差异化战略都有哪些优势特点及风险信息？

差异化优势是指一个企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于其竞争对手的差异化及差异化竞争优势。　　所谓“差异化优势”有二个基本含义：　　一是“差异化”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。　　二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

比如奶粉，内容营销定位锁定的是妈妈，目标用户却是宝宝。那么我们该怎么做差异化运营？重点优化内容，找准自身定位 其实做差异化运营，最重要的就是找准内容营销的定位，除非你的产品是独一无二的产品。一般来说，所有产品都能够在网络上找到类似产品的内容资讯。我们一方面要学习别人的长处，另外一方面就是找寻差异化，强化差异性。亿仁网络简单来说，人无我有，人有我优。从场景化去发掘差异化，然后去做提炼。 内容营销定位，其实既不是目标用户定位、也不是品牌的产品定位。这里的核心点就是，使用者不一定是购买者。二者身份的不同，对于产品的看法角度也是不同的。奶粉是妈妈喝吗？不是。奶粉是宝宝自己买吗？也不是。你的产品是更看重妈妈的感受还是宝宝的感受？这就是你的差异。当然在做内容营销时，如果过于区分品牌产品定位的用户群体，往往会存在受限营销的边界，无法打造出跨界传播的超级话题。

为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、 源于消费者需求2、 避免同质化3、 以企业资源为基础4、差异化策略有方综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。

差异化竞争是被誉为“竞争战略之父”的迈克尔.波特（Michael E.Porter）提出的。迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

去看新品类：差异化这本书，里面有提到品类如何实现差异化，品类如制定差异化战略

一、企业通过差异化战略来获取竞争优势的方式如下1、使用具有独特性能的原材料和其他投入要素；2、开展技术开发活动；3、严格的生产作业活动；4、特别的营销活动；5、扩大经营范围；二、差异化战略简介1、差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。2、差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。3、实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。4、差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取优势的战略。

一是“差异化”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。

构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。

所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力 动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力 蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解 变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里？ 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的？ ◆有没有核心业务？ ◆过去的核心业绩是什么？ ◆今天的核心业务是什么？ ◆明天的核心业务是什么？ 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 企业核心竞争力的构成 企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如上世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争(全球品牌网)对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手–日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。 一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。

在市场上，大多同类产品类型企业以打价格战作为自己的竞争优势，而忽视其他方面的可能，属于无差异化竞争；但在产品同质化的今天，不能过度依赖价格站，应学会出奇制胜，以差异化的核心竞争力赢得消费者的青睐。陈湛匀指出：应对现有竞争者，企业要有差异化的优势。目前中国市场内，咖啡零售的竞争者有很多，诸如星巴克、雀巢、麦当劳麦咖啡、ZOO咖啡等线下咖啡连锁店，还有咖啡零点吧、连咖啡、咖啡之翼、友饮咖啡等线上咖啡平台。陈湛匀教授以下是陈湛匀的部分观点实录：下面陈湛匀以瑞幸咖啡为例，分析企业的竞争力。2019年5月17日，瑞星咖啡在美国纳斯达克上市，发行价格17美元每股，而此时瑞幸咖啡成立仅17个月，刷新了中国企业赴美上市最快纪录；上市首日股价上涨19.88%，市值超过48亿美元。产业内对手：应对现有竞争者，企业要有差异化的优势。陈湛匀指出，目前中国市场内，咖啡零售的竞争者有很多，诸如星巴克、雀巢、麦当劳麦咖啡、ZOO咖啡等线下咖啡连锁店，还有咖啡零点吧、连咖啡、咖啡之翼、友饮咖啡等线上咖啡平台。瑞幸咖啡的创始人曾扬言“要超过星巴克”，很多人也将瑞幸咖啡与星巴克进行比较。但通过瑞幸咖啡的一系列卖点和策略，我们发现瑞幸咖啡并不是对标星巴克，而是以零点咖啡吧为代表的自主咖啡机品牌、以雀巢为代表的速溶咖啡和以7-11和全家为代表的提供现磨咖啡的便利店。确定了竞争对手后，我们再来看看瑞幸咖啡差异化的优势，首先是瑞幸咖啡强调的“新鲜”，新鲜主要是指“现磨”，根据迈赫迪官网发布的测试数据，咖啡豆在磨成粉后的15分钟内，芳香醛就会挥发掉60%，所以，陈湛匀表示，相比星巴克的堂食，自然比不上星巴克。但是相对于速溶咖啡和瓶装咖啡，则优势凸显。再者，满足客户高品质的需求，瑞幸咖啡价格在21-27元，高于便利店的现磨咖啡和速溶咖啡，但又相对低于星巴克，让消费者在保证专业、新鲜、方便的基础上，更有品质的享用咖啡。新进入者：应对潜在竞争者主要是提高新进入者的壁垒。2017年10月，瑞幸咖啡第一家门店开业，成立14个月后，门店达到2000家，而星巴克达到这一门店用了17年，可见瑞幸咖啡扩张的速度之快；截至2019年3月底，瑞幸咖啡门店达到2370家，累计用户1687万，月均活跃用户达到440万，瑞幸预计19年年底创立门店超过4500家。陈湛匀提出，这无疑给后来进入者增加的进入的门槛。著名经济学家、全球共德CEO陈湛匀简介：著名经济学家，金融学教授，博士生导师，中国首批统计学博士点专业博士。现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家，中国首创拟人化资本运营专家，上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，长期应邀为北京大学、清华大学、香港大学授课，已获近20项国家、省部级优秀科研奖，走访过100多个国家和地区，被聘为国际论坛峰会和国外大学演讲，被誉为具有国际视野、最受欢迎的实战型权威金融专家，成功辅导不少企业上市。

说明自己的工作经验或者学历，自己的特长作为优势，再说自己的不足，引起别人好感。

联合促销，以优待劣，价格实惠

垄断竞争市场的短期均衡条件是：MR=MC 垄断竞争市场的长期均衡条件是：1）MR=MC，2）P=AR=AC。 处在垄断竞争市场上的企业，一般来说，其垄断程序高低与其经营效益的好坏为正相向关系。如果企业的垄断程度高即竞争程度低，那么，企业在市场上就处于优势地位，就能取得较理想的经营效益。因为垄断程度高源于产品的差异性大，即产品具有目前市场上同类产品所不具备的特色，客户如果对这种特色产品有偏好，只能向该企业购买，这就形成了局部的卖方市场，对企业经营非常有利：一是产品能迅速销售出去，二是企业对产品价格有较强的控制力量，有条件获得超过行业平均利润的超额利润。如果企业生产的产品差异性小，替代性强，竞争性高，那么垄断性必然低，企业在市场上就处于劣势，经营比较困难。一、产品差异化。即在研究分析客户需求的基础上，有针对性地开发出有差异性的产品，形成局部卖方市场，提高企业产品的垄断程度。 二、产品品牌化。首先，品牌是产品差异的必然产物。因为每个企业生产的产品都与其他企业生产的产品有或多或少的差异，为了体现这种差异，让客户便于辨认本企业生产的产品，企业必须将其产品品牌化，以品牌来标志产品的特殊身份，使自身与其他产品区别开来。其次，品牌本身也是产品差异的重要体现。一个品牌是一个复合体，它反映了产品的市场定位，开发理念、文化以及综合品质等方面。

陈述自己差异化的竞争优势，我觉得可以通过自身的性格入手，自己优秀的地方在哪里落了地方，然后把弱了地方慢慢的去改进

拼多多差异化运营就是与其它对比起来打造一个不一样的店铺，差异化选品、差异化营销、差异化服务，自己店铺有什么比较新颖的地方是很吸引消费者眼球的。如今很多的拼多多店铺都是很像的，选品这些也都是很雷同，其实这样对店铺并不是很好，差异化运营店铺更能吸引更多的消费者，下面就跟着我一起来看看吧u203cufe0f在选品上实现差异化在选品的时候最好是选择差异性产品，因为这样竞争会比较小，如果你选择市场上的爆款来做，对于新店铺来说，竞争是相当大的，而且在权重、销量、排名各方面都是不及别家的，所以竞争不过，商品更难以发展，何况，商家们为了打价格战，层层往下压，终究导致价格更低，利润获取就比较少了。新运营手段U0001f447了解了拼多多的模式，我们可看看拼多多的运营手段。拼多多玩法非常多，数不胜数。并且你用得多了，你发现自己上瘾了。就像妹子逛淘宝逛多了，一天不逛就难受。但是总结拼多多玩法时，发现拼多多是对“上瘾模型”的深度应用，让你上瘾。上瘾模型，是《上瘾》一书中提出的，作者把上瘾模型归纳为“触发、行动、奖励、投入”四部分。那我们基于这个模型梳理下拼多多玩法。盈利模式U0001f440[doge][doge]拼多多的独有的商业模式成就了它的价格低的原因，主要以团购理念，让身边的朋友一起和自己购买商品的模式。当然拼多多也靠广告盈利，比如直通车等付费推广的广告，拼多多也会针对用户搞很多活动，然后在这个过程中吸引到很多的用户，这样曝光流量都会非常高。

顾客。现代市场营销是以顾客导向的，所以产品差异化竞争优势的重要决定因素是顾客，即根据目标市场和目标消费者的特性和需求来制定差异化，从而形成竞争优势。产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。

提升企业核心竞争力方法 　　当今社会，经济环境的变化愈来愈快，企业纷纷寻找有效的制胜之路。企业竞争的成功，已不再简单地依靠转瞬即逝的主产品开发，而是资源、智力、资本、财务管理等综合运作的结果，核心竞争力已成为其持续竞争优势的源泉。 　　一、企业核心竞争力的涵义与提高企业核心竞争力的必要性 　　1、企业核心竞争力的涵义 　　企业核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上，智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。 　　2、提高企业核心竞争力的必要性 　　(1)只有不断提高核心竞争力，才能使企业具备持续的竞争优势。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是随着全球经济的一体化和互联网的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并谋取更大的发展，企业唯有不断提高自己的核心竞争力。 　　(2)只有不断提高核心竞争力，才能使企业具有差异化的竞争优势。从长期来看，一个企业要具备差异化的竞争优势，必须立足于其在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手且不易被模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客的价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，因而能为企业提供持续的差异化竞争优势。 　　二、制约我国企业核心竞争力提高的主要原因 　　1、公司制度徒有虚名 　　我国部分企业搞不活或竞争力不强在很大程度上是由于受到原有公司制度的"束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得众多企业缺乏效率，市场化行为扭曲，无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。就目前来看，竞争力最弱的大多是长期受国家保护或限制竞争而处于垄断地位的企业。 　　2、部分企业对构建核心竞争力的认识不正确 　　我国大多数企业对核心竞争力的认识很肤浅，理解大多局限于掌握单一技术和拥有资源优势，很少从持续发展的能力上分析、认识本企业的核心竞争力，未能从战略角度加以培育、发展和提高。由于受“战略经营单位”管理思想的影响，许多人认为企业是一个独立分离的战略业务单元，管理层不仅无意识而且也不知道从何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。 　　3、大部分企业缺乏具有自主知识产权的产品开发能力 　　目前，我国多数企业的关键和核心技术基本依赖国外引进，自主技术开发和创新能力弱。如果不具备自主知识产权的产品开发能力，就只能为权益所有者搞组装和支付高额的技术使用费，这将极大地增加成本、降低企业的核心竞争力。 　　4、企业过度多元化 　　近年来，我国不少大企业、大集团除在本行业进行大规模收购兼并外，还将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，成为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多，结构松散的集团企业，这些企业看起来块头很大，管起来四处跑，算起来没有多少能赚钱，无法构成实质意义上的集团企业，这无助于核心竞争力的提高。 　　5、缺乏学习，后劲不足 　　有相当部分企业，经营者不注重学习、文化素质偏低，缺少技术管理复合型人才，员工缺乏岗位培训等，这也是制约我国企业核心竞争力提高的重要原因。 　　三、提高企业核心竞争力的主要对策措施 　　1、建立健全适应市场经济体制要求的现代企业制度 　　应以产权为核心，构建健康、合理的公司治理结构，进一步强化企业核心竞争力，形成和提高所必要的、规范的公司制度。为此，现阶段我国应对企业(包括国有和非国有企业)继续进行规范的公司制改革，界定、明确企业的投资主体，建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体，并进行规范的公司治理。 　　2、端正对提高企业核心竞争力的认识 　　有关部门应进一步加强对提高核心竞争力的引导，促使企业面对日趋激烈的国内外市场竞争，不断提高对培育和发展核心竞争力的认识，深化对其的理解，增强紧迫感，加快提高企业核心竞争力的步伐。企业上下特别是高层领导，对构建核心竞争力必须具有坚定的信心和决心，并在实践中扎实地加以推进。企业应制定核心竞争力战略，通过宣传、教育在企业上下培养形成一致的共识和自觉的行动;同时应实施有助于核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施，还要建立、培养有利于核心竞争力提高的组织机构与企业文化氛围，为项目团队做好支持性和服务性工作。企业必须牢牢树立以核心竞争力为中心的“一个整体”的思想。在核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门以整体利益为重，与其他部门相互协调合作，自觉拥护和执行核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。 　　3、追求卓越，勇于创新，构建企业核心竞争力 　　(1)增强企业研究与开发能力。这是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。因而，大公司、大集团必须建立和完善自己的技术研究与开发中心，并加大投入、降低成本、提高效率，不断充实专家队伍，以提高资源整合和技术集成能力。有条件的企业还应争取到发达国家设立研究机构，把触角伸到世界科技的前沿，及时、有效地提高自主创新能力，从内涵上培育自己的核心竞争力。 　　(2)强化技术创新。技术创新是增强核心竞争力的关键，企业必须清楚地了解自己的核心技术是什么，进而立足于实际优势进行技术分解、归类和整合，不断形成专利性技术，再集中人力、物力、财力进行研究、攻关、开发、改造，使其进一步提高和巩固成为自有知识产权的核心技术，从而促进新产品、新工艺、新技术、低投入、高产出的项目、产品的不断产生。为此，一要走“产、校、研结合”之路，有计划、有步骤地组织科技攻关;二要充分调动广大员工的发明创造积极性，形成群众性的发明创造活动;三要采用项目奖、技术折价入股、以员工的名字命名发明项目等一套完善的创新管理机制，以调动广大员工的积极性，推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术。 ;

产品差异化战略的优势：差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格；企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒，现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点，使潜在进入者难以介入；差异化战略可以缓解公司所面临的竞争压力，市场竞争激烈时，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡，达到互相默认、共容的状态。

简单一谈，一个企业要在市场做出差异化，可以在营销中的4P理论里寻找，一是产品，产品有别于市场中的其他产品，二是渠道，渠道的差异化可以创造更多的利润，简单说就是可以在原有市场渠道中再精简渠道，价格差异很好理解。

案例提供：王进学我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70%以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。产品T的销量在省内同类品种中名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。 “点突破”的威力季伟（上海柏青传播机构运营总监）Z药业的情况具有广泛意义。和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。在产品一端。其一，必须选对产品。选择产品就是选择一种命运。产品选不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。其二，在品牌规划上，要抢位。发现和抢占市场空白概念，快速占有。产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。在市场一端。其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。一个朴素的真理是：贪多嚼不烂。拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。其二，要重视区域市场的资源整合。包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。举个行业外的例子“立白”。最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。 中小企业营销对策■杨昌顺该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。1. 小药企之惑在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才……对策：下定决心这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。2. 中国药企群聚效应Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色；江西以广告产品打天下；西南的中药相对保守，市场取得极大突破；而安徽大搞“大物流”卖货了，结果是不少药企被外地企业收购，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。对策：瞄准标杆产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。3. 招商支持缺失中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。对策：Z药业思路Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。4. 不要动就提“战略”文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！对策：扎实练好内功至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。

竞争对手分析包括哪几项如下：竞争对手分析，一般从以下几个方面入手：市场竞争环境、对手特点和优劣势分析、市场占有率及发展趋势、对手产业链分析以及对手营销策略、产品优劣势等方面。首先，市场竞争环境是进行竞争对手分析的基础。需要了解目标市场的地位、规模、需求、供给情况等市场因素，以及政策法规、技术水平、行业诉求等外部环境因素，把握市场需求和趋势。其次，进行对手特点和优劣势分析，主要包括了解竞争对手的市场定位、产品特点、目标客户等信息，梳理差异化竞争策略，发掘对手的优势和不足，判断竞争态势。第三，评估对手在目标市场中的市场占有率及发展趋势，通过市场份额、增长率等指标衡量竞争对手在市场上的实力与发展状况。这将有助于企业了解自身所处市场的地位和趋势，以制定更为有效的竞争战略。对手产业链分析，主要考察竞争对手在产业链中的定位和作用，理解其对产业链的影响和掌握行业关系。根据这些信息，企业可以发现自身发展趋势，优化产品和服务结构，以保持市场领先地位。需要进行对手营销策略、产品优劣势、品牌形象等方面的深入分析，全面掌握竞争对手的核心竞争力。了解竞争对手的产品价格、促销手段、广告传媒等策略，并在此基础上研究和推进我司的营销策略和品牌形象建设。综上所述，对竞争对手进行分析可以使企业更好的了解市场情况、摸清对手实力和发展趋势，以助于企业在竞争中制定适当的战略。因此，在进行竞争对手分析时，需全面系统地把握各个方面的信息，及时更新分析结果与建议，并针对性地给出具体战略规划。

市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。 市场定位是由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特在1972年提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。简而言之：就是在目标客户心目中树立产品独特的形象。市场定位的目的是使企业的产品和形象在目标顾客的心理上占据一个独特、有价值的位置。有四种策略：(一)直接对抗定位战略直接对抗定位也称为针锋相对定位，指企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上，同竞争者争夺同一细分市场。一般来说，当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时，可以实行这种定位战略。如百事可乐与可口可乐的竞争，肯德基与麦当劳的争斗，就是直接对抗定位的例子。由于竞争对手实力很强，且在消费者心目中处于强势地位，因此实施直接对抗定位策略有一定的市场风险，这不仅需要企业拥有足够的资源和能力，而且需要在知己知彼的基础上，实施差异化竞争，否则将很难化解市场风险，更别说取得市场竞争胜利了[1] 。(二)市场补缺式定位战略这是指企业把自己的市场位置定位在竞争者没有注意和占领的市场位置上的策略。当企业对竞争者的市场位置、消费者的实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后，如果发现企业所面临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间，而且自身所经营的商品又难以正面抗衡，这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置，与竞争者成鼎足之势。采用这种市场定位策略，必须具备以下条件：(1)本企业有满足这个市场所需要的货源；(2)该市场有足够数量的潜在购买者；(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能；(4)企业经营必须盈利。(三)另辟蹊径式定位战略另辟蹊径式定位也叫独坐一席定位战略。这种定位方式是指企业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位，也没有填补市场空白的机会或能力时，可根据自己的条件，通过营销创新，在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务。突出宣传自己与众不同的特色，在某些有价值的产品属性上取得领先地位(四)重新定位战略这种定位是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学、不合理、营销效果不明显，继续实施下去很难成功获得强势市场定位时，及时采取的更换品牌、更换包装、改变广告诉求策略等一系列重新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于能够使企业获得新的、更大的市场活力。当然，企业的市场定位并不是一劳永逸的，而是随着目标市场竞争者状况和企业内部条件变化而变化的。当目标市场发生下列变化时，就需要考虑重调整定位的方向：1、当竞争者的销售额上升，使企业的市场占有率下降，企业出现困境时；2、企业经营的商品意外地扩大了销售范围，在新的市场上可以获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时；3、新的消费趋势和消费者群的形成，使本企业销售的商品失去吸引力时；4、本企业的经营战略和策略做出重大调整时，等等。总之，当企业和市场情况发生变化时，都需要对目标市场定位的方向进行调整，使企业的市场定位策略符合发挥企业优势的原则，从而取得良好的营销利润。

避免与竞争对手的强烈的正面冲突，找对手相对较弱的地方进行突破，有利于转换竞争格局

面对国际金融企业的挑战，中国金融市场的竞争异常激烈，而国内商业银行同质化竞争现象非常普遍，采用差异化战略是摆脱低水平竞争的必然选择。银行服务同质性是指银行经营业务、满足社会经济的效用性质是相同的，许多信用工具和经营方式也是相同的。功能同质性是银行业的一个重要属性，同质化则是对这种特性的趋同和加强。国内银行同质化竞争严重的根源在于银行发展战略过于笼统，市场定位、市场细分还不够，银行必须结合自身实际，在有效比较同业和市场细分的基础上动态调整发展战略，同时制定实施规划，而不仅是考核指标上的简单变动，一定要从资源配置、体制变更、流程再造等方面深入重组，以适应市场变化。

一.提高企业文化建设水平 企业文化是一定社会背景下的管理文化，它包括企业的物质文化、制度文化，和精神文化，是企业的一种精神动力和文化资源，它主张人处于现代企业生产经营活动的中心地位。现实证明，无论是国外还是国内，一些成功的企业都有自己特色的企业文化，都将企业文化建设作为企业管理重要的一部分，良好的企业文化对于提升企业自身的实力和综合影响力有着重要作用。 　　因此，建筑施工企业也应充分重视自身企业文化建设，将企业文化建设作为重要的管理环节来抓，并从以下几个方面来加强建筑施工企业的文化建设：（1）领导带头，带领全企业人员加强学习，提高自身的文化素质和对文化建设的认识；（2）结合企业实际情况，制定企业文化建设的目标，并分步实施；（3）在企业的长期运营中坚持以上目标，并不断积累和完善，突出企业个性；（4）企业逐步发展壮大后利用优势打造品牌，增强辐射；（5）通过企业的品牌进行整体推进，提高企业的影响力。 　二.提升员工素质 　　人是企业生存和发展的首要因素，人的全面发展和素质的不断提高是企业生存和发展的基本前提和保证。尤其是建筑施工企业具有劳动强度大、安全风险大，工作条件差、工资报酬相对偏低等特点，使得引进和留住人才比较困难。再加上建筑行业新技术、新设备、新工艺、新材料不断出现，知识和技术更新换代较快，对员工的素质要求也越来越高。这些都要求建筑施工企业不断提高员工队伍的素质水平，包括不同层面员工的业务技术素质、思想政治素质和职业道德素质等方面。企业的党务干部要不断提高自身思想政治觉悟性和原则性，要有大局观，行政干部既要具有施工技术和管理能力，又要培养扎实的工作作风；工程技术干部既要具备业务精、技术尖的职业技术素质，又要有勇于创新的精神；技术工人的施工操作能力要强，并且要具有敬业爱岗、吃苦耐劳的品质。总之，建筑施工企业不但是从管理层到施工层，还是从整体团队到个人，都应从以上这些方面来提升自身的素质，使得施工企业能适应竞争日益激烈的行业生存环境。 　三.提高施工质量工艺水平 　质量是企业的生命，是企业综合素质的展现，是企业取得良好信誉并提高自身竞争力的关键。建筑施工企业更是如此。因为人们在使用建筑产品的过程中，最关心的便是建筑质量，建筑的质量好坏直接影响到其使用的舒适性和安全性。建筑质量的影响因素有工人的操作技能、建筑材料的质量、施工设备和施工工艺的可靠性和先进性等，这些因素同时也是提高建筑质量的有效途径。 　建筑工艺是指将建筑材料、构件配件等加工成建筑产品的技术和方法，要想提高建筑工艺水平，就必须采用新技术和新方法，技术装备应先进，创新管理方法和操作方法。四.提高施工装备水平 　先进的科技装备，是企业实力的重要标志。建筑施工企业实力的强弱，不仅是看企业人员的多少和完成工程量的多少，而主要是看其科技装备的情况、技术含量的高低、效率的高低和效益的好坏。建筑的施工质量、工程进度和成本等都受到施工装备的制约。建筑施工企业经营管理者必须重视提高企业的科技装备水平，提升企业竞争力，使企业获得长远发展。随着建筑工业化水平的不断提高，机械设备在施工过程中扮演的角色越来越重要，企业经营管理者应考虑加大对机械设备的投入，满足企业对更多、更先进的施工机械的需求，并做好对这些先进设备的管理、使用和维护工作，以提高工作效率、加快工作进度、降低劳动强度、保证工程质量、节约工程成本。 　五.提高企业信息化水平 　当代社会是信息社会，企业的各种决策和活动都离不开信息，企业应将信息管理作为一个重要内容来对待。对于社会经济、政治动向信息、政策法规信息、科技动态信息、市场动态信息、企业竞争信息等都有加强收集、整理、分析和使用，把握信息的时效性、系统性和科学性。尤其是建筑施工企业信息量大，既有各种社会信息，又有内部专业信息，既有图像信息，又有文字资料信息，建筑施工企业应建立健全信息管理系统，加强信息管理人才的引进和培养，提高企业信息化水平。 　　六.提高效率的控制水平 　建筑施工企业的竞争，其实质就是质量、价格、速度的竞争，而这些都与效率是有着很大关系的。施工质量、技术、安全、效益等都受施工进度的影响，施工进度跟不上，这些因素都毫无意义，而要想加快工程进度，必须提高施工效率。建筑施工企业应通过制定正确的施工方案和措施、合理组织施工人员、加大对先进设备的采用、提高技术工人的操作熟练程度、确保施工材料的及时供应等手段来提高施工效率。 　七.提高成本的控制水平 　建筑施工企业的最终目的是获取最大经济利益，而企业能否盈利的关键在于成本的控制好坏。成本包括企业成本和工程成本两个部分。企业成本主要包括企业管理人员费用、劳动保险费、住房、医疗基金等费用。工程成本是指建筑施工材料设备费用、直接参与工程施工人员的费用和其它与工程直接有关的费用。企业应通过采用先进合理的施工工艺和方案，合理配置人员并提高劳动效率，降低材料设备的采购单价并予以合理使用等途径来提高成本控制水平，并强化各环节的费用管理 ，制定有效的成本考核机制，使成本控制工作在企业内部得到长期稳定的实施。 　　　总之，以上内容并不是孤立的，它们相互之间是密切联系不可分割的，建筑企业应在管理中整体推进，全面做好以上管理工作，提升企业的综合竞争力，使企业实现快速稳定的发展。

差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。实施差异化战略的风险：(1)实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。 (2)购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。(3)随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。

实现方式： 1、为了提升市场竞争力，企业必须能够提供有别于其他竞争者的个性化产品、服务和品牌，真正为消费者带来好处。 2、差异化可以通过包装、营销活动和产品售后支持来实现。 3、初创企业通常是针对消费者的某一特定需求来开发自己的产品或服务，以便在市场竞争中脱颖而出。 4、在差异化竞争中，定位描述很重要，它提供了企业产品或服务的基本信息，定义了该特殊产品或服务所能提供的特殊优势。 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于： 1、面向目标客户的差异化； 2、产品及品牌定位差异化； 3、产品质量及包装的差异化； 4、重点销售区的差异化； 5、市场推广的差异化； 6、终端销售的差异化。

差异化竞争：Diversified Competition 是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑： 1、 源于消费者需求 2、 避免同质化 3、 以企业资源为基础 4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。

差异化分好多种如1市场差异化,同类型有的产品做城镇,有的只做农村.2价格差异化,同类型产品,有的高一些,而另外一个产品价格低些销售产品.3功能差异化,同为饮料,王老吉是"防火"功能,而一般饮料是解渴功能.4包装(外观)差异,既同类产品采取的不同包装.以上只是比较常见的差异化竞争,也给你用最简单的文字进行了说明,呵呵,要想更深入多看看书吧!

差异化竞争战略是指企业应发挥自身差别优势之长，创造出个性突出的产品和服务，比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求。 实行差异化竞争战略必须做到： (1)企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件。 无论是产品特色、营销战略、服务水平、技术水平都是竞争者暂时不具备的。保持这种有利地位，从而使企业在竞争中能暂时独占鳌头，但当竞争者奋起直追，也拥有某方面的独特性后，差异化即会减弱。 (2)企业在硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力。 硬技术的创新使企业产品不断推陈出新，以技术领先，保证企业的差异化；软技术的开发和运用，保证企业高效营运，也使竞争者难以模仿和比拟，如麦德龙公司、沃尔玛公司的管理系统，就各具特色，同行难以抗衡 (3)企业具有很强的营销能力。 企业的营销战略、策略和方法手段别具一格。

差异化竞争（competitive differentiation）是一种战略定位，即企业设置自己的产品、服务和品牌以区别于竞争者。为了提升市场竞争力，企业必须能够提供有别于其他竞争者的个性化产品、服务和品牌，真正为消费者带来好处。差异化竞争的目的也就是使消费者感受到企业的产品或服务优于其他厂商的同类产品或服务。差异化可以通过包装、营销活动和产品售后支持来实现。初创企业通常是针对消费者的某一特定需求来开发自己的产品或服务，以便在市场竞争中脱颖而出。在差异化竞争中，定位描述很重要，它提供了企业产品或服务的基本信息，定义了该特殊产品或服务所能提供的特殊优势。

现在的社会压力很大，各行各业包括人与人之间都存在很大的竞争，又如何缩小竞争之间的劣势要靠自己不停的努力

差异化战略是企业区别于竞争对手，从而获得竞争优势的关键。通过差异化战略在竞争中取胜，最理想的情况是公司在以下几个方面实行差异化。一、产品差异化战略。企业产品要有一个差异化的核心卖点，核心卖点主要考虑三个方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？会寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业提供给客户的独特的价值诉求。对于产品本身来说，我们可以通过样式、属性、性能质量、耐久性、可靠性、风格、设计等多方面来实现。其中，设计将成为一个公司产品和服务差异化的有效方法。比如华为选择与徕卡合作，推出拍摄效果直逼单反的手机，就为消费者提供了一般手机无法提供的优势功能。消费者想要买有徕卡的手机，只能选华为。二、全价值链的差异化战略协同。在企业价值链上的各项活动都应进行差异化定位，实现差异化战略的协调及联动机制，形成一个不同的、为客户精心设计的价值链。。比如：营销、制造、物流、服务、质量等核心价值链上的各关键价值点可同时制定差异化策略，企业才能更好的构建“进入壁垒”，否则只能在运营效率上竞争，而运营效率是很容易被竞争对手超越的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。三、人员差异化战略。差异化战略要有连续性，就必须有与本企业差异化战略相匹配的人才支撑，人才胜任力模型标准的建立、人才的选拔、人才的激励机制等构成了人才差异化战略的核心内容，人才差异化战略是企业差异化战略的重要保障。

实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

获取企业的差异化竞争优势可以从以下几个方面入手：产品或服务：通过研发出独特的银陵产品或服务，或者提袜局供更好的服务体验，从而获得差异化竞争优势。品牌：通过建立品牌形象、塑造品牌文化，使消费者对品牌产生认同感和忠诚度，从而获得差异化竞争优势。渠道：通过建立独特的销售渠道或分销网络，锋好戚使产品或服务能够更好地传达给目标客户，从而获得差异化竞争优势。成本：通过降低成本、提高效率，使企业能够提供更具价格优势的产品或服务，从而获得差异化竞争优势。人才：通过招聘、培养和管理优秀的人才，提高企业的核心竞争力，从而获得差异化竞争优势。总之，获取企业的差异化竞争优势需要企业在产品、品牌、渠道、成本和人才等方面寻找独特的、创新的、符合市场需求的策略和方法。

1. 通过对产品自身特性的改进和完善来建立差异化。如产品的外观、性能、结构、质量等。显然，这是一条实现差异化的根本途径，也是最直接的途径，但产品的自身特性的改进和完善往往以为着成本的增加，并且对成熟产品来说，产品自身特性的改进和完善往往是很困难的，因此。企业在实施差异化战略时，可以在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上，结合企业自身所拥有的资源和能力，通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。2. 分析竞争对手来建立差异化。差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。3. 通过无形差异化实施差异化竞争战略。无形差异化包括很多方面，如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等，这诸多方面都可形成差异化的途径，但在这众多的途径中，通过强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径，这也是当今众多公司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点，而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。拓展资料：差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题: 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑: 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,我们在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息,及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏差,而竞争对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜。 如当年的海尔,海尔集团的成功主要是靠差异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照中国的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担责任,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级,但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的,客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结:该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模块中又设置标杆,一个标杆超越后,再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中,曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才:店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店。

无论是产品的外观还是功能，都会由它的价格得到反映，一个独特的外形或独有的功能加上发明专利保护，特别是引领"时尚"之类具有高附加值的，自然"物以稀为贵"，定价权在握了

转载以下资料供参考差异化战略概述　　最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。 　　如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 　　实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。差异化战略类型　　（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 　　（2）服务差异化战略 　　服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 　　（3）人事差异化战略： 　　训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 　　（4）形象差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求外部条件　　（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 　　（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； 　　（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 内部条件　　除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： 　　（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 　　（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 　　（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 　　（4）很强的市场营销能力； 　　（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 　　（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 　　（7）各种销售渠道强有力的合作。有效差异化战略的五大特点　　1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 　　2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 　　3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 　　4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 　　5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

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产品差异化战略的劣势：保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发及产品设计、采购高质量的原材料和争取顾客支持等工作；并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格，同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本、低价格的企业与高价格、差异化产品的企业相比就显示出竞争力；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。

竞争是市场经济的典型特征，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争的气息，并通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，思考如何击败对手，获取更多的市场份额。对于任何一个市场化的行业而言，围绕客户的需求，一定存在众多满足要求的产品。当客户的一个项目发布后，会有多家供应商蜂拥而至，争夺项目的订单。对于一个在市场大浪中拼搏的销售人员而言，碰到竞争对手是司空见惯的事情。关键在于，当我们在销售工作中遇到了竞争对手时，该如何直面竞争，笑到最后呢？ 在此，我们先抛开人脉、关系、政治资源等手腕的使用，单纯从产品本身出发，去思考竞争对手的方法。如果遇见了竞争对手，我们可以用一句话来概括我们的策略：从客户的角度出发，介绍产品的有效差异化！ 也许大家在很多场合中都听过“差异化”这个词语。所谓差异化，是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，使客户相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。简单讲，就是对比我们的产品和竞争对手的产品，他们的不同点在什么地方。通过差异化的对比，显示出产品的核心优势，赢得客户的芳心。这种差异化的方法本身是没有问题的，也是我们在实际销售工作中需要学会使用的方法。但是，很多销售人员并不了解这个方法的深层含义，在工作实践中出现了偏差，仅仅为了差异化而差异化。他们给客户讲解了很多产品的优势，结果客户并没有太大的兴趣，导致客户并不清楚你的产品和其他产品的差异在什么地方，这就是差异化失败的结果。因此，在差异化策略中，我们增加了两个关键词：“客户角度”和“有效”。意思是，当我们做产品竞争的差异化对比时，要站在客户的立场，从客户的角度出发，去做差异化；而且，要贴合客户本次项目的实际应用情况，做有效的差异化。只有这样，客户才能真正理解并认可你的产品优势，为后面的竞争奠定基础。 举例而言，某个做高端车载音响的客户提出新的研究项目：检测音响振动时的振动曲线。你的A产品和竞争对手的B产品都可以完成这项功能，而且B产品的价格要低于你的产品。这种情况下，你该如何去做有效的差异化呢？首先，我们需要分析项目本身真正的技术需求。由于产品是高速振动，要取得完美的振动曲线，需要更多的采样点作为描绘基础。所以，产品的采样频率越高，取得的采样点越多，描绘的振动曲线越真实。通过上述分析，我们对客户需求进行了深层挖掘，将表面上的曲线描绘需求转变为了采样频率的高低的需求。然后，我们就可以对比我们的A产品和竞争的B产品在采样频率方面孰优孰劣。通过对比，我们发现A的采样频率10倍于B的采样频率，这就意味着A产品更能满足客户本次项目的需求。因此，即使B产品的价格低于我们的A产品，有了采样频率这个有效的差异化对比，我们就可以有理有据地告诉客户我们的核心的优势在什么地方，为什么这个优势可以更好地满足客户的需求。只有这样，客户才能更容易理解和接受你的差异化，并最终选择购买你的产品。 上述案例中，我们从客户的角度出发，针对项目的真正需求，提出了有效的差异化。当你把这种差异化根植于客户的头脑中时，客户认可你的产品优势，自然就会倾向于你的产品，这为后面的拿单增加了更多的把握。相反，如果你仅仅从自身产品本身出发，没有目的性的介绍差异化，客户无法体会到产品的核心优势，差异化效果就会大打折扣。 比如，在上面的例子中，通过对比A和B产品，你发现A产品的精度更高，于是，你自以为发现了差异化的要点，决定在精度方面大做文章，告知客户自己的产品精度是如何好。为了让客户有直观的感受，你亲自带着仪器，在客户现场演示了仪器的精度，客户看了后也大为赞赏，认为你的产品精度的确很高。如果单纯从差异化的角度来看，你的确做到了差异化，因为通过你的介绍，客户明白了这项差异点，认可了你的产品精度。但是，你并没有做到有效的差异化，因为从项目本身的要求看，采样频率才是项目的关键核心。尽管B产品的精度比A产品低，但是都在客户可以接受的范围。即使你发现并让客户认可了精度这个差异化，但是这个差异化对于项目需求而言并没有很大的帮助，在和对手竞争时就不能形成“一招制敌”的强有力的优势。这样的话，在客户的头脑中，就容易形成这样的想法：选你的产品可以，选其他品牌也可以，尽管你的产品有些精度优势，但是对于项目本身而言，B产品的性能也满足了，而且价格还低。客户一旦有了这种想法，你后面的销售工作就比较被动了，拿单的风险也会增加。 所以，要将有效的差异化分析出来，并且灌输给客户，消灭客户模棱两可的想法，引导客户的思路，让其认为你的产品就是有很大的优势。

我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。　　一、差异化战略概述　　按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。　　企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：　　（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。　　（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。　　（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。　　（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。　　二、差异化战略的实施　　1.通过客户细分找准市场定位　　确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。　　2.分析竞争对手　　差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。　　3.技术和企业文化的创新　　根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。　　4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念　　任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。　　三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍　　1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中　　受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。　　2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解　　由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。　　3.缺乏真正技术创新　　差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。　　4.低收入水平这决定了中国的消费特点　　目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。　　5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化　　在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。　　6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受　　实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.　　四、我国企业实施差异化战略的对策　　1.把握顾客需要，清楚市场细分可能　　要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。　　2.掌握实行差异化战略的时机性　　没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。　　3.注重产品创新　　要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。　　4.加强营销过程的管理和控制　　一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。

首先明白什么才是企业的核心竞争力。“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：1、企业的规范化管理　　企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析　　通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析　　对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析　　对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争　　所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争　　差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争核心竞争力打造对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争　　人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。

独特的竞争优势也叫差异化竞争优势。差异化优势引是指一个企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于其竞争对手的差异化及差异化竞争优势。所谓“差异化优势”有两个基本含义：差异化一是“差异化”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。优势二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

这么说吧，差异化战略就是为了获得或者保持竞争优势，差异化分很多种，包括区域、客户、产品、功能等等等，这些差异化如果能够有效的占领市场并建立壁垒，那就成功的获得了竞争优势。比方说苹果的设计、系统、商店（appstore)、营销方面的差异化战略都使其获得了竞争优势。

产品差异化的表现最新回答 2条回答匿名用户1、产品价格定位差异化。通俗讲是高中低档定位不同，例如打火机，一次性打火机和ZIPPO就档次不同，消费群体因此而不同。2、技术差异化。比如尚朋堂电磁炉坚持双圈加热路线，达到提升加热均匀程度，其他品牌都是单圈加热的。3、功能差异化。是指不改变基本使用价值的前提下，通过延伸或附加功能的不同，提高竞争力的办法。例如：索爱手机强力开发MP3功能4、文化差异化。销售不同文化，例如北京布鞋也是鞋，但销售对象的文化取向有差异，陶玉梅服装也是如此，ZIPPO也是销售一种文化。

提升西部地区差异化竞争力可以从以下几个方面进行理解:1. 挖掘西部独特的自然资源优势,发展特色农业、旅游业、能源等产业。如发展高原特色农产品、高原旅游、太阳能光伏发电等。2. 培育西部地区的文化品牌效应,通过独特的地域文化吸引人才和投资。如丝绸之路文化、印象刘三姐等。3. 发展西部地区的教育产业,依托高校资源建设教育名镇、教育产业园区。吸引各地学生来西部求学。4. 完善西部地区的基础设施建设,改善投资环境,降低企业运营成本。如交通、通讯、水电等基础设施建设。5. 实施西部大开发战略,提供更多的资金和政策支持,鼓励外来投资和劳动力流入。6. 促进东中西部协作发展,发挥各区位优势,实现优势互补,共同提升竞争力。7. 培育本地企业,支持其走出去发展壮大,提升整体产业竞争实力。8. 改革创新体制机制,为西部发展提供制度红利。营造良好营商环境。

如果你是要写关于市场营销方面的东西，建议从差异化战略入手。差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。产品差异化 产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。 实施差异化竞争战略的最关键方面是实现产品的差异化和个性化。首先应细分市场的消费需求，根据客户自身特点及需求的多样化，创造保险产品的水平差异；其次应直接或间接提升保险产品质量，即合理设计保险产品，增加对客户保障能力、对公司盈利水平，制造垂直差异。 服务差异化 服务差异化是指企业在通过训练有素的员工为消费者提供优质服务，满足消费者需求而生成的差异。差别化服务可以赢得用户，扩大市场占有份额，并且在激烈的市场竞争中寻求发展。 服务差异化是差异化战略的重要发展。保险公司应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现保险经营的网络化；要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务；应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。 市场差异化 市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。 渠道差异化是差异化战略的重要特点，需要公司根据不同保险产品的特点，采用不同的分销渠道，合理配置销售渠道资源，巩固个人代理渠道，重点推进银保渠道调整，发展电话销售、网络销售等新型销售渠道，逐步形成不同渠道相互补充、共同发展的格局。 人员差异化 人员差异化是指由于公司员工的素质、服务等因素而生成的差异。人员差异化不仅可以提高保险服务质量，还可以为公司提供特色服务，形成具有差异化特点的营销队伍。 人员素质差异化是差异化战略的重要动力。保险公司要进行长期系统的人员培训，加强人员培训的力度、强度，提升人员素质和业务品质；要对公司人员进行评比，选拔和重点培养高素质、业务水平突出的人员，形成激励机制，真正代表公司形象与特色。 品牌差异化 品牌差异化是指企业实施品牌战略和CI战略而生成的差异。品牌的差异化不仅可以引起消费者的共鸣与认同，阻碍了后来的竞争者，还可以使得到满足的消费者产生品牌忠诚，从而建立起稳固的品牌偏好。 品牌差异化是差异化战略的重要表现。虽然一些产品、技术和制度可以模仿，但是公司全体员工所追求而形成的企业文化是很难模仿和移植的。这就需要公司根据自身特点，进行管理创新和组织创新，创造优势的公司品牌和商誉，进而提高客户忠诚度，使购买差异化产品的客户对价格的敏感性降低，更注意品牌，为公司带来稳定的竞争优势

绝大部分的营销从业人员，包括营销咨询机构里面的专业人士，都没搞清楚差异化战略和集中化战略的区别。 这个锅只能迈克尔·波特《竞争战略》一书中文译本来背。 我们知道，迈克尔·波特在《竞争战略》中整理出三种竞争战略：总成本领先战略（Overall cost leadership）；差异化战略（differentiation）；集中化战略（focus）。 其中，总成本领先战略比较好理解，不容易混淆，但是，差异化战略与集中化战略的中文解释简直混成一谈，导致很多人都以为，差异化战略和集中化战略在很多方面是相同的，也完全说不清这两者之间区别是什么。 我们先看看智库百科对这两种战略的中文诠释： 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 很多人被专一化战略中“某产品线的一个细分区段”这段词语迷惑了，这TM和差异化战略有什么区别？ 譬如都是做能量饮料，红牛是行业老大，我没法正面竞争，我便宜一点，或者增加补充元气的概念，既能释放能量还能补充元气，我做的就是不同的细分市场，前者是价格敏感的细分区段，后者是注重健康的细分区段，这不就是差异化战略吗，为什么还要专门讲一个大同小异的专一化战略概念，简直是多此一举。 十年前，我也是陷入到这种困惑中难以自拔，岂止我一个人，整个项目组乃至公司都没有真正弄明白这两种战略（差异化和集中化）区别所在，几乎所有的项目在前期竞争战略分析中，无一例外都归结必须采取差异化竞争战略，这不是废话嘛，你有可能采取总成本领先战略吗？那都是跨国企业才有资格谈论的话题，整个竞争战略分析就变得毫无意义。 但那时候客户也是一知半解，反正你们是国内知名品牌机构，你说啥就是啥，只要最后交付的成果感觉OK就行。 后来与几位同事出去，独立作业，前期还是要解决竞争战略方向的问题，前几个项目按照以前的模式运作，不满意，花了大量时间去琢磨，终于，恍然大悟。 道理既然通了，就实践呗！ 2014年，一家小公司找到我们，老板是个较真的人，就想搞明白自己品牌到底该怎么做，我们也不是初次合作（之前职业经理人时候合作过），给到足够的时间和耐心，一口气完成了竞争战略、品牌战略、品牌设计一条龙服务，客户很满意揣着方案走了（后来才知道两三年时间这个客户营收逼近十亿，足足增长了几十倍）。 2015年五一，手上接到另一个案子，闭关在家埋头写作，将竞争战略与品牌战略相结合，硬是创造出一句这个百年企业沿用至今已近五年的广告语，单品营收翻了一番。 后面陆陆续续为众多企业在竞争战略的基础上提供品牌创意和策划，也都取得不错成果，不再赘言。 我们认为：专一化战略与总成本领先战略、差异化战略的最大不同在于： 专一化战略是针对市场而言，而总成本领先战略和差异化战略更多情况是针对产品或服务。 譬如，可口可乐是我们熟知的总成本领先战略的典范，十年前一罐可乐三块钱，十年后一罐可乐还是三块钱，他凭借着制造、渠道两方面绝对领先的成本优势将众多可乐一一扼杀，即使当年来势汹汹的非常可乐在这些年也沉寂下来。 请注意，当我们提到总成本领先战略的时候，所说的往往是产品或服务。 差异化战略也是如此，我们说苹果手机采取的是差异化战略，往往指的是他的手机或服务如何与众不同。 而专一化战略恰恰相反，他首先考虑的是市场，也就是人。 我最喜欢介绍的专一化战略案例就是登喜路（dunhill），品牌定位：奢华男装及真皮配件，他的产品线很广，马鞍、服装、饰品、皮具、打火机等等一系列只要那群尊贵、引领时尚的男人需要的产品，他们都乐意提供。 专一化战略与差异化战略的最大区别就是，专一化战略目标市场很聚焦（所以英文原词就是focus），产品线比较广，而差异化战略目标市场可能很分散，而产品线比较窄，还是以苹果为例，什么阶层的人都可能使用苹果，但是苹果的产品线集中在数码产品。 苹果在过去几年曾经想过向专一化战略转型，为什么这么想，不得而知，可能被业绩冲昏了头脑，也可能厨子一门心思想在产品创新上走出乔布斯的阴影，总之这次转型差点成为厨子的滑铁卢，产品定价瞬间拔高，中产阶层差点都买不起苹果手机，市场受众急剧收缩，而产品线广度又不足以保证营收的增长，一场悲剧即将上演，好在厨子关键时刻冷静下来，开掉奢侈品跨界过来的高管，回到差异化战略康庄大道上，iphone11延续5000元档位机王，力挽狂澜，终究是虚惊一场。 最后，用一张表格来表示这三种战略的关系，也是企业竞争战略发展的轨迹或趋势，也可以说是成功企业的宿命。