如何加强企业的采购管理

采购管理是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。

对采购业务过程进行组织、实施与控制。根据查询相关信息显示，采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购子系统业务流程图通过采购申请、采购订货、进货检验、收货入库、等功能综合运用，对采购物流和资金流全过程进行有效的控制和跟踪，实现企业完善的物资供应管理信息。

第一步：确定所有业务单位对商品和服务的需求当企业中的任何业务单位需要从外部供应商获得货物/服务时，采购周期就开始了。因此，采购过程的第一步需要识别和合并企业中所有业务单元的需求。这提供了支出领域和类别的可见性，以确定通过支出分析节省成本的领域。第二步：确定和评估供应商名单一旦业务单位确定了他们的需求，下一步就是确定可能提供商品/服务的潜在供应商名单。这个过程涉及简单的网络搜索或通过更结构化的措施，如RFP、RFQ 和 RFI。这个过程的目的是评估相关供应商。评估指标包括定价、服务质量、行业声誉和认可、保修和保证条款以及客户服务。第三步：与选定的供应商协商合同在选择供应商满足企业的要求之后，合同流程就开始了。对于任何企业来说，签订合同都是创造最大价值和促进买方与供应商合作的关键步骤。这个过程包括评估价格结构、工作范围、条款和条件、交付时间等关键因素。详细的合同分析和谈判可以洞察更多的成本节约机会，包括动态折扣。第四步：提出采购申请并下达采购订单在企业与供应商敲定合同后，下一步是提出采购请求（PR）。PR包括商品/服务、价格和数量、供应商信息和审批流程的描述。一旦PR获得批准，财务团队将向供应商发布采购订单（PO），其中记录了PO编号、付款条件、供应商信息等信息。第五步：在收到发票后完成付款流程供应商收到采购订单后，会发送一张发票，说明所要求的商品/服务的价格。一旦企业获得了PO并开出了发票，采购团队就会对其进行匹配以确保质量和数量。根据企业与其供应商之间建立的支付条款，在交货前或交货后支付。第六步：接收并审核所要求的货物/服务的交付根据付款和合同条款，供应商提供货物/服务。收到后，公司应进行审核，以确保供应商符合质量要求。第七步：保存发票的正确记录在收到交付后，作为最佳实践，有效地存储所有发票以跟踪支出和企业内的各种支出类别是很重要的。第八步：选择合适的采购管理软件与过去的流程相比，采购已经成为一个企业不可缺少的长期战略。但随着采购流程越来越复杂化，有很多企业便纷纷采用现代的采购软件来简化杂乱的采购流程并保持透明化。使用像8Manage SRM一样可靠的采购管理软件，便能有效地简化采购流程将加快采购效率，可以更好地控制并监视采购生命周期的每个阶段。

采购管理涉及组织和管理采购过程，以获取项目所需的产品、服务和资源。以下是采购管理中的五个主要职能：采购需求确认：职能是识别和确认项目所需的采购需求。这包括明确项目的采购范围、规格要求、数量和质量要求等。通过与项目团队和利益相关者的沟通，确保对采购需求的准确理解和明确定义。供应商选择和评估：职能是根据采购需求，进行供应商的筛选、评估和选择。这涉及收集供应商信息、制定评估标准、发出询价或招标邀请，并根据评估结果选择最合适的供应商。供应商的评估标准可以包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货能力、可靠性等因素。合同管理：职能是管理与供应商之间的合同过程。这包括合同起草、谈判、签订、履行和关闭等各个环节。合同管理确保合同条款的合理性、合规性，以及供应商交付的产品和服务与合同约定的一致性。供应商关系管理：职能是与供应商建立和维护良好的合作关系。这包括与供应商保持沟通、解决问题、处理纠纷、评估供应商绩效，并寻求与供应商的长期合作关系，以确保持续的供应和满足项目需求。采购监控和控制：职能是监控和控制采购过程，确保采购活动按照计划进行并达到预期效果。这包括跟踪供应商交付进度、检查产品质量、管理采购变更、处理供应商风险和问题等。采购监控和控制有助于确保采购过程的透明度、效率和质量。这些采购管理的职能在项目中起到关键的作用，以确保项目能够获得高质量的产品和服务，并在时间、成本和质量等方面实现采购目标。8Manage SRM采购管理软件的强大功能加上其保持预算正常的智能洞察以及高级报告分析，能够充分满足企业发展的需求，使企业改善与供应商的关系、做出更好的数据驱动决策、提高整体绩效并促进业务发展。

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的只能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。采购管理中的重点是：1、采购需求的确定和采购计划的制定；2、供应商的寻找和确定；3、成本分析；4、定价和合同管理；5、验货和收货；6、开票和付款。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-03-31，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购子系统的业务流程图。 采购子系统业务流程图通过采购申请、采购订货、进货检验、收货入库、采购退货、购货发票处理、供应商管理等功能综合运用，对采购物流和资金流全过程进行有效的控制和跟踪，实现企业完善的物资供应管理信息。该系统与库存管理、应付管理、总账管理、现金管理结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。应答时间：2021-03-11，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

第一步：确定所有业务单位对商品和服务的需求当企业中的任何业务单位需要从外部供应商获得货物/服务时，采购周期就开始了。因此，采购过程的第一步需要识别和合并企业中所有业务单元的需求。这提供了支出领域和类别的可见性，以确定通过支出分析节省成本的领域。第二步：确定和评估供应商名单一旦业务单位确定了他们的需求，下一步就是确定可能提供商品/服务的潜在供应商名单。这个过程涉及简单的网络搜索或通过更结构化的措施，如RFP、RFQ 和 RFI。这个过程的目的是评估相关供应商。评估指标包括定价、服务质量、行业声誉和认可、保修和保证条款以及客户服务。第三步：与选定的供应商协商合同在选择供应商满足企业的要求之后，合同流程就开始了。对于任何企业来说，签订合同都是创造最大价值和促进买方与供应商合作的关键步骤。这个过程包括评估价格结构、工作范围、条款和条件、交付时间等关键因素。详细的合同分析和谈判可以洞察更多的成本节约机会，包括动态折扣。第四步：提出采购申请并下达采购订单在企业与供应商敲定合同后，下一步是提出采购请求（PR）。PR包括商品/服务、价格和数量、供应商信息和审批流程的描述。一旦PR获得批准，财务团队将向供应商发布采购订单（PO），其中记录了PO编号、付款条件、供应商信息等信息。第五步：在收到发票后完成付款流程供应商收到采购订单后，会发送一张发票，说明所要求的商品/服务的价格。一旦企业获得了PO并开出了发票，采购团队就会对其进行匹配以确保质量和数量。根据企业与其供应商之间建立的支付条款，在交货前或交货后支付。第六步：接收并审核所要求的货物/服务的交付根据付款和合同条款，供应商提供货物/服务。收到后，公司应进行审核，以确保供应商符合质量要求。第七步：保存发票的正确记录在收到交付后，作为最佳实践，有效地存储所有发票以跟踪支出和企业内的各种支出类别是很重要的。第八步：选择合适的采购管理软件与过去的流程相比，采购已经成为一个企业不可缺少的长期战略。但随着采购流程越来越复杂化，有很多企业便纷纷采用现代的采购软件来简化杂乱的采购流程并保持透明化。使用像8Manage SRM一样可靠的采购管理软件，便能有效地简化采购流程将加快采购效率，可以更好地控制并监视采购生命周期的每个阶段。

采购管理涉及销售、库存、生产等很多环节，以前的采购模式可能无法满足企业需求。现在企业的采购需求更加多样化，采购的管理门道越来越深奥，所以企业才会考虑再换一套采购管理系统。再次证实选择一套功能完善，灵活度高，且售后服务到位支持个性化开发的管理系统有多重要。C2P工业云的供应商基础资料，支持线下文件一键导入，配置好供应商价格表后，采购时系统会根据各个供应商报价自动填充最佳供应商；在供应商价格表设置好价格阶梯，单价随采购量的不同自动变化；部门与部门之间数据互通，一些产品往往需要常规备货，那我们就可以设置安全库存，根据安全库存自动触发采购询价单。可以在相应的采购订单上，单笔订单查看仓库的入库单、单据的状态以及明细行上实际收货数量来判断仓库收货情况。另外工业云支持业务财务一体化，货物的采购流动，账户余额和付款请款等，系统实时更新变化。。。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”也可以直接点击网页链接了解一下！

优质、优价、按时、稳定保障供应。

1、采购管理制度：采购管理的主要制度有采购领导制度（采购领导制度，即采购决策制度，按采购什么、采购多少，什么时候采购等决策权属于哪一级来划分领导制度）；经济责任制度（经济责任制是按照客观经济规律的要求，以提高经济效益及服务质量为目标，科学地确定相关部门、人员经济职责、利益权力的一项管理制度。明确经济责任制，有利于维护采购队伍的良好的工作秩序，提高工作效率，讲究经济核算，从而提高经济效益）；监督制度（贯彻采购制度必须坚持严格监督与考核，没有严格的监督，采购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的）。2、采购管理流程：采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划；供应商的选择和考核：供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分；询价、比价、议价；合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况；交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据；质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货；财务结算：货物入库后，财务结算。

什么是采购？例如像8Manage SRM采购管理是通过监控采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。采购，可以分为采购作业、采购管理两个部分，采购作业是指具体的采购活动，包括供应商信息收集、谈判、发出订单、验收等活动；采购管理是指对具体的采购活动实施控制，从而使得采购活动达到公司期望水平的活动，包括物资需求计划编制、谈判计划编制、验收计划编制等活动。

有效的采购管理中应有对供应商信息管理、招投标管理、订单与合约管理、供应商关系管理、外包管理以及产品管理几大功能。该信息参考8Manage采购管理平台的功能，希望对楼主有帮助。

法律分析：采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。采购管理制度居于上层建筑的范围，体现一定的生产力与生产关系的发展要求，企业采购管理制度的建立不是一蹴而就的．而是一个长期的过程，应由企业管理层所倡导，能被广大的采购员工所认可，在实际工作中，它往往是集体智慧的结晶。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第一条 为了规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人的合法权益，维护社会经济秩序，促进社会主义市场经济的发展，制定本法。

五

一 谈判 （一）定义 这是商场供应商之间的交易，供应商希望以平常的售价出售所有的产品，但超市只愿以折扣价采购高回转率的商品。在谈判过程中，应极力为公司争取利益，做一个资深谈判高手。用议价的获准获益，来强化价格形象及绩效。 （二）规则 1、谈判的性质 促销商品采购 新增商品采购 2、供应商分类 全国性供应商 区域性供应商 地方性供应商 （三）计划 1、会见有决定权的决策者可以节约谈判的时间 2、如何选择供应商 3、如何为供应商会而作准备：收集资讯、设定目标（理想目标和合理目标） （四）方法 1、培养自信心 2、收集信息 3、主动掌握整个谈判过程 4、强调合作 5、增加要求 6、对方谈判策略和应付方法 7、处理异议 8、谈判结束之后 （五）谈判的主题 1、交易条件 2、议价 特价促销/端架费 3、议价新产品 4、其他 （六）成功的谈判 完善的准备 妥善原则策略 良好的态度 绩效总结 二 议价 （一）定义 这是商场与供应商之间的协议、供应商希望把所有的商品以一般价格卖给我们，但是我们只要以折扣价来购买高回转的商品。在议价中，坚持应有的利润，做一个有生意头脑的人。 （二）议价的基本原则 1、确定与供应商会面的日期 2、行为 （三）议价的两个主要项目 1、特价促销的洽商 2、端架费的议价 （四）成功的议价 1、了解商品及价格带 2、经常议价以获得最佳条件 3、议价前先做准备，以使议价成功 三、采购基本要求 （一）商品质量合适 （二）商品数量合适 （三）商品价格合适 （四）商品货源合适 （五）落单时间合适 （六）交货时间合适 四、采购管理的目标与组织 （一）采购管理四项目标 1、降低成本及增加盈利的目标 2、服务的目标 3、承担社会责任的目标 4、权控良好形象的目标 （二）采购部门的组织结构 （三）采购方式 1、集中采购的特征 2、集中采购的优点 （四）采购管理的主要工作 1、数据管理 2、调查与分析 3、采购业务 4、存货管理 5、品质管理 6、滞销品淘汰 7、新产品开发 8、供应商商管理 9、制订标准及考核 10、向高层决策部门汇报 五、采购管理制度 （一）采购人员的管理 1、职业道德与行为规范 2、岗位责任 3、工作绩效 （二）供应商的管理 1、对供应商进行分类与编号 2、建立供应商商档案 3、依供应商分类组织表的建立 4、统计分折销售状况 5、对供应商进行评价 6、对采购合同的管理 7、建立商品及服务检查制度 （三）采购业务的管理 1、新产品开发 2、采购谈判与议价 3、滞销品淘汰 六、采购商品的技术条件 （一）《中华人民共和国产品质量法》 （二）《北京市反不正当竞争条例》 （三）《中华人民共和国增值税暂行条例》 （四）其他

物资采购流程及管理如下：流程规范事项1.流程规范的业务：采购计划管理。2本流程由部门分析采购需求事件触发，输入信息为分析并提出采购需求；本流程结束状态为执行并完善采购计划，输出信息为不断完善采购计划。管理职责1.总经理和分管副总，负责权限内的采购预算及采购计划的审核、审批工作。2.采购部，负责分析采购申请，并根据实际需要制定采购计划，并在实施采购过程中不断完善采购计划。3.采购申请部门，根据部门工作计划，分析并提出采购需求。流程节点说明1.提出采购需求，公司各部门根据公司经营计划和本部门情况提出采购需求。2.分析公司工作目标上年度工作状况，采购部对采购库存情况与各部门采购需求进行分析，结合企业上年度工作状况和本年度经营目标，确定年度采购需求。3.确定采购种类、数量、时间、方式，采购部通过分析相关部门工作状况，并根据采购市场情况，确定实际需要采购的物资及相关采购方式。4.编制预算，采购部根据采购需求，编制采购费用预算，内容包括采购物资、价格、数量、付款方式等。5.制订采购计划，采购部确定年度采购需求，包括采购类别、采购数量、采购金额、采购方式等内容，计划报总经理进行审批。6.分解计划，采购部对审批通过的计划分解成月度采购计划并执行。相关工作任务分解到个人，以便顺利完成采购计划。7.不断完善计划，采购部在执行采购计划的过程中，及时对出现的问题进行处理，若有需求，及时变更采购计划并贯彻执行。流程文件1.采购需求汇总表。2.采购预算表。3.采购计划。流程优化思路1.优化时间：采购人员应根据企业经营环境、组织、政策等相应的变化，于合适的时机进行流程优化工作，以使优化后的流程大力提升企业运营效率。2.调整：重新梳理各环节的逻辑关系，调整不合理流向，达成流程环节间的无缝衔接。

采购管理:Procurement Management

分两个方面管理，一个自己公司内部采购专员的执行情况，这个比较好处理；另一个就是供应商的执行情况，这个需要多方位核实了，供应商调查、走访、原料市场动向等等，都需要做到位，以准确判断供应商情况。

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例如像8Manage SRM采购管理是通过监控采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。

采购工作的难点主要有两个，一是采购成本，二是采购周期。采购成本控制工作要做好，只有笨方法，那就是掌握更多有效的供应商，在不影响质量、资金周期的前提下，有更多的机会选择更便宜的供应商。然后就是做好供应商的管理对比工作，综合时间成本、运输成本、采购直接成本各方面的因素，找到最佳供应商。采购周期的控制则是比较有技术的工作。采购周期与企业内部销售订单、销售计划、生产任务单、生产计划、研发技术方案相关，也与岗位工作配合相关，任何一个环节问题，采购周期就会延误，短则一天半天，长则几天几周甚至一两个月。除此外，采购周期还与供应商的供应能力相关。要把采购周期控制好，首先要充分把握好供应商的供应能力，做好多种可能的供应商备货方案。然后最最关键的就是控制后企业内部工作的配合，这往往是企业内部管理水平的真实反映。如果一家企业经常由于内部工作配合而造成采购周期延误，很显然，企业的管理水平是极低的。

采购是直接与供应商联系，确定合同及协调解决相关问题，应该属于一线作战部队。供应管理是对于整个供应链进行规划、计划和管理，应该属于司令部的性质。

采购是一项艰苦的工作，它需要大量的反复，但这是采购过程中必不可少和不可避免的过程。在现代采购技术的帮助下，企业可以更快、更便宜地完成更多采购工作。企业可将采购流程用作为企业增加更多价值的机会。8Manage SRM集中的数据管理、清晰而可行的见解以及准确的报告、预算和预测，在企业快速发展的过程中都是必不可少的竞争优势。

①物控员根据“物料需求计划表”控制采购的购买行为。②物料稽查员负责稽查物料的受控情况。③仓管员根据“进料作业控制卡”核对采购单、送货单、物料计划表，无误方可收货。④财务核对采购单、入仓单。⑤品管员检测来料合格率。⑥人事根据“来料及时率”、“来料合格率”对采购员进行考核。⑦各部门上级对下级的行政管理。⑧通过流程控制，提高采购员的标准化行为素养。

采购管理三项职能在整个工作中发挥的作用非常大，能处理的事情非常多，而且还能保障整个工作的质量。中达咨询就采购管理三项职能为大家介绍一下。保障供应采购管理最首要的职能，就是要实现对整个企业的物资供应，保障企业生产和生活的正常进行。企业生产需要原材料、零配件、机器设备和工具，生产线一开动，这些东西必须样样到位，缺少任何一样，生产线就开动不起来。供应链管理在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。信息管理在企业中，只有采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。所以采购管理除了保障物资供应、建立起友好的供应商关系之外，还要随时掌握资源市场信息，并反馈到企业管理层，为企业的经营决策提供及时有力的支持。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

采购工作的难点主要有两个，一是采购成本，二是采购周期。采购成本控制工作要做好，只有笨方法，那就是掌握更多有效的供应商，在不影响质量、资金周期的前提下，有更多的机会选择更便宜的供应商。然后就是做好供应商的管理对比工作，综合时间成本、运输成本、采购直接成本各方面的因素，找到最佳供应商。采购周期的控制则是比较有技术的工作。采购周期与企业内部销售订单、销售计划、生产任务单、生产计划、研发技术方案相关，也与岗位工作配合相关，任何一个环节问题，采购周期就会延误，短则一天半天，长则几天几周甚至一两个月。除此外，采购周期还与供应商的供应能力相关。要把采购周期控制好，首先要充分把握好供应商的供应能力，做好多种可能的供应商备货方案。然后最最关键的就是控制后企业内部工作的配合，这往往是企业内部管理水平的真实反映。如果一家企业经常由于内部工作配合而造成采购周期延误，很显然，企业的管理水平是极低的。

采购管理包括采购体系建设、需求管理、计划管理、供应商管理、询价采购、招议标管理、合同管理、团队管理等内容。

对首席采购官来说，适当确定和评估供应商并使其参与采购商品和服务是一项至关重要的职能，而这一职能需要出众的技能。那么，称职的首席采购官在着手采购时应该注意哪些策略？以下是你需要记住的事：1.彻底了解你的支出类别2. 评估供应商市场3.开展供应商调查4. 制定采购策略5. 准备需求建议书（RFP）6. 选择供应商并与之谈判7. 邀请获胜供应商参加“实施建议”会议采购是一项艰苦的工作，它需要大量的反复，但这是采购过程中必不可少和不可避免的过程。通过更好的支出管理、供应商管理、采购和财务流程自动化以及降低财务风险，8Manage SRM使企业能够从一个采购平台管理所有功能。从需求到交付，该软件自动化和集中关键采购流程，从而推动整个供应链的可见性、生产力和效率。

采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。、采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。扩展资料：采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等。在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。参考资料来源：百度百科-采购管理

采购(purchasing)，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。采购管理(Procurement Management)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的职能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。采购属于采购管理的一个环节。采购管理包括供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等各方集成系统管理。

　　项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。另有同名书籍。　　制定计划　　制造、采购分析　　项目采购管理流程图　　一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。　　合同类型的选择　　当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。　　采购计划编制　　根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。　　制定计划　　制造、采购分析　　项目采购管理流程图　　一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。　　合同类型的选择　　当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。　　采购计划编制　　根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。　　编辑本段过程管理　　询价　　询价（Solicitation）就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。　　供方选择　　这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。　　合同管理　　合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。　　编辑本段成本分析　　采购成本降到最低对公司利润的增长是重要的，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

采购经理的职责：· 制定采购计划，是采购的决策者· 审核采购需求· 决定合适的采购方式· 制定并确认产品说明书，操作手册和操作术语以及产品合格标准· 分配，选择和维护潜在供应资源· 负责竞标的准备工作和申请工作· 对具有优势的投标进行评估· 负责供应商的调查和实地勘察· 利用评分制或预定标准来衡量供应商的绩效· 检查供应商提供的样品， 对产品进行测试· 采购合约与订单的起草，签发以及管理· 根据需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪· 解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付条款问题· 负责并确保所采取的采购行为符合有关政策，法规和道德规范。◆ 采购经理的工作重点：· 制定采购谈判的策略和方案并加以实施· 开发并提高采购与供应系统以及库存管理系统中的技术含量· 处理质量问题，包括建立质量的测评标准，设立目标，提供质量问题的解决方案· 同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系· 参与跨功能小组或多功能小组的活动· 对公司采购和供应管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议· 运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；策略联盟；供应链管理；供应商培训等建立良好的供应商关系· 收集产品和价格信息并与产品销售人员进行分享交谈· 处理供应商的问讯，异议及要求· 实施对小供应商的开发和扶植工程

进行采购的基本流程一、采购需求 二、寻找供应商 三、询价、比价、议价 四、采购洽谈 五、合同的签订 六、交货验收 七、质检 八、入库 九、计划对账 十、财务结算注意事项：1、尽量收集多一点产品信息 2、做事情要有条理 3、工作有计划 4、学会主动与人沟通 5、对工作的难点重点要有总结 6、尽量做好工作总结 7、做好供应商的管理 8、要持续对订单的跟踪 9、问题处理 10、良好职业习惯《中华人民共和国发票管理办法》第十九条 销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应当向付款方开具发票；特殊情况下，由付款方向收款方开具发票。第二十条 所有单位和从事生产、经营活动的个人在购买商品、接受服务以及从事其他经营活动支付款项，应当向收款方取得发票。取得发票时，不得要求变更品名和金额。《中华人民共和国民法典》 第九百六十一条 中介合同是中介人向委托人报告订立合同的机会或者提供订立合同的媒介服务，委托人支付报酬的合同。

采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。采购管理制度居于上层建筑的范围，体现一定的生产力与生产关系的发展要求，企业采购管理制度的建立不是一蹴而就的．而是一个长期的过程，应由企业管理层所倡导，能被广大的采购员工所认可，在实际工作中，它往往是集体智慧的结晶。采购管理的主要制度有采购领导制度、经济责任制度、监督制度和民主管理制度。[1]1、采购领导制度[1]采购领导制度，即采购决策制度，按采购什么、采购多少，什么时候采购等决策权属于哪一级来划分领导制度。集中制采购的决策权集中于总公司，其他分公司或分厂无权采购，适用于小企业或分公司（分厂）较集中的企业采用，集中制的特点是：① 采购数量大，能享受数量折扣，降低进价；② 集中采购，统筹安排，可节约大量人力、物力、财力；③ 目前一些连锁店大都采用这种决策制度，例如日本的八佰伴集团就曾采用这种决策制度。

　　采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的职能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。 　　1、总目标 　　采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。 　　2、子目标。采购总目标可以具体分解为以下子目标： 　　（1）为企业提供所需的物料和服务。 　　这是采购管理最基本的目标。最初，采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。原材料和零部件的缺货，由于必须支出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现做出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车；没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行；没有外购的.手术器械，医院也不可能进行手术。 　　（2）力争最低的成本。 　　在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金最大。除此之外，企业采购活动的经济杠杆效用也非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而一般被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务方面的要求得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需物料和服务。 　　（3）使存货和损失降到最低限度。 　　保证货物供应不间断的一个方法是保持大量的库存。而保持库存必然占用资金，这些资金再不能用于其他方面。保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的20%～50%，如果采购部门可以用价值1000万的库存（而不是原来的2000万）来保证企业的正常运作，那么1000万库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资本，而且也意味着节省了200万～500万的存货费用。 　　（4）保持并提高自己的产品或服务。 　　为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投入生产的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统上，其成本仅仅是93美分。但是，如果在这台机车使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来重装弹簧。再考虑到机车再订货方面的损失，总成本可能达上万美元。

我们科力普科力普作为一家专业的办公用品采购平台，日常工作中会和很多企业以及采购人员交流沟通， 不同类型的企业有不同的采购流程，但同时也是对采购人员个人能力的考验，想要高效采购需要做到以下几点：1.做好市场调研，俗话说没有调研就没有发言权，只有你掌握了充分的市场数据后，再对市场信息进行科学分析，这样在与供应商谈判时才能获得主动权，提高对采购环节的把控。2.选择供应商时，要严格按照相关的标准进行，要注重产品的质量。由于供应商和用户是长期的合作关系，只有提供稳定的可靠的产品，才符合企业的基本需求。3.你的管理效率和水平，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少管理成本。4.加强对采购人员的培训，培训的内容包括专业的产品知识、与供应商的管理知识、人际交往、个人素质等方面，只有采购人员的能力和素质提高上去，才能更进一步的提升管理效率和工作效率。

内容包括：一、采购工作管理目标二、采购管理系统三、采购管理工作内容四、标准采购作业程序五、标准采购作业细则六、公司采购规程七、采购工作实施办法八、采购入库验收管理规定

随着技术继续成为我们日常生活不可或缺的一部分，采购管理的完全数字化转型不可避免。高绩效组织在数字采购实践中处于领先地位。○ 供应商管理——在易于使用、高效的平台上准入、维护和管理供应商。○ 发票审批——随时审批发票，并执行快速三向匹配。○ 采购计划——流动表单帮助您捕获、审批和跟踪采购计划。○ 采购订单——从已审批的采购计划自动发出订单并生成订单。○ 支出分析——从采购相关数据中生成可操作的、数据驱动的见解。○ 集成——将采购云与其他重要的财务软件系统连接起来。

1、从定义上分析采购与采购管理区别采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，属于供应链中一个重要环节。采购管理，是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。除此以外，还需要考虑供应商资源库和供应商验证，以减少采购风险。

采购？ 就是公司的日常工作用品呀 产品原料啊 很多很多的 你可以去百度下

一、采购的定义和类型1.定义从学术的角度看，采购一般包括以下基本含义：第一，采购是从资源市场获得资源的过程。无论是生活还是生产，采购对于用户的意义，就是在于能为用户解决他们所需要的资源。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源（例如原材料、设备、工具等有形实体），也包括非物资资源（例如信息、技术、知识、品牌等）。能够提供这些资源的供货商，形成了一个资源市场。而为了从资源市场获得这些资源，都是通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。第二，从有形资源角度来看，采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。采购的基本作用，就是将资源从市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中；二是要实现将资源的物质实体从供货商手中转移到用户手中。前者是一个商流的过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、存储、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移，是商品实实在在地到达用户手中。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。第三，采购是一种经济活动。采购是项目承担单位的经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是遵循经济规律，追求经济效益。在整个过程中，一方面，通过采购，获取了资源，保证了项目的正常进行，这是采购效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们追求采购经济效益最大化，就要不断地降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键是努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的利润源泉。2.类型采购在经济生活中分布在各个行业，并且多种多样，根据其各自特点可以从不同的角度，用不同的标准加以分类。（1）按采购主体分类物品采购按主体分类，可以分成个人采购和集团采购两大类。集团采购又包括家庭采购、企业采购、政府采购、事业单位采购或社团采购、军队采购等。（2）按采购地域分类物品采购按采购地域分类，可以分为国内采购和国际采购两大类。在全球经济一体化、世界贸易自由化的经济社会，国际采购将成为企业物品采购的重要内容。（3）按采购方法分类物品按采购方法分类，可以分为一般方式采购和通过先进的科学手段或方法采购两大类。这种先进科学手段和方法的采购又包括订货点采购技术、MRP采购技术、准时化采购技术、供应链采购和电子商务采购技术等。二、供应链管理环境下的采购管理模式材料物品消耗是地质调查项目成本构成的主要部分之一，因此，采购管理是地质调查项目保障供应，维持正常生产，降低缺货风险的必要管理内容。由于地质调查项目专业的特殊性，决定了地质调查所用物品采购的管理，既要熟悉和了解地质调查项目的技术、过程和内容，还要掌握物品采购的专业知识和技能。工商企业物品采购管理的一般内容和流程如图10-1所示。从图中可以看出，采购的整个工作是在对资源市场分析的基础上，首先对企业的生产进行需求分析，制定订货计划、执行订货计划、对采购工作进行监控。在上述的采购模式中，尽管采购计划是在企业生产的需求分析的基础上制定的，但进入采购程序以后，采购的目的很简单，就是为了补充库存。采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求变化，因此采购缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。为了解决采购与生产的脱节现象，采购的供应链管理模式应运而生（图10-2）。在供应链管理模式下，采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。这种准时化的订单驱动模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：（1）由于供货商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手段大大简化，不需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购和供应的重点在于协调各种计划的执行。（3）采购物品直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化。在传统的采购方式中，供货商对制造商的信息不了解，也无须关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供货商能够共享制造部门的信息，提高了供货商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。图10-1 工商企业采购管理的内容和模式图10-2 供应链管理环境下采购的内容与模式图（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作过程，采购部门的作用主要是沟通供货商与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。中国海尔集团“一流三网”的同步流程充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。海尔的目标之一就是“为订单而采购，消灭库存”。传统采购管理的不足之处，就是与供货商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增强与供货商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供货商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化的生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供货商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些设计全局性、战略性的供应链问题，而基于战略合作伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。解决方法如下：（1）库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此，供应链的整体效率得不到充分的提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存资料，因此，采购的决策过程变得透明了，减少了需求信息的失真现象。（2）风险问题。供需双方通过战略合作伙伴关系，可降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用风险、产品质量风险等。（3）通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间。（4）降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（5）战略合作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。三、传统的供货商管理与现代供货商管理的关系地质调查项目物品的采购方式主要有两种：一种是由项目承担单位组织实施的大宗物品的采购，是项目物品采购的主要方式；一种是由项目组自行采购的零星物品，这是由地质调查项目的作业地点的变动性和远离项目承担单位所决定的。在供货商管理中，从传统的供货商管理发展到现代的供货商管理，企业在供货商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的项目承担单位将供货商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法（表10-2）。表10-2 传统的供货商管理与现代供货商管理比较四、物品品质与采购品质方案1.采购物品的品质要求项目承担单位应该采购具有优良品质的物品，包括以下几个特点：（1）符合设计品的特性——把产品的企划目标品质实现出来；（2）品质的安定性——各批成品的品质差距小：（3）性能可靠——操作容易、并能发挥预期的效益；（4）修护性——若有故障能迅速修复：（5）服务性——零件补给容易，技术服务良好；（6）安全性——使用时或故障时无危险性；（7）制品责任性——对使用的人及其其他周围的人不会使他们增加困扰或伤害；（8）节省性——不会耗用大量的资源和能源；（9）环境非破坏性——不影响现在及将来的人类社会环境；（10）积极性——产品从制成到使用后废弃，其成本符合经济效益。2.国际标准组织采购品质方案采购的材料、零配件等皆是构成企业产品的一部分，对于最终产品的品质均有直接的影响。美国管理学家戴明认为，有缺陷或瑕疵的产品可追究到零件原料的不良或不良的设计规格。因此对于采购物品的品质应严格与规范。采购人员应和供货商建立密切的工作关系与回馈制度，维持一套持续的品质改进方案，避免品质纠纷之发生，并且对于品质缺陷能迅速地解决。在国际标准组织ISO90004的规范中，认为采购品质方案至少应包括下列7项要素。（1）规格、图样与采购订单的要求；（2）合格供货商的选择；（3）品质保证的协议；（4）验证方法的协议；（5）解决品质纠纷的条款；（6）接收检验计划与管制；（7）接收品质记录。目前，我国许多企业正在贯彻实施国家经贸委颁布的《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，开展比质比价的物品采购工作。比质比价的采购过程是价值工程的实践过程，为提高资金的使用价值就必须采取两个“三优先”原则，即同质价格优先，同价质量优先，同质同价服务优先；厂家直接采购优先，批发采购优先，就近采购优先。五、采购管理的组织形式采购管理组织是现代工商企业中的部门化的职能机构，具有先行性、服务性和保障性等特征，其主要任务是在企业战略和经营计划指导下，为订单而采购，确保企业生产与运作的正常进行。目前采购组织形式有两种，分权式的采购组织和集权式的采购组织。分权式的采购组织即将采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。由于分权式的采购组织职责过分分散，容易产生权责不清、目标冲突、浪费资源等缺陷。集权式的采购组织即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。将传统的分权式的采购组织，转变为集权式的采购组织，将获得以下4个方面的利益：（1）从整体观点处理各项作业，大幅度降低采购总成本；（2）统筹供需，增强采购能力，提高存量管制绩效；（3）指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善；（4）物料操作系统制度化和合理化，降低了管理费。目前，从企业的采购部门设置来看，集权式的采购组织受到越来越多的应用。根据生产实际情况，有的企业也采取两种组织形式混合使用。谁来管理采购部门，也就是采购部门的主管顶头上司是谁，可以反映出采购的地位及采购在企业机构里受到重视的程度。一般而言，采购在企业组织的管理阶层，主要受到下列因素的影响。（1）物品及劳务的采购金额占企业机构总成本或总收入的百分比。此项比率越高，则采购功能愈高，则采购功能愈重要。（2）所采购的物品及劳务的性质。采购复杂程度很高的另组件，以及广泛使用外包的工程，标明了采购的工作相当艰巨，必然受到较大的重视。（3）对企业机构非常重要的物品或劳务，市场上的供需状况。若取得容易，自然就不会受到格外的关注。（4）担任采购所应具备的条件。若需要特殊的才能方可胜任，采购的重要性自然随之提高。（5）采购对达成企业目标的机会或威胁。例如采购对买卖的成败，零售业有一句名言“会买不会卖”。采购究竟隶属于哪一个主管管辖，值得深思。不过，采购的阶层必须做到“下情足以上达”，许多重大的采购管理决策，才能受到应有的重视。目前，物品采购部门有几种隶属形式：（1）采购部门隶属于生产部（或称制造部）副总经理，其主要职责是协调生产工作顺利进行。因此，采购工作的重点将是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。将采购隶属于生产部的，比较适合“生产导向型”的企业，其功能比较简单且物料价格比较稳定。（2）采购部门隶属于行政部门（或管理部）副总经理，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。有时采购部门为了取得较好的交易条件，延误了生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料。不过采购部门独立于生产部之外，比较能对使用单位产生制衡作用，发挥议价的效能。因此，对于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益之均衡时，将采购部门隶属于行政部就比较适宜。（3）采购部门直接隶属于总经理督导，提升了采购的地位与执行能力。此时，采购部门的主要功能，在于发挥降低成本的效益，使采购部门变成为公司创造利润的另一种来源。这种类型的采购部门，比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销售成本所占的比率甚高的企业。采购部门隶属于高阶管理层，使它俨然已扮演直线功能而非幕僚功能的角色。由上所知，采购部门可能隶属于不同的部门或管理阶层。以管理阶层而言，根据1982年保罗·费瑞尔对350家美国企业所作的调查报告，采购部门直接归属于总经理管辖占34.7%，归属于副总经理者占25.4%，归属于执行副总经理者占13.9%，归事业部主管者占8.3%，归属于财务主管者占2.6%，其他者占15.1%。

要高效管理采购工作，可以考虑以下几个关键方面：设立明确的采购策略和目标：确立明确的采购策略和目标，根据企业的需求和战略规划，明确采购的重点和优先级。这有助于确保采购工作与企业整体目标保持一致，并使决策更加明晰。建立健全的采购流程：制定规范的采购流程，明确各个环节的职责和程序，包括需求确认、供应商选择、合同签订、供应商管理等。确保采购过程高效、规范，并且符合法律法规和内部控制要求。自动化和数字化采购管理：利用采购管理软件或电子采购平台来自动化和数字化采购流程。这有助于提高效率、降低错误率，并提供实时的采购数据和报告，方便跟踪和监控采购进展。建立供应商管理体系：建立完善的供应商评估和管理体系，对供应商进行评估、分类和管理。与关键供应商建立良好的合作关系，加强沟通和协调，确保供应商的质量、交货和服务达到预期要求。高效沟通和协作：建立良好的内外部沟通渠道，确保采购部门与内部各个部门以及供应商之间的信息共享和沟通顺畅。与相关部门建立紧密的合作关系，及时获取需求信息，提高采购响应速度和准确性。优化库存管理：合理规划库存水平，避免库存过高或过低的情况发生。通过供应链管理技术和方法，进行需求预测和库存优化，以减少库存持有成本，并确保及时满足企业的生产和运营需求。进行绩效评估和持续改进：建立采购绩效评估体系，定期评估采购部门的绩效和工作质量，并据此制定改进计划。持续关注采购过程中的问题和风险，及时采取纠正措施，不断提升采购管理的效率和质量。通过以上措施，企业可以实现采购工作的高效管理，提升采购效率、降低成本，同时确保采购的质量和供应链的稳定性。现代数字采购工具是构建可持续采购战略的第一步。像8Manage SRM这样的综合采购到付款工具可以推动采购流程，使其精简和高效。借助8Manage SRM，各地的组织正在缩短采购周期、加快采购审批、减少开支、利用采购分析数据做出明智的决策等。

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对首席采购官来说，适当确定和评估供应商并使其参与采购商品和服务是一项至关重要的职能，而这一职能需要出众的技能。那么，称职的首席采购官在着手采购时应该注意哪些策略？以下是你需要记住的事：1.彻底了解你的支出类别2. 评估供应商市场3.开展供应商调查4. 制定采购策略5. 准备需求建议书（RFP）6. 选择供应商并与之谈判7. 邀请获胜供应商参加“实施建议”会议采购是一项艰苦的工作，它需要大量的反复，但这是采购过程中必不可少和不可避免的过程。通过更好的支出管理、供应商管理、采购和财务流程自动化以及降低财务风险，8Manage SRM使企业能够从一个采购平台管理所有功能。从需求到交付，该软件自动化和集中关键采购流程，从而推动整个供应链的可见性、生产力和效率。

在企业采购管理中，我们感受到越来越多的企业已经认识到采购是企业的“第二利润源泉”，但是如何真正使采购成为企业降低成本的战略武器，发挥利润杠杆的放大作用，很多企业还没有形成真正有效的方法。我们认为方法固然重要，采购技术肯定会有效降低采购成本，但是方法是我们常谈的“术”的层次，建立正确的采购管理理念和策略才是从本质上提升采购绩效，放大采购利润贡献的基石，是“道”的层次。很多企业的老总甚至采购负责人还没有从这个层次正确定位采购的职能，很大程度上影响了采购对企业成本降低的贡献。 　　我们首先要树立有效的采购管理理念 　　现代采购绝对不是简单的下下PO、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。我们首先要从采购的时间与工作安排上真正有效地进行采购管理。很多采购人员都反映采购工作任务繁重，自己的大部分工作时间花费在诸如电话沟通、单据填写、货物跟催等方面，没有更多时间和精力去做其他采购管理工作。其实这样的看法主要是由于采购管理不当引起的不良循环，通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节(供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面)，20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。只有这样才能从源头上解决采购绩效低下，从根本上提高采购人员的工作效率。 　　其次，采购人员必须牢固树立现代采购管理的两个理念 　　第一、与供应商建立良好与长期的合作关系考试大论坛 　　对这个理念很多采购人员不以为然，认为我们现在的市场经济环境还不完善，没有必要和可能这样做。这样的想法是没有认识到采购大环境的转变已经对采购提出新的要求，是静态的看待供应商关系。现代采购的大环境(信息、竞争和供应链模式的变化)已经让我们必须从供应商交易管理转变到供应商关系管理;因为现代企业成本降低策略已经不是通过压榨供应商实现(这是最低级的成本降低方式)，而是通过与供应商合作实现成本降低，切记只有供应商成本的降低才能确保企业采购成本的降低。统计数据说明：通过与供应商有效的业务合作可以有效降低20%~30%的成本。我们辅导的一个客户在今年上半年原材料统涨的大环境下，依靠企业和供应商双方通过材料组件的替代开发和包装材料、包装方式的优化，成功消化了材料价格上涨带来的压力，不仅降低了企业的采购成本，还进一步提高了双方的业务融合度。如果当初企业和供应商只是在价格层面进行协商，没有双方的业务合作进行成本优化这个思路和认识，将很难有效破解双方共同的困境。 　　通过长期的采购培训和采购项目实施，关于供应商关系我们用一句话进行总结：供应商是培养出来的。这个培养既包括技术、商业模式的磨合与培养，也包括长期合作的感情培养。这就提醒我们不能完全按照一成不变的供应商评估标准去找完全符合条件的“十全”供应商，而应该按照企业特定时期的动态评估标准去发掘并进一步培养潜在供应商。只有这样我们的供应商选择范围才能进一步扩大，我们才能进一步提高与供应商的业务融合度和依赖度。 　　第二，建立采购总成本 　　这个观点很多企业和采购人员已经有所认识。很多行业在进行供应商和材料选择时已经不仅仅注重采购价格，会分析很多采购后的使用成本。例如电子通信行业对关键功能芯片的采购，价格仅仅是一个主要参考因素，有效的前期采购会结合行业技术发展路线、供应商研发支持力度以及芯片本身的更新换代速度和售后服务的经济性等多方面综合考虑，只有进行上述多方面因素的分析与评估，才能确保采购总成本(产品的使用和维护以及售后等相关成本)的优化和降低，才能进一步降低采购风险，因为这个行业技术更新极快，对采购人员的技术要求相当高。这就是为什么我们经常说现代采购人员是一个高度复合型人才：必须同时具备良好的商业素质(市场敏锐性、沟通技能、采购谈判以及经济技术分析等)，以及本行业主要的技术基础。这是我们进行有效采购的重要基石，进一步在采购工作中有效发挥采购管理的作用。 　　那么如何有效降低采购总成本?很多采购人员比较困惑，我们的一个捷径就是：限度的将采购职能向前延展，有效做好前期采购工作。 　　我们必须明白采购的增值环节不是在后端，是在业务前端。采购人员对成本降低的贡献绝大多数体现在设计、选型等环节而不是后端的订单处理和讨价还价上。采购人员必须在产品设计或销售环节起到应有的作用，当然前提条件是采购人员应该具备相应的素质和素养。我们的一个客户是国内的IT系统集成商，企业提供的产品和服务既包括自行开发的系统软件，也包括很多类似SUN、IBM等各类服务器和数据设备。对如此专业和类型繁多的设备、系统以及技术性能，企业销售人员往往一筹莫展，尽管竞标小组有技术人员的方案支持，但是如何快速应对甚至影响客户需求，进行有效的成本核算，没有及时有效的采购支持，竞标活动经常陷入困境。如何进一步提升企业产品服务的竞争力，同时降低采购总成本，企业采购管理的一个变化就是实施采购对销售的直接支持：转变以往销售订单签订后实施采购为采购人员进入各个地区销售小组实施竞标，根据客户对系统的不同要求(使用环境、系统用途、投资回报率、售后维护以及采购预算等)从系统采购角度提供性能/价格支持，有效解决销售人员在竞标中的成本和报价困境，限度的进行采购总成本的降低和控制。

采购管理系统是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。一款好的软件无论是采购、销售、仓储等各个环节，业务流程结构一定是清晰的、系统一定是最匹配业务的、线上办公一定是高效的等这些必备优势，8Manage SRM系统涵盖企业采购管理从采购预算、供应商管理、物品管理、采购需求、计划、询比价、竞价、招标、采购合同、采购订单、发货、付款结算到供应商绩效评估的全面管理。通过在线供应商协同平台应用，使外部供应商可实时参与到企业的采购环节，大大提高企业的采购效率，同时确保采购过程的公平、公正、公开。

采购管理体系是规定公司采购原辅料、产品的进厂、入库、接卸及产成品流转发运环节的职责和管理流程。要建立的制度如《物资入库、验收、领用管理制度》、《成品、半成品物流管理办法》、《物流管理制度（规定各部门职责）》

采购管理涵盖了以下主要内容：采购需求确认：明确项目的采购需求，包括确定采购的产品、服务或资源的规格、数量、质量要求等。供应商选择和评估：识别、筛选和评估潜在的供应商，以确定最适合项目需求的供应商。这包括收集供应商信息、制定评估标准、发出询价或招标邀请，并进行供应商的评估和选择。合同管理：管理与供应商之间的合同过程，包括合同起草、谈判、签订、履行和关闭等。合同管理确保合同条款的合理性、合规性，以及供应商交付的产品和服务与合同约定的一致性。供应商关系管理：与供应商建立和维护良好的合作关系，以实现持续的供应和满足项目需求。这包括与供应商的沟通、解决问题、处理纠纷、评估供应商绩效，并寻求与供应商的长期合作关系。采购监控和控制：跟踪和控制采购过程，确保采购活动按计划进行并达到预期效果。这包括监控供应商的交付进度、检查产品质量、管理采购变更、处理供应商风险和问题等。采购合规和风险管理：确保采购过程符合法律、法规和组织内部的采购政策和规定。管理和减轻采购过程中的风险，包括风险识别、评估和应对，以降低采购风险对项目的潜在影响。采购绩效评估：对供应商和采购过程进行评估，以确保采购过程的有效性和供应商绩效的满足。这包括评估供应商的交付质量、合同履行情况、成本效益等。采购数据和报告管理：管理和记录与采购相关的数据和信息，包括采购记录、合同文件、供应商绩效报告等。这有助于支持采购决策、跟踪采购过程，并提供有效的采购报告。采购管理的目标是确保项目能够获得高质量的产品和服务，并在时间、成本和质量等方面实现采购目标。这涉及识别项目的采购需求，选择合适的供应商，管理与供应商的合同关系，并对采购过程进行监控和控制。8Manage SRM采购管理软件的强大功能加上其保持预算正常的智能洞察以及高级报告分析，能够充分满足企业发展的需求，使企业改善与供应商的关系、做出更好的数据驱动决策、提高整体绩效并促进业务发展。

采购管理控制程序 　　对采购过程进行控制，确保所采购的原辅材料等符合规定的质量要求。下面是我为大家带来的采购管理控制程序，欢迎阅读。 　　1目的 　　对采购过程进行控制，确保所采购的原辅材料等符合规定的质量要求。 　　2适用范围 　　适用于影响产品质量的采购品的控制管理，包括直接用于产品的原材料及重要过程的辅助材料及外协产品的控制管理。 　　3职责 　　3.1采购部是物资采购的归口管理部门，负责供方的选择、供方档案的建立及物资的采购; 　　3.2品管部负责原辅材料、包装物料、消毒用品采购验收标准的制定及其进货检验; 　　3.3基建设备部负责设备、配件、五金采购验收标准的制定及其进货检验; 　　3.4动保中心负责动物保健品(药品、疫苗)采购验收标准的制定及其进货检验; 　　3.5综合办负责劳保用品、办公用品采购验收标准的制定及其进货检验; 　　3.6仓储科负责采购物资的接收、储存和发放工作。 　　4内容 　　采购部根据采购产品对随后产品的实现和最终产品的影响程度，对采购物资及相应供方的进行分类控制。 　　A类产品：对最终产品的主要性能有直接影响的原材料、配套物资; 　　B类产品：对生产加工质量有直接影响的原材料、配套物资; 　　C类产品：对最终产品质量无直接影响的原材料、配套物资。 　　提供A、B、C采购物资的供方分别为A、B、C类供方。 　　4.1供方评定、选择 　　4.1.1 采购部根据采购物资的质量特性，制定供方评定选择及重新评定选择的准则，对供方评定标准及评定期限作出明确规定并按规定进行评定选择。供方评定准则应包含 以下内容：企业规模、设备配备、生产能力、检测能力、质量保证能力、人力资源状况、企业信誉、重新评价或选择的准则等。 　　4.1.2 采购部根据物资类别对拟选供方采用适当方式进行调查，收集相关证件并根据调查资料及有关证据进行评价。 　　a)对A类、B类供方，由采购部发放《供方调查表》进行调查，必要时由相关人员亲自到供方企业进行调查，然后会同品管部、生产单位等所有相关部门，根据调查内容及其以往的供货质量情况(首次除外)，按照评定准则要求进行评审。 　　b)对C类供方，由采购部发放企业调查表收集相关资料及证据后按制定的供方评定准则进行评定，必要时组织相关部门评审;对于非首次供货的供方，可根据以往的供货绩效进行评定。 　　c)外协品的供方由营销部会同品管部、生产单位进行现场评定、验收。 　　d)对已经通过ISO9001质量管理体系认证的企业，可直接作为合格供方。 　　4.1.3经选择、评定合格的供方，由采购部编制合格供方名单并建立档案进行控制管理。 　　a)编制的合格供方名单，经总经理批准后下发至所有相关部门或人员; 　　b)供方档案应包括营业执照、法人身份证明及其他相关证件与供方的供货质量状况等资料。 　　c)外协产品合格供方由营销部负责收集其产品质量保证的`其他相关记录。 　　经评价不合格的供方不作为我单位合格供方，必要时采取措施监督其整改，经重新评价合格后作为合格供方。 　　4.1.4采购部除按不超过一年的时间间隔对合格供方进行重新评定外，应随时掌握供方质量状况并对合格供方进行调整，确保合格供方具有持续提供满足规定质量要求的能力。 　　4.1.5对于提供农副产品的供方，可不予评价，由采购部做好货源处的验证，并做好入厂后的进货检验，确保采购产品质量符合规定要求。 　　4.1.6供方的评定、选择应形成记录并予以保存。 　　4.2产品采购 　　4.2.1对采购人员进行培训，使其熟练掌握产品采购程序、采购产品的质量特性、运输等相关要求，经考核合格后方可从事采购工作。 　　4.2.2品管部根据生产需求，组织基建设备部、动保中心、综合办等相关部门，制定物资采购验收标准，由采购部按标准进行采购。 　　4.2.3 使用部门根据生产需求提报采购计划。采购计划要明确规定各类采购物资的技术要求等有关资料，经总经理批准后执行;设备零部件、五金的采购，应由使用部门提 报计划经基建设备部审核后，再经总经理批准方可采购。动物保健品的采购，应由使用部门提报计划经动保中心审核后，再经总经理批准方可采购。 　　注：为便于工作，采购计划应根据采购物资的不同类别及业务划分分类提报，如包装类、饲料类、兽药类、肉食类、五金、劳保、办公用品等，维修计划单独提报。 　　采购计划应包含品名、规格型号、数量、质量要求或验收准则、交货期限及物资类别或其他相关要求。 　　紧急采购：对于急需物资和零用物资如按程序不能及时确定供方或在目前合格供方中不能采购的可由申请部门提报临时性计划(急需应注明“急”)，经申请部门负责人审核报总经理批准后进行采购。 　　采购部在采购实施前通知品管部加强进货检验，并根据对最终产品的影响程度，对使用该批物资的产品进行不同范围的评审，必要时通知客户。 　　紧急采购结束，采购部应在三天内组织相关部门对该供方进行评估，评估结果作为产品评审的依据之一。 　　评估合格的供方可以纳入合格供方管理。 　　4.2.4采购人员根据提报的采购计划准备必要的采购资料，确保能够正确描述或表达采购物资相关的采购信息。 　　4.2.5采购员完全理解采购信息的基础上，在综合考虑价格、交货期、质量保证能力等 　　各种综合因素的基础上，根据合格供方名单，选择合适供方进行采购。在采购过程中，采购人员应了解供方的质量控制程度，检查和索要产品合格证件，提供产品合格的客观证据,必要时应利用各种有利条件进行议价。 　　4.2.6采购人员建立物资采购台帐，及时、准确的记录、反映采购计划的执行情况等。 　　4.3采购产品的验证 　　4.3.1 物资入厂后，检验部门(品管部、基建设备部、动保中心、综合办)应按职责分工要求严格按照检验程序和物资采购验收标准进行检验或验证，并出据《进货检验/ 验证报告》，正确反映采购采购物资的质量状况，防止不合格产品的非预期使用;必要时，使用部门等相关部门应参与采购产品的验证;设备、配件、五金的检验应 有基建设备部指定专门人员验证后方可办理入库手续。 　　4.3.2凡需在供方货源处验证的产品，在采购信息中要明确规定验证的安排和产品放行的方式。 　　4.3.3当合同规定时，顾客可在供方货源处对采购产品进行验证，但任何由顾客进行的验证，都不能免除供货单位提供合格品的责任，也不能排除以后顾客的拒收。 　　4.3.4供方的供货质量应记入供方档案予以保持。 　　4.4采购物资的接收、储存和发放 　　4.4.1采购物资经检验部门检验并出据《进货检验/验证报告》后，仓储或使用部门根据检验意见予以接收或使用。 　　4.4.2经检验不合格的采购物资由检验部门填写《采购不合格品评审处置单》，按《不合格及改进措施控制程序》规定执行。 　　4.4.3让步接收：如经检验物资不能或不能完全符合使用要求，但生产或订单急需使用，采购部门又不能重新采购，需要让步接收时，需经品管、采购、销售、生产部门评审、总经理批准后，由销售部门与客户沟通，取得客户认可后，可以投入使用。 　　使用时必须按照追溯程序做好产品标识，确保该批物资生产的产品能够准确追溯，并对产品的相关性能进行检测、评审，将评审结果在发货前通知客户，取得客户认可后发货，发货后要及时与客户沟通该批产品的使用情况。 　　4.4.4采购物资储存由仓储部门按照仓储管理的规定或其他相关规定执行。物资储存过程中必须符合规定的储存条件且做好标识，确保帐、卡、物相符。 　　4.4.5物资的收发必须履行仓储管理规定的审批手续且作到采购物资先入先出，防止积压损坏。物资的收发应形成记录予以保持。 　　4.5外协产品应制定《外协产品管理规定》进行控制，确保提供符合规定质量要求的产品。4.6生产设备、监视测量装置的选型、采购参照本规定执行。 　　5相关/支持性文件 　　5.1合格供方名单 　　5.2××物资采购验收标准 　　5.3仓储管理制度 　　6相关质量记录 　　供方调查表 　　供方评价表 ;

一、 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能 最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 二、 采购过程管理 1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。 2、供方选择（SourceSelection） 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。 3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。 三、采购成本分析 本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。 采购安全和保密 采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。 妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。