如何建立一个公司的培训体系？

1、框架包含以下：培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。2、培训管理提醒细分如下：包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。3、培训课程体系细分如下：建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。4、培训实施体系细分如下：确保公司培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。扩展资料：建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。参考资料来源：百度百科-企业培训体系

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。1、制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。2、课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。3、讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。扩展资料建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研。即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。如此一来，基本的培训体系就建立起来了，制度与课程的制定需要各位HR反复思忖才能最终实行，一个完整的培训体系关乎着企业的战略发展方向和员工的素质及职业发展前景。参考资料来源：百度百科-培训体系

培训体系的五个维度如下：（1）公司战略：公司战略由公司高管制定，他们最清楚哪些部门和人员最需要什么培训；（2）业绩目标：分析一个部门或岗位业绩表现情况；（3）业务流程：分析核心业务流程的薄弱环节；（4）职务发展：关键的"人才梯队"或"储备人才"；（5）胜任能力：前提是先要建立胜任能力模型。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

组织体系培训的说法如下：近年来，企业管理中出现了不少像团队建设、培训体系、执行力、企业教练这样的词汇，所以与此相关的很对培训课程也越来越多，大多在很多企业培训时都会讲到“培训体系”这个名词，那到底什么是培训体系，到现在为止都还没有统一的说法。一、培训体系的两个层面第一个层面是建立于企业的战略规划和人力规划、为完成企业所需要的人才培养和人力资源的开发而建立的动态体系，包括一些培训机构的培训内容和方式，培训的对象和培训管理一些方面的内容。第二个层面指的是为完成企业所需对的各项培训任务尽心的一系列的管理过程，包括培训的挑檐、实施、管理和评估一系列的内容，是保证企业培训的工作能有效的展开的一个整体的系统。第一个层面是更加宏观的概念，范围是比较广的，包含了第二个层面的内容，而第二个层面则明确的说明了培训实施的依据、应该怎样进行培训，以及培训的开场的进度，能保证培训管理者的培训效果，避免培训的盲目性和临时性，是企业得以员工系统、持续培训的重要保障。二、培训体系的类型培训体系并不是单一的形式，企业可以根据自己的实际需求来选择不同类型的培训。比如，可以根据培训体系为中心设计的内容的不同。培训体系可以分为：以能力为主线的培训、以绩效为主线的培训、以岗位为主线的培训、以培训课程为主线的培训、以培训流程为主线的培训体系等。以能力为主线的培训，是消灭或缩小工作胜任能力和现实能力之前的差距为培训的效果来衡量的标准。他的优点就是可以提升企业整体胜任胜利，缺点实在设计操作中，可能与实践脱节。以绩效为主的培训，是将员工培训和绩效考核的方式开展的，讲究的是奖惩。好处的话就是执行力强，但不足之处就很容易流于形式。以岗位为主的主线培训，是按照岗位的需求、岗位任务的要求来针对性的进行培训。好处就是符合目前岗位要求和工作的标准，不足之处的话就是对企业整体的能力提升度分布不会很平均，在企业发展当中如果换岗、轮岗等就会不适应，而且也不能全面的培养人才。以培训流程的培训，是指按照固定的模式流程进行的，优点是流程标准化、培训容易实施，不足之处是流程一旦制定就很难更改。三、培训体系的组合企业的问题总是复杂多样的，培训的实际操作也会涉及到各个方面，因此，单一类型的培训很有可能解决企业的全部问题，或涵盖培训工作的所有方面。为了使培训体系更加符合企业的实际状况，选择两种或多种类型的培训体系进行组合就变得很有必要。

培训体系从0到1搭建从哪方面开始回答如下：培训体系从0到1搭建从哪方面开始：建立组织，明确责任，配置团队。1.建立组织，明确责任，配置团队。第一步是建立一个承担培训职能的组织，这样培训工作才能开展，工作发起和运行组织才能建立。这里的“组织”是设置一个独立的培训职能，搭建一个“小营地”和一个“小平台”，借此承载所有培训和相关工作活动。2.内部培训师团队建设内部培训师，顾名思义，就是企业内部的培训讲师。启蒙阶段，部门经理或业务骨干会以这个角色客串，以提升内部员工。事实上，这些人是内部培训师团队人员的主要来源。3.培训课程体系的构建企业培训分为不同的类别，包括业务线、管理线和生产技术线。单独看某个培训是一个专题，但是综合来看比较分散，缺乏标准和规范。要形成一个课程管理体系，就要靠人力资源部统一组织编制。培训课程体系的构建应按照先打基础，再发展的步骤进行。4.培训管理一般来说，一个完整的企业培训管理流程应该包括这几个方面:年度培训需求调查分析、年度培训计划制定、月度培训计划分解、培训软硬件支持、现场授课或实施培训、培训效果评估、培训师评价和培训激励等。

为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。 培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。 企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。 培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。 培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

培训体系的五个维度如下：（1）公司战略：公司战略由公司高管制定，他们最清楚哪些部门和人员最需要什么培训；（2）业绩目标：分析一个部门或岗位业绩表现情况；（3）业务流程：分析核心业务流程的薄弱环节；（4）职务发展：关键的"人才梯队"或"储备人才"；（5）胜任能力：前提是先要建立胜任能力模型。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

企业培训体系建立的原则 由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此企业培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。 动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。 保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。 满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。 全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，企业培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。 员工发展原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。 内容很多，只是基本一部分，你去搜索原内容看看：领导力 资讯 > 企业 > 企业培训 > 企业培训体系的建立领导力 资讯 > 企业 > 企业培训 > 企业培训体系怎么建立才能有效

为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。

作为企业的一个小管理者的话，一定要建立一个企业内部的培训体系，所有的东西都要很完全的体现出来，没有规矩，不成方圆，所以需要嗯，专业的人员来培训。

同意楼上说法。找一个正规的咨询公司，在企业的配合下，才能搭建出适合的企业培训体系。不是看些文章就能做好的啊~

　　第一，改变培训理念　　培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。　　一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。　　另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。　　第二，建立合格的培训制度与管理体系　　企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。　　企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。　　第三，将培训与员工职业发展规划相结合　　建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。　　员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。　　第四，确定培训的目标　　培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。　　第五，准确的分析培训需求　　所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。

转载以下资料供参考 企业培训体系的建立步骤 首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是:企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容: 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要; 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析:查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算; 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三，进行培训课程的设计，包括四大部分:培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。 课程规划包括:明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。 资源选择包括:教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量:是否会因为太忙碌以至于降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。 教学设计与学员手册编制:既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。 第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等; 第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。 成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。 培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度;学员收获――授课吸收程度;学员应用――实际应用程度;成果与影响――对个人与组织的成果。

(1) 培训要以企业经营战略为导向作为企业来说，只有根据自身的战略规划，结合自身的发展需要，量身定制出符合自身持续发展需求的培训体系，才能称得上构建了健康的企业培训体系。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响;其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式;最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。(2)做好培训需求分析作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是，企业是否需要进行培训，即确定培训的具体内容，也就是明确要进行哪方面的培训，只有科学的有针对的确定了培训的内容，才能确保培训的效果，才能通过培训满足企业对人才培养的需求。充分做好培训的需求分析，企业的培训需求来源于两个方面，一是企业的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。(3)建立健全企业的培训管理制度。包括培训的方式与方法、培训的内容、内部培训讲师制度、员工培训制度和培训效果评估制度等。(4)明确培训原则在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。企业对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。(5)依据培训需求制定企业的培训计划企业在明确了培训需求以后，就可以确定培训的计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。制订策划好举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加。(6)完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并做出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。(7)实现多样化的培训方式。提高培训的灵活性和有效性，使员工可以较为自由地安排培训时间。培训的方式既包括正式的外部培训，也有通过内部信息系统共享的培训资料等方式。(8)在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。

【答案】：A、B、C、D企业员工培训体系包括1、企业培训的组织体系。2、培训激励体系。3、培训制度体系。4、培训经费管理体系。

培训体系的五个维度如下：（1）公司战略：公司战略由公司高管制定，他们最清楚哪些部门和人员最需要什么培训；（2）业绩目标：分析一个部门或岗位业绩表现情况；（3）业务流程：分析核心业务流程的薄弱环节；（4）职务发展：关键的"人才梯队"或"储备人才"；（5）胜任能力：前提是先要建立胜任能力模型。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

1、框架包含以下：培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。2、培训管理提醒细分如下：包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。3、培训课程体系细分如下：建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。4、培训实施体系细分如下：确保公司培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

培训实施体系顾名思义就是培训项目计划制定后，在实施过程中进行的一系列工作，根据先后顺序大体包括如下几个方面： 1、培训前的宣传、通知等，告知培训对象范围，讲师的背景、培训的具体时间、地点、参加培训要求等。 2、培训前的各项事务准备（例如培训地点的设施、教材准备、教具准备等） 3、培训实施时学员的签到、讲师课程评估等 4、培训结束后根据培训计划进行的效果评估（可用柯氏评估法的四个层次评估） 5、项目的整体评估、总结、提出改善建议和意见，帮助以后再培训时能够开展的更好。

培训体系的五个维度如下：（1）公司战略：公司战略由公司高管制定，他们最清楚哪些部门和人员最需要什么培训；（2）业绩目标：分析一个部门或岗位业绩表现情况；（3）业务流程：分析核心业务流程的薄弱环节；（4）职务发展：关键的"人才梯队"或"储备人才"；（5）胜任能力：前提是先要建立胜任能力模型。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

1、框架包含以下： 培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 2、培训管理提醒细分如下： 包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。 3、培训课程体系细分如下： 建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。 4、培训实施体系细分如下： 确保公司培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

人才培养体系的核心要素是培训体系和文化体系，尤其是培训体系，是人才体系里最直观、最显性的东西。大多数企业，都希望能有完备的企业培训体系，从而形成完备的人才培养体系，为公司的战略发展提供源源不断的人才。企业培训体系第一部分——资源企业培训体系的搭建分三步：第一，理清公司现有岗位，对岗位进行归类，分大类进行课程设置;第二，结合岗位性质，进行课程优化，搭建高中低三层课程;第三，结合讲师资源和课程落地效果，最终确定课程，形成企业培训体系。资源里包括课程体系、讲师体系、培训经费、培训软件等。这些资源都是公司可以显性列出的，大多数培训从业者都没有这些支撑就直接进入运作层面，最后的培训效果都可以预见。企业培训体系第二部分——制度编制一套完整严谨可行的培训制度，从源头保证培训能够正常运转，有制可依。一套完整的培训制度包括员工培训管理、培训资源管理，内外部讲师管理、培训资料管理、培训评估考核管理等各项制度。员工培训管理可以明确界定不同岗位员工需要接受不同层次、不同数量的的课程;培训资源管理可以明晰培训主体，明白培训经费的使用与管理;培训讲师管理可以为内部讲师的成长提供保证，提供资源支撑等。推荐认真看下《人力资源管理必读12篇》这本书，会很有帮助。企业培训体系第三部分——运作目前用的较多的培训需求获取方法有问卷调研法、BEI行为访谈法这两种，但实际操作效果并不是很理想，由于工作量大、员工和部门主管培训专业水准参差不齐，所以统计出来的需求并不准确，从而无法落地。目前各行各业都有自身的经营特点，所以获取的需求路径也各不相同，但希望都能准确获取，提升培训水平。要想得到企业培训体系的实际效果，需要在企业中实际运作，并且不断完善，才能得出真正对企业有帮助的企业培训体系。

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。

现在很多企业的培训流于形式，这究竟是培训人的问题，还是培训体系的问题？究竟企业应该如何搭建自身的培训体系？笔者结合个人的工作有如下几个方面的体会。组织体系 首先明确培训是人力资源部解决的。如果培训师缺乏，一切都无从谈起。公司处于发展初期，体系建设主要是明确培训负责人，加强全员培训学习意识，培训以实用为主，需要一个强有力的培训核心人物，从而带有号召性地履行公司的培训职能。公司发展到一定阶段后，走向规范化，可以考虑成立培训部，建立培训员队伍；当公司进入规范期后，公司平稳发展，需要培训体系保证后续发展的人力资源，这时培训部要大力培养内部讲师，建立三级培训组织体系，即公司培训部为一级、部门培训师为二级、部门训练员为三级。它的作用在于培训部结合公司发展战略制定培训目标并传达给部门培训师，部门培训师制定部门培训计划确定实施方案，部门培训员予以大力实施。有的时候，公司培训讲大课，课堂气氛活跃，员工对培训也认可，就是员工服务质量上不去、顾客满意度提不高，问题在哪？就在于缺少第三级组织体系。在工作中随时追踪和修正，才是培训有效的解决方法。其次是培训体系的运转。一是要注重领导作用。公司最高领导者的支持是至关重要的，他的参与要比培训部经理或者人力资源部经理有用得多。二是建立一个强有力的培训师队伍，辅之以一定的激励措施（比如培训补贴、听课机会、晋升机会等）。课程体系 总的原则是结合公司岗位设置，设定每个级别人员的培训内容，通用性的培训由培训部负责实施，个性培训内容由部门实施。具体内容包括四大类：首先是管理素质课程，包括管理人员的角色认知、高效能人士习惯等；二是管理技能课程，如沟通、培训、时间管理、团队建设、计划等；三是实用技能课程，如工作流程、销售技巧等；四是奖励培训课程，如提高个人气质、各种业务知识课程等。讲师体系 掌握一批“召之能来，来之能讲”并且效果很好的外部专业培训师，以行业先进者和高校的高级技术专家为主；公司可设内部专职培训师，既是培训课程的关键人物，也是培训技术把关人，也可设公司内部兼职培训师。针对岗位设计不同的讲授课程。另外，还要号召一批公司培训员，也就是“老员工”，在工作中及时修正错误的做法，这比课堂讲授有效得多。支撑体系 首先，财务资源。关键是培训费用，在公司年度预算里面要占一定的比例。第二，信息资源。培训部经理必须参加公司战略讨论会议，并享有在总经理授权下参加各部门工作会议的权利。第三，设备资源。培训各项设施设备，如白板、投影仪、电脑、音响、照相机等是必不可少的教学辅助用品。最后，技术资源。部分公司有网站及内部通讯工具IMO，但培训利用很少，这些都要充分利用起来。

简单的说，根据需求制定培训计划，按照计划确定培训大纲，依据大纲实施培训，对培训效果进行评估。

　　培训效果是培训工作的目标,只有达到了培训的效果才有可能说完成了培训工作。但是,对培训效果的评价和考核却一直是企业培训工作中的一个难点。一个企业,特别是进行多元经营的企业集团,面对子公司各不相同的培训内容和培训体系,如何科学、公正、合理的评价它们的培训效果,这需要建立一个培训考核指标体系。 一个合理的考核指标体系应该能够科学地评价各子公司培训工作的实施情况,真实地反映培训工作的效果,并可以通过这些指标达到督促和激励各子公司进行培训的目的。 据一项调查分析显示,影响培训效果的主要因素有以下五个:培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛等见图,这些因素几乎囊括了培训工作前后的各项内容,对培训效果有决定性的影响。培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上,综合这几个方面展开。 在考核指标设计之前,首先有必要在企业集团内部给出一个明确的关于培训工作的定义,因为明确的范围是进行考核的必要前提,我们首先必须明确什么行为算做培训,什么行为不能算做培训|。那么什么是培训?培训是指由专人组织的、采用集中授课或互动研讨形式,且有详细教学内容或教学大纲的培训班或研讨会,或者经总公司人力资源部同意、并在人力资源部备案的公司外培训||。这些行为是考核指标所针对的对象。

　　可以通过以下方法建立企业培训体系：　　首先，需要明确企业培训的目标　　目标是个人或组织所期望的成果或者要去的方向。任何实践都是围绕目标找方法的过程，培训系统建设也一样。很多企业弄不明白为什么培训会无效，不明白为什么要实施系统化管理，那是因为心里面没有目标和明确的方向。而对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，要想前进自然是寸步难行，培训管理也一样——没有目标，任何方法和手段都是徒劳。　　培训目标的制订是一个企业战略分解的过程，必须先围绕企业战略制订HR管理目标，根据HR目标制订培训管理目标，然后再围绕培训目标制定系统规模。　　其次，完善内部培训制度　　制度管人、流程管事。培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝”，也是最基本的管理工具。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑，更要简单和流畅。这样才能保证培训管理的效果。　　最后，搭建在线培训系统　　培训目标和制作制度定制完成后，就是重要的一点，搭建培训系统。　　一、企业自主搭建　　一些财大气粗的企业，会招聘一些专业的技术开发人员专门搭建专属的培训系统，他们大大低估了其中的复杂程度。从系统的初期筹划、功用界定、美工界面到开发施行和上线运营，都需求投入大量的人员和资金，上线慢，投入大还不一定有效果。　　二、借助在线培训系统　　借助已经开发好的、功能非常完善的培训系统会给企业节省很多不必要的花销，往往是十分明智的选择。比如现在很多型企业会借用在线培训系统搭建企业培训平台，在培训行业常常有着资深的优势，具有多年的技术经历积聚，功用和用户体验也成熟。基于SaaS服务的一站式在线培训考试平台，大大降低的在线培训的本钱。

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。二、有效员工培训体系的特点培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：1、 有效的培训体系以企业战略为导向企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。3、 有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。2、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。3、因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。4、讲求实效的原则效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。5、激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：（1）业务分析（business analysis）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。（2）组织分析（organization analysis）培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。（3）工作分析（job analysis）培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵（4）调查分析（opinion survey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。（5）绩效考评（performance appraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。（6）评价中心（assessment center）员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。（2）培训需求是否和企业文化一致如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。（3）培训需求所涉及到的员工数目不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。（4）培训需求对组织目标的重要性如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。（5）通过培训业务水平可以提高的程度通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。2、如何建立有效的培训体系员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。（1）培训机构企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。（2）培训对象根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。（3）培训方式从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。（4）培训计划员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。（5）培训实施培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（6）培训评估培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一） 系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二） 制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三） 主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四） 多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

培训课程体系建立重在课程分类谈到培训教材课程，一个公司培训课程体系的建立是所有企业无法回避的问题。许盛华认为，在整个培训课程体系的设置中，最重要的步骤在于对培训课程的分类。他表示，现在很多企业的课程体系分类过于简单，有不少企业往往将课程简化成三大类，即专业课程、通用课程和企业文化课程，这样笼统的分类会导致培训后的评估结果缺乏明确的指导意义。举一个简单常见的例子，在这种分类模式下，某个制造型企业，如果将安全和质量的课程编排在一个大目录下，最后评估出来的培训结果可能达到90 但事实上，质量培训的课程效

培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让受训者通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训！培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部心理过程的输出）的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。简单理解，培训约等于教学。即对某项技能的教学服务。如一些专业的培训班。也可以理解为培训即提供教学。中文名培训外文名training作用知识传递、技能传递、标准传递对象任何自然界需要改变的有智慧生物快速导航发展方向培训分类培训主体培训周期培训作用培训目的培训体系经费来源设计要点培训好处培训方法培训效果年度计划培训重点关键因素产生背景我们都知道，普通的教育，只能够提供一些基本的专业知识和层次很低的技能；而面临规模化的企业发展，必须进行多次的技能培训，才能使员工逐步达到企业的不断的发展的要求。所以，组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，不断采取各种方法，对组织的各类人员进行教育培训投资活动。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换，形态的人，知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。发展方向知识经济时代，是以信息和知识的大量生产和传播为主要特征。并以每年18-20%的递增率发展。然而，与巨大的信息和知识量相比，学习者将会发现自己的“知识贫乏”，已有的知识正变得支离破碎，学习的速度太慢，要学的知识太多，这是由于个人学习的有限性和滞后性与知识增长的无限性和快速性产生极大反差造成的。培训是学习知识的重要途径，现代培训只有在观念、方法、内容等方面进行变革，才能适应时代发展的需要。一、培训者由“知识传播者”向“知识生产者”转变。由于大部分的知识传播或转移将由现代电子媒体系统完成，因而使教育培训者能有时间进行知识更新、教学创新。其一是将原始信息或知识进行加工、处理和包装，使之成为人们容易和乐于接受的“产品”形式；其二是在综合分析原有知识的基础上，提出新观点、新理论和新方法，创建新的知识体系。因此，教育培训工作者将由“知识传播者”转变为“知识生产者”。二、培训方式由“承袭式”向“创新式”转变

你说的是不是文件呀？一级文件管理手册 二级程序手册 三级SOP 四级记录

　　一、员工培训：人力资本再生产的重要方式　　人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。　　二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。　　强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。　　二、有效员工培训体系的特点　　培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：　　1、有效的培训体系以企业战略为导向　　企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。　　2、有效的培训体系着眼于企业核心需求　　有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。　　3、有效的培训体系是多层次全方位的　　员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。　　4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要　　按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。　　三、建立有效培训体系的基本原则　　1、理论联系实际、学以致用的原则　　员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。　　2、全员培训与重点提高的原则　　有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。　　3、因材施教的原则　　针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。　　4、讲求实效的原则　　效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。　　5、激励的原则　　将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。　　四、建立有效的培训体系　　1、培训需求分析与评估　　拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：　　（1）业务分析（business analysis）　　通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。　　（2）组织分析（organization analysis）　　培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。　　（3）工作分析（job analysis）　　培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵　　（4）调查分析（opinion survey）　　对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。　　（5）绩效考评（performance appraisal）　　合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。　　（6）评价中心（assessment center）　　员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。　　对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。　　培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：　　（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致　　只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。　　（2）培训需求是否和企业文化一致　　如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。　　（3）培训需求所涉及到的员工数目　　不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。　　（4）培训需求对组织目标的重要性　　如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。　　（5）通过培训业务水平可以提高的程度　　通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。　　培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。　　2、如何建立有效的培训体系　　员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。　　（1）培训机构　　企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。　　企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。　　（2）培训对象　　根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。　　（3）培训方式　　从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。　　（4）培训计划　　员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。　　有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。　　（5）培训实施　　培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：　　（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。　　（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。　　（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。　　（6）培训评估　　培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：　　（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。　　（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。　　（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。　　（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

保险行业员工培训体系步骤流程：针对保险行业企业人力资源管理出现的问题设计系统完善的保险行业员工培训体系，可以有效发挥员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。由此可见，搭建系统完善的员工培训体系是保险行业企业实现长远发展的重要环节。【客户行业】保险行业【问题类型】培训体系改善【客户背景】M人寿保险是由某机场集团公司和美国某人寿保险公司合资组建，通过人寿保险、年仅、汽车与家具保障计划、团体保险、再保险、退休和储蓄产品服务世界各地多个国家和地区的个人与企业客户。在公司业务蒸蒸日上、各方面不断进步的同时，M人寿保险公司也不断地向全国扩展，在国内许多主要城市设立了分公司。为了保证企业人力资源发展与公司战略目标的实现同步，M人寿保险公司建立了具有自己特色的培训体系，主要包括新人培训阶段、晋升培训阶段和专业投资理财知识培训阶段，分别针对员工在不同阶段的不同需求，对员工的知识结构、业务素质等方面进行培训。但是，其实际管理过程中，看起来相对较为完善的员工培训体系并未起到其应有的效果，公司的业绩不但没有提升，反而有下降的趋势，于此同时，也有不少代理人跳槽到竞争对手公司。面对一系列的管理问题，M人寿保险公司的管理者百思不得其解。【现状问题及分析】经过对M公司管理现状的深入调研和分析，M公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：1.缺乏有效的需求调查与分析。公司在制定培训计划时，单纯地按照国外营销行业的惯例来进行相应的培训，而没有深入基层进行培训需求调研，更谈不上对员工的培训需求进行科学、细致的分析，导致培训工作带有很大的盲目性和随意性，更没有针对性。由于缺少培训需求调查，公司培训内容设置并不合理，针对基层管理人员管理技能提升的培训太少，也缺乏必要的销售技巧等培训内容，使管理人员和代理人在工作中走了很多弯路。2.一些培训内容与我国法律、道德准则有冲突。在M人寿保险公司的培训内容中，存在一些与我国法律、道德准则相违背的内容。例如在除外责任中，被保险人非法驾驶机动交通工具，服用、吸食、注射毒品引起的事故和意外伤害，在保险法中规定是免赔的。但是M人寿处于吸引客户的考虑，在对代理人的培训中，代理人宣传本公司是可赔付的，这无疑成为M人寿保险公司的一个卖点。但这是对投保人的不负责，是在变相鼓励这类违法行为。3.培训的机械性与创造性工作相矛盾。由于保险商品是具有无形性、非渴求性、复杂性的隐性消费商品，这就要求代理人具有一定的创造性。但是，在公司现有的培训体系中，培训内容多采用固化的话术来应对市场，与我国的国情并不符合。这样的培训导致很多代理人只会机械地模仿，而不能创造性地面对不同的客户及其多样化的需求，培训远未达到预期的效果。4.公司在培训中急功近利，追求短期利益最大化。在新人培训阶段中，公司采取了一些比较偏激的方法，希望通过集训使代理人早出成果、快出成果，给代理人造成了不小的压力，甚至导致代理人的不满情绪进而离开公司。这违背了公司对员工进行培训的初衷。公司在利益驱使下对员工的“超强培训”，否定了中国人的传统价值观念，使代理人过度追求保单数量和保费收入，对荣誉和成功的欲望极度膨胀，不利于公司长远的人才战略。【解决方案】针对M人寿保险公司人力资源管理存在的问题，可以从以下几个方面进行改善：1.加强对代理人培训需求的调研及分析工作。培训需求反应了员工工作过程中的短板所在以及对培训的期望，公司对培训的需求分析不仅要考虑培训需求是否和企业的战略目标、企业文化一致，还需要考虑通过培训业务水平可以提高的程度、培训对于组织目标的重要性等等，充分了解培训需求产生的原因，将培训真正与员工和企业的需求结合起来，真正达到提升员工工作技能、促进企业战略发展的目的。基于此，华恒智信顾问团队针对M公司人员特点、工作特点等，设置了培训需求调查及分析工具，并针对不同培训项目、培训对象等，约定了培训需求调查的频次、要求等。2.强化保险代理人的职业道德教育与法律法规教育培训。保险代理人肩负着信托的重任，许多人不了解经济事务，特别是保险和养老金事宜。他们依赖代理人的忠告并且相信代理人懂得他们的经济事务。在任何情况下，代理人必须证明自己的专业素质和服务值得客户的信任和托付。对于保险公司而言，以最高水准的诚信和公正的运行原则、最高道德行为准则下的服务是企业在众多保险公司中脱颖而出、赢得客户信任的关键所在。保险代理人要不断增强法律和诚信意识，提高职业道德水准和专业技能，使自己能够适应不断发展与变化的保险业的需要。3.代理人NBS理念的强化培训。销售理念万变不离其宗，最终目的是要找到客户真正关心和急需解决的问题，而培训体系的“NBS”核心理念，即“顾客需求导向”的核心理念。目前，M公司一味套用国外固有培训模式，显然不能适应中国目前的国情。华恒智信顾问专家团队指出，M公司应加强现有的NBS销售理念的培训，能让代理人真正明白和合理运用人性化的销售方式，帮助客户找到真正的需求。在培训方式上，应注重参与式教学，而不是单纯地采用培训师讲解、员工被动接受的模式。同时，基于多年的咨询经验和管理实践经验，华恒智信顾问团队针对M公司不同的培训内容、不同培训学员的特点、工作特点等，设置了不同的培训方式，以进一步提升员工培训效果。4.加大员工自我管理技能的培训。员工自我管理技能的培训主要包括工作习惯的养成和时间管理两方面。为了有效地培训代理人合理利用时间，每天计划优先顺序，养成良好的工作习惯，公司培训人员及业务主管不仅要给代理人示范、指导，同时要注意适当的督促并及时与代理人进行沟通和交流，对员工采取循序渐进地培养方式，而不是急于求成，与员工产生冲突。【总结】针对该保险行业员工培训体系中所存在的缺乏培训需求分析、针对性差、培训内容有偏差等问题，华恒智信顾问专家团队搭建的有针对性的保险行业员工培训体系，针对不同培训项目、培训对象等设置了不同的培训内容及培训方式及相关分析工具等。该员工培训体系切实解决了该保险行业企业在员工培训方面遇到的问题，得到了客户方领导的高度认可。科学有效的保险行业员工培训体系可以有效激发员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。培训活动的实施可以帮助员工提升工作技能，而建立保险行业员工培训体系的最大作用在于形成优秀人才不断涌现的机制，以为企业的不断发展产生充足的马力。由此可见，有针对性的搭建员工培训体系对于保险行业企业实现长远发展是至关重要的。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。对员工自身也是有帮助的。CubicHR团队制订了一个培训实例，希望对大家会有帮助 （一）公司制订全年公司各部门培训计划，确定各部门在一年内需开展的培训主题，在集中培训的基础上按员工现有技能等级标准，分等级进行培训。即同一层次学习同一内容。改善人员素质不齐造成的培训效果不佳的状态。 （二）丰富培训内容，资料书籍、操作案例、技改技革项目均可纳入培训内容。变封闭式培训为开放式，鼓励员工参与到培训中，采取老师现场提问，学员互动等方式，将枯燥的课堂变得生动。最初，在培训前，主管与员工沟通，由他们作为“领头羊”，在培训中提出自己的看法、意见。开展几次后，开始有员工主动提出自己的看法，与老师进行沟通。员工不再仅仅只是“听课”。同时，人人都渴望被关注，因此，只要你在技能操作上有自己的一点经验，你认为可以让大家学习的地方，你就可以成为授课老师。而不再如以往仅仅局限于那几个技术特别出众又善于演讲的人担当培训人员。课后，发放调查问卷，掌握员工对授课内容的满意度。根据问卷调查，评选“优秀授课奖”，“最佳问题奖”。将讲义张贴公布，发放授课老师津贴。 （三）年末，开展技能比拼，考核员工学习能力。按照重视什么考核什么的原则，技能比拼按理论30%，实作70%进行评比，加大实际操作能力的比例。而成绩也将作为来年员工技能等级评定的依据。按技能等级进行排名，与员工工资挂钩。另外，引入激励、处罚机制，对获奖员工进行津贴制度，并张榜公示。对考试不合格的后三名员工进行一定比例的处罚。同时，在《劳动合同法》等国家相关法律法规允许的情况下，对末名员工实行在岗培训，降低技能等级，工资降级等。以此，促进员工学习积极性。 （四）形成全员学习氛围，变“被动学”为“主动学”。用培训激励内在的学习动力。通过“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的深入开展，让员工看见知识的力量。知识能带来工资的提升，满足人们生存、生活的需要。知识能带来外部荣誉，例如：聘任技师、高级技师，并为其增加福利待遇，购买健康保险等。开辟 “学习园地”，由班长负责，组织班员将书中所学技术知识，每天写入“学习园地”，让更多的人参与到学习当中来，大家的学习自觉性和学习热情随着学习内容的不断丰富而逐渐高涨。此项活动的开展，有效地促进了职工素质的不断提高。

我认为企业要建立系统化的培训体系，企业应明确自身培训目的，目的不同，课程设置、投入时间与精力都会有所不同，根据目的进行的设计，培训体系会更适合企业自身情况。 1.以岗位胜任为目的的培训，应尽量增加培训频次。公司的业绩要求员工能尽快为公司创造更多的价值，而初入职员工在信心和稳定性上都不足，增加培训频次可以让员工迅速提高技能，尽快了解公司并创造价值。 2.以提升能力为目的的培训，则应建立配套的任职资格模型或能力模型。培训并非漫无目的，而是由极强针对性的，如果随意根据经验和直觉去培训，结果只能是浪费了大把的时间和金钱。 3.核心能力开发为导向的培训，则应注重高层意识的丰富与拓展。高层意识的人启用的是灵性思维，拥有一流的智慧和超凡的人格，知道的更多、看到的更深，在岗位上的贡献自然也就会更多。

一、整合当前培训对公司目前的培训情况进行梳理整合，即使不多，但由点到面也能星火燎原。二、完善培训制度培训管理方法有并完善，包括每月培训计划、培训实施情况，以及内外部培训的结合、违规行为、相关表格等，即使目前公司还不能满足制度的要求，但在制度层面上发展还是要相对完善，否则，一段时间后会发现培训制度无法适应实际情况的变化而再次修改。三、调查内部培训需求分析企业内部员工的培训需求是培训管理中非常重要的一步。培训不仅要适应公司发展的实际情况，而且要有效地提高员工的素质需求。从大的角度出发，要考虑企业的总体规划和目标，然后确定培训的总体方向;然后分析各部门和岗位的具体职责，提取关键需求。四、制定员工培训计划根据员工的培训需求制定详细的员工培训计划，包括年度计划、季度计划、月度计划，制定目标、具体实施方法等。当然，如果公司培训资金有限，可以采用灵活的形式进行培训，如讨论、会议、演讲、比赛等。还可以在公司内部建立QQ群和微信群，共享学习资料，营造学习氛围。五、成立培训团队培训团队可以由高级领导(赢得高级领导的支持很重要)、部门负责人、优秀员工、培训部门人员以及(如果可能的话)外部培训师和内部培训师组成。六、大力宣传培训在办公室、会议室、宣传栏、交流群等场合宣传培训学习的好处、好方法和成功案例，营造公众参与的氛围。此外，先进的培训模式及其取得的成绩也可以随时公布，以供分享和激励。优秀的员工也可以通过培训获得奖励。七、注意培训质量跟踪，不断更新培训内容。培训的最大价值不仅在于提供专业内容，还在于提供最新趋势和最前沿的案例。十年前的培训方式与方法放在如今的企业中一定会出现水土不服的状况。因此，在行政培训的过程控制和质量上，行政管理团队应特别注意：1、工作场景是否有变化。培训跟进工作融入到我们身边的大事小事中，培训前后的差异是对培训效果的最佳反馈。2、培训课程的内部评估和反馈。没有完善的课程规划，只有根据各自企业的特点精心调整的课程才是最合适的，只有经过最后反馈的培训课程才能真正人性化。3、监督和管理评估培训进度与频率。通过培训，保持专业知识的实时更新，培养管理团队良好的成长意识也非常重要。企业内训培训体系搭建好会产生企业的培训效果大大提高、提高员工工作能力等对企业有利的结果。相应的能力和良好的企业内训培训体系，将使企业的每一位成员都能推动自己的发展图景，与企业实现互利共赢。

新员工培训体系，基于能力的培训体系，基于职级的培训体系总称NCL培训管理体系。一般流程是培训需求调查，培训计划，培训实施，培训评估。管理咨询公司只能帮你做到总体框架搭建，具体要根据你所在组织的复杂程度制定培训制度。

可以通过以下方法建立与优化企业培训体系：首先，需要明确企业培训的目标目标是个人或组织所期望的成果或者要去的方向。任何实践都是围绕目标找方法的过程，培训系统建设也一样。很多企业弄不明白为什么培训会无效，不明白为什么要实施系统化管理，那是因为心里面没有目标和明确的方向。而对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，要想前进自然是寸步难行，培训管理也一样——没有目标，任何方法和手段都是徒劳。培训目标的制订是一个企业战略分解的过程，必须先围绕企业战略制订HR管理目标，根据HR目标制订培训管理目标，然后再围绕培训目标制定系统规模。其次，完善内部培训制度制度管人、流程管事。培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝”，也是最基本的管理工具。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑，更要简单和流畅。这样才能保证培训管理的效果。最后，搭建在线培训系统培训目标和制作制度定制完成后，就是重要的一点，搭建培训系统。一、企业自主搭建一些财大气粗的企业，会招聘一些专业的技术开发人员专门搭建专属的培训系统，他们大大低估了其中的复杂程度。从系统的初期筹划、功用界定、美工界面到开发施行和上线运营，都需求投入大量的人员和资金，上线慢，投入大还不一定有效果。二、借助在线培训系统借助已经开发好的、功能非常完善的培训系统会给企业节省很多不必要的花销，往往是十分明智的选择。比如现在很多型企业会借用在线培训系统搭建企业培训平台，在培训行业常常有着资深的优势，具有多年的技术经历积聚，功用和用户体验也成熟。基于SaaS服务的一站式在线培训考试平台，大大降低的在线培训的本钱。

培训机构或培训计划。培训体系在任何一个培训机构或培训计划中，都是至关重要的基石，决定着培训质量和效果的好坏。培训体系是由一系列相互关联的培训组成的系统，包括课程设计、教材编写、授课方式和考核评价等方面。

培训体系搭建步骤和方法如下：第一步：形成编制计划，通俗的来讲，就是建立一个表格，把门店中每个人每个时间段做了什么事都详细的记录下来，把一天分解成若干个时间段，分别记录，最后根据数据统计，第二步：梳理我们的门店盈利模型，门店盈利分为几个部分第三步：确定标准化的模块，针对服务型的企业对人的要求标准比较高；针对零售行业，对产品的标准化比较高；针对于娱乐行业，卖环境的，卖感觉的、卖氛围的，对场的标准化较高。第四步：拟定手册框架。梳理出一级任务、二级任务、三级任务。最好不要再往下细分了，三级任务足以，太繁琐也做不到。第五步：编制具体的内容，标准化形成有三个关键，流程、规范、工具表单。所谓流程就是一些做的好的员工一些经验的沉淀，形成标准，制定出具体的手册。

培训体系是经过官方规定，并且有规章制度的，不能够调整。培训方案是培训的具体流程和培训内容，能够随时调整。这就是培训体系与培训方案的区别。

联防联控。风险无处不在、成绩每天归零的警醒,从严从实加强社区和农村网格化管理,全面落实联防联控措施。

青年教师五四团建活动方案（通用10篇） 　　为了确保活动有序有力开展，通常需要预先制定一份完整的活动方案，活动方案是为某一活动所制定的，包括具体行动实施办法细则，步骤等。那么制定活动方案需要注意哪些问题呢？下面是我帮大家整理的青年教师五四团建活动方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　青年教师五四团建活动方案 篇1 　　一、活动主题： 　　庆五四青年活动促智慧文化建设 　　二、组织领导（兼评委） 　　组长： 　　副组长： 　　组员： 　　三、参加对象： 　　33周岁以下青年教师，每人限报一项。 　　四、比赛内容 　　1、毛笔字； 　　2、钢笔字； 　　3、粉笔字。 　　注：书写内容由学校统一提供，是学校智慧文化建设的内容。参加书法比赛选手钢笔、毛笔自带，其它由学校提供（如书法纸张、墨汁、小黑板等） 　　五、活动时间及地点 　　20xx年5月4日（周五）3时15分，三楼会议室 　　六、奖励办法： 　　此次活动将由评委打分后进行综合评定，根据选手获得总分评出一、二等奖。 　　青年教师五四团建活动方案 篇2 　　一、指导思想 　　根据上级教育部门的有关通知精神，为学习贯彻党的十八大精神，引导教职工把立德树人作为教育的根本任务，进一步增强教书育人的荣誉感和责任感，充分发挥和激励教职工在全面推进教育现代化进程中的积极作用。同时，为交流和分享青年教师在实践中的教育教学智慧，激励广大青年教师潜心教育事业的热情，学校工会、团支部联合组织开展师德故事演讲活动。 　　二、活动时间： 　　20xx年4月19日下午3点30分。 　　三、参加人员： 　　小学及幼儿园30周岁以下在职青年党员或团员教师。 　　四、演讲（撰稿）内容及要求 　　选择教育教学中自己或身边教师先进典型、感人事迹的典型事例，以叙事的形式平实而生动地叙述自己或他人在平凡岗位上为人师表、立德树人、严谨笃学、爱岗敬业、关爱学生、无私奉献等方面的真实故事，以第一或第三人称撰写优秀故事（一人或多人的事迹都可以）。 　　文章要有鲜明的主题，以叙述为主。故事文稿以第一人称或第三人称，反映真人真事，自拟小标题，适合演讲，内容切题，语言通俗易懂，事例真实感人，体现思想性、教育性，字数在1500字左右。 　　五、演讲要求 　　语言流畅，声情并茂，举止大方，仪表得体，鼓励脱稿演讲，时间控制在5分钟内。 　　青年教师五四团建活动方案 篇3 　　一、活动目的： 　　为了活跃学校教学氛围，进一步推进学校教学改革，促进教师队伍专业素养的提高；为了提高青年教师现代教学技能，提高学校教学质量；为了加快培养青年教师，为青年教师搭建一个锻炼自己、展示自己的舞台，让更多的优秀青年教师能脱颖而出。 　　二、活动对象： 　　28周岁以下的教师。 　　三、活动内容和评分标准： 　　1、板书设计；主要考核对教材的理解和粉笔字和绘画等能力。 　　2、“三师教育”主题演讲比赛； 　　3、学科特色比赛。语文为课文朗读，数学为解题能力；英语为原文朗读；美术为写生；音乐为器乐、声乐自选；计算机为电脑小报；体育为口令。 　　四、活动安排： 　　第一阶段：宣传发动，组织全体教师学习精神和要求，从思想上高度认识此项活动的重要性。 　　第二阶段：工会、团支部及校办、教导处组织逐项开展。 　　第三阶段：总结，表彰，活动。 　　五、评委组负责人： 　　组长：李汉银 　　板书设计组负责人： 　　三师演讲组负责人： 　　学科特色组负责人： 　　六、时间安排： 　　1、4月18日 　　讨论活动方案 　　2、4月19日 　　组织学习方案 　　3、4月25日 　　组织实施 　　4、4月30日 　　公布比赛结果，青年教师联谊晚会及颁奖典礼。 　　七、评奖办法： 　　本次基本功比赛设单项奖和组织奖。 　　1、单项奖语文、数学、英语、艺体学科每个单项各奖前3名；演讲比赛取前6名。 　　2、组织奖认真组织本办公室教师教学基本功训练效果好，参赛教师获奖面广的办公室颁发组织奖。 　　青年教师五四团建活动方案 篇4 　　一、指导思想： 　　新课程的全面实施对教师提出了全新的要求与挑战，作为最为活跃、最具创造力的青年教师更是我校推进新课改的生力军。为此，学校决定结合“五四”青年节，举行青年教师练兵活动，旨在通过练兵，进一步促使青年教师在课改中加强学习，提高教育教学水平，不断发展和超越自我。 　　二、参赛对象： 　　30周岁（含30周岁）以下青年教师。如有特殊原因不参加本次比赛活动，须由本人提出书面申请经校长室批准方可同意。 　　三、活动内容： 　　1、粉笔字比赛 　　参赛选手在规定的时间内完成指定的.写字内容，字体工整规范，大小适中，结构匀称，整齐美观。 　　2、教案设计评比 　　参赛选手在规定的时间内，按学科独立设计教案，教学流程体现课改精神，能把新的教学理念转化为可操作的行为。 　　3、“我与新课程”演讲比赛 　　参赛选手以“我与新课程”为主题，阐述自己在实施新课程过程中的所作所思所感，主题要鲜明，内容要真实，能表现出自己对新课程的新认识和新收获，时间控制在6分钟左右。 　　4、课堂教学能力评比 　　参赛选手根据自己所任学科，自选一节课，以新课程理念指导教学行为，围绕“学生学什么？怎么学？学到什么程度？”等方面独立设计教案，并能在课堂教学中得到充分展示。 　　5、课件制作评比 　　四、操作办法： 　　1、评分办法 　　总分500分，其中粉笔字占60分，教案设计占100分，“我与新课程”演讲占100分，课堂教学能力占140分，课件制作占100分。 　　2、评分细则 　　3、评委组成 　　（1）粉笔字评比评委库 　　（2）教案设计评比评委库 　　（3）“我与新课程”演讲评比评委库 　　（4）课堂教学能力、课件制作评比评委库 　　4、奖项设立： 　　按总分由高到低排序计算，设立一等奖3名，各奖300元；二等奖5名，各奖200元；三等奖8名，各奖100元。另设奖品一份。 　　五、时间安排： 　　六、活动结束： 　　撰写“活动促发展”练兵后记。 　　七、备注： 　　1．“五四”青年教师练兵活动将作为学校常规制度执行，请参赛对象，对照比赛条件，充分准备，积极参赛。比赛成绩将作为年度评优，职称晋升、聘用及四类优秀教师评选的重要依据之一。 　　2．本次比赛一等奖获得者，在下一轮“五四”青年教师练兵活动中可以不参赛，同时可以优先参加高一级各类评比活动。 　　青年教师五四团建活动方案 篇5 　　20XX年“五四”青年节将至，经研究，决定由校团委和工会牵头，组织举办“庆五四————温馨一家人”联谊活动，现将有关事宜公布如下： 　　一、联谊活动主题 　　这次联谊会的主题是“庆五四……温馨一家人”，组织全校所有新老教工共聚一堂，通过新老教师一起过节、互展才艺、进行文化交流互动等节目形式，营造一个和谐高雅的节庆氛围，让青年教师感受学校这个大家庭的温暖与温馨。 　　二、联谊活动组织机构 　　牵头单位：校团委、工会 　　筹备组长：李x、张xx 　　筹备组成员：闫xx、赵xx 　　三、联谊活动时间 　　20xx年5月4日（星期一）晚上18：30——20：30前 　　四、活动地点 　　学校大餐厅 　　五、参加人员 　　全校教职工 　　六、联谊活动主要内容 　　1、主持人宣布活动开始 　　2、工会主席致辞 　　3、老教师展现厨艺，新老教师共享盛宴。 　　4、团委书记致辞 　　5、以年青教师为主表演节目 　　（1）分批表演时装秀（办公室为单位或自由组合，争取每人都表演一次，新老教师可分开表演） 　　（2）3——4个单人或团组表演节目（歌曲、乐器、舞蹈等形式不限） 　　6、联谊活动文化互动环节 　　（1）老教师品茶并解读茶文化 　　现场布置龙井、日照绿、铁观音、普洱茶、茉莉花茶等几种茶品，邀请3——4名老教师（以自愿为主）品茶分辨，记下判断的结果，至最后揭开谜底。品茶教师每人可当场介绍一种有关茶的文化常识或故事（主持人补充）。 　　（2）年青教师配乐诗朗诵 　　可分3——4组进行，每组3—4人。 　　（3）新老教师“快乐呼啦圈”（备选节目，视时间安排）。 　　比赛规则：由4人上场比拼，一边摇着呼啦圈，一边穿着手中的别针，并保持呼啦圈不掉，哪组穿得最多就算胜利。安排3轮。 　　7、主持人致结束语 　　8、齐唱《相亲相爱的一家人》（起立，手拉手），活动结束。 　　七、联谊活动工作分工 　　主持人（负责组织各个活动并带领布置活动现场）：xxx、xxx、xxx 　　老教师活动安排和有关准备：xxx、xxx、xxx 　　餐饮、餐具安排：xxx、xxx 　　道具、乐曲准备： 　　鲜花准备：xxx 　　年青教师活动安排和有关准备：xxx、xxx 　　会标布置：xxx、xxx 　　音响安排：xxx 　　摄影：xxx 　　八、活动要求 　　1、表演类节目力求高雅、生动、优美。 　　2、联谊会开始前半个小时，全体教职工签到入场。入场期间，晚会现场播放音乐（欢愉、高昂的乐曲）。 　　3、每个单人或小群组节目表演结束观众要献花。 　　4、现场座次定期轮换，由主持人布置。 　　5、餐饮包括老教师带来的饭菜、饭店赞助的饭菜、少量啤酒、适量果汁。 　　6、可带家属参与，但不提倡孩子参与。 　　7、家住东城、已婚一年以上的老教师至少要带一份“自制”饭菜参与（不提倡带汤菜，盛具贴制作人标签），其余人员自愿。需回家做菜的教师周一下午安排好工作后可提前下班。带饭菜的教师务于周一上午上班签到时将自带的饭菜名称、菜量填至门口专用表格中 　　青年教师五四团建活动方案 篇6 　　在五四青年节来临之际，为更好的营造校园和谐气氛，充分展示教师才艺，丰富教师的业余文化生活，增强教师的团队凝聚力，展示我校教师朝气蓬勃、拼搏奋进的精神风貌。学校决定20XX年5月举行本校教师卡拉OK歌唱比赛。具体安排如下： 　　一、比赛人员： 以年级组为单位，各组推荐3名选手参加。分高一组、高二组、高三组、后勤组，共四组参赛。(音乐老师为表演嘉宾，不参赛)。 　　二、 比赛地点： 学校体育馆 　　三、参赛歌曲： 紧扣活动主题，曲目自定，歌碟自备。 　　四、报名时间： 各组组长将参加比赛的选手姓名、歌曲，于4月27日前报团委办公室。高一组组长：刘必有高二组组长：袁友良 　　五、高三组组长： 曹国华后勤组组长：齐文健 　　六、参赛服装：自备演唱服装，整齐、美观即可。 　　七、比赛奖项： 个人一等奖(1名)个人二等奖(1名)个人三等奖(2名) 　　四中超级男声，四中超级女声，最佳服装奖，最佳表情奖，最佳舞台表现奖。 　　团体一、二、三、四等奖 　　八、评委：学校行政 　　九、伴奏音乐收集与制作： 　　欧文灿 　　十、表演嘉宾： 　　王亚西等神秘嘉宾 　　十一、主持人： 　　王旭 　　十二、评分标准： 　　音乐素养(参赛选手的音乐基础、音准、音质、音色等)：40分;艺术表现(参赛选手对音乐的表现力以及台风等内容);20分。综合印象(参赛选手在整个参赛过程中给予老师、同学的总体印象与该选手的台缘、人气等)：20分;歌曲诠释方式(对歌曲内容的理解)：20分。 　　青年教师五四团建活动方案 篇7 　　一、 指导思想： 　　以“五四”运动xx周年、建国xx周年、建团xx周年为重大契机，我校教导处、教工团特开展贴近青年教师、面向全体教师的主题纪念活动，围绕课堂实践研究，聚焦课堂教学有效性，以骨干引领，提高青年教师反思重建的能力，从而促进我校青年迅速成才，确保学校的可持续发展。 　　二、活动目标 　　1、开展以“有效教学”为目标的教学实践研究活动，各教研组以“学习、设计、实践、反思、提高”为主的校本研修方式，开展丰富、扎实、多样、有效的活动，专题性地组织语文、数学、英语、综合学科的教学研讨，引导教师在实践中发现问题、分析问题、解决问题、总结经验，提升教师的教学技艺，提高课堂教学的质效。 　　2、牵手奉献“世博”为主题，以奉献世博青春建功为主要内容，弘扬志愿精神，强化志愿阵地，切实抓好团的自身建设，引导我校青年教师聚焦世博，展现教育青年文明风貌。 　　三、活动时间 　　1、动员启动（第三周） 　　2、逐项实施（第四---第十七周） 　　3、总结表彰（第十八---二十一周） 　　四、活动组织 　　组委会：薛琼、沈蓉芳、张美德、顾志刚、谢晶 　　评委会：张惠、刘秀华、刘亦炯、陆伟红、顾勉、孙璟 　　五、活动人员、安排 　　（一）人员：35周岁以下的青年教师（22位） 　　1、必答项目： 　　●内容一：课堂教学 　　●内容二：能力专长 　　①学科类（语数英）由教导处定时，统一命题，教师集中进行命题出卷比赛。 　　②综合类：组织体育教师所带教班级的广播操比赛；美术展示教师上课设计的作品。 　　2、加分项目：加入一项世博志愿者行动 　　①3月：青春世博宣传行动。引领青年教师关注世博、了解世博、参与世博、宣传世博，在此基础上开展“聚焦世博”知识竞赛、社区宣传、咨询等活动，让广大青年在服务于世博的进程中当好宣传员。 　　②4月：青春世博志愿行动。xx区教育系统迎世博青年志愿者招募。建立志愿者储备信息库，对志愿者开展综合培训，并根据上级要求，协调、组织、参与好各方面世博志愿者工作。 　　（二）活动要求 　　1、按时完成教导处安排的评教课和单元卷的项目。五月底（第十六周前）上交各项文字资料：教案、课后说明（上课意图说明、课堂成效分析、课后反思重建）。 　　2、加分项目由教工团接上级部门通知，提前通知青年教师，组织开展相关志愿活动。凡是报名参加一项加一分，推荐选上加二分。 　　青年教师五四团建活动方案 篇8 　　一、活动主题 　　为了丰富年轻教师的课余生活，活跃我校集体氛围，激发青年教师爱岗敬业、乐于奉献的精神。在共青团成立xx周年之际，校领导委托校团支部开展“五四”青年教师活动。 　　二、活动领导小组与参与人员： 　　组长：xx（校长） 　　副组长：xx（副校长、活动总指挥）、xx（工会主席） 　　成员：xx 　　参与人员：我校30岁以下（含30岁）的年轻教师： 　　三、活动时间 ： 　　20xx年5月3日——20xx年5月5日 　　四、活动地点 ： 　　张家界市桑植县 　　五、活动程序： 　　（1）5月3日：出发到张家界市桑植县洪家关村，观摩伟人故居，感受伟人艰苦朴素的作风。 　　（2）5月4日：上午与贺龙中学进行学术交流，下午攀登天子山。 　　（3）5月5日：返校，做好下周上课准备。 　　六、相关人员安排： 　　①：请教务处主任负责安排调课。 　　②：负责安排教师在贺龙中学听课，活动资金的管理与报账。 　　③：xx老师负责整个活动过程的饮水供应。 　　④：xx老师（人员签到统计）、吴轻舟老师负责采集活动相片。 　　⑤：xx老师负责教师在张家界期间的安全工作（安全小组人员安排：xx）。 　　⑥：xx老师负责此次活动的宣传和制作展板。 　　七、相关要求： 　　①：参与此次活动的青年教师于5月3日准时出发，逾期不候。 　　②：听从领导小组的统一指挥、不得自作主张离开队伍，如有特殊情况须向带队领导请假，做到去哪有人知晓，有人做伴。 　　③：在张家界时要注意安全，尤其在山顶注意防滑防寒。 　　④：听课的老师写好听课笔记与听课心得体会（下周一上交到z老师处）。 　　⑤：本次活动未尽事宜，由活动小组成员协商而定。 　　青年教师五四团建活动方案 篇9 　　活动一："师德内涵"大演讲比赛 　　为"品读好书、共铸师魂----不变的承诺"师德大活动, 教师爱岗敬业、教书育人、服务育人新形象, 团支部决定在全校青年教师中"师德内涵大演讲"比赛活动。 　　一、将演讲稿以文本的形式于5月6日(周五)交至团支部, 资料, 收集。 　　二、比赛形式： 　　1、参赛者按抽签决定的顺序上台演讲, 演讲时脱稿, 每人限时3—5分钟。 　　2、评分：演讲比赛由现场的评委组评分, 评分采用制, 最后所得的平均分为该选手的最后。(评委：校长、书记、行政) 　　3、评分依据： 　　①仪表端庄、落落大方(2分); 　　②脱稿演讲、语言流畅(2分); 　　③内容详实、生动(2分); 　　④语言标准、富有感染力(2分); 　　⑤用时恰当、在3-5分钟(2分)。 　　三、比赛、地点： 　　5月9日中午12：30在学校举行 　　四、奖项设置： 　　一等奖一名, 二等奖两名, 三等奖三名, 优秀奖若干名。 　　活动二："团队携手, 共享阳光"出游活动暨"大手拉小手, 共享阳光"——青年团员教师定点帮扶青年团员学生 　　一、活动形式： 　　每位团员教师自愿带领一名结对的学生上午前往东湖落雁岛参观、游玩，下午前往东湖楚城领略自然风光、陶冶情操或者前往湖北省博物馆参观(每天下午3:30前领票排队进行场) 　　(另：团员教师晚上集体进行歌唱比赛活动) 　　二、活动时间：5月1日——5月17日双休日(活动自行设定) 　　三、活动地点：东湖落雁岛、东湖磨山楚城、湖北省博物馆等 　　四、活动反馈：上传一张你与结对学生的场景照片;你与学生的活动感言各100字。 　　五、活动费用：本着自愿奉献的精神, 在活动当日给结对的学生购买一顿午餐。车费、门票、唱歌比赛场地费由学校报销。 　　青年教师五四团建活动方案 篇10 　　为了迎接“五四”运动，弘扬“五四”精神，激发青年教师的热情和潜力，我校将开展“燃烧青春激情、铸就高尚师魂”演讲比赛。通过活动，希望能提高广大教师的认识，增强广大教师的紧迫感、责任感及使命感，迅速在全校范围内掀起重师德、讲师德、树师德、颂师德、学师德的热潮。 　　本次演讲主题是“燃烧青春激情铸就高尚师魂”。 　　组长：xx副组长：xx 　　评委：xx 　　本校30周岁以下青年教师。 　　5月5日（星期一）下午 　　电教室 　　一等奖1名二等奖2名三等奖3名 　　1、参赛者按抽签决定的顺序上台演讲，演讲时尽量脱稿，每人限时5分钟。 　　2、评分：演讲比赛由现场的评委评分，评分采用百分制，去掉一个最高分和一个最低分，最后所得的平均分为该选手的最后成绩。 　　3、评分依据： 　　①仪表端庄、穿着得体、面带微笑、落落大方、不紧张（10分）； 　　②脱稿演讲、语言流畅（30分）； 　　③内容详实、生动，自己撰写（30分）； 　　④语言标准、富有感染力，用词准确（20分）； 　　⑤用时恰当、时间在3—5分钟之间（10分）。 　　4、参赛教师每人上交一份演讲稿。

毕业2113论文送审就是将写好的论文上交，等待审核，通常是5261用查4102重系统进行论文查重。PS：毕业论1653文审核毕业论文成绩可以采用五级记分制评定，由校答辩委员会根据各系答辩小组的评分，最终确定评分等级。以下是一种示例：优秀的比例一般控制在15%以内，优良比例不超过65%。优（90分以上）：良（80-89分）：中（70-79）：及格（60-69）：不及格（59分以下，同时具备以下三条或三条以上者）：1.在毕业论文工作期间，态度不够认真，有违反纪律的行为。2.在教师指导下，仍不能按时和全面地完成与毕业论文有关的各项任务。3.论文中，理论分析有原则性错误，或结论不正确。4.论文写作格式不规范，文中使用的概念有不正确之处，栏目不齐全，书写不工整。5.论文中的图表.设计中的图纸在书写和制作上不规范，不能够执行国家有关标准。6.原始数据搜集不得当，计算结论不准确，不能正确使用计算机进行研究工作。7.在论文答辩时，不能正确阐述主要内容，经答辩教师启发，仍不能正确地回答各种问题评阅标准根据有关规定，毕业论文的评阅成绩一般可分为优秀.良好.及格.不及格四档。现将中央党校函授学院对毕业论文的具体标准抄录如下，供参考。优秀1．能正确地体现党和国家的有关方针政策，能很好地综合运用所学的理论与本专业的有关知识。2．能密切联系本系统.本部门.本单位的工作实际。分析问题正确.全面，具有一定深度或有所创见，对实际工作有一定的指导意义。3．中心突出，论据较充足，结构严谨，层次分明，表达能力较强。4．材料丰富，数据可靠，能运用科学方法进行加工整理。良好1．能正确体现党和国家有关政策，能较好地运用所学理论与专业有关的知识。2．能较好地联系工作实际，分析问题比较正确.全面，对指导现实工作有一定的参考作用。3．中心明确，论据较充足，层次较分明，文句通顺，有较好的表达能力。4．材料比较丰富，数据基本可靠，能较好地进行加工整理。及格1．能正确理解党和国家有关方针与政策，在理论上没有原则性的错误，能基本掌握和运用本专业已学的有关知识。2．尚能联系工作实际，基本上能表达自己的观点，有一定的分析问题与解决问题能力。但分析问题较肤浅，或只能罗列现象，中心不够突出。3．有一定的论据，主要数据基本可靠，文句尚通顺。4．有一定的原始材料，进行了一定程度的加工整理。不及格凡有以下条款之一者，应评为不及格。1．违背党和国家的有关方针.政策，或在理论上有原则性错误，掌握已学有关专业知识很差。2．文章无中心，层次不清，逻辑混乱，文句不通。3．材料零乱不全或主要数据失真，加工整理差。4．主要内容基本抄袭他人成果。

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农村三种违建可不拆在农村，有三种违建可避免被拆除。它们分别为：具有环境特点的建筑、隐藏在合法建筑中的违章建筑，以及与政府达成共识的违建。尽管这些建筑属于违法建筑，损害了政府公信力，破坏了城市风貌，制约了城市发展和城乡规划的执行，但国家规定，在特定情况下，这些违建可以不进行拆除。这些违建不仅损害了政府公信力，还破坏了城市的整体风貌和形象。它们不仅制约了城市的健康发展，还影响了城市的未来发展。国家规定，违章建筑不仅要被拆除，违建当事人还要承担拆除违建所花费的全部费用。因此，如果发现有违建行为，应尽早采取措施进行纠正，以免造成不必要的损失和不良影响。

对于不同的情况有不同的决策方法。①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。不同决策分析的区别风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

1、个人的成败经验：通常成功经验会提高效能期望，而反复的失败会降低效能期望，但成功经验对效能期望的影响要受个体归因方式的左右。2、替代经验：人的许多效能期望源于观察他人的替代经验，但需要观察者与榜样一致。 1、个人的成败经验：通常成功经验会提高效能期望，而反复的失败会降低效能期望，但成功经验对效能期望的影响要受个体归因方式的左右。 2、替代经验：人的许多效能期望源于观察他人的替代经验，但需要观察者与榜样一致。 3、言语劝说：因其简便、有效而得到广泛应用，言语劝说的价值取决于它是否切合实际，缺乏事实基础的言语劝说对自我效能感的影响不大，在直接经验或替代性经验基础上进行劝说的效果会更好。 4、情绪唤醒：当人们不为厌恶刺激所困扰时更能期望成功，但个体在面临某项活动任务时的心身反应、强烈的激动情绪通常会妨碍行为的表现而降低自我效能感。 5、情境条件：不同的环境提供给人们的信息大不一样，某些情境比其他情境更难以适应和控制，当一个人进入陌生而又易引起焦虑的情境中时，其自我效能感水平与强度就会降低。

项羽，（前232一前202）名藉，字羽，通常被称作项羽，中国古代杰出军事家及著名政治人物。汉族，下相（今江苏宿迁）人。