔快一个月，终于还是想了下，要把这个系列写下去，确实也是平时时间太过紧迫，尤其是现阶段又接了一个新项目的银行私域转型，更是来写内容的时间变得少了。但该写的还是得写，毕竟如果项目只是自己做了，没把它做好复盘，没有帮助到其他人，对于我来说，那这个案例就变得没有太大价值。好了，前沿就不说了，直接进入正文！本文主要是会和大家来讲讲银行金融当社群搭建完之后，那如何去规范化运作社群，同时，社群里面的活动又该如何去做。其实，在上篇文章里面也有说到社群后续的一些运营，但那些只是讲了一些大致的方向。自去年来，受到大行业的一些市场方向影响，银行也开始寻找新的业务突破线，我们能发现的是，从一开始的招行针对信用卡做的一系列的线上活动营销，然后到现在普遍很多其他国有大行都开始去学习和尝试线上玩法。从我自己的朋友圈里面来看，银行开始做线上化营销我知道的第一家就是招行，但它只是针对信用卡的客群做的会比较完善。话也说回来，确实银行去做私域线上营销，信用卡这个产品是比较适合的，因为信用卡针对的群体比较大众化，它不像其他金融产品会有一些特殊的人群限定。站在社群角度来说，私域是一个面向中低端人群的业务逻辑，当然，私域当然也可以去做中高端人群哈，只是说，在这个方向，它的人群大范围都还是一些下沉用户。为什么这样说，从一开始的电商私域去做引流，基本都是通过一系列优惠券，小红包返现之类去触达客户，吸引他们加微信进群。进群后，也是通过对比外面平台的价格差，在社群进行低价化的销售，通过薄利多销的模式进行业务销售增长。所以这也导致了我们在整个私域社群里面的一些玩法都变得会有一些这个通过利益去驱动用户转化。但站在用户的角度来说，这也是没有什么问题的，毕竟如果没有任何的这个利益点，用户为什么要进群，他进群的动机又在哪。所以，在设计私域社群的玩法时，不管是什么行业，他社群里面所提供的服务和活动占据主要的价值。当我们去开始搭建社群的时，那么就需要有一定的社群活动方案预选来用作社群后续的活动权益输出提供，通过活动不断的去引导用户在群里互动交流，让它对这个群感觉很亲切，很熟悉，那自然它就会在这个群持续的去发言，不然这个群就会很容易死掉，最终沦为一个死群。当然，我们前面所说的信用卡比较适合私域，但银行不只是有这个客户群体，他还有保险、基金、理财等等需求的客群。所以，在这些客群上如何做好对应的社群营销也是银行现阶段所需要去做好的重要方向。但需要注意的一点是，银行客户它并不一定只有一个特定的需求。比如同一个它可能会有一个保险也会有贷款等需求，所以在这个社群客户分类上，我们需要去做好能够满足客户的多种需求。拿我之前给某国有大行做的案例来说，一开始之前其实也是有针对性去划分每类客群的区分。尽量做到不同需求的客户进到不同的社群，去实现社群的精准化营销，但同时，这也有一个弊端就是，就像刚刚所说，客户不一定只会有一个需求，那这里其实就会产生这个信息传达不到位的情况。所以在后续，我们去搭建社群的时候，并没有一定要根据客户的指定需求去建群，可以把银行的客户划分为几个大类，这几个大类下的客户标签能够同时满足客户的多种需求。比如说银行有直营客户，代工客户这一说，那这样的标签是不是就可以同时满足用户多种需求，我们可以在群里根据客户的需求输出不同产品的内容，而不是非常单一的输出。那像这类的标签其实也是方便于我们后期去给社群做活动营销提供比较大的范围，具体客户标签运营以及客群精细化营销，我们放在第三个章节再来和大家分享。那客户做好分类后如何去进行社群活动的营销，其实整个活动营销逻辑在前面也有说到了几点。比如说活动的权益力度，但这个如果是对于其他行业或许会是最主要的一点，但针对银行的客户，毕竟都比较高净值，不是很会去看重这些小利益。所以我们在设计活动过程中，要多关注一下活动逻辑里面的其他的细节，比如互动环节的设计，活动门槛简单明了，尽量让客户觉得又好玩而且又简单，同时还能获取到一些小的红包福利。拿我们之前做的案例来看，比如说，我们除了在社群每日的常规内容sop上制定标准化的内容输出，同时，在活动上也会策划对应的活动，并且会在每周五天的时间里面进行活动的投放穿插。比如说，会选在周二周四在群里会做一些小游戏活动，这个时间点其实在上篇章节也有说到，但这只是我们给出一个方向。但实际社群里面最了解用户需求还得会是群主，毕竟平时每天与客户进行互动都是群主。所以，在这种小游戏活动上，我们会给行里每周制定不同的小游戏活动，然后输出好对应的活动主题以及流程方案，由客户经理自己去根据群里客户的时间匹配进行投放那在游戏设计上，刚刚有说到一些逻辑，比如说门槛简单，活动娱乐性，同时又能让客户获得一定的福利。所以，在这个活动策划上，我们也是尽可能的去满足这些要求。比如说可以去做【看字猜拼音】、【猜骰子】、【猜字谜】等等益智小游戏，这些活动都是非常简单。同时，我们会去把这些小游戏的内容提前策划，比如说需要客户进行回答互动的时候，会提前把答案做成abc选项，尽量让客户只需要去回答一个答案选项即可，避免因为过于复杂流失活动参与率可能会有人觉得，银行客户毕竟比较特殊，这种类型的游戏活动会不会不适合，在一开始其实我们也是抱有这类担心。但最终通过实验下来，发现银行的客户大家对这种小游戏的参与率和兴趣都是非常不错的。基本我们每次去做一次这样的小游戏活动，200人的社群参与都能达到七八十，甚至一百人左右。那除了这种，还可以去做一些周期比较长的活动，比如活动时长能够延续半天左右，那这种的话基本就需要用到一整套的活动sop流程。这类活动，我们在项目中一般每周只会在一天进行投放，也会是在固定的某一天进行，通常会用问答这种活动形式去进行发布。而为了去提高活动的客户参与数据，让社群的活跃提升达到更高点，比如说在做问答活动时，在奖励设置上，可以设置每一轮回答第一名回答正确的人才可以进行领奖。那这里就是可以设计的一个小技巧，比如说，我们可以把让客户回答问题的时间延长一点。即使有客户回答正确了，但这个时候不一定要马上就颁布正确答案，那这样的话，后面还没回答的客户知道已经有人答对了，就不会有人继续回答。所以，可以当问题发出之后，等个几分钟，让客户尽可能都去回答后，我们再来颁布获奖幸运儿。那活动策划以及时间规划好之后，剩下的就是需要如何能够去嵌入社群每日的常规sop当中，常规我们每周的社群内容sop里面，会以主要以行里产品信息以及最新金融信息为主，那为了能够增加内容的多元性，这也是为什么我们要去策划这些游戏活动的一个目的，不然群里全是文字和链接，内容过于单一，客户也会产生疲倦。在每日的sop中，如果当需要有活动时，客户经理可以直接从我们提供的活动库中进行摘取活动然后输出到自己对应的社群，而像我们刚刚前面说的小游戏之类，一般会活动时长控制在一个小时左右，也不能太长，毕竟社群整个还是得会以产品信息为主。所以，在这个sop当中，也需要提前去把银行的所有产品活动以及产品信息做一个收集，根据每个产品优惠活动的时间点再来罗列到社群sop当中。那这样下来之后，其实整个的一个社群sop就比较丰富，它会有专业的金融内容资讯，银行的产品活动以及提升客户活跃的游戏活动。而在产品转化的这个环节上，我们也是可以在每次游戏活动之后或者在活动过程中社群最活跃的一个时间点去进行产品植入。因为这个时间点是社群最活跃的时候，也是我们好去推广产品曝光的一个好机会，那自然通过活动的铺垫之后。这个时间点再来宣发产品的优惠和权益，客户也会相对有更多的兴趣来进行了解，从而达成与客户经理之间的咨询。在整个的项目过程中，我们去服务银行，还有一个很重要的点，那就是需要去教会银行客户经理如何去运用社群，赋能他们对于这块上的一个经验补缺，毕竟社群这块最终肯定还会是需要放到银行各个客户经理自己去运营的。所以，在这个大盘子过程中，作为运营方，我们也会是尽可能的教会他们运营，把所有的过程和环节全部形成标准化的sop作业，像社群里面的内容输出以及活动输出。内容方面，从每个时间点的内容发布，内容从哪来，如何摘取，如何去发布都会有一个比较详细的流程。而活动方面，比如活动的主题，活动规则，活动内容，活动形式，以及活动权益的发放，都会做成一个活动的脚本，银行客户经理只需要对照流程自己灵活贯通即可。最后，和大家总结一下本文的几个重要因素：社群里面的内容一定要与活动穿插，不能单一；活动的设计一定要简单明了，并且提供一定的权益激励；提供多样化的活动形式，让客户保持一定的兴趣；小游戏可短频进行，大活动可拉长活动周期并进行预热；平常多与客户进行互动，把客户当朋友；形成规范化的流程作业，过程中及时调整。下一篇和大家分享，如何通过微信标签以及ip打造实现精准客群营销。#专栏作家#刘志兴，微信公众号：LZX的学习笔记，人人都是产品经理专栏作家。95后互联网人，专注社群/产品增长。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CCO协议。

新零售的特征：销售全渠道化、经营数字化、智能化管理、顾客社群化、供应链社会化、线上订单超过线下订单。

2006年。工商银行在2006年左右就提出“打造一流零售银行”的长期目标，为此先后制定了“大个金”、“强个金”“大零售”“第一个人金融银行”等战略作为不同阶段零售金融发展目标，是开始的零售业务数字化转型。中国工商银行，简称“工商银行”“工行”，总部位于北京，工商银行目标成为具有中国特色的世界一流现代金融企业。

农行零售业务转型的包括主要内容：一是重塑组织架构。二是强化IT系统支撑。三是加强风险控制。四是塑造零售服务精神。五是配套激励机制。这是因为农业银行处在了发展转型的重要阶段，其零售业务的经营环境也在发生着深刻变化，同业竞争日益加剧，所以新一轮零售业务转型，成为了农业银行急需解决的热点问题。银行简介通常将主要向消费者和小企业提供服务的银行被称为零售银行（retail bank）。零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人，家庭和中小企业提供的综合性，一体化的金融服务，包括存取款，贷款，结算，汇兑，投资理财等业务。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务，也可以是负债业务，中间业务，还可以是网上银行业务等等。

　　导语：“未来，没有纯粹的电子商务，也没有纯粹的线下零售，而是线上线下与物流紧密结合的新零售时代。”作为一个电商人你同意这句话吗?我们一起来看看吧。 　　马云的这句话，让“新零售”成为零售行业最为关注的话题。但是，线下商超卖场等，究竟要如何转型新零售，目前还没有明晰的答案。是自建电商平台，还是依托现有的互联网平台与工具让线下门店与线上连通，各家的态度也不尽一致。 　　最近，口碑的两个案例，透露了一些帮助线下商超转型新零售的关键信息。与淘宝天猫等平台不同，阿里巴巴旗下的口碑，专注于服务线下门店与消费者的`到店消费，是一家本地生活服务O2O平台。 　　案例一：用一张二次消费券，永辉超市把客单价提升了50% 　　永辉超市3月份在口碑平台做了一次尝试。通过口碑平台，给到店消费的顾客赠送一张二次消费券，满120元可用，一周内有效。 　　5天之内，永辉发出了17万张券。一周内，超过7.3万人再次回到永辉门店，客单价也从平时的80元左右提升到了120多元。 　　同时，永辉还做了一次打通线上线下客流的尝试。在门店与货架摆上二维码，消费者用支付宝扫一扫，就能进入永辉超市的口碑店铺，看到所在门店在促销的所有商品信息，领券后再买单就可以省钱。 　　效果很不错。超过1万名消费者在门店扫码领取了商品优惠券并在门店核销。以此为基础，永辉分析了消费者的特征后，继续在口碑平台的“专属优惠”与“大牌快抢”两个栏目，面向相似特征的用户群体，投放了商品优惠券。5天之内，有10万消费者领取了单品优惠券，并有15%的消费者到门店购物核销。也就是说，永辉在线上也为门店拉来了超过1万人的客流。 　　目前，永辉在口碑平台沉淀了超过1000万的会员。接下来，永辉还有计划根据消费者的特征，分层运营，推送不同的商品优惠，真正实现精准营销。 　　案例二：一个小小的二维码，帮武汉老牌超市一周多卖30万 　　武汉一家老牌超市卖场，在4月份通过口碑平台上线了一个周年庆活动。包括洁柔纸巾、三笑牙刷、蒙牛牛奶等在内的11个商品，可以享受5折的优惠。用户在门店扫码和口碑平台都可以领取商品优惠券。 　　活动上线不到4个小时，一半的活动商品券就被一抢而空。接下来的一周内，参与活动的所有商品券核销率约25%。其中，洁柔纸巾最受欢迎，券的核销率达到60%。 　　这些单品带动了门店的销售额在一周内增加了30万元。更关键的是，商品的优惠并不需要门店承担所有的费用，而是各家品牌商投入营销资源。 　　蒙牛最初发了1.2万张单品券，4个小时被抢空后，又紧急追加了1万张，在2小时内又被抢光。蒙牛市场部的负责人说，除了能多卖货之外，蒙牛更看中的是能够直接触达消费者，让他们能了解那些购买了蒙牛产品的用户。 　　口碑平台快消行业运营总监周天牧也表示，新零售的核心在于与消费者的连接和更精准的数据驱动，让品牌商与零售商，都可以实现对消费者的可触达、可识别、可洞察与可服务。口碑平台正在搭建一条基于“码+店铺+支付”的新通路，让商家能够全面运营与管理线上与线下的流量，实现精准营销和服务，更快速向新零售转型。

所谓电商新零售其实就是一个伪命题而已！给线下实体经济根本带来不了什么，只是各大网络平台打出来的伪命题拉数据用的！最后的结局就是上市圈钱！ 早当年已经有形容词，“十亿人民九亿商”，咱国搞生意的人员真是奇葩的多！至于实体店如何转型？因为有了电商网络购物，所谓实体店尤其是小打小闹的个体户夫妻店，已经严重不适合 社会 需要。所以不久的将来，淘汰掉70%店铺，让这部分人员转型进入生产产品行业，是必然大势所趋。特别是将来电商网购很有可再提高一个档次，以电商店铺相结合的方式经营，电商习团可以在全国各地建立自己的店铺商行，尽可能做到大商品少用的商品省城里可以有，人人生活的必需品小商品县城里可以有。这样消费者网络购物就快捷多了！网购大商品由本省省城发货，第二天客户就可以收到货，小品由本县县城发货，当天客户就可以收到货。所以说，店铺生意的生存空间只能是越来越小，这部分经商人员，只有转型生产产品行业才是唯一出路。 当电商发达后，人们逐渐开始追求电商平台的性价比，并且商品种类也会得到扩展，出现了更多的商品种类任由消费者挑选，不仅商品便宜，而且选择性变得更广。 当电商崛起之后，对于超市这种实体店来说，受到了来自电商平台的影响。 实体店超市的商品，跟电商平台相比，缺乏了性价比，因此人们纷纷在电商平台完成下单，减少了到超市购物的频率和次数。 虽然在电商平台上，这些食品同样有着超高的性价比，但是碍于物流配送慢的问题，人们只能选择在本地超市购买，这也给超市留下了足够的生存空间。 那么，对于实体店超市来说， 应该如何避免被社区团购所代替呢 ？ 最简单的办法，就是转型线上， 借助社区团购开展线上销售渠道，进行数字化运营，打通线上跟线下的联系。 比如华润万家、步步高、卜蜂莲花、沃尔玛等大型超市也相继加入社区团购，大家都意识到“数字化转型，要唯快不破”的严峻态势，只有将线下和线上业务相融合，才能完成全渠道运营。 电商，说破天，也就是流通环节。而且是尾大不掉的流通环节。把自己的作用夸大到了荒唐的程度，逼迫厂家压价。厂家甚至得配合电商做出极大牺牲。这样的逻辑会持久吗？留给厂家的选择就剩下偷工减料以次充好了。那么，电商的客户慢慢地只会剩下只关注商品使用属性的人，追求的就是低价能凑合着用就行。 这类客户，其实对于实体店来说，也并不算是好客户。最终的结果可能是厂家会生产专供电商销售的某某专款产品，给实体店生产正常的产品。然后，电商和实体店分别卖给不同的客户。实体店好好做本来应该自己做的事情——客情维护，产品结构优化，库存管理，高效服务，照样可以有较好的生存空间。 新零售就是线上线下的整合体，所以实体店已经开始慢慢转型，结合线上渠道和工具帮助实体店引流和销售，所以现在有很多短视频直播带货都是依托于实体店来进行的，这就说名已经在转型道路上了。 其实我们也慢慢地发现现在电商已经处在一个流量的瓶颈期，那么势必要走到线下实体店，但是如果还是单纯的开实体店那么显然还是在走单纯的店铺老路没有什么新奇的，那么电商渠道的成熟，利用电商渠道和电商的工具结合实体店发展是现在实体店的一个机会，扩充流量扩充销售。 常见的方式有，线上线下开店铺进行双端渠道增加销售额，线下走线下客户，线上抓取线上客户，扩大整体的客户群建立粉丝会员体系，为后期提升复购率做基础。 第二，通过短视频和直播平台，以实体店为依托，建立网络销售渠道，当地为实体店推广引流，同时在带货的公共平台建立网络的销售渠道，增加产品动销。 第三，入驻社区团购，主打社区服务，以社区服务为基点，维护老客户，带动实体店的品牌和销量的经营。 综上所述，其实在实体店的转型中，有很多的伪命题存在的，其目标我们都知道，就是扩大品牌的知名度增加销售量。从这点来看，总的来说就是把线上的竞争搬到了线下了，但是可以说线下是个大市场，而且还有区域限制，所以现在的问题很多，那么反应出来的市场发展也是很大的。 实体店要提高服务质量，线上线下同步销售。另外，平台这块提成太高，国家要利用反垄断法对其进行限制。 线上线下结合 不知道[思考] 微商 电商 实体店 电商新零售

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随着技术的不断发展精进，数据上云越来越显示出其传统数据处理方式无法比拟的全新优势，对于传统零售行业更是裨益更甚。在电商平台飞速扩充成长的情况下，传统零售行业面临转型升级的重大挑战，而正逢云端技术的蓬勃发展，让传统零售企业看到了新的机会与风口。大润发作为传统零售行业的龙头企业，也看到了这样的转机。近日，大润发CTO陈俞安表示："传统企业转型到新零售，上云可以快速使用互联网能力，未来我将门店与人工智能做结合，将经营策略从人的经验升级到数据驱动。" 也就是说，在AI智能与云端的帮助下，数据由传统的"分散交易—汇总—存储"的过程逐步转型到"汇总—处理分析—决策"这样一个更为深入的处理方式。让数据更精准的同时，真正能够为企业决策者所用，帮助作出更为精准与高效的决策。以大润发为例，大润发作为全国连锁的大型商超企业事实上在上云前就已经具备了一定的数字化能力，但是主要服务的是线下到店的消费者。而在电商分流大量门店客户后，大润发需要尽快通过数字化重构，拓展线上业务以获取新客。这样的技术要求对于一个传统企业而言几乎是不可能做到的，因此，就需要获取通过寻求合作以转型成为一个新零售企业。 在寻求合作的过程中，大润发除了对技术有过硬的要求外，还要求该企业应该与大润发一样，处于一个战略部署的层面，以此来达到更深层次的合作共赢效果。在经过层层筛选后，大润发找到了阿里云。 对于阿里云而言，像传统的智能 科技 企业一样为企业提供云端技术并不困难，但是，更为可贵的是，他们将自己十几年沉淀下来的互联网纵深能力打包在阿里云中再向服务企业输出，这就使得阿里云能够帮助服务企业在更短的时间内搭建起一个完整、清晰的云智能服务终端系统。而阿里矩阵下各大国民级应用更是构建了完整的商业生态，为企业提供更高效的技术服务，这是传统技术企业无法达到的高度。陈俞安表示，在使用阿里云服务以后，原本数据交易ERP系统无法支撑每日300万左右交易的数据，如今已经汇总到了云端，已经能够被消化最终转化为细致的分析资料，帮助线上服务作出精准决策。

1998年 ，我们发起了企业的第一次转型。 2008年 ，我们实现弯道超车，成为行业龙头，并开始酝酿企业的互联网转型。2018年 ，在中国零售业发展的第三个阶段‘场景互联网零售"大幕全面开启之际，苏宁的发展战略又一次全面领先。在1990年成立之初，张近东将苏宁定位为空调专营店，推出送货、安装、维修、保养等“一条龙”服务。1998年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从当年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化。张近东 意识到家用电器的需求将出现大幅增长，果断带领苏宁转型为综合电器零售店。 2008年，随着互联网经济的兴起，苏宁在此时迎来第二次转型，开出线上店铺。2013年，在经历惨烈的电商价格战后，苏宁电器更名苏宁云商，确定了线上便利与线下体验结合的O2O模式。2018年，在“新零售”的浪潮下，苏宁将再一次做出转型，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。 经过8年的互联网转型，苏宁线上线下融合发展的战略终于迎来了爆发期。近期，苏宁云商披露了2017年三季度财报。报告显示，前三季度公司线上平台实体商品交易总规模为807.25亿元，同比增长55.64%。线下公司可比店面销售同比增加4.39%。今年双十一期间，苏宁全渠道更是取得了163%的增长。一方面是线下门店开始恢复增长，一方面是线上苏宁易购增速明显高于竞品。苏宁的强势反弹引起了市场的关注。苏宁经过前几年的艰难转型，已经慢慢走出泥潭，跑出自己的节奏。苏宁转型成功与公司主动“求变”的战略以及转型的决心息息相关。 所有这些“变”，都是为了更好地获取用户、贴近用户、服务用户。 而这又是苏宁骨子里的零售基因，是苏宁“不变”的初心。除了主动求变之外，苏宁之所以能转型成功，与过去积累的深厚家底也不无关系。自1990年创立，苏宁经历过两次重大转型，从空调专营到连锁发展，从连锁发展到互联网零售。其中 互联网转型堪称一次惊心动魄的操作。 苏宁正式决定拥抱互联网是在2009年春天，彼时张近东在北京开两会，却认定转型迫在眉睫。讨论是继续走粗放式发展道路，还是利用新技术提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径。在张近东看来， 实体企业不能一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。 这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。2009年，苏宁率先在国内传统零售企业中进行互联网转型实践，通过营销变革、渠道创新、双线同价、平台开放来拥抱互联网。通过再造后台、重塑能力、变革组织、构筑生态，苏宁互联网零售的新商业模式逐步向新盈利模式转变。 苏宁易购集团副董事长孙为民表示， 苏宁互联网转型的第一步就是+互联网，运用IT技术，开发网络产品，建立企业和用户的连接，基于互联网向用户提供商品交易和产品服务。 从互联网转型早期的线上线下到今天的全场景。苏宁智慧零售模式在实际运行中不断丰满、成型、完善，也让外界从早期的质疑、看不懂到今天的看清其布局逻辑，苏宁的品牌印记在这个过程中实现全面重塑。从2012年到2015年，市场竞争发生了一些格局上的变化，京东上市了，阿里上市了。苏宁逐步形成了自己的O2O的模式，线下又回到了良性增长，且有盈利。不过这个时候，线上购物逐渐成了主流，但线上的流量和体验仍然是苏宁的短板，于是当年最大一笔投资事件爆发了。阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东，苏宁则以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。签署战略协议后，阿里巴巴和苏宁将整合双方资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品，双方将尝试打通线上线下渠道。因为我们相信线上和线下的结合是必然趋势，双方合作将为新的发展打开空间，张近东表示。双方一个是线上到线下，一个是线下到线上，双方现在到达了互联网+的。十字路口，要么彼此冲撞，要么彼此融合。 这句话出自阿里公关的文案，但却从侧面体现了苏宁在中国零售业的地位以及所做的贡献。体现了中国零售业的大格局。 只有服务好他人，才能更好的发展自己，只有客户的满意度提升，才能赢得竞争。苏宁要实现更快、更好的发展，就必须要开放共享，要与各类行业伙伴链接协同，实现资源共享、能力共享。正是这种开放共享的渠道建设，让苏宁零售云不仅成为县镇创业者的核心平台，也成为了品牌产品进入县镇市场的重要通道。数据显示，今年截至目前，在零售云平台上，美的、海尔、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增长。我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验等，赋能给行业。只有大家都能去共享新的技术平台，新的技术成果，实现自己的转型，整个中国产业链才能升级，张近东说。 在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣。然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。 而今年李克强总理还在两会政府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。苏宁的转型之路可以概括为“ 持久战 ”和“ 两步走” 。 持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是+互联网，第二步则是互联网+。

要通过互联网转变成行商模式，进行客户的发展和管理、线上线下同步，可以参考下互道门店管理软件。。

1.没有合适的转型工具，2.不会使用线上工具，许多店铺有自己的线上小程序，还不止一个，但却闲置在哪里，没有投入使用。3.不懂运营

目前在这个零售行业大趋势的推动下，品牌商如果想要不被淘汰，就要选择去跟上并适应这个变化。目前对于转型没有一个特定的模板，而品牌对于自己的定位和理解都有很多不同。建议先确定自己的发展战略和方向，再寻找支持自己的软件。在上海有很多公司是专注帮助企业做转型升级的，目前口碑不错的是互道。他们公司在2014年开始就已经在做线上线下和企业内部管理系统的整合，从助力企业转型经验来看的话，他们公司确实是比较有力度的。

根据近年来外贸发展情形来看，品牌化一定是下一个风向口。那么OEM如何转品牌呢？主要包括四点：1，产品生产研发进入市场调研，找到目标市场并针对市场特点进行分析。2，产品调研首先要搞清楚目标客户群体，分析群体特点。再者要进行行业背景调研，调研竞争对手，分析出你自己公司产品优势。3，营销针对市场特点，配置人员进行品牌线上宣传和线下宣传。4，售后服务售后服务往往是品牌坚实的后盾，进入市场，调查消费者的评价以及问题反馈，建立一个良好的售后服务系统。

依靠职业经理人转战资本市场，本想实现更大财富积累的陈发树，却不想问题接二连三出现，而助自己发家的百货业如今连年为保壳而忙碌，此时他们已经开始为过冬做准备了。 这家曾经达百亿市值的民营百货，正走下巅峰，连年为保壳而忙碌，今年更是从上半年就开始为过冬做准备。 连续两年被问询，为保壳再关19家店 5月13日晚间，证交所向新华都发出14问的问询函，要求说明公司近五年扣非后净利润持续为负等问题，并在5月20日之前回应。 其实，几乎同样的问题和发函时间已在去年上演，只不过日期由2013-2017年变为2014-2018年。换言，新华都已经连续6年业绩低迷。 2013年-2017年，新华都净利润分别为-2.25亿元、0.32亿元、-3.74亿元、0.54亿元和-0.52亿元，扣非净利润分别为-1.71亿元、-0.18亿元、-3.65亿元、-1.20亿元和-0.53亿元。深交所就此发函。 业绩连年低迷，被监管部门问询，若一直继续下去，结果不言自明。 2018年新华都业绩做到扭亏为盈，实现营业总收入68.50亿元，净利润1711.49万元。这份业绩，是公司6年来第3次处置资产的结果。去年9月，转让全资物流子公司90%股权，获得投资收益2733万元让公司实现120%的同比增长，但是扣非归母净利润为-1422.81万元，经营性活动现金流-6776.25万元，所以新华都再次被问询。 新华都全名新华都购物广场股份有限公司，是百货商业协会第一个福建本土民营企业，拥有超市（含邻聚）、百货、 体育 、海物会以及久爱致和电子商务等业态，主要业务范围涵盖日常生活所需服装、日化、果蔬、熟食、电器等商品，以及提供餐饮、 娱乐 、数字营销等服务。业务布局广泛，市值也一度达到百亿元。 虽然2018年公司再次保壳成功，但治标不治本，现在公司已经开始为2019年展开自救。 新华都今年一季度进行上市以来最大规模的一次关店，达 19家，其中大本营福建省18家，江西省1家。经营年限最长的已经超过10年，最短的仅1年左右。 5月13日，新华都拟对7名已离职激励对象以及第一个解除限售期未达到解除限售条件的限制性股票合计291.25万股进行回购注销。回购注销完成后，公司总股本将由6.9亿股减少至6.8亿股，注册资本将由6.92亿元减少至6.89亿元。公司最新市值只已经缩水到40,28亿元，排在9家上市民营商超公司第5位。 抱大腿谋转型 与康美药业扯谎不同，新华都对外比较坦诚的承认自身问题。 在去年的问询回复中，新华都回复道：零售行业竞争愈加激烈，面对行业技术与商业模式的巨大变革，传统零售企业不断遭遇瓶颈，公司积极寻求业务转型。 传统零售业的确进入瓶颈期，前瞻经济学人网统计数据显示，自2011年传统零售业总营收额增速达到高峰30.2%后，一直处于增速下滑状态，2008年上半年增速仅为1.6%。 资深地产人士薛建雄告诉奇点君，在电商和 社会 整体发展带动下，休闲和儿童教育成为商业拉客主流，而一直在学习美国商业模式的新华都，其业态均被电商冲击，所以新华都需要转型找新路子。 新华都这几年一直在谋求转型路，合作对象不乏阿里这样的知名企业。 2013年，新华都以“地产+零售”的双主业模式展开转型，收购新华都集团旗下两控股地产子公司各19.5%的股份；2015年，公司以7.6亿元收购了三家要提供酒类电商运营服务；2017年公司又与阿里合作推进盒马鲜生在福建市场的发展；此外新华都还与京东有合作往来。这些名字基本都出现在本次问询函中。 与阿里这样知名电商企业合作并没有扭转新华都。“在合作中，阿里是平台商，主要负责导流工作，在运营上基本不会提供支持，那么至于导流成不成功，这取决于产品和产品力。” 协纵策略管理集团联合创始人黄立冲对奇点君表示：“生鲜是比较难做的，运输、推广都是需要重新考虑与规划，不然效果一般。” 一系列的转型都难言成功，4月24日，新华都公布业绩预告，预计2019年1-6月归属上市公司股东的净利润-9000.00万至-5000.00万，同比变动-1382.97%至-812.76%，零售行业平均净利润增长率为68.47%；本月初关闭门店也主要因长期亏损且扭亏无望。 黄立冲认为:现在一些与新华都一样的传统零售选择与电商合作进行转型，并不一定能有好的效果，主要还是要改变销售内容，或者向其他领域拓展。 新城控股副总裁欧阳捷告诉奇点君：“唯有加大精神消费领域的投入才是商业继续发展的唯一正确道路。” 顾此失彼的陈发树 公司上市十年，6年都在为保壳苦苦挣扎，转型又难见起色。人们不禁要问新华都背后的老板是谁，这几年他到底在干些什么？ 紫金矿业，青岛啤酒，云南白药等诸多产业都与新华都的实控人陈发树有关系，也许已经为你解开上述疑问的一半。 30多年前，做木材生意的陈发树听从一个道士的指点，转做百货生意并做得风生水起，最风光时当过福建省首富。 道士当年对陈发树指点中提到，不限于“木”的投资。在百货业积累大量原始资本的陈发树已不满足在百货行业的投资，为实现自己的宏图，没读过几年书的陈发树用10亿元请来“打工皇帝”唐骏。 唐骏称将协助陈发树成为“中国巴菲特”。之后，新华都集团董事长陈发树套现紫金矿业、入股青岛啤酒和云南白药，一时风光无限。 好景不长，唐骏学历和职业资历造假，陈发树与云南白药的股权纠纷相继而出。后者被业内称为新中国成立以来“国内最大的股权纠纷案”。 2009年初次买入云南白药股份的陈发树，直到2017年初才以254亿元取得白药控股50%股权，并在2018年7月，成为云南白药的董事长。在收购云南白药股份尘埃落定后，陈发树曾对媒体表示：“我几乎变卖或抵押了自己名下所有的资产”。 本以为云南白药股份事件解决后，陈发树可以安心当云南白药董事长，等待公司整体上市，不成想2018年下半年正值上市期间，云南白药陷入“止血门”风波，业绩迎23年新低，负面消息缠身，陷入“中年危机”。 依靠职业经理人转战资本市场，本想实现更大财富积累的陈发树，却不想问题接二连三出现，而助自己发家的百货业如今连年为保壳而忙碌，此时他们已经开始为过冬做准备了。 转载请联系并注明来源

线下生鲜先说阿里，新零售的概念最早由阿里提出，因此在布局上阿里自然也是走在最前面，乌镇互联网大会上首次亮相的天猫无人超市让宾客惊喜；而更早之前亮相的盒马鲜生，也是阿里布局线下的一个杰作。盒马走进公众视野的近一年里，不管从舆论角度看还是从业绩角度看，都算是收获满满。之后跟进的京东与永辉，大概也是因为看到了这一点。无人超市相比线下生鲜，无人超市概念虽然更有噱头，但企业与市场似乎都并不看好该模式；特别是近期，成都某无人超市企业在试运营半年之后，因货损比较高等原因，无奈宣布无限期暂停无人超市项目，更是给这一新兴行业浇了一盆凉水。而当前还在大量铺店的无人超市项目的，只有部分创业公司和苏宁的Biu店项目。线下店铺对比前两个，线下铺店的第三模式看起来最没有噱头，但实际上确效果最好。在线下铺店的形式选择上各家均延续了自家企业特色，京东方面，京东之家依旧坚持自营模式；而阿里则采用了线下淘宝模式，帮助小超市、夫妻店改造升级为天猫小店，通过供应链整合线下小店资源，打造线下淘宝平台。

前 言： 我国信用卡诞生于1985年，发卡行为中国银行珠海分行。人大常委会将“信用卡”定义为由商业银行或者其他金融机构发行的具有消费支付、信用 贷款 、转账结算、存取现金等全部功能或者部分功能的电子支付卡。 目前取得发行信用卡资质的银行有五大行、股份行、邮储银行及部分城商行、农商行，信用卡业务收入已成为商业银行中间业务收入的重要组成部分。 ▌发展空间:量价均有提升可能，制度改革再添红利 中国信用卡行业仍有较大的成长空间。中国信用卡业务的发展成就显著，据中国支付清算协会的数据，截至2018年Q1末，信用卡和借贷合一卡共计发行6.12亿张，人均持卡量0.44张。 2009年-2017年信用卡累计发卡量的年均复合增速为15.47%。2017年信用卡行业发展速度明显加快，当年累计发卡量同比增长26.45%。 信用卡行业发展提速的主要原因是在经济增速下行、严监管的环境下，银行将更多资源投入信用卡业务。 信用卡市场发展空间较大，以下将结合量、价、政策等多个因素对我国信用卡行业发展空间进行分析。 ▌量—新增需求:发展尚不充分，与美日存差距 当前信用卡覆盖及渗透率低，具有较大发展空间。 横向来看，与信用卡体系较发达的美国市场相比，我国当前的信用卡发展仍有较大空间。 据中国支付清算协会的数据，2017年底，中国信用卡授信使用率为45%，高于同期美国的18%。 二者差异的主要原因是美国信用卡行业总额度较高: 1)首先，美国信用卡较普及，卡量推高了总额度; 2)美国信用卡卡均额度更高。2016年美国信用卡卡均额度为4271美元(人民币2.96万元)，同期中国为1.96万元。2018年Q1末我国信用卡人均持卡量为0.44张，而2016年美国信用卡人均持卡量已达3.16张。 虽然近几年中国移动第三方支付取得了快速发展，但移动支付也只是将信用卡嵌入了支付系统，并不是对信用卡消费信贷功能的取代。 从信用卡贷款角度来看，2017年底中国信用卡应偿信贷总额占金融机构境内总贷款的4.55%，同期美国为11.41%。 以上数据对比说明中国信用卡行业有较大增长空间，银行有望拥抱信用卡行业的广阔蓝海。 纵向来看，经历2015-2016年的发展低迷阶段，2017年中国信用卡人均持卡量增速超越借记卡。 中国人均借记卡持卡量自2013年Q1末的2.47张上升至2018年Q1末的4.60张，五年内增加2.13张，增幅为86%。 而同期人均信用卡持卡量从0.26张上涨至0.44张，仅增加0.18张，增幅为69%。 银行卡发卡量的快速上升反映居民对银行金融服务需求的上升，信用卡行业的发展或可加快，以匹配居民的消费信贷需求。 2017年，信用卡发卡加快的现象已经出现，当年人均持卡量同比增长25.81%，较借记卡高18.9pct，行业步入大发展初期。 ▌量—新增需求:消费角色增强，信贷需求提升 居民消费能力上升，增加信用卡使用场景频次。 在投资、出口两大国民经济驱动力增速均出现下行的情况下，消费在在国民经济中扮演的角色越来越重要。 2015年以后，消费已成为GDP的最大驱动因素，2017年对GDP的拉动为4.1%，贡献度为59%。 居民的消费习惯也出现变化，储蓄率出现下降，对消费信贷的需求扩大。2010-2017年国民储蓄率由51%下降至46%。 消费能力的增强及消费意识的提升增加了对支付、消费信贷的需求，信用卡的使用场景和频次有望增多。银行零售转型加速，加码信用卡业务。 2016年以来，在经济增速换挡和金融严监管的双重背景下，银行传统对公业务面临瓶颈，许多银行纷纷进行零售转型探索新发展思路。 信用卡贷款具有高收益、逆周期的优质属性，是零售转型的重点之一。 同时，2018年资管新规正式落地，银行 理财 业务面临重塑，需要在过渡期内压缩不规范的存量业务，对中间业务收入产生了一定负面影响。 多数银行采取大力发展信用卡的战略增加中间业务收入，抵消理财收入下降的影响。 比如，2017年中信银行信用卡收入同比上升53%，抵消了理财产品手续费同比下降22%的影响，手续费及佣金净收入同比上升14%。 未来，银行会继续加大信用卡投入力度，进一步挖掘存量客户信贷需求并撬动潜在增量客户。 ▌量—替代需求:现金贷强监管，需求回流银行 互联网借贷早期快速兴起，其便利性优势挤出信用卡需求。 2007年后，互联网金融逐渐深化至业务领域，P2P网络借贷平台、线上消费金融公司等网络借贷公司纷纷出现。 随着居民信贷需求增长，2013年开始，互联网金融进入快速发展阶段，网络借贷业务迅速增长。 2013-2016年P2P贷款余额年均复合增长率198%。网络借贷因风控不严，具有审批时间短、贷款人门槛低的特点，对业务较规范、风控系统较完善的信用卡业务产生了一定挤出效应。 互联网借贷监管趋严，比较优势减弱。 由于监管体系尚未完善，互联网信贷畸形发展给社会带来较大风险隐患。 2016年以来，监管部门针对P2P网络借贷平台和现金贷业务持续缩紧，数次发布政策规范整顿，从限贷额度、备案管理、银行存款、线下宣传、信息披露等多方面对互联网借贷业务提出了规范整改要求。 P2P业务借贷余额增长率由2015年末的292%快速下降至2018年6月末26%，运营平台数量也由2015年末的3437家下降至2018年6月末的1836家。互联网为消费信贷培育了大批客户，根据 网贷 之家的数据，2018年6月末P2P贷款余额为1.32万亿元。 我们预计随着互联网借贷严监管的推进，部门居民消费信贷需求将主要由银行等正规金融机构承接，给信用卡行业带来发展空间。 ▌价:商户及持卡端费率低，存在一定提价空间 商户端的手续费较低，对信用卡收入的贡献较低。据银联的统计，银联数据客户银行在商户端收取的手续费收入仅占信用卡收入的14.72%，与美国信用卡行业以商户回佣收入为主的盈利模式存在较大差异。 主要原因是中国目前信用卡刷卡费率为0.6%左右，接近全球最低水平。而美国平均约2%-3%，港澳台地区和日韩的刷卡费率也仅略低于美国。 2016年，发改委和央行发布《关于完善银行卡刷卡手续费定价机制的通知》(简称“96费改”)，取消了发卡行、收单机构、清算机构7:2:1的政府定价，收单机构服务费改为市场调节价、发卡行服务费和清算机构网络服务费分别改为不高于0.45%、不高于0.065%政府指导价，市场化程度有所提高。 短期内，96费改降低了银行在商户端的刷卡返佣。但长期来看，费率定价松绑后，龙头机构将在收单服务方面具有更强的话语权，促使刷卡费率向国际看齐。 持卡人各项收费较美国信用卡行业也存在一定差距。 信用卡向持卡人收取的各项手续费包括年费、延期还款手续费、账单及交易分期手续费、取现手续费、透支转账分期汇款服务费、境外交易服务费等。 和国际大行相比，国内信用卡的各项费率尚低，主要原因有二: 一是当前银行正处于大力推广信用卡阶段，银行以设置较低的费率为策略吸引客户; 二是国内信用卡提供的服务有限，而美国信用卡可以为持卡人提供更全面的服务和安全保障，从而掌握了更高的定价权。 随着国内的行业竞争进入后半场，且服务体系逐步完善，银行有望掌握更强的定价权，逐渐提高手续费率。 ▌策:消费刺激+公司制改革，行业迎发展红利 我们认为两大政策或将对信用卡行业形成利好，一是消费刺激政策，二是信用卡子公司制改革。 2018年7月6日，中央深改委通过了《关于完善促进消费体制机制进一步激发居民消费潜力的若干意见》和《完善促进消费体制机制实施方案(2018-2020年)》，着力培育重点消费领域细分市场，提升居民消费能力，引导形成合理消费预期，切实增强消费对经济发展的基础性作用。 我们预计未来几年消费对经济的贡献度持续加大的方向不会发生变化，政策对消费的刺激预计将增加消费信贷的需求，对信用卡行业形成直接利好。 信用卡子公司模式有助于实现业务的市场化、专业化，为信用卡业务带来更大发展机遇。 信用卡业务目前多以银行专营机构形式运营。 信用卡专营机构是银行专营机构的重要类别，具有独立经营牌照，属于分行级别，需要在工商、税务等部门依法办法登记手续，并申领金融许可证和营业执照。 专营机构的主要优势在于专业化分工，而子公司模式较专营机构优势更明显，除更好的专业化分工外，还包括:1)可以实行市场化激励制度，提高员工主观能动性，增加专业人才储备;2)与商业银行的风险隔绝较彻底，风险难以互相传导。 信用卡业务的子公司分拆，为业务长远发展奠定了制度基础，市场化、专业化预计将给行业带来更大发展空间。 我们预计监管机构将对信用卡业务分拆成立子公司进行安排。 2015年，监管部门提出探索对信用卡、私人银行、理财等业务板块子公司制改革。 部分银行即开始尝试申请成立信用卡子公司，中信银行、民生银行和光大银行先后通过了拟成立信用卡子公司的议案。 2017年底首家直销银行子公司百信银行的开业、2018年落地的资管新规明确了资管业务子公司制改革的安排，均给未来探索信用卡子公司提供了借鉴。 ▌竞争格局:领先者三足鼎立，追赶者各有特色 国内信用卡业务的竞争的主要是大型银行和股份制银行之间进行。 截至2017年底，最大的城商行发卡行上海银行累计发卡量562万张，而股份行的平均累计发卡量4439万张(恒丰银行、渤海银行除外，因二者信用卡业务规模较小，且未披露累计发卡量)，大行平均累计发卡量为9929万张(中行除外，因未披露累计发卡量)。 城商行与大行、股份行的业务几乎相差一个数量级，因此我们在后文仅分析大行、股份行及邮储银行的信用卡业务竞争格局。 ▌用卡情况 招商银行 、建设银行分别是信用卡交易额最大的银行、信用卡贷款量最大的银行。 招商银行2017年信用卡交易额为2.97万亿元，同比增长31%，跃居信用卡交易额最大的银行。 招商银行、建设建行、工商银行、交通银行为仅有的4家2017年全年信用卡交易额在2万亿元以上的银行。 截至2017年末，建设银行信用卡贷款余额为5636亿元，成为信用卡贷款第一大行。信用卡贷款余额在4000亿元以上的银行有建设银行、工商银行、招商银行和浦发银行。 工商银行、招商银行、建设银行构成了信用卡使用量的第一梯队。 卡均产生交易方面，民生银行、平安银行的累计发卡卡均交易额均在4万元以上，位居行业前列，股份制银行的累计发卡卡均交易额普遍高于大型银行。 ▌收入与成本结构 信用卡收入可包括非利息收入与利息收入两部分。 利息收入指持卡人还款超过信用卡免息期产生的利息收入，各家银行的年化利率普遍为12.775%-18.25%(日利率:万分之3.5-万分之5)。 非利息收入则包括年费、违约金、分期业务手续费(与大部分银行不同，招行和浦发已将此项归为利息收入)、商户返佣、违约金、取现手续费、境外交易手续费等。 据银联发布的数据，银联数据客户银行信用卡业务收入结构主要的组成部分是利息收入与分期手续费收入，合计占总收入的65.49%。 各银行在持卡人端收取的手续费费率有一定差别，如浦发银行普卡年费设置为180元，较其他银行高;招商银行的分期业务手续费定价更高，12期的每期手续费最高可达1.67%。而商户返佣则一般按照政府制定的市场调节价0.45%执行。 信用卡非息收入规模较大的银行为建设银行、工商银行、招商银行、浦发银行和中信银行。 由于银行卡手续费的主要来源为信用卡，可用银行卡手续费收入来衡量信用卡非息收入。 据招商银行、中信银行及民生银行披露的数据，其信用卡非息收入/银行卡手续费收入分别为106%、100%、97%。建设银行、工商银行、中信银行的银行卡手续费收入均超过300亿元。 另外，我们估算招商银行、浦发银行统一口径后的银行卡手续费收入也超过300亿元(2017年信用卡业务收入分别为545亿元、488亿元)。 五个银行构成了信用卡手续费盈利能力的第一梯队。 信用卡业务的成本投入主要是人员与科技。 人员方面，浦发银行信用卡中心的员工数最多，浦发银行信用卡中心员工总数达9604人。 科技方面，招商银行、中信银行、广发银行、平安银行表现突出。 招商银行目前已有智能额度服务体系、消费信贷产品智能推荐引擎产品等业内首创的金融科技产品。 中信银行信用卡中心开发了风险智能决策2.0系统，实现信贷审批即时化;与科大讯飞展开合作，探索人工智能信用卡、新一代客服系统建设、金融风险防范控制，客户身份识别、智能投资顾问。 广发银行对金融科技的探索有智能自助语音 催收 系统、移动体感产品等。平安银行整合原“口袋银行”、“信用卡”和“平安橙子”三大APP为口袋银行4.0，全面应用指纹、声纹、人脸识别技术。 ▌定额及风险管理 2017年底民生银行、平安银行授信使用率居行业前两位，浙商银行、建设银行、招商银行和平安银行的不良贷款率较低。 授信使用率方面，我们认为民生银行和平安银行较高的主要原因有: 1)民生银行和平安银行用卡较活跃，2017年两者的累计发卡卡均交易额均在4万元以上(平安银行使用流通卡量计算，故累计发卡卡均交易额实际数据更小)，居行业前列。 2)民生银行和平安银行的累计发卡卡均信用额度更低，分别为1.02万元和1.16万元(平安银行使用流通卡量计算，实际数据更小)，主要原因是客户定位较大众或风控标准较严格。 我们推测民生银行卡均信用额度较低的主要原因在不良贷款率较高的背景下风控趋严;平安银行则主要因为渠道的下沉导致信用卡定位更大众。 信用卡贷款资产质量方面，浙商、建行、招商、平安不良贷款率均在1.2%以下。这些银行的大数据、金融科技风控特色明显，如招行的智能化的消费信贷解决方案、平安的大数据及应用评分模型风险管理策略等。 ▌战略建议:因竞争地位不同，策略选择有差异 我们认为目前中国信用卡行业处于大规模发卡阶段的后期，可抓住发卡末期的红利实现信用卡行业的跨越。 浦发银行近几年即实现了发卡量的跃升，2017年全年新增发卡1358万张，2017年末累计卡量同比增长49%，2013-2017年五年累计增幅为368%。 同时，领先的应积极布局交易流量与经营创新，以应对下一阶段的行业核心驱动因素变化。 消费端的发力如招商银行的王者荣耀卡、光大中青旅信用卡等。而信用卡业务的经营创新也层出不穷，如:平安银行整合原口袋银行APP、信用卡APP和平安橙子APP组成新口袋银行APP，承载了银行零售业务的全产品及服务，实现交叉销售等;招商银行发行了首单信用卡循环结构ABS，有效盘活了信用卡信贷资产。 截至2018年7月1日，以信用卡贷款为基础资产的信贷资产证券化CLO达20只，涉及招商银行、交通银行、中信银行和广发银行。 领先者:联盟化+定制化，引领机制大变革在激烈的市场竞争中，领先者已通过多样化的卡种取得了消费场景和渠道的优势，也导致了卡种数量过多、功能趋于单一的问题。 而客户的需求是综合化的，其可能需要开立多张信用卡来实现其所需功能。举例而言，一个白领女性消费者可能具有的标签有:白领、女性、日常消费者、旅行爱好者、阅读爱好者、网民等。 过多的卡种增加了选择成本和密码记忆成本。同时，由于信用卡的基础功能仍是开卡的主要目的，消费者在开立多个账户后可能会集中使用1-2张卡消费，其余卡均成为睡眠卡。 领先者对于信用卡客户已经充分细化，继续细化的边际效用有限。 中国的领先者目前开放申请的卡种数量均在100种以上，其中大部分卡种定位为细分的客群，发卡量较小，边际收益相对有限。 美国的情况与此不同，行业领先者大通银行、花旗银行、CapitalOne、美国银行等会根据客户所需服务设置若干信用卡分类，每类信用卡一般不超过5种，开放申请的卡种数量合计在30种以下。 资源整合及联盟化为适合领先者的发展途径。 中国信用卡卡种数量多于美国的主要原因是美国信用卡发卡行已实现资源整合及联盟化。 如大通银行的蓝宝石优选信用卡(ChaseSapphirePreferredcreditcard)即实现了与许多优惠网站关联，客户使用该卡购买旅游机票、预订宾馆、租车和乘邮轮可以享有20%的额外优惠。 该卡的飞行奖励计划、酒店优惠计划有数十家航空公司、酒店参与，客户可将自己的奖励积分转入对应计划，积分转换的比例为1:1。 通过内部资源的整合同样可实现消费渠道的充分渗透，还有利于降低客户的选择成本。 信用卡行业竞争的本质并非发卡量、卡种数量的竞争，而是实现交易、贷款，取得手续费及利息收入的竞争，进行资源整合有利于提升用户体验，增强客户黏性从而增厚银行收益。 领先者应在机制建设与改革上有更多的贡献。 前文提及，2015年，监管机构已对信用卡业务分拆成立子公司有相应的计划。2015-2016年，中信银行、民生银行、光大银行已开始尝试申请设立信用卡子公司。 部分领先银行信用卡业务取得成功的要素比较单一，如渠道优势等，而最大的问题仍是机制僵化。 为缩小与美国信用卡行业巨头之间的差距，先进的机制必不可少。作为行业龙头，引领行业大改革有利于其持续保持行业领先地位。 ▌追赶者:借鉴美国三步走，注重品类差异化 根据我们对美国信用卡行业发展历程的总结，我们为追赶者提出了三步走的战略。 第一步，追赶者可以抓住发卡扩张的最后一波行业红利。 中国信用卡行业处于大规模发卡阶段的后期，2017年部分银行通过快速发卡扩张实现了业务的大跨越，如浦发银行、兴业银行等。 由于中国与美国、日本等发达国家的人均卡量差距仍较大，且2017年信用卡授信使用率继续提升至44.54%，我们认为2018年这一红利犹存，但在未来的几年内将逐渐减少。我们用百度指数代表互联网搜索流量，2018年关键词“信用卡”的网络搜索流量与2017年高速发展时期基本持平。 第二步，移动互联网的普及为银行差异化消费场景塑造提供了条件。 在互联网崛起的背景下，信用卡的获客渠道可线下可线上，线上可通过PC端也可通过移动设备端。 除传统消费场景外，大量创新性消费场景出现，在线购物、网络游戏、视频付费等创新性消费场景在80年代的美国是完全不存在的。 在新型消费场景层出不穷的情况下，信用卡业务具备充分差异化竞争的条件。 作为行业追赶者，银行应避免盲目高端化定位，而应从差异化的角度开展错位竞争。 目前银行信用卡业务的目标客户基本都是各银行认定的“高端客户”，因此信用卡产品的趋同化明显，同一领域的竞争将信用卡行业的蓝海市场变成了红海市场。 各家银行的发卡为了在竞争中实现“锁定效应”，抛弃了短期利润，通过降低收费、增加附加值等各种手段争取高端客户，大大增加了营销成本。 在市场发展的早期，高端客户还有开发空间，追赶者紧盯最优质的客户的战略无可厚非。但目前面向高端客户的卡种已经较多，追赶者银行的合适战略应当是差异化。 品类创新为信用卡行业追赶者提供了发展思路。 由于突破品牌壁垒的品类总是成对存在的。 行业新入者可找到一个竞争对手，设立创新品类。追赶者选择的对手越强大，意味着其开创的需求市场越大。 品类创新的典型战略是百事可乐在与可口可乐的竞争中，创设了相对于经典正宗可乐的年轻现代可乐的品类。 可乐市场属于寡头垄断市场，具有产品基本同质或差别较大的特点;而银行属于垄断竞争市场，特点为产品有一定差异。银行创设服务品类的难度较可乐行业更低。 对紧随领先集团的信用卡市场的发卡机构而言，避免直接竞争的最有策略就是采取与具有先发优势的信用卡品类不同的品类。 在香港信用卡市场，既有花旗、汇丰这样的国际知名大银行，也有永亨、大新这样的小银行。 后者不向大银行直接发起挑战，而是专注于某些特定客户群和特定业务，据此在竞争白热化的信用卡市场占得一席之地。 在内地市场，银行创设信用卡对立品类的例子如:平安银行针对市场上大而全的旅行卡，创设了具体地区旅游的新品类—平安中国旅游金卡和平安香港旅游卡;针对市场上以体育赛事、几乎所有NBA球队的系列信用卡，创设了具体足球队的新品类—平安曼联红魔白金卡。二者均为平安银行的热门卡种。 第三步，创新是决战未来的关键，金融科技的快速发展使行业创新拥有了更多可能。 早在1990年代互联网发展早期，CapitalOne就通过互联网化开创了信息化和大数据驱动的模式，借此在美国信用卡行业崛起称雄。而目前金融科技高速发展的时代背景是美国信用卡行业发展的同一阶段所不具备的。CapitalOne利用几年的时间积累的客户数据于互联网流量巨头而言可能很容易获得。 此外，目前各银行的金融科技运用基本处于起步阶段，科技创新的机遇对各家银行相对平等。 追赶者可集中精力于金融科技以谋求行业革新，从而实现颠覆、完成超越。 (华泰证券：沈娟，郭其伟)

1、你是何种传统企业？2、你拟订的新型零售标准是什么？搞清楚以上情况，接着就是策划师的问题：一、如何转型：是全部？还是局部？建议你局部转型--稳妥些!二、市场定位：高端、中端、低端？还是新型客户端？网上？线下？客户的ABC管理，区分清楚、明确方向，就可以一步了：三、利润点的确定：根据“市场切割营销”办法，在现有市场基础上，赢得利润....四、组织架构确定：等等五、人力资源策划：........六、码头的确定或占领：一线、二线、三线？如万达、沃尔马--定位二线以上城市--郊区..

简单说就是不仅仅单一的利差获利渠道，提高中间业务收入占比

文 李意安 移动互联浪潮下，银行的经营业态从卡片经营过渡到账户经营，手机银行APP所承载的使命早已不是一次简单的产品升级或渠道革新，更是作为生态连接的抓手，帮助银行完成一次经营生态的重构。 眼下，几乎每家银行都配备了手机银行APP，要从此间胜出，最终比拼的是“体验”。如何定义“好的体验”？这个问题，有着千人千面的答案。从银行的角度来看，“Less is more”，大道至简—— 用更简单的界面承载更多元的场景和更丰富的产品，用更丝滑的体验覆盖更多用户的需求 无疑是正解。 2016年10月，平安银行全面启动零售转型。零售市场是真刀真枪的硬核比拼，考验的是银行对用户、场景、产品、运维、转化这些核心要素的深刻理解和数字化的落地能力。2017年，平安银行将旗下的APP矩阵进行了精简整合，平安口袋、橙子银行、信用卡进行“三合一”进化为平安口袋银行APP。 一款在市场上很能打的手机银行APP是银行产品力的集中呈现。树长得越高，根必须扎得越深。平安口袋银行推出之后一直持续优化，已历经数度迭代。 现下，平安银行的零售转型战已进入第二个五年计划的开局之年。据了解，7月26日，平安口袋银行APP将全新升级至6.0版本，从使用界面设计到用户服务体验，都会迎来再次的全面优化。此次整体升级，将从用户需求侧出发，以“简单一点，省心省时又省钱”为锚点，致力于用“一触即达”的服务方式，在智能交互、适老化无障碍、生活、金融四大维度呈现出平安口袋银行全新的亮点。 1 简单，省心省时又省钱 综合来看，平安口袋银行APP的建设理念是通过场景增加用户粘性，对用户行为进行多维度的交叉分析，然后按照实际需求定制产品，将借贷、购买理财基金产品、支付结算等传统零售银行业务，无缝嵌入到大家日常使用的APP场景中。 因而， 在这一次次交互操作中，“省心省时又省钱”不仅成为了产品的效率体现，也是用户对使用体验的极致追求，而“简单”则是实现这一追求的根本方式。 从诸多了解到的细节得知，从界面设计升级到服务体验优化，6.0版本升级考虑到了用户金融生活的方方面面，在交互性、智能性、安全性及特殊群体的需求性，以及生活消费、金融理财等纬度进行全方位升级，发挥了平安银行在综合金融背景下的零售业务和 科技 赋能的创新“双线”优势， 从产品回归到人，助力更多客户能使用起来轻松一点、生活消费中能多省一点，金融需求中能多赚一点，当然，面对颐年群体和障碍人士也能够为他们提供关爱多一点的服务。 “个性化”是“以用户为中心”的核心要义。 传统手机银行APP的设计界面，往往是基于大多数用户的需求来选择嵌入功能和TAB显示。而聚焦到每一个个体用户，手机界面往往被一堆不需要的功能所侵占。洞悉这一需求，平安银行运用智能测算模型，基于每一个用户的个性化需求提供其专属的界面内容。比如，对于信用卡用户，界面会优先呈现生活优惠和商城频道，再以用户的使用习惯呈现底部推荐的常用入口。在此基础上，用户还可根据自身需求对tab选项进行自定义修改。 随着场景和产品的不断丰富，用户对“搜索”功能的依赖程度不断增加。因此，平安口袋银行6.0对搜索功能进行了深度优化，提高了搜索容错能力、支持同音纠错的同时，也能根据用户输入内容智能推荐信息。180多个功能、40多个频道，简单一点即可到达。 一直以来，平安银行倡导“专业让生活更简单”的服务理念，而这一理念更深刻地体现在了财富管理端。 不仅有相对稳健的活期类与定期类理财产品，还有大家较为熟悉的基金、黄金、存款等业务，同时还根据客户需求，提供跨境投资和资产配置等，平安银行的金融产品矩阵可谓是一直在持续丰富。 升级后的6.0版本除了代销平安银行理财子产品，还引入多家他行理财子产品。并通过优中选优、不断丰富产品内容，将不同投资期限的产品提供给用户进行选择。同时，通过底层 科技 能力，提供个性化配置，来帮助用户更好实现“多赚一点”的目标。 同时，为了兼顾用户赚钱和消费的灵活理财需求，平安口袋银行6.0版本推出了一款极具灵活使用特色的产品“灵活宝”，每日快赎额度高达50万，方便日常用钱和资金周转。 当理财产品进入净值化年代，6.0版本也结合趋势，推出了一类“保本保息”的产品“平安存”，帮助用户减少对利率波动风险的担忧，同时也能助力其多赚一点。 与此同时，升级之后的平安口袋银行6.0，能够让用户更轻松完整地了解自身的权益，从而提升权益的友好度和可得性。基于平安口袋银行APP，平安银行通过与各大领域的优质商户合作，在商旅出行、休闲 娱乐 、基础服务等方方面面为用户提供丰富多彩的权益、优惠，除此以外，超级还款金、口袋优惠、大牌减8元等不定期福利也能时刻让用户多省一点，感受惊喜。 特别值得一提的是，6.0版本的产品升级思路将老年人关爱放到了很重要的位置。第七次人口普查数据显示，截至2020年我国60岁以上的老年人达到2.64亿，占全国人口18.7%，而平安银行现有客户中这类人口的基数占比接近6%，针对老年人看不清、不理解、难操作、易被骗等痛点，6.0版的APP在操作性、可理解性、兼容性和安全性上做了大幅优化。 而作为一款金融类APP，"安全"是一切体验的底线。平安银行SAFE智能反欺诈系统依靠大数据和 科技 双轮驱动，通过事前、事中、事后三位一体的全流程管控，对客户服务的全生命周期进行360度全方位、立体化7*24小时的监控及守候，进一步夯实了用户的账户安全。 2 升级背后 虽然大多数银行的服务矩阵中都已涵盖手机银行APP，但不少银行仅仅将线下业务简单线上化，手机银行变成了网点、智能柜员机的补充渠道。但事实上， 银行APP的真正任务是完成银行经营生态的一次重构。 这一点，从启动零售转型之际平安银行已深刻觉悟。 随着银行经营从卖方市场向买方市场转变，银行的经营导向也从“以销售目标为中心”切换至“以客户需求中心”。某种程度而言，银行APP战场的竞争是零售转型竞争的外化。作为银行服务海量用户的核心载体， APP是银行攻坚零售目标的重要战场。 2016年10月，平安银行全面启动零售转型，2017年，便对平安口袋、橙子银行、信用卡进行了“三合一”整合，此后，平安口袋银行APP经历数度迭代。前端APP的每一次升级优化背后是对用户真实需求的深入洞悉，服务边界的不断 探索 和技术能力的持续迭代。 行业做法来看，银行拿下零售市场的策略有两类：一类是流量思维，比如拿下用户的微信支付、支付宝入口，成为其绑卡账户，提升银行卡的实际使用效率，另一类则是产品思维，比如做大做强自有APP，并辅之以小程序、公众号等手段，与用户和商户建立更为紧密的联系。 优惠补贴圈来的流量最终需要通过产品、营销、体验、风控等全方位的能力去留存。这是“术”向“道”的进阶，有着更高的技术门槛，也更加考验一家银行的内功。 过去几年，平安银行提出了以开放银行、AI银行、远程银行、线下银行、综合化银行相互衔接并有机融合的“五位一体”新模式，在这一理念的引领下，平安口袋银行也以开放化、智能化、综合化能力呈现出不一样的生命力：开放化层面引入丰富的合作方场景，智能化层面打造客制化专属一级频道、智能现金流等行业特色，综合化层面推动信用卡与借记卡、理财业务融合发展。 过去几年，平安银行轰轰烈烈的零售转型成绩骄人，平安口袋银行也已成为亿级用户的APP。最新数据显示，截至2022年一季度末，平安口袋银行APP注册用户数 1.4亿户，其中，月活跃用户数达到4,550.30 万户。对一款服务亿级用户的APP而言，要兼顾全龄段用户的全域需求并不容易，千变万化的需求被凝练成“简单，省时省心省钱”。这八个字不仅仅是本轮升级的锚点，也将是平安口袋银行下一阶段努力的方向所在。

促进国家产业转型，可以稳定经济的增长，可以惠及民生，可以促进年轻人就业，可以满足消费结构。

新零售的概念用最简单的话来说，零售其实就是把“货”与人”之间用一个叫作“场”的东西连接在一起。这个“场”不是固定的，可以是某个场景、某个物理位置、甚至是某个用户居所。所有能把人和货连接在一起的“场”，我们都可以称之为零售。零售本质就是让用户、产品找到彼此，让货和人产生关系。新零售的本质是以大数据为驱动，重构“人、货、场”，通过新科技发展和用户体验的升级，改造零售业形态。在人方面，数据帮助商品的生产者与服务者更好的识别与理解消费者，洞察消费者需求，实现精准营销；在货方面，数据指导商品生产与服务优化，进而在所有合适的场景里（包括线上和线下）提供最合适的商品给消费者，实现智能控货；在场方面，数据帮助商场管理者完成客流分析，优化动线设计，解决以往招商选址匹配难题。新零售发展孕育的背景是行业成本降低，效益增速，其核心动力依然是经济利益，是企业对于市场利润的寻找和追逐；而新零售的实现基础，是科技的进步。企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。新零售的发展方向，依然是跟随者消费者的需求变化，新零售创造的价值匹配消费者的需求。新零售的特点新零售的“新”，其实是一个相对的概念，新零售这个称呼不独属于某种模式，每个时代都有自己的新零售。零售业是伴随着人类文明产生的，在人们知道以物换物时，零售业就已经存在了。在零售业历史研究中，西方经济学家总结的三次革命分别是百货商店、连锁店以及超级购物中心的出现。近年来，第四次零售革命的概念也逐渐兴起。我们现在所说的新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，最大的特点便是数字化、全渠道以及更灵活的供应链这三个维度的交互融合。其中，数字化是最核心的特点，也是全渠道和更灵活的供应链的实现基础。新零售策略新零售利用人工智能、大数据、云计算等新兴技术，对行业产业链进行智能化升级，包括消费者需求识别、设计、采购、制造、推广、交易、配送等，并结合社交、场景搭建等方式，形成线上（云平台）+线下（门店或制造商+智能物流（高效供应链体系）三位一体的运营模式，最终将人、货、场重新有效组合，最终达到提高商品到达消费者之间的效率，以及提高消费者体验的目的。自新零售的概念被提出以来，已经有包括阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米、网易等众多企业开始了新零售的探索之路。新零售物种大爆发，借助数字技术，物流业、大文娱产业、餐饮业等多元模式均延伸出零售形态，更多零售物种即将孵化产生。但不同类型的零售企业，如品牌商，电商，线下连锁，掌控的零售的环节不同，因此不同企业会根据各自特点在不同环节采用不同的策略。（一）生产制造环节提质增效自己具备制造能力的品牌商，可以通过加强制作端品控，改进设计，从源头保证产品品质。以优衣库为例，优衣库实行原材料采购、研发、生产、销售的SPA（自有品牌专业零售商）模式，以直营连锁门店为主，全供应链压缩控费，拥有行业内一流的快反能力。SPA是由企业全程参与的一种“垂直整合型”经营模式。在这种模式下，企业需要对产品从企划到销售的各个环节严格把控在手中，减少外包的成本，将商品从计划的源头到投入生产再到送到顾客手中的整个流程都管理在内。这种模式不仅缩短了供应链的流程，还能收集到各方面的消费者信息，将企业和顾客之间的距离进一步缩小。在调整公司战略，提升产品质量的同时，为消费者提供更全方位的服务。传统的服装行业，从服装企划、设计、生产加工、物流运输到最后的门店销售，需要9-12个月的时间，产品开发时间较长，而服装行业又是更新换代频繁的行业，跟不上市场的潮流，就会被淘汰。SPA供应链的模式在服装行业里创造了新的发展空间，通过缩短产品从设计到销售的环节，将产品更快地送到顾客的手中，使他们在服装市场里占据优势。相比传统服装企业，SPA供应链模式在收集消费者信息、快速生产、缩短物流方面有着明显的优势，可以节省一定的成本，使得企业的资金流动更为顺利。最终实现有效实现成本控制、质量把控、高快反能力等经营目标。（二）发力物流，提升供应链效率新零售模式下消费者需求的多样化、交付场景的差异化对物流服务水平提出了更高的要求，对此一部分企业选择了建设自营物流网络来提升供应链效率。如京东，在京东的基础设施中，物流体系是非常重要的一部分。目前，京东已经拥有611万条运营线路、23万辆物流服务车辆、30万个末端服务网点以及1200万平米的基础设施面积。16年11月，京东决定其物流体系社会化，17年4月，京东成立京东物流公司。还有一部分企业选择通过第三方物流平台实现物流提升，如阿里。阿里新零售的物流系统思维是“平台思维”：采用轻资产模式搭建菜鸟物流，做第三方物流的信息服务平台。同时通过股权方式和快递公司形成更为深度的绑定，持续深化对快递行业的渗透。背靠阿里，菜鸟在物流企业方面的布局主要包括投资了快递、即时物流、物流服务商及供应链服务商四大部分，逐渐将仓储、干线运输、末端配送、物流地产、跨境物流纳入自身版图。菜鸟网络通过整合物流、商家、消费者数据，实现物流数字化，为物流企业和电商企业提供信息服务的一个开放、共享、社会化的物流基础设施平台。没有自建物流的零售企业，也可以通过接入物流平台，提升物流水平。作为阿里生态下的社会物流整合者，从运输始端，菜鸟便将其经手的阿里零售平台订单，注入与之合作的物流快递企业平台内，链接商流与物流，整合路线运输公司数据，由菜鸟平台经过大数据分析，提供路由分单、物流云等各项服务。背靠阿里，菜鸟在物流企业方面的布局主要包括投资了快递、即时物流、物流服务商及供应链服务商四大部分，逐渐将仓储、干线运输、末端配送、物流地产、跨境物流纳入自身版图（三）渠道变革在新零售时代，品牌方在战略、物流、仓储以及供应链等方面面临着更严谨更高的要求。需要品牌方打通渠道间的壁垒、重新规划数字化背景下的全渠道新零售转型，充分利用大数据打造以人为中心的场景式消费体验，全渠道零售已成必然趋势。全渠道零售是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺（实体店铺、服务网点）和无形店铺（上门直销、直邮和目录、电话购物、电视商场、网店、手机商店），以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等等。企业可依据自己的情况选择，补全线上线下全渠道，利用自身的技术和互联网基因，对线下零售进行相应的改造，实现线上线下无缝衔接，以及通过无人零售业态，扩展国际业务来覆盖更广义的渠道，寻找增长新动力，打造全渠道、全互联的新零售生态。如乐友的全渠道模式：乐友通过开展“APP+网上商城+连锁店”的全渠道营销模式，借助互联网和实体店的优势将购物场景变成一间无边界的商品展示大厅，兼具便利性和顾客体验的双重优势将更快地完成线上线下互动的打通，全方位地满足更多85、90后年轻消费者的购物需求，借助会员搜集分析系统在实际经营中针对不同的会员采取千人千面的精准营销解决方案，深入经营顾客关系。乐友全渠道一体化营销的内核就是利用大数据、云计算等先进的互联网技术对所有销售渠道顾客资源和产品信息进行分析和无缝链接，将顾客在任意渠道的购物体验都有所提升。通过会员管理系统，乐友可以迅速捕捉客户群体新的消费动向，提升品牌忠诚度，这是实现精准营销必要关节。乐友给用户提供的精准服务从两个角度出发，一是依据消费者所处的阶段特性实行连带销售。通过以往的购买行为分析消费者年龄段，就可以根据这个年龄段的特性推送适合他的连带产品。另一个角度则是从品牌出发来确定消费人群属性，进而进行持续的品牌推送服务。（四）通过新物种新业态打造新体验面对消费者对于购物便利性、服务体验价值以及商品多样性的需求，提供个性化定制服务和上门快速配送成为了企业，便利消费者，获得稳定客源的方式。生产西装、家具、茶品等商品的企业，在高毛利率空间的基础上，开始为消费者提供定制化增值服务，并以消费者数据为基础，数据化改造供应链，从而实现C2B或C2M模式。以红领西服为例，2013年，红领研发的个性化西服定制柔性生产线RCMTM（即RedCollarMadeToMeasure）基本成型，RCMTM是红领在大数据的基础上，建立的人机结合的定制生产流水线，用以实现计算机辅助下个性化定制服装的高效快速生产。红领的定制可以通过B2M(BusinesstoManufacturer)和C2M(ConsumertoManufacturer)两个商业模式实现。红领定制业务90%来自海外，10%来自国内。在海外市场，任何一个和红领合作的定制商户都可以把它的订单交给RCMTM系统完成，这是B2M模式，即从商户到制造商的模式;在国内市场，红领主推C2M模式，即从消费者到制造商的模式。C2M是一个没有任何中间环节的、工厂直销的概念，消费者的个性化需求通过信息技术实时传递给工厂，工厂迅速精准地满足消费者的需求，中间不经历任何延误。C2M模式以C端的消费者为核心，由C来驱动企业的整个供应链、产业链和价值链的运作，以最快的速度来满足消费者的需求。与传统的工业生产相比，C2M大规模定制的优越性显而易见，见下图。红领集团在转型大规模定制之后，从一个竞争激烈的成衣制造红海市场中脱离出来，竞争环境变得相对轻松，大大提高了企业的效率和利润。2014年，红领实现销售利润指标100%以上的同比增长。成为信息技术助力，传统制造业转型升级的成功典范。写在最后从零售到新零售，多的不仅是一个“新”字，而是多了新的销售场景、新的商家与消费者关系、新的供应链流程，产业带来变革的同时，消费者也将从新零售中获益，享受更高效的服务、更优质的产品。在这样的背景下，只有关注效率和消费者体验，根据自身条件选择最适合的变革策略的企业才能真正乘着新零售的东风尽情翱翔。

中电金信《商业银行大零售数字化转型白皮书》就商业银行大零售数字化转型中的挑战给出建设性思路，倡导商业银行能够结合自身发展现状、有序平稳地推动数字化转型。其中，中电金信在白皮书中总结了数字化转型的宏观环境、商业银行零售业务主要特点，并调研分析了数十家国有大行、股份制银行、地方城农商行的发展历程，提出“强大脑、健四肢、筑骨骼”体系化的商业银行大零售数字化转型能力提升重点举措。

随着互联网的加速发展及新基建的加速推进，电子合同作为企业数字化转型的基础设施之一，在提升企业数字化供应链效能，同时加速企业数字化转型进程，提升企业市场竞争力。随着新零售行业线上线下的快速融合发展，传统纸质签约给零售企业带来的业务痛点日趋明显，对于大型零售企业和跨地域经营企业来说，庞大的供应链体系、经销体系涉及的业务签署场景复杂，签署方众多身份验证难，风控能力弱等问题严重影响企业的运转效率。针对零售制造企业的合同签约及经营管理痛点，平台通过创新“区块链+司法+电子签约”，可以为零售制造企业提供从身份认证、在线签署、签章管理、区块链存证、司法服务等一站式专业可靠的区块链电子签约服务。通过人脸识别、银行卡四要素等认证方式解决了各业务链条环节身份验证难问题；在线签署突破时空、地域限制，借助手机、ipad等终端设备可随时随地实现秒发秒签，有效解决企业异地采购签约难、流程信息管控难、多方签署周期长等一系列合同签署问题；签章管理则缩短了合同签署流转的周期以及合同盖章部门用印审批及的管理压力，有效规范用章流程，保障印章、信息安全，降低签署潜在风险。据第三方权威智库艾媒咨询发布的《2020年中国电子签名零售制造领域应用专题报告》数据显示，电子签约能推动零售制造企业业务流程效率提升50%+，降低企业合同综合签署成本50%+。对零售制造企业而言，电子签名服务可打通研发、生产制造、供应链乃至最终用户，改造企业现有流程与模式，实现企业智慧管理新价值。

在世界著名会计师事务所普华永道发布的一篇为《实现O2O，中国零售商如何应对日益模糊的线上线下销售界限》的报告分析，报告从发现、体验、交易、忠诚度等方面阐述了中国消费者的习惯，以及由此对零售商开展O2O时的影响做了阐述。那么好实用O2O商城系统就来分析下传统零售企业转型如何应对O2O？，可从发现、体验、交易、忠诚度等方面进行分析。线上到线下，数字和实体间的界限日益模糊线上到线下O2O模式正迅速成长为中国零售业最重要的趋势之一。中国消费者经常同时在数字和实体购物渠道间任意切换，零售商需要一个O2O战略来支 持这类复杂的消费者购物过程。普华永道相信，零售商和品牌商需要调整其零售模式来反映着一非线性的新型消费者购物过程，但只解决如社交策略或在线支付等单 一问题是不够的。因此，普华永道的O2O结构涵盖了消费者购物过程的四个阶段：发现、体验、交易和忠诚。发现：从信息传播到对话从商品发现的角度看，普华永道的研究表明数字化渠道已经成为与中国消费者互动最重要的途径。在普华永道的调研数据里，有85%的消费者选择首先利用数字化渠道来研究新产品，并有58%的中国消费者表示通过数字化渠道进行购买，这两个比例都高于全球平均水平。数字化改变了零售商与中国消费者之间的互动能力，但这需要全新的规程和功能以近实时的方式进行营销活动管理和创意广告内容发布。全新的消费者参与选择使大型商场的营销活动方式发生改变，零售商可利用线上网站、移动端设备甚至是可自行访问的互动设备与消费者进行更深入、更复杂的交流。体验：线下与线上相结合中国国内一线至四线城市无处不在的智能手机已经见证了中国消费者跨跃西方电子商务模式并转入“移动先行”的零售环境。该迅速转变为传统零售商带来了一个 重大挑战，他们花费大量资金打造的商店正沦为线上产品的“展厅”。在中国，有86%的受访者承认决定在网上购买之前，会特意先去商店浏览该产品，表明网上 较低的价格才是消费者做出购买决定的关键驱动因素。中国实体零售商必定会首当其冲地承受电子商务崛起的压力，但实体商店在零售业全渠道 中仍是一个必不可少的部分。中国零售店必须不断地发展来适应国内消费者“移动先行”的零售习惯。未来商店在于是否能够通过技术“连接”购物的各个节点，为 消费者提供更优质的购物体验，预测并超越客户的需求。交易：形成购买循环能跟踪消费者整个购买进程(从商品认识到交易)一直是卖家的追求。在一个纯粹的数字化世界里， 跟踪技术使这种追求成为可能。移动支付或移动钱包常被认为是跟踪技术的一个解决措施，中国算是移动支付领域的领先国家，能够在零售商实体销售点运用这些移 动支付服务使O2O这一零售模式变得十分强大。品牌商和零售商第一次能够在线上营销投资和店内交易之间形成购买循环。忠诚度：从商业化优惠券到与众不同的体验O2O模式成功实现的关键是与消费者开展有规律的多渠道交流，同时也为这些消费者建立起丰富的客户档案。手机是唯一与消费者购物旅程几乎始终保持一致的 平台，正因如此许多中国零售商将移动端忠诚度计划作为其O2O策略的中心环节。普华永道的调查发现，79%的中国消费者表示他们乐于通过手机接收优惠信息或下载优惠券。要实现最佳的忠诚计划，零售商应能够支持持续的消费者参与，并根据消费者价值为其提供相关福利。以上由物联传媒转载，如有侵权联系删除

自从去年新零售被马云提出后，新零售便一直被互联网媒体提起，作为新零售的“风口”行业，便利店的未来市场被看好，那么，在新零售转型时代，便利店如何结合新零售模式成功转型呢？新零售+便利店电商零售随着互联网的不断发展，互联网打响了深刻改造各行业的号角。在经济行为的生产和流通两大环节里，流通环节在互联网改造实体经济中被彻底颠覆，其中雨后春笋般涌现了电商平台和物流快递两大行业，他们解决的问题就是简化流通环节，降低流通成本，打破信息不对称，让商品以更优的方式送到消费者手中。互联网改造各行业也遵循着一个规律：从易到难，从浅到深。如何从易到难从浅到深呢?还从平台和物流两个角度讲。平台：从易到难首先就是从标准化商品向非标准化商品过度，无论是京东天猫这种综合平台还是聚美贝贝这种垂直电商，多集中在标准化商品上，最初的第一批鞋服电商都从卖鞋起家也是一个道理，因为鞋跟衣服相比更加标准化。其次就是从长保质期商品向短保质期商品过度，这也是为什么生鲜零售最近几年才抄起来，因为管理难度更大。物流：从易到难的过度则是从全国配送到区域配送再到闪送的体系渗透，第一批网购用户都知道早期快递公司体系不完善，淘宝买东西需要5天才到自己手中。后来包括京东物流和菜鸟物流区域建仓，我们享受到了次日达甚至当日达的福利，再到最后社区化产品及服务得到改造，我们又有了1小时送货上门的需求，闪送物流也填补了这部分市场空白。传统便利店在这里我们需要对便利店定义做一个重塑。如果一对夫妻租一个商铺，卖一些零售商品，这个可以理解成便利店1.0，用于满足消费者对商品的基本需求，便利店1.0是我国现阶段的主要存在形式;到后来，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司对便利店改造升级，加入了鲜食及充值票务等服务，这可以理解成便利店2.0，用于满足消费者对商品+鲜食+服务的基本需求，便利店2.0是城市化的产物;现如今，互联网打通线上与线下的连接。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，将是便利店3.0的几个根本任务。通过连接、整合、迭代几种互联网思维解决便利店的拉新、留存、复购问题是我对互联网便利店的理解。“便利店是本地生活中最接近消费者的地方”这句话描述了便利店的首要特点。它会成为连接线上及线下的重要环节，O2O的重要组成部分。众多公司及巨头加入便利店的竞争中，可以看做是超级零售的基建工作，与当时各公司布局物流仓储具有相似特点。我们可以将它看成是线上及线下连接体系的一个终端。消费者+店铺+供应链准确的说超级零售大体是B2B2C的商业体系，第一个B是各商品的生产商或者经销商，第二个B是店铺，最后一个C是广大消费者。业内的互联网公司主要解决的还是流通问题，如何去更好的解决，从消费者，店铺，供应链三个角度粗略做下介绍。消费者谈到消费者角度，讨论的核心问题是需求。消费者所需要的是一个商品+服务+需求场景的组合。在特定场景下，将所需的产品或服务以合理的方式交到消费者手中。未来，互联网便利店将满足用户的多种需求：对预包装食品及日用百货的需求，既常见夫妻商店的商品;对鲜食的需求，既常温食品向低温及高温的扩展，比如高温的关东煮及餐食或低温的水果或乳制品;第三，对服务的需求，既票务快递洗衣复印等社区服务及闪电送达的需求。因为需求品类的特点差异，催生了多种需求场景，这些需求场景因为时间和地理的差异产生不同的需求频次，也产生了线上及线下不同的交易方式。举三个例子感受下线上用户需求：都市白领A，女性，年龄三十，喜爱吃水果，需要尽量多的进口水果来选择，送到手中不要有品相问题，水果口味好，那么她的需求主要在商品上，如何丰富商品种类，如何保证商品质量，如何提供应季及降脂塑身等内容营销则是面对这类消费者的需求;家庭主妇B，女性，年龄四十，在准备晚餐用料时，发现酱油不够了，盐也只能用几次，那么她的需求主要在配送上，如何下单后尽快送到用户手中，让用户觉得与自己下楼购买耗时一样，如何保证附近店铺有急用商品供用户购买，则是面对这类消费者的需求;高校学生C，男性，年龄二十，恋爱期，最近因为小事跟女友吵架，在线购买了酸奶和零食，备注让送货员带话：“你男朋友知道错了，请你原谅他。”那么他的需求主要在服务上，如何创造附加的需求场景，并提供附加的贴心服务则是面对这类消费者的需求。如何让用户和商品通过需求及场景更好的结合到一起，是运营人员的工作重心。如何将这些需求及场景通过集中的入口合理展现给消费者面前，则是产品需要解决的问题。如何增加店铺覆盖率以及标准化服务流程，提高店铺服务标准，则是线下团队要履行的重要职责。店铺谈到店铺角度，讨论的核心问题是利益。店铺在这个商业模式里是中间环节，也是最重要的环节。所有的公司都是在这个环节做文章，达到差异化，最终验证模式的可行性。从商品类型角度讲，这个行业主要有生鲜店和便利店两大阵营，或者两者的结合。生鲜店以水果为主，兼顾低温乳制品、卤味、肉蛋甚至常温进口食品等，这种店覆盖半径根据业务不同从3公里至10公里不等，线上多数主打2小时配送，定位主要为白领人群。业内有的公司采用前置仓(分仓)概念，无实体门店，全部销售走线上订单。有的则自建门店，采用线上线下销售相结合的思路。便利店容量上更轻，分布更密集，多以一公里为半径，满足区域消费者日常需求。便利店在业内公司的布局中，以3种主要形式存在，分别为合作店，加盟店，直营店。合作店：公司与私人店铺签订框架协议，帮助便利店解决采购(订货)和销售(线上订单)两个重要环节，这种合作方式的优点是公司资产轻，店铺资源随意整合，模式复制速度快，缺点是与店铺关系较弱(但比单纯的B2B要强)，难于管理，标准化服务不完善，店主更注重眼前利益;直营店：店铺归公司所有，从选址装修，到招人经营，都由公司来解决，这种直营方式的优点是线上线下绝对管理，有品牌价值，注重长期规划，缺点是资产过重，模式复制慢，店铺经营上创新点少。加盟店：或是翻牌店，企业除了帮助私人店铺解决采购和销售环节外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化设备，标准化程度各家差别较大，这种店的特点介于合作店和直营店之间，优缺点也介于两者之间。三种不同形式的店类型，决定了公司与店铺关系的强弱，在弱关系中如何找到公司目标与门店利益的平衡点是关键所在，这决定了店铺与从业者能否达到共赢。除此之外在店铺经营中有两个因素是需要足够重视的：对附近消费者的了解。店铺服务的区域具有什么属性，是白领为主的办公CBD还是大学生为主的高校校区，是早出晚归的住宅社区还是夜生活丰富的娱乐场所。只有对附近用户充分了解，才能正确选择自己的商品类型，才会了解自身订单波动规律，达到资源利用的优化管理。管理店铺进销存。进销存的有效管理一能达到店铺及时补货的目的，二能根本解决C端下单后缺货的情况以及商品错漏送问题，在高转化的便利店场景中这是一个长久存在的话题。供应链谈到供应链，讨论的核心问题是模式。前面我们讨论了用户的需求，讨论了商户的利益和形态，这些混合起来演变了多种差异化的商业模式，每个公司的模式不同，所构建的供应链模型则不一样。这其中有两个维度会造成供应链的差异化管理：第一种是商品维度，主要表现为长保质期商品与短保质期商品管理的巨大差异，长保质期商品(FMCG)管理相对简单，库存周转天数长，销售多采用拉动式，库存深度深，商品多选择在库销售，配送也比较灵活。短保质期商品(生鲜餐食)管理相对较难，库存周转天数短，销售可能采用推拉相结合的方式，库存深度浅，商品多选择越库销售，配送要求也较高。短保质期商品虽然毛利高于常温商品，但由于损耗率高，所以在管理方式不成熟时相对保守。另外一个维度是流通方式，在整个流通节点上，会涉及到4个角色，从上游到下游分别是供货商(01)，公司仓库(02)，店铺(03)，用户(04)，除了主流程商品由1234流通外，还会演变出供货商到店铺(01-03)，公司仓库到用户(02-04)，供货商到用户(01-04)三种额外的流通方式，每个公司会根据自己的业务进行组合。商品的区别讲完了，流通的打法也介绍了，供应链就在这两者所决定的业务上有效管理进销存。在整个建设过程中个人觉得有三方面因素还是值得注意的：商品管理是供应链管理的底层基础，如前面所讲便利店商品并不像卖鞋一样采用标准商品全国销售的简单方式，便利店商品具有SKU数量多，周期性强，区域差异大等诸多特点。所以如何设计商品的信息分级管理及商品状态管理，将会决定日后各公司在管理上的难易程度。仓配管理中，由于公司在起步阶段订单量不稳定，销售出库往往会根据业务量的大小作出不同的策略，这就决定了仓配的业务逻辑将长期处于调整过程中，加上前面提到的商品管理方式差异及流通方式差异会造成WMS多种拆单逻辑，这些将直接决定起步阶段仓配面对高度的压力。进销存管理的思路在于对销的预测来管理采的计划，最终达到存的健康。采购计划是管理进销存的解决办法，它依托的是对日销量的精准预测，这不单需要产品上解决数据统计问题，还需要一个长期的数据积累过程，以及对影响销量的活动进行提前计划。只有这样，才会提高预测准确性，最终提高库存周转率，达到供应链精益管理。现在与未来如何去看待新零售体系中线上与线下的关系呢?从流量和市场的角度来讲两者具有互补的关系。在互联网线上流量被BAT等巨头承包的时代，高频次的线下需求场景成为一个新的流量突破口，获客成本更低，可以为线上电商获取优质用户;对传统线下便利店市场来讲，线上市场对线下市场具有渗透和扩充的双重作用，线上订单既会对线下订单进行部分吞噬渗透，也会因为满足线上新需求场景带来整个市场销售的增量。互联网便利店前期的建设更多体现在中间环节，既店铺的地区分布和流程管理上，大体属于增加便利店电商渗透率的阶段。未来，行业内的竞争会向两端延伸，既供给端和需求端。针对需求端(消费者)，主要会针对需求(品类，场景)，价格 ，品质，服务效率(线上+线下)四个方面进行激烈竞争。针对供给端(供应商)，越来越多的公司会增加对品牌及渠道的控制能力，甚至部分品类向制造型零售商(SPA)转型，深耕供应链环节。竞争既意味着演变，在市场求同存异的激烈竞争中，会演变出高频次，高周转的便利店场景与其他场景相融合的创新模式，以及针对庞大现金流的便利店金融服务等业务。商业本质是创造价值，但目标最终都会回归到盈利问题上。什么时候可以盈利?通过什么盈利?这两个问题没人能准确预测，但个人觉得除了以传统方式在商品流通节点上通过差价获利外，互联网便利店的盈利需要3个前提：城市化进程稳步前进，城市人群对便利店的需求日益提升。互联网深入人民生活，消费者逐渐养成对服务溢价买单的习惯。合作或管理的便利店形成区域以上规模，上游具备更强的议价能力，下游增加流量变现的方式。新零售时代的便利店尚发展尚处于初级阶段，当扩张投入和技术投入逐渐减少的时候，企业的现金流才趋于正向循环，盈利才指日可待。这将是一个任重道远的过程。以上由物联传媒转载，如有侵权联系删除

杭州云栖大会的开幕式上，马云在演讲中称，纯电商时代过去了，未来十年是新零售的时代，未来线上线下必须结合起来。物流本质是消灭库存，此外，他还提出影响未来发展的“五个新”：1.新零售。现在说的“电子商务”会成为传统概念，未来会是线下、线上、物流结合的“新零售”模式。2.新制造。现在的制造生产模式是B2C，而未来会转向C2B，即按需定制。3.新金融。此前我们遵循的是2-8理论，支持前20%的大企业，就能保证社会效益。而互联网金融做的就是，支持那80%没有被触及的中小企业。4.新技术。过去以PC为主的芯片，现在都在变成以移动互联网为中心，那么未来也会基于大数据、云计算产生新的技术。5.新能源。我们之前的能源是水电煤，而现在，数据是人类自己创造的新能源、新资源。HiShop新零售解决方案帮助大家解决新零售问题。以上概念抛出来以后，一片哗然，各门户网站、媒体人、财经大伽、经济专家学者都进行了大量的解读；我在网上浏览了很多的解读信息，都类似以上“五个新”的内容，各位看官看了之后，是不是觉得云里雾里，是不是觉得马云的这“五个新”同我们普通老百姓也没有多大的神马关系嘛？是不是觉得这个“五个新”是马云提出来的，就由他去整就好呢？答案是大错特错；这“五个新”跟我们普通的老百姓是息息相关的，并且我们已经置身其中，最恐怖的是这个“五个新”决定着未来数以千万计的淘宝，天猫，京东等店主们的饭碗，它会让那些不变革，不为消费者着想，不为老百姓谋福利个人和团体彻底退出这个舞台；

1、首先财富管理业务，发展带动非利息收入来聚焦价值创造。2、其次做好财富管理业务的分层、分群经营客户。3、最后打造GBC场景闭环，扩大到零售客户群体面前，即可以零售转型作为突破口。

我觉得最大的机遇在于流量，线上还是线下都是流量为王。目前主流的新零售，其实是线下实体店和线上电商打通，能去做全域营销的新的零售。之前同一个品牌，线上旗舰店和线下门店是割裂的，线下担心顾客试完衣服，去网上买，线下租金又高，这样没法生存。现在新零售可以打通线上和线下，基于大数据能力，从线上的用户中，给线下门店找到周边的潜在客流，线下会有新的客户。现在阿里的天猫*钉钉智能导购，基本就是这样玩的。

个人认为：一：控制成本，多渠道联系上级供货商，压低产品成本，尽可能从供货商赊出货物，卖完后再打款。二：提高宣传，采取与免费的企业管理公司或团购网站合作的方式，扩大营业覆盖面。当下不是实体店不想拥抱互联网，而是成本太高，一方面小店铺大多是夫妻档，不举报互联网思维和营销操作能力，另一方面现在互联网流量中心化严重，都集中在头部巨头手里，小个体小商家想要获得流量成本非常之高。不过有需求没被满足，就肯定会有解决方案，目前就用很多产品在探索这一领域，我就看到一家叫“红信圈”的APP，他们的理念我认为是非常符合当下市场环境的，会发朋友圈就能用的极简操作方式，能让商家快速上手。并且打通了微信社交裂变通路，帮助商家在微信中快速列表，进而实现宣传引流的目的。三：及时推出新产品，只有不断创新产品，才可以留住顾客。

2021年11月26日，国美零售公告宣布，国美零售间接全资附属公司宁波鹏信兴宇信息技术有限公司与北京鹏润时代物业管理有限公司、国美仓储及安迅物流订立可换股债券投资协议。宁波鹏信兴宇计划认购北京鹏润时代的9亿元可转债。据了解，北京鹏润时代主要从事投资控股，拥有国美仓储的全部股权，而国美仓储持有安迅物流的全部股权。截至公告前，北京鹏润时代由迅赢投资持股79.5%、国美零售持股19.5%及北京万盛源持股1%。与此同时，国美零售就关联交易事项也发布了公告。根据公告，其中重续的协议包括国美控股向国美零售提供物流及仓储服务协议、国美零售向真快乐提供仓储服务协议；新订立的协议包括国美零售向真快乐提供售后及安装服务等。从这一系列组合拳中不难看出，国美零售对物流平台的高度重视，物流平台的发展对于其全零售生态共享平台的构建发挥着不可替代的作用。物流系统是零售业发展的基石作为连接商品和消费者的桥梁，物流对零售业的发展至关重要，也是零售企业的核心竞争力之一。相关统计数据显示，2019年供应链物流规模达到8.6万亿元，预计以年复合增长率5.8%增长到2024年，供应链物流规模可达11.5万亿元，这是一片大有可为的广阔空间。安迅物流作为一家深耕大件物流31年的综合物流服务供货商，发展潜力巨大。据了解，安迅物流主要业务为仓库管理、干线运输、综合宅配送货及安装以及售后服务。其为国内领先的供应链服务专家。此外，安迅物流还向客户提供包括大型家电、家装、家居、运动器材、3C产品及快速消费品等的一站式综合物流解决方案的服务。安迅物流服务覆盖范围广其在全国31个省级行政区，超700个地/县级城市及超过2800个区/县，且于全国各地超过42000个四级乡镇均有完整配送网络。国美零售以可转债的形式为安迅物流注入资金动能，不仅可以提高国美零售的资金使用效率，实现良好有效的投资手段，还可以为上市公司带来稳定的利息收入，进而有利于国美零售借助安迅物流触达全国的物流网络来快速构建全零售生态共享平台。安迅物流是国美构建全零售生态平台的利器“天下武功唯快不破，快速、高效、安全的物流系统堪称零售江湖中的一把利器。而国美零售手中的这把利器，就是安迅物流。随着下沉市场的价值凸显，国美加快对下沉市场的布局，并开始将实体店网络扩大至三至六线城市。根据公司2021年半年报，国美零售拥有实体店3895家，其中县域店有2556家，占比超过六成；上半年已新开店约600家，计划全年新开店1000家。国美线下门店不仅遍地开花，也有清晰的网络布局，包括五种店型，分别是城市店、商圈店、区域店、社区店、社区驿站。如果将他们联动起来，就能覆盖大部分的家庭生活方案，一个贯通城市乡村、涵盖线上线下、融合到家到店的消费生态圈正在形成。拥有完善的物流网络、遍布全国的四级仓储网络、总仓储面积300万余平方米的安迅物流毫无疑问成为了国美零售开疆扩土的前头兵。国美零售通过整合物流平台资源，以“到家为抓手，以预约“准时达为经营特色，以“即时送、“闪店送为基础能力，高效开展全供应链端到端及不同场景下的业务开发，为商家、客户提供社会化、共享开放的物流服务。六辆马车并驾齐驱带动国美全零售全速启航随着零售市场的多元化发展，商家、消费者的需求变得更加个性化和碎片化，这些都对零售业的线上线下平台、物流平台、供应链等提出了更高的要求，零售业正面临着全新的机遇和挑战。2021年，国美开启零售业的转型之路，并围绕“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建六个平台，构建国美“家·生活的战略蓝图，打造专业完备的零售经营闭环，推动国美零售“全场景、全链路、全服务、全模式的整体升级。六大平台相互协同、相互融合，相互之间既是一个开放的系统，又是一个充满活力的生态，彼此之间互动、互助、互补，实现1+1＞2的效果，以优质、低价、服务与科技为核心经营策略，满足家庭用户生活全方位的消费与服务需求，使家庭用户获得更优商品、更低价格和更好服务。而安迅物流作为其中不可或缺的重要环节，它的需求不再仅限于运输，而是关乎整个供应链效率的提升。国美通过平台撮合，实现低成本、全链条、多功能的供应链完整服务网络，打造全、准、快、好四个服务能力，向用户提供准时达、快送和送装同步的高标准物流配送服务，逐渐形成安迅物流服务准时达、快速送达、送装一体的能力标签。国美零售赋能安迅物流，通过打造一个高壁垒、高附加值的基础设施和数字化、智能化为基础的供应链物流平台，以不断深化六大平台的融合发展，将最终助力实现构建全零售生态共享平台的战略目标，进而促进国美零售的数字化转型和高质量健康发展。

买了产品不会用，求助无门下的中小企业更为难熬，据不完全统计，在中国销售企业数字化软件的厂家和代理商有数千家，涉及的产品数以万计，通用型、垂直型、定制型产品让人“傻傻分不清楚”。但是对于我国4000万中小企业来说，他们的应用能力及知识储备相对缺乏，“买了产品不会用”的现实，才是他们的真实写照。数字化产品没有应用起来，如何产生价值？ 也因此让广大中小企业对数字化充满质疑和不解：产品是否好用、是否能对企业产生价值..想找产品销售人员资讯，往往问题会更多，人员不专业，只管卖出而不管相应的服务，售后体验感极差。长久下来，中小型企业的数字化一直处于滞后、低位，也在意料之中。 解决产品应用难，交给企业数字化平台，青谷 科技 全新推出“企业数字化中台”，致力于为客户解决数字化过程中的“产品选择难”以及“产品应用难”“企业管理难”问题。10万+用户画像、12大行业画像，大数据精准匹配，完美解决客户的“产品选择难”问题，那又是如何解决客户的应用问题的呢？青谷 科技 一直强调“应用产生价值、运营产生流量”，通过众多措施，让客户真正将产品“用”起来。 而在数字浪潮的冲击下，零售企业的竞争格局发生巨变，数字转型慢效果差的企业逐渐被市场淘汰，拥抱数字化主动变革的企业获得了新的机会。 对于零售行业来说，如何在数字化浪潮中生存和前行是必须面对的现实，数字化转型俨然是一道必答题，或者说，想要生存，就必须要转型。 零售企业的数字化绝不是噱头而已，而是工具，是实实在在的解决方案。 零售企业具有门店广布的架构特点，数字化就是要打破线上与线下、门店和门店，或者直营店和加盟店、总部与区域之间所遇到的技术壁垒。 此外，数字化也不仅仅是线上业务那么简单，零售行业的数字化涵盖了品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应、信息技术等商业要素，其复杂的业务场景需要多方面的业务支撑，因此，真正的数字化落地并不容易。 而数字化转型又始于技术创新。 我们在行业内可以看到，数字化转型需要借助云计算、大数据、AI、IOT、区块链等一系列技术手段，实现业务升级与创新，这其中，网络是关键要素，也是数字化的基础和核心底座。 数字化转型过程中，网络充分考验着企业深入发展数字化的能力，或者说，高效稳定的IT基础架构是零售企业专注核心业务的关键。 因为，数字智能下的零售场景，不论是前端消费场景如买单、用云WiFi获客等，还是以消费者为核心的数据中台，亦或还是后端都要用到网络。 而在一些特殊的零售行业，比如跨境电商、奢侈品店等，还有数据灾备的特殊需求，再加之总部与区域之间的联系、多店铺同时用网的需求、部分从业者对于网络架构不了解或只具备初级运维能力的实际情况，以及便捷可靠的节假日预警和故障处理等，这些都是其在数字化历程中颇为苦恼的经历。 目前来看，并非所有零售企业都能像头部企业那般拥有雄厚的技术背景和专业的运维人员，完全依靠企业自己的力量去架设网络和搭建中台的企业少之又少。 许多零售企业在通往数字化转型的道路上依然迷茫，怎么转型、用什么工具、数字化信息平台怎么搭、搭建容易运维难等等，拥有一套能真正适配业务的网络服务平台，让一众零售行业企业一度犯难、绞尽脑汁。 正因如此，企业对IT服务的高质量需求也越发的强烈。 此时，专用网络服务便在这一过程中发挥着开放赋能的重要作用，而这背后，是更多的技术挑战。 作为助推企业数字化转型的“优质服务商”，青谷 科技 服务客户超过200位，横跨教育、金融、石油化工、母婴零售及通用制造等各大行业，熟知客户在数据化转型中的痛点和难点。 对于零售行业的数字化需求，青谷 科技 提供了一站式电商搭建服务-『谷小贝』，同时结合『启效智慧云』低代码平台的强大定制功能，帮助企业实现数据化转型。 “数据已经成为今天这个时代的原油”通过谷小贝，零售企业能够打通数据壁垒，全面、准确、快速地了解消费者，赋能人、货、场及其关系的重构，全面致胜新零售。 此外，『谷小贝』平台可以快速建立商品数据库和会员数据库，优化线上线共同选品，从而帮助企业以‘店"为最小运营单位，通过对店周围的会员精准分析，实现会员数据化，精准度评估商品大数据和采销促销，切实有效地提升单店运营效率和企业整体的运营效率。” 撇去技术开发的浮沫，『谷小贝』可以有效打通品牌的产品及促销在线化能力，通过门店小程序直接推送到终端门店，基于LBS利用店主及KOL的社群强关系赋能线下终端，同步，品牌的用户私域流量也会基于LBS定向push到基于小程序的门店终端，帮助线下终端基于本地流量池实现“销量提升、粉丝倍增、费用降低”。 如果说『谷小贝』解决了线上线下一体化销售、服务及营销，那么则是企业实现进一步深化数字化转型的基石与护城河。 依托『启效智慧云』平台，零售企业可以根据自身特点和实际需求，以低代码的方式，快速交付高质量、可扩展的企业应用解决方案。 通过敏捷构建企业业务应用，快速响应用户需求，连接上下游，实现业务在线、数字化经营，推动核心运营能力的变革和升级。 『启效智慧云』帮助企业建立数据生态中台系统，构建全触点、全渠道，『谷小贝』作为小前台，直接触达终端用户；小前台、大中台的结合，贯通企业前中后三层业务链的信息架构，为零售企业数字化赋能。 数字化变革是一场需要旷日持久的变革。当数字化转型已从趋势到常态，基于这样的时代与需求，高品质、定制化的软件开发及中台搭建服务不可或缺，所幸青谷 科技 的技术进化也还在继续！

期的招商银行，再次成为媒体和公众目光聚焦的中心：以“中国最佳零售银行”为最大“卖点”，招行于9月22日在香港完成了空前成功的H股发行上市，其在全球特别是亚洲市场掀起的抢购热潮，显示出各方投资者对招商银行优质蓝筹股定位和未来发展前景的高度认可。 紧接着，在10月7日，招行携手世界著名钢琴表演艺术家郎朗，一同奏响了塑造“招商银行因您而变”品牌形象的艺术华章，声誉日隆的郎朗欣然受邀出任招商银行的形象大使及品牌代言人。在目前的国内金融界，正式聘请形象大使的做法尚属首创。 H股发行创下多项内地企业之最 仅用不到7个月的时间，招商银行把自己推上了国际资本市场的大舞台，成为截至目前H股上市准备时间最短的大型中资企业。不仅如此，来自全球投资者的热烈追捧，成就了内地企业海外IPO的诸多第一。 一连串漂亮的数据展示着招行的魅力：97%的路演订单率，明显高于以往大型中资公司海外IPO下单平均82%的水平，并且基本没有价格敏感性；266倍的散户超额认购，比交通银行高出61倍，51倍的国际配售认购额，比人保财险高出25倍，两项指标均创香港历年大型中资企业上市的新高。招商银行的定价估值为2.44倍，比中国银行高出12%，比建设银行高出24%，比交通银行高出54%，不仅是目前为止国内银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行…… 挑剔的国际投资者高度认同招行的投资价值。全球性共同基金投资人最后的下单率超过了97%，用专业人士的话来讲，机构投资者下单率如果超过八成便可谓“非常成功”，而超过九成则是“非常罕见”。为确保如愿获得认购的份额，海外机构大部分通过“无限价定单”的方式下单(指机构指明要求认购的股数，而不管招行最终是否按照上限还是下限定价)。抢购风潮在香港市场更是上演得淋漓尽致，包括长和系主席李嘉诚、恒基地产主席李兆基、周大福主席郑裕彤、新世界地产、九仓、合和实业、嘉里建设、南丰、信和、华置等多家上市企业及香港富豪均出现在招行投资者名单上。 由于超额认购踊跃，招行H股未能实现散户每人一手。面对极大的市场需求，有关交易所给予招行权证产品额外的“礼遇”。招行在港上市当天，花旗集团、德意志银行、JP摩根等6家权证发行商便抢先在新加坡交易所发行14只招行权证。花旗银行最为积极，一次推出4只招行权证。港交所也打破“一般新股至少要在上市后60个交易日才能具备可被发行权证资格”的惯例，允许权证发行商在招行上市首日申请发行权证，使得招行权证的上市时间较过去缩短了20个交易日。而之前的很多大盘股，如中国银行、建设银行、中银香港、渣打集团、中国电信、中国人寿、中国平安、交通银行及中国神华等的权证，都是在上市后的20个交易日后方获准发行。 无怪乎海内外媒体和业内人士在谈及招行H股发行时，不约而同地选用了“空前成功”一词。 推动“十变”领跑转型 马蔚华任职招行行长八年来，和他的管理团队一起，推动着这家原本偏居深圳蛇口的地方性小银行，实现了“从丑小鸭到白天鹅”般的蜕变。 特别是在过去的三年，招行完成了A股上市、成功发行可转债、H股登陆香港这三件大事，走上了招行补充资本金的“阳关大道”。尤其是在此次H股发行后，招行的各项指标变得更有看头：每股净资产从发行前的2.71元上升到发行后的3.66元，增幅为35%；资本充足率由发行前的8.28%提高到发行后的12.35%，增加了4.07个百分点；核心资本充足率也由发行前的6.43%增加到10.50%。 登上了新平台的招商银行，下一步的发展将剑指何处？ 种种迹象显示，招行仍将力争在战略转型上保持其领跑地位。招行管理团队早已清醒地认识到，未来中国社会经济生活中将有三大因素推动银行实现转型：一是中国经济的增长必然带动人民生活水平的提高，使消费信贷领域的需求，包括个人贷款、理财、信用卡出现巨大的市场空间。马蔚华曾预言，今后银行批发性信贷将有较大幅度的下降，相应的消费信贷的比例则会上升，消费信贷和中间业务带来的利润收入也会随之大为上升。二是直接资本市场的发展，使银行间接融资在整个社会融资的地位将从现在的82.5%下降到50%左右。而利率市场化的结果必然带来利差的减少，必然造成优质客户对商业银行的背离。三是对银行的资本约束将日益加强。 基于上述认识，历来擅长未雨绸缪的招商银行，在战略转型上再次提速。今年年初，招行管理层提出了“十变”的概念，即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。 按照马蔚华“彻底扬弃旧的管理理念和方式，对传统的银行经营理念来一次彻底颠覆”的要求，“十变”从价值理念到考核手段，从管理模式到盈利形式，从管理体制到组织结构，都根本性地动摇了传统的银行经营价值观。“十变”代表着招行全新的价值取向和评价标准，其着力点就是打造招商银行长久的核心竞争力。 人们有理由相信，历经“十变”洗礼后的招行，将把更多的惊喜呈现给客户和投资者。 签约郎朗为形象大使 招行奏响品牌建设新乐章 2006年10月7日，招商银行在其企业品牌文化建设史上留下了具有开创意义的一笔：享有世界级声誉的钢琴表演艺术家郎朗欣然接受了来自招行的邀请，在极为繁忙的日程中亲赴深圳，签约出任该行的形象大使及品牌代言人。 这一天，距招商银行完成H股香港成功上市的大举动还不到半月。 据介绍，根据双方的约定，郎朗今后将出席招商银行安排的品牌宣传、产品推广及系列性的社会公益活动。郎朗所代言的招商银行产品包括一卡通、信用卡及金葵花卡等银行理财产品以及招商银行的品牌形象。 以此为起点，招商银行将以郎朗为核心，陆续推出一系列品牌推广和社会公益性质的活动。这是招商银行秉承“因您而变”理念为广大招行客户服务，积极推进品牌国际化的又一重要举措，同时也标志着中国金融行业品牌建设进入了一个全新的阶段。 双方共同点在哪里 一方是在国际上声名鹊起的年轻华人钢琴表演艺术家，一方是自问世以来凭借“服务创新、科技领先、形象新锐”等法宝创下高速成长奇迹的本土银行，双方的共同点在哪里？ 对此，招商银行有关负责人表示：“郎朗的个人形象、国际声誉、社会地位和招商银行的品牌定位高度契合。” 据悉，招商银行成立于1987年，在近20年的发展历程中，锐意创新，不断变革，在革新金融产品与服务方面创造了国内金融业的数十个第一。 近年来连续被境内外权威机构授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最佳零售银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。9月22日，招商银行H股在香港成功上市，更是得到了市场的广泛认可。 招商银行有关负责人直言：“郎朗先生的音乐才华与其热情奔放的表演激情相得益彰，使他成为当今古典音乐领域最理想的诠释者和年轻人心中的偶像，他的成名与成功是天才、勤奋与机遇的完美结合。” 首先，郎朗出生在中国，但享誉世界，国际化认同度非常高，与招商银行建设国际化品牌方向非常一致。 其次，郎朗年轻富有活力和创新，其演奏充满激情和朝气，也与招行“创新、领先”的品牌个性吻合度高。 第三，郎朗作为联合国儿童基金会国际亲善大使，符合招商银行一直提倡的“企业社会责任”理念。 自1994年以来，招行积极参与了云南扶贫、捐资助学、抗击非典、赈灾捐助等一系列社会公益活动，将“企业社会责任”的理念延伸至扶贫、教育、环境保护、公共卫生等众多领域，为各种公益事业累计捐款人民币5000多万元，员工捐款1000多万。先后被中国红十字会总会、民政部授予“中国红十字博爱奖章”和“爱心捐助奖”，并五次荣获“中国最受尊敬企业”称号。 郎朗对招商银行创新、领先、服务的品牌理念也深有共鸣 他表示，非常荣幸成为招商银行的形象大使，正如挥洒自如的演奏来自不懈的努力和精益求精的执着艺术追求那样，招商银行在近二十年的发展史中不懈创新和进取，以客户为出发点创造出各种让人们的生活更加便利的金融产品，这两者之间有着异曲同工之处。 通往客户的桥梁 正是这种种的相通之处，共同的价值取向，让郎朗与招商银行走到了一起。 “相信今后郎朗将成为招商银行和广大客户的桥梁，招商银行五星级的服务与创新性的各种金融理财产品将为大众生活带来更多的方便和舒适。”招商银行对这次与郎朗的合作充满了信心。 “世界的郎朗，华人的骄傲”。如今，全世界都在瞩目这位最为年轻、最具实力、也最有魅力的中国钢琴家。 同样，人们对大步走向国际市场的民族金融品牌招商银行，也寄予了无限期望。 正如招商银行行长马蔚华指出的那样，“金融品牌建设直接关系到中国金融业的国际竞争力，如果不能创建出自己的知名品牌，就无法赢得市场和客户，甚至会被淘汰出局”。 这，正是招商银行不遗余力塑造自己鲜明品牌形象的内在动力。 投资者缘何看好招行 一家仅有19年成长历史的股份制商业银行，论其规模在国内银行中只是排名第六，既没有“国字头”和国家注资剥离不良资产的政策优势，又没有引进声名显赫的国际战略投资者，靠什么博得国内外投资者的如此青睐？ 国际投行界人士的评价说，招行之所以被国际投资者看好，是因为其有着不同于其他银行的亮点，比如零售银行战略、信用卡业务以及IT服务平台。相比其他已经上市的内地国有商业银行，招行没有得到过政府注入资金的支持，它所有的成功都是自身努力的结果。在国际投资者看来，招行已经具备了和国际同行竞争的能力和风险意识。 而招商银行行长马蔚华近日在深圳高交会举办的“中国企业创新论坛”上，解密了招行在国际资本市场受到热捧的三大原因：成长性，市场性和稳定性。他认为，成长性就是招行创新的方向和目标；市场性可以理解为创新的基因和动力；稳定性就是创新的条件和保证。 成长性：准确判断未来并付诸实施 马蔚华认为，银行竞争的关键就是早于别人看到发展的方向。要能够寻找到那些开始可能很弱小但却有巨大生命力的新东西，一旦发现就能够马上付诸实施。 比如早在十年前招行就开始关注零售业务，创新推出了一卡通，开启了国内个人零售业务的新时代。今年上半年，一卡通发卡量超过了4000万张，卡均存款余额是全国平均水平的2.53倍。在上海，只有39个网点的招行，储蓄总额却超过了几家总部在上海、分别拥有150多个网点的大行，这就是创新给银行带来的巨大商机。准确的市场定位和优秀的产品系列，使零售业务成了招行如今的最大亮点。 招行5年前开始搞信用卡，那个时候没有人认为信用卡能给银行带来利润。招行抱定创自己品牌的信念，婉拒了花旗银行希望合作搞联名卡的要求，用13个月推出了中国第一张真正意义上的信用卡。从第一张卡发行到现在只有3年的时间，招行的信用卡已经占领中国信用卡市场的42%份额，而且今年开始实现盈利，发卡三年盈利这在全世界发卡历史上并不多见。其信用卡客户有超过30%使用了循环信用，投资利息占整个贷款总额的38%，信用卡交易量在03到05年实现了211%的复合年增长率。预计未来信用卡对招行利润将有近10%的贡献率。 市场性：非国有银行背景“逼”出真本事 海外投资者看好招行的另一个重要因素，是它在非政府背景下造就的市场性。马蔚华认为，服务意识来源于市场性，因为新兴的股份制商业银行要想生存，只能靠比别人更好的服务，更贴近的产品。招行人每天想的不是别人已经做成的事，而是别人没有做甚至没有想的事，是那些将成为未来最有前途的事。因此，“创新的基因，从招行出生下来那天起就已经埋在体内了”。 市场基因还有利于银行强化风险意识，规避信贷风险。近年来在银广夏等重大事件发生时，招商银行几乎都能全身而退，根源就在于，一旦出现不良资产，不可能指望得到剥离的待遇，每一分不良资产都要靠真金白银去冲抵，这样就影响了股东利益，也影响了每个员工的切身利益，在这种切肤之痛中，风险意义产生了并在每个员工头脑中根深蒂固。截至今年6月底，招行不良贷款率为2.29%，是国内银行中不良贷款率最低的银行之一。 稳定性：形成重视创新的文化氛围 马蔚华强调，稳定性是招行创新的条件和保证，稳定性也就是公司的文化。银行行长可以换，但银行形成的文化是稳定的，是不能改变的，是相对永恒的东西。招商银行多年来不断地进行制度创新，但是更重视创新文化的氛围，着力于树立自己的品牌。从一卡通到一网通，从信用卡到金葵花理财，都是我们民族金融业的品牌，这是招行对国家和民族的贡献。

企业数字化转型必然对组织产生影响，所以组织变革要提前做好预演，二者要同时进行，相辅相成，保证企业转型成功。技术变化很快，但组织变化却慢得多，这是数字化转型的第一定律。因而，企业要推动组织变革，创造出转型能力，这样才能够成功实现数字化转型。零售企业数字化转型方法企业必须要以最大的热情拥抱数字化转型。一方面数字化转型将为企业带来新的历史性发展机遇。另一方面企业要借数字化转型契机，推动企业理念、模式的全面转型，重构新的零售商业模式，实现企业新的发展。中国社会正在快速步入数字化社会。在数字化社会，脱离数字化大环境的零售企业是很难生存的。数字化转型是为企业带来了一次新的历史性发展机遇。

生鲜线下才是主战场，疫情影响慢慢过去了，线下店的生意也慢慢恢复了，线下都做不好怎么转型？先找找原因，生鲜的要求无非新鲜，丰富，便宜。就这三块能处理好根本就不用发愁了！

微商已经风风火火了好几年。而如今对于很多做微商的朋友们一直保持着传统的运营模式，在朋友圈频繁地发布着广告，在群里频繁发布着信息，往往这些都难以得到客户的认同。在开始的时候，也许会得到一些好奇的客户关注，尝试着购买，但随着时间的流失，大家都清楚这个运营模式，毫无新鲜感，微商的产品销量也会逐渐下滑。我们现在都叫微商为传统微商了，因为微商疯狂赚钱的时代是在电商法出来之前，利用多层级模式，那时候任何一个平台都分了至少6个层级。举个例子：大家一定都听说过，1千万联合创始人，2百万级战略合伙人，五十万经销商，十万特约经销商，两万代理商，三千VIP吧。这种常见的传统微商层级代理模式有一个硬伤，就是外部法规的改变。在电商法出来后只能分3级，且不允许出现资金盘。所以很多平台不敢再收代理货款，只敢让代理全部提货或者设虚拟仓，代客户保管货品。如果我们把S称为平台端经销商称为B端消费者称为C端的话。微商的硬伤就是StoB1-B2-B3-B4-B5toC大部分的货都在B端没有流向C端。比如大家熟知的某唇膏。一个人一年能涂多少唇膏？货大部分压在B端卖不出去。所以，如果现在还没做到微商食物链顶层的人，做市场就会比较吃力了，因为层级越来越少，货就越来越难卖了，你以为自己是经销商，实际你已经是C端了，赔钱的风险出现了。可能你自己不惧怕投money拿代理，但是你要让身边的朋友都跟着你投money拿代理，他们把货散不到终端砸在手里，你的钱赚的也不踏实不持久。还伤了人脉，得不偿失，有些苦楚只有自己知道。社交电商悄悄崛起了,今年的微商界，悄悄发生了很大的变化。传统微商从业者在缩减，但是我们会发现，通过个人卖东西的群体，实际上是在扩大的。拼多多就不说了，轻装上阵，纯粹靠模式赢，在去年双十一时侯一度超过了京东的市值，是社交电商的典型。纯粹靠模式外，还有一些社群达人，社区分销，社群团购，都是靠个人在卖。实际上，今年的微.信零售规模，至少上万亿，增速很快。微商本来就是要通过wx卖，但是，真正的微.信零售在崛起，而传统微商却在萎缩。这种萎缩是必然的，且不说传统微商夸大宣传口碑不好，传统微商的售后，跟微商社交新零售相比，也很落后，甚至可以说大部分微商没有售后。看到这个趋势，传统微商需要转型是大势所趋了。虽然传统微商的底子还在，但是，不变不行了，五年前就是抓住了移动崛起的趋势做了微商成就了自己的微商，如今，微商转型社交型电商才是真趋势，所以不建议在传统微商里恋战了。分享几个招商模式玩法：1、2+1链动奖励模式系统简介：（1）成为代理:条件：加盟区任意消费499元，成为代理(商品选择，不指定)，即可生成自己的推广码。推广所得第一单100元，第二单也是100元，（2）成为老板：条件；完成直推2单后升级为老板，享有间推奖励。（3）成为“老板”后，直推奖励:300元/单，伞下1号位和2号位间推奖励:200元/单2、新零售级差模式介绍会员身份礼包怎样升级（订单累计不清零，1盒等于5单）一共有六个等级，分别是：VIP、区代、县代、市代、省代、大区成为代理商以后就是VIP等级：分享一单体验装利润：18元、一盒利润：70元、5盒利润：350元。团体10单升级区代：区代分享一单体验装利润：23元、一盒利润：100元、五盒利润：500元整个升级环节以此类推：六个等级之间，体验装之间的差价是5元，一盒之间的差价是30元，五盒之间的差价是150元。3.模式总结支付成功即可成为代理，推荐两个代理即可成为老板第三条线开始才可以获得/团队奖励/团队平级奖励，在回本的同时即可获得身份带来的永久收益当未达标情况下，在活动直推跟平级奖励时需要扣除手续费到帮扶基金余额成为代理身份后，会贡献两个下级给自己的上级。文案编辑：（WOAOKk）行业交流可私信关注

可以取消一些行业的规模，专供线上销售，多往网络时代进行发展，封闭一些行业。互联网时代的一个发展，真正实现了这一个项目。

零售行业向网络销售目前不是靠拢的问题，是势在必行。特别是传统的零售业依托实体店销售的，也就是单一靠线下推广的零售业，目前面临很多的困难。主要体现在以下几个方面：1.零售业的线下流量越来越少很多的零售业是依托实体店去完成销售。但目前很多的实体店线下的人流量较少。也就是进店的顾客较少，也意味着成交率不高的情况。2.零售业线上平台销售火爆很多的零售业，特别是很多快消品等行业，线上平台销售较为火爆。这就是目前的消费群体已经大部分在线上平台购买商品。人流量主要沉淀在线上了。从零售业以上两个方面的主要影响因素，目前的零售业结合网络销售已经势在必行。零售业结合网络销售的主要有以下几种路径：1.社群销售很多的零售业经营者，开始组建社群，利用社群与成员的互动，建立信任，在社群内开展活动，达成成交。长期经营好的社群，还可以形成老顾客复购。2.入驻电商平台将自己的零售产品加盟电商平台，从线上获得订单。经过不断的在线上沉淀流量。这种形式已经被大多数零售经营者采用。3.结合社交电商走新零售的路径当传统的零售业遇到瓶颈的时候，社交电商等新零售的模式为零售业开拓了较好的销售渠道。也就是采用自购省钱，分享赚钱的模式。这种新零售的方法，目前也比较火爆。总结：传统的零售业目前遇到的很多瓶颈，很大程度上就是没有结合做线上网络销售。也就是传统零售业必须完成新零售的转型。

在社区消费的模式引领之下，未来零售行业的发展方向必然是向着社区化发展演变。

在今天这个社会，“酒香不怕巷子深”的态度已经行不通了。酒香不香，得客户来决定，哪怕真是好酒，巷子深了，也未见得会有客户寻觅上门。毕竟酒家不止一家，好酒也不止一家。一靠新技术这是一个选择丰富而消费碎片化的时代，所以了解客户喜欢什么酒，把好酒送到喜欢喝的人身边才是最佳的买卖。这就是所谓的了解客户和提供个性化服务，要做到这点最好的办法就是数字化经营。二仰供应链塑造数字化健康生活，除了数字化以外，健康也是最重要的一环。而安全健康的产品需要建立完整的产品线、优化供应链。JNPF通过低代码平台搭建企业数字信息管理系统，建立完整的产品线，优化供应链，为消费者提供其所需的优质产品。从需求到产品，从产品到需求，两者实现闭环化。实现管理数字化、决策数字化，大大提高决策速度，有效把握发展机遇，最大化规避经营风险，提高企业整体效益，进一步提升企业竞争力和持续发展力。

金融科技对中国农业银行零售业务数字化转型的影响背景以及意义是提高效率、拓展渠道、提高客户体验。1、提高效率：数字化转型可以通过自动化和智能化的技术手段，提高银行的效率，减少人力成本和时间成本，提高业务办理速度和效率。2、拓展渠道：数字化转型可以扩展银行的业务渠道，提供更加便捷、快速、安全的服务，满足客户多样化的需求。通过在线银行、手机银行等多种渠道，可以更好地服务客户。3、提高客户体验：数字化转型可以提高客户的体验感受，通过智能化的技术手段，可以为客户提供更加个性化、精准的服务，增强客户的满意度和忠诚度。

"新零售"是什么？有哪些要点？ 新零售可以通俗的理解为线上商城+线下门店双渠道，现在的店铺以线下为主，忽略了线上，要将两者更好的结合起来。掌 贝则不同，它先是将线下流量沉淀至线上 ，通过分析再进行宣传，将线上流量再转至线下，形成长期客流。 新零售"三国演义"：哪些"现象"能够 这是一场零售市场的“抢滩战”，也是资本推动的又一次变革。围绕着“人、货、场”，在认知升级和技术应用的大趋势下，一场商业模式的改变正在零售行业悄然发生。 在2016年云栖大会上，阿里巴巴董事局主席马云以“解放者”的姿态抛出“新零售”概念。随后的一年来，围绕“零售有没有新、旧之分”“哪些技术改变了既有逻辑”“得生鲜者得天下”的讨论甚嚣尘上。这背后既有零售人的整体焦虑，也有消费升级、供应链优化的现实要求。制造商、零售商和互联网企业，都不愿错过这波风口，但谁能笑到最后？哪些“现象”能够变成“趋势”，影响人们未来生活？ “围城”：城里人想出来，城外人想进去 近日，物美与多点Dmall联手改造的物美联想桥店正式运营，这被外界看作是又一家商超巨头加入新零售之战。此前，永辉超市(601933)通过超市+食材餐饮+ APP的模式，孵化品牌“超级物种”；新华都(002264)、三江购物(601116)及联华超市股价上涨，除阿里入股的加持效应外，新零售的转型预期也是推动因素。 就在传统零售商寻求线上资源之际，互联网企业却在线下“跑马圈地”，深耕商场、超市消费者流量。 2017年7月份，马云亮相盒马鲜生上海金桥店，这象征着盒马鲜生正式被阿里巴巴验收认领，经过一年半迭代升级，盒马模式进入快速发展期；网易创始人丁磊也对媒体表示，“通过网易考拉、网易严选等电商业务，花三到五年时间再造一个网易”；京东集团创始人刘强东则坦言，未来五年将开设超过一百万家京东便利店，这是京东又一个线下项目。 为何传统零售商谋求“触网”，而互联网企业苦心寻求“落地”？在日前举行的“2017转型之战：拥抱新零售”千人课堂上，参会嘉宾的观点一针见血。 在上海大悦城总经理危建平看来，“新零售”成为热词，一定程度源于传统零售交易下行，盈利压力增大；互联网企业线上流量枯竭，导流成本增加，反映了业界的整体焦虑。此外，风投资金的追捧也给“新零售”加了一把火，催生了对零售商业模式转变的更多尝试。 “就在零售商和互联网企业发力新零售之际，制造商则更多持有‘观望者"的心态，‘谁能扩大我的销量，提高我的盈利水平，我就跟谁玩"，但却不愿失去渠道和价格的主导权。”财经知名作家吴晓波在千人课堂上如是说。 吴晓波认为，在生态圈中互联网公司的优势是支付、流量和资本，零售商的优势是空间、运营和用户，制造商优势则集中在产品和用户上。三者的身份标签逐渐淡化，身份迭代和业务交叉的情况时有发生，至此新零售领域的“三国演义”逐渐显现。 新零售的“三国演义”：改变了什么？ “新零售是以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础构架的新信用关系和新效率体系。”中国电子商务委员会执行秘书长吴声对人民网记者表示，零售升级的本质是认知升级和供应链升级，其核心是数据的运营能力，是对用户的洞察、预测和研究，从知道、懂得、理解变为识别、预测、预判。 吴声认为，未来，依托于旅行民宿、联合办公、共享社区、长租公寓等场景零售将快速发展；用户圈层化的付费会员模式、强社交属性的关系电商模式、新型媒介电商与策展式购物将快速发展。“太阳底下并无新鲜事”，要回到商业的原点、回到服务的起点、回到零售的规律，在互联网技术应用的土壤下孕育新零售。 记者梳理发现，新零售的“现象级”品牌逐渐显现，例如严选模式，是基于制造能力的流量式兑现；小米、美好的店，是基于制造能力的品牌化兑现；名创优品、果蔬好，是基于制造能力的集采式兑现；饭爷、猫王收音机，是基于人格化品牌与跨界营销；红岭、尚品宅配(300616)，是基于定制化创新与生产线再造，等等。 “新零售最大的改变是从以渠道为王向产品为王转变，进入了以产品为中心的小而美精选时代。”名创优品创始人叶国富认为，刻意营造场景与为了渠道建设渠道的商家，忽视了产品本身的工匠精神，业绩仍然上不来。而一些品牌视产品为核心，尽管线上发力微乎其微，但下线商铺车水马龙。 全联房地产商会商业地产研究会会长王永平对人民网记者表示，零售无所谓新旧，关键是要把产品卖出去、提高复购效率。但有些人将精力过度放在了模式、场景等外在因素，零售环节的基础设施容易被模仿，不易复制的是产品和服务本身的价值。回归产品为核心的商业服务链，设计符合消费者需求、性价比高的产品，在适合的环境里用好的服务去销售，这才是良性的零售闭环。 “无复合、不业态，新零售的业态复合不是简单混搭，要强调内在的消费逻辑，‘弱水三千只取一瓢饮"以客群进行组合，体现了用户分层能力、供应链能力、履约能力。能否找到客户群体，提高零售复购率，将是新零售区别于传统零售的重要特点。”王永平说，要将互联网技术作为工具，对大数据要利用但不盲目迷恋，通过快速、深度分析将其转化为商业价值更为重要。 不做“现象”做“趋势”：行稳致远怎么走？ 利用互联网技术、尊重消费者体验，无疑是零售市场“抢滩登陆”的良机。但弯道超车也最容易翻车，如何行稳致远考验着行业的智慧。 “之前大家问‘谁在做新零售"，现在问‘谁还没做新零售"，过了十年‘谁还在做零售"，创新和坚守是基于持之以恒的投入。一段时间业界关注无人零售，有人认为这是新零售的具体表现。无人零售的源动力是解决商场收银台的排队问题，但现在商场不是排队的太多而是人气弱、没有人。”王永平认为，新零售业态的创新要不忘初心、回归真本，这才能创造更多价值，吸引消费者回流。 针对基于制造能力的集采式兑现，叶国富认为，新零售品牌走的长远要注重三个环节，首先是具备产品思维，认识小而美产品“三高”“三低”特点，即高颜值、高品质、高效率，低成本、低毛利、低价格；其次是找对供应商，研发出满足市场痛点的好产品；第三是与制造商建立超越买卖的关系，形成你中有我、我中有你的生态供应链，参股优质供应商形成核心伙伴关系。 “对新零售而言，消费者的话语权将覆盖零售商的主导权，新型媒介电商要具备买手能力和策划能力，排行、榜单等简单、短列、高效的消费决策会发挥更大作用。”吴声认为，C2B将对B2C进行覆盖，零售行业正在迎来真正意义的精准商业，数据背后是零售结构的知识拼图和认知跃迁。 吴晓波对人民网记者表示，目前新零售领域的变化很快，但还缺乏爆款产品和相对成熟商业模式。数据分析、提高复购率、数据去中心化、用户沉淀等能力，亟待提升。小公司的数据更鲜活、独特，有标签效果；如果平台级公司的数据开放，将对构建中国商业信息基础设施起到推动作用。 “新零售呈现百花齐放的态势，一些品牌的出现和消亡快速更替。商业模式创新和技术应用需要时间去沉淀，再过一到两年时间，业态的发展会更加清晰。”吴晓波说。 新型零售模式有哪些？ O2O商业模式 跨界新融合 引领中国零售新模式。 饮料新零售模式有哪些特点 饮料企业以互联网为依托，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线 *** 验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。以易小年为例，他们是以打造汽水站为载体的自有渠道体系，开创全新渠道模式。易小年在线下采取“汽水+文创”的方式开设汽水站，构建线下消费场景体验。在线上，借助汽水站，易小年将可以实现同城配送和去中间环节。 新零售是什么，是"互联网+"与"物流+"的融合 线上线下和物流（O2O同城配送）必须结合在一起，才能诞生正真的“新零售”，线下的企业必须走到线上来，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售来。 新零售是什么？ 它是全数字化场景； 它的消费者是新消费者； 它是巨型统一的市场 在整个巨型的交易市场背后，整个供应链体系发生翻天覆地的变化； 饮料新零售有哪些企业 易小年的模式我觉得可以作为饮料行业的新零售范本，他们所采取的是在线下“汽水+文创”的方式开设汽水站，构建线下消费场景体验。在线上，借助汽水站，易小年将可以实现同城配送和去中间环节。 饮料新零售有哪些牌子 我举一个比较典型的：易小年。易小年的运营模式以“文创传播+电商销售”为主线扩大品牌影响力和体验效果。 什么是新零售？当下餐饮企业也的新零售代表有哪些？ 当前的餐饮企业新零售概念范本——盒马鲜生、超级物种。 这仅仅是新零售的起点而非终点。新零售是在现代社会中为了追求更好的效率而诞生的新的商业形态，是模式竞争的必然。 "新零售RFID整体解决方案"是什么？ 请放心，RDIF技术是不会产生对人体有害的辐射的。咱们平时使用的身份证、公交卡上都是利用的RFID技术。而且，在一些大型的零售店铺中RFID的应用也已经相当普及。迪卡侬、海澜之家、泰莲娜等服装零售企业的线下门店中都采用了远望谷新零售RFID整体解决方案。如果对身体有害的话谁还敢用啊。 服装新零售软件有哪些？ 其实很容易啊，点点客到店好了，软件实用性强，带来的使用体验的确不一般。

重点之一。零售信贷业务是指商业银行以个人为对象发放的贷款，是银行战略转型的重点之一，能加快银行转型的速度。银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构，是商品货币经济发展到一定阶段的产物。

是一个综合考虑的结果首先，曾经作为拳击手为国争光的他一直对于国家，社会有强烈的责任感，现在青少年的眼睛近视问题严重，他想奉献他的一份力量。其次，在深入了解市场后，他发现这是个突破口，是有发展空间的。并且，他了解到军医堂的千金明目方，这个方子，曾经让他的母亲和孩子都受益。这些种种原因加在一起，加之新零售行业的发展趋势，让他，下定决心，带领团队，一起努力发展。