管理模式（管理模式和商业模式的区别）

管理模式有哪些 　　管理模式有哪些，管理的公司不一样的时候模式也是有所区别的，对于一些大型和小型的公司来说，在管理这方面都会建立一个管理部门，这个部门就是专门管理公司的，大小是和工作人员的上下班情况，下面看看管理模式有哪些及相关资料。 　　管理模式有哪些1 　　 一、管理方式1 　　管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 　　 二、管理方式2 　　管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 　　 三、管理方式3 　　管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 　　 四、管理方式4 　　利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。 　　管理模式有哪些2 　　 1、价值管理模式 　　团队管理的重点是在团队成员之间形成共识，共同的价值观和工作原则。事实上，共享一个共同的工作视图可以被看作是一个团队定义的特性，没有它，一个团队就只是一个松散的、无意义的人员集合。 　　共同的目标使人们团结在一起，使人们感到能够与他人合作，并感到他们与我们同在。因此，根据这个结论，建立一个有效的团队的主要任务是形成一个一致的目标。 　　团队管理者致力于统一团队成员的价值观，通过各种方式将工作的意义与团队本身相结合，从而将未来可能出现的问题最小化，有效减少团队成员之间的矛盾。这样的团队享有高度的群体自由，管理者可以授权下属在一定范围内发现问题并自行做出决策。 　　这种管理模式在持续的团队工作中是非常有效的，但前提是团队必须长期存在。它使团队成员彼此高度理解，消除了许多潜在的意见和行为矛盾。当团队成员来自不同的行业时，这种管理模型尤其有用。 　　 2、以工作为导向的管理模式 　　这种管理模式属于管理者向下属“推销”自己的决策。团队成员需要理解任务的意图，并鼓励清楚地揭示挑战背后的含义。团队经理需要给予他们识别和改进任务所需的特殊技能。 　　并鼓励他们设定特定的目标来协调完成团队任务的过程。这种管理模式要求团队的所有成员将任务放在首位。个人情感和“地下议程”不被视为团队行为的合法组成部分，也就是说，只有完成工作任务才是唯一的事情，一件重要的事情。 　　因此，团队经理需要强调使用特殊任务来帮助团队实现目标，定义时间表和子任务，培训决策技能，并建立克服障碍的策略。这种管理模式是最容易创建高性能团队的。 　　它可以清晰地表达团队的操作或沟通困难，从而快速地解决问题，使团队成员不会对如何操作产生误解。换句话说，这个管理模型就像一个诊断工具，可以让管理者及时发现问题并解决问题，帮助整个团队很好地履行职责。 　　 3、人际协调管理模式 　　正如我们所理解的，人际协调管理模式强调团队合作的人际特征。隐含的思想是利用人们对彼此的理解，使团队有效地工作。其原则是公开、公正地讨论关系、矛盾和“地下议程”，营造互信氛围，建立有效的团队。这种管理模式给下属群体很大的自主权，但管理者仍然要做出决策。 　　 4、角色定义管理模型 　　团队管理基于角色的定义，并倾向于强调角色的分类和团队成员的期望。每个团队成员都可以列出他认为其他成员应该做的事情。然后团队成员聚在一起讨论他们的列表和需求。谈判结果将由双方记录下来并予以批准。 　　虽然这种团队管理模式仍然是建立在诚实和公平的基础上，但它与人际协调的方法有很大的不同。它关注的是一个人做什么，其他人做什么。只要按照这个模型，人们就可以在我的工作中揭示出他们对他人的需求，而不需要进一步的`分析。 　　管理模式有哪些3 　　 a指挥式（命令式） 　　若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。 　　但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的.单向模式。 这种管理模式的高明之处在于。 　　作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 　　 b教导型（指导型） 　　若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。 　　为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 　　这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 　　 c支持式（扶持式） 　　若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”。 　　寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是。 　　权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 　　 d授权式（委托式） 　　一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 　　这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。

五大管理模式是：1、抽屉式管理首先是抽屉式管理（Draw-out type management）。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。2、积分制管理积分制管理（Merit Points Management）是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。3、一分钟管理一分钟管理法（One Minute Management）是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。4、破格式管理所谓破格式管理（Broken Format management），指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。5、散步式管理散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的机会。这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。

真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。 扩展资料 　　1.传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 　　2.在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 　　3.人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的`工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 　　管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。

1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。管理模式：真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

管理模式是真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。 科学的管理模式：好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性，于是G管理模式将IOS模型发展成IOSX操作系统模型。管理模式应具有极强的适应性，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。科学的管理模式就是对称管理模式，主体与客体相对称、主体性与科学性相统一的管理模式。

1.亲情化管理模式2.友情化管理模式3.温情化管理模式4.随机化管理模式 5.制度化管理模式

亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。

2城市轨道交通安全管理计划的作用包括哪些?() 3ATC系统按闭塞布点方式可以分为()。 4轨道交通车站按车站站台形式分,可分为哪几种?() 5城市轨道交通重大运营事.

分类: 教育/科学 >> 学习帮助 问题描述: 很想知道管理模式的具体定义及其最早出现的时间，或者可以推荐一下相关的书籍，非常感谢啊！如果有关于体育场馆管理模式的相关知识就更好了，拜托大家了！ 上次提问分错类别了，很是抱歉！一定改正！ 解析: 管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 一、什么是管理模式？模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System （管理交流）和Management Model（管理模型）。 我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为： 管理模式=理念+系统+方法 MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型) 其中MS：Management System I：Idea/Ideology O：Operation/Organization S：Stratagem/Strategy 二、什么是好的管理模式？ 好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性。于是G管理模式将IOS模型发展成IOS-X操作系统模型。 管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。

现代企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。 企业现代管理模式　　企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。 五种企业管理模式　　未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

产品开发管理模式有以下几中，分别为：一、以项目管理的职能式开发；二、PACE（产品及周期优化法）；三、IPD（集成产品开发）；四、SGS（门径管理系统）；五、PVM（产品价值管理模式）。清华大学、浙江大学等有学者提出一些新的管理模式，但主体框架基本没在偏离以上几种模式。

企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，www.cxdguangli.com精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长

以我为主，博采众长”：中国式管理模式 管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。 而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。

企业运营模式，当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。从结构上看大致可分为五个主要部分：1、行政管理层面2、销售层面3、生产层面4、技术层面5、资金管理层面以上意见，仅供参考。应答时间：2021-02-18，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

管理分为哪几种管理模式 　　管理分为哪几种管理模式，管理方法是为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理必须通过有效的管理方法才能在管理实践中发挥作用，下面分享管理分为哪几种管理模式。 　　管理分为哪几种管理模式1 　　 1、分权管理 　　分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 　　 2、漫步管理 　　漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 　　 3、结果管理 　　上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 　　 4、目标管理 　　上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 　　 5、例外管理 　　领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。 　　 6、参与管理 　　下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。 　　 7、系统管理 　　对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。而领导者所要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。 　　管理分为哪几种管理模式2 　　 1、制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。 　　 2、系统化管理模式 　　企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 　　 3、随机化管理模式 　　独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。 　　 4、温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。 　　 5、友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 　　 6、亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 　　管理分为哪几种管理模式3 　　 1、价值管理模式 　　团队管理的重点是在团队成员之间形成共识，共同的价值观和工作原则。事实上，共享一个共同的工作视图可以被看作是一个团队定义的特性，没有它，一个团队就只是一个松散的、无意义的人员集合。共同的目标使人们团结在一起，使人们感到能够与他人合作，并感到他们与我们同在。因此，根据这个结论，建立一个有效的团队的主要任务是形成一个一致的目标。 　　团队管理者致力于统一团队成员的价值观，通过各种方式将工作的意义与团队本身相结合，从而将未来可能出现的问题最小化，有效减少团队成员之间的矛盾。这样的团队享有高度的.群体自由，管理者可以授权下属在一定范围内发现问题并自行做出决策。这种管理模式在持续的团队工作中是非常有效的，但前提是团队必须长期存在。它使团队成员彼此高度理解，消除了许多潜在的意见和行为矛盾。当团队成员来自不同的行业时，这种管理模型尤其有用。 　　 2、以工作为导向的管理模式 　　这种管理模式属于管理者向下属“推销”自己的决策。团队成员需要理解任务的意图，并鼓励清楚地揭示挑战背后的含义。团队经理需要给予他们识别和改进任务所需的特殊技能，并鼓励他们设定特定的目标来协调完成团队任务的过程。这种管理模式要求团队的所有成员将任务放在首位。个人情感和“地下议程”不被视为团队行为的合法组成部分，也就是说，只有完成工作任务才是唯一的事情，一件重要的事情。 　　因此，团队经理需要强调使用特殊任务来帮助团队实现目标，定义时间表和子任务，培训决策技能，并建立克服障碍的策略。这种管理模式是最容易创建高性能团队的，它可以清晰地表达团队的操作或沟通困难，从而快速地解决问题，使团队成员不会对如何操作产生误解。换句话说，这个管理模型就像一个诊断工具，可以让管理者及时发现问题并解决问题，帮助整个团队很好地履行职责。 　　 3、人际协调管理模式 　　正如我们所理解的，人际协调管理模式强调团队合作的人际特征。隐含的思想是利用人们对彼此的理解，使团队有效地工作。其原则是公开、公正地讨论关系、矛盾和“地下议程”，营造互信氛围，建立有效的团队。这种管理模式给下属群体很大的自主权，但管理者仍然要做出决策。 　　 4、角色定义管理模型 　　团队管理基于角色的定义，并倾向于强调角色的分类和团队成员的期望。每个团队成员都可以列出他认为其他成员应该做的事情。然后团队成员聚在一起讨论他们的列表和需求。谈判结果将由双方记录下来并予以批准。虽然这种团队管理模式仍然是建立在诚实和公平的基础上，但它与人际协调的方法有很大的不同。它关注的是一个人做什么，其他人做什么。只要按照这个模型，人们就可以在我的工作中揭示出他们对他人的需求，而不需要进一步的分析。

五大管理模式 五大管理模式，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧和团队管理模式，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面一起来看看五大管理模式。 五大管理模式1 1、抽屉式管理 首先是抽屉式管理（Draw-out type management）。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。 一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。 其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。 2、积分制管理 积分制管理（Merit Points Management）是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。 积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。 3、一分钟管理 一分钟管理法（One Minute Management）是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。 一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。 一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。 管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。 4、破格式管理 所谓破格式管理（Broken Format management），指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。 在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。 5、散步式管理 散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的.机会。 这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。 企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。 五大管理模式2 1、现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。 2、现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。 3、现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。 4、现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。 5、现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。 管理模式简介： 真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。 好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性。于是G管理模式将IOS模型发展成IOS-X操作系统模型。 管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。 五大管理模式3 1、命令：团队陷入危机时，需要立即扭转局面，或应对突发事件时，需要强势的领导，可采用命令模式。 命令模式的目标： （1）要求团队完全服从； （2）紧急情况或危机情况下给予明确指引； （3）立即见效； （4）减少恐慌，增加员工的安全感。 2、愿景：员工对工作的意义或价值感到迷茫时，或失去目标及方向，可采取愿景模式，给员工指明方向。 愿景模式的目标： （1）激励员工为共同目标而奋斗，能团结一致迎接挑战； （2）促使员工把握机遇，激励员工保持动力和热情 3、沟通：团队内部出现裂痕、沟通不畅通，阻碍团队工作效率时，人际关系紧张时，需要采用沟通模式。 沟通模式的目标： （1）为团队内部创建和谐的环境，加强团队内部的信息交流、提升交流质量； （2）加强团队的协作意识； 4、培养：下属想提高工作绩效，提升个人能力时，或管理者需要扩展领导基础时，采用培养的模式。 培养模式的目标： （1）把员工的意愿与才能与公司的发展联系起来； （2）提高下属的工作质量和产出率； （3）扩展领导基础，培养更多独挡一面的下属，提高公信力。 5、参与：需要广泛听取意见，做出决策或未来规划时，或需要提高工作效率、提升产品质量时，可以采用参与模式。 参与模式的目标： （1）通过参与决策，激发员工的工作热情； （2）提高工作效率或产品质量； （3）集思广益，科学决策。 管理是简单但又复杂的事情，项目团队管理环境各式各样，不同场景采用不同的领导模式，可以快速提高管理成效，提

四种典型的管理模式有哪些 四种典型的管理模式有哪些,金字塔型管理模式是比较常见的模式，立体的三角锥体,分为高层、中层、基层，如果你不知道四种典型的管理模式有哪些的话，让我为你解答疑问，请接着往下看。 四种典型的管理模式有哪些1 a指挥式（命令式） 若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 b教导型（指导型） 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 c支持式（扶持式） 若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的"能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 d授权式（委托式） 一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。 四种典型的管理模式有哪些2 一、管理方式1 管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 二、管理方式2 管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 三、管理方式3 管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 四、管理方式4 利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。 总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。 四种典型的管理模式有哪些3 管理模式有哪几种 1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 管理模式： 真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

管理模式有几种 管理模式有几种？在职场上，每个企业都需要执行一定的管理，不同的企业管理的模式也是有所不同的。那么接下来就由我带大家详细的了解管理模式有几种的相关内容。 管理模式有几种1 1、分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 4、目标管理 上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 分类 1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 管理模式有几种2 企业管理模式有哪几种 1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的.带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。 2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。 4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。 5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 企业管理模式需要考虑的因素： 1、文化基础：管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。企业管理的文化基础具体主要体现在任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。 2、先进性和前瞻性：建立管理模式要以现阶段生产力条件为基础，特别是较前沿的一些理论和思想观念，通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。 管理模式有几种3 管理方法有哪些 1、人本管理 从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。 2、科学管理 科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。 3、目标管理 目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。 4、系统管理 第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。 管理方法的主要特点有： 1、数据化 现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就失去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。 2、系统化 现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。 3、标准化 现代化管理方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。 4、民主化 现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。

　　管理模式是真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。 　　科学的管理模式：好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性，于是G管理模式将IOS模型发展成IOSX操作系统模型。管理模式应具有极强的适应性，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。科学的管理模式就是对称管理模式，主体与客体相对称、主体性与科学性相统一的管理模式。

管理方式有几种 管理方式有几种，管理方法是在管理活动中为实现目标、保证活动进行的工作方式。下面我为您精心整理的管理方式有几种，希望对大家有帮助哦，欢迎浏览，感兴趣的朋友们一起来看看吧。 管理方式有几种1 1、分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 4、目标管理 上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 5、例外管理 领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。 6、参与管理 下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。 7、系统管理 对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。而领导者所要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。 管理方式有几种2 一、管理方式1 管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的"沟通方式，决策权也只限于最高层。 二、管理方式2 管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 三、管理方式3 管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 四、管理方式4 利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。 总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。 管理方式有几种3 管理模式有哪几种 1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 管理模式： 真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

　　管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：　　1.亲情化管理模式这种管理模式　　利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。　　2.友情化管理模式　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。　　3.温情化管理模式　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。　　4.随机化管理模式随机化管理模式　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。　　5.制度化管理模式　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

　　管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：　　1.亲情化管理模式这种管理模式　　利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。　　2.友情化管理模式　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。　　3.温情化管理模式　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。　　4.随机化管理模式随机化管理模式　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。　　5.制度化管理模式　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(LeanProduction)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。扩展资料管理模式大致可分为：传统/等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。参考资料来源：百度百科-管理模式参考资料来源：百度百科-企业管理模式

转载以下资料供参考未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 　五种管理模式　1.亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　2.友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 　　3.温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好管的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 4.随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　5.制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。C管理模式理论　　所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。 　　这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。 　　“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键. 　　“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则. 　　“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征. 　　是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

传统的管理模式是什么 传统的管理模式是什么，在市场经济的发展下，企业之间的竞争变得越来越激烈，所以企业不仅要提高自身产品的质量，还要注重管理模式的优化。那么你知道传统的管理模式是什么吗？ 传统的管理模式是什么1 传统管理模式是指在缺乏先进、高尚的情操熏陶下，商业行为还仅仅停留在金钱、享乐中，由此而滋生了传统的管理思维与管理行为。传统管理模式把人力资源看做效率的工具，重控制，重制约，重制度、重规范等。这些以利润为导向形成的管理思想和管理行为都属于传统管理。 传统管理有哪些弊端？ 一是重制度轻文化。 二是重物（机器/设备/技术）轻人。 三是重利（利益，利润，权利）轻义（道义、义务、责任）。 四是重有形（物质、物理空间）轻无形（精神、心灵、信息空间）。 五是重竞争轻和谐（社会资本/关系资本）。 六是心灵管理缺位——幸福感缺失。其背后是人们普遍的幸福观、生命观、财富观、世界观、人生观、价值观的严重错位和混乱。 现在的市场对产品的需求日趋多样化，个性化；相应的订单也出现批次多，品种多，样色多，单批次数量少，采购周期短的情况。 传统的管理模式是通过组织大生产来提升效率，减少单位成本的方式。很明显，在现在的新环境下面，这种管理模式面临着严重的考验。 为了满足客户的需求，在传统管理模式下，管理者们不得不对市场进行预测，提前备料，制作一些“安全”库存等等措施.尽管如此，还会经常因为交期和价格问题受到客户的抱怨。而且，企业内部也因为市场环境的“恶劣”痛苦不堪！市场预测偏差造成的浪费，大量在制品，大量的场地在搁置库存品，企业内部物流周转缓慢，生产周期无法提升，业务部门在接订单时谈判毫无优势。 所以，针对现在的市场环境，很多企业必须逐步改变传统的管理模式，导入以客户订单为导向的管理方式。推行流水作业，全员设备保养，快速换模，快速切换产品，设备转向小型化，推行供应链管理，引入计算机网络服务管理系统。 传统的管理模式是什么2 传统的企业管理体系有什么弊端？ 基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。 1、 没有真正面向市场面向客户。 每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。 ----客户(Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。 ----竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。 ----变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。 2、 组织机构臃肿，组织应变能力差。 帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。 同时随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。 3、 经营管理流程过长，整体服务意识不足。 我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。 大家更多的是关心本部门的"工作，以达到上级满意为准，面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。 4、 职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。 传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。 由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。 流程要解决的核心问题哪里？ 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。 流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，导致流程运作复杂、效率低下、客户抱怨等问题层出不穷。 大多数企业流程管理方面存在的问题有哪些？ 1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈； 2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程； 3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政； 4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力； 5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，资源浪费严重； 6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进力度薄弱，未及时优化。 在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的管理过程。 因此，流程要解决的问题恰恰是要打破传统管理模式下的组织架构、僵硬单一的制度框架，其核心方向是面向市场面向客户满意度的业务流程，核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的运作流程，追求全局最优，而不是个别最优。 传统的管理模式是什么3 传统企业转型，不可不知的三种管理模式 今年以来，《进化：组织形态管理》一书突然售罄，让人感觉有些奇怪，在2014年时还少有人问津，随后陆续接到一些读者的反馈，探讨新组织变革的问题，原来市场环境巨变让组织变革变得越来越紧迫，尤其今年与以往不同，很多企业反馈希望能够进行系统性新组织变革，但是缺乏完整的理论指导，这些变化都在说明企业在消耗中意识到新组织对未来发展的重要性…… 组织变革的核心内容是管理模式再造，传统企业转型迈向新组织过程如何转变管理模式？在这个过程中需要掌握三种管理模式，理解这一点先从企业形态进化规律谈起。 企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物。 尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。 企业形态进化规律 不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式，这三种管理模式也构成了一种演变规律。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。 未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。 三种管理模式典型特征 转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。 传统企业的“三支柱模型” 如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。 传统企业的“三支柱模型” 职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。 “职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。 “职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。 产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。 有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。 新组织的新“三支柱模型” 未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。 新组织的“三支柱模型” 流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。 在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。 能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。 流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。 从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。 转型企业的“三引擎模型” 传统企业有“三支柱模型”，新组织有新“三支柱模型”，转型企业则有“三引擎模型”，这是一种横纵两种管理模式并存的形式，例如华为、海尔等这些转型急先锋都具备这种管理模式。 转型企业的“三引擎模型” 矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式，由于出现了横线管理线条，企业能够灵活应对市场变化。西方企业率先实行矩阵型组织结构，也是因为比中国企业更早的遇到了转型危机。传统企业只有从职能型结构转变为流程型结构，必须先经历矩阵型结构，这是传统企业转型的关键一步。 传统管理模式中的职位管理基础属于一元，转型过程中需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：能力管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。 能力管理基础能够使责、权、利配置到具体的人，职位开始消失，被角色取代，由角色组成的团队出现，逐渐取代部门。只有把管理机制建立在二元基础上，才能使企业运行变得灵活。 项目管理就是横向管理线条，兼有产品管理和流程管理的特点，让企业从以产品为导向转变为以客户为导向，从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产品，从固定的生产工艺转变为可以调节的生产工艺，从确定的时间期限转变为可以谈判的时间期限，这些变化都是新商业时代对企业的具体要求。 传统管理模式采取了“三支柱模型”：职能型结构、职位管理基础与产品管理方式，转型企业采取了“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式，新组织管理模式采取新了“三支柱模型”：流程型结构、能力管理基础与流程管理方式，三种管理模式企业发展过程中扮演了不同角色，从传统企业转型迈向新组织必然要构建“三引擎模型”。

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什么是团队管理模式 什么是团队管理模式，基础在于团队，而团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，团队是要有一个管理者的，不然只是一盘散沙，那么要怎么样管理好团队，以下是关于什么是团队管理模式。 什么是团队管理模式1 项目团队管理模式有两种： 1、先锋式领导 这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。 先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导 资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。 但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。 什么是团队管理模式2 创新“无边界团队”管理模式 集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式，得到了广泛推广，然而属于配合关系的子公司由于受本位思想的影响，在配合中容易出现问题，影响工作效率造成成本增加。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队”管理模式，改善结构关系，实现降本增效的经验做法。 一、前言 目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。 集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。 为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。 二、立项背景 以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象 但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的"恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。 为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位 工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。 为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。 三、主要做法 (一)统一思想认识改善系统结构 在发现问题的根本原因后，为彻底消除本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常维修带来困难; 工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。 在形成统一认识后，从系统结构方面入手，采用“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出使用要求，工务段提出维修要求，工程段提出大修要求 整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响，避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。 (二)加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程 组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行知识共享、经验交流，共同优化施工方案;召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求;进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。 创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性： 1、方案制定初期，组织召开“工程例会” 由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后维修，形成最终方案。 2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会” 以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求，并协同进行监理。 3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会” 以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见，并协助工程段形成整改方案及时进行整改，减少不必要的重复工作。 4、后续整改阶段 后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。 “搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。 以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了!” (三)搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行 为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动： 1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散 将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。 2、开展“无边界团队”竞武台活动 对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。 3、提出“延伸服务承诺” 根据档案纪录情况，定期安排人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。 四、结束语 经论证，“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各配合单位都能避免本位主义思想的影响，更好的投入到合作经营中。 通过近几年的实践，“无边界团队”管理模式已得到成功的运用，不仅提高了工程质量，在工程交接上取得效果明显，同时运用在班组管理、技术创新、维修服务等方面也取得显著的成效。 “无边界团队”管理模式是面对当前钢铁企业大形势，适应当前“转方式，调结构”，对组织结构进行优化改善的一次创新。同时“无边界团队”的管理理念可以广泛应用到其他配合工作领域，从根本上解决以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等现象。 什么是团队管理模式3 大部分的管理者都是从自己的部门一线逐步晋升上来的，在管理工作中面对的都是自己熟悉的业务和人员。 但如果管理者是空降的，比如，从本部门转到其他部门做管理工作的情况，可以叫内部空降。或者是有管理经验的职业经理人，但对即将要管理的业务没有一线经验呢？这叫外部空降。 不管是哪种空降方式，新任管理者都会面临一个挑战，就是熟悉新业务的流程其实不难，但是自己在一线的实操经验是很难积累的，最少也是需要一段时间的。 那么空降的管理者，在暂时欠缺一线业务经验的前提下，应该怎么做管理工作呢？这就是今天要讨论的一种管理模式，团队型管理。 团队型管理，就是把管理者的部分权力，包括部分岗位权力、专家权力和参照权力，分配到多个一线的工作者手上。以便让组织的成员通力合作，共同实现组织目标。 这样的管理模式，是一种部分去中心化的模式。它有什么好处的？又有哪些挑战呢？ 说到团队式管理模式，就不得不提到集权式的管理模式。它们可以说是管理的两个面，一个强调分布，一个强调集中。我们可以通过两种模式的对比，来了解团队型的管理模式都有哪些利弊。 先说集权式的管理，这样的管理模式要有效果，对位于中心节点的管理者的能力要求比较高。具体来说就是： 1、中心节点，要有强大的从下往上的信息收集能力； 2、中心节点，要有强大的信息处理能力，并能及时形成正确的决策； 3、中心节点，要有强大的监控体系和能力，能实时的监督一线执行的过程； 因此，如果一个管理者在一线业务能力上有欠缺，是不适合使用集权式的管理模式的。 同时，如果团队中的工作人员个人能力都不错，也不适合使用集权式管理模式，因为不利于发挥个体的工作能力和主动性。 那如果使用团队型的管理模式，是不是就能弥补管理者在具体业务能力上的欠缺，和充分发挥团队其他成员的能力和主动性呢？团队型管理有两种模式： 1、管理者下放部分权力给团队，但团队中要有一个“关键节点人物”，带领团队成员更多的参与到管理工作中。这样的模式是让团队承担一部分管理责任。 2、管理者把全部的权力都交给团队成员，由团队成员组成若干个工作小组，每个小组有一个“关键节点人物”带领，所有小组进行“自治”。这样的模式是让团队承担全部的管理责任。 无论是采用哪种方式，成功的企业里，好主意一定是聪明人提出的，但这个人不一定是掌握最多权力的人。 同时，团队中的每个人都要为他人的问题负责，而不是完全交给“关键节点人物”处理。 团队型管理模式，属于符合“去中心化”趋势的模式，更多在互联网行业中被使用。 因为在知识工作者数量多的行业中，去中心化的模式才能更有效的发挥每一个个体的能力和主动性。 但随着社会的发展，每个行业中的知识工作者肯定会越来越多，去中心化的管理模式也会越来越受到欢迎。

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System （管理交流）和Management Model（管理模型）。 我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为： 管理模式=理念+系统+方法 MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型) 其中MS：Management System I：Idea/Ideology O：Operation/Organization S：Stratagem/Strategy

管理模式有哪几种呢？管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。管理模式有哪几种1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。管理模式：真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。管理模式有哪几种？1、分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。2、漫步管理漫步管理的意思是：最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。3、结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。4、目标管理上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。扩展资料：分类1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。五大管理模式是什么?五大管理模式是：1、抽屉式管理首先是抽屉式管理。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。2、积分制管理积分制管理是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。3、一分钟管理一分钟管理法是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。4、破格式管理所谓破格式管理，指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。5、散步式管理散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的机会。这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。

怎样的管理模式 　　怎样的管理模式，生活中企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，而外的独裁式管理作为一种随机化管理，以下详细介绍怎样的管理模式及相关内容 　　怎样的管理模式1 　　 一、海豚式管理的基本描述 　　科学家对海豚的评价是：富有智慧，和蔼可亲，是天生优秀的激励者、卓越的社交者和沟通者。这些特质正是新时代、新管理模式中最需要的。海豚式管理的运作方式不是自上而下式，而更趋向于蜘蛛网式;海豚式管理寻求属下的尊重，不仅关心工作成果，还关心员工的需要; 　　海豚式管理考虑事情时脑心并用，信念坚定，追求公平，对属下关怀、鼓励并予以奖励;海豚式管理胸怀宽广，接受批评，礼贤下士，强调合作和团队精神，尊重他人“一起做”，而不是“按我说的做”，愿意给属下更多的自主权。总之，海豚式管理奉行更加符合人性的管理哲学，是弹性的、人格化的，刚柔结合的管理模式，它用脑和心来领导，以自信、宽容来运作。 　　 二、海豚式管理与鲨鱼式及戛裨鱼式管理的比较 　　鲨鱼式管理嗜好权力，严厉无情，效率和成绩高于一切。戛裨鱼式管理不喜欢权力，缺乏主见，人情至上，工作效率低。海豚式管理吸纳了两者的优点，抛弃了两者的缺点。 　　 1、在对员工的态度上 　　鲨鱼式管理对属下员工缺乏同情心，傲慢、严厉，无视下属的要求，只罚不赏，不接受批评，强调和要求员工忠诚，对员工过于苛刻，压抑下属的技能，对员工的新见解不感兴趣，疏远下属，与下属保持距离，只关心业绩，任务成果至上。 　　戛裨鱼式管理对属下员工富有同情心，重人缘，过于纵容、讨好员工，老好人主义，渴望员工忠诚，对员工多赞美，少批评，缺乏主见，过于依赖下属的技能，过于在意下属的感受，对工作业绩缺乏关心，友谊、人情至上。 　　海豚式管理尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，赏罚分明，善于听从下属的意见，勇于面对各种批评，努力赢得员工忠诚，对员工坦率公平，善待下属技能，鼓励员工创新，对下属的业绩和下属的感受同等关心，与下属保持密切关系，成果与人情并重。 　　 2、在管理组织上 　　鲨鱼式管理是君主式管理，管理层次等级分明，自上而下惟我独尊，追求权力，极少授权，甚至滥用职权，独享工作计划和目标，在整个组织中，居高临下。 　　戛裨鱼式管理是放纵式管理，在管理组织中不讲等级，过度授权，不喜欢权力，甚至误解权力的作用，缺乏明确的计划与目标。海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中既强调等级，更注重协调，适度用权，适度放权，必要时授权，注重和员工共享计划和目标，在组织中是指挥与协调中心。 　　 3、在管理决策上 　　鲨鱼式管理，过于自信，个人主义严重，缺乏民主。戛裨鱼式管理，感情用事，无个性，不自信，过度民主而少有集中，只寻求共识，缺乏决策的独立性。海豚式管理，在决策时，自信适度，理性和感性并重，重视共识，必要时独立行事，做到了民主和集中的有机结合。 　　 4、在工作作风上 　　鲨鱼式管理处理问题情绪化，严肃、缺乏幽默感，反复无常，使属下员工难以适应，自视无事不能、无所不知。戛裨鱼式管理，在处理问题时过于乐观，刻意追求幽默 　　习惯于从事物的好的一面考虑问题，对工作中的不利因素考虑较少，对自己缺乏信心，认为自己什么都不懂，易受他人影响，犹豫不决。海豚式管理处理问题时，沉稳、客观、果断，情理并重，及时寻求工作的改进和充实，适应了员工的要求。 　　 5、在对竞争的态度上 　　鲨鱼式管理强调竞争，强调优胜劣汰，鼓励个人英雄主义。戛裨鱼式管理回避竞争，认为竞争会破坏员工之间的感情和合作，更注重竞赛。海豚式管理强调合作，注重团队精神，鼓励“内和外争”。一个班组团结如一人，与别的班组争高低，一个车间团结如一人与别的车间争雌雄，一个企业团结如一人，与别的企业争输嬴，整个民族团结如一人，与别的民族、国家激烈竞争。 　　 6、在对待错误的态度上 　　鲨鱼式管理从不认错，他们觉得认错是在贬损自己的威信。戛裨鱼式管理则无原则地认错，为讨好下属把许多不属于自己责任的问题揽到自己身上。海豚式管理则实事求是地对待错误，随时接受批评，并予以纠正，从中吸取教训。 　　 三、海豚式管理的特点 　　 1、积极的工作态度、丰富的管理知识和友好的人际关系 　　海豚式管理的领导魅力来源于管理者能够以身作则，领导起表率作用，以自己的方式和风格影响促动下属。领导者要具有丰富的领导知识、管理知识、业务知识和经验;要在工作中建立友好、融洽的人际关系。 　　 2、明确的经营目标、持之以恒的工作作风和灵活的工作方式 　　海豚式管理方式，首先有极为清晰的.经营目标和工作目标，人人都知道做什么，为什么做，谁去做，在什么地方做，在什么时间做和怎样做，不会使员工无所适从; 　　其次强调持之以恒，一旦目标确定下来，就应严格执行;再次强调灵活的沟通方式和决策方式，在工作中注意针对不同的实际情况随机应变。 　　 3、自信、果断和彼此信任 　　海豚式管理者，首先对自己充满信心，认为自己能胜任工作，能很恰当地、果断地做出决策。其次强调管理者和员工之间彼此信任，认为信任员工是培养他们自信和自尊的最佳方式，对提高企业业绩有促动作用。 　　 4、慷概的气度和宽广的胸怀 　　首先，海豚式管理认为，与员工“分享信息”是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责、分享荣誉，并及时对下属的功过做出反馈;其次，海豚式管理者虚怀若谷，他们能随时接受批评并予以纠正，从中吸取教训，及时寻求改进的办法。 　　怎样的管理模式2 　　 如何做好管理工作 　　 第一，观念修炼。 　　一个真正的领导者应该有好的想法、意识和责任感，总是围绕着为他的追随者创造利益，而不是扩大利益。 管理的本质是通过他人来完成工作，即管理应该是“无为”的。 管理是一项富有挑战性的工作，往往取决于管理者的远见，不知道如何实现，知道就会继续想办法去做。 　　管理者的价值在于他能够不断地模仿自己，增强下属的力量，自由地授权。 但是，授权不代表责任，工作不做，始终是经理的责任，不能让下属按照自己的想法行事，不能激励下属，是经理的错。 　　 第二，心态完善。 　　管理者要不断总结经验教训，不断提高自我反思，遇到问题从根源上解决，更要治本、、作为管理者，要时刻主动与下属分享，打造高绩效团队、、当然，宽容的心态也很重要，管理者的价值在于提升下属的缺点，所以，遇到管理问题要时刻反思自己的心态，不要以为是别人的错，主动愿意分担，同时，要有包容的心态去吸收、接受、包容不同的声音。 　　 第三，方法得当。 　　1，管理团队要抓好四个关键点，有效的管理视野，建立工作标准，奖惩及时，个性化的服务。 　　2。 管理人，先管理他们。 管理工作首先要有梳理、明确方向和目标，然后要有跟踪、有检查、有管运动。 　　3、学习标杆管理、、管理人员要善于寻求外部和内部的标杆，找出差距，进行整改提升、、 　　4，教练型管理者。参与这个过程，也就是他的四位教练，他说，你听，做给他看，他让我。 　　5、 让你的下属以为。 当下属遇到问题时，管理者不应该直接回答，而应该激发下属思考，培养下属解决问题的能力。 　　6、从员工内心激发热情和欲望、、 　　7，坚定的信念，在工作，其中包括：为自己做的工作，而不是为老板不工作不要质疑的能力，是态度的问题，你在这里没有，在任何地方都做得很好，每个人都必须努力创造自己的价值，而不仅仅是完成任务。 　　8、 鼓励和实践团队学习，建立学习型组织。 　　怎样的管理模式3 　　 第一种管理方法： 　　贫乏型管理，这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种管理者就是缺乏热情和上进心，比如公司里不求升职，只求以最小付出保住职位的人，就是熬资历的那种。 　　 第二种管理方法： 　　权威型管理，从字面中就能看出是崇尚权力关系的，要求部下必须服从管理，工作要符合他的标准。在这种环境下工作员工的精神处于紧绷状态，但是效率也是比较高。 　　 第三种管理方法： 　　乡村俱乐部型管理，这种管理环境就比较宽松一点，领导者会给下属展望未来，并许以承诺，但是长时间过去，画出来的饼始终吃不上，下属就会失望继而离开。 　　 第四种管理方法： 　　中庸型管理，从中庸一词中可以了解到，这种管理力求与大众保持一致，办事有度，处理适中，不会标新立异，在领导方法上，主要以沟通和激励为主。

、金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 企业组织架构图2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。4、中国管理模式 什么是“中国管理模式”呢？企业培训师贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 5、温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 6、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。

pmc管理模式是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体，以下简称PMC承包商），对项目全过程进行集成化管理。这种模式下，PMC承包商与业主签合同。并与业主咨询顾问进行密切合作，对工程进行计划、组织、协调和控制。PMC承包商一般具有监理资质，如不具备监理资质，则需另行聘请监理单位。项目管理承包模式下施工承包商具体负责项目的实施，包括施工、设备采购以及对分包商的管理。风险型PMC模式的优点：①可充分发挥PMC承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾与争议。②PMC承包商负责管理整个施工前准备阶段和施工阶段，因此有利于减少设计变更。③可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期。风险型PMC模式的缺点：①业主与施工承包商没有合同关系，因而业主控制施工的难度较大。②与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费。③PMC承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调。

管理方式的四种类型 管理方式的四种类型，四种常见的企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,其他几种管理模式的某些有用的因素，那么管理方式的四种类型是什么？ 管理方式的四种类型1 第一种管理方法： 贫乏型管理，这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种管理者就是缺乏热情和上进心，比如公司里不求升职，只求以最小付出保住职位的人，就是熬资历的那种。 第二种管理方法： 权威型管理，从字面中就能看出是崇尚权力关系的，要求部下必须服从管理，工作要符合他的标准。在这种环境下工作员工的精神处于紧绷状态，但是效率也是比较高。 第三种管理方法： 乡村俱乐部型管理，这种管理环境就比较宽松一点，领导者会给下属展望未来，并许以承诺，但是长时间过去，画出来的饼始终吃不上，下属就会失望继而离开。 第四种管理方法： 中庸型管理，从中庸一词中可以了解到，这种管理力求与大众保持一致，办事有度，处理适中，不会标新立异，在领导方法上，主要以沟通和激励为主。 管理方式的四种类型2 管理方法有几种 分别是哪些？ 1、韵律性。 企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 2 、既有整体性又有个体性。 企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。 3、自我组织性。 放手让下属做决策，自己管理自己。 4、波动性。 现代企业管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。 5、相辅相成。 要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 扩展资料： 管理方法分类：人本管理。 从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。 组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。 人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。 管理方式的四种类型3 1、价值管理模式 团队管理的重点是在团队成员之间形成共识，共同的价值观和工作原则。事实上，共享一个共同的工作视图可以被看作是一个团队定义的特性，没有它，一个团队就只是一个松散的、无意义的人员集合。共同的目标使人们团结在一起，使人们感到能够与他人合作，并感到他们与我们同在。因此，根据这个结论，建立一个有效的团队的主要任务是形成一个一致的目标。 团队管理者致力于统一团队成员的价值观，通过各种方式将工作的意义与团队本身相结合，从而将未来可能出现的问题最小化，有效减少团队成员之间的矛盾。这样的团队享有高度的群体自由，管理者可以授权下属在一定范围内发现问题并自行做出决策。这种管理模式在持续的团队工作中是非常有效的，但前提是团队必须长期存在。它使团队成员彼此高度理解，消除了许多潜在的意见和行为矛盾。当团队成员来自不同的`行业时，这种管理模型尤其有用。 2、以工作为导向的管理模式 这种管理模式属于管理者向下属“推销”自己的决策。团队成员需要理解任务的意图，并鼓励清楚地揭示挑战背后的含义。团队经理需要给予他们识别和改进任务所需的特殊技能，并鼓励他们设定特定的目标来协调完成团队任务的过程。这种管理模式要求团队的所有成员将任务放在首位。个人情感和“地下议程”不被视为团队行为的合法组成部分，也就是说，只有完成工作任务才是唯一的事情，一件重要的事情。 因此，团队经理需要强调使用特殊任务来帮助团队实现目标，定义时间表和子任务，培训决策技能，并建立克服障碍的策略。这种管理模式是最容易创建高性能团队的，它可以清晰地表达团队的操作或沟通困难，从而快速地解决问题，使团队成员不会对如何操作产生误解。换句话说，这个管理模型就像一个诊断工具，可以让管理者及时发现问题并解决问题，帮助整个团队很好地履行职责。 3、人际协调管理模式 正如我们所理解的，人际协调管理模式强调团队合作的人际特征。隐含的思想是利用人们对彼此的理解，使团队有效地工作。其原则是公开、公正地讨论关系、矛盾和“地下议程”，营造互信氛围，建立有效的团队。这种管理模式给下属群体很大的自主权，但管理者仍然要做出决策。 4、角色定义管理模型 团队管理基于角色的定义，并倾向于强调角色的分类和团队成员的期望。每个团队成员都可以列出他认为其他成员应该做的事情。然后团队成员聚在一起讨论他们的列表和需求。谈判结果将由双方记录下来并予以批准。虽然这种团队管理模式仍然是建立在诚实和公平的基础上，但它与人际协调的方法有很大的不同。它关注的是一个人做什么，其他人做什么。只要按照这个模型，人们就可以在我的工作中揭示出他们对他人的需求，而不需要进一步的分析。

编个错误答案放上面骗认证？一点都不灵活，有些问题它有标准答案还怎么创？管理模式主要分为：传统模式人际关系模式系统模式现代人本主义管理模式　　①传统模式侧重于组织管理体制和管理技术，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等的管理。　　②人际关系模式即将组织中将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来，建立组织间良好的人际关系。　　③系统模式侧重于组织的整体性和目标性，对员工实行协作互动式管理。　　④现代人本主义管理模式调以人为中心，充分调动员工的积极性，对员工实行民主的、开放的管理。

、金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 企业组织架构图2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。4、中国管理模式 什么是“中国管理模式”呢？企业培训师贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 5、温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 6、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。

华为公司的管理模式是什么 华为公司的管理模式是什么，在职场上，一个优秀的企业都需要执行一定的管理，没有管理，那么这个企业就会乱套，走向灭亡也不远了，下面一起来看看华为公司的管理模式是什么。 华为公司的管理模式是什么1 华为的经营理念和管理模式是：聚焦、创新、稳健、和谐。 具体内容如下： 1、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。 2、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。 3、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。 4、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。 华为公司的管理模式是什么2 经营理念： 一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感。表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方。表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时。加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。 管理模式： 华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。 该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。拓展资料： 企业价值观 一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 华为公司的管理模式是什么3 管理模式的定义 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。 企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变。 同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。 而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立的一种崭新的管理理念和管理模式体系。 在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。 即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。 管理模式 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架。 G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。 企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。 G 管理模式是“ 人+制度+创新” 模式，G 管理模式中和“G” 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式”。 就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别，管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性。只有在科学的"管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。 人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。 尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容，但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业。 任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区。另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境。 许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因，表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等，造成企业的各项制度如同虚设。在这种情况下进行制度创新和制度再造使企业制度重新发挥出作用将十分重要。 制度创新 G 管理模式认为企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次企业再造的企业才是真正经久不衷的企业。企业再造的关键是选准再造的切入点，正确地选准企业再造的切入点是企业再造的前提。企业 创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者。 再造意味着扬弃，再造意味着创新，再造意味着新生，只有经过全面再造的企业才是能经得住风流的企业。 成功的企业都在某些方面或所有方面经过了企业再造，有些企业从某种意义上说是企业再造的产物，适时把握企业再造的良机是企业成功的重要因素。 制度创新是企业永恒的主题，优秀的管理者是那些能够以其敏锐的洞察力发现现存制度中各种缺陷的智者。

管理模式有哪几种的 　　管理模式有哪几种的，一个公司管理的时候是很重要的，管理一家公司的时候，管理方面肯定是需要花心思的，在职场上，每个企业都需要执行一定的管理，不同的企业管理的模式也是有所不同的。下面了解管理模式有哪几种的及相关资料。 　　管理模式有哪几种的1 　　 a指挥式（命令式） 　　若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。 　　但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于。 　　作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 　　 b教导型（指导型） 　　若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。 　　为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 　　这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 　　 c支持式（扶持式） 　　若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的.工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。 　　尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。 　　部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的"能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 　　 d授权式（委托式） 　　一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 　　这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。 　　管理模式有哪几种的2 　　 一、管理方式 1 　　管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 　　 二、管理方式 2 　　管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 　　 三、管理方式 3 　　管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 　　 四、管理方式 4 　　利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳； 　　对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。 　　总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。 　　管理模式有哪几种的3 　　 管理模式有哪几种 　　1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 　　2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 　　3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 　　4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 　　5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 　　6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 　　 管理模式 ： 　　真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好 管理模式的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 4.随机化管理模式随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 5.制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。C管理模式理论 所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。 这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。 “以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键. “以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则. “道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征. 是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

(C6H10O5)n+nH2O-->nC6H12O6 (浓硫酸做催化剂)

应该是这个单位的功率单元的大小而确定的吧

何为易经《易经》是阐述天地世间关于万象变化的古老经典，是博大精深的辩证法哲学书。包括《连山》《归藏》《周易》三部易书，其中《连山》和《归藏》已经失传，现存于世的只有《周易》。《易经》被誉为诸经之首大道之源，是中华传统文化的总纲领，蕴涵着朴素深刻的自然法则和和谐辨证思想，是中华民族五千年智慧的结晶。 《易经》从整体的角度去认识和把握世界，把人与自然看做是一个互相感应的有机整体，即“天人合一”。《易经》长期被用作“卜筮”。“卜筮”就是对未来事态的发展进行预测，而《易经》便是总结这些预测的规律理论的书。《易经》含盖万有，纲纪群伦，是中华文化的杰出代表；广大精微，包罗万象，亦是中华文明的源头。其内容涉及哲学、政治、生活、文学、艺术、科学等诸多领域，是群经之首，儒家、道家共同的经典。

《雾都孤儿》是英国作家狄更斯的写实小说。它以雾都伦敦为背景，讲述了一个孤儿悲惨的身世及遭遇，主人公奥利弗在孤儿院长大。经历过学徒生涯，艰苦逃难，误入贼窝，又被迫与狠毒的凶徒为伍，历尽了无数辛酸，最后在善良人的帮助下，查明身世并获得了幸福。 《雾都孤儿》简介 《雾都孤儿》的作者是狄更斯，在他生活的那个年代，英国在军事上、经济上都是最发达的。这篇小说就像一面明亮的镜子，它照亮了英国的每一个角落，有力地揭露了当时英国社会的黑暗。 它抗议英国法律置贫困潦倒的穷人和孩子于不顾，和英国政府指望穷人千方百计地逃避进习艺所的命运，然后他们就可以假惺惺地宣称：是那些穷人自己不愿意接受救济…… 总的来说，《雾都孤儿》以直白略带夸张的语言，以雾都伦敦为大背景，围绕主人翁奥立弗讲述了一个如童话般夸张、比童话残酷的故事，但就是在这样一个残酷的社会中，主人公他们的善良就显得尤其可贵。 《雾都孤儿》读后感400字 这几天我读了一本书《雾都孤儿》，它的作者是英国的查尔斯·狄更斯，他有着和雾都孤儿费利奥·特维斯特一样的生活、一样的困难、一样的艰苦。 故事讲的是一个弃婴奥利佛在孤儿院里从出生到离开生活了9年之后，被送到棺材店老板那儿当学徒。难以忍受的饥饿、贫困，使奥利佛忍受不住煎熬逃到伦敦，又被迫当了小偷。他虽曾被富有的布莱罗先生收留，不幸让“同行”发现又被迫回到贼窝。善良的女扒手南希为了救奥利佛，不顾费根的监视，向布莱罗报信。但可惜的是南茜最终还是被比尔杀害。最终奥利佛终于得以与亲人团聚。 奥利佛是个勇敢的孩子，他在困难面不但前没有低头，反而更坚强了更勇敢了，从小受苦的他，当了棺材店的助手(没吃过一顿饱饭，一顿饱覚)、小偷(进过警察局)……虽然在中途被好心人收养，但还是在送书的时候被“同行”发现，虽经过这些困难，但奥利佛从没放弃过，一直努力着，不象困难低头，自个走自个的路，他曾经挨过饿、讨过饭、做过小偷，但这都是他坚强的表现、勇敢的象征，他虽不是武侠、超人或明星，但却给人一种崇拜的感觉，让我忘不了他。 他勇敢到我们无法想象，但只要一幸福就能幸福的五体投地，他经历了我们想也想不到的苦和幸福，他是个“英雄”!

1. 《王羲之学写字》文言文翻译 译文： 晋代王羲之，字逸少，是王旷的儿子。七岁就擅长书法，十二岁时在父亲的枕中看到古代的《笔说》，就偷来读。父亲（发现后）问：“你为什么偷我秘籍？”王羲之笑而不答。母亲说：“你看《笔说》。”父亲见他小，怕他不能守住秘密。就对王羲之说：“等你长大成人后，我传授给你。”王羲之诚恳的请求父亲：“现在就给我用吧。倘使等到我成人，恐怕会埋没幼年的才华。”父亲很高兴，于是就给了他。不到一个月，书法便大有长进。卫夫人见了后，对担任太常官的王策说：“羲之一定是看了《笔说》，最近看他的书法，已有了老成智慧。”泪流满面地说：“这孩子一定会比我还有名。”晋帝时，朝廷在北郊举行祭祀大典，更换祝版时，工人削去他的字，渗入木板三分。 2. 文言文《王羲之学写字》 王羲之字逸少，司徒导之从子也。 羲之幼讷于言，人未之奇。及长，辩赡，以骨鲠称。 尤善隶书，为古今之冠，论者称其笔势，以为飘若浮云，矫若惊龙，深为从伯敦、导所器重。时陈留阮裕有重名，裕亦目羲之与王承、王悦为王氏三少。 时太尉郗鉴使门生求女婿于导，导令就东厢遍观子弟。门生归，谓鉴曰：“王氏诸少并佳，然闻信至，咸自矜持。 唯一人在东床坦腹食，独若不闻。”鉴曰：“正此佳婿邪！”记之，乃羲之也，遂以女妻之。 羲之雅好服食养性，不乐在京师，初渡浙江，便有终焉之志。会稽有佳山水，名士多居之，谢安未仕时亦居焉。 孙绰、李充等皆以文义冠世，并筑室东土与羲之同好。尝与同志宴集于会稽山阴之兰亭，羲之自为序以申其志。 性好鹅，会稽有孤居姥养一鹅，善鸣，求市未能得，遂携新友命驾就观。姥闻羲之将至，烹以待之，羲之叹惜弥日。 又山阴有一道士，养好鹅，之往观焉，意甚悦，固求市之。道士云：“为写《道德经》，当举群相送耳。” 羲之欣然写毕，笼鹅而归，甚以为乐。尝至门生家，见篚几滑净，因书之，真草相半。 后为其父误刮去之，门生惊懊者累日。羲之书为世所重，皆此类也。 每自称：“我书比钟繇，当抗行；比张芝草，犹当雁行也。”曾与人书云：“张芝临池学书，池水尽黑，使人耽之若是，未必后之也。” 时骠骑将军王述少有名誉，与羲之齐名，而羲之甚轻之，由是情好不协。述先为会稽，以母丧居郡境，羲之代述，止一吊，遂不重诣。 述每闻角声，谓羲之当侯己，辄洒扫而待之。 如此者累年，而羲之竟不顾，述深以为恨。 3. 文言文《王羲之学写字》 王羲之字逸少，司徒导之从子也.羲之幼讷于言，人未之奇.及长，辩赡，以骨鲠称.尤善隶书，为古今之冠，论者称其笔势，以为飘若浮云，矫若惊龙，深为从伯敦、导所器重.时陈留阮裕有重名，裕亦目羲之与王承、王悦为王氏三少.时太尉郗鉴使门生求女婿于导，导令就东厢遍观子弟.门生归，谓鉴曰：“王氏诸少并佳，然闻信至，咸自矜持.唯一人在东床坦腹食，独若不闻.”鉴曰：“正此佳婿邪！”记之，乃羲之也，遂以女妻之. 羲之雅好服食养性，不乐在京师，初渡浙江，便有终焉之志.会稽有佳山水，名士多居之，谢安未仕时亦居焉.孙绰、李充等皆以文义冠世，并筑室东土与羲之同好.尝与同志宴集于会稽山阴之兰亭，羲之自为序以申其志. 性好鹅，会稽有孤居姥养一鹅，善鸣，求市未能得，遂携新友命驾就观.姥闻羲之将至，烹以待之，羲之叹惜弥日.又山阴有一道士，养好鹅，之往观焉，意甚悦，固求市之.道士云：“为写《道德经》，当举群相送耳.” 羲之欣然写毕，笼鹅而归，甚以为乐.尝至门生家，见篚几滑净，因书之，真草相半.后为其父误刮去之，门生惊懊者累日.羲之书为世所重，皆此类也.每自称：“我书比钟繇，当抗行；比张芝草，犹当雁行也.”曾与人书云：“张芝临池学书，池水尽黑，使人耽之若是，未必后之也.” 时骠骑将军王述少有名誉，与羲之齐名，而羲之甚轻之，由是情好不协.述先为会稽，以母丧居郡境，羲之代述，止一吊，遂不重诣.述每闻角声，谓羲之当侯己，辄洒扫而待之. 如此者累年，而羲之竟不顾，述深以为恨.。 4. 【关于王羲之的介绍有哪些是文言文的】 入木三分 《晋书·王羲之传》中的一则文言文.评讲过程中我发现不错.记录一下. 原文： 王羲之字逸少，司徒导之从子也.羲之幼讷于言，人未之奇.及长，辩赡，以骨鲠称.尤善隶书，为古今之冠，论者称其笔势，以为飘若浮云，矫若惊龙，深为从伯敦、导所器重.时陈留阮裕有重名，裕亦目羲之与王承、王悦为王氏三少.时太尉郗鉴使门生求女婿于导，导令就东厢遍观子弟.门生归，谓鉴曰：“王氏诸少并佳，然闻信至，咸自矜持.唯一人在东床坦腹食，独若不闻.”鉴曰：“正此佳婿邪！”记之，乃羲之也，遂以女妻之. 羲之雅好服食养性，不乐在京师，初渡浙江，便有终焉之志.会稽有佳山水，名士多居之，谢安未仕时亦居焉.孙绰、李充等皆以文义冠世，并筑室东土与羲之同好.尝与同志宴集于会稽山阴之兰亭，羲之自为序以申其志. 性好鹅，会稽有孤居姥养一鹅，善鸣，求市未能得，遂携新友命驾就观.姥闻羲之将至，烹以待之，羲之叹惜弥日.又山阴有一道士，养好鹅，之往观焉，意甚悦，固求市之.道士云：“为写《道德经》，当举群相送耳.” 羲之欣然写毕，笼鹅而归，甚以为乐.尝至门生家，见篚几滑净，因书之，真草相半.后为其父误刮去之，门生惊懊者累日.羲之书为世所重，皆此类也.每自称：“我书比钟繇，当抗行；比张芝草，犹当雁行也.”曾与人书云：“张芝临池学书，池水尽黑，使人耽之若是，未必后之也.” 时骠骑将军王述少有名誉，与羲之齐名，而羲之甚轻之，由是情好不协.述先为会稽，以母丧居郡境，羲之代述，止一吊，遂不重诣.述每闻角声，谓羲之当候己，辄洒扫而待之. 如此者累年，而羲之竟不顾，述深以为恨. 张怀瓘① 晋王羲之②，字逸少，旷子也，七岁善书.十二见前代笔说③于其父枕中，窃而读之.父曰：“尔何来窃吾所秘？”羲之笑而不答.母曰：“尔看用笔法？”父见其小，恐不能秘④之，曰：“待尔成人，吾授也.”羲之拜请：“今而用之.使待成人，恐蔽⑤儿之幼令⑥也.”父喜，遂与之，不盈期月⑦，书便大进. 卫夫人⑧见，语太常王策⑨曰：“经儿必见用笔诀，近见其书，便有老成之智.”流涕曰：“此子必蔽吾名！”晋帝时，祭北郊，更祝版⑩，工人削之，入木三分. [注释〕 ①张怀瓘：唐代书法家.其撰写的《书断》三卷，书录古今书体，记载著名书法家轶事.瓘，音guàn.②王羲之：东晋著名书法家.③用笔说：论如何写好书法的书籍.同下文的“用笔诀”.④秘：守住秘密.⑤蔽：埋没，耽误.⑥幼令：幼年时的美好才华.令，美好.⑦期月：一整月.期，音jī.⑧卫夫人：东晋书法家.王羲之少时曾跟她学过书法.⑨太常王策：担任太常官的王策.⑩祝版：祭神的木版. 译文：晋朝王羲之，字号逸少，王旷的儿子.七岁就擅长书法，十二岁看见前代人谈论书法的书《笔说》，在他父亲的枕中偷来读，父亲说：“你为什么要偷我的秘籍？”王羲之笑着却不回答，母亲问：“你看的是用笔法吗？”父看他年少，恐怕不能领悟，告诉羲之说：“等你长大成人我再教你书法.”羲之跪拜，现在就让儿看看这书吧，长大再看就耽误了孩儿幼年发展了.父亲很高兴，立刻就把书给了他.还不到一个月时间，书法就有了很大进步.卫夫人知道后，告诉太常王策说：“这孩子一定正在看《用笔诀》，最近看见他的书法，就已老成大器.”流着眼泪说：“这孩子将来一定能遮住我的名声.”晋帝时，祭祀北郊，更换祝版，工匠刻字由羲之书写，笔法入木三.三十三写了《兰亭序》，三十七写了《黄庭经》，写完后，空中有人语说：“卿的书法都感动我，而况世人呢？我是天台丈人，自称真胜钟繇.”羲之书法多数不是一种字体.。 5. 【王羲之书六角扇（初中走进文言文译文】 原文：王羲之，东晋之大书法家.尝在蕺山见一老姥，持六角竹扇卖之.羲之书其扇，各为五字.姥初有愠色.羲之因谓姥曰：“但言王右军书，以求百钱耳（邪）.”姥如其言，人竞买之.他日，姥又持扇来，求其书之.羲之笑而不答.译文： 王羲之（是）东晋的一位大书法家.曾经在蕺山看见一个老妇人，拿着六角竹扇在卖.王羲之在她卖的扇子上题字，（每把）各写五个字，老妇人起初有点生气.（于是）王羲之就对老妇人说：“你只要说是王右军写的，凭此就可以卖到一百钱了.”老妇人按照他的话做了，（果真）人人都争着买扇子.过了几天，老妇人又拿着扇子来找王羲之，王羲之笑着没有回答.注释：（1）蕺（jí）山：古地名，今中国浙江绍兴市 （2）姥（mǔ）：老妇人 （3）王右军：即王羲之，王羲之曾任右军将军，故又名王右军. （4）愠：恼怒 （5）因：于是 （6）但：只 （7）书：写 （8）以：用来 （9）竞：争着 （10）他日：过了几天。 6. 关于王羲之学书的文言文 原文：“晋王羲之，字逸少，旷子也。七岁善书，十二见前代《笔说》于其父枕中， 窃而读之。父曰：‘尔何来窃吾所秘"羲之笑而不答。母曰：‘尔看《用笔法》， 父见其小，恐不能秘之。"语羲之曰：‘待尔成人，吾授也。"羲之拜请，今而 用之，使待成人，恐蔽儿之幼令也。父喜，遂与之。不盈期月，书便大进。卫夫 人见，语太常王策曰：‘此儿必见《用笔诀》，近见其书，便有老成之智。"流 涕曰：‘此子必蔽吾名。"晋帝时祭北郊，更祝版，工人削之，笔入木三分。” 从文中可以看出王羲之成功的原因有： 1、他天资聪颖，勤学苦练，七岁就善于书法，十二岁就能看懂前代书法秘籍《笔说》 。 2、遇见名师，得到真传。他父亲送他到当时书法名满天下的卫夫人处学习书法，并深得卫夫人喜爱，得到悉心的传授 希望能帮助到你。（*^__^*） 嘻嘻…… 7. 《王羲之》文言文 王羲之字逸少，司徒导之从子也。 羲之幼讷于言，人未之奇。及长，辩赡，以骨鲠称。 尤善隶书，为古今之冠，论者称其笔势，以为飘若浮云，矫若惊龙，深为从伯敦、导所器重。时陈留阮裕有重名，裕亦目羲之与王承、王悦为王氏三少。 时太尉郗鉴使门生求女婿于导，导令就东厢遍观子弟。门生归，谓鉴曰：“王氏诸少并佳，然闻信至，咸自矜持。 唯一人在东床坦腹食，独若不闻。”鉴曰：“正此佳婿邪！”记之，乃羲之也，遂以女妻之。 羲之雅好服食养性，不乐在京师，初渡浙江，便有终焉之志。会稽有佳山水，名士多居之，谢安未仕时亦居焉。 孙绰、李充等皆以文义冠世，并筑室东土与羲之同好。尝与同志宴集于会稽山阴之兰亭，羲之自为序以申其志。 性好鹅，会稽有孤居姥养一鹅，善鸣，求市未能得，遂携新友命驾就观。姥闻羲之将至，烹以待之，羲之叹惜弥日。 又山阴有一道士，养好鹅，之往观焉，意甚悦，固求市之。道士云：“为写《道德经》，当举群相送耳。” 羲之欣然写毕，笼鹅而归，甚以为乐。尝至门生家，见篚几滑净，因书之，真草相半。 后为其父误刮去之，门生惊懊者累日。羲之书为世所重，皆此类也。 每自称：“我书比钟繇，当抗行；比张芝草，犹当雁行也。”曾与人书云：“张芝临池学书，池水尽黑，使人耽之若是，未必后之也。” 时骠骑将军王述少有名誉，与羲之齐名，而羲之甚轻之，由是情好不协。述先为会稽，以母丧居郡境，羲之代述，止一吊，遂不重诣。 述每闻角声，谓羲之当侯己，辄洒扫而待之。 如此者累年，而羲之竟不顾，述深以为恨。 （《晋书·王羲之传》） 参考译文： 王羲之字逸少，是司徒王导的堂侄。王羲之小时候不善言谈，人们看不出他有什么超人之处。 长大后，他很善于辩论，并且以性情耿直而著称。他特别擅长书法，是古今以来的第一人。 人们称赞他的书法笔势“飘若浮云，矫若惊龙”。他的伯父王敦、王导都很看重他。 陈留（今河南开封附近）人阮裕在当时享有盛警，而阮裕也看重王羲之，把他和王悦、王承视为王家三位少年英才。有一次，太尉都鉴派门生来见王导，想在王家子弟中选位女婿。 王导让来人到东边厢房里去看王家子弟。门生回去后，对都鉴说：“王家子弟个个不错，可是一听到有信使来，都显得拘谨不自然，只有一个人坐在东床上，坦腹而食，若无其事。” 都鉴说：“这正是我要选的佳婿。”一打听，原来是王羲之。 郡鉴就把女儿嫁给了他。 羲之很喜欢服药颐养性情，不喜欢在京城，刚到浙江，便有终老于此的志向。 会稽山清水秀，风景优美，名士荟萃。谢安未做官时就住在这里。 还有孙绰、李充等人，皆以文章盖世，他们都在这里建有住宅，与王羲之情投意合。王羲之曾和一样好友在会稽山阴的兰亭宴集，并亲自作序，来抒发自己的志向。 王羲之生 *** 鹅，会稽有一位孤老太太养了只鹅，叫声很好听，他想买而未能得，于是就带着亲友去观看。谁知老太太听说他要来，竟把鹅烹煮了，准备招待他，他为此难过了一整天。 当时，山阴有位道士，养了一群鹅，王羲之去观看时非常高兴，多次恳求道士要买他的鹅。道士对他说：“你若替我抄一遍《道德经》，这群鹅就全部送给你啦”王羲之欣然命笔，写好后把鹅装在笼子里回去了，一路上乐不可支。 还有一次，他到学生家去，看见人家的篚木矮桌洁净光滑，就在上面写起字来，一半楷书，一半草体。后来那位学生的父亲无意中把这些字给刮去了，他的学生懊悔了好几天。 他的书法注当时就很被世人看重，诸如此类的事情很多。王羲之常自称；“我的书法和钟瑶相比，可以说不相上下；和张芝的草书相比，也如同大雁排行。” 又曾经写信给人说：“东汉张芝临池学写字，池水都变成黑色，如果天下人象他那样沉迷于书法，也不一定比他差。”。 8. 文言文关于王羲之学写字的解释开头为王羲之字逸少,司徒导之从子也 王羲之字逸少，是司徒王导的堂侄。 王羲之小时候不善言谈，人们看不出他有什么超人之处。长大后，他很善于辩论，并且以性情耿直而著称。 他特别擅长书法，是古今以来的第一人。人们称赞他的书法笔势“飘若浮云，矫若惊龙”。 他的伯父王敦、王导都很看重他。陈留（今河南开封附近）人阮裕在当时享有盛警，而阮裕也看重王羲之，把他和王悦、王承视为王家三位少年英才。 有一次，太尉都鉴派门生来见王导，想在王家子弟中选位女婿。王导让来人到东边厢房里去看王家子弟。 门生回去后，对都鉴说：“王家子弟个个不错，可是一听到有信使来，都显得拘谨不自然，只有一个人坐在东床上，坦腹而食，若无其事。”都鉴说：“这正是我要选的佳婿。 ”一打听，原来是王羲之。郡鉴就把女儿嫁给了他。 羲之很喜欢服药颐养性情，不喜欢在京城，刚到浙江，便有终老于此的志向。会稽山清水秀，风景优美，名士荟萃。 谢安未做官时就住在这里。还有孙绰、李充等人，皆以文章盖世，他们都在这里建有住宅，与王羲之情投意合。 王羲之曾和一样好友在会稽山阴的兰亭宴集，并亲自作序，来抒发自己的志向。王羲之生 *** 鹅，会稽有一位孤老太太养了只鹅，叫声很好听，他想买而未能得，于是就带着亲友去观看。 谁知老太太听说他要来，竟把鹅烹煮了，准备招待他，他为此难过了一整天。 当时，山阴有位道士，养了一群鹅，王羲之去观看时非常高兴，多次恳求道士要买他的鹅。 道士对他说：“你若替我抄一遍《道德经》，这群鹅就全部送给你啦”王羲之欣然命笔，写好后把鹅装在笼子里回去了，一路上乐不可支。还有一次，他到学生家去，看见人家的篚木矮桌洁净光滑，就在上面写起字来，一半楷书，一半草体。 后来那位学生的父亲无意中把这些字给刮去了，他的学生懊悔了好几天。他的书法注当时就很被世人看重，诸如此类的事情很多。 王羲之常自称；“我的书法和钟瑶相比，可以说不相上下；和张芝的草书相比，也如同大雁排行。”又曾经写信给人说：“东汉张芝临池学写字，池水都变成黑色，如果天下人象他那样沉迷于书法，也不一定比他差。 ”骠骑将军王述少有声誉，与王羲之齐名，但王羲之却看不起他，因此二人不和。王述先做了会稽内史，因为母亲去世，就辞职守丧，王羲之来接替他的职务，只到王述家去吊唁一次，就再也不登门。 王述每次听到外面有号角声，总以为王羲之来看望自己，连忙洒扫以待，这样过了一年，而王羲之竟然不顾，王述深以为遗憾。 ”。

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主体功能区规划的层级为国家、省。主体功能区规划的层级为国家级和省级两个层级。国家级和省级并在一起叫做全国主体功能区，在全国主体功能区规划中，主体功能区从两个角度进行了类型分析。

1. 文言文羲之画扇的翻译 原文： 王羲之尝诣门生家，见棐几①滑净，因书之，真草②相半。后为其父误刮去之，门生惊懊者累日。又尝在蕺山③见一老姥④，持六角竹扇卖之。羲之书其扇，各为五字，姥初有愠色。因谓姥曰：“但言是王右军⑤书，以求百钱邪。”姥如其言，人竞买之。他日，姥又持扇来，羲之笑而不答。其书为世所重⑥，皆此类也。 （选自《晋书·王羲之传》） 王羲之有一次到学生家去，看见人家的篚木矮桌洁净光滑，就在上面写起字来，一半楷书，一半草体。后来那位学生的父亲无意中把这些字给刮去了，他的学生懊悔了好几天。他的书法当时就很被世人看重，诸如此类的事情很多。王羲之常自称；“我的书法和钟瑶相比，可以说不相上下；和张芝的草书相比，也如同大雁排行。”又曾经写信给人说：“东汉张芝临池学写字，池水都变成黑色，如果天下人象他那样沉迷于书法，也不一定比他差。” 2. 羲之学书文言文 原文：晋王羲之，字逸少，旷子也。 七岁善书，十二见前代《笔说》于其父枕中， 窃而读之。父曰：“尔何来窃吾所秘”羲之笑而不答。 母曰：“尔看用笔法？” 父见其小，恐不能秘之。语羲之曰：“待尔成人，吾授也。” 羲之拜请，今而用之，使待成人，恐蔽儿之幼令也。父喜，遂与之。 不盈期月，书便大进。卫夫人见，语太常王策曰：“此儿必见《用笔诀》，近见其书，便有老成之智。” 流涕曰：“此子必蔽吾名。”晋帝时祭北郊，更祝版，工人削之，笔入木三分。 三十三书《兰亭序》。三十七书《黄庭经》。 书讫，空中有语：“卿书感我而况人乎！吾是天台丈人”。自言真胜钟繇。 羲之书多不一体。（出羊欣《笔阵图》）。 3. 我国的扇子艺术阅读答案 中国扇子艺术 中国扇文化有着深厚的文化底蕴，是民族文化的一个级成部分，它与竹文化、佛教文化有着密切关系.历来中国被誉为制扇王国之称.扇子主要材料是：竹、木、纸、扇、象牙、玳瑁、翡翠、飞禽翎毛、其它棕榈叶、槟榔叶、麦杆、蒲草等也能编强或制成各种千姿百态的日用工艺扇、造型优美，构造精制，经能工巧匠精心镂、雕、烫、钻或名人挥毫题诗作画，使扇子艺术身价百倍.中国扇文化起源于远古时代，我们的祖先在烈晶炎炎夏季，随手猎取植物叶或禽羽，进行简单加工，用以障日引风，故扇子有障日之称，这便是扇子的初源.扇子在我国已有三、四千年历史，经数千年沿革演变完善改进已发展成为几百种的扇子家族，但总的归纳为二大类；一平扇（即是团扇、葵扇、麦草扇、玉版扇等）不能折叠，二折扇可自如敞开收叠.平扇来之于"障扇"（掌扇）"竹+捷"（古代用竹片编制成的扇子称"竹+捷"）.战国秦汉时期，一种半规形"便面"其形似单扇门，故又称"户扇"单门扇可遮面窥视成为当时扇子的主流."便面"一律用细竹篾编形制成，上至帝王，下至平民者使用它. 西汉时期，对称"合欢扇"（又称宫扇、纨扇、团扇），其形尚圆，合欢扇特点是面素白色以扇柄为中轴，左右对称似圆月，纨扇以竹木为架，面成圆形或椭圆形，用薄丝绢糊成.当时以中原一带所制纨扇最为考究，有"齐纨楚竹"之说，即指用山东绢和湖南竹制作扇面的纨扇.汉时十分流行这种纨扇，并赋诗颂之，如班婕的扇诗，"新裂齐纨素，鲜洁如霜雪，裁为合欢扇，团团似明月，出入君怀袖，动摇微风发".此种对称式团扇出现后，历代沿用而不衰，并成为我国传统风格的扇型. 清代时，对称类型的扇面除圆形外，有长圆、扁圆、方圆、梅花形、葵花形、瓜凌形、腰形、马蹄形.这些扇形突出的特点是对称、轻 盈、工艺性强. 折扇，古称"聚头扇"，或称为撒扇，或折叠扇，以其收拢时能够二头合并归一而得名.南宋时，折扇的生产已有相当规模.折扇盛行于明代，皇帝下召命宫内工匠仿制高丽扇，吸取外来工艺制作，促进国内扇子发展. 扇子起源于中国，在中国已有3000多年历史.最早出现在殷代，用五光十色的野鸡毛制成，称之为"障扇"，故"扇"字里有个"羽"字.当时，扇子不是用来扇风取凉，而是作为帝王外出巡视时遮阳挡风避沙之用.西汉以后，扇子开始用来取凉.三国时诸葛亮轻摇鹅毛扇，妙计横生，运筹帷幄.羽扇出风缓软，不入腠理.东汉时，大都改羽扇为丝、绢、绫罗之类织品，以便点缀绣画.一轮明月形的扇子称之为"纨扇"或"团扇"，也叫"合欢扇".当时扇子有长圆、葵花、梅花、六角、匾圆之形；亦有木、竹、骨等材之柄；还有扇坠、流苏、玉器之饰.扇面上常绣以山水花卉，款式争奇斗艳，闺阁仕女手摇团扇，清风徐来，不但可以平添主人娴雅文静的仪态，又能体现女性天真活泼的个性. 在扇子上题诗作画第一次出现于三国.据唐代张彦远的《历代名画记》载有曹孟德的主簿杨修与魏太祖"画扇误点成蝇"的故事.《晋书王羲之传》有一则王羲之为老妇题扇的佳话.当时有位"老母"，"持六角竹扇，求书于王羲之"，"羲之为书五字"，她售出时便由十二文涨至" ；百文".今浙江绍兴蕺山南边有"题扇桥"，相传便是王羲之题扇处. 北宋时，出现了携带极为方便的折扇.折扇，亦叫"聚头扇"、"撒扇"或称"聚骨扇".其扇骨有用牛角、玳瑁、象牙、翡翠、湘妃竹、檀香木等珍贵材料制成；形式有琴式、如意头、竹节式、蚱蜢眼。 4. 羲之既去官的文言文翻译 羲之既去官： 译文：王羲之去官后 语出《晋书·王羲之传》（节选 ） 羲之既去官，与东土人士尽山水之游，弋钓为娱。 又与道士许迈共修服食，采药石不远千里，遍游东中诸郡，穷诸名山，泛沧海，叹曰：“我卒当以乐死。”谢安尝谓羲之曰：“中年以来，伤于哀乐，与亲友别，辄作数日恶。” 羲之曰：“年在桑榆，自然至此。顷正赖丝竹陶写，恒恐儿辈觉，损其欢乐之趣。” 朝廷以其誓苦，亦不复征之。 译文： 王羲之去官后，与东方人士尽情游玩山水，渔猎取乐.又和道士许迈一起研究服食丹药，不远千里采集药石，遍游东方诸郡，登遍了名山，泛舟沧海，感叹说：“我最终将游乐而死.”谢安曾经对王羲之说：“自从中年以来，常因喜怒哀乐而损害身体，与亲友告别，总有几天心情抑郁。” 王羲之说：“人到晚年，自然会这样，近来正靠音乐排遣忧闷，总担心被儿女辈发觉，影响欢乐的情绪。”朝廷因为他的誓言发得很毒，也就不再徵召他。 《晋书》，是一部记载两晋历史的纪传体史书。 本书由唐代房玄龄等人撰写，因唐太宗撰写了书中《宣帝记》、《武帝纪》、《陆机传》、《王羲之传》四篇传末的“论”，因此旧书亦题“唐太宗文皇帝御撰”。 实际上《晋书》是由房玄龄，诸遂良等二十一人奉命编撰的，其中监修三人为房玄龄、褚遂良、许敬宗；天文、律历、五行等三志的作者为李淳风；拟订修史体例为敬播；其他十六人为令狐德棻、来济、陆元仕、刘子翼、卢承基、李义府、薛元超、上官仪、崔行功、辛丘驭、刘胤之、杨仁卿、李延寿、张文恭、李安期和李怀俨。该书共有一百三十卷，其中帝记十卷，志二十卷，列传七十卷，载记三十卷，记述了从西晋武帝泰始元年（公元265）到东晋恭帝元熙二年（公元420）共一百五十六年的历史。 王羲之，字逸少，号澹斋，东晋时期著名书法家，有“书圣”之称。琅琊临沂人，后迁会稽山阴（今浙江绍兴），晚年隐居剡县金庭。 历任秘书郞、宁远将军、江州刺史，后为会稽内史，领右将军，人称“王右军”。其书法兼善隶、草、楷、行各体，精研体势，心摹手追，广采众长，备精诸体，冶于一炉，摆脱了汉魏笔风，自成一家，影响深远。 风格平和自然，笔势委婉含蓄，遒美健秀。代表作《兰亭序》被誉为“天下第一行书”。 在书法史上，他与其子王献之合称为“二王”。 5. 文言文王献之二三事翻译 原文 献之字子敬，少有盛名，而高迈不羁，虽闲居终日，容止不殆，风流为一时之冠。年数岁，尝观门生樗薄，曰：“南风不竞。”门生曰：“此朗亦管中窥豹，时见一斑。”献之怒曰：“远惭荀奉倩，近愧刘真长！”遂拂衣而去。尝与足徽之、操之俱诣谢安，二兄多言俗事，献之寒温而已。既出，客问安王氏兄弟优劣，安曰：“小者佳。”客问其故，安曰：“吉人之辞寡。以其少言，故知之。”尝与徽之共在一室，忽然火发，徽之遽走，不遑取履，而献之神色恬然，徐呼左右扶出，夜卧斋中，而有偷人入其室，盗物都尽。献之徐曰：“偷儿，青毡我家旧物，可特置之。群偷惊走。 工草隶，善丹青。七八岁时学书，羲之密从后掣其笔，不得，叹曰：“此儿后当复有大名！”尝书壁为方丈大字，羲之甚以为能，观者数百人。桓温尝使书扇，笔误落，因画作乌驳犊牛，甚妙。 翻译 王献之字子敬。很小的时候就有很大的名气，超然洒脱，即使终日在家闲居，举止容貌也不懈殆，他的风流洒脱成为当时之冠。在他几岁大的时候，曾经看门人玩樗蒱，说：“南风不竞。”（这局不行了）门人说：“这小孩是管中窥豹，时见一斑。”（讥笑他见识不广，随口乱说）王献之生气地说：“远的人有愧于荀奉倩，近的人有愧于刘真长。”于是就拂衣而去了。 他曾经和王徽之、王操之一起拜访谢安，两个哥哥都说一些生活琐事，王献之只是和谢安寒暄几句。出去之后，有人问谢安，王氏兄弟谁优谁差，谢安说，小的那个好。客人问为什么？谢安说： “优秀的人说话少，因为他说话少，就知道他的优秀了。” 有一次，王献之和王徽之在一个房子里，家里失火。王徽之吓得鞋也顾不得穿，逃了出去。王献之面色不变，被仆人扶着走了出来。 有一天半夜，王献之睡在书斋里，家里来了个小偷，把东西都快偷光了。王献之发现后，慢慢说：“偷儿，那青毡是我家祖传的，就把它留下吧。”小偷被吓跑了。 王献之善于写隶书，也很会画画。王羲之偷偷跟在他后面，想要[趁其不备，在他手中]夺走他的笔，但是失败了，叹息说，“这个人以后一定会有很大名气！” 王献之曾经在墙上写一丈见方的大字，王羲之认为他非常出色，有几百人围观他写字。 桓温曾经他画扇面，他不小心下错了笔，就顺着墨迹花了一条黑色的小牛，十分巧妙。 6. 文言文《王羲之书为世所重》翻译 王羲之尝诣门生家见棐fěi几jī滑净因书之真草相半后为其父误刮去之门生惊懊者累日又尝在蕺jí山见一老姥mǔ持六角竹扇卖之羲之书其扇各为五字姥初有愠wěn色因谓姥曰但言是王右军书以求百钱邪姥如其言人竞买之他日姥又持扇来羲之笑而不答其书为世所重皆此类也 选自《晋书·王羲之传》 要求：准确断句、弄懂难点、恰当语译、概括主旨，答案见后。 王羲之尝诣门生家，见棐几滑净，因书之，真草相半。王羲之曾经到门生家，看见棐木做的几案光滑洁净，便在上面书写起来，楷书、草书各写一半。后为其父误刮去之，门生惊懊者累日。后来这些书迹被门生的父亲误刮去，这个门生震惊懊丧的心情接连好几天。又尝在蕺山见一老姥，持六角竹扇卖之。又曾经在蕺山碰见一位老妇人，手持六角形竹扇在叫卖。羲之书其扇，各为五字。王羲之在她的竹扇上书写，每把写了写五个字。姥初有愠色，因谓姥曰：“但言是王右军书，以求百钱邪。” 老妇人起初脸上露出不高兴的神色，王羲之便对她说：“你只要说这是王右军写的，可借此卖一百钱啊。”姥如其言，人竞买之。老妇人按照他的话去做，人们争着购买这些扇子。他日，姥又持扇来，羲之笑而不答。后来，老妇人又拿了一些竹扇来，王羲之只是微笑而不肯再书写了。其书为世所重，皆此类也。王羲之的书法受到世人的看重，都像这类例子。 这篇短文举了两个事例说明王羲之的书法为世所重。一是王在门生家的棐几上写的楷体、草体字被不识宝的长辈刮去，使这个门生震惊懊丧了好几天；二是王在老妇人售卖的扇子上各写了五个字，便每把卖一百钱，人们还争相购买。 7. 文言文 王羲之 译文 原文：“晋王羲之，字逸少，旷子也。 七岁善书，十二见前代《笔说》于其父枕中，窃而读之。父曰：‘尔何来窃吾所秘"羲之笑而不答。 母曰：‘尔看《用笔法》，父见其小，恐不能秘之。"语羲之曰：‘待尔成人，吾授也。 "羲之拜请，今而 用之，使待成人，恐蔽儿之幼令也。父喜，遂与之。 不盈期月，书便大进。卫夫人见，语太常王策曰：‘此儿必见《用笔诀》，近见其书，便有老成之智。 "流 涕曰：‘此子必蔽吾名。"晋帝时祭北郊，更祝版，工人削之，笔入木三分。” 译文：晋代王羲之，字逸少，是王旷的儿子。七岁就擅长书法，十二岁时在父亲的枕中看到古代的《笔说》，就偷来读。 父亲（发现后）问：“你为什么偷我秘籍？”王羲之笑而不答。母亲说：“你看《笔说》。” 父亲见他小，怕他不能守住秘密。就对王羲之说：“等你长大成人后，我传授给你。” 王羲之诚恳的请求父亲：“现在就给我用吧。倘使等到我成人，恐怕会埋没幼年的才华。” 父亲很高兴，于是就给了他。不到一个月，书法便大有长进。 卫夫人见了后，对担任太常官的王策说：“羲之一定是看了《笔说》，最近看他的书法，已有了老成智慧。”泪流满面地说：“这孩子一定会比我还有名。” 晋帝时，朝廷在北郊举行祭祀大典，更换祝版时，工人削去他的字，渗入木板三分。 8. 《羲之装睡》文言文原文翻译谢谢了,大神帮忙啊 【原文】 右军年减十岁时，大将军甚爱之，恒置帐中眠。 大将军尝先出，右军犹未起。须臾，钱凤入，屏人论事。 都忘右军在帐中，便言逆节之谋。右军觉，既闻所论，知无活理，乃阳吐污头面被褥，诈孰眠。 敦论事造半，方忆右军未起，相与大惊曰：“不得不除之！”及开帐，乃见吐唾从横，信其实熟眠，于是得全。于时人称其有智。 【注释】 （1）王右军：即王羲之。 （2）减：不足，少。 ；减十岁：不满十岁。 （3）大将军：晋朝大将王敦。 （4）甚；很；非常。 （5）恒：常常，经常。 （6）尝：曾经。 （7）须臾：一会。 （8）钱凤：人名，字世仪。为王敦的参军，助敦叛晋，后被杀。 （9）屏：通“摒”，让手下退出，退避。 （10）觉：醒来。 （11）既：但是。 （12）阳：阳通“佯”，假装 （13）诈：假装。 （14）孰：通“熟”。 （15）相与：共同，一起。 （16）及：等到。 （17）从：通“纵”。 （18）其：第三人物代词，代他的。 （19）实：的确。 【翻译】 王右军（王羲之）还不到十岁时，大将军（王敦）很喜欢他，常常让他在自己的帐里睡觉。大将军曾经先从帐里出来，右军还没起来。 一会儿钱凤来了，两人摒退其他人讨论反逆大事，都忘了右军还在帐里，便一起密谋叛乱的细节。王右军醒后，听到了他们密谋的事情以后，知道自己必定没有活下去的道理，就用手指头抠出口水，弄脏了头脸和被褥，装作自己还在熟睡。 王敦事情商量到一半，才想到王右军还没起床，两人彼此大惊失色，说道：“不得不杀掉他。”等到他们打开帐子，发现右军嘴边还有口水，就相信他还在熟睡，于是右军的性命得以保全。 当时人们称赞王右军有智谋。

为企业找到正确的经营方针。餐饮企业市场调研的方法基本上与企业通行的市场调研法相同，只是在内容上不同，常用的方法有： 一、询问法询问法是用询问的方式收集市场信息资料的一种方法，它是调查和分析消费者购买行为和意向的最常用的方法。询问一般是要求被询问者回答有关的具体问题，如对菜肴的口味、价格、服务、质量、上菜速度等方面的意见或建议。询问法又可分为以下几种： （1）集体问卷法 集体问卷法是运用问卷的形式，选取某一单位或一部分人，每人按问卷要求，在规定的时间内进行回答，由调查者按时回收，进行整理汇总，以取得市场信息。这种调研方法的优点是对象广、调查的面积大，被询问者有较充裕的时间考虑答案，费用较少。但是，问卷的回收率一般较低，而且不适宜调查较为复杂的问题。 （2）访问面谈法 访问面谈法就是调查人员直接访问被调查者，进行面对面的交谈来收集市场信息。这种方法的优点是当面交谈，不受问卷的约束，比较灵活，可以在交谈中互相 发、互相探讨，容易获得更深层次的信息和资料，并能增进了解，发展与顾客的关系。缺点是费时，调查结果受查人员素质的影响。因此，这种调查事先也要拟好提纲，并要驾驶谈话的局面。 （3）台面设计法 台面设计法就是将容易引起顾客不满并带有普遍性的问题设计成问卷，放在餐桌上，让客人在就餐时主动填写。这种方法是我们餐饮业中比较常见的。其优点是使顾客有意见能随时提出，便于企业随时改正，而不至于造成大的影响。另外，客人也会有较长的时间用问卷上的问题来观察餐厅，所以，这样收回的意见或建议具有真实性和积极意义。但是，这种调查的缺点是不能主动地让客人填写，所以回收率低。 （4）电话询问法 电话询问法就是通过电话询问被调查者问题或征求意见。这种方法主要用于对团对客人的调查，对散客一般不采用这种方法。这种方法的优点是：方便迅速、费用低，但缺点是受时间限制而不能询问比较复杂的问题。 二、观察法 观察法是由调查人员到调查现场直接进行观察的一种调研方法。观察法的优点是运用从旁边观察来代替当面的询问，使被调查者不感到自己是被调查，从而获得更加客观的第一手资料，另外，对于一些不宜询问的内容可以采取观察法，如餐馆门前的客流量、车流量、就餐人数、每桌的就餐人数等。观察者可以是市场调查人员，也可以是服务人员，也可以借助辅助手段，如摄像机、照相机等。观察发又可分以下几种： （1）直接观察法 直接观察法就是由市场调查人员直接到我场观察市场的消费情况，以取得所需的信息。 （2）实际测定法 实际测定法是对某项市场营销活动的效果进行实际的测定，以取得信息。如打折以后的就餐人数、酒水免费以后的翻台率或经营收入的变化情况等。 （3） 行为记录法 行为记录法是由调查人员用特定的方法，把被调查者在一定时间内的行为记录下来，在从记录中找出所需的信息资料。例如消费者点菜的时间、人均菜肴数量，就餐的时间等。 三、实验法 实验法就是在一定条件下进行小规模的实验，通过观察、询问、分析，了解其发展趋势的一种方法。例如，餐馆{厅}将个别菜肴的价格调高或调低，观察或访问消费者的反映，来判断价格变动后对销售量的影响。又如，想新上哪些品种或什么风味，事先也可以在小范围内实验，征求意见，摸清菜式或风味的走向，然后在决定是与否。 四、资料分析法 资料分析法是利用内外部现成资料，运用统计的方法对调查项目进行分析的一种调查方法。这是一种间接的调查方法，它简便易行，节省人力和财力。采用这种方法应尽量将个种所需资料收集齐全，请熟悉业务人员共同分析研究。这种方法还可以弥补直接调查的不足。但是资料分析法所依据的是历史资料，现实正在发生变化的各种因素不在其内，这是其缺点。资料分析法常用的形式是： （1）发展趋势分析 即将过去的资料积累起来进行分析对比，进行合理的延伸以分析发展的趋势。例如通过对全国餐饮业近5年的年营业收入情况的统计分析，能得到全国餐饮业营业收入的增加或递减的趋势。但这种方法只能强调分析某一变量，至于怎样引起的这样变化还要通过别的调查方法才能得出。 （2）相关分析 为求得某一变量与另一变量之间的关系可以分析正负相关因素。例如，市场的烹调原料的涨跌，势必影响到菜肴的价格。如果菜肴的价格不变，势必影响到毛利率或利润率。又如餐馆门前修路可能会影响餐馆的营业。向这样由一种因素的变化而引起了相关因素的变化的情况，是我门调研中常遇到的问题。 五、委托法 委托法即委托调查机构进行资料信息收集，在整理出对企业有用的信息，从而决定企业的投资意向，经营策略。定场定位等。特别是现代餐饮企业开扩异地市场一定要进行市场调研，一定要了解当地消费者对企业经营产品的接受程度，文化的认同感，消费者的消费能力，消费习惯等。比如，川菜企业在南方经营发展和在北方经营发展是有很大差异的，南方人不太饮酒，而北方人饮酒，这势力决定在菜式开发及菜品毛利率等方面是不相同的。

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