开展卓越绩效模式对于组织改进管理有什么重要意义

卓越绩效模式：是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法或工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 核心价值： 卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。追求卓越管理。核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。

卓越绩效模式是一种评估企业绩效的模式，包括七个领域，它们之间的逻辑关系如下：1. 定义：定义企业的使命、愿景和价值观，以及战略目标和关键绩效指标。2. 计划：制定具体的行动计划，包括资源分配、任务分工、时间表和预算等方面。3. 绩效目标：确立明确的绩效目标和关键绩效指标，以便对企业的绩效进行评估和监控。4. 绩效评估：对企业的绩效进行评估和监控，包括对关键绩效指标的跟踪和分析。5. 绩效改进：根据评估结果，进行必要的绩效改进和调整，以提高企业的绩效水平。6. 绩效奖励：根据绩效目标的完成情况，对员工进行奖励和激励，以提高员工的绩效水平。7. 绩效学习和创新：通过学习和创新，不断提高企业的绩效水平，并适应市场和环境的变化。

其中，最具影响力是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖标准因其系统的理论框架、全面的评价要求、科学的评价体系而被国际上许多国家采用而成为事实意义上的国际标准，被称为卓越绩效模式。卓越绩效模式（Performance Excell-enceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。据初步统计，世界上有50多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准，同时有更多的组织使用这一标准来进行自我评价，寻找改进机会，通过持续改进，实现卓越绩效。我国于2004年在借鉴卓越绩效模式的基础上，国家质量监督检验检疫总局正式颁布了“卓越绩效评价准则”国家标准，现已成为全国质量管理奖的评审标准，有力地推动了卓越绩效模式在我国广大企业及其他各类组织中的学习和实践，将促进我国企业在经济全球化的新形势下，加速观念的转变和管理的创新，从而实现国际竞争力的提升。卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。追求卓越管理领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。顾客导向的卓越组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。组织和个人的学习要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。重视员工和合作伙伴组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。快速反应和灵活性要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。关注未来在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。促进创新的管理要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。基于事实的管理基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。社会责任与公民义务组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。关注结果和创造价值组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。系统的观点卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划：“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）的一致性关系：“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。

卓越绩效模式是一种基于绩效管理的管理模式，旨在帮助企业实现卓越绩效和可持续发展。卓越绩效模式的五大重点如下：1. 战略规划：卓越绩效模式强调战略规划的重要性，企业需要制定明确的长期战略和目标，以确保企业的发展方向和目标的清晰和一致性。2. 绩效评估：卓越绩效模式注重绩效评估的科学性和客观性，企业需要建立科学的绩效评估体系，以确保绩效评估的公正和准确。3. 组织设计：卓越绩效模式强调组织设计的重要性，企业需要建立适应战略和目标的组织结构和管理流程，以确保企业的组织效率和协同性。4. 员工发展：卓越绩效模式注重员工发展的重要性，企业需要为员工提供培训和发展机会，以确保员工的能力和素质与企业的战略和目标相适应。5. 持续改进：卓越绩效模式强调持续改进的重要性，企业需要持续改进和创新，以不断提高绩效和发展水平。总之，卓越绩效模式是一种综合性的管理模式，旨在帮助企业实现卓越绩效和可持续发展。企业在实施卓越绩效模式时需要关注以上五个重点，以确保企业的战略和目标得到有效实现。

卓越绩效模式的质量文化体系建设五大要点如下：以客户为中心：卓越绩效模式的质量文化体系建设应该以客户满意度为中心。企业应该了解客户需求和期望，并通过不断改进和提高服务质量来满足客户需求和期望。全员参与：卓越绩效模式的质量文化体系建设需要全员参与。所有员工应该了解和理解质量文化体系的重要性，并积极贡献自己的力量，以达到持续改进和卓越绩效的目标。持续改进：卓越绩效模式的质量文化体系建设应该是一个持续改进的过程。企业应该通过不断的监测、评估和改进来提高质量文化体系的效果和价值，以达到不断提高绩效的目标。数据驱动：卓越绩效模式的质量文化体系建设应该是数据驱动的。企业应该通过收集、分析和利用数据来了解业务过程和绩效表现，以便精确评估和改进质量文化体系。领导力支持：卓越绩效模式的质量文化体系建设需要领导力支持。企业领导应该为质量文化体系的建设提供支持和资源，并通过示范和引领来激励员工的行为和绩效。

卓越绩效通常包括以下四个要素：1. 目标导向（Goal Orientation）：卓越绩效的第一个要素是明确的目标导向。这意味着个人或团队设定了具体、可量化和可达到的目标，并致力于实现这些目标。目标导向性使个人或团队有明确的方向和焦点，能够专注于关键任务和优先事项。2. 自我激励（Self-Motivation）：卓越绩效需要个人具备强大的自我激励能力。自我激励是指个人内在的动力和自我驱动力，使其积极主动地追求卓越。自我激励能够帮助个人克服障碍、保持专注并持续努力，即使在面临挑战和困难的情况下也能保持动力和坚持。3. 持续学习（Continuous Learning）：卓越绩效的关键要素之一是持续学习。个人不断扩展自己的知识和技能，与行业的最新发展保持同步，并不断寻求改进和创新。持续学习使个人能够适应变化的环境和需求，并不断提升自己的绩效水平。4. 团队合作（Team Collaboration）：卓越绩效不仅仅依赖于个人的能力，还需要有效的团队合作。团队合作能够促进信息共享、协同工作和互相支持。卓越绩效的团队成员相互信任、尊重和理解，积极地贡献自己的专业知识和技能，共同追求团队的成功。这些要素相互关联并相互促进，形成了卓越绩效的基础。目标导向性提供了明确的方向和目标，自我激励使个人能够保持动力和专注，持续学习使个人能够不断提升自己的能力和知识，团队合作则促进协同合作和共同成就。这些要素共同支持个人和团队实现卓越绩效，并取得出色的成果。

最先实施卓越绩效模式的国家或地域是日本

卓越绩效模式：是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。具体包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面提供评价方法。

【答案】：A,B,C【试题答案】ABC【试题解析】本题考查重点是“卓越绩效管理模式的实质和理念”。卓越绩效管理模式的实质可以归纳为：①强调“大质量”观；②关注竞争力提升；④提供了先进的管理方法；④聚焦于经营结果，⑤是一个成熟度标准。因此，本题的正确答案为ABC。

一、《卓越绩效评价准则》概要 《卓越绩效评价准则》是根据《中华人民共和国产品质量法》、 国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定， 由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出， 由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《 卓越绩效评价准则》国家标准。标准于2004年8月30日发布， 2005年1月1日起实施。配套发布、使用的《 卓越绩效评价准则实施指南》。 该标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况， 从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、 分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求 ，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则， 也可用于质量奖的评价。 二、产生背景 “卓越绩效模式”该模式源自美国波多里奇奖评审标准， 以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标， 而是提供一种评价方法。 “卓越绩效模式” 是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式， 其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动， 追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、 医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施， 其中施乐公司、通用公司、微软公司、 摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果 的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上， 启动了全国质量管理奖评审。 三、《卓越绩效评价准则》标准的特点 一是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映。 质量管理作为一门科学，从产生、 发展到不断变革已历经了将近1个世纪。《卓越绩效评价准则》 源自全面质量管理的基本思想和方法， 是对全面质量管理的创新和发展。《卓越绩效评价准则》 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映质量和绩效、 质量管理和质量经营的系统整合； 强调质量是组织的一种系统运营的全面质量， 要以追求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标； 强调组织的文化建设。 二是国际成功经验和中国国情相结合的成果。 国家质量奖是我国质量领域的最高奖项， 应代表国际先进的质量管理理念和方法， 应该是许多成功企业的经验总结。因此，《卓越绩效评价准则》 定位在国际先进质量管理经验和方法的最新总结上， 要求全方位地提升企业综合素质。同时， 结合中国企业质量管理的实际情况， 强调坚持科学发展和可持续发展的原则，强调战略和资源， 强调企业的社会责任和建立诚信体系等。 三是关注五大利益相关方。关注顾客、股东、员工、 供应商和社会五大相关方的利益，旨在创造和谐共赢的平衡价值 四、《卓越绩效评价准则》与ISO9001: 2000标准之间的关系 1、《卓越绩效评价准则》与ISO9001： 2000标准都是质量管理的标准，二者既有区别又有联系。 ISO9001标准是质量管理体系标准，是符合性标准， 目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求 的产品。而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求， 它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式， 为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（ 1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩， 是评价企业卓越绩效成熟度的标准。 2、 如果说ISO9001等合格评定体系侧重于解决组织内部职责及接 口的清楚的“分工”问题， 那么卓越绩效评价准则所评价的就是组织内部乃至内外部“ 协调一致、融合互补”程度的“不分家”问题。“不分家” 的程度越高，则管理的成熟度也越高，也就越卓越. 满意请采纳

问题一：卓越绩效是什么意思？ 1、卓越绩效（performance excellence）：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 2、卓越绩效是一种管理模式，来源鸡三大质量奖。最为著名的是美国波多里奇卓越绩效奖。2001年我国设立全国质量奖。2004年发布我国国家标准：GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》。从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。目的是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 3、目前，共有91家企业获得全国质量奖。 问题二：卓越绩效体系是什么 “卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量贰，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。 具体的介绍您看看这里的资料： finance.sina/....shtml 问题三：什么是卓越绩效的企业 绩效好的就是卓越绩效 具体指标不能一概而论。 问题四：卓越绩效的七个要素是什么? 领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果 问题五：何谓“卓越绩效模式”其实质是什么 卓越绩效模式：是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。 具体包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面提供评价方法。 问题六：卓越绩效2014版总分 卓越绩效还出新版本了吗？不是2012年刚刚更新了吗？卓越绩效其实源自于两个推荐国标文件，分别是2012-19579,2012-19580，无论是2002版还是2012版，总分都是一千分，这个是没有变化的，只是不同版本中，对七个模块的具体分值有小幅度调整。希望能解决你的问题。 问题七：卓越绩效过程管理方法有哪些 卓越绩效管理模式与质量体系、环境体系等管理模式相比，最大的特点就是她是一个开放的模式，在整个卓越绩效管理评价准则里，对7大模块23小项，没有给出一个标准的答案，反而是针对具体问题提出了200多个如何？ 如果说9000,14000等是判断题的话，那么卓越绩效则是问答题。所以，在卓越绩效评价准则里，并不能找到具体的过程管理办法，也没有任何的推荐。但根据“过程”的要求，如何识别关键过程？如果确定关键过程的要求？如果设计过程？如何保证过程的有效性？如果要回答好这几个如何，一般来将会用到以下几个管理方法：通过战略地图梳理、识别出那些是价值过程，那些是支持过程；通过鱼骨图、因果分析图等，识别出关键过程的各项资源需求和过程达成的相关要求；通过目标管理、项目管理、协同管理、PDCA、5W1H等，来保障过程的有效开展和结果达成。 因为卓越绩效是个开放体系，并且特别强调企业个体的差异化，对不同行业、不同企业、企业的不同管理阶段，应用那么管理工具和管理方法都不是固定不变的。重点还是要选择适合所在企业，符合管理实际现状的管理办法。 希望对你有所参考。 问题八：卓越绩效模式的标准区别 《卓越绩效评价准则》与ISO9000质量管理体系比较，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。《卓越绩效评价准则》则建立在“大质量”理念之上，重视企业的“战略策划”与“创造价值的过程”营运，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的企业文化和企业公民的“社会责任”。《卓越绩效评价准则》是企业管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行诊断式的评价，重视管理的“效率”与“效果”，识别发现企业或组织当前所处竞争环境面临的最迫切问题，指导企业采用正确的经营理念和方法，帮助企业和组织不断追求卓越。《卓越绩效评价准则》不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的自我评价与管理，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的运营管理评价，《卓越绩效评价准则》提供的不仅是方法和工具，对于实现企业经营的粗细化管理提供了可量化的标尺，和互相学习的比较标杆，同进度也为第三方评价提供一个更量化的标准。 问题九：卓越绩效的三个统一 创造卓越绩效，是每个有理想的企业和管理者所追求的东西。要做好绩效管理，必须做到三个“统一”，即领导与员工的统一，业绩与态度的统一，过程与结果的统一。领导与员工的统一战略是企业在未来一段时间里要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。但是，在实际操作中，战略的设计和员工考核指标的设定全由领导层决定，员工只是被动地接受企业的考核。虽然在设计考核指标和考核方法时，我们已经尽量配合以最科学的方法、最现代的技术，但是仍然会忽略一个非常重要的问题，即在考核中，我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，还是一个个“活生生的人”。因此，在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。领导若想取得好业绩，要依赖其和员工的共同努力。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。业绩与态度的统一谈到绩效考核，总会有人会问什么是绩效。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果：“效”是指获取的工作结果、效率，即员工工作过程中的投入与产出比。在这里，“投入与产出”既包括员工工作中表现的态度，也包括其工作时的能力和素质高低。总起来看，员工的工作绩效=员工业绩+工作态度。从这一方面说，绩效考核，既要考察一段时间内员工可量化的业绩，还要考核其完成工作过程中所表现出来的态度以及应该具备的素质。因此，我们在设计绩效考核体系的时候，要将业绩考核指标和态度考核指标同时考虑在内，再根据不同的工作性质和内容，对两类指标的比例进行不同的权重设计。在完善员工业绩与态度统一的过程中，应该认识到：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，在设计考核体系的过程中，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。三个统一提到绩效，往往会涉及两个名词：绩效考核和绩效管理。绩效考核的作用通常是作为标尺，衡量大家的业绩，从而进行绩效奖惩。绩效管理则是一个过程，在整个管理环节中，通过管理者与下属的沟通反馈，改进与提升员工的业绩。绩效考核与绩效管理的区别在于，前者是以考核的结果为重，而后者则是重在考核过程中的沟通与反馈。为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教练，是事态发展的掌控者，同时，还要能够预料到结果，并根据实际情况设计短期激励，或调整计划或策略。只有将考核的过程管理好，才能在考核的结果中得到高绩效。在绩效管理中，我们通常把太多的精力和注意力放在了如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却忽视了这样一个事实：考核考不出高绩效，只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。而要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，特别是超越绩效考核，做到三个“统一”，真正赢得员工的心。 问题十：公司为什么要进行卓越绩效，卓越绩效对公司有什么好处？ 绩效管理的目的是为公司创造更大的利润 1、可以是企业管理者更好的了解职员的能力， 2、可以使职员充分发挥自己的聪明才干 3、对职员本身来说也是一种锻炼，使得每一个员工能够主动去思考并解决问题，使他们对企业有一种责任感 一个企业绩效做的越好，企业就会充满活力，员工的士气高涨，企业面对现在竞争激烈的市场更能站稳脚跟！

具体实施步骤： 一、领导决策 卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及到绩效考核和企业各层次人员（包括高层领导）的切身利益，可能是一场大变革，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导，尤其是一把手，应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源分配。 这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题。 解决认识问题就是指，卓越绩效模式是个什么东西，其他企业用得怎么样，卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身，这些问题，必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识。简而言之，就是“释疑解惑”。 选择导入时机问题就是指，结合企业、行业情况，选择合适的导入时机。以下几种情况不是导入的恰当时机： 1、没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向。 2、企业正在进行重大变化，如高层领导更替，组织合并、并购或重组、裁员，重大工程建设等，需要企业投入较多资源的工作，使企业不能专注于企业内部管理整合。 3、领导者实施“黑箱”操作，不愿分项重要数据和信息。 4、不愿大规模大范围地改变目前的现状，以及类似的思维、潜规则。 二、评价准则培训 领导确定导入后，安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训。一般安排一到两天时间。包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等，有一个基本的、系统的认识，为随后开展的自我评价打好基础。 三、建立推进和评价组织 建立卓越绩效推进委员会或领导小组、综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构可以设在质量部门、企管部门，或建立专门的卓越绩效推进办公室。跨职能项目组一般6至15人组成，成员应当对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业知识和管理实践经验，可以来自企管、发展与战略规划、市场营销、生产运营、质量与技术、人力资源、办公室、财务与审计核算等部门。将来，以这支队伍为核心，具体推行卓越绩效模式，并对企业实施自我评价，撰写自我评价材料。

看了很多类似回答，要么剪贴复制，要么答非所问，比如有人写了一般人力资源绩效管理咨询的内容，卓越绩效模式虽也属组织绩效管理范畴，但与一般的人力资源绩效管理项目还是有很大不同。要有效实施卓越绩效模式，以我的工作经历，我认为要做好这几点：1、领导挂帅：导入卓越绩效属于组织变革范畴，必须由高层领导牵头，许多单位由质量部门或办公室或者人力资源来牵头，力度是不充分的。高层领导要通过自己言行，传达重视导入卓越绩效工作的信号，包括亲自参加培训、建立项目奖惩机制、亲自参与重要研讨等。当然，这还是表面功夫，有些导入卓越绩效成功的组织，高层领导通常有这些特征：发自内心的对卓越绩效的热爱、持续自发地学习标准、敢于不断发起组织变革挑战自我。2、标准学透：《卓越绩效评价准则》是卓越绩效模式要求的具体表现形式，只有真正理解标准，才能去指导企业的管理实践。标准学习是个长期的过程，不仅仅存在于导入的最初阶段。后面还包括对换版标准的学习，对标准各模块专业知识的学习，通过交流活动向其他导入卓越绩效组织学习，通过培养企业质量奖评审员参加外部评审向行业外组织学习等。这方面推荐看新浪网上的深圳宋昌坤_卓越绩效博客。3、抓住重点：卓越绩效模式的内容覆盖很广，如果“维吾尔族姑娘的小辫子，一抓一大把”，就会事倍功半，要根据自我评价的结果，确定组织绩效改进的重点进行改进，渐进改进，通过取得阶段性成果，激发更多人投入这项工作。通常要从文化、战略入手，常见短板包括战略、组织绩效指标体系、知识管理等，中国的企业管理短板有其共通性，不同行业又略有差别，不同组织也有自身特点。4、有机整合：组织的管理体系很多，比如通常说的三标认证，还有精益、六西格玛或者企业自创的管理模式等，卓越绩效模式是个框架，要以卓越绩效为框架，将这些管理体系、管理模式整合到这个框架里，避免“多层皮”、重复建设，增加组织工作量，降低工作效率。5、外部检验：要积极创建各级政府质量奖，通过创奖，检验导入的成效，激发员工的管理自信心，推动组织持续变革。6、专业指导：导入卓越绩效模式，可以由企业自己学习研究再慢慢实践，好处是做得比较扎实，坏处是慢，而且经验不足，因为卓越绩效模式有其专业性，因此，建议选择专业的咨询机构辅导。

您可以查看一下下面最新的国标：GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》引 言0.1总则为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。 本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。0.3 基本理念本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。卓 越 绩 效 评 价 准 则1范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语3 术语和定义GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1 卓越绩效 performance excellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2 使命 mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3 愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4 价值观 values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。3.5 治理 governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6 标杆 benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7 关键过程 key processes为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。 4 评价要求4.1 领导4.1.1 总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1.2 高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.3 组织治理如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:a)组织治理如何考虑以下关键因素：—管理层所采取行动的责任；—财务方面的责任；—经营管理的透明性以及信息披露的政策；—内、外部审计的独立性；—股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1.4 社会责任4.1.4.1 提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.2 公共责任4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。4.1.4.3 道德行为4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1.4.4 公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。4.2 战略 4.2.1 总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。4.2.2 战略制定4.2.2.1 提要组织如何制定战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：—顾客和市场的需求、期望以及机会；—竞争环境及竞争能力；—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；—国内外经济形势的变化；—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；—可持续发展的要求和相关因素；—战略的执行能力。4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。4.2.3 战略部署4.2.3.1 提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。4.2.3.2 实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3.3 绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 4.3 顾客与市场4.3.1 总则本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2 顾客和市场的了解4.3.2.1 提要组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。4.3.2.2 顾客和市场的细分4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。4.3.3 顾客关系与顾客满意4.3.3.1 提要组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3.3.2 顾客关系的建立4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3.3.3 顾客满意的测量4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。 4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。4.4资源 4.4.1 总则本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。4.4.2 人力资源4.4.2.1 提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。4.4.2.2 工作的组织和管理4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4.4.2.3 员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。4.4.2.4 员工的学习与发展4.4.2.4.1 员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。4.4.2.5 员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；4.4.2.5.2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4.3 财务资源如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。4.4.4 信息和知识资源4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4.5 技术资源4.4.5.1 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。4.4.5.2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。4.4.5.3 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。4.4.5.4 如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。4.4.6 基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4.7 相关方关系如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.5 过程管理4.5.1 总则本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.2 过程的识别与设计4.5.2.1 提要组织如何识别、确定和设计关键过程。4.5.2.2 过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5.2.3 过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。4.5.2.4 过程的设计4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.5.3 过程的实施与改进4.5.3.1 过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。 如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5.3.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。4.6 测量、分析与改进 4.6.1 总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6.2 测量、分析和评价4.6.2.1提要如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。4.6.2.2 绩效测量4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。4.6.2.3 绩效分析和评价4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.6.3 改进与创新4.6.3.1 提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。4.6.3.3 改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。4.7 结果4.7.1 总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。4.7.2 产品和服务结果4.7.2.1 主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7.3 顾客与市场结果4.7.3.1 提要组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.3.2 顾客方面的结果顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c)顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3 市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7.4 财务结果组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。4.7.5 资源结果组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。4.7.6 过程有效性结果组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.7 领导方面的结果组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据：a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。（

卓越绩效正确描述的是，叫做，组织综合的绩效管理方法

三个一级指标分别是:技术 创新费用包括技术创新支出费用及费用来源

1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。title2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。

【答案】：A,B,D,E本题涉及的考点是《卓越绩效评价准则》与ISO9000的比较。八项质量管理原则同时适用于ISO9000与“卓越绩效”模式。《卓越绩效评价准则》与IS09000的不同点有如下几点。(1)导向不同：ISO9000是标准化导向；“卓越绩效”模式是战略导向。(2)驱动力不同：ISO9000来自市场准入的驱动，组织需要满足合格评定要求；“卓越绩效”模式来自市场竞争的驱动，通过质量奖及自我评价促进竞争力水平提高。(3)评价方式不同：IS09000是符合性评审；“卓越绩效”模式是成熟度评价。(4)关注点不同：ISO9000主要关注过程；“卓越绩效”模式更加关注结果。(5)目标不同：ISO9000是有限的目标；“卓越绩效”模式是多元化的目标。(6)责任人不同。(7)对组织的要求不同。

【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。1987年，基于美国商务部的研究和建议，美国国会通过了马尔科姆u2022波多里奇国家质量提高法(Malcolm Baldrige National QualityImprovement Act of 1987, Public Law 100-107)，依据此法，正式设立了波多里奇国家质量奖。卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。中国加入WTO质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（GB/T 19580-2004）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z19579u20132004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。卓越绩效评价准则框架图一个企业的管理成熟度水平，可以从七个类目（领导、战略策划、顾客与市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果）进行综合评价，因此卓越绩效模式不是终极目标，而是提供一种评价和改善系统。一个追求成功的企业，可以从管理体系的建立、运行中取得良好的绩效，并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，该模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。卓越绩效模式集中整合和反映了现代经营管理的先进理念和方法，也是国际上众多卓越企业成功经验的总结，其主要特点表现以下六个方面：（1）强调大质量的概念卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审准则，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效表现。（2）注重经营结果，以结果为导向卓越绩效模式注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导和社会责任结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略均衡性。（3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度卓越绩效模式是一个开放式的管理框架，鼓励组织建立和实施具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。任何管理方法都应该适合组织本身的发展需要，并且证明是行之有效的。（4）准则要求用系统的思维评价组织的经营状况系统思维体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评价，围绕组织战略目标开展市场营销、人力资源管理、过程改进和测量分析活动，最终达到组织各方面行动计划的协调一致性。（5）准则体现了学习循环和持续改进准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：制定行动计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案，调动各方面的资源有效地实施；考虑内外部结果，评价行动计划的进展，获得新的知识；根据评价结果，开展学习创新并修定行动计划。（6）准则支持基于战略目标的诊断评价卓越绩效模式的准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估。对于准则的各个条目，分别提供了关于优势和改进机会方面的总体评价轮廓，这种诊断性评估广泛适用于组织的战略规划和内部各方面的管理系统，可以评价组织内部管理的成熟度水平，战略目标是否与行动计划达到一致性等。

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000) GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.卓越绩效(performance excellence)通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。治理(governance):在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用:a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任；b) 财务方面的责任；c) 内、外部审计的独立性；d) 股东及其他相关方利益的保护。组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效：a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及绩效评审的结果。c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。战 略本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。战略制定组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：——顾客和市场的需求、期望以及机会；—— 竞争环境及竞争能力；—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；—— 国内外经济形势的变化；—— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；—— 可持续发展的要求和相关因素。c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。d) 组织应说明如何进行战略调整。战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。顾客和市场的了解组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。顾客关系与顾客满意组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。顾客关系的建立组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。顾客满意的测量组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。资 源本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关 系、技术、信息等。人力资源组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。工作系统a) 工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。b) 员工绩效管理系统组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。员工的学习和发展组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。a) 员工的教育、培训在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。b) 员工的职业发展组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。员工的权益与满意程度组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。a) 工作环境—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；—— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员 工参与程度和积极性。b) 对员工的支持和员工满意程度组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。员工的能力组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。财务资源组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调 整。基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:a) 根据组织过程管理的要求提供基础设；b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。信息组织应说明如何识别和开发信息源。组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。技术组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。相关方关系组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；过程管理本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。价值创造过程组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。价值创造过程的识别组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。价值创造过程的设计组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.价值创造过程的实施组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。价值创造过程的改进组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。支持过程组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。支持过程的识别与要求组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。支持过程的设计组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。支持过程的实施与改进组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。测量、分析与改进本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。测量与分析组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。绩效测量组织应从以下方面说明如何测量其绩效：a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。绩效分析组织应从以下方面说明如何分析其绩效：a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。信息和知识的管理组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。数据和信息获取组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。组织的知识管理组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。改 进组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。改进和管理组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.b) 组织如何实施和测量改进活动.c) 组织如何评价改进的成果.改进方法的应用组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。经营结果本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。顾客与市场的结果组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。以顾客为中心的结果组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。产品和服务结果组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。市场结果组织应从以下方面描述市场结果： a)市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。财务结果组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值 增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。资源结果人力资源结果组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分：a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等；b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。其他资源结果组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。过程有效性结果组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。组织的治理和社会责任结果组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数 据：a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果；c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。[编辑]卓越绩效评价要点卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

ISO质量管理体系是一种全面的质量管理体系，旨在满足客户需求并提高组织的绩效和效率。ISO质量管理体系将质量管理分为不同的过程，并提供了一系列的标准和指南，以确保组织的质量管理符合国际标准。ISO质量管理体系的实施需要组织对整个质量管理过程的全面管理，包括质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等。卓越绩效管理模式是一种以卓越绩效为目标的绩效管理模式，旨在提高组织的绩效和效率。卓越绩效管理模式将绩效管理分为不同的过程，并提供了一系列的指南和工具，以确保组织的绩效管理符合卓越绩效的要求。卓越绩效管理模式的实施需要组织对整个绩效管理过程的全面管理，包括战略规划、目标设定、绩效评估、绩效改进和激励措施等。ISO质量管理体系与卓越绩效管理模式的关系在于，它们都是一种全面的管理体系，旨在提高组织的绩效和效率。ISO质量管理体系注重质量管理的各个过程，卓越绩效管理模式注重战略规划和绩效评估等过程，二者相互补充。实施ISO质量管理体系可以帮助组织建立一套完整的质量管理体系，确保产品和服务的质量符合国际标准，提高客户满意度和市场竞争力；实施卓越绩效管理模式可以帮助组织建立一套完整的绩效管理体系，确保组织的绩效符合卓越绩效的要求，提高组织的竞争力和创新能力。总之，ISO质量管理体系和卓越绩效管理模式都是一种全面的管理体系，可以帮助组织提高绩效和效率。ISO质量管理体系注重质量管理的各个过程，卓越绩效管理模式注重战略规划和绩效评估等过程。二者相互补充，可以共同促进组织的发展和提高。组织可以根据自身的需求和特点，选择适合自己的管理体系，以达到提高绩效和效率的目的。

一、远见卓识的领导 1、建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 2、制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。 3、调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 4、诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益。 5、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。二、以顾客为导向追求卓越 1、组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的 2、为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚 3、既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求 4、尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新 5、为顾客提供个性化和有特色的产品、服务 6、对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力三、培育学习型组织和个人 1、组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化 2、培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资 3、学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分 4、学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习 5、开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS） 6、强调学习的有效性四、尊重员工和合作伙伴1、在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境 2、在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系 3、建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力 4、成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求五、灵活性和快速反应 1、电子商务的出现缩短了贸易距离和时间2、为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR） 3、为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性 4、培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要 5、时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进六、关注未来 1、持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 2、要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素 3、根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现 4、为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）七、创新的管理 1、创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值2、创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新3、应领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）八、基于事实的管理 1、组织依赖于绩效的测量和分析2、绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进3、绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效 4、对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（PDCA） 5、分析支持多样性的用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比九、社会责任与公民义务 1、组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务 2、公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染 3、应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求 4、不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准 5、公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用（取之于民、用之于民）十、重在结果及创造价值 1、经营结果是评价组织绩效的重点 2、要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系3、经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果4、“结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法－展开”的改进应以“结果”为导向十一、系统的观点 1、卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。 2、系统＝综合、一致、整合： 1）“综合”意味着把组织看成一个整体，建立于关键的经营要求，包括战略目标和行动计划（整体） 2）“一致”意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵向） 3）“整合”意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作（横向） 3、系统的观点在质量奖标准的框架图中得到描述，包括： ----高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、因应和管理绩效 ----运用测量指标，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。二、更加强调以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。三、更加强调系统思考和系统整合。组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

马尔科姆·波多里奇国家质量标准使美国几十万家企业获益，据此建立绩效管理模式的企业三年后各项指标平均提高25%，世界很多国家的政府也在推荐本国企业使用此项标准。经过实践证明，以此为基础的管理模式是世界一流的管理运营模式，但它与中国企业实践并不能完全匹配。本书《卓越绩效评价准则》致力于构建适合中国实际情况的运营框架。作者融会国际一流标准，结合中国现实情况，构建了适合中国实践的卓越绩效管理模式，并辅以生动、全面、丰富的案例，增强了本书的可读性、操作性。作者丰富的企业管理实践、教学以及在政府部门工作的经验，使本书更加系统、清晰、有条理。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。企业在发展的过程中，企业家们有时候会有三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事？要能顺利解答这三大问题，可以帮助企业家们的也是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。企业家们对自己的管理都有一套，但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可，政府的认可，提高自身在业界和社会的形象和地位，也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验，通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇，那么它到底是什么呢？《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999年做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》(GB/T 19580)已经成为全国质量奖的评审标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

中国质量协会从2001年开始参照先进国家质量奖的卓越绩效模式开展“全国质量奖” 的评选活动2004年国家推荐标准《卓越绩效订价准则》GB/T19580－2004正式发布。这个标准，“为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价”。中国的质量管理已融人了国际先进的质量管理模式。 　　“卓越绩效模式”，是伴随生产力发展的水平，近十年来首先在欧、美国家发端，是建立在大质量概念下的、比较完整的质量管理模式，是一个集成的现代质量管理的理念和方法，是从企业、顾客、社会多个方面解决质量和效益的模式。其核心价值观有：远见卓识的领导、以顾客为导向追求卓越、培育学习型的组织和个人、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性。关注未来、管理创新、基于事实的管理、社会责任和公民义务、重在结果和创造价值、系统的观点等。这些价值观是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，它反映了现代经营管理的先进理念和方法，企业可以采现这一标准评价自己的经营业绩，而不断走向卓越。 　　对中国企业来说，要有效地实施卓越绩效模式，首先就要转变质量观念，明确质量管理对企业发展的作用，不能仅仅局限于“保证产品（服务）质量符合用户要求”。质量管理只有对提高组织绩效做出贡献，为组织提供从企业、顾客。社会多个方面解决质量和效益的模式，促进组织通过不断地改进由成功迈向卓越，才能体现其价值。这是基于以下四点认识： 　　一、社会和经济的发展对各类组织提出了新的要求 　　人类社会进人对世纪后，环境、资源的压力，科学技术的突飞猛进、人的发展的要求等等，都对作为中国社会基本单元的各类组织提出了一系列新的要求：——作为“WTO” 的重要成员。世界第四大经济体、世界第二贸易大国，中国经济已全面融人世界经济。全面参与国际竞争的中国企业和整个经济体系的质量管理必须跟上国际先进的步伐；——当前，我国经济发展中经济增长与总量过剩、消费结构升级与经济结构调整滞后、“高成长”与“高成本”、“数量增长” 与“价值增长” 等一系列矛盾进一步凸现。因此，党中央提出必须转变经济发展方式，由过去主要靠增加投人、扩大投资规模、生产要素利用效率低、资源和环境代价大的粗放式增长，转变为科技含量高、经济效益好。资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的增长方式。坚持把提高经济增长的质量和效益放在首位，提高市场竞争力；——现代产业发展已经从大规模生产转向大规模定制，而现代企业竞争也从成本和价格的竞争逐步转向核心的自主创新能力的竞争。竞争的实质不在于短期的利润化，而在于企业的价值化并形成可持续的竞争优势，其核心是提高生产率、培育核心竞争力。决定产业竞争优势的主要因素已经从过去的自然资源条件和廉价劳动力，转向创新能力、技术和管理优势。拥有自主的核心技术的制造业，才是有竞争力的制造业。 　　二、对质量管理在经济发展中的作用的认识要与时俱进 　　卓越绩效模式与ISO9000的区别就是：ISO9000关注的是影响产品（服务）质量的质量环全过程，在单个企业内部封闭进行；卓越绩效模式中，质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量” 的概念，由产品、服务质量 扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量和其履行的社会责任。卓越绩效标准强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，这里的“绩效” 不只是利润和销售额，还包括顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性。社会责任等六个方面的综合绩效；特别关注企业的比较优势和市场竞争力，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强竞争意识，提升企业差异化的竞争能力；引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。 　　因此，质量管理对于企业经营发展的作用，已由主要是保证产品（服务）质量的稳定，提升到培育在国际市场上的核心竞争力、履行社会责任、实现可持续的发展。 　　举例来说，追求稳定的产品质量与追求利润化是企业管理工作中难以回避的一对矛盾。在卓越绩效的理念下，企业所追求的，是产品质量的性价比，为实现过个目标，就要开展工艺技术革新等一系列活动，就要技术创新，使全面质量管理的“全员、全过程全企业”参与成为现实。 　　三、建设和谐社会的要求 　　建设和谐社会，是党中央制定的新阶段我国经济和社会发展的父伟目标。卓越绩效模式倡导的质量观念，不仅仅是组织的产品（所务）质量和经济效益，以及单个红织的竞争力，还体现出组织为社会和谐应履行的责任。 　　卓越绩效标准对企业履行公其责任、公民义务和。咯守道德规范括出要求，如环境保护、节能减排资源综合利用、安全生产、保护员工权益、公共卫生、诚信行为、支持公益事业等。笔者所在城市，同一个行业的两家企业，国有控股尔那家企业长期拖欠零部件协作配套企业的货款，还自诩手段高明：“让别人给自己提供流动资金”；另一家跨国公司投资企业，从不拖欠供应商货款，还为供应商培训员工。笔者去年曾作为所在城市巨星组织的代表发动会员单位参加一百公益活动，结果响应者多为外资工业，国内企业响应者寥寥。 　　综上，只有转变了对质量管吴作用的认识，才能真正有效地贯方实施卓越绩效管理。追求卓越的绩效管理，是21世纪质量管理的发展趋势。在产品（服务）质量环的全过程中，每一个环节都要起到应有的作用，都一该保证质量达到要求，也就是说组织中团队之间、团队中各个成员之间，都要有质量管理观念、行过才能有质量管理良好的结果。在大质量的概念下，只有全社会每一个经营性组织和管理性组织都树立与时俱进的质量管理观念，并有切了的行动，才能营造出良好的培育国际竞争力的社会氛围。

首先要理解什么叫管理模式，有这么几个要素：原则、框架、要求，类似于ISO9000的八项原则（现在是七项）、模型、标准条文。卓越绩效模式也是由这些要素构成。卓越绩效模式是个泛称，包括ISO9004、各国质量奖标准，甚至精益生产、六西格玛管理都可以包含在这个名字之下。具体点儿说：1、强调以文化、战略为中心，强调满足和超越简介相关者的要求，强调综合的组织绩效，强调组织的可持续发展2、内容覆盖组织经营+管理的方方面面，如果说ISO9000是质量体系，卓越绩效就是企业的综合管理体系3、是一套评价机制（类似体系的内审和外审，但它关心的是管理成熟度），可以用于组织自我评价和质量奖外部评价，组织可以从中发现管理短板以开展持续的改进4、与管理体系认证不同，卓越绩效模式不要求企业写大一堆文件和记录，更关注企业各领域管理的内在整合（逻辑性、协同）。想更进一步了解，可搜索 宋昌坤卓越绩效专业博客。

　　1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。　　2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。　　3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：　　1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；　　2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；　　3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；　　4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；　　5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。　　这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。　　4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。　　5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。　　一家民营企业，没有成熟的人力资源部门，企业处于业务高速发展阶段，非常注重业务管理，希望采用绩效管理方法对各项业务指标进行考核，并与奖金挂钩。　　解决思路：　　绩效管理能够有效地帮助企业提升业务管理水平，针对这个问题，最重要的是一套简单实用的考核指标体系，用来衡量业务发展状态。因此绩效考核的体系尚无需建设，在相对较低的执行成本下获得满意的执行效果至关重要。

这个要看你是什么样的公司，不同的公司里面的绩效管理的模式和管理方式都不同，但是一个好的绩效管理是需要有长远的目标。它的责任不是规范员工而是整体的提高员工。让其高效率的工作，在制定考核的目标是要运用战略的角度来从大局出发。考略公司的前景发展方向，和希望达到的目标着手

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和 合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。追求卓越管理领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和 目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成 长、学习和创新。卓越绩效模式高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。顾客导向的卓越组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价 值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚

卓越绩效评价通常包括以下四个要素：1. 目标设定（Goal Setting）：目标设定是确立明确、可衡量的工作目标的过程。这些目标应与组织的战略目标相一致，并与员工的职责和岗位相关联。目标设定需要具体、可量化、可实现和具有挑战性，以激发员工的努力和表现。2. 反馈与指导（Feedback and Coaching）：反馈与指导是提供员工关于其绩效的及时、具体和准确的信息的过程。通过正面的反馈和建设性的指导，员工可以了解自己的强项和改进的机会，从而改进和提高他们的绩效水平。3. 绩效评估（Performance Evaluation）：绩效评估是对员工绩效进行全面评估的过程。这包括收集和分析数据、观察工作成果和行为、与员工和相关方进行讨论等。绩效评估旨在确定员工在工作目标和期望方面的实际表现，并提供定量和定性的评估结果。4. 奖励与认可（Rewards and Recognition）：奖励与认可是根据员工的卓越绩效提供适当的奖励和认可的过程。这可以包括薪资增长、晋升机会、奖金、表彰等形式的奖励。适当的奖励和认可可以激励员工继续取得卓越绩效，并增强他们的工作动力和满意度。这四个要素共同构成了卓越绩效评价的框架，旨在帮助组织有效地管理和评估员工的绩效，并激励他们取得卓越的工作成果。这个框架强调了目标设定、反馈与指导、绩效评估以及奖励与认可的重要性，为组织建立一个全面而有效的绩效管理体系。

通常用“方法、展开、学习、融合”四个等级来评价过程处于何种阶段。用“水平-趋势-对比-整合”四个要素评价组织结果的成熟度。

波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。遵循原则波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则：1.质量奖是一套全国性的质量评价体系；2.为质量奖的评审和信息交流提供基础；3.为跨组织的合作提供一个平台；4.提供一套动态的国家奖励评价制度。奖项影响波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。核心价值波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。

卓越绩效的七个要素是以下内容：1. 目标导向（Goal Orientation）：卓越绩效的要素之一是明确的目标导向。这意味着设定清晰、具体、可衡量的目标，并将其与个人、团队和组织的目标相连接。目标导向使员工知道他们需要实现什么，并为他们提供明确的方向和重点。2. 持续学习（Continuous Learning）：卓越绩效需要持续学习和不断提升的心态。员工应积极主动地寻求新的知识、技能和经验，并将其应用于工作中。持续学习能够使员工适应快速变化的环境，并不断改进和创新。3. 适应能力（Adaptability）：卓越绩效的要素之一是适应能力。员工应具备适应不断变化的工作要求和环境的能力。他们能够灵活应对挑战、调整策略，并迅速适应新的情况和需求。4. 主动性（Proactivity）：卓越绩效要求员工表现出主动性和积极性。他们主动寻找机会、提出改进建议，并采取行动解决问题。主动性使员工能够超越基本职责，追求卓越表现。5. 协作与团队合作（Collaboration）：卓越绩效需要良好的协作和团队合作能力。员工能够有效地与他人合作、分享知识和经验，并在团队中发挥积极的作用。协作与团队合作能够促进创新、提高工作效率并实现共同目标。6. 领导力（Leadership）：卓越绩效要求员工展现领导力。即使没有正式的管理职位，员工也能够在工作中展现出领导能力，积极影响他人，发挥领导作用，并推动团队和组织的成功。7. 自我管理（Self-Management）：卓越绩效需要员工具备自我管理能力。他们能够有效地组织和管理自己的时间、资源和任务，保持自我激励和自律，并在面对困难和压力时保持积极的态度和行为。这七个要素共同构成了卓越绩效的关键要素，能够帮助员工在工作中表现出色，实现个人和组织的成功。

【答案】：A、C、D2022/2021版教材P51 本题考查的是《卓越绩效评价准则》的结构模式与评价内容。“领导作用”、“战略”与“以顾客和市场为中心”构成了 “领导作用”三角，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，是驱动力。

它们都为过程方法，也基本类似，就是视角、起点不同；注重点不同而已。PDCA循环，也是过程方法，是ISO9001提出的基本方法。具有普遍适用性，起点是策划，然后执行，检查效果，改进。视角可大可小。ADLI过程，是卓越绩效模式提出的过程方法。所谓成熟度模型，起点在于方法，就是根据企业现状，逐步整合和成熟。注重整体。DMAIC模式，是六西格玛提出的过程方法。一般是专家团队做。起点在于定义，界定范围，然后测量，改进和执行控制。注重具体问题和流程，强调工具使用。PDCA循环：策划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处置（Act）策划（Plan）阶段：设定目标，根据具体情况（如资源），策划确定划分阶段，资源配备，人员职责，目标达成标准，何时检查等内容，策划内容形成计划。实施（Do）阶段： 按计划执行；检查（Check）阶段： 在计划规定的节点，按既定的标准检查；处置（Act）阶段：根据检查结果处置，如检查达到计划要求，继续执行，并将成功经验标准化，形成规范。如检查结果没有达到计划要求，则分析原因，针对原因采取措施，回到策划阶段修改计划，然后继续。就这样不断重复PDCA循环，并不断保持并提高。适用范围包括任何大小过程。ADLI 卓越绩效模式A:方法，D：展开，L：学习，I：整合。企业通常是先是某一些过程中总结经验，通过制度把经验固化下来，这就是方法（解决问题的方法，操作方法等等）； （对应A,P）接着如感到效果不错，进行更大范围的推广，这就是展开；（对应D）再后来，感觉原来的方法已经不能适应了或发现有更好的方法，就对原来方法进行改进或引入新的方法，这就是学习；（对应C和A）最后，方法有很多，发现太琐碎了，于是系统地规划整理，这就是整合。(对应A,P)DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DMAIC是六西格玛管理中的基本方法。定义阶段（D阶段）。 确定需求，并识别需求改进的管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。(对应A,P)测量阶段（M阶段）。通过对现有流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 （对应 A,P)分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响流程输出的关键因素，即确定培训的关键影响因素。（对应A,P)改进阶段（I 阶段）。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。(对应A，P)控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。(对应D，C)

卓越绩效模式：是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法或工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。核心价值：卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。追求卓越管理。核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世

卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。“ 卓越绩效模式 ” 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。.卓越绩效模式的实质可以归结为.强调“大质量”观.提供了先进的管理方法.聚焦于经营结果.关注竞争力提升卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和 合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。折叠质量对组织绩效的增值和贡献标准命名为"卓越绩效评价准则"，表明 TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求"卓越绩效"。这个重要变化来自于"质量"概念最新的变化:"质量"不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，"质量"已经成为"追求卓越的经营质量"的代名词。"质量"将以追求"组织的效率最大化和顾客的价值最大化"为目标，作为组织一种系统运营的"全面质量"。折叠以顾客为中心把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，"组织卓越绩效"把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。折叠系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。折叠组织文化无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。www.xchqzx.com所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。折叠坚持可持续发展在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实卓越效模式施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。折叠社会责任《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。.卓越绩效模式的实质可以归结为.强调“大质量”观.提供了先进的管理方法.聚焦于经营结果.关注竞争力提升卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和 合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。折叠质量对组织绩效的增值和贡献标准命名为"卓越绩效评价准则"，表明 TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求"卓越绩效"。这个重要变化来自于"质量"概念最新的变化:"质量"不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，"质量"已经成为"追求卓越的经营质量"的代名词。"质量"将以追求"组织的效率最大化和顾客的价值最大化"为目标，作为组织一种系统运营的"全面质量"。折叠以顾客为中心把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，"组织卓越绩效"把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。折叠系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。折叠组织文化无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。折叠坚持可持续发展在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实卓越效模式施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。折叠社会责任《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

要有足够的积累。条条大路通罗马，连通往罗马的路有几条都不知道，怎么去创新?在创新前必须有足够的积累与认知，了解当前的情况与面临的问题。清晰的掌握同类项目设计的逻辑关系与相关规则。了解通往罗马的路一共有360条，每一条都是可以步行、可以跑步、可以坐车去。借鉴不同的问题解决思路来解决老问题就是创新。谁规定去罗马就一定要走路，为何不坐飞机去罗马?

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领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和 目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成 长、学习和创新。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。 组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价 值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉 和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满 意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。 要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产 品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学 习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获 得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而 增强组织的市场应变能力和绩效优势。 组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的 机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组 织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。 要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快 速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期 已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。 在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过 长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。 要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的 价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引 导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。 基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过 程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果， 反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。 组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期 内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生 问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。 卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架 和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准 各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。

《卓越绩效评价准则》与ISO9000质量管理体系比较，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。《卓越绩效评价准则》则建立在“大质量”理念之上，重视企业的“战略策划”与“创造价值的过程”营运，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的企业文化和企业公民的“社会责任”。《卓越绩效评价准则》是企业管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行诊断式的评价，重视管理的“效率”与“效果”，识别发现企业或组织当前所处竞争环境面临的最迫切问题，指导企业采用正确的经营理念和方法，帮助企业和组织不断追求卓越。《卓越绩效评价准则》不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的自我评价与管理，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的运营管理评价，《卓越绩效评价准则》提供的不仅是方法和工具，对于实现企业经营的粗细化管理提供了可量化的标尺，和互相学习的比较标杆，同进度也为第三方评价提供一个更量化的标准。

“卓越绩效模式”实质是对全面质量管理的（） A.规范化 B.科学化 C.高质量化 D.标准化 正确答案：D

【答案】：A、B、D、E2022/2021版教材P48 本题考查的是卓越绩效模式的基本特征和核心价值观。卓越质量管理模式的核心价值观：（1）远见卓识的领导；（2）战略导向；（3）顾客驱动；（4）社会责任；（5）以人为本；（6）合作共赢；（7）重视过程与关注结果；（8）学习、改进与创新；（9）系统管理。

对过程条款（4.1—4.6）：从四个方面评价，即方法、展开、学习、整合。具体包括：方法 ：组织完成过程所采用的方式方法；方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性；方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开：为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门。学习：通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合：方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。对结果条款（4.7），把握三点：水平、趋势、对比。包括：组织绩效的当前水平；组织绩效改进的速度和广度；与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效。

问题一：怎样全面的导入卓越绩效管理模式 这个要看你是什么样的公司，不同的公司里面的绩效管理的模式和管理方式都不同，但是一个好的绩效管理是需要有长远的目标。它的责任不是规范员工而是整体的骸高员工。让其高效率的工作，在制定考核的目标是要运用战略的角度来从大局出发。考略公司的前景发展方向，和希望达到的目标着手 问题二：浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式 、“一把手”的支持是成功实施卓越绩效模式的先决条件 企业自发、 *** 号召、竞争压力都是实施卓越绩效模式的动力，企业家内心追求卓越、成就卓越企业才是根本，是源动力。卓越绩效模式核心价值观第一条是“远见卓识的领导”，说明“远见卓识的领导”是实施卓越绩效模式的关键和根本。“一把手”强有力的支持和持久的推动，是成功导入和实施卓越绩效模式的先决条件，卓越绩效模式是自上而下推动实施的。现任董事长兼CEO杨思明亲自倡导的绩效系统工程，已经成为公司的工作指南，是南钢综合竞争力重要组成部分，在他的带领下，南钢领导团队善于学习、勇于创新，紧贴时代发展脉搏、紧跟世界管理学科前缘，始终传承着“艰苦创业，开拓创新”的企业精神，实施卓越绩效模式，创全国质量奖是南钢企业家追求卓越的选择，也是南钢企业发展的选择。 企业管理的现代化首先是思想观念的现代化，重大的管理活动从来就不是单纯的技术问题，而是一个复杂的系统工程，并且常常是思想有多远，成功就有多远。企业要导入卓越绩效模式，首先要解决的是为什么要导入的思想问题，否则在实施过程中，会遇到非常大的阻力，尤其是来自文化的阻力。为什么要实施卓越绩效模式？卓越绩效模式先进在什么地方？南钢确立了实施卓越绩效模式指导思想，是持续提升企业现代化管理水平，提高公司综合竞争力，打造和谐、高效、卓越的百年新南钢；以争创全国质量奖为阶段性目标。当一个变革可能威胁到人们的既得利益时，他们就会 *** ，造成执行力和实施效果的低下，更可能招致失败，出现说归说、做归做的“两张皮”现象，卓越绩效模式与企业现有管理体系的有机整合和落地生根，“一把手”的态度和决心非常重要，因为这本身就是一个“一把手”工程。 问题三：结合自己的工作 如何实施卓越绩效管理 你首先弄清楚几个问题，然后你就清楚你该怎么去做了，首先什么事绩效管理？绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。 再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做叮么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。 最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。 问题四：浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式 众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开―― 1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。 3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次......>> 问题五：如何建立卓越的绩效管理体系 转载以下资料供参考 绩效管理体系构建步骤 第一步 明确战略 第二步 分解重点工作 第三步 分解关键因素 第四步 绘制战略地图 第五步 将关键因素转化为绩效指标 第六步 明确部门使命 第七步 落实公司及各部门指标 第八步 指标要素设计 第一步：明确公司战略 公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认： - 企业任务系统陈述 任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 - 发展战略诉求主题 发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。 - 竞争战略诉求主题 竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。 - 职能战略诉求主题。 职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。 一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。 第二步：绘制战略地图 明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。 - 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。 - 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。 - 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。 - 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。 平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3......>> 问题六：卓越绩效管理模式究竟是怎样一套模式？ 30分 下面，采用我在为部分外资企业提供咨询服务过程中，实际运用“卓越绩效管理模式”的方法简单说明一下，若有不妥，请您批评指正为盼： 1、A企业期望用3年的时间，在这些指标上全面超越世界同行的水平：a.产品寿命，同等成本前提下，该企业为8年，世界第一名是10年，三年后该企业必须达到12年，与顾客签署的合同是11年；b.极端条件下的产能，零下35度、零上40度前提下，8小时的产能，世界第一名是生产3500个产品，三年后该企业必须达到生产4300个产品，与顾客签署的合同是4000个产品；c.企业年度内外部损失成本占回款率，世界第一名是0.2%，三年后该企业必须达到0.08%； d.全员人均年度贡献纯利润，世界第一名为95万美元，三年后该企业必须达到115万美元；e.流动资金年度周转次数，世界第一名为18次，三年后该企业必须达到25次；f.产业链联盟成员年度利润提升率，世界第一名为21%，三年后该企业必须达到25%；g.产业链联盟成员之间合作状况综合满意度，世界第一名为85.3%，三年后该企业必须达到91.5%。（因为与合作企业签有保密协议，以上指标、数据均为模拟数据。） 2、为了在3年以内，实现上述的全面超越，从该企业的全面精准化经营决策预算开始，到各项精细化的指标分解，具体目标的落实，系统管理方法的全面升级，审计监督的全面导入等，55%左右的系统经营管理模式均采用了“卓越绩效管理模式”的方法，45%左右的系统经营管理模式沿用了该企业多年沉淀的系统方法。 3、从经营决策层一直到基层员工，针对创新的经营管理模式，均进行系统训练，确保每一位成员的综合能力充分满足岗位能力需求。 4、修正、简化、优化：表单、制度、标准、流程、指南、作业指导书等，以满足配合新模式的运作需求等。 5、在整个改进过程中，始终关注“潜在失效模式与预防对策”的实际运用，并良好地运作“跨部门业绩管理团队”，持续地及时地优化一切应该优化的环节。 6、总之，我的经验告诉自己：卓越绩效管理模式是一套有效超越世界领先者，确保自己快速成为世界第一名的系统经营管理模式“。 问题七：卓越绩效过程管理方法有哪些 卓越绩效管理模式与质量体系、环境体系等管理模式相比，最大的特点就是她是一个开放的模式，在整个卓越绩效管理评价准则里，对7大模块23小项，没有给出一个标准的答案，反而是针对具体问题提出了200多个如何？ 如果说9000,14000等是判断题的话，那么卓越绩效则是问答题。所以，在卓越绩效评价准则里，并不能找到具体的过程管理办法，也没有任何的推荐。但根据“过程”的要求，如何识别关键过程？如果确定关键过程的要求？如果设计过程？如何保证过程的有效性？如果要回答好这几个如何，一般来将会用到以下几个管理方法：通过战略地图梳理、识别出那些是价值过程，那些是支持过程；通过鱼骨图、因果分析图等，识别出关键过程的各项资源需求和过程达成的相关要求；通过目标管理、项目管理、协同管理、PDCA、5W1H等，来保障过程的有效开展和结果达成。 因为卓越绩效是个开放体系，并且特别强调企业个体的差异化，对不同行业、不同企业、企业的不同管理阶段，应用那么管理工具和管理方法都不是固定不变的。重点还是要选择适合所在企业，符合管理实际现状的管理办法。 希望对你有所参考。 问题八：如何推动卓越绩效管理模式及实施效果 1、引导企业以系统的方法进行经营管理“卓越绩效标准”； 2、促进企业实现管理创新； 3、促使企业不断改进，保持和提升竞争能力； 4、培养企业的管理人才，确保企业基业常青； 5、成为其他企业学习的标杆，提高企业的知名度。 问题九：浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式 1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。 3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。 一家民营企业，没有成熟的人力资源部门，企业处于业务高速发展阶段，非常注重业务管理，希望采用绩效管理方法对各项业务指标进行考核，并与奖金挂钩。 解决思路： 绩效管理能够有效地帮助企业提升业务管理水平，针对这个问题，最重要的是一套简单实用的考核指标体系，用来衡量业务发展状态。因此绩效考核的体系尚无需建设，在相对较低的执行成本下获得满意的执行效果至关重要。...>>

自我评价；诊断式评价，从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。