商业模式

一般来说，对旅游产业进行风投并不合适。旅游产业是投资大，风险小，回报周期慢的一个行业；而风投则是需要迅速回报，并愿意承担一定风险的投资方式。这两者之间就存在一定的错位。但在金融圈看来，只要是一家需要钱，一家想出钱，就一定能有合作机会，只是需要不同的桥梁罢了。在旅游与风投的结合中，这个桥梁可以是票据，风投投钱入股，旅游开发者推动项目，并以预期收益向银行获取票据，并在与风投约定的时间到达后，将票据转给风投换回股份，风投票据贴现退出。这样，就让风投在前期进入，并在中期就可退出，并获取了利润。而时间差由银行承担，费率有开发者承担。对于开发者来说，前期获得的资金支持，中期后稳定的现金收入也足以承担银行债务。对银行来说，也跟着小赚一笔。

旅游商业计划书范文 使命：为出门在外的人提供实惠独特舒适的住宿体验。愿景：普通中国人出行住宿方式，外国人的体验方式。 热爱新的旅游体验的人，驴友完成项目的研发，并形成完整的商 业模式。×××旅业提供经过创新的商业模式，完成一个运营系统的设计，投资商家出钱建具体的营运场地，即具体的旅社，按统一的营销营运模式管理 经营。合作方主要是拥有房屋产权的企业和个人，但我们又是一个整体，投资商不拥有品牌和商业模式的全部知识产权，运营管理是统一的加盟模式。因 为策划人在这个行业打拼多年，在实践中知道怎样避免所有的风险。本商业计划也是经过了长达五年的思考和总结，并在北京做了整整半年的市场调查才 得出的科学详实的市场计划，它足以发展为中国一个独特的新兴旅游创新项目，开创造出一个新的市场空间。实施这个商业计划，成功的可能性非常大。

概念不同商业模式是相关利益方的交易结构，是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。这里说的各方，包括企业内部和外部，内部有股东、员工，外部有客户、合作伙伴等。所谓行业，就是产品的功能、服务的方式差别不大，许多企业看起来很相似。但为什么企业运营的结果差别很大呢？就是商业模式不同。核心是企业相关利益方的交易结构不同。盈利模式是实现利润的方式，是企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。营销模式是如何把产品卖给客户，指人们在营销过程中采取不同的方式方法。

问题一：一个公司的商业运营模式怎么写 这样的问题我回答了好多的。 你可以根据市场分析，确定适合自己公司的商业模式。依据商业模式，将目标、团队、广告、管理、渠道、终端等一一量化。 最后再加个总结反馈。 问题二：商业模式怎么写 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Bu功iness Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义 问题三：商业运营模式怎么写，求大神 你好。实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案简单的说商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？ 运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营模式：简单来说就是经营方法。 简单地说，就是用什么方法使公司赚钱。 七海温馨关爱。谢谢 问题四：商业模式ppt怎么写 百度上面找一些教程，跟着做 不然找我 紫PPT 问题五：企业商业模式该如何创新？ 创新商业模式是企业或商人梦寐以求的事情。如果一个商业模式被无限复制，则意味着市场消亡、风光不再。所以说创新是企业发展永恒的主题。因此我认为有一定时段的好商业模式，但没有永恒的好模式。我们不妨从人类商业模式的进化谈起。商业模式是等价交换的产物。人类第一个商业模式是以物易物。第二个商业模式是以等价替代物易物，如金银珠宝等。第三个商业模式则是纸币易物。前三种商业模式经历了漫长岁月，从人类进入工业化时代开始，商业模式也日益增多。从新千年开始，或者说从信息时代开始，随着商品的不断增多、交换方式的不断改变、交换地点的相对固定与不断变幻，商业模式可谓层出不穷。今天恐怕没人能说得清楚，几天产生一个商业模式。商业模式不同于专利技术，需要申报确认，因此扑溯迷离的商业模式真有点让人眼花缭乱、目不暇接的感觉。即使是同样的商业模式在不同的人手中也常常花样翻新，给当代社会注入新鲜与活力。啊，谜一样的商业模式！任何一个成规模企业都在追求自己的商业模式，都在寻找扩大产品销售的渠道。我没有成熟的经验，不敢妄加评说。不过，做了几家商业企业的咨询服务，心得还是有一点。张国祥老师也愿意和大家一起分享、一起探讨。一、 独辟溪径，绝不亦步亦趋（人无我有）独辟溪径、人无我有是商业模式追求的最佳境界。要做到这一点，除了持续创新，还是创新。这种创新在很大程度上来讲就是管理创新，当然它必须辅以技术手段。我们就历数这几年与科技进步相结合，同时在管理方式上大胆创新，引领潮流的几种主要商业模式吧。从电话营销、电子邮件营销、手机短信营销，到博客营销、网站营销，从03年开始，差不多每年一个主题，其创新者和率先使用者无不获得了极大的商业利润。其中最为成功的莫过于手机短信拜年，十三亿中国人，一人一条就是一个多亿。多么富有创意的设计，移动、联通从手指头赢得了多少收益？恐怕没人算得出来。二、 技压群芳，比别人做得更好（人有我优）当所有的家用电器都向苏宁、国美妥协的时候，只有格力电器独立特行。他们坚持走自己的路、开自己的专卖店，他们在专业生产、专业经营上狠下功夫。十年过去了，格力没有倒在经销商的围追堵截下，相反，凭借自身的专业、专注、专心，以服务顾客为己任，格力不仅质量领先，而且社会责任超群。他们不以最低标准为标准，而是以为顾客终生服务为宗旨，格力成了顾客心中真正的第一空调品牌，格力在金融危机袭击的时候，仍然保持了产销两旺。格力率先做出“十年包换，终生保修”的承诺。格力的市场地位更加稳固。三、 反其道而行之（人弃我取）商业模式既可以创新，也可以推陈出新，人弃我取。在别人放弃的时候，坚持就是胜利。在非常时期要敢于逆向思维。格力坚持不裁员不减薪所取得的社会效益自不待言。我还想说说我弟弟的轧花厂。当别人都捂紧口袋，不收购不生产的时候，我弟弟坚持生产，绝不关门，并且上涨了员工工资。在管理人员减少的情况下，仍然保证了棉花加工的质量。当别人都停产的时候，他的产品反而更加好销。四、 居安思危，主动放弃（人取我弃）当某种商业模式成为人人模仿的对象时，聪明的商家应该主动选择放弃。任何好的方式方法都受到时间的制约，都只能阶段性成功，而不会有永恒的成功。十年前，卡拉OK非常火爆，有的老板却在生意最旺最繁忙的时候转手了。当朋友介绍这个案例给我的时候，我当初并不理解这样做的深意。直到二年后，卡拉OK逐渐淡出市场，我才悄然大悟。因为转让时老板的一句话让我记忆深刻。她说：“中国人喜欢赶潮流，卡拉OK人们很快就会玩腻的。”有人说商业模式就是要追求新、特、奇，我可不敢苟同。像那些以恶俗广告带动销售的商业模式就为正人君子所不齿。没有......>> 问题六：什么是商业模式 20分 转载以下资料供参考 商业模式是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。 有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。 商业模式新解：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。 一个好的商业模式至少要包含以下9个基本元素。 1、价值定位 创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。 2、目标市场 目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。 3、销售和营销 如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。 4、生产 创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。 5、分销 创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。 6、收入模式 你如何赚钱的？关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。 7、成本结构 创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。 8、竞争 创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。 9、市场大小、增长情况和份额 创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。 一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。 成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至......>> 问题七：商业模式有多少种？分别是什么 100分 1、B to B（商家对商家） 电子商务主要是进行企业间的产品批发业务，因此也称为批发电子商务。电子商务其实远不仅是指网络零售业，更核心的是市场潜力比零售业大一个数量级的企业级电子商务。B to B电子商务模式是一个将买方、卖方以及服务于他们的中间商（如金融机构）之间的信息交换和交易行为集成到一起的电子运作方式。而这种技术的使用会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运行模式，甚至改变整个产业社会的基本生产方式。因此，这种企业之间的电子商务经营模式越来越受到重视，被许多业内人士认为是电子商务未来发展的一个重要方向。 2.B to C（商家对个人消费者） 8848就是采用这种商业模式的一个网站。它充分地利用了连邦软件公司在原有的物流上的优势、全国统一的销售连锁店和长斯以来形成的品牌优势，在Internet上把零售做得很火。 3.C to C（个人消费者对个人消费者） 这是美国eBay所采用的商业模式。国内目前有几家声势浩大的网站如易趣，雅宝等也属于这一模式。结合国内电子商务尚未解决支付与货运的现状况，采用这种方式，可以让用户自己解决付费、运输和验货等问题。 4.C to B（个人消费者对商家） 这是目前在专业经营电子商务网站中较新的一种概念，也就是所谓的“倒转式的拍卖”，由去年12月份刚刚发布的“酷！必得！”网站提出。资迅人公司以这种全新的概念吸引了不少目光。 其他还有G to B( *** 对商家)、B-B-C、B-B-B等等。 问题八：商业模式有哪些 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 传统商业模式 店铺模式 一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。 一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。 大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。 “饵与钩”模式 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式――也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式――出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。 其他模式 在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald"s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -的一个严重问题。 每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。 电子商务商业模式是当前乃至今后一段时间最有效的商业模式。 电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。各国 *** 、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。电子商务分为：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）、O2O 等。...>> 问题九：商业模式是什么意思 商业模式的概念　　商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：　　价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。　　消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分　　客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。　　价值配置：即资源和活动的配置。　　核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。　　合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。　　泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。　　商业模式的设计是商业策略一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。 问题十：一个公司的商业运营模式怎么写 这样的问题我回答了好多的。 你可以根据市场分析，确定适合自己公司的商业模式。依据商业模式，将目标、团队、广告、管理、渠道、终端等一一量化。 最后再加个总结反馈。

成功的商业模式有三个关键判断标准：第一，成功的商业模式需要一个好的创始人；第二，信任是一切的基础；第三，在行业中具有领先优势。1 成功的商业模式需要优秀的创始人创始人分两类人。第一类创始人对市场有敏锐的洞察力，确切地知道人们需要什么，以及如何最大化他们自身的切身利益。中国的许多零售商都有这样的技能。这种能力对他们来说非常重要，因为将一个又一个小商和小贩组织起来，就可以形成一个超大而有序的市场机制，从而可以合理利用整个资源和物流。这是我们日常生活中常见模式的来源。第二类企业家可以在更高的理想基础上发现潜在的商业机会，即“我想改变世界”。听起来“改变世界”对商人或企业家来说有点虚幻。然而，事实上，提供良好服务和产品的企业家正在改变着人们的生活和世界。他们往往认为改变的价值通常大于产品创造的价值。他们甚至认为优秀的产品是他们一生中最大的追求。例如，乔布斯就是如此伟大的人。他不只是想赚钱，他还想如何使产品更好，即使在生命的最后一刻，在顽强的与癌症作斗争之时，他仍然改进了他的苹果手机。乔布斯曾说过：“每当我开发产品时，我认为他是专为我自己的家庭设计的。因为只有这样，你才能真正做出好产品"。2 信任是一切的根基不管是什么，信任才是创业中最重要的，往往也最需缺的东西。当一个好的商业模式真正起作用时，一个人的力量无法支撑它。每个人都擅长不同的领域，信任是团结我们的纽带。如果你失去信任，就不会有真正的团结和良好的合作。3 具有行业领先优势如果一个项目要成功，就必须与尤其特别过人的地方。成为市场领导者并占据主导地位是持续盈利的先决条件。因此，良好的商业模式是企业持续竞争优势的源泉，商业模式的建立和维护对于建立企业的市场领导能力和竞争力具有十分重要的意义。成功的商业模式不仅是指技术上的突破，也是指某一环节的改造，或者是原有模式的重组和创新，是对整个游戏规则的颠覆。企业的创新形式贯穿于企业管理的全过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造模式、营销体系、市场循环等各个环节，即在企业管理的各个环节中，任何对消费者价值转换的创新都可能成为一种成功的商业模式。因此，商业项目的成功并不容易。这需要我们不断的去开拓探索，丰富自己的管理经验，懂得信任创业伙伴，才能打开通往成功的大门！

本文将从不同角度告诉你商业模式和盈利模式的区别。它们之间的显着区别是什么？01不同的概念我们在上一篇文章中说过，商业模式的基本定义是指整合能够使企业运行成一个完整、高效、独特的核心竞争运营系统的内外部因素，以实现各方价值最大化，并通过最佳实现形式满足客户需求，实现各方（包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者）价值，同时使系统达到持续盈利目标的整体解决方案。我们很多同行，也就是竞争对手，通常提供的客户价值是一样的，但是企业的发展结果却千差万别。也就是说，虽然为满足客户而生产的商品价值是一样的，但它们的企业发展路径、连接方式、商业模式不同，那么企业的投资价值也就不同。一般来说，商业模式是公司或个人利用某种方法或途径赚钱，从而产生利润的效果模式，盈利模式就是赚钱的方式。02各有侧重。商业模式强调如何切入市场；盈利模式强调的是如何盈利。比如滴滴打车就是一个双赢的商业模式。它提供了一个关联的平台，让打不到车的人可以通过移动端快速有效地打到车。同时，通过对现有在职出租车司机、闲置专车司机和家里车辆的有效配置，滴滴打车公司入驻滴滴赚外快，滴滴打车公司通过从司机手中拿到现金来赚取利润——这就是共享经济商业模式，合理高效利用闲置资源。

互联网＋模式；跨界整合商业模式；免费商业模式；新零售O2O模式；平台商业模式。在商业竞争中，有两种方式可以让你的企业快速地超越对手，脱颖而出：一种方式：找到并设计适合企业的商业模式，并不断升级，让单一的产品形成规模及长尾效应，将收费的变成免费的，让昂贵的变成实惠的。从某种维度上，就能够大大地拉开和竞争对手的距离。另外一种方式：升级你的产品服务，把大众的、无差别的统一服务变成专属、定制的服务，你的产品和服务就拥有了无可替代的价值。而且这种定制化服务是社会需求的大势所趋，也是未来商业、企业的发展方向。“互联网+”模式的终极核心。在当下，最热门的其实是“互联网+”模式，涵盖了商业、管理、生产和营销，如果能够把这种模式运用好，将会彻底地颠覆和重构整个商业价值链。我们可能经常接触互联网，但是对于互联网模式可能会有点陌生。实际上，互联网模式最关键的核心是流量。一切都是由流量延伸出来的。简单说，互联网模式就是要通过流量的变现来获得盈利。这时企业为了获取流量，可能会先去设计入口产品，也就是引流产品。通过引流产品，把“路人”变成“用户”，再通过后续的升级服务，将“用户”升级为“粉丝”。在这个过程中，我们就可能需要去整合优质的资源，为用户提供更好的服务，不断地提升用户的终身价值，形成强大粘性，持续获得盈利。

商业模式是指企业用来创造价值并获得利润的方式和方法。以下是一些常见的商业模式：1.零售商业模式：直接向消费者销售产品或服务。2.订阅商业模式：消费者支付一定的费用，以获得周期性的产品或服务。3.平台商业模式：提供平台，让买家和卖家进行交易，并从交易中获得佣金或手续费。4.广告商业模式：通过向广告商出售广告空间，获取收入。5.许可商业模式：将专利、版权或商标授权给其他企业使用，并从中获取权益费。6.服务商业模式：提供服务或解决方案，以帮助客户实现其目标。7.联合商业模式：多个企业共同合作开展业务，分享成本和收益。8.知识产权商业模式：企业利用自己拥有的知识产权（如专利、版权等）创造商业机会。9.分销商业模式：将产品分销给各个零售商，以扩大销售渠道和覆盖面。

分析企业的盈利模式方法：　　主营业务利润率主营业务利润率＝主营业务利润／主营业务收入。主营业务利润率也就是我们通常说的毛利率。　　目前的社会行业发展趋势是不断趋于信息　　化的，主要的成本体现在技术附加和产品宣传的附加当中。在一个产品的定价当中，原材料的成本越低，那么科技的含量就会越高。因此，简单的原材料附加值是衡　　量企业优势的有力武器。在知识经济环境下，人的创造性劳动创造了企业的价值，用人均创利能够真正衡量企业的技术含量和组织效率，因此，人均主营业务利润可　　以作为衡量企业技术含量和盈利能力的有力手段来使用。人的创造性劳动收入在目前的收入体系下更多的体现为以股权、期权以及其他形式对利润进行分割。　　在　　现有的条件下，使用原材料成本和人力成本加总的主营业务成本计算的主营业务利润率在一定程度上能够比较深刻的反映出企业和产品的盈利能力。这个指标的关键　　在于能够揭示产品在市场上的竞争力。但目前，这两个成本在会计报表上无法直接获得，笔者建议上市公司在财务报表的附注当中揭示这两方面的数据，以供投资者　　参考。　　净资产营业利润率净资产营业利润率＝营业利润／平均净资产，其中，平均净资产＝（期初净资产＋期末净资产）／2。主营业务利润率指标是营业利润与主营业务收入做比较，而净资产营业利润率是将营业利润与企业净资产做比较。　　随　　着新经济时代的来临，品牌资产、专利资产以及高科技智力创造性资产在企业经营中日趋重要，高新技术企业比比皆是。目前，有关存货、固定资产、应收账款的周　　转率或者利润率的计算对于很多高新技术企业来说意义不大，但是，关于资产负债表右方净资产收益率的计算对他们来说仍然很重要，因为一家公司可以没有很多实　　物资产，但必有权益和负债。　　可见，净资产营业利润率是一个非常重要的指标，可以在一切制造业和非制造业中通用，是一般盈利能力分析的核心。我国上市公司的该项指标可以清晰地反映出其盈利能力的好坏，上市公司的该比率一旦恶化，投资者对于其发展前景就要有所注意。　　可用资本利润率可用资本获利率＝折旧税息前营业利润／（股东权益＋长期负债）。　　该　　指标反映的是实际所用资本的创利能力。该指标首先剔除了对盈利能力影响不大的财务费用，另外还剔除了折旧。这样处理以后更利于企业进行相互比较，体现实质　　性的获利能力。然而，资产折旧往往是很多行业难以获利的重要原因。由于行业内竞争激烈和技术的不断进步，许多企业不得不经常更换生产设备，这就直接导致了　　许多企业较低的可用资本利润率。资产折旧水平也是企业、行业的重要成本特征，反映了固定成本的大小，所以剔除折旧也未必非常恰当。　　经济增加值率经济增加值率＝（税后营业利率—资本投入额×加权资本成本率）／（股权资本投入额+债券资本投入额），其中，加权资本成本率＝股权资本比例×股权资本成本率+债券资本比例×债权资本成本率×（1-所得税率）。

1、商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式:企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式2、盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。扩展资料:盈利模式的分类:盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点。后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。参考资料:百度百科-商业模式百度百科-盈利模式

商业模式和盈利模式有3点不同：一、两者的概述不同：1、商业模式的概述：企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。2、盈利模式的概述：是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。二、两者的作用不同：1、商业模式的作用：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。2、盈利模式的作用：对企业经营要素价值识别和管理，企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。三、两者的构成因素不同：1、商业模式的构成因素：（1）利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期。（2）市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。（3）人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。2、盈利模式的构成因素：盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰。其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。参考资料来源：百度百科-商业模式参考资料来源：百度百科-商业模式分析参考资料来源：百度百科-盈利模式

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昨天结束了为期3天上海考查“纳米细化技术”之行回到成都，走出飞机舱门热浪袭来，30多度的气温感觉整个人都不好了。遇到航班高峰，花了半个小时排队打车，终于回到家里，然后折腾到凌晨1点过才睡。在睡梦中把3天来吸收的资讯和信息进行了潜意识重组，然后早上越床获得了标题的感悟： “创造价值才是王道，商业模式只是价值变现的路径之一”。 很怕在接受新的外界刺激后遗忘当下的感悟，于是马上起床、冲澡、狂敲键盘、记录，也权当给读者们的感悟分享。 首先需要介绍一下上海之行的背景。 之前我在一个项目路演会场听到一个姓杨老总介绍他的纳米细化技术（这是一项专有技术，不是一个简单项目）。虽然由于时间有限，杨总的整个说明不到半个小时，但是我已经 被对方专业的PPT所征服，不管是设计、还是结构与内容 ，更被这个“纳米细化技术”所吸引。 “纳米细化技术”就是一种能够把任何材料细化到1.7纳米以下直径颗粒的一种高科技技术。 当原材料变成直径1.7纳米以下颗粒后，就能够作为填充物填平其他材料上（如：玻璃、电路板）肉眼看不到的毛细孔增加产品的品质，或者穿透一些平时无法穿透的物体（如：人的皮肤）。 也许个人IT行业背景，杨总一讲材料特性就猜到了其原理和未来的可能。唯一疑惑的有两点： 这个技术是否真实？ 项目招商的参与模式？ 后来得知项目厂商在5月底或6月初的上海总部有2天的项目说明会，一切疑惑将在这2天解答。于是后来我主动和杨总保持联系，希望能够去上海学习。 上海之前在成都又听了一场由项目厂商总部来人的宣讲并现场见证了实验。成都的第二次听到资讯更多一点，同时增加了上海之行的期望。 然后再简单说一下上海两天项目说明会的大概内容。 6月4日上午先讲了 细化后的纳米新材料的特点及应用 ，主要是通过现场实验和实验视频的方式来展示。所谓眼见为实，项目厂商用了整整一个上午时间为全场280多位来至全国各地的投资人证明纳米细化技术是真实的，并且已经走出实验室帮助各产品的品质进行升级。 下午主要讲了在中国大陆的 市场布局及运营模式 ，即：商业模式，投资人如何参与、如何赚钱。 6月5日上午讲了市场执行，对于商业模式的落地进行介绍，也详细告知投资人几项收益和未来需要做的工作。里面最重要的一点是 前400名加入的投资能够占技术公司的5%股份， 也就意味着能够参与全球纳米项目收益的利润分配。 下午主要针对已经交了5万意向金或50万投资款合作伙伴进行辅助厂商推动市场的培训。我因为没有交意向金，所以没有参加的资格，于是就跑到静安寺去烧香拜佛了。 经过一天半的项目说明会后，我个人认为项目是非常好的项目（可惜就是没钱）。 从直觉上这个项目仍然有一些不安感，但当时也说不上来。 回家睡觉时，将前期获得的资讯用潜意识重新组合之后恍然大悟，原来如此！ 这是一项全球领先的技术（纳米细化技术），这也有一套很先进的商业模式（通过众筹建立闭环的生产链、销售链，按劳分配，共创价值），这还有优秀的企业愿景和文化。 我已经深入调查后，为什么会在这么好项目下产生不安。这下终于明白 不安感来源于技术公司和投资人承担的风险是不一样的 。当然技术公司应该是考虑到这个问题，才给前400位投资人分配5%技术公司股份，形成真正的利益共同体。很多投资人只看到这5%技术公司股份是利益，没有看到分担网络，技术公司与前400位投资人之间的公平。 如何来理解这个公平的问题？ 技术公司持有全球领先的技术， 只要新技术创造价值的能力存在，找到一种成功的商业模式只是时间问题。 简单说有，因为技术公司只要技术是真的，就没有风险。 参与商业模式运营的投资人（假设没有5%技术公司的配股）成功的标准就是这个商业模式把创造的价值变现。 如果商业模式在执行的过程失败了，这个商业模式的投资人们也就投资失败了。 中国大陆是一块神奇的土地，不是商业模式先进了就一定能够活下去。这里有政治的因素，让我们想想Google；也有民众的因素，让我们想想初期的安利。谁知道呢？当然也不用担心，明天发生的事情，后天一定知道。 从现在掌握的项目进度，应该已经错过了最佳的进入时机。想起以前经常自嘲的话，不是没眼光，确实拿不出50万的投资款。 同时，从现有商业模式来看。 这个项目其实需要的不只50万，50万只是投资款，只是一个参与权 。投资人在后期推动市场的时候，产生的大部分费用也是应该由自己来出，只是推动成功以后将拥有高额的回报，没有成功之前什么都没有。（反过来技术公司其实是没有任何风险的，技术公司掌握核心技术，投资人去做，成功了分钱） 这个项目还需要耐心等待 ，实体商业从投入到产生不是短时间能够看到的。现在还只是构建渠道的阶段，有可能很快、也有可能要花更长的时间。之前有人提出项目很好可能贷款来投，但实际有可能还没有等到回报的时间已经被贷款成本给压死了。 虽然这次可能会错过人生一个很好的机会，但是能够先充分了解这个资讯及未来发展，就有机缘切入到这个产业链来做点事情，越是庞大的项目越是需要很多人去做。 第二，自己面对这样的机遇能够不头脑发热，如果不能筹到50万来投资就 选择放弃也是一种修行。 第三，前后花了一些时间和一些费用去考查这个项目，甚至搁置了一些自己该做的事情，却不后悔。我相信 参与其中期间迸发出来的思考和收获将影响自己未来很长时间，乃至一生。 又做完接近2000字的铺垫，不知道是否有朋友看到这里。 如果看到这里请在最后给些评论，让我知道哪些朋友收到这个观点。 收到不一定需要认可。 经过对于这个“纳米细化技术”考查，让我深刻理解：“创造价值才是王道，商业模式只是价值变现的路径之一”。 如何理解这个论点： 1、不论做什么产品或者服务，只能真正为社会和用户创造价值才能真正利于不败之地。 现在流行着各种商业模式，这个商业模式如果不是真正能够实现为商业流程中各环节参与者都创造价值，而是通过诱发人们的贪婪、猎奇乃至情怀，都会因为贪婪得不到满足、神秘感消失、情怀粘上商业而失败。 2、“创造价值”和“创造利益”是有本质区别的。 创造价值是无中生有，给予社会和用户更多，比如：土地种出粮食（将种子、阳光、土壤、时间进行组合）、培训提升学员能力（学员再用能力创造价值）。 创造利益只是赚钱，这个赚钱可能来源于权利和垄断资源、也可能来源于社会游戏（如：股票）、还可能来源于谎言和欺骗，但是不管如何这只是对于社会财富的再分割，而没有创造。 3、商业模式只是一条路径，而且不是唯一路径 将价值变现的模式，就是商业模式。如果不是价值变现，也许只能称为骗局。我们应该都听说过“条条大路通罗马”。如果到达罗马就是创造价值获得社会的认可并且愿意用金钱交换，那么商业模式就是达到罗马其中一条道路。 如果能够选择，可以尽量选择所有参与者都有益的模式（创造者、传播者、消费者、使用者、自然环境、社会道德等）。 4、创造价值是永恒的，而商业模式是变化的 创造价值是永恒的话题，现在很多商业模式培训也在谈值钱很重要，但推崇的值钱并不是实像只是虚妄（不是创造真正的价值，而是诱导社会民众的认知而已）。商业模式需要因人、因时、因地、因环境而变化，在互联网时代商业模式是最容易拷贝的，比如：自媒体、微分销、微课等，一个好的模式出来马上就有人跟进，但最终能够活下去的是那些真正创造价值的。 5、应该先提升价值，再思考商业模式 在这个双创的时代，人们都蠢蠢欲动，想做点什么来实现自己的人生价值。一些大学还未毕业就怀揣创业梦想，想成就下一个BAT。实际很多创业只是开个小店、做个APP，拿着父母的积蓄去加入已有市场的抢夺。比如，街边开的一个美甲店、一个饮料店。 如果真的想创业，最好仔细思考自己的产品和服务能够给社会带来什么新的价值。如果不能给社会带来什么价值，至少思考能够给目标客户群体带来什么新的价值，这样才有可能成功。 在互联网时代，跟随就是一个大坑，因为你不知道别人成功的关键可能有一个很有资源的老爹，或者别人在成功之前已经花掉过百万、千万。 至此，我不知道是否把“创造价值才是王道，商业模式只是价值变现的路径之一”的观点表达清楚。希望读者能够正确理解这个观点，并不是说商业模式不重要，只是在思考商业模式之前能够把价值做足。 此行还有很多其他收获感悟，未来有灵感时一一分享。如果想有兴趣了解，可以关注这个公众号。 （PS：如果您觉得这篇文章有用，可以直接推荐好友或分享朋友圈）

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管理模式有哪几种呢？管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。管理模式有哪几种1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。管理模式：真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。管理模式有哪几种？1、分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。2、漫步管理漫步管理的意思是：最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。3、结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。4、目标管理上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。扩展资料：分类1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。五大管理模式是什么?五大管理模式是：1、抽屉式管理首先是抽屉式管理。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。2、积分制管理积分制管理是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。3、一分钟管理一分钟管理法是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。4、破格式管理所谓破格式管理，指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。5、散步式管理散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的机会。这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。

今天小编辑给各位分享管理模式的知识，其中也会对管理模式和商业模式的区别分析解答，如果能解决你想了解的问题，关注本站哦。管理模式有哪几种呢？管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。管理模式有哪几种1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。管理模式：真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。管理模式有哪几种？1、分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。2、漫步管理漫步管理的意思是：最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。3、结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。4、目标管理上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。扩展资料：分类1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。五大管理模式是什么?五大管理模式是：1、抽屉式管理首先是抽屉式管理。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。2、积分制管理积分制管理是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。3、一分钟管理一分钟管理法是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。4、破格式管理所谓破格式管理，指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。5、散步式管理散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的机会。这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。

　　一、商业模式概念：　　泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。　　商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。　　二、商业模式六要素:　　1、定位　　2、业务系统　　3、关键资源能力　　4、盈利模式　　5、自由现金流结构　　6、企业价值　　商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。

　　网上创业已成为解决大学生就业问题的一个重要渠道和平台,也是大学生实现自我发展的需要。下面我就为大家解开网上创业的模式和渠道，希望能帮到你。　　网上创业的模式和渠道：网络创业 　　有效利用现成的网络资源，网络创业主要有两种形式：网上开店，在网上注册成立网络商店;网上加盟平台，以某个电子商务网站门店的形式经营，利用母体网站的平台和经营指导进行增加收入。 　　网上创业的模式和渠道：加盟创业 　　分享品牌金矿，分享经营诀窍，分享资源支持，采取直营、委托加盟、特许加盟等形式连锁加盟，投资金额根据商品种类、店铺要求、加盟方式、技术设备的不同而不同。这样有一定的后台支持，容易成功。 　　网上创业的模式和渠道：兼职创业 　　即在工作之余再创业，如可选择的兼职创业：教师、培训师可选择兼职培训顾问;业务员可兼职代理其它产品售;设计师可自己开设工作室;编辑、撰稿人可朝媒体、创作方面发展;会计、财务顾问可代理作帐理财;翻译可兼职口译、笔译;律师可兼职法律顾问和事务所;策划师可兼职广告、品牌、营销、公关等咨询;当然，你还可以选择特许经营加盟、顾客奖励计划等等。 　　网上创业的模式和渠道：团队创业 　　具有互补性或者有共同兴趣的成员组成团队进行创业。如今，创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的几率要远高于个人独自创业。一个由研发、技术、市场融资等各方面组成，优势互补的创业团队，是创业成功的法宝，对高科技创业企业来说更是如此。 　　网上创业的模式和渠道：大赛创业 　　即利用各种商业创业大赛，获得资金提供平台，如Yahoo、Netscape等企业都是从商业竞赛中脱颖而出的，因此也被形象地称为创业孵化器。如清华大学王科、邱虹云等组建的视美乐公司、上海交大罗水权、王虎等创建的上海捷鹏等。 　　网上创业的模式和渠道：概念创业 　　即凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念必须标新立异，至少在打算进入的行业或领域是个创举，只有这样，才能抢占市场先机，才能吸引风险投资商的眼球。同时，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭。 　　网上创业的必备技能 　　想创业就必须具备以下创业技能。 　　一、 规划目标的能力。只有对自己人生的定位很明确，最终目标是什么，目标进行分段和细化，之后制定实现目标的具体步骤和有效措施并严格执行。 　　二、 终身学习和组织能力。通过不断地学习，吐故纳新，始终以崭新的形象，生机勃勃地面对多变的外部竞争环境。 　　三、 具有社会交际能力。良好的人际关系，不仅能给人生带来快乐，而且能助人走向成功，社交能力是人类生存的重要能力。 　　四、 理财能力。个人如此，公司亦如此。如何合理理财，使资金不断扩大化，如果因项目盲目上马，导致企业资金周转的困难，经营运作陷入困境甚至于破产。 　　网上创业的赚钱技巧 　　所有的网站都在考虑如何赚钱，个人网站也不例外。个人网站最开始的动机可能是出于兴趣或一种爱好，但时间一长，这些兴趣或爱好便为自己积累了许多资源，比如数量可观的访问量。当这些资源积累到一定程度的时候，商业意识比较敏感的个人网站站长便开始寻求开展电子商务，将自己手中的资源进行商业操作，从而，个人网站开始赚钱。当然，比较流行的个人网站赚钱方式可能更多的还是依赖于广告，但从个人网站的广告收入来看，它已经陷入了一个低谷。所以，如果个人网站想要得到长足的发展，或者希望自己的网站能够赚钱，那么必须主动出击!事在人为，作为一个个人网站，我们可以拥有自己的产品，并把它们卖掉，依靠自己来赚钱!

移动互联网时代，时间碎片化、行为碎片化、审美容易疲劳化，所以作为零售商业应该利用大数据给用户正确的时候提供精准的推广。商业零售业是社会再生产的终端环节，其本质是满足最终消费者的消费需求，为消费者服务。在这样的社会环境和市场环境下，就需要回归商业经营的本质，探索新型服务方式，以引进客流和稳住客流。首先，要优化、便利化购物服务。商业零售业的本质是满足消费者的需求，而便利也是消费者的需求之一。因此，实体商业不能排斥互联网技术，而是应主动采用最新的互联网技术，利用新技术给消费者购物消费带来便利。如沃尔玛利用互联网技术，开设了沃尔玛网上商城，消费者在其网络商城商购买商品之后，沃尔玛免费为其送到就近的实体店里，方便消费者就近自取。其次，提供美好的购物体验服务。传统零售商业应扬长避短，发挥实体商业的体验优势，满足消费者的多层次需求，从而达到留住消费者并促进其消费的目的。传统实体商业无法改变商品的物理属性，但是可以通过商品组合来满足消费者的多种生活需求，通过精美的陈列和高雅的环境满足消费者的视觉满足，通过销售人员的热情服务让消费者感受到宾至如归的感觉等。第三，创新会员服务形式。传统实体零售企业的粉丝就是企业的会员，实体店应该像互联网企业那样用心经营自己的会员体系，让自己的会员对企业品牌长期稳定的忠诚度，策划各类活动邀请会员参与，提高会员的参与度、存在感、成就感，让会员内心认同企业文化，推动会员自发为实体店代言，形成口碑传播。作为传统的区域零售商而言，有必要从下面几个方面来入手，引入新的技术和应用，迎合新的消费模式和消费习惯。第一，是微信服务号营销，微信拥有全国最大的手机安装量，在线应用人数达6亿人，每人每天看数10次微信。目前还没有任何公共平台具有微信这样的用户基础。要打通企业内部CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)系统与微信的连接，向顾客提供营销活动信息，并通过大转盘、抢红包、电子优惠券、电子礼品发放等活动，吸引消费者参与，达到吸引顾客到实体店购买的目的。微信与CRM打通后，还能实现顾客自助办卡，増加了顾客满意度，降低了企业服务成本。第二，是店内O2O，为企业降低运营成本。实体零售店主要收入来自店内，移动互联网带来的方便性，可以为店内体验改善和流程重构带来新的机会。在店内推动移动POS及移动开单的应用，为商场减少收银员和收银台，变革商场店内收银流程，达到为企业省钱的效果。第三，是线上线下一体化销售，共享库存和订单。将线下的优势商品上网销售，能为顾客带来方便，减少顾客停车、排队等待的不便，为未来老年社会构建了必要的基础设施。推进实体店线上线下库存订单的一体化，打造全渠道营销引擎，使习惯或需要上网购买的顾客，也能进入实体店购买到货真价实的优质商品，同时为商场创造新的收入。在移动互联网时代，坚守零售为顾客服务的本质，通过引入新的技术和应用，从营销到服务架构全渠道的应用工具，以实现企业和顾客之间沟通的现代化，这是O2O模式的本质。互联网+O2O也代表着传统商业经营模式的转型。

新零售是企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售将传统商业三要素“货，场，人”的重要顺序，调整为“人，货，场”，重组零售行业的逻辑和链条，以满足人们的需求。新零售的走势分析新零售的趋势下，零售行业已经从原来的单纯追求流量经济、规模经济向以私域为核心阵地，深度挖掘“单客产值”的模式转变，越来越多的企业将会员作为核心资产看待，并基于会员的运营，维持品牌的核心价值。除此之外，数字化的加速也让会员运营发生了重大变化，如从过去以实体卡为载体的管理到了数字化手段的运营，从强调内部管理到强调信息交互、数据分析，从单一线下服务到线上线下多平台全渠道一体化服务等等，这些都对零售企业的会员服务体系提出了新的要求。

社区团购是一种借助真实居住社区内居民团体的线上线下购物消费行为，具有区域化、小众化、本地化、网络化等特点。综上所述，社区团购掌握着本地流量，是依托社区和团长的社交网络来实现生鲜产品流通的新零售运营模式。为什么社区团购具有巨大成本优势？社区团购销售的产品，以居民高频消费的生鲜产品为主，与其他生鲜电商商业模式类似，但也有所区别，比如社区团购不像盒马鲜生拥有货品齐全的大型线下超市，也不像京东到家能提供当日快递、送货上门，而是采取当天下单、次日自提的模式。虽说没有其他互联网电商的快捷，但是社区团购的优势就是价格更低。放弃了物流快捷服务的社区团购，反而可以很大程度降低物流和配送成本。社区团购平台公司需要做的，就是直接将遍布社区的快递驿站、街边小店发展为团长与提货点，不新增一砖一瓦还可以不断招揽新顾客。货品则从供货商直接到用户手上，免去很多中间环节，又让价格得以进一步降低社区团购具备的五大特点1、推广：如积分奖励、满分派送、多针多福利、单品海报、新人专属等，鼓励好友分享，用客户推广客户，用老带新，完整社交裂变和小程序推广；2、互动：如客服系统、用户反馈、分享积分、购买记录弹幕等，维护用户关系，增加微信群和小程序的日常活跃度；3、留存：如余额充值、会员等级、快速售后响应等，有助于实现用户留存，培养用户粘性；4、特卖：如秒杀、优惠券、全额折扣、图文直播、短视频介绍等，为小程序聚集流量，促成交易，提高转化率；5、回购：如：积分商城、支付赠品、赠品/小商品、二件折扣、验证验证等，吸引用户再次回购，培养用户消费习惯，稳定产生订单。总结1.社区团购抓住了社区普通居民的心理，对于三四线小区来说，居民往往追求性价比和物美价廉的商品，他们想要更好更优惠的商品和更好更快的购买渠道。2.社区团购很好的利用了社交属性这一点，由于社区居民相对比较集中,社区邻里关系相对融洽，社区居民通过团长与商品形成连接，熟人交易，多了一份真诚和信任，试想一下，一个在小区颇有名望，人见人爱的大妈和你说xx商品很好，你可能很容易去接受这个产品。3.社区团购门槛和成本很低，这有点类似与前几年火爆的微商，获客成本低、不需要库存、配送成本低。社区团购采用预售模式，并依托于团长，将运营成本降至最低，降低创业风险。很多企业都在做企业的商业模式规划，产品加盟，逐级代理，产品分润，会员体系，活动策划，做品牌的营销。如需系统软件开发可私转载请注明出自：微三云吴金鹏、文章编辑：weisanyun995如需完整方案，请找小编获取

1、B2B模式，如阿里巴巴；2、娱乐经济模式，如事件营销；3、新直销模式，如手机行业销售；4、连锁模式，如国美、苏宁；5、C2C电商模式，如淘宝、一淘；6、网络竞价模式，如百度、搜搜的移动搜索推广。

1.以移动运营商为核心的移动电子商务模式2.以平台提供商为核心的移动电子商务模式3.以内容与服务提供商为核心的移动电子商务模式

1、APP商用模式随着通过使用移动终端上网的网民日益增多，网民的上网习惯正在逐渐从使用PC机转变为使用APP客户端。京东、淘宝、天猫、唯品会等国内各大电商先后开发了手机APP客户端，就类别而言涵盖了大众吃穿住行用的方方面面。目前APP给电商带来的流量远远超过了传统互联网(PC端)的流量，通过APP进行盈利也是各大电商平台的发展方向。由于手机等移动终端的便捷性为企业积累了更多的用户，更有一些用户体验不错的APP使得用户的忠诚度和活跃度都得到了很大的提升，为企业的收益和未来的发展起到了关键性的作用。2、移动支付模式根据艾瑞网的相关数据显示，2015年移动消费与个人应用整体呈上升态势，移动金融的占比受到一定程度的压缩。这说明随着移动互联网和移动支付的发展，移动支付的消费与应用生态建设日益完善，用户通过移动支付手段完成日常消费与应用的习惯正在逐渐养成。移动支付是形成移动电子商务粘性的必要条件之一，移动支付的方便性和迅捷性使移动电子商务形成了稳定的客户资源和相关商业模式，一旦客户资源稳定，消费者消费理念成熟，移动支付将不仅仅局限于线上交易，更重要的是提供增值服务以满足用户对移动支付以外的需求，如保险理财，诚信保证等。移动支付的安全性、个人隐私保护是消费者关注的热点，也是制约移动电子商务发展的重要因素。3、O2O商家模式由于目前线上客户的增值已达到瓶颈，各大电商纷纷考虑通过转战实体经济寻求突破口。而各零售实体以实体店为支撑，由线下向线上延伸，积极布局电商。相对于传统的电子商务模式而言，O2O商家模式的闭环特性可以做到对用户的每个交易以及满意度进行全程跟踪，随时分析用户相关数据，及时调整商家营销策略。移动电子商务的O2O商家模式不仅能给用户提供简单的分类展示与搜索信息服务，而是能实现快速融合，提供给用户智能化的精准信息服务，在品类度、价格、运营方面提升用户体验,打造全方位消费平台，以帮助用户更快更好地选择服务。随着O2O商家模式的不断创新和日益成熟，用户将会获得更为优质的体验与服务，移动电子商务的发展将获得更加广阔的空间。4、微信营销模式微信营销是采用垂直电商基于APP商用模式的思路，将其营销活动细化于微信平台。移动电商在微信平台上的营销模式主要包括品牌活动、附近人搜寻、在线支付、O2O折扣店，查看附近的人是为了获取用户的位置信息以及透过签名了解用户的消费兴趣，通过微信用户的数量增长将其品牌进行推广。在O2O折扣店内，结合二维码扫描技术的运用加上客户的投机心理使其在优惠折扣的诱导下进行消费，电商进驻微信就必然会涉及到支付的问题，因此微信也开通了在线支付的功能，许多商家也在微信上推出了自己的品牌微店，使客户可以每天都能获取商家的限时折扣、节日优惠、品牌特卖等信息，达到无线网络广告的效果，从而为客户提供高质量的信息服务与交易服务。扩展资料：移动电子商务商业模式的发展：根据麦肯锡研究机构的报告显示,在决定未来经济的十二大颠覆技术中，移动互联网排位第一。在即将到来的泛在网时代，不但人与物都能连入互联网，人与人、人与物、物与物之间的交互关系也将成为虚拟体被连接到互联网上，形成更加复杂的多关系交互网络。未来移动电子商务的营销活动也将在泛在网的环境下获得更大的发展空间，如何在下一代网络环境中增强移动电子商务模式的创新力是需要值得思考的问题。随着技术的进步，市场的完善和成熟，未来移动电子商务模式将会更多地呈现移动化、社区化和本地化的特征，人们会有更社会化、人性化和便捷化的体验，更多感受到移动互联网生活的魅力。参考资料来源：中国知网-移动电子商务商业模式浅谈

极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。1：华盛恒辉科技有限公司上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。2：五木恒润科技有限公司上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。3、浪潮浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。4、德格Dagle德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。

数字营销是一种使用数字传播渠道来推广产品和服务的实践活动，以一种及时、相关、定制化和节省成本的方式与消费者进行沟通。数字营销的范围很广泛，包括互联网营销和网络营销中的技术与实践，同时也包括很多不需要互联网的沟通渠道，如电视、广播、短信等非网络渠道，或社区媒体、电子广告、横幅广告等网络渠道。数字营销的目标是尽可能地利用先进的计算机网络技术，以最有效、最省钱地谋求新的市场的开拓和新的消费者的挖掘。数字营销在商业运作中具有重要意义，因为它可以帮助企业更好地吸引、联系和满足潜在客户，并增强客户体验。数字营销不仅改变了企业的商业模式，还为企业的成功提供了新的机遇和挑战。总之，数字营销是一种实践性的活动，通过多种渠道与消费者进行及时、相关、定制化和节省成本的沟通，旨在挖掘新的市场和消费者，改变商业模式，提高企业成功率。

“现在基于大数据、知识图谱、人工智能技术，数字疗法可以做到对患者进行一个聚类分成，或者是个体化的画像分析，然后再去建立个体化的标准路径，也是在此基础上，最后必须将数字疗法落实到严格的循证医学中，证明它有效，而这也是数字疗法的出路。”杨刚认为，从目前的情况来看，数字疗法要走向这个方向，还需要走很久。 尽管目前行业标准路径还在 探索 中，但丝毫不影响这个行业迎来高速发展期。 中国医疗大 健康 市场规模大，增速快，增量空间广阔，正处于向世界级医疗高地看齐的过程中。得益于医疗消费需求的释放、政策对医疗体系的引导，中国医疗大 健康 市场规模已达到13万亿，且在过去8年中高速发展，市场规模年复合增长率高达13%，目前已经跃居为全球第二大市场。而据沙利文咨询的一份报告显示，去年中国医疗电子商务的总市场规模为1870亿元人民币，预计将于2025年超过5580亿元。在可以预见的未来，医疗和商业模式都将面临一次新的跳跃，中国市场正值数字医疗新纪元到来的前夜。 也是看重了这一市场的前景，国内外众多企业纷纷涉猎其中，围绕后疫情时代数字医疗前沿领域的三大主题进行战略布局，一是数字疗法。就认知行为疗法和软件赋能方式等高效创新的数字化治疗手段；二是疾病早筛及预防。通过大数据技术和线上患者教育，在疾病临床症状出现前进行有效早筛和防治、提高患者治愈率和 健康 水平；三是互联生态下的用户体验。跨国巨头与本土合作，实现在互联网时代将用户体验纳入其数字化生态，从而实现服务升级。 目前，国内包括商汤 科技 、尚医信息（术康App）、好睡眠365、微脉、柯基、萤火虫等在内的初创公司和企业，都在聚焦数字疗法的探讨，这也使得在一个医疗创新价值链上接力互补的生态圈正在形成。 商汤 科技 AI药物研究总监张捷认为，中国数字医疗市场前景广阔、大有可为。商汤智慧医疗坚信，借助人工智能等前沿技术，数字创新将深刻影响药物研究、以及医生和患者做出综合 健康 决策的各个环节。 “中国将会成为世界上首个可以在医疗方面实现O2O线上线下整体融合给患者提供很好的疾病旅程的国家，这种线上线下的合作，提供服务的模式，在很多快消品领域，消费者已经非常熟悉了，比如说在化妆品领域，但是在医疗行业却不尽然。特别是随着老龄化的深入，更多医疗需求的产生，以及人们需要更好地预防疾病，治未病意识的提升，光靠实体的资源是不够，需要建立更好的生态系统。”贺恩霆博士说。普华永道《2021年中期中国医疗 健康 服务行业并购活动回顾及展望》报告显示，2013年至2021年上半年，中国医疗 健康 服务并购投资总额累计超2800亿元。其中2016年和2019年至今呈现行业并购投资高峰。2021年上半年，并购交易主要由财务投资人贡献，交易金额占总交易金额的72%，财务投资人交易集中在数字医疗领域，包括AI辅助诊疗、医疗信息化、在线诊疗与 健康 管理等。 另据MarketsandMarkets预计，全球数字疗法市场规模从2021年34亿美元5年后增长到131亿美元，持续保持20%以上增速。不过，当前在中国，由于受各种因素制约，数字疗法商业落地还处于早期市场培育阶段。 实际上，以患者为中心的 健康 生态系统正在世界各地涌现，以应对日益严峻的挑战。麦肯锡《亚洲医疗保健的未来：数字医疗生态系统》的报告认为，亚洲正在为数字 健康 生态系统铺平道路，潜在的生态系统有关方可以通过采取大胆的战略行动来创造价值。此类生态系统旨在通过整合三个关键“组件”，在正确的时间、正确的环境中无缝地提供正确的护理：一是跨医疗机构的医疗服务提供商网络，二是利用行为、 社会 和 健康 等相关数据分析患者需求，并选择合适的 健康 服务提供者的智能系统；三是使数据、见解能够在 健康 服务提供者之间流动的技术主干。 对此，赛诺菲中国商业化负责人马静表示，从一个技术变成一个产品，面临很大的挑战，其中之一就是监管的挑战。在全球这一视野下，对数字化疗法如何进行监管成为一大挑战，特别是以软件为基础的一个产品，面对互联网企业软件的不断的迭代，而所有的迭代都要经过缜密的验证，甚至要再确认再注册对企业造成的影响。这也要求监管部门思考如何界定数字化疗法的产品。 “如果将数字疗法作为医疗器械来看待，这是一个中低风险还是高风险的领域也成为诸多业内人士在争论的话题。毕竟，要想将医疗器械产品化和商品化，就要考虑到它的法规路径，需要提供相关临床验证数据，证明其安全有效性，最终才能拿到注册证，这些都是很多数字化疗法的企业或初创企业需要考虑的事。”马静说道。 “所以，从公司层面来看，我们要区别对待。就是基于这么多的不一样因素，要求我们在本土战略推动的过程中要有不同的数字化策略，考虑如何利用好中国数字化平台。”谢磊说。 眼看着从事数字疗法的企业层出不穷，其中也不乏一些企业奉行的是快速上市，快速迭代的模式，对于临床数据和临床使用反馈有很大的需求，因此，长期以来都是通过免费赠送系统的方式进入医院，以求获得院内数据训练及临床医生反馈。 这也导致许多企业布局者由于系统不好卖，同质化竞争严重，最后还是回到了信息化公司那一套比拼谁的商务关系更硬，而不是系统性能的状态。在同质化的竞争模式下，数字疗法行业整体处于“试用”的状态，因此，企业如何打通商业化模式，实现落地运营也成为一大关键。 如此也使得，在中国自主创新药的新生命周期下，如何通过资本、创新与研发、临床等产业链要素的融合和链接，赋能中国数字医疗产业发展，推动数字医疗完成落地也成为一大关键。特别是对于医疗医药大 健康 行业而言，相比其他行业，此类行业门槛比较高，资本链比较长，要想在三五年内实现创新具有一定难度。 在 社会 环境、政策及资本不断发展助力的情况下，通过跨国药企的创新孵化可以进一步促进生物 科技 企业与产业发展的深度聚合，打通 科技 和经济融合中的堵点，把 科技 优势转化为产业优势，持续推进 科技 创新成果的转化加速落地。 与赛诺菲不同，作为光学和光电领域的领先者，蔡司在积极拓展跨界合作的同时，也将目光放在了全新的数字化技术赋能创新，致力于打造以用户为中心、数据互联的解决方案和综合生态圈，并以创新的光学技术助力 健康 医疗领域的发展。 谢磊称，目前，蔡司有建中国数字解决方案中心，针对中国一些很特殊的来建自己的数字产品和解决方案。“例如，在眼 健康 这块，我们有本土化，包括与阿里的合作，对于青少年眼 健康 的小程序，让他们能够更好的了解怎样保护自己的眼睛，也可以更好的线上线下和医院做联合，能帮助他们改善眼 健康 。”谢磊说。 在推动商业化方面，跨国企业有着较为健全的体系，也是在此阶段，中国医药行业正在推进“全面自主创新”产业升级，在此阶段，跨国企业在华打造创新中心，将目光瞄准中国最具价值的前沿 科技 ，以期实现双赢的目标。而从目前的发展路径来看，人才、资金、基础研究是自主创新的三大重要因素，与跨国企业展开多方合作、共通共享也将成为中国企业未来主流趋势。 更多内容请下载21 财经 APP

数字营销是利用数字技术和互联网平台来推广产品或服务的营销方式。它包括使用搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销、内容营销、电子邮件营销、在线广告等手段，以与潜在客户进行互动并促进销售。数字营销对商业模式带来了多方面的改变：1. 增加市场覆盖：通过数字渠道，可以更广泛地接触到全球范围内的潜在客户，无论其地理位置如何。这扩大了市场覆盖范围，增加了潜在销售机会。2. 提供个性化营销：数字营销提供了更多关于消费者的数据和信息，使得企业能够更好地了解他们的需求和偏好。基于这些数据，企业可以进行个性化的营销策略，向特定的目标受众传递相关的信息和优惠。3. 实时互动与反馈：数字营销可以促进实时互动和反馈。企业可以通过社交媒体、在线聊天和电子邮件等方式与消费者进行直接的互动，提供即时的客户支持和解决方案，增强客户满意度。4. 降低营销成本：相对于传统的广告和宣传手段，数字营销通常具有更低的成本。在线广告、电子邮件和社交媒体推广等方式可以比传统媒体广告更具成本效益，同时可以实时监测和优化效果。5. 提供数据分析和洞察：数字营销可以收集大量的数据，如网站流量、转化率、用户行为等，通过分析这些数据，企业可以获取有关消费者行为和市场趋势的洞察，从而优化营销策略和商业决策。总之，数字营销通过利用互联网和数字技术的优势，改变了企业的营销方式。它提供了更广阔的市场机会，个性化营销策略，实时互动和反馈，降低成本，并提供数据驱动的营销决策，推动了商业模式的创新与变革。

答：商业模式与竞争优势的区别——这是一套大型网络商业方案，商业模式是利用网络获得市场口碑的基础，所以，与竞争优势的区别作出盘点：回答完毕！

在一些场合，我们经常听到一个词就是“运营”。如，很多企业都设有运营管理中心和运营岗。企业招聘时，HR会告诉你，我们需要一个运营总监！你以前做过运营吗？ 但是，到底什么是运营？对于景区，应该说是始于运营，终于运营，前一个“运营”是运营的市场化思维，后一个“运营”是产品的运营效益。总之，运营是市场倒推条件、环境和场景下的产品内容的运营，没有产品，任何活动都是虚的，注定不持久和无效益的，可能是赔本赚吆喝，做景区不图政绩图业绩。景区运营需要遵从市场规律，从吸引力打造，到市场需求下的主题产品设计、游憩路线、景观提升、建筑设计，再到建造、运营管理，等等，这一系列过程共同构成了一个完整的 旅游 景区规划设计架构。 我们需要做的，就是站在景区角度，面对眼前或好或差的 旅游 资源、面对景区几百号“嗷嗷待哺”的各层员工、面对手里紧握的可怜资金、面对山门内外熙熙攘攘的挑剔游客和变化不定的市场，去思考和理解景区运营一些最根本的问题和本质，那就是：什么是景区运营？景区运营涉及哪些内容？以及，我们如何来做好景区运营？ 1 景区运营常见七种的商业模式 模式分析 1.门票商业模式 这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其 旅游 资源的品位。这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。 2. 旅游 综合收益商业模式 这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。 3.产业联动商业模式 这种模式就是以 旅游 作为平台，利用 旅游 这个平台资源来开发相关的产业，从而获得比较多的收益。典型的农业 旅游 ，除了获得 旅游 收益外，还有农业和农业加工的收益。内蒙古的牧业 旅游 也是比较典型的，投资商不仅发展 旅游 ，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。 4. 旅游 地产商业模式 这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发 旅游 的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用）， 旅游 和地产同时开发，通过地产的收益来弥补 旅游 的投资。 5. 旅游 资源整合的商业模式 这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。 6.产业和资本运作相融和的商业模式 这种模式就是将景区开发到一定程度后，通过引进战略投资者而获得收益。这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。 7.混合商业模式 混合商业模式适合一些非常大型的景区，从前期的资金募集到推出采用多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运用。 提升综述 传统观光模式是以观光资源为主，依托性强，布局分散，规模较小，有什么卖什么。转型升级后的商业模式是以市场需求为主，创新性强，集中布局，规模较大，需要什么开发什么。中国 旅游 发展30年，经历了这么一个过程：首先是景区，以资源为依托。第二是 旅游 区，在资源基础上扩充。第三是 旅游 经济综合体，以服务设施为主体，构造新的 旅游 吸引物。第四是 旅游 产业聚集区、资金密集、智力密集、人才密集、范围大、设施全、市场品牌突出。 在实践过程中，已经创造了三类模式。一是华侨城模式，可以简称为用地模式，即 旅游 加地产模式，把土地资源的利用最大化；二是港中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，通过海滨滩涂造地，一步到位，直接建设 旅游 小镇，但是海泉湾模式成本太高，最终算下来，造一亩地也得花二三十万；三是西安曲江新区模式，可以简称为提地模式，通过成片开发，项目运作，提升土地价值。 这三类模式各有各的特点，最终归纳为“A+B+C”的模式。A是吸引中心。作为吸引中心，仅吸引了游客，也吸引了政府，从而成为发展的亮点。由于这样的项目需要大投入，市场也需要培育，所以有可能在直接经营上形成亏损局面。所以，一方面需要开发者的远见卓识，另一方面需要政府的政策支持。B是利润中心。目前的一般形式是配套房地产建设，长远也会形成其他方式。C是文化中心，及其衍生发展。通过市场聚集了气，通过政策聚集商气，通过创意聚集文气，最终聚集了衍生产业的发展。深层次，是A、B、C三元素的阶段性转换和互换。比如在第一个阶段，这个项目就是A，就是亏损，可是过几年就不亏损，就变成盈利项目了。B今天看着是挣钱的，但是房地产建设是一次性投入、一次性回收，长远而言利润中心就立不住了。所以，很自然A、B、C这三个元素在不同的阶段一定是转换和互换的。 2 景区运营的模式升级与分析 关于运营理解的进化论：运营是从怀孩子、生孩子到带孩子的景区全站式保姆 从古猿进化到人类，人们用了七八百万年时间，笔者关于运营的理解“进化论”用了将近1个周。故，“时间是世界上一切成就的土壤”，麦金西的名言，放在这里贴贴金，以显示成果的不易！ 笔者对运营的理解就是：运营=看场子，看场子=运营。即，在景区山门至山顶到处晃悠的一线部门的管理、服务人员就是在做运营。笔者还利用自己极强的总结概括能力，将所有景区无论大小、无论级别统统概括为三个业务部门： 后勤部：猫在背后管理、服务于一线人员和其它部门的部门和人员 运营部：在一线为游客提供服务的部门和人员； 销售部：为景区招客、揽客的部门和人员。 看看，啥感觉？是不是非常的简单明了而又简单粗暴？ 经过认真分析景区涉及的各类业务，对照当今国内外一些运营管理经典理论，在经历一个个不眠之夜的深刻思考后，笔者对运营的理解又有了不一样的看法：运营是一个大概念，不单单是一线部门的职能。大运营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能（景区营销从大运营概念角度考虑，其实也应该算作运营板块，即景区产品运营！）。 但是，为了和当前景区实际现状对应起来，使理论和景区当前经营管理现状看起来更加贴近，咱们就把景区“营销职能”单独拆分出来。那么，整个景区的业务部门无非只有两大板块，即： 景区=运营+营销。这里，运营对应的职能是“生产、管理产品和服务”，销售对应的职能是“卖产品和服务”。 为了便于更进一步理解运营的内涵，这里可以把景区看做一个人，那么： 景区取得营业执照=有了准生证； 景区筹建、开业=怀孩子、生孩子； 景区营业期=养孩子、带孩子； 景区销售该怎么讲？是不是相当于“卖孩子”？ 故景区销售=“卖孩子”! 故，景区运营就相当于一个人从怀孩子到生孩子、养孩子的管理过程（这个“孩子”就是景区的“产品和服务”）。即，景区运营就是“从怀孩子、生孩子、养孩子到带孩子的景区全站式保姆！”，涉及景区从筹建、开门营业到后期经营管理的所有职能（把销售剔除在外）。其职能就是景区通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转变为景区产品和服务的过程。 这也许是迄今为止、开天辟地以来人们所做的关于景区运营最没有理论水平的定义，姑且先这样定义吧！ 为了使这篇文章看着不太过于简单粗暴，显得更加专业一点，笔者特粘贴一段和本文观点最为接近的关于运营管理的“书面化定义”，供各位揣摩： 运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品和服务的系统进行的设计、实施和改善。 概念解释就到此为止 景区运营：分阶段实施，三大核心铸就景区运营管理基本面 景区运营管理是一件非常复杂的事儿，内容繁杂琐碎。但是，笔者发现，不论咱们做的是啥样的景区，无论规模、不管类型，咱们面对的景区运营管理永远也离不开以下四个板块：内生产、外销售，内管理、外协调。 “生产”即 旅游 产品和服务的生产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点策划、景观打造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形产品、无形产品，其目的是为客户打造良好的景区产品和 旅游 服务。 “销售”即景区 旅游 产品和服务的售卖，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传推广和活动策划等一揽子市场运作手段，其目的是通过产品和服务的销售，实现景区回款或资金回笼。 “管理”即景区运营计划制定（包括三五年的战略运营计划和年、季度、月甚至周计划等）、管理体系和组织架构搭建、职责和流程制定、人员配备、安全应急处置、绩效考核等内容，包括对人（依靠制度、权责和流程）、财物（依靠财物制度，倡导开源节流）、时间（重要工作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、行业形势等信息）等对象的管理。其目的是管理产品，向游客提供优质产品和服务。 “协调”指景区和周边村民、地方政府、各职能部门和媒体、竞争对手等相关群体之间的工作协调，其目的是为景区营造一个良好的外部经营环境。 这四大板块之间的关系为：生产和管理是运营工作的重点，承担着将资源转化为适应市场需要的产品和服务的重担；销售是生产和管理的着眼点，一切生产和管理都必须围绕销售或市场需要来展开，是实现资金回笼和调整生产任务的指示棒；而外部协调为景区生产、管理和销售创造良好的外部条件。 结合上文对“运营”一词的理解，除去“销售”环节，生产、管理和协调是景区运营管理的三大核心工作，是景区运营管理的基本面。这三大核心工作在景区运营的不同阶段，工作重点和内容都有所不同。 景区从工商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划和设计；选择具有不同专业特长的施工队，做好景区基本的景观工程、民建工程和特殊项目（如索道、透明玻璃栈道等）的建设，同时调动设计单位和监理单位的积极性，及时按照施工条件灵活调整施工设计，做好现场施工工期管理和安全管理；按照建设的需要做好报批报建工作，及时做好征地、拆迁补偿工作和施工现场协调，不能让老百姓或职能部门找事耽误工作；在筹备末期准备好管理服务团队进场、搭建基本的管理体系、部门和岗位设计、薪酬体系建设、组织培训并搞好试运营等等。 景区从开门营业开始就进入了正式运营期。在这个阶段，景区运营管理的重点应该是：不断在实践中完善、优化管理制度、职责、流程，不断提升景区管理和服务水平；进一步优化部门管理，综合协调好山门、停车场、游客中心、环卫、酒店、安保、运营项目（如车队和索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）等部门的管理，按能力定岗，进一步优化部门人员配置，提高部门运营效率（部门划分和人员配置对景区行政人员来说都是小儿科，在此不再阐述）；按照国家A级景区要求做好景区设施的维护、维修和完善，积极创建国家A级景区和各类国字号牌子，塑造景区服务品牌；做好现场游客的购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各类安全管理和应急处理；按照市场需要，策划、调整景区核心产品，保持景区产品新颖性和独特性。 按照企业生命周期理论和实际操作经验，景区在运营十几年后，往往就进入衰退期或二次创业期。如果不想让景区被市场淘汰，那么在景区衰退期到来之前，景区开发商的重点工作有两项：第一，积极创新、更新景区产品，不断提升硬件质量，植入适应当时市场需求的特色产品和服务设施，使其在某一区域保持新颖性、独特性和唯一性，使景区产品保持活力；第二，利用或引入智能化管理手段，不断提升管理和服务水平，重视游客体验和互动，用先进的服务手段适应未来年轻游客对管理和服务的需要。 湖北阳新仙溪花廊 3 如何做好景区运营：六点建议供参考 理解了啥叫运营，也大体知道了景区运营涉及的一些基本内容。那么，在景区实际操作中，咱们应该把握哪些方面或者哪些点？从而通过以点带面统领景区运营全局呢？笔者认为，不必面面俱到，以下六点也许是做好景区运营管理的关键点，大家应该重视： 1、列计划 “无计划不运营”，计划就是运营管理各项工作的筹划，大到三五年的中长期战略计划，小到年度、季度、月度计划，或公司计划、部门计划，个人计划等等。这些计划都是为了说明一个问题：就是解决景区运营在某个时间段需要做什么？做到啥程度？由谁去做？景区大小事务都应该通过计划去实施，没有计划，景区运营就如同无头的苍蝇到处乱撞，没有任何章法。所以，列计划是做好景区运营管理工作的前提。 2、用好钱 景区从事运营管理的人员一定要清楚，资金是景区运营首先要考虑的环节。景区从基本建设到项目投资，从运营管理到营销推广都需要资金去做支撑。启动一项工程或项目需要多少资金？哪些工程和项目自己来投？哪些需要融资？如何在最短的时间实现资金回笼？如何在确保正常运营的情况下节约开支，以更好的利用资金。 用好钱就是确保景区在各个发展阶段都有充足的现金流，保证前期工程建设、后期运营管理和市场推广工作能够正常开展，不至于因资金链断裂导致景区崩盘。 3、懂产品 前文说到，将资源转化为产品和服务是景区运营管理工作的重点职能。因此，景区运营人员要明确你要卖什么？要卖给谁？要会对产品进行规划和预测。要懂得根据市场状况，采用超前的开发理念，围绕 旅游 要素，针对市场开发包含“吃、住、游”核心要素的 旅游 观光、休闲度假等不同功能的线路产品，制定面对市场的合适销售价格，在功能上、价格上和竞争对手区别开来去推向市场。 4、管好人 人是一切管理的核心，景区所有的工作都需要人去完成，故所有的管理最终都会归结到对人的管理上，景区运营管理同样如此。 对人的管理，一要靠顶层设计（包含管理体系、组织架构、职责分工、绩效考核等），制度告诉大家能做啥，不能做啥，做不好怎么办；二要靠企业文化，企业文化反映企业的工作作风和氛围，决定一个企业是积极向上、团结一致还是推诿扯皮、一盘散沙，对员工个人和团队工作作风影响很大；三要靠管理人员领导艺术，不同的人，用不同的方法，因人施管。顶层设计、企业文化、领导艺术各自在管理中所占的比重，每个企业、不同阶段也不尽相同，成熟的景区，三者按50%、30%、20%比重划分如何？在小景区、初建的景区，也许高层管理人员的领导艺术会在运营管理中所起作用较大；在大景区、比较规范的景区，也许顶层设计和企业文化才是做好景区运营管理的根本。 5、做对事 景区从来不是一个封闭的单位，在运营过程中会和内部员工、周边村民、地方政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种各样的联系和冲突。做对事就是针对这些形形色色的个人和单位，面对各式各样的矛盾冲突，景区运营管理人员要以冷静客观的态度，认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题的症结，采取或保守或积极的办法去应对和解决景区运营中出现的各种矛盾，站在客观的立场上，化冲突矛盾为合作共赢，做正确的事，为景区经营管理理顺方方面面的关系。 6、保安全 安全是景区运营管理必须考虑的问题，许多企业打出的口号就是“安全第一或安全至上”。安全工作做不好，导致游客人身或财产受到损失，给景区带来的负面影响极大。一方面会因赔偿问题使景区遭受严重的经济损失，使一年甚至多年的经营成果毁于一旦；一方面会因安全事故导致A级景区被摘牌，甚至停业整顿；一方面会给 社会 造成很差的口碑，导致客流下滑明显，经营日趋惨淡。故安全是景区运营的基石，没有安全就无法运营，谁说不是呢？ 7、景区运营模式实施步骤 专业景区管理公司形成统一营销中心 1、景区管理公司的定位和职能 为保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌和效益，需要组织架构进行匹配，建立景区专业公司具有其必要性。 定位：运营协调中心、品牌整合中心、战略规划中心、人才培养中心 职能： (1) 明确景区业务的发展方向与发展重点，建立景区业务的盈利模式，挖掘盈利能力。 (2)协调景区内的品牌建设，对景区业务整体的品牌进行设计与推广，提升品牌的知名度和影响力。 (3)集中进行项目可行性分析，建立相关流程制度。 (4)培养景区人才，建立自己的景区管理团队，确保日常经营和输出管理的人才数量。 2、统一品牌，集中产品作战 将景区及相应产品的品牌进行统筹规划，统一规则，从长期及整体的战略的眼光来看品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销与品牌传播，在游客数量大幅增长的基础上，在游客中建立品牌知名度与美誉度，以鼓励游客积极宣传景区，产生品牌效应。这需要对品牌所蕴含的产品、价值、文化及管理进行相应的定位，并将其贯穿整个运营流程，转化为可以传播的信息及口号，确定品牌要素及传播渠道，并注意后续机制对品牌营销的监督与追踪效果。 3、开发网络营销渠道 现有的 旅游 业态较为健全：旅行社、酒店、芒果网、景区、度假区、客运、高尔夫、演艺。充分运用 旅游 板块内部资源，积极拓展与系统内旅行社、公司、景区产品、在线 旅游 平台的合作，将网站作为统一的产品展示、销售及客户资源共享的平台，使各 旅游 业态形成完整的产业链和完善的网络覆盖，实现客户资源共享。 推出不同类型的会员卡、储值消费卡等，建立起庞大的客户群，持卡的客户可以在集团下属的各个 旅游 景区、酒店、客运、旅行社等进行消费、折扣优惠;与各大航空公司、商家等进行合作联盟，实现资源共享，让客户感到尊贵与自豪，真正体现周到体贴的服务理念。 分析客户类型建立相应的营销渠道 1、分析客户：通过对目标客户类型、年龄、收入、地域等条件的分析，总结出客户的消费能力、逗留时间等，结合不同类型的自助游游客、旅行团游客及机构客户来定位景区产品的类型及特点，并进行相应的市场推广。 2、构建渠道：通过构建景区的营销渠道，分别针对不同类型客户，赢得大量的客源。对于机构大客户直销，可建立相应体系，拓展客户关系，承接大型跨国企业、上市公司和行业领先公司的会议、度假、展览、商品发布活动等;对于旅行团游客，则可积极拓展全国范围内的各大旅行社的合作，并运用旅行社板块内部资源，这一般会在项目投入运营的初期为景区贡献客源;对于自助游游客，可通过品牌推广进行接触，在项目运营的初期进行一定的广告营销，并通过网络、便捷的售票方式使自助游游客更容易来到景区。 3、营销工具：在构建出景区的营销渠道后，在众多的营销工具如广告、赞助、市场调研、网络、促销、印刷品、公共关系、媒体等中进行筛选，以选择最适合的工具与内容。 加强专业化经营　兼顾租赁外包 进行景区投资时，需要对产品及服务要素进行评估，通过项目在整体战略中的重要性、品牌影响力、盈利能力以及自身的经营能力等方面确定哪些项目进行自营，同时考虑哪些项目需要利用 社会 资源。 1、集中精力于自身经营经验丰富、管理良好的项目 自营主要是指完全依靠景区板块的内部资源，由景区的核心团队进行经营，将核心的温泉、酒店等专项项目、特色项目做好，提高利润率水平，并可充分利用集团的资源，经营各类核心产口。 2、对其他非重点项目进行招商引资，租赁外包 外包出租主要是依靠景区板块外的资源进行经营。外包经营一般会将项目的人员及资源集中在获得土地、自然资源以及经营优势项目上，保证收益率，通过外包获得稳定而且理想的收益，不用过多地牵涉在日常的细节经营中。 随着景区运营能力的加强，在条件成熟的情况下可以形成景区系列标准，考虑打包上市，推陈出新，创造自己的造血功能。 到此为止，关于前文谈及的有关景区运营涉及的三个问题已经阐述完毕，列出来与艰苦卓绝的景区运营管理人员分享。

　　商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。　　盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。

这个问题您有没有想过？ 企业遇到的绝大多数问题，其实都是源自于商业模式出了问题。 企业总是按着既有的商业模式持续运转着，但是当商业模式出了问题，是可以从这几个现象看出： u200b1.u200b利润减少：优秀的商业模式总是拥有超高利润，但是创造一个高利润模式就好像磁铁吸引金属一样会引来竞争对手，有没有什么方法可以减缓竞争对手的伤害呢？如果竞争和利润减少是无法改变的现实，你如何才能知道？在什么情况下你必须做出改变？ u200b2.u200b持续获得较低的利润：经过努力渡过了攸关成败的关键期，营业利润开始增长，但过了一段时期后就几乎没有变化，随着市场竞争环境的变化，形成了得靠投入大量精力和勤奋的努力，才能维持在一个不好也不坏的情况，面对这样的情况你还在坚持吗？ u200b3.u200b平庸的销售业绩：总是想得提高销量，但是努力却没有带来销量或盈收的提高，那到底问题出现在哪里？ u200b4.u200b在运营上产生不良现象：这些问题是不是一直困扰着你，花钱也请不到优秀的员工，核心的员工留不住，销售量很难再提高，市场已经过度竞争，客户不按时付款，面对互联网的竞争压力，总想回避。 企业坚持在现有的模式下进行优化，是因为害怕采用新的模式会遭遇失败，而更糟糕的是，因为对失败的恐惧，而丧失发掘企业潜在优势，以及洞察市场新机会的能力。如果您有心且愿意花时间探寻商业模式的根源问题，您就能让自己的企业再度“有趣”起来。

你首先要做一个市场调研

商业模式是一个创业计划书中至关重要的部分，它描述了你的业务如何创造价值、获得收入以及实现可持续发展。以下是一个关于大学生创业鸡公煲计划书商业模式的写作指南：一、产品和服务描述：详细描述你的鸡公煲产品，包括菜单、口味特色、配料等。强调你的鸡公煲在市场上的独特之处，如特殊的烹饪方法、特色调料等。描述你提供的其他服务，如外卖、堂食、团购等。二、目标市场：确定你的目标消费者群体，例如大学生、年轻白领等。描述目标市场的规模、增长趋势和需求。分析竞争对手，了解他们的优势和劣势，并找出你的差异化竞争优势。三、销售和营销策略：描述你的销售渠道，如线下门店、线上平台、社交媒体等。讨论你的定价策略，并解释其合理性和竞争力。讨论你的营销策略，如口碑营销、社交媒体推广、线下活动等。四、成本结构和利润模式：列出你的主要成本项目，如原材料采购、租金、人力资源等。讨论你的成本控制策略，如供应链优化、节约成本的举措等。描述你的利润模式，包括主要的收入来源和预期利润率。五、运营和管理：描述你的团队组成，包括创始人、厨师、服务人员等。讨论你的供应链管理和库存控制策略。解释你的运营流程，包括采购、烹饪、配送等环节。六、发展规划：讨论你的短期和长期发展目标，如扩张门店数量、进军其他城市等。解释你的扩张策略，如加盟模式、合作伙伴关系等。讨论你的风险管理策略，如市场竞争、食品安全等方面的风险。七、投资和资金筹措：说明你需要的启动资金以及资金用途，如租金、装修、设备采购等。解释你的资金筹集计划，如个人储蓄、家人朋友支持、银行贷款等。讨论你的财务规划，包括预计的销售额、成本和盈亏预测。八、合作伙伴关系：列出你与供应商、配送服务商等的合作伙伴关系。讨论合作伙伴对你的业务运作的重要性以及双方获益的方式。说明你与其他相关企业或组织的合作计划，如与学校合作、参加社区活动等。九、可持续发展和社会责任：说明你的企业在可持续发展方面的考虑和举措，如环境友好、食品安全等。讨论你的社会责任计划，如员工福利、支持当地社区等。解释你的企业文化和价值观，以及如何将其融入到日常运营中。十、里程碑和时间计划：列出你的重要里程碑，如开业日期、扩张计划、品牌推广活动等。制定一个详细的时间计划表，展示每个阶段的任务和完成日期。解释你的项目管理和监控机制，以确保计划按时执行。以上是一个较为完整的大学生创业鸡公煲计划书商业模式的写作指南。请根据实际情况和个人创业计划的特点进行具体的编写，确保商业模式能够清晰、具体地描述你的创业鸡公煲项目。

1、商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式:企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。2、盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/c2fdfc039245d6883e38514aaac27d1ed21b2422"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/c2fdfc039245d6883e38514aaac27d1ed21b2422?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/c2fdfc039245d6883e38514aaac27d1ed21b2422"/>扩展资料：商业模式：形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆。但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务。乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种。前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟。企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。盈利分析主要通过分析盈利模式，对现有的盈利方式进行改进。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F/4851231?fr=aladdin"target="_blank"title="只支持选中一个链接时生效">百度百科-商业模式/baike.baidu.com/item/%E7%9B%88%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F/2373363?fr=aladdin"target="_blank"title="只支持选中一个链接时生效">百度百科-盈利模式

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问题表达有点误。商业模式指的是企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与客户之间、与渠道之间存在的各种交易关系以及连接方式。现有商业模式种类分为五大类1btb企业对企业交易2ctc个人对个人交易3btc企业对个人交易4ctb个人对企业交易5oto线上交易线下提供服务内容根据市场不断进化近阶段还有不断根据情况陆续有一些如ctm等等的创新。简单来说商业模式主要描述的是客户对象主体或者是交易方式，你的问题发问错了设想运营收入及利润归属于经营管理，主要是为可持续经营提供决策依据并就此确定生产预算的手段。希望答案能让您满意

您好，您想问的是：晶盛机电属于高利润商业模式吗？晶盛机电属于高利润商业模式。晶盛机电净利润率为28%，商业模式属于高利润模式。晶盛机电已成为国内技术领先、规模最大的区熔硅单晶炉、直拉硅单晶炉、高效多晶硅铸锭炉三大系列生产设备的供应商，其中有多项设备打破国外技术垄断，填补国内空白，有优秀的品牌护城河。

1、商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式:企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。2、盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。扩展资料：商业模式：形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆。但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务。乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种。前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟。企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。盈利分析主要通过分析盈利模式，对现有的盈利方式进行改进。参考资料来源：百度百科-商业模式百度百科-盈利模式

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。拓展资料商业模式的六种设计1、客户洞察采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。2、创意构思设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。3、可视思考视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。4、原型制作商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。5、故事讲述为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。6、情景推测情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。（资料来源：商业画布——百度百科）

企业的营销模式、商业模式和金融模式，就像是三级火箭一样，逐步推动企业飞速发展。 一个好的商业模式，本质上是通过价值链控制社会资源，把企业价值转变为利润。核心是解决以下三个问题，价值链、护城河、利润区。 1.通过价值链控制社会资源，解决利益分配问题； 2.持续投入资源建立护城河，强化核心竞争优势； 3.锁定用户占据核心利润区，解决价值变现问题； “价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michal · Porter）于1985年提出来的。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会不断的创造价值，无论是企业的上下游、还是企业的内部员工，每一方会按照一定的利益比例去分配这个价值。 如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。 在建构价值链的时候，最核心的是，从客户开始建构，客户偏好是什么、什么样的销售渠道对他们来说对方便、他们愿意购买什么样的产品/服务、我们需要投入什么、我们拥有什么样的资产/核心能力才能实现这些？商业模式虽然可以源源不断的创造价值，但是无法避免被别人抄袭模仿。优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理这些有可能只是昙花一现的好消息，经不起时间的冲刷。巴菲特在长期价值投资中，提出了护城河的概念。 护城河是企业能够保持竞争优势的结构性特征，是其他竞争对手难以复制的核心优势。 常见的企业护城河有以下方面： 1.无形资产 ，如品牌、专利或法定许可；人人皆知的品牌、企业拥有的技术专利、政府的法定许可，都可以给企业定价权并有效阻止竞争对手进入。 2.客户转换成本 ，当客户在同类产品竞争中面临高昂的转换成本时，就不会轻易地尝试新的产品，除非新产品在价格或功能上有很大的改善。 3.网络效应 ，随着越来越多的用户使用某种产品或服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加，这便出现了网络效应。 4.成本优势 ，企业能以更低的价格参与竞争来抢占市场份额，有利的成本优势可能来源于工艺优势、上好的地理位置、规模效应或者对某项独特资产的取得便利。 5.规模经济 ，如果一个企业能够服务更多的用户却不因此新增成本，那么他的边际成本将趋向于0，企业的规模经济就非常强大。 在股神巴菲特的办公室里放着前Boston Red Sox传奇球星Ted Williams第一次比赛的照片。他职业生涯的打击率高达34.4%，让他成为打击率最高的球员之一。他曾经说过一句名言：“要成为一个优秀的击球手，你必须等待一个好球才去打击。如果我总是去打击幸运区以外的球，那我根本不可能成为棒球名人堂选手。” 没有金刚钻，不揽瓷器活。当我们确定自己要建立什么样的护城河，从而让自己远离同质化竞争，就需要不断的投入资源打造核心能力圈。当竞争对手入局将第一时间迎来当头一棒！谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，它占有了68%的在线搜索市场。虽然谷歌定义自己为一个科技公司，开发自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等。但是95%的收益仍来自搜索引擎广告，其他产品收益在2012年只有23.5亿美元。这就是企业的核心利润区，企业价值持续不断的变现为利润。 每个行业都有自己的生命周期，随着竞争者的入局，在追求市场份额的同质化竞争下，供过于求导致行业逐渐形成一个个无利润区，大部分企业最终只能获得管理者工资。 那怎么样才能始终把握住行业的利润区呢？答案只有一个，就是始终紧跟客户需求。 一种方式不断迭代产品本身，从而不断满足客户的需求。 比如说从PC端电脑互联网转向手机端移动互联网，同样是游戏产品，为了适应客户在手机端玩得开心，游戏的操作设计发生了极大的改变。 另一种方式是围绕客户的经济系统，进行产品的延伸和拓展。 比如说一个印刷厂从提供印刷服务，拓展提供设计、仓储和送货等服务，从而为客户创造更多的价值，获取更多的利润。 我们必须认清： 客户为什么持续依赖我们，客户需要我们提供什么样的价值？ 客户为什么愿意持续付费，我们占据的核心利润区是在哪里？ 在《发现利润区》一书中，斯莱沃斯基总结了以下22种企业常见的利润区模式，帮助我们更好的设计自己的企业利润区。 1．客户解决方案模型 为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。其中著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案）。 2．产品金字塔模型 客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。 3．多种成分系统模型 在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高）。 4．配电盘模型 在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种价值的中介业务。这种业务作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。 5．速度模型 在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模型正是反映了创新者的先行之利。在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特公司，英特尔在竞争中总是比同行先行两步。 6．卖座“大片”模型 在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有 5 倍的差别，而项目收益可能有 50 倍的差别，所有的利润都集中在“大片”项目上。例如，一种药品的开发成本可能在 0.5 亿到 3 亿美元之间，而药品带来的收入累计在 5 亿美元到 150 亿美元之间。 7．利润乘数模型 利润乘数模型是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公司、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。 8．创业家模型 当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司（例如 ABB 和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。 9．专业化利润模型 在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。 10．基础产品模型 在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。 11．行业标准模型 行业标准模型最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。 12．品牌模型 多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客 户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。 13．独特产品模型 当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。 14．地区领先模型 在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。 15．大额交易模型 在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。 16．价值链定位模型 在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对于一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。 17．周期利润模型 许多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。 18．售后利润模型 在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。例如 Kingston 向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。 19．新产品利润模型 新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。汽车、机械设备这些行业，产品周期从 3 到 7 年不等。取胜的关键是研发下一代主导产品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求的产品。 20．相对市场份额模型 在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市 场份额。 21．经验曲线模型 经验曲线模型是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地盈利。 22．低成本企业设计模型 你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。 企业的利润区来自于对于客户需求的精准把控，无论选择什么样的利润模型，只有客户持续依赖才能让企业价值变现为利润。 商业模式，简单的说就是通过价值链形成交易结构，并把价值传递给客户进行变现。一个好的商业模式，关键在于找到护城河，并保护自己的利润区。 希望今天的分享对你有所启发~

　　商业模式的价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。　　企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式

商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式新解：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。可以把商业模式分为两大类：1、运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容：产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。2、策略性商业模式策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

商业模式包括店铺模式、硬件+软件模式、“饵与钩”模式、其他模式。其中最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。在“饵与钩”模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

1、什么叫商业模式有哪几种。 2、商业运营模式有哪些。 3、互联网商业模式有几种。 4、电商的商业模式有几种。1.商业模式包括运营模式、盈利模式、B2B模式、C2C模式等，商业模式是一种简化的商业逻辑。 2.运营模式：重点解决企业和环境的互动关系，包括和产业价值链环节的互动关系。 3.运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系、知识以达到资源整合和发展。 4.盈利模式：对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法，是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。 5.B2B模式：是企业和企业之间通过互联网进行产品、服务、信息的交换，使得企业之间可以通过网络在市场或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以规模、实力、运作真正达到全球运筹管理的模式。 6.C2C模式：是以商家、消费者、个人姓名组成的独立消费平台，让每个人都拥有自己姓名的产权式独立网站模式。

　　现如今，商业模式研究已经成为企业界中最热闹的话题。在商业模式中，又属盈利模式最为重要，下面我来给大家讲讲三种经典的商业模式。 　 　一、免费模式 　　免费模式是最伟大的商业模式，但是很多人是看不懂背后的商机，免费模式可以给大家带来好处有：(1)带来客流量 (2)烘托了人气 (3)有助于品牌的传播 (4)让过客成为顾客 　　 二、招商加盟连锁模式 　　这也是很多企业常用的销售模式，但是还是有一些企业还在收什么定金，保证金，违约金等等，你想想还有多少人原意交给你，时代不同了，我们要把这些模式进行调整，才能不断的做大做强。 　　 三、O2O模式 　　O2O模式又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费。O2O的优势在于把网上和网下的优势完美结合。通过网购导购机，把互联网与地面店完美对接，实现互联网落地。让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下贴身的服务。同时，O2O模式还可实现不同商家的联盟。

互联网＋模式；跨界整合商业模式；免费商业模式；新零售O2O模式；平台商业模式。在商业竞争中，有两种方式可以让你的企业快速地超越对手，脱颖而出：一种方式：找到并设计适合企业的商业模式，并不断升级，让单一的产品形成规模及长尾效应，将收费的变成免费的，让昂贵的变成实惠的。从某种维度上，就能够大大地拉开和竞争对手的距离。另外一种方式：升级你的产品服务，把大众的、无差别的统一服务变成专属、定制的服务，你的产品和服务就拥有了无可替代的价值。而且这种定制化服务是社会需求的大势所趋，也是未来商业、企业的发展方向。“互联网+”模式的终极核心。在当下，最热门的其实是“互联网+”模式，涵盖了商业、管理、生产和营销，如果能够把这种模式运用好，将会彻底地颠覆和重构整个商业价值链。我们可能经常接触互联网，但是对于互联网模式可能会有点陌生。实际上，互联网模式最关键的核心是流量。一切都是由流量延伸出来的。简单说，互联网模式就是要通过流量的变现来获得盈利。这时企业为了获取流量，可能会先去设计入口产品，也就是引流产品。通过引流产品，把“路人”变成“用户”，再通过后续的升级服务，将“用户”升级为“粉丝”。在这个过程中，我们就可能需要去整合优质的资源，为用户提供更好的服务，不断地提升用户的终身价值，形成强大粘性，持续获得盈利。

商业模式包括运营模式、盈利模式、B2B模式、C2C模式等，商业模式是一种简化的商业逻辑。运营模式：重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系、知识以达到资源整合和发展。盈利模式：对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法，是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。B2B模式：是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务、信息的交换，使得企业之间可以通过网络在市场或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以规模、实力、运作真正达到全球运筹管理的模式。C2C模式：是以商家、消费者、个人姓名组成的独立消费平台，让每个人都拥有自己姓名的产权式独立网站模式。

（2）商业模式：是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 （3）经营模式：在学术文献中的解释 1、经营模式是指企业对其在生产、运营中涉及到各种资源进行组织、整合的方式,其中资源是广义的概念,它不仅指企业内部资源,如生产经营资源,内部后勤资源和市场销售资源 2、所谓经营模式是指在生产经营中按不同经济条件采取的管理方式的总和.按照马克思主义的理论观点经营模式即经营方式的具体体现它是不同经济发展水平的反映 （4）盈利模式：在学术文献中的解释 一般而言,盈利模式是指,经济体心项目泛通过投人经济要素后获取现金流的方式和获剪其他经济利益手段的混合,其核心是获得现金流人的途径组合 （5）发展模式：在学术文献中的解释 1、所谓“发展模式”,其基本涵义是指“在一定地区,一定历史条件,具有特色的经济发展的路子”(费孝通,1997),也就是对特定时空经济发展特点的概括 2、发展模式是指人为了实现发展目标而选择和实行的方式、方法与道路的统一体,它是由理念、主体、客体和工具等要素组成的完整系统,人对其选择是否正确直接关系到发展。

经营策略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 简单地说就是企业赚钱的方式方法。 前者是企业生存发展的谋略。后者是企业市场盈利的方式方法。

经营策略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。简单地说就是企业赚钱的方式方法。前者是企业生存发展的谋略。后者是企业市场盈利的方式方法。

商业模式的价值链是以目标用户、价值产品、信息内容、变现方式为基础。其他商业模式的价值链：1、价值定位。创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。2、目标市场。目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。3、销售和营销。如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。经商注意事项：1、要熟悉人性，要有情商。要懂得人的喜怒哀乐，知道人情世故。一个人什么时候有什么心理诉求，要基本知道。生意归根结底是人学。和人打交道，精通了人学，就精通了生意经。懂得观察人，要能牢固地记住你见过的人，要能迅速抓住一个人的外貌特征。2、要精通你的产品。不论你经营什么，一定要精通该商品的规格、型号，使用方法，注意事项，这类产品的过去现在和未来，这类商品的国际国内省内本地销售情况市场行情等。总之，有关该商品的相关知识，不厌其烦，多多益善。

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

移动电子商务的主要商业模式有：APP商用模式、移动支付模式、O2O商家模式、微信营销模式1、APP商用模式：随着通过使用移动终端上网的网民日益增多，网民的上网习惯正在逐渐从使用PC机转变为使用APP客户端。京东、淘宝、天猫、唯品会等国内各大电商先后开发了手机APP客户端，就类别而言涵盖了大众吃穿住行用的方方面面。APP给电商带来的流量远远超过了传统互联网(PC端)的流量，通过APP进行盈利也是各大电商平台的发展方向。2、移动支付模式：2015年移动消费与个人应用整体呈上升态势，移动金融的占比受到一定程度的压缩。这说明随着移动互联网和移动支付的发展，移动支付的消费与应用生态建设日益完善，用户通过移动支付手段完成日常消费与应用的习惯正在逐渐养成。移动支付的安全性、个人隐私保护是消费者关注的热点，也是制约移动电子商务发展的重要因素。3、O2O商家模式：由于线上客户的增值已达到瓶颈，各大电商纷纷考虑通过转战实体经济寻求突破口。而各零售实体以实体店为支撑，由线下向线上延伸，积极布局电商。相对于传统的电子商务模式而言，O2O商家模式的闭环特性可以做到对用户的每个交易以及满意度进行全程跟踪，随时分析用户相关数据，及时调整商家营销策略。4、微信营销模式：微信营销是采用垂直电商基于APP商用模式的思路，将其营销活动细化于微信平台。移动电商在微信平台上的营销模式主要包括品牌活动、附近人搜寻、在线支付、O2O折扣店，查看附近的人是为了获取用户的位置信息以及透过签名了解用户的消费兴趣，通过微信用户的数量增长将其品牌进行推广。5、团购是互联网领域最近的一大热点，但现有团购企业更多是利用热点来吸引足够多的用户，将来向传统电子商务转型，因为在同一时间点以相对小量的可选商品吸引足够的销售量，必须要有足够大的用户群和足够有诱惑力的折扣。利用团购本身来吸引足够大的有粘性的用户群难度很大，因此团购企业不向传统电子商务转型，结果必然是低价竞争。

移动电子商务的主要商业模式有：APP商用模式、移动支付模式、O2O商家模式、微信营销模式1、APP商用模式：随着通过使用移动终端上网的网民日益增多，网民的上网习惯正在逐渐从使用PC机转变为使用APP客户端。京东、淘宝、天猫、唯品会等国内各大电商先后开发了手机APP客户端，就类别而言涵盖了大众吃穿住行用的方方面面。APP给电商带来的流量远远超过了传统互联网(PC端)的流量，通过APP进行盈利也是各大电商平台的发展方向。2、移动支付模式：2015年移动消费与个人应用整体呈上升态势，移动金融的占比受到一定程度的压缩。这说明随着移动互联网和移动支付的发展，移动支付的消费与应用生态建设日益完善，用户通过移动支付手段完成日常消费与应用的习惯正在逐渐养成。移动支付的安全性、个人隐私保护是消费者关注的热点，也是制约移动电子商务发展的重要因素。3、O2O商家模式：由于线上客户的增值已达到瓶颈，各大电商纷纷考虑通过转战实体经济寻求突破口。而各零售实体以实体店为支撑，由线下向线上延伸，积极布局电商。相对于传统的电子商务模式而言，O2O商家模式的闭环特性可以做到对用户的每个交易以及满意度进行全程跟踪，随时分析用户相关数据，及时调整商家营销策略。4、微信营销模式：微信营销是采用垂直电商基于APP商用模式的思路，将其营销活动细化于微信平台。移动电商在微信平台上的营销模式主要包括品牌活动、附近人搜寻、在线支付、O2O折扣店，查看附近的人是为了获取用户的位置信息以及透过签名了解用户的消费兴趣，通过微信用户的数量增长将其品牌进行推广。5、团购是互联网领域最近的一大热点，但现有团购企业更多是利用热点来吸引足够多的用户，将来向传统电子商务转型，因为在同一时间点以相对小量的可选商品吸引足够的销售量，必须要有足够大的用户群和足够有诱惑力的折扣。利用团购本身来吸引足够大的有粘性的用户群难度很大，因此团购企业不向传统电子商务转型，结果必然是低价竞争。

1 综述2 传统商业模式的历史3 电子商务的历史4 未来发展的趋势（电子商务不断取代传统商业模式的趋势）5 电子商务面临的问题和解决方案（包括物流，诚信等等相关问题的解决方案）6 总结 建议，可以查询一下，淘宝等的发展简史，查询几个货运公司的好评度和问题作材料

个人品牌咨询师是帮助用户从现状到达理想状态，商业模式大致分为3个阶段：一、一对一模式 根据用户的需求量身订制方案，这也是一份时间只卖一次的模式。 在你新打磨出一个产品的时候，稳妥的做法是先通过一对一的模式，输出你的解决方案，进行市场验证。再根据市场反馈迭代你的产品。 这里的一对一，并非一定是一个对一个，也可以是小范围的组织一群人进行验证。 一对一花费的时候比较多，不同用户会有很多共性问题，你需要就相同的问题不断向别人解释。但同时，这也是一个自我提高的过程，虽然是相同的问题，但是你在跟第一个讲解和跟第十个人讲解时，讲解内容肯定是会有所变化的，甚至讲第十遍时跟你第一遍完全不一样。 一对一的关键是要对用户的进展进行及时的跟踪，以确保用户尽快的达到目标状态。 二、一对多形式 开班、开训练营的方式，正因为在一对一的过程中，已经遇到了用户的很多共性问题，我们可以把这些共性问题整合起来，开设课程，达到一份时间出卖多次的目的。 大多数人的做法是在固定时间开课，每期现场录制课程或跟随课程进度放出提前录制好的课程。 同时会建立社群以供大家讨论或老师答疑。 这种模式下，除了课程内容和质量外，社群的维护也非常关键。除了课程内容外，老师有无在社群里经常互动，有没有用心点评同学的作业？ 这个模式做好了，会使老师的口碑形成快速传播，提高该课程老师的净推荐值。 三、课程形式 产品已经很成熟了，可以录制成音频或课程，一直出售，这对产品的要求非常高。因为你不知道你的用户他们的理解程度如何，他们在什么情况下在听课？ 除了一直出售提前录制好的课程外，很多课程都会建立一个社群，但是这样的社群与第二种开设训练营模式的社群不同。 训练营的社群到期就结束，当社群处于生命周期时是活跃度最高的； 而这种社群一直不断有人新加入，大家的学习进度是不一样的，学习基本靠自觉。 所以以这种模式卖产品，没有社群维护人员在群内给新加入的群员提供学习指导或提供其他价值，对课程和老师的口碑会形成负面影响。 因为现在好多人都是报课时冲动，真正学习时已经没有了报课时的冲动。再加上学习时没有人监督、搭理，那这门课可能又变为一门存课。 各种商业模式各有利弊，不存在最好的模式，根据你当下的状态来选择最适合自己的模式。 我是阿娟，本月一对一咨询开始对外招募。299元/人，赠送12个月的跟踪辅导服务，将从定位---产品或服务---包装、营销---引流---成交---社群运营6个维度，手把手教你如何从0开始突破自我设限，实现个人品牌变现。如果你有这些困惑，欢迎加我：rendoudouer(“人豆豆儿”的拼音)咨询。

难得，专注这个业务面太窄，生存比较困难。

题主您好，本人来说下，一、纯咨询模式纯咨询模式以咨u200f询公司为客户提供咨u200f询建议服u200f务为主，主要以麦u200f肯锡、波u200f士u200f顿、罗兰u200f贝u200f格、中大咨询等为代u200f表。可以以各大公司的合u200f伙u200f人数量作为排名指标，来简单对比一下顶尖的纯咨询公司的特长。不过有些直营模式的，比如中大咨询，是没有合u200f伙u200f人的，另外他们也提供培训和IT数字化服u200f务的。二、资本+咨询模式资本+咨询模式主要是私募投资机构为其所投企业提供管理咨询服u200f务，或对所服u200f务的咨询客户进行股u200f权u200f投资，形成投前和投后协同、咨询和投资业务互相协同发展的业务模式。主要以贝u200f恩u200f咨询、Ku200fKu200fR等为代u200f表。三、猎头+咨询模式猎u200f头u200f+咨询模式指的是以u200f猎u200f头u200f服u200f务起家，在为企业客户提供u200f猎u200f头u200f服u200f务的同时，为企业提供系统u200f性u200f的人u200f力资源u200f规划咨询增u200f值服u200f务，共享客户资源，形成某种协u200f同效应，以光辉合u200f益u200f咨询为主要代u200f表。四、IT+咨询模式IT+咨询模式主要是通过IT信息化的手段将企业管理咨询服u200f务与咨询方案打造成管理信息系统，为咨询方案落地提供有效可靠的保障，这种模式主要以埃森u200f哲、IBu200fM为主。五、审计+咨询审计+咨询是指审计机构依靠自身的审计客户资源以及在金融和财务方面的专业能力为客户提供咨询业务，其中u200f佼u200f佼u200f者就是u200f四u200f大u200f会计师事务所，由于有审计业务的支撑，四大的管理咨询业务，往往比较稳定和优质，如果回答能够帮助到您，请给予采纳哈，谢谢了。

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性（schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创意（商业概念），包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念（cardozo,1996)，进而这个准确并差异化的创意（商业概念）逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。商业模式新解：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。把握，真不好说，因为你需要先了解，先学习和掌握了她，才能理解她。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，商家消费者和以个人名字为域名的商城互动。创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以下10个基本元素中的前7个。1、价值定位创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。2、目标市场目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。3、销售和营销如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。4、生产创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。5、分销创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。6、收入模式你如何赚钱的？关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。7、成本结构创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。8、竞争创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。9、独特的销售方案创业公司如何使自己的产品或服务与众不同？投资者要看到创业公司拥有的一种可持续的竞争优势。短期打折或促销不是独特的销售方案。10、市场大小、增长情况和份额创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。3

商业模式的设计方法主要包括故事讲述、创意构思、客户洞察、可视思考。商业模式是指企业利用自身的资源、能力和各种合作关系，在市场中获得竞争优势并取得成功的商业运作方式。设计一个符合市场需求和竞争环境的商业模式，是企业成功的重要因素之一。下面介绍商业模式的设计方法。1.价值主张：商业模式设计必须从客户的角度出发，考虑如何为客户创造价值，这一价值体现在产品或服务的领域方面，需要明确突出的特点，以便于向客户传达公司的核心价值。价值主张主要基于产品、服务、质量、品牌、团队、技术、创新等各个方面。2.市场定位：商业模式也需要大量探讨市场细节，包括目标客户、区域与市场、消费需求等方面，需要分析市场需求和行业趋势，确定合适的定位，以取得比较优势。市场定位不同，协议和实施策略有很大的差异。3.需求调查：在聚焦了具体行业和市场定位后，需要进行需求调查，了解用户的需求和情况，并分析需求与现有产品之间的差距，以制定策略。4.盈利模式：确定如何获取盈利是商业模式设计的重要环节。根据行业和市场定位而定，一同梳理有兑现可观的盈利模式非常必要。根据市场环境、成本、销售渠道等核心要素，选择最合适的盈利模式、并确保这种方案可以实现目标市场的持续增长。5.资源分配：资源包括人力、资金、物质、和技术资源等方面，商业模式不仅决定了企业业务的范围，更包含公司的各项资源配置。公司应该对公司现有的所有资源进行清晰的划分，为不同部门的工作支撑和服务提供强大的支持。6.合作伙伴关系：商业模式设计时需要考虑合作伙伴如何协助自己，充分使用外部资源合作，可帮助企业寻求成功发展之路。比如建立合作关系，制定合作计划，以便共同提高整体水平。

（1）满足市场：满足尚未被响应的、被忽视的市场需求； （2）投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场，或利用现有的知识产权； （3）改善市场：通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场； （4）创造市场：创造一种全新的市场，提供一种全新的业务。 商业模式创新的主要挑战有：如何找到合适的模式？全面上市之前如何测试这个模式？如何推动市场接受这个新模式？结合市场反馈，如何持续不断地调整模式？如何管理不确定性的系列因素？ （1）反应性：现行模式遇到了危机，如濒临破产的局面等； （2）适应性：为了调整、改善和稳固现行的模式，以适应不断变化的环境； （3）扩张性：为了把新的技术、产品或服务推向市场； （4）积极性/探索性：为了探索和测试未来的可能的全新模式，为未来做准备。 企业在进行商业模式创新时，特有的挑战主要有：如何为新模式培育市场？如何磨合新旧两种模式？如何管理好既得利益？如何同时兼顾现实和未来？ 什么是“设计理念”？ 在商业模式创新的过程中，其特有的复杂性和不可预测性始终是摆在我们面前的难题。这就需要我们具备处理混乱与不确定性的能力，还需要坚持不懈，直到令人满意的解决方案出现。参与者必须投入大量的时间和精力去探索各种各样的可能情况，而不是武断地采纳其中一种方案，而不是轻率地得出结论。持续的投入探索，很可能会得到一个能确保未来增长的强大的全新商业模式。 我们把这种“摸着石头过河”的探索过程，称为“设计理念”，与之相对的便是“决定理念”。 这种“设计理念”特别适用于商业模式的创新上。你可以尽可能地分析，但可能还是无法找到一种满意的全新商业模式。商业世界充满着歧义和不确定性，所以保持一种探索和设计的态度是十分重要的。这样的探索可能需要在市场调查、分析、原型制作和创意生成之间来回不断地摸索，过程甚至会杂乱无章，充斥着随机性。设计理念并非线性思考，它比“决定理念”更加难以预料，因为“决定理念”只关注“分析、决策和优化”。 有目的性的探求全新的、有竞争力的成长型模式，需要的是“设计理念”。 “设计理念”也可称之为“ 设计涂鸦 ”，“涂鸦”一词形象地表达了“设计”流程的特点：从起初的不确定性，充满着杂乱无章和随机性，直到设计过程聚焦于清晰的单点时，才能找到了合适的设计方案，此时设计也就成熟了。 我们把商业模式的设计流程，分成这5个阶段： 动员、理解、设计、实施和管理 。需要注意的是，这5个阶段并不是完全独立的，比如“理解”和“设计”这两个阶段往往是同步进行的。事实上，大多数商业模式的生命周期都是很短的，即使那些非常成功的商业模式也通常是“昙花一现”，因此我们需要持续地管理并演进商业模式，以延长其生命周期。

从商业模式设计的方法上来说，有几个核心点要注意：1、用户需求分析：这点是核心，找不到真正的痛点，给用户带不来真正的价值，其他一切都是白费。2、交易方式设计：交易方式有上百种，如何设计最适合自己企业的交易方式？这点要去构思。3、售服通路设计：产品和服务如何到消费者终端去？直销？分销？服务体系？等等都要去构建。4、拓客锁客方式设计：有了客户，如何实现转化？如何实现锁定客户？也要去构思上述几个环节做好了，一个完整的商业模式也就基本上没啥问题了。当然，商业模式也是快速迭代的，需要根据实际情况随时调整修改。

首先，对于企业管理者而言，要学好商业模式，我十分推荐大家看看《经理人参阅：商业模式与商业思维》这本经典书籍。注意该书仅支持从其官网购买并且价格不菲，地址自己百度吧。这本书拆解了商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，为商业模式创新者提供了一条清晰的指引路径。什么是商业模式？商业模式本质上是「通过满足需求来实现价值的变现」。过去十年，众多互联网企业的异军突起让「商业模式」成为一个炙手可热的词汇。阿里巴巴、字节跳动、小米，年轻、飞速增长、天花板高成为他们共同的标签，这些企业的成功被认为是商业模式创新的成功，它们的发展速度被认为是商业模式带来的成长潜力。管理学大师彼得·德鲁克曾说：「当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争」。我们看到了商业模式创新释放出的巨大的商业价值和力量，然而很多人依然对如何进行商业模式设计一头雾水。本来我们就来和大家聊一聊商业模式都包括哪些模式。商业模式都包括哪些模式？常见的商业模式都有哪些？正如《经理人参阅：商业模式与商业思维》所示的那样，世间的企业千千万，每家企业都有自己的生存方式，这些生存方式就是企业的商业模式：找到目标用户，为他们创造价值。一般情况下，商业模式包括下述这些模式：长尾商业模式长尾商业模式在于提供相当多的品类满足不同兴趣的用户，虽然小众商品收入较少，但是长尾部分规模巨大，销售汇总后收入规模可与传统销售模式相当。长尾商业模式成功需要两点：一是要求扩张规模的边际成本低，因为长尾特点就是每个需求小但整体规模大；二是需要有强大的平台保证小众商品能够及时被兴趣的买家获得。互联网平台的兴起使得长尾商业模式流行起来，互联网降低了规模扩张的边际成本，搜索推荐技术的发展提高了人与货匹配的效率，这些使得长尾需求可以很好的满足。早期图书电商亚马逊就是比较典型的例子，当时电子商务刚刚兴起，与传统实体图书销售商不同的是，亚马逊的价值主张是更多的选择，更方便的决策和更便宜的价格。亚马逊网站上提供的图书规模远远大于实体店，能够满足不同需求的读者，为用户提供更多的选择，并且搜索功能和个性化推荐方便地让用户找到自己感兴趣的商品。同时评论功能为用户的选择提供了参考，帮助用户更好的决策。多边平台商业模式多边平台商业模式将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。平台对于其中某一群体的价值在于其他客户群体的存在。多边平台商业模式的成功需要两点：一是规模，只有吸引各方群体的规模足够多，才能体现平台的价值；二是健康生态，平台中的各个群体都能够收获价值，才能维持平台的良性稳定发展。该商业模式的难点在于如何解决“先有鸡还是先有蛋的问题”，常见的方法就是向其中某一群体或多个群体发放补贴，如早期打车大战中，快的和滴滴同时向用户和司机发放大量补贴，吸引入驻来提高规模。淘宝的C2C就是这种商业模式的典型代表，该平台连接了中小卖家和广大消费者，中小卖家销售商品赚取收入，而消费者购买商品满足需求。免费商业模式免费商业模式是指有一种关键客户可以持续免费享受服务，采用这种模式的企业通过免费来吸引用户，增加企业的基础客户群体规模，但是企业毕竟要赚钱的，那么基于免费商业模式的企业如何盈利呢？常见的“套路”有这么几种：和多边模式结合，让某个群体的免费服务由另一个群体买单。这在互联网模式中是比较常见的，如新闻门户网站通过免费的新闻内容资讯吸引大量用户，再基于巨大流量吸引广告主付费投放广告，将流量变现。提供免费内容以及平台由广告主来买单。通过会员增值服务收费。免费用户只能享受到基础的、受限制的服务，花钱购买会员后就可以享受增值服务，这在内容平台上比较常见，如在音乐平台网易云音乐上，想要听流行热门音乐，必须花钱买会员才可以听。诸如此类还有爱奇艺、优酷等视频网站。钓鱼方式，又称诱饵陷阱模式。企业前期以非常廉价甚至免费的价格提供商品，后续通过鼓励相关产品和服务的消费来赚取利润。比较有名的是吉利的剃须刀，顾客在购买一些产品的时候免费搭送刀柄，后续用户则需源源不断购买刀片，同时通过专利阻断，确保竞争者不能以低价提供适用的刀片，保证自己的利润。印象笔记就是免费商业模式的典型代表，任何用户都可以免费使用该工具，但是有上传流量的限制。如果需要使用更多的流量和存储，或者使用深度搜索、图片扫描等功能，则需要购买会员来使用增值服务。分拆商业模式分拆商业模式是指原商业模式的某一部分独立出来成为新的模式，分拆的原因是是为了新模式发展成新业务，为企业开辟新的增长空间，且新业务与原业务存在一定的制约关系。这种商业模式的典型代表就是亚马逊的AWS，为了支撑电商平台高要求的业务场景，亚马逊构建了强大的IT基础能力，但是IT基础能力搭建和维护的成本都比较高，为了分担成本甚至创造新的利润点，亚马逊尝试将空闲期间的基础设施租出去。但是该业务模式与原来电商模式完全不同，为了更好的发展需要拆分出来独立运行，剥离该业务成为新的部门，京东物流也是这种模式，高质量的物流水平是京东电商的优势，同时也是巨大的成本。为了缓解成本压力，京东将物流部门分拆独立运行，承接外部客户甚至C端用户的物流需求，创造新的业务方向。关于商业模式包括哪些模式的总结其实很多企业则是多种商业模式的结合，如今日头条，它既是平台商业模式，连结了自媒体和普通用户两大客户群体；也是免费商业模式，为自媒体和用户免费提供平台和服务，通过广告等方式赚钱；同时它也是长尾商业模式，通过推荐机制保证长尾内容的消费。

一、需要知道自己的用户是谁。这个要根据你自己的产品来了，商业化设计这一块，我不认为它有一个非常通用的方法，大家还是需要根据自己的用户，根据自己的产品设计才对。没有什么招式是错误的，这些招式被用在错误的环境里面才会产生错误的效果，或者没有发挥对应的威力。所以你要知道自己的用户是谁，如果是一个q版游戏，那它可能吸引的用户群是年轻人群，如果是年轻人群的话，他们的消费能力是比较弱的。用户他在线时长是多长，都会影响到商业化设计的相关设计。二、商业化设计之时还要掌握市场与竞争对手的情况，来清楚地定位自己，以便决定进入的市场。比如我有一个观点：一款同样的核心玩法的游戏应该至少取得两次成功。第一次成功可能是在大市场上。今天田丰也在，我们以《征途》举例，《征途1》吃的大市场，《征途2》吃中小市场，一个核心玩法取得两次成功。我之前做的《傲剑》跟之后做的《秦美人》也论证这一点，《神仙道》跟《龙将》同样也论证了这一点。一个核心玩法在不同的市场上面能够取得不同的成功，一个是大市场，一个是中小市场。《龙将》当时做的定位就很好，《神仙道》开始出来的时候偏中小化，它了解了这个市场与竞争对手的情况之后，把自己的《龙将》定位为偏大的市场srpg游戏，所以它也取得了成功。三、需要吃透自己的产品，区分卖点与玩法。商业化的时候尽量不要拿玩法开刀，尤其对于上线的游戏来讲。大家会有这样的体验，其实用户不在乎我们是收钱，天下没有免费的午餐，玩家也非常了解这一点。所谓的免费游戏其实并不是真正的免费，但是他们最在意的一点是什么呢？厂商收费的时候把一些玩法搞消失掉了，比如说以前大家都是靠打装备来卖，或者打材料来卖，结果你把这个材料放在商城里卖，游戏中商人的既得利益就全部损失掉了，也就是说损失掉了一个玩法。在这些玩法上面做商业化的时候，往往有可能会带来比较大的用户流失，这个风险就比较高了。账务处理程序也称会计核算组织程序，是指对会计数据的记录、归类、汇总、陈报的步骤和方法。即从原始凭证的整理、汇总，记账凭证的填制、汇总，日记账、明细分类账的登记，到会计报表的编制的步骤和方法。账务处理程序的基本模式可以概括为：原始凭证——记账凭证——会计账簿——会计报表。账务处理程序的设计原则1、账务处理原则要与本单位的业务性质、规模大小、繁简程度、经营管理的要求和特点等相适应，有利于加强会计核算工作的分工协作，有利于实现会计控制和监督目标。2、账务处理程序要能正确、及时、完整的提供会计信息使用者需要的会计核算资料。3、账务处理程序要在保证会计核算工作质量的前提下，力求简化核算手续，节约人力和物力，降低会计信息成本，提高会计核算的工作效率。

我们一直以来都在帮助中小企业设计商业模式，现在累计已经帮助了500多家企业，包括之前很多大家都熟知的微商平台，都是我们设计的，特别是在最近这几年，我们发现整个商业都在发生翻天覆地的变化，所以，我们的设计也会随着思维进行变革，最近我们研发出一套全新的商业模式，通过走访和交流很多企业后，我们把最新的商业模式，运用到实践中，现在得到了验证，这个商业模式在市面上还没有出现过，如果，你对商业模式感兴趣，可以联系我助理，我们现在给中小企业设计商业模式最基本的思维逻辑有以下三点：第一、让投资者只赚不赔；第二、让代理商不用卖货；第三、让消费者可以免费。遵循着三个原则，才是符合未来的商业环境，不管你做任何的行业，在未来都必须遵循这个思维逻辑。现在中国在发生一种变革，就是消费升级，消费升级在日本、德国、美国等这些国家已经升级完成，消费升级到底是什么呢？换句话说就是消费者花钱的水平提高了。消费者花更少的钱，可以买到更好的产品。发达国家的人均收入都会比我们高，但是他们很多产品价格都超级便宜，而我们老百姓不但收入不高，反而很多东西超级贵。所以，以后靠产品赚取暴利的时代不会存在，整个商业都在洗牌，如果你还在靠卖产品赚取利润，那就要好好思考未来了，如果你对商业模式感兴趣，我们也可以交流，如果你的企业需要这一套商业模式，可以联系助理。

商业模式的设计思路要遵循的原则如下：1、商业模式在实践当中具有阶段性，而不是一层不变的。大家知道创新、脱变、进化是社会存在与发展的根本规律，也是我们企业发展的根本导向，所以我们企业在实践当中，要根据市场经营环境的变化即时把握变局，与时俱进，也就是说商业模式是会随着企业的发展、壮大、组织结构的变更而发生变更的，商业模式是需要不断的进化的，所以，企业商业模式在实践当中具有生命阶段性。2、商业模式在实践当中具有阶段性，而不是一层不变的。大家知道创新、脱变、进化是社会存在与发展的根本规律，也是我们企业发展的根本导向，所以我们企业在实践当中，要根据市场经营环境的变化即时把握变局，与时俱进，也就是说商业模式是会随着企业的发展、壮大、组织结构的变更而发生变更的，商业模式是需要不断的进化的，所以，企业商业模式在实践当中具有生命阶段性。3、成功的商业模式设计，在遵循行业规律的基础上，都要结合企业自身资源特点。这是因为每个企业成长的背景，所处市场环境，企业所拥有的内外部资源和组织能力不尽相同。但只要是一个处于正常运作的企业组织本身运作，它一定会诞生一定的商业模式特性，所以，企业商业模式设计必须体现企业的独特性。4、成功的商业模式设计在一定阶段的实践中，要具有壁垒性（即别人相对难以模仿）。企业只有通过确立自己的与众不同的，如对客户的悉心照顾、无与伦比的市场推广能力、技术创新能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证本企业利润来源不轻易受到侵犯。5、商业模式需具有可复制性。既然商业模式是一种创新性思维，是一种遵循产业链与企业自身特点相结合的一种方法，所以说商业模式的产生有其必然性，因为相同类型企业的商业模式操作流程具有相似性，所以，类似企业的最佳商业模式我们是可以借鉴的。

一个成熟的商业模式必须具备以下六个条件。要选准行业和时机。选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。要实现价值创造。价值创造是商业模式设计的核心要点。要有独特性与差异化。商业模式的差异性需要从商业模式的九大要素设计入手：客户细分（Customersegments），找出你的目标用户。价值定位（Valuepropositions），你所提供的产品或服务。用户获取渠道（Channelstoreachcustomers），分销路径及商铺。客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系。利润资金流。核心资源，资金、人。催生价值的核心活动，市场推广、软件编程。寻找重要合伙人。定义成本架构。要与资源匹配度。不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素。而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。设立进入壁垒。商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。融合产业与互联网。如今的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。传统产业需要学会互联网思维，互联网团队要产业化，交互相长。在这个过程中，创业者要立足产业的规则和规律，但要有互联网的思维和精神，在符合商业逻辑的基础上，把产业和互联网结合起来，任何商业模式失去了这两点都是失败的商业模式。

商业模式可以按以下要点来设计：1、要选准行业和时机选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。2、要实现价值创造价值创造是商业模式设计的核心要点。3、要有独特性与差异化中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。4、要与资源匹配度不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素；而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。5、设立进入壁垒商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。6、融合产业与互联网如今的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。

8090网以网站为载体，向广大的8090后提供所需要的信息咨询，并利用这个平台进行电子商务创业。8090网上商城它不同于其他的电子商务，它与市场模式相结合，尽量为广大的8090后提供创业的机会。由8090网，陕西省人才交流中心，中国西安人才市场共同打造的【8090网上商城】，是一个全新的销售模式，主要目标是帮助大学生创业，解决大学生就业难题，它具备网络电子商务的功能，同时又具备实体店的服务，保证了对消费者的诚信问题，让消费者放心消费。我们的服务理念是：用我们的产品质量取得消费者信赖，用我们的服务占领市场。质量第一，诚信第一，服务第一。我们将这种销售方式称作无店面销售，消费者不管在什么地方生活，不管在哪个店里消费，将由我们在你居住城市分店给你做售后服务，让消费者放心消费，达到实体店的消费效果。8090后大学生，新生代农民工，只要有创业意识，有执行力，想做自己的事业，就可以与8090网联系，我们只要简单考核一下，认为你可以做生意，就与你签订一个合作合同，你就可以拥有自己的创业店，开展自己的创业之路了。店面的一切问题由8090网完成，包括：资金，货源，物流等。简单的培训之后就可以上岗开业了。8090后的朋友们，心动不如行动，你们自己的未来只能由自己决定，只有自己的奋斗与努力才能创造美好的未来与成就。8090网永远是你们的朋友，用行动证明自己的价值，用你的执行力创造自己的财富。我们与陕西省人才交流中心，中国西安人才市场，陕西省中小企业促进局，将共同打造；陕西省大学生电子商务创业基地及公租房项目，解决你们创业办公及住房问题，第一批创业店的店主优先登记入住公租房项目，我们2011年的目标是解决10000人的创业问题。

这是中亚硅谷海岸提出来的一个概念：（OMO商业模式）是一种行业平台型商业模式，是以通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径，打造线上、移动、线下三位一体全时空的体验馆、全产业链价值链营销平台，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。拥有这种统一平台型商业模式的企业，可结合自身产品与服务特点，合理配置企业资源，制定相应的经营战略，最终实现品牌传播与实际交易的双赢。

什么是商业模式，其对于创业企业为什么重要 商业模式是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 对于创业企业要根据自己的优势去发挥，扬长避短才能获得最大效益，辛苦手打，求被采纳。 商业模式为什么重要? 商业模式为什么重要，重要到什么程度，很多项目人有些知其然，不知其所以然。一些培训机构，在谈到商业模式时，甚至提出，“没有好的商业模式，产品、技术和品牌再好也没有前途”。这就有些过了。好的产品意味着能更好地满足客户的需求，这与能赚多少钱是两回事。有些人还举例说，可口可乐和麦当劳快餐都是垃圾产品，有害于消费者的健康。但可口可乐和麦当劳的商业模式很好，这就使得“垃圾产品”卖得很好。如果真是那样的话，难道一个好的商业模式，就能把垃圾变成畅销货吗？如果让可口可乐和麦当劳去居民小区收垃圾，以其销售渠道和销售策略，能把生活垃圾能买个好价钱，并最终登上纽约股市吗？ 其实，就满足消费者需求来说，可口可乐饮料的味道和口感，以及麦当劳的快餐营养、卫生和品质，都使得可口可乐和麦当劳是经营好产品的公司。这样的产品再配上好的商业模式，能不赚钱吗？ 那么到底商业模式为什么重要呢？ 项目人在提出项目时，总是对产品如何满足客户需求津津乐道，但项目人经常忘记，他的客户不仅只有购买产品的客户，他在做项目融资时，VC就是他的客户。而产品的消费者不是！VC是付钱的投资人，从出钱这个角度上看，他无疑就是客户。那么VC究竟购买的是什么呢？肯定不是产品本身，因为VC投资并不是为了要购买这个产品。 VC购买的是投资回报。VC是把项目当做产品，期望在把项目卖掉时能赚回高额的投资回报。VC购买项目的表现，就是在项目中的持股，而VC对项目涉及的产品购买可能毫无兴趣。但如何能够拿到投资的最大回报呢？答案要从项目的商业模式里去找。相当多的项目人只注意到了产品是如何满足对购买产品的客户的需求，而没有注意到目前他正在和VC做生意，因此商业模式不对，就意味着投资回报太少，投资人就不会出钱投资项目。 最好的商业模式，可以在满足客户需求的同时，能够最大限度地获得高额的商业利润。因此把商业模式做好符合项目人和VC的共同利益。一个好的商业模式，可以在更低的商业成本上完成更大的销售利润。有人说好的商业模式，可以把一生一次的生意，变成一生一世的无数次生意。这确实是对项目人商业智慧的考验。 怎样锤炼项目的商业模式，依本人看来，项目人应该首先了解项目收入有哪些，这些收入的成本是多少。哪些收入的成本最高，那些收入的周期最短，那些收入的稳定性最好，不可控因素最少。把不好的收入砍掉，或有偿地交给别的商家去做，只做自己擅长的。多做些功课，怎样把收入中的不可控因素变成可控因素，怎样通过商业策略，加强对商业链上上下游的控制力度。等等等等，诸如此类，大概每个项目在锤炼商业模式方面的作为，很可能都是不一样的。 如果谁能找到锤炼商业模式的秘籍，那么我可以向奥巴马提议，第二年的诺贝尔经济奖得主应该是他了。 创业企业商业模式框架结构和主要内容是什么 你参考下吧，或许对你有帮助。:wenku.baidu./view/e55068d326fff705170a71. 商业模式创新对企业的重要性 为了促使企业系统学习专业的战略管理知识体系，检视自身的经营战略规划及战略管理体系得失利弊，以期强化自身竞争优势，提升战略管理能力。中国人民大学集团管控班课程最终目的是帮助您建立起系统化的战略管理思维模式，学会如何将战略落实到企业运作的每一个环节，在激烈的商业竞争中建立起属于自己的核心竞争优势，突破传统思考，从局部思维到企业系统，从企业系统到商业模式的创新思考，提供商业模式创新的分析工具和方法，通过商业模式的创新，帮助企业构建起持续发展的核心能力，发掘新的商业模式、激发有效的创意、改善客户体验、应用新技术、开发新产品和开拓新市场。 什么是创业企业？ 你说的名词还真没有，有几个参考的。 1、 创业板企业指在符合条件并在创业板上市的企业，其大部分都是中小企业。在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务，具有较高的成长性，但往往成立时间较短规模较小，业绩也不突出。创业板市场最大的特点就是低门槛进入，严要求运作，有助于有潜力的中小企业获得融资机会。 2、 创业是指某个人发现某种信息、资源、机会或掌握某种技术，利用或借用相应的平台或载体，将其发现的信息、资源、机会或掌握的技术，以一定的方式，转化、创造成更多的财富、价值，并实现某种追求或目标的过程。 3、 创新型企业是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，具有良好的创新管理和文化，整体技术水平在同行业居于先进地位，在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。 企业的商业模式越来越重要，那么企业本身的商业模式优化咨询、商业模式创新咨询应该从哪些方面着手？ 比较简单商业模式咨询工具是《商业模式新生代》里面提到的九点图，从价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、合作伙伴、核心资源、关键业务、成本结构就给方面来描述企业的商业模式； 比较实用的商业模式咨询工具是北京商界黄埔咨询公司自主的商业模式咨询工具——“商业模式6R模型”，从产品模式、盈利模式、营销模式、融资模式、产业链模式、信息化模式6个方面出发，用29种实用工具来实现企业的商业模式优化和商业模式创新。 创业企业为什么要融资 1、创业融资是实施创业计划的关键环节。 2、创业融资能够体现企业或创业者良好的信用水平。 3、创业融资是创业者及时抓住创业机会的重要手段。 4、创业融资是把握住创业投资机会的前提条件。 论述商业模式对创业型企业具有什么样的作用 听楼主的问题方式对创业并不了解 建议不要为了创业而创业 通俗的说。。。 商业模式本身就是创造一种新价值的方式，选择代理、加盟、模式复制、做个手艺活赚辛苦钱都是增加价值的一部分； 商业模式的核心是如何实现可持续的利润增长？获取利润的方式很大程度决定了整个商业模式的成败； 商业模式说的直白一点就是一个人怎么养活自己，自己每天的吃喝拉撒都是成本支出，最低保障容易满足，但增值消费完全靠个人能力；放大以后企业每天的成本就不比个人的吃喝，那是养着一群人，如何养，那就来源于营业收入，自己能赚多少钱那就是利润 商业模式分为什么 店铺模式 一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。 “饵与钩”模式 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。 硬件+软件模式 苹果以其独到的iPod + iTunes商业模式创新，将硬件制造和软件开发进行结合，以软件使用增加用户对硬件使用的粘性，并以独到的iOS系统在手机端承载这些软件，此时消费者在硬件升级时不得不考虑软件使用习惯的因素。 其他模式 在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald"s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -的一个严重问题。 随着科学技术不断发展，商业模式也有了多样化趋势，互联网的免费模式就是其中典型代表，由于新兴商业模式太多故不一一列举。 每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。 电子商务 从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上接受欢呼的同时，像Intel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过电子商务捞到了令人震惊的实际利益。电子商务大致有O2O模式，B2C、C2C、等模式。 商业模式分享：为什么这么多创业者都热衷 有句话是:想要做大做强的公司必须得有商业模式，如果想要坐到行业龙头的位置上，就必须有自己的品牌。 我给大家介绍一下，商业模式吧，通俗的说就是盈利模式。热衷于盈利模式是因为他们想知道某某公司是怎么赚到钱的，是好奇心与贪婪推动他们想要知道敛财手段。够不够通俗？商业模式＝盈利模式＝敛财手段

商业模式画布（Business Model Canvas），这是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 。 本章学习内容有：1、商业模式的定义；2、商业模式的9个构造块；3、学习商业模式画布。 Business Model Generation 商业模式新生代，作者是瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。这是一本讨论商业模式构建的专著。 全新的商业模式会取代陈旧的商业模式，为公司、客户和社会创造新的价值。 本书旨在帮助你深入理解商业模式的本质，提升你的商业洞察力。本书阐述了传统商业模式和实践中的模式以及相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。 无论你是企业高管、内部创业者、企业家、投资者、顾问、设计师，还是普通的创业者，你或许都需要一本这样的指导工具。 本书主要内容分为五章：1、学习“商业模式画布”，它是用来描述、分析、设计商业模式的核心工具；2、分享几种基于领先商业思想家理念的商业模式式样（案例）；3、介绍一些能够帮助你设计商业模式的技术和方法；4、通过商业模式的视角重新解读战略；5、介绍一套帮助你设计创新商业模式的通用流程，该流程综合本书中全部的概念、方法和工具。 定义： 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理 。 商业模式展示了企业创造收入的逻辑，它包含9个模块，这9大模块覆盖了商业的四个方面： 客户、提供物（产品或服务）、基础设施、财务生存能力 。 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。 客户细分 构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。 企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。 企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。 客户细分，常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。 价值主张 构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。 价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值： 渠道通路 构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。 渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。 渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。 其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。 客户关系 构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。 客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种： 收入来源 构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。 下面是一些常见的获取收入的方式： 不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。定价机制主要有两种形式：固定定价、动态定价。 核心资源 构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。 每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。 核心资源可以分为如下几大类： 关键业务 构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。 关键业务可以分为如下几大类： 重要合作 构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。 常见的合作关系有以下几种： 建立合作关系的三种动机： 成本结构 构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。 在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。 成本结构有以下几个特点： 由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。 对整个“商业模式画布”来讲，以“价值主张”为分隔线，其左侧更重视“效率”，其右侧更重视“价值”。就如同人的大脑，左脑更加理性，右脑更加感性 。

根据提姆斯（Alexander Osterwalder与Yves Pigneur等人合作完成的《商业模式新生代》）的观点，商业模式是组成一起的、相互关联的一系列商业要素的基本逻辑，这些要素包括客户、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构等。商业模式描述了一个企业或组织如何创造价值，并如何从创造价值中获取经济或社会利益。提姆斯的观点也得到了广泛的认同和应用，成为了商业模式研究的重要思考基础之一。

《价值主张设计》（亚历山大·奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder)）电子书网盘下载免费在线阅读链接:https://pan.baidu.com/s/1_2Wk24TiKCKro2u92w7StA 提取码:rtva书名：价值主张设计作者：亚历山大·奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder)译者：余锋译豆瓣评分：7.7出版社：机械工业出版社出版年份：2015-11-1页数：281内容简介：本书的基本理念与《商业模式新生代》一致，但更聚焦于商业模式设计最核心的部分——价值主张设计。任何成功的商业模式都是基于伟大的价值主张的嵌入。本书聚焦于最小的代价做出最好的创新；聚焦于支付较少的费用获得巨大的用户数量；聚焦于用户是怎么来衡量产品的成功；聚焦于最高价值的工作、最有效的服务、最能获得收益的事；聚焦于通过价值主张画布设计、测试、创建和管理客户真正想要的产品和服务。作者简介：亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwalder）亚历山大·奥斯特瓦德博士是国际畅销书《商业模式新生代》的第一作者，充满激情的企业家、演讲者。作为联合创始人，Strategyzer是一家专注于战略管理与创新工具和内容的软件公司.

《商业模式新生代（个人篇）》（（美国）蒂姆·克拉克）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/1RDY7bnjORWOF1sHnlR2X4w 提取码: 3we8书名：商业模式新生代（个人篇）作者：（美国）蒂姆·克拉克译者：毕崇毅豆瓣评分：7.7出版社：机械工业出版社华章公司出版年份：2012-7-1页数：243内容简介：你是否梦想全新的职业发展机会和生活机遇？我们都会有这样的梦想，只是大多数人缺少 进行自我设计的结构化方式。日新月异的商业模式变化，使我们面对着前所未有的重大职业和生活机遇。本书提出的单页式解决方案曾帮助全球数以千计的个人实现商业模式创新。它能有效地消除职业不确定感，为你带来巨大自信；它能以系统化的方式优化最重要的商业模式，实现个人商业模式的定制化。作者简介：蒂姆u2022克拉克，作者蒂姆u2022克拉克是BusinessModelYou.com网站个人商业模式运动发起人。作为一位教师/培训师以及经验丰富的企业家（曾有过价值数百万美元的商业收购活动成功和失败经验），克拉克写作编辑过五本关于企业经营、商业模式和个人开发的作品，其中包括国际畅销书《商业模式新生代》。他拥有商科硕士和博士学位，目前在东京筑波大学做访问教授。

艺术上讲所谓创新，不过是旧有要素和技巧的重新组合。商业模式新生代，实际上是建立了一套框架来重组某个行业或者生意的价值链，使用不同的组合，可以帮助你站在不同的角度来理解和审视过去你似乎再熟悉不过的价值链条，每个行业不同的工具和发展阶段，所能够侧重的价值链是不同的，通过阅读掌握此工具，以期待发现新的思考和行业价值链的迁移。所以我个人认为，说商业模式只是噱头，商业模式背后是公司战略，公司战略不是一种口号，更具体一点是解决产业价值链条上某个核心问题的业务。公司战略需要聚焦，战略一旦聚焦，就形成清晰定位。只有定位在价值链最核心的公司才能迅速快速成长。所有的问题实际上都在战略执行中快速修正晚上，从而反过来也影响公司的战略管理或者说商业模式。从这个意义上看，本书是一本帮助公司进行战略管理的工具，能够有效的帮助公司聚焦业务和发展行业关键价值链上的核心业务，把战略管理变成带来价值的战略执行工具。那么本书的价值就在于提出的这套商业分析工具，当然除了可以挖掘出来当下所处行业的核心价值诉求之外，更重要的是要求通过工具客观的挖掘分析出来我们自己团队或者公司的核心能力是什么，能在价值链条上哪一个环节占据领导性地位。那么在战略执行上，才明白我们应该在哪里防守，在哪里进攻，采用什么样的方式防守和进攻，有限的资源应该投入到什么样的方向上去，应该采取什么样的措施，从而形成真正的核心能力也就是不可复制或者独特的商业模式。个人觉得对于在创业或者发展公司新业务的兄弟姐妹们非常有帮助，的确值得一看，不仅可以改善我们的思维，实际上是直接改善我们的行为和行动方向。如果说本书是讲商业模式的，不如说是讲战略管理；通过战略管理，实际上是要企业聚焦其业务核心，定位在关键价值链环节上，所以我认为与其说是讲战略管理，实际上是要通过战略管理工具去指导实际的战略执行。这就是本书的价值所在。

作者：(瑞士)亚历山大·奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) (比利时)伊夫·皮尼厄 (Yves Pigneur) 译者：王帅 毛心宇 严威 插图者：艾伦·史密斯 (Alan Smith)Alex osterwalder，作者，Osterwalder博士是商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。他和Yves Pigneur博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信（Ericsson），凯捷（Capgemini），德勤（Deloitte），特力诺（Telenor）这样的老牌知名公司。他曾帮助建立和出售过一家战略顾问公司。他曾在一家泰国的国际非营利组织工作，与艾滋和疟疾斗争。他也曾在瑞士的洛桑大学从事研究工作。Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，担任洛桑大学的信息系统管理教授，同时还担任亚特兰大乔治亚州立大学和温哥华英属哥伦比亚大学的访问教授。作为主要研究人员，他参与了许多涉及信息系统设计，需求工程，信息技术管理，创新，和电子商务的研究项目。Alan Smith，Alan是位兼具细节和全局的思考者。他是The Movement公司的共同创办人。在The Movement，他与客户合作，进行社区知识，商业逻辑，和设计思维的融合。最终设计出的战略，交流内容和互动项目如同来自未来的艺术品，却始终能没有脱离于现实生活。为什么？因为他把每一天，每个项目都当成梦想来设计。

最近从程序员转行到产品也有一段时间了，对于商业模式的思考上还是有所欠缺，对于一个产品具体如何去设计，如何去满足用户，如何带动一个团队高效的去完成它，这方面的能力似乎是要强于让自己站在一个更高的高度去看问题的能力，职业在一定程度上也限制了我们拥有跳脱的思维和极具高度的视野，我们接触不到这些负责顶层拍板的人，与我们接触最多的都是下面的具体的执行者，他们的思维模式和每天要面对的问题和我们是截然相反的。在知乎上搜索商业模式顺藤摸瓜找到了本书。对于商业模式的结构手法还有教我们如何去构思商业模式这块都是很值得学习的。 在探讨一个事情之前，首先我们要对其有明确的定义，什么是商业模式。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。围绕着价值流量对商业行为做了非常好的归纳。商业模式的四大目标 1.满足被忽视的市场需求 2.把技术，产品和服务推向市场 3.通过一个更好的商业模式来改进，颠覆或变革现有的市场 4.创造一个全新的市场书中开篇介绍了一种描述，分析，设计商业模式的工具，商业模式画布。一种种用来描述商业模式，可视化商业模式，评估商业模式，改变商业模式的通用语言。 企业或者机构所服务的一个或多个客户分类群体，我们要服务的客户和市场是什么样的呢？大众市场（Mass market），利基市场（Niche market）狭小的产品市场，市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾，区隔化市场（Segmented），多元化市场（Diversified），多边平台或多边市场（Multi-sided platforms）通过对于客户群体的细分，我们明确好我们的产品所要服务的人。 通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求，价值主张也就是我们要做什么？描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，他解决了客户困扰或者满足了客户需求。价值主张上可以表现为一个全新的或破坏性的提供物，或者与现存的类似，只是增加了功能和特性。新颖，性能，定制化，把事情做好，设计，品牌，身份地位，价格，成本削减，风险抑制，可达性，便利性/可用性这些都是我们可以在我们的价值主张中去体现的。 通过沟通，分销和销售渠道向客户传递价值主张。提升公司产品和服务在客户心中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定的产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演了重要的角色。 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系 1.获取客户 2.客户维系 3.提升销售额（追加销售） 根据我们不同的价值主张，我们与客户的关系可以分为，个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创作。 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张 1.通过客户一次性支付获得的交易收入 2.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用 资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费是常见的一些收入来源方式。 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。常见的资源有实体资源，知识资源，人力资源，金融资产。 通过执行一些关键业务活动 ，运转商业模式 关键业务是创造和提供价值主张，接触市场，维系客户关系并获取收入的基础。关键业务包括产品制造（Production），问题解决（Problem solving），平台/网络（Platform/Network） 有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。企业会基于多种原因打造合作关系，优化商业模式，降低风险或获取资源。商业模式的优化和规模经济的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。 商业模式上述要素所引发的成本构成。创造价值和提供价值，维系客户关系以及产生收入都会引发成本。产品在成本结构上可以区分为价值驱动 （Value-driven） VS 成本驱动（Cost - driven），它所服务与面向的群体是不同的。 成本结构主要有以下几个特点，固定成本，可变成本，规模经济，范围经济 按照上述画布的分析，我们可以从用户侧出发进行分析，首先是对于用户群体的细分，细分好群体之后，我们要找如何触及这一些用户的方式，找到了这些用户之后，我们要考虑的是如何维系与这些客户的关系，然后这个时候就是将我们的核心价值主张暴露给用户，支撑我们核心价值主张的是我们的关键业务，在这些关键业务背后，我们需要洞察是那些关键资源在做支撑，其次，我们需要寻找其中的一些重要的合作关系，在这一切梳理好之后，我们需要发掘其中的收入来源和成本消耗，然后想办法使其达成均衡折中。 客户关系型业务，产品创新型业务，基础设施型业务 经济驱动因素，竞争驱动因素，文化驱动因素 长尾商业模式的核心式多样少量，关注于为利基市场提供大量产品。导致一个行业出现长尾的核心驱动因素。长尾产品容易生产了，连接供需双方的成本下降了。 多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。多边平台通过促进各方群体之间的互动来创造价值。 免费在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。 少量尾高级服务付费的客户补贴大量非付费客户，保险模式正好相反，将免费增收模式完全颠倒，大量用户支付小额费用来补贴有实际需求的少量用户。 诱钓模式 通过廉价有吸引力甚至是免费的产品来促进未来产品或者服务的重复购买。 开放商业模式可以用于那些通过与外部合作伙伴系统合作，来创造和捕捉价值的企业。 客户洞察，创意构思，可视思考，原型制作，故事讲述，情景推测 围绕客户的商业模式设计 1.我们的客户需要什么？我们又能够怎么去帮到他 2.我们客户的愿望是什么？ 3.我们如何帮他来实现 4.我们的客户希望是什么样子？ 5.我们的客户希望我们与他建立什么样的客户关系 6.客户真正会为什么样的价值付款 超简客户分析器，帮助我们超越客户的人口学特征，理解客户的环境，行为，关注点和愿望。 描述客户在她的环境中看到的了什么？ 环境看起来像什么？谁在她的周围？谁是她的朋友？她每天接触什么类型的产品或服务？她遭遇的问题是什么？ 谁能真正影响她，如何影响？ 那些媒体渠道能影响她 概述客户所想的是什么？ 对她来说，什么是最重要的？ 想象一下她的情感？ 什么能让他感动？ 什么能让他失眠？ 尝试着描述她的梦想和愿望？ 想象这位客户可能会说些什么或者在公开场合可能的行为 她的态度是什么？ 她会给比人讲什么？ 特别留意在客户所想和她真正想法和感受之间的潜在冲突 她最大的挫折是什么？ 在她和她想要的事物或需要达到的目标之间的障碍？ 她会害怕承担那些风险？ 她真正想要和希望到的的是什么？ 她如何衡量成功 猜想一些她可能用来实现其目标的策略 我们的价值主张真的可以解决用户问题吗？客户真正愿意为这个付费吗？客户应该如何获得？ 可视思考的价值可以将一个复杂的商业模式很清晰的表达出来，赋予其生命，并且能够促进人们的共同创造。视觉化思维改善的过程：理解，对话，探索和交流，通过视觉化的呈现形式，可以帮助我们抓住大局，查看其中的脉络关系。画出每个商业模式元素，设定故事情节，讲述故事，原型制作可以让概念变得更形象具体。比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入到有趣的故事逻辑之中，能更容易的将听众引入新的未知领域。讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了，未来各种可能的商业模式就不再那么抽象了。通过情景推测进一步释放idea。 不存在单一的商业模式，实际上只存在多种机会和可选项，而我们要做的就是把他们都找出来。 1.市场影响因素 2.行业影响因素 3.重要趋势 4.宏观经济影响因素