多元化企业战略是如何正确选择与实施的？

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。以下是多元化战略的模式：横向多样化：横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。多向多样化：这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。复合多样化：这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

结构2：名词或代词(主格) + doing1)My mother cooking in the kitchen, I was doing my homework in my room. （表伴随）我妈妈正在厨房做饭，我在房间里做作业。

　　多元化战略　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H. I. Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。　　多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。　　企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：　　1、同心多元化经营战略（Concentric diversification）　　也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。　　同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。　　2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification）　　也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。　　水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。　　3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification）　　也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。　　垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。　　4、整体多元化经营战略　　也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。　　多元化经营至少具有以下特质：　　⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式；　　⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。　　所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

【答案】：A、B、C、D此题考查企业多元化成长战略的类型。多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略包括相关多元化战略（又称关联多元化战略）和非相关多元化战略（又称无关联多元化战略）两种基本方式，其中相关多元化战略又分为水平多元化、垂直多元化、同心型多元化三种类型。选项E市场渗透战略属于企业密集型成长战略类型。

多元化战略是指企业通过进一步扩大自身业务范围，增强企业的竞争力和盈利能力。但是并不是所有企业都适合采取多元化战略，以下是一些有效的多元化战略的特点：相关性：在新领域内与现有业务相关联，使得企业可以利用现有的资源、技术和品牌优势等进行拓展。价值链横向拓展：将公司已经掌握的知识和技术延伸到相邻产业中，以实现价值链的横向拓展。顺应市场变化：多元化战略需要紧密联系市场，针对市场需求调整企业的产品和服务组合，满足消费者需求。经济规模效益：多元化战略需要具备一定的规模效益，新领域的开拓必须通过资本和人才的投入来实现。差异化：多元化战略需要具备独特的竞争优势，创造差异化的产品和服务，吸引消费者的眼球。总之，有效的多元化战略应该基于企业的核心竞争力和市场需求，并具备相关性、价值链横向拓展、顺应市场变化、经济规模效益和差异化等特点。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

多元化战略的优点：1，分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2，能更容易地从资本市场中获得融资。3，在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4，利用未被充分利用的资源。5，运用盈余资金。6，获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7，运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1.来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2.市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3.产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4.产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5.内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。

同心多元化（Concentric diversification）：即相关多元化，企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。u2022技术同心多元化（丰田、佳能）u2022市场同心多元化（家电、家具）u2022案例：诺斯罗普（彭维刚，2007，p275）

多元化经营战略的程度有以下三种情况：1、中高程度多元化,是指企业在原有产品、市场基础上,增加一个或几个新的产品系列和市场领域。2、低程度多元化是指企业不仅进入原来未涉足过的行业和领域，而且还跨越了国界，从一个国家进入另一个国家。3、特高程度多元化，是指企业同时经营两个或者两个以上完全无关的业务领域。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

一、性质不同1、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或规避经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。2、成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。二、类型不同1、多元化战略：（1）同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。（2）水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。2、成本领先战略：（1）简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略。成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。（二）节约思想是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。（三）全员参与思想是成本领先战略的基础。在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：　　1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。　　指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。　　 。　　2）纵向一体化战略　　是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。　　3）复合多元化战略　　是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

企业多元化战略的实施 　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。下面我准备了关于企业多元化战略的实施，欢迎大家参考! 　　1.多元化战略 　　我们对多元化战略的模式、应用和结果如何给多元化市场竞争造成影响所知很少。 　　我们认识到存在多元化业务之间不同的相关性之后，我们对各个多元业务的战略性关系的构思也可能存在不同，并且由此导出不同的多元化战略来。这样有些可能会超出传统相关性表述给予我们的笼统而限制的范围。但是，当这些不同的多元化战略正在成为越来越重要的发展趋势的同时，我们也要看到，没有统一的多元化战略，公司不可能是真正意义上的多元化企业。 　　一业为主，多种经营的多元化的进入模式、结构、以及形成的多元业务战略群引导我们朝着具有越来越丰富内涵的多元化发展，最终有助于形成统一的多元化战略。这种多元化的统一战略的基础是公司的价值链具有互补性，不同业务具有相关性含义：产品跟资源相关;资源跟产品相关;资产跟产品相关;废料跟资源相关;资源跟资源相关;还有不相关，等等。 　　2.多元化竞争战略 　　随着公司收益的增长，许多处于相同程度的多元化公司(Montgomery，1994)会发现他们正面临着同时来自同行的多条生产线上的竞争。现在的这种竞争比以前更为剧烈，战略性竞争水平正在提高，从单一业务层次发展到了多种业务的`层次上。越来越广的竞争范围正在成为多元化战略考虑中非常重要的一个方面，因为在多种市场上的竞争者们正在影响多元化战略的优势与收益。 　　以提升主业竞争力为基础的多元化战略，形成了以主业主导的多元化公司的统一战略。其多元化竞争战略的思想基础是资源基础论、产业结构理论和交易成本理论的结合，形成跨行业的资源要素、资产和产品等等的相关多元化战略。多元化是否具有战略特质要看以下几个方面： 　　经济租金。与那些从外部获得的资源相比，现有的已经为公司所控制的资源。这些内部资源为公司创造经济租金的可能性更大。 　　短期竞争优势。公司控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生物质。通过利用这些资源去制定和实施战略，至少可以获得短期竞争优势。 　　持续竞争优势。控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生资源。比如，如果跨行业的资源和产品能够形成头尾衔接的关系(即资源是另一行业的产品;或者产品是另一行业的资源)，使供需关系内部化，具有需求刚性和供给刚性，那么公司通过利用这些资源-产品的关系去制定和实施多元化战略，能够获得持续竞争优势。 　　它们所产生的绩效优势不能引起竞争者的模仿。这是因为如果竞争者没有这些必要资源，而要想获取或培育出来，就需要在交易市场上付出高昂的代价。 　　资源源增值与租金创造。企业从竞争环境下的资源要素市场中所获取的初始经济租金往往没有反映出适正的预期价值水平，这样，制定和实施企业战略的资源的价值预期会不断进行调整，以此来获取持续的经济租金。另一方面，如果企业能够不断发明新方法，利用其所控制的资源来创造价值，企业就能够连续地创造经济租金 　　3.多元化变革的战略思考 　　从公司当时的主营业务来看，经营状况可能不错。但是在该主营业务资源逐渐衰竭的未来，该主业上升空间将很有限，从而也影响了公司其它相关多元化的业务。为了谋求公司业务稳定而长远的发展，公司就会考虑进行业务剥离，包括该主营业务和在资源方面跟该业务关联性最大的业务。同时公司应关注其它工业领域有无机会，不仅仅关注是市场份额，同时要希望新业务能成为行业标杆。 　　4.优化业务和产品组合 　　战略定位。主要看现有市场定位是否确固，有无价值提升潜力。如果市场定位不稳固，就要对其进行优化。 　　价值创造潜力。主要看业务能否做大;如果不能，在看看能否提高利润率。 　　有两个误区。一是公司往往从内部来看业务/产品的业绩表现。跟公司其它多元业务/产品相比，该业务/产品的财务业绩可能是最好的，但是跟行业的最佳水平相比，就并不出色。相比之下，公司其它多元业务/产品虽然在公司内部表现相对不很出色，但是在行业中的相对表现反而更好。这时候公司很可能重视前者而忽视后者，甚至从产品组合中把后者淘汰掉。二是经济控制跟战略控制如何协同的问题，这与间接成本分配有关。有些业务的产品市场竞争激烈，因而价格的压力很大，如果经济控制是使用广泛平均的间接成本分配方法，就有可能多计了该产品的间接成本，结果显示该产品无利可图。公司有可能放弃该产品。在强调协同和共享的战略控制中，诸如生产计划、产品与流程设计、工程技术等导致间接成本增加，而直接成本和人工成本减少。由于直接人工等直接成本不是这些间接成本的成本动因，在进行经济控制时，如果以直接人工成本为基础来分摊间接成本，就不能准确计量资源如何被不同的业务和产品所使用。因此，改进成本系统最好的方法是实行混合控制(战略控制和经济控制两个方面结合)。比如说，将工时和设备运转小时这类直接成本为基础，进行的间接成本分配这种单纯的经济控制方法，转变为一种作业成本系统的混合控制方式，比如，与战略控制关联的特定产品设计、装机、产品生产和分销作为一个成本体系，在其中对有关成本进行分配 ;

1首先看看海尔的多元化战略:从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。2再分析采取这种策略的因素时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要 企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一 单一产品——电冰箱二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四 全部家电——白色家电、黑色家电五 进军知识产业

类型编辑 社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务

1. 追求高收益企业在发展过程中会发现一些高成长性并且收益率比较高的行业，于是可能考虑进入这些行业，以期获得高收益。如在手机国产品牌里一支独秀的“波导”因为国内汽车行业的高成长性和高利润而宣布要进入这一行业；以生产冰柜起家并在国内空调行业有所建树的澳克玛也对此行业垂涎。2. 掌握新的市场机会中国市场经济体制建立和发展不过二、三十年，存在许许多多的新市场机遇，加入WTO后，进入国际市场门槛降低，也给了国内企业不少的机会。另外，一些新技术的应用也为企业发展创造了新的空间。以海洋石油开采为主业的“中海油”看到国内人寿保险市场的发展机遇，于是决定把握机遇，进入该领域；随着互联网的普及，网络游戏越来越受到青少年喜爱，“金山”也开始涉足网络游戏领域。3. 分散经营风险人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险，所谓“东边不亮西边亮”。另外，当企业所从事的行业处于成熟期或者衰退期时，也往往采取多元化以求得可持续发展，如国内八九十年代的寻呼行业到现在已经成为夕阳产业，当年的那些寻呼公司若不改行，到现在存活的应该没有几家了。4. 对企业富余资源的有效利用（如人力、财力、技术等）企业在发展过程中会积累相当的资源，当存在富余资源时会考虑进行多元化以有效利用这些资源。上市公司可能考虑把从证券市场募集到的富余资金投入新领域以获得更高的股东收益；企业富余的优秀人力资源或者强大的技术研发能力也会促使企业作出多元化决策以充分利用这些优势资源。以童车产品在国内及美国市场迅速作大作强的“好孩子”，开始利用其优势富余资源进军婴儿用品和儿童服饰等领域。5. 对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等）企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。“海尔”在以家电产品成功树立其品牌形象之后，开始进军IT行业、家庭厨具甚至金融领域；“娃哈哈”也在利用其品牌资源推出“娃哈哈”系列儿童服装；“家乐”正在利用她的渠道优势推出“家乐”牌食品等。6. 追求规模优势一般而言，规模大的企业具有比较强的融资能力、大的市场权利等优势。于是，相当多的企业为了追求规模优势而不断进行跨行业的收购、兼并活动，以达到这种目的。新疆“德隆”就是通过这种方式而迅速庞大的。海尔、TCL是在家电行业建立一定品牌优势后，通过跨行业兼并、投资而形成规模优势的。7. 承担社会责任在社会主义市场经济条件下，相当多的国有大中型企业在进行现代企业制度改革过程中，必须考虑企业多余人员的工作问题，常常是依靠办“三产”的方式减轻政府的压力。8. 其它原因有时市场上存在的地方保护、行政干预等都可能迫使企业作出多元化的决策，上世纪九十年代“彩虹”兼并“黄河”就是政府在实施行政干预。当前不少企业为了“借壳上市”也在实施多元化。政府机构改革以及军队改制使得所属企业也可能实施多元化战略。国防军工企业进入民品也是进行多元化。

市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

关于这方面的内容在《战略管理必读12篇》中都有详细介绍的，楼主可以看看。在企业运营过程中，多元化战略的影响是双方面的，一方面，在适度的多元化影响下，可以对企业中的剩余资源进行充分利用，这样一来企业资源的利用效率可以得到相应的提高，在企业中形成资本市场，运营成本也可以得到相应降低，企业可以从中获得规模效益；另一方面，企业可以充分利用多元化战略，在其指导下对内部资本市场进行投资，如果投资过度，其中一部分资金就难免会流入到不该去的地方，因此企业中资本的利用率就会下降，严重影响企业运营的整体效率，此外，企业中还存在部门与部门之间补贴过度的现象，企业中肯定会有经营好和经营不好的部门，这时企业为了实现利益均衡，需要从经营好的部门中拨出一些利润对经营不好部门进行补贴，这样的部门之间的过分补贴，严重影响了部门的发展，为企业的长远发展带来了不良影响。Chakrabarti等在研究中指出，在外部环境变化时企业会快速的做出反应，而多元化战略这时对对其产生阻碍性作用，使企业失去更好的市场机会，在不断变化的市场经济环境中，企业的反应能力非常重要，只有反应能力快且强，才能在最短时间内准确的把握住市场的需求，从而赢得更多的机会。而企业实施多元化战略时，往往需要将其能力分散开来，这样一来灵活性就会比较差，这是很容易会使企业失去一些抓住更好机会的机遇。同时，企业实施多元化战略还会使企业陷入到危机之中，Martin曾经提出，多元化战略在企业中的实施将会降低股东的价值，因此他认为多元化战略是一种使企业价值降低的战略。由此来看，多元化战略对企业绩效的负面影响非常大。

市场多元化战略的基本要求是，在继续巩固和发展我国外贸出口中的西方发达国家和港澳地区市场的同时，下大气力加快开拓发展中国家以及世界其他国家的市场，力争对后一类市场的出口份额有所提高，以避免对少数国家和地区市场的过度依赖，保持我国对外贸易持续、快速、健康发展。毫无疑问，市场多元化战略的提出和实施，有着深层次的背景和现实的针对性。

企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。

影响主打产品发展

不知道

房地产企业多元化经营的意义（1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。（3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

多元化是不同类别的事物综合在一起，扩大领域，向不同的行业进军，例如既生产服装，又卖房子；多样化是不同事物有不同的样式，品种繁多不单一。多样化指不同的文化形式，如中国的儒家文化，日本的大和文化，美国的移民文化，法国的高卢文化，这些文化形式构成了文化的多样性。多元化是指同一文化内部的不同发展沿革的形式。

随着更多国家参与到世界贸易中来，世界市场在不断扩大。经济学原理告诉我们，这将使世界市场更加富有竞争性，从而有利于社会福利的整体提高。但同时这并不意味着每个市场参与者都会有福利的改进，并且可能出现各国之间利益分配不均的问题。因此，如何更加合理地利用这个不断扩大的国际市场，成为我们亟待解决的问题。我认为其中一个重要举措就是市场多元化战略。 首先，在价格方面，由于别的国家面临的是多元化市场，中国难以形成垄断。于是在其他条件不变的情况下，作为买方的中国随着需求的增加将面临不断上涨的价格，而作为卖方的中国随着供给的增加将面临不断下跌的价格，从而出现进口增值不增量，出口增量不增值的局面。不断开拓多元化国际市场，同时与多个国家发展同一产品的贸易无疑将给我们提供更广阔的发展空间，避免单一市场造成的价格不利局面。 其次，分担风险。众所周知，世界市场是极其敏感和易于波动的。如何规避风险、应对市场波动成为国际贸易的一个重要问题。单一市场就好像把鸡蛋放在同一个篮子里，风险过于集中。而开拓多元化市场，正如分散投资，将鸡蛋分开来放，无论对于进出口来说都是十分有益的。这样市场波动给国际贸易带来的风险就小得多。 最后，防止倾销控诉。这是针对出口而言，也是市场多元化战略出台的重要原因之一。倾销是实力雄厚的企业所采取的一种博弈策略，即先以低价（甚至低于成本）进入某一市场，挤垮市场中原有的其他小企业，从而形成垄断，进而再提高价格获取垄断利润。由于中国生产成本低，尤其是以劳动密集型产品为主，因此产品价格也很低。如果大量注入到单一国家市场中，势必会产生倾销的嫌疑。这不符合WTO的规定，也势必会遭到他国的制裁，甚至被这一国家的市场完全拒之门外，因此开拓多元化市场有助于在更大的范围内消化中国的生产能力。 由此可见，市场多元化战略的确是我们合理利用国际市场容量，促进国际贸易发展的好策略。作为主管国家经济命脉的商务部而言，可以从以下几个方面着手，推进市场多元化战略。 第一、加大多元化市场战略宣传力度，使企业真正认识到这一问题的重要性，提高企业开拓海外市场的积极性和自觉性。 第二、利用税收等经济杠杆鼓励企业自主开拓国际市场，例如企业在同新市场进行贸易时，可对其实行减免关税或其他优惠政策等。 第三、尽可能地为企业提供有关国际市场的最新信息，避免企业因信息不完全不敢轻易行动而丧失良机。

这个问题太笼统笼统问题的笼统回答是：要考虑企业资源的有限性和多元战略之间的相关性1.企业是否有足够的资源进行多元化2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值：当业务之间有较强的相关性，企业可以通过活动共享达到降低成本、增加收益的目的，比如共同采购、共享渠道品牌声誉等；企业也可以通过核心竞争力的在不同业务之间的转移，形成独特的竞争优势，提升业绩，比如富士和柯达都做胶卷，但是传统照相机没落之时，富士果断进入数字影像和医疗数字成像领域，又因为胶卷和胶原蛋白都有“胶”，进入护肤品领域。因此，多元化战略成功与否，关键看企业能否将现有的资源、能力发挥更大的作用，能够有资源支持这些扩张活动。

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转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式1， 横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2， 多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。3， 复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 企业多元化战略的类型社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

优点：1分散风险2获得高利润机会3更容易获得融资4找到市场的新增长点5可以很好的运用盈余资金6利用未被充分利用的资源7获得财务或其他财务利益缺点1股东收益可能稀释2难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益）3如果业务失败，可能把原有业务拖下水

【答案】：A、B、C、D此题考查企业多元化成长战略的类型。多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略包括相关多元化战略（又称关联多元化战略）和非相关多元化战略（又称无关联多元化战略）两种基本方式，其中相关多元化战略又分为水平多元化、垂直多元化、同心型多元化三种类型。选项E市场渗透战略属于企业密集型成长战略类型。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：　　1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。　　指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。　　　　2）纵向一体化战略　　是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。　　3）复合多元化战略　　是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

企业实施相关多元化战略时，应符合以下适用条件：(1)企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；(2)企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；(3)企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；(4)企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

目前经济及金融学上用赫芬德尔指数（AH）来衡量多元化程度。公式不好打，我就说一下。AH=1-P的(1~N)平方的和。就求和公式，我打不出来。其中P表示多元化企业从事第i个行业主营业务收入占总主营业务收入的比重。需要说明的是，这个所谓的行业，要根据《国民经济与行业分类代码》中的行业进行划分。拓展资料：企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。同心多角亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他的产品提供作为原料的产品或行业扩展。复合多元是一种增加与企业的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很像美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

　　转载以下资料供参考　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。　　多元化战略的模式　　1， 横向多样化　　横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。　　2， 多向多样化　　这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。　　3， 复合多样化　　这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。

多元化战略的优点：1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2， 能更容易地从资本市场中获得融资。3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4， 利用未被充分利用的资源。5， 运用盈余资金。6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。

目前经济及金融学上用赫芬德尔指数（AH）来衡量多元化程度。公式不好打，我就说一下。AH=1-P的(1~N)平方的和。就求和公式，我打不出来。其中P表示多元化企业从事第i个行业主营业务收入占总主营业务收入的比重。需要说明的是，这个所谓的行业，要根据《国民经济与行业分类代码》中的行业进行划分。拓展资料：企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。同心多角亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他的产品提供作为原料的产品或行业扩展。复合多元是一种增加与企业的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很像美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

水平多元化战略 正确答案：利用现有市场和销售渠道进行新产品开发的相关多元化称为水平多元化，这种多元化情况下，一般是新开发的产品与原有产品具有完全不同的用途，但是新产品与原有产品存在较强的市场关联性。

选择多元化战略的进入方式需要考虑多种因素，包括公司的资源、市场需求、竞争环境、文化背景等等。以下是一些可能的进入方式：1. 收购：通过收购其他公司或品牌来扩大业务范围和多元化产品线。这需要考虑到目标公司的财务状况、产品组合、市场地位、文化背景等多方面因素。2. 合资：与当地企业或社区合作，共同开发新产品或服务。这种方式可以利用合作伙伴的专业知识和市场经验，降低进入新市场的风险。3. 自主研发：公司自行开发新产品或服务，以满足市场需求。这需要投入大量研发资金和时间，但可以掌握自主知识产权和更好地控制产品的品质和生产流程。4. 版权引进：购买或租赁其他公司的知识产权，以快速进入新市场。这需要考虑到版权费用、版权持有人的信誉度和版权的适用性等因素。5. 直接投资：直接在新市场建立生产或销售基地。这需要考虑到当地的法律法规、税收政策、劳动力成本以及市场需求等多种因素。总之，选择多元化战略的进入方式需要综合考虑多种因素，根据公司的实际情况和市场需求做出合理的决策。

多元化战略的优点：1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2， 能更容易地从资本市场中获得融资。3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4， 利用未被充分利用的资源。5， 运用盈余资金。6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。实施多元化战略的风险1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。。

问题一：多元化战略案例 海尔集团的多元化历程 1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱，电冰柜，空调器，洗衣机，微波炉，彩电，小家电，整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。 1、单一产品――电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。　　2、制造家电――电冰箱，电冰柜，空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。 3、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。 4、全部家电――白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。 问题二：中外企业多元化经营成功的案例 技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。 另外一种较可能成功... 问题三：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。 问题四：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则 问题五：企业战略管理：恒安集团多元化案例分析 你这种问题可以解答，但是太麻烦，因为要阐述的内容太多，不想打字 问题六：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结 处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、 付费的、2小时内到账、退款、退货、投诉、差评、激活、认证、 、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。 （1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的银行卡，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上操作，只能次日24点前到账。 （2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。 （3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时到账。 （4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）： 农行、中行8:00――19:00； 建行6:00――20:00； 交行6:00――20:30； 兴业1:00――22:00； 平安7:00――22:00； 招行、工行、杭州银行0:00――23:59。 问题七：管理学横向多元化的经典例子 横向多元化是指企业利用原有的市场，采用不同的技术来、跨行业发展新产品，发展新产品，增加产品种类和生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 力帆摩托原来是卖车的，改为卖酒。恒大是地产，改为足球、水、粮油等！ 问题八：企业的多元化的主要的例子 你的企业能达到这样的资本程度吗？包括人力等。。。。 多元化就好比李嘉成，做房地产。但同时还做其它的一些投资。 多元化指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 问题九：求：成功实施成本领先和差异化战略的案例，分析它们成功的原因 1, 成本领先好像有个麦当劳的例子。你可以搜一下。 2，海尔差异化战略之道 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 企业要成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，有别于其他企业，海尔狠抓质量。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。 3．国际化战略阶段 90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。 国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。为此，海尔进行了流程再造，其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。 随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃―塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这将使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。 综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。 按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核......>> 问题十：为什么大多数企业在发展到一定规模后都会选择多元化 企业单一化发展成功的例子比比皆是，如可口可乐、丰田、麦当劳等等。多元化经营成功的案例相对较少。 转载以下资料供参考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 多元化和单一元化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或单一元化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和单一元化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或单一元化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析单一元化与多元化的优缺点。 一、 单一元化的优缺点 单一元化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于单一元化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 单一元化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分单一元化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 二、 多元化的优缺点 多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于单一元化而言，多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像单一元化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营单一元化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个单一元化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。 多元化的缺点主要有：第一，对管......>>

多元化战略的优点：1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2， 能更容易地从资本市场中获得融资。3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4， 利用未被充分利用的资源。5， 运用盈余资金。6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。

1首先看看海尔的多元化战略:从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。2再分析采取这种策略的因素时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要检举 回答人的补充 2009-05-13 00:35 般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一 单一产品——电冰箱二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四 全部家电——白色家电、黑色家电五 进军知识产业

多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略规划决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。什么时候导入多元化战略最为有利呢?1、利用自己的强势核心能力，在相关多元化战略领域获得竞争优势佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。2、抓住多元化战略机会，解决核心业务出现的问题多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。3、一脚踏进新兴产业，并以多元化战略领导者的姿态出现利用专业化、专门化，取得一时的领先，是有可能的。多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。而且，多元化战略的决策中心，应该更多移到业务单元，而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司战略的，对客户、供应商和竞争者的理解，始终停留在抽象的数据统计层面上，精心编制的战略一开始就没有什么生命力。

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

所谓多元化经营或竞争，其核心是该企业同时生产或经营几种互不相关的产品。互不相关，指该企业生产或经营的几种产品相互之间没有上下游关系，不使用同样原料，其中一种产品的市场需求量变化时对自己另外一个产品没有直接关联。例如，日本三菱公司就是一个典型多元化经营成功的企业，他生产经营的有飞机、机床、汽车、空调、银行等等，如果哪种产品市场出现不景气，一般不直接影响别的产品销售，所以这个企业的抗风险能力很强。反之，如果你既经营电脑主机，又经营各种电脑配件，那就不是多元化经营，容易出现一荣俱容、一损俱损。

社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)水平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

　　具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧：　　一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：　　1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；　　2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；　　3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；　　4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。　　二。多元化经营面临5个方面的风险。　　1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。　　2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。　　3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。　　4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。　　5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

太简单］自己共想吧

　　近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品——市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。　　应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。　　企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。　　外部环境的原因：　　1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械５奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹３?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤５辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬Ｖ蜕踔帘湮?菏?２?沸枨笄飨蛲Ｖ停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p>　　2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。　　3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。　　内部环境的原因：　　1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。　　2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展　　3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。　　不同的战略目标意味着不同水平的风险，多元化发展战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法。不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。　　1.系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。　　2.资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原存主写铲品．主蜘l螃箝据吩耽势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。　　3.成本风险。通过多元化发展战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式。人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为．从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化发展战略要进行综合比较。　　企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化发展战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。　　作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。