管理学里面的分权原理是什么

组织管理包括规划、组织、领导、控制、人力资源管理、财务管理等。1、规划制定组织的长期和短期发展计划，包括战略规划、经营计划等，以保证组织的可持续发展。2、组织根据规划确定组织结构，包括部门设置、职位划分、人员编制等，以实现组织目标。3、领导领导层负责组织的决策、指挥、协调等工作，确保组织中所有部门和人员有效地协作共进。4、控制对组织的各项工作进行监督和管理，包括绩效管理、内部控制、风险管理等，最终实现组织的目标。5、人力资源管理主要的任务是为组织提供最优秀的人才，包括招聘、培训、福利保障、绩效评估等。6、财务管理主要任务是对组织的财务状况进行监督和管理，包括预算编制、核算、审计等。以上内容参考：百度百科‐组织管理

1、确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。扩展资料：一、特点1、它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。2、它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。3、组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。二、形式1、家长制它是产生和存在于传统农业社会的一种管理方式。由于传统社会生产分工不发达，生产规模相对狭小，人们把生产管理的一切指挥权集中于一人身上。2、科层制它产生于工业革命后现代化大生产时代，它把企业管理的权力分散于各个科层，分科执掌、分层负责。参考资料：百度百科-组织管理

组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整。企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。

组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。。从上面我们可以看出来组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提，没有组织，就谈不上管理了。从另一个方面说，组织即是管理。没有管理的组织谈不上科学意义上的组织。而没有组织的管理，管理的要素都没有了，就说不上管理了。因此二者是相互促进，相互协调的，也是相互制约的，缺一不可！以上仅为个人愚见！

进行有效的组织管理需要考虑以下几个方面：1.设定明确的目标和计划：组织管理的首要任务是制定明确的目标和计划，包括战略规划、市场营销计划、财务预算等。这些目标和计划应该可以量化和可操作，并与员工的绩效考核挂钩。2.分配合理的资源和职责：将组织内的资源和职责进行合理的分配，以满足各部门和项目的需求。这包括流程管理、人力资源管理、物资管理等方面的具体工作。3.建立高效的沟通渠道：在组织内建立高效的沟通渠道，包括会议、邮件、电话、即时通讯等方式。同时，还要建立良好的企业文化，让员工相互信任和支持。4.培养并激发员工的积极性：通过各种途径，如培训、提高待遇、提供晋升机会等，激励员工的积极性和创造力，引导他们为实现组织目标而不断努力。5.加强监督和反馈机制：建立科学完善的监督和反馈机制，对组织内各个部门的工作进行监督和评估，及时发现问题并加以解决。同时，还要对员工进行反馈和奖惩，提高他们的责任感和归属感。6.持续优化组织结构和流程：随着市场变化和业务扩张，需要不断优化组织结构和流程，提高工作效率和质量，让整个组织朝着更加健康、高效的方向发展。

组织管理的工作内容如下：1、确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构。3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。4、制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，保证组织目标的实现。组织管理的原则1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，而绝不跨级指挥。否则今后受害受累的一定是你自己。2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则绝不指挥其它平行单位的员工。3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报自己的直接上司，让其第一时间了解状况。否则，今后你可能吃不了兜着走。4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。否则可能不会有你想得到的结果。5、交待部属工作时，应该尽量思考如何给予他更多的空间发挥。要让下属告诉你他是怎样做的，而绝不要做下属的保姆，也最好不要直接告诉他怎么做。6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。7、当有人向你打小报告时，一定不要过于在意，也不要喜形于色，否则，你的组织文化就会烂成一锅粥。

企业组织管理的内容主要包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这五项内容是一个递增的关系，按顺序依次解决。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理有三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。目标管理实现需要三个条件：第一，搞成强有力的支持；第二目标能够检验，第三使目标清晰。计划管理事实上是管理资源而不是管理目标。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。解决企业效率的问题，流程是关键。实现流程管理需要改变管理的一些习惯。一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯：关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机联系。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维形成绩效导向的企业文化。 形成绩效导向的企业文化。人人都有一个市场，人人都面对一个市场。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。如果一切以专业为标准，我们尊重的标准和科学，人们不再依靠权力和支委来传递信息与指令。 战略管理：解决企业核心能力的问题。有三个基本特征组成了企业的核心竞争力:①核心竞争力提供了人多样化市场的港馆:②核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值出关键贡献:远核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企 业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。 企业文化管理：解决企业持续经营的问题。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一件企业的文化根源是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。从管理方式的角度定量，管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度----人的管理----企业管理方式----核心价值观---企业文化。随着企业的发展，企业文化发展通常经历企业家个性魅力（企业家文化）---团队个性魅力（团队文化）---企业个性魅力（企业文化）----最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。

组织是管理中的一个模块，是管理中的一个职能

　　公司组织管理的方法一： 　　一、开放式管理 　　开放式管理就是员工有权参与到企业的决策中来，老板应该允许员工在一个决策执行之前参与决策的制定。冯晓强老师在《企业管理者不要独断专行》一文中认为：企业不是一个人的企业，如今是知识经济时代，老板不能专制独裁。让员工参与企业管理，让员工爱岗如家。 　　二、散步式管理 　　所谓的散步式管理就是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、员工办公室“转悠”，经常在员工面前露脸，同时可以检查出员工在工作中出现的问题。哇哈哈的老总宗庆后就经常出入厂房与员工一起讨论如何提高工作效率等方面的问题。 　　三、导向管理 　　所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。 　　四、放权管理 　　放权就是将自己的权利分散转交给下级。企业的事务繁多，一个老板不可能任何事情都亲力亲为，如果不分权给下级，不但降低了老板的工作效率也会使老板感觉很累。把权利分散给下级，老板从繁重的事务中解脱出来，可以更好的管理企业。 　　公司组织管理的方法二： 　　经常交流 　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的"交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。 　　重在观念 　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 　　设立高目标 　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 　　授权、授权、再授权 　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。 　　让员工参与进来 　　我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。 　　信守诺言 　　也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。 　　多表彰员工 　　成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 　　建立规范 　　订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

摘要：企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。企业组织管理结构模式有哪些？企业如何进行组织管理？企业组织管理结构模式从企业组织发展历史来看，组织结构模式主要经过了直线制、职能制、直线职能制、事业部制的发展演变过程。而如今又出现了新型的组织结构模式。下面做详细讲解。1、超事业部制超事业部制是在事业部制的基础上演变而来的新型组织结构模式，它首先按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中、顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。2、矩阵制亦称规划——目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。是一种纵、横两套系统交叉形成的复合组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统是为完成某项任务而组成的项目系统。3、多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，是矩阵制的进一步发展，是矩阵组织结构形式与事业部制结构形式的有机结合。综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心三类主要的管理组织机构系统。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。4、模拟分权组织是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式。是根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多组织单位，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一个单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产积极性和主动性。5、流程型组织随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点是，以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；纵向管理链较短，而横向管理链较长。6、网络型组织亦称虚拟组织。是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。企业如何进行组织管理？方法一1、要确定领导体制，设立企业管理组织机构。体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。在确定领导体制时，形式可以多种多样。2、要确定企业组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。也就是明确每个员工的责任，并授予相应的权力，切实做到责、权、利相统一。3、要设计有效的工作程序，制订切实可行的规章制度。一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行，都必须遵守相应的规章制度。这就要求企业有明确的责任制和良好的操作规程，做到企业管理的政策制度化，实施可操作性管理。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。方法二采用适用的管理系统。我们公司结合组织管理特点，使用了日事清管理系统。1、充分发挥了日事清时间管理“四象限”功能，它能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。2、左右的关系如何等等。使用日事清可以避免由于职责不清、分工不明、任务分解不到位等造成执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。3、充分发挥日事清团队协作功能，可以满足员工的移动办公需求。操作简单，布局明确。充分保障了每个部门以及每个成员的独立办公空间。同时方便查看交叉工作内容的进展和实施情况，便于管理者了解员工的工作饱和度。借助于整体的力量，使局部和每个人发挥出最大的效能。

组织可以没有结构是错误的。使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。即调动一切可以联合的力量来实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐进行并且相互配合。控制。即根据所指定的方案、规定的原则和下达的命令检查企业的各项工作是否与之相符，目的在于及时纠正工作中出现的缺点和错误。主要优势：企业管理的根本是人员管理。随着企业不断发展壮大，管理者80%的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入各种文山会海，如何处理下属之间的明争暗斗，这些经常是企业管理者们最苦恼的问题。

企业的组织管理模式 　 　一、组织管理中三个关于“人”的命题 　　组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。 　　组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责;再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分;然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。 　　通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题： 　　命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。 　　命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。 　　命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。 　　从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。 　　 二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题 　　1、三种组织管理模式比较。 　　企业组织管理的模式，主要有三种： 　　A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。 　　B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的"沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。 　　以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。 　　“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。 　　这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。 　　2、组织管理模式应以人为本。 　　一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面;其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。 　　首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。 　　其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。 　　最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。 　　 三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障 　　1、文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。 　　首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。 　　其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。 　　2、管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。 　　管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。 　　第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。 　　第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。 　　第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克。韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构 臃 肿、官僚主义、反应迟钝等问题。 ;

公司的组织管理体系通常包括以下方面的内容：公司组织结构：包括公司内部各部门、职能、岗位的设置以及相互之间的关系和职责分工。人员管理：包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、福利待遇、人员流动、退休等方面。运营管理：包括生产、采购、物流、库存管理、质量管理、销售管理等方面。财务管理：包括会计核算、成本控制、预算管理、税务管理等方面。法律合规：包括遵守国家法律法规、行业规范、商业道德等方面。信息化管理：包括信息技术的应用、信息安全、网络管理等方面。品牌管理：包括品牌定位、品牌形象建设、品牌推广等方面。社会责任：包括环境保护、公益慈善、员工福利等方面。

概括地讲，组织管理的内容包括四个方面：1、确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；2、制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构。扩展资料：组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：1、古典管理形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。2、行为科学管理产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。3、现代组织管理产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。参考资料来源：百度百科——组织管理

管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。有些教材将管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，或计划、组织、人事、指导和监督。

管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。性质是：在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。

组织管理的工作内容，包含四个方面：　　第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；　　第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；　　第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；　　第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。　　另外，在进行组织管理过程中，要选择合适的管理系统组织。经过探索，我们公司一直在使用日事清加强组织管理工作，日事清使组织团队明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何等等，从而避免由于职责不清造成的执行中的障碍，使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。

　　组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。　　组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。 　　在进行组织管理过程中，要选择合适的管理系统组织。经过探索，我们公司一直在使用日事清加强组织管理工作，日事清使组织团队明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何等等，从而避免由于职责不清造成的执行中的障碍，使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

组织是管理的一项基本职能

　　导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 　　如何优化组织管理的方法 　　1、管理严格质量提高 　　企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立“质量第一，用户至上”的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。严格质量管理，一要建立质量保证体系，完善管理网络，以便对质量工作进行组织、协调、检查和监督。二要建立和完善各项规章制度，以预防为主，实行全过程管理。因为好的产品是生产出来的，而不是检验出来的，所以就要把不合格的产品消灭在行程过程中，做到防、检结合，以防为主，把质量管理的重点，放在事先控制不合格产品的设计和生产方面，同进要进行严格的事后检查。 　　2、加强现场实践管理 　　我所说的现场管理是运用科学的管理制度和方法，对现场的各种生产要素，主要包括：人、机、料、能、法、环等，通过计划组织、协调、控制和激励管理，使其达到合理配制和优化组合。处于良好状态，保持正常的运作，以实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，其实现场管理也直接关系到企业的形象，也是衡量一个企业管理水平的主要标志之一。首先要制定标准，做到有章可循，其次加强指导，督促检查，要达到物流有序、设备完好、纪律严明、环境整洁。 　　3、加强团队战略管理 　　首行要从新产品的战略上做到生产一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在竞争中做到人无我有，人有我优，人优我转，这样才能把握市场的主动权，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。 　　优化组织管理的方法 　　如何优化企业组织机构? 　　组织优化调整时要做到“三适” 　　适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求;企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 　　适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 　　适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力;是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 　　其次，要分工清晰，有利考核与协调 　　在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 　　再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合 　　优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 　　效能：做正确的事 　　效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。 　　如何判断组织结构的效能呢?(1)看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。(2)看企业发展战略制订的情况和实施情况。(3)看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。(4)看企业客户满意度的高低。 　　组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。 　　我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店;万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。 　　1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。 　　效率：正确的做事 　　效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为;低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。 　　如何判断组织结构的效率是高还是低?(1)看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。(2)观察推诿扯皮现象。(3)调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。 　　企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映;在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素(取决于人力资源管理水平)外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。 　　企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。 　　我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀?拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。 　　安全：持久地做事 　　安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。(1)财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。(2)产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。(3)资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。(4)生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。 　　如何判定组织结构的安全功能正常与否呢?(1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。(2)分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。(3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。(4)统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。 　　组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。 　　以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。 　　望闻切问，辨证分析 　　组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。 　　高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的"规范上为高效率奠定基础;另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。 　　企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。 　　不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的;而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。 　　组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。 　　组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。 　　提高组织管理能力的方法： 　　第一，“公司不是一个家” 　　在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 　　组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 　　上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢?因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和;相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。 　　其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。 　　所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司;当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司;当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。 　　第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担 　　很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。 　　为什么?一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。 　　第三，在组织中人与人公平而非平等 　　在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。 　　组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。 　　总裁学习网认为尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。 　　第四，分工是个人和组织联结的根本方法 　　组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。 　　很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度—这样一家企业管理体系就足够了。 　　总裁学习网认为组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。所以说，组织管理的最终目的就是实现组织的共同目标。

管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。

问题一：如何培养组织管理能力 善于带领团队的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 ――决策远景要可望而又可及 要想成为领导者，就要有人格魅力，团体意识强，维持良好的人际关系。在日常生活中，一定要重视培养自己的组织管理能力。 组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统结构，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。因此，具备一定的组织管理能力，无论是对个人才智的发挥、事业的成功，还是对于社会的发展都具有极重要的意义。 组织管理能力的培养和训练可以从以下几个方面努力： 1．从心理上做好准备 组织者最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。若你已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，至少也会有相当的表现。 有些人担忧自己不适合做组织者，这是不正确的观念。实际上，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一般。差别在于是否能将这种与生俱来的天赋充分发挥。 2．最重要的是赢得别人的支持 政治家常常强调，成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％则是由该组织成员的支持程度所构成。 所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。 相反，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有三分之一的领导力，将来必会完全丧失权威。 3．学会倾听、整合别人的意见 在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及整合所有成员的意见的能力。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。 组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。擅于倾听的组织者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有好学的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。 如果组织者在与人谈论时，能设身处地地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这种组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚于一连串的升学竞争之中，使身旁的朋友都变成会考的敌手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷地渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。 能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，随着科技的日新月异，人与人之间的距离反而愈来愈远，能为人着想的人已如凤毛麟角，作为组织者，具备此条件便更显得迫切。 擅于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。 对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点，以准确地掌握互相对立的想法的中心思想，再创造第三个想法。 4．使别人清楚地了解你的观念 运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然；说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即......>> 问题二：怎样才能提高自己的管理组织能力啊 你好我来说说：何为管理能力：管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。是管理者能够准确地把握，并且提升组织的效率的关键。管理者应当具备的基本能力之一。何为组织能力：何为组织能力（确切地说应该是“组织的能力”）？根据一些学者的定义，所谓的组织能力是指一个组织内机器与人力资源相结合所形成的能力。我倾向于将其定义为：一个组织动员内外部资源实现组织目标的能力。怎样才能提高自己的管理组织能力？1、学习！作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。2、树立创新观念创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。3、有良好的协调和沟通能力组织成员上下有良好的协调和沟通，平行沟通，业务沟通，人际沟通能力。另：如何提高自己的管理能力?1、“充电”。“知识改变命运！”作为一个管理者需利用业余时间，经常性的看些与管理相关的书籍，或者上网查一些管理方面的资料及前辈们的管理心得。2、运用。3、要养成勤思考的习惯。那就是管理者平时碰到问题，要勤于思考，以最佳的方案处理问题。4、要培养观察及发现问题的能力。好的管理者，在巡视工作时，一眼就能看出一些问题存在，并及时给予解决。5、沟通。 问题三：怎样提高自己的组织管理能力 1、先训练自己的语言能力。 2、实际参加一些组织性活动，并让自己参与组织管理。 3、应竞争一些班委干部和学生会干部等职位，这是对你能力提高最快的途径。 4、在日常生活中，将自己的工作学习先组织起来，养成组织的习惯。统筹全局： 1、做好全局规划，制定方略，以方略率众。一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心，统一思想，统一意志，统一行动的作用，而且还可以给同学们带来诸多好处。作为一名组织者，要做好全盘计划和策略，同时，还要让同学们了解全局，自己应该做什么，自己不应该做什么。当接受任务时，即知其然，又知其所以然。这样组织起来，就会顺理成章，得心应手，就会不知不觉达到统筹全局的目的。实践证明“以其昏昏，使人昭昭”是不行的。 2、提高紧急应对能力。俗话说“计划不如变化”。有时，事情不会按照自己设想的那样进行，也不会那样顺利，总会发生一些让人措手不及的事情这就需要我们提高紧急应对的能力。 问题四：如何培养组织管理能力 1.确定一个组织共同的管理目标和愿望，可以叫做愿景或远景； 2.培育一个自己的队伍或者核心；配以责权； 3.将愿景目标灌输给自己的队伍，监督执行，适时施恩或考核；监督执行； 4.坐等成果。 同时配合于标准、职责明晰，精细化管理，责任倒挂等手段实施，可大幅提高这个组织的管理能力。 愚见，见笑。 问题五：如何提高组织管理能力 要是圣殿 每人尽责 定有组织； 要是知识 每人尽力 定有管理。 国法庄严国法尊严 问题六：如何做好组织管理工作提高管理水平 一是组织管理人员培训，接受先进的管理思想。二是请教有实践经验的人进行讲座，接受先进的管理理念。三是利用国际或国内先进的管理方法，提高管理人员的管理水平。 当然，真正能提高管理人员管理水平，关键是组织要选好责任心强，悟性大，智慧高的人。否则，组织再好的措施也不起作用。 问题七：如何提升我的领导能力与管理能力 为您转载以下内容： 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，提高领导能力主要体现几个方面： 第一，提高执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。 第二，提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现瞎指挥、错指挥，给工作正常开展造成障碍。 第三，提高用人能力。人力资源管理中有一句名言：没有平庸的人，只有平庸的管理。每个人总是有长处的，高明的领导者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此，客观分析下属的特点，做到知人善任才能最大限度地发挥每个人的潜能，也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工，一是要把合适的人放在适合的位置上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷，会使他心理失衡或产生挫败感，企业有可能会失去他；相反，如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配，则会造成整个管理体系的失衡，企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了，弱点便被克制了，使其工作充满信心，提高工作热情。 第四，提高沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。在沟通中，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到自己被领导关心和理解，从而更兢兢业业地工作。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时，在严格执行领导要求的同时，我站在尊重专业的角度，没有拿领导的要求否定和压制他们的意见，而是不厌其烦地与团队成员反复沟通，看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证，我的团队成员用非常专业的知识说服了我，我便郑重向大家承诺，采纳大家的意见，让大家安安心心按照自己的思路去发挥，我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见，我的团队不负众望，以绝对的高分获得了比赛的第一名，用自己的努力回报了领导对我们的信任。 二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 领导要成为下属员工的领袖，必须提高领导能力，让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导能力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢？我们要在学习、做事、做人下功夫，以能力带动人，以素质感染人，以情感凝聚人，......>> 问题八：如何提高组织管理能力 增加社会阅历，胆量，气度。 问题九：如何提高团队管理能力 “一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”，这里讲的是一个好的团队发挥的巨大作用。欧美有句谚语：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”。听到这样的话，每个中国人都不会高兴，但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语，叫做“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮”。这句名言同样说的是一种团队协作。作为团队中的一员，任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就。“‘一"只是小数字，难为伟大。”《 *** 》最佳畅销书作者，领导力专家约翰.马克斯韦尔博士说过：考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。马克斯韦尔还说：“所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。”对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：T――target，目标；E――educate，教育、培训；A――ability，能力；M――moral，士气。（一）驱动力 团队驱动力，其实就是给团队一个target，给团队中的每一个成员一个target，人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，驱动力可以使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。 字串9 （二）学习能力锻炼团队的学习能力，就要不断地给团队成员educate，给团队成员教育、培训。组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。（三）执行力 对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。可以说，执行力好坏的体现，直接关系到这个团队ability的体现。对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念非常重要。更多的时候，这种执行力主要体现在结果上。关于执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是硬道理。（四）活力活力，也就是moral.团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。首先，要使全体员工认识到好工作和坏工作并没有绝对的标准，就看你如何看待它，尤其在这个工作越来越少的时代里，其次，要让成员珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。工作必有其不变及重复性，如果能乐在其中，则能给予自己及同仁无限的活力。再次，对待工作要全身心地投入，以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。（五）凝聚力 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为吸引力，团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一......>> 问题十：如何提升管理能力 1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：　　2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：　　（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。　　第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。　　第二类是T型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵，表示某一专业知识方面的深度；这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。　　第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。　　（2）结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必户补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。　　（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。3.管理者的通用自我管理能力　　一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克（Peter Druker）说卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。　　一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：　　（1）角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力--理清职业路径，强化生涯管理；（7）人脉经营能力--经营人脉资源，达到贵人多助；（8）健康管理能力--促进健康和谐，保持旺盛精力；（9）学习创新能力--不断学习创新，持续发展进步。　　4、一般管理者的通用团队领导能力管理学中有个着名的......>>

说起如何做好组织管理和组织变革，首先推荐大家看下《组织变革必读12篇》这本书。从事组织变革相关工作必看，干货满满。认真看完这本书你就可以独立领导组织变革项目哦。注意这本书只能从官网买，其他平台没得卖，可以自己百度书名。 组织管理这几个字常常在我们日常工作中被提到、讨论或者经受吐糟，算是热门词汇，而其实企业里的每一个人每一天都或多或少的在思考、参与和实践关于组织管理的事情，或充当建设者、或充当思考者，或充当当事人，等等。 组织管理如果算是一件事情、一项工作，和所有工作一样，首先需要考虑的是方向，即需要目标导向，或者说怎么评判组织管理做得好或不好，就是要看是否能支持组 织经营和业务目标的达成，是否能比过去更好的支持组织经营和业务目标的达成。这里的组织大到整个公司，小到一个部门、一个team，他们之间除了管理的复 杂度的差别，其本质并无差别。 那么组织管理具体要做什么、做哪些、解决什么问题，主要可以分成以下几个方面： 1、解决组织平台和标准的问题。 这个组织平台和标准主要包括组织架构职能、岗位体系、工作流程、工作规范、工具等，即不考虑个体的因素，任何人在公司、在部门工作的平台框架、工作职责、流 程规范、工作标准是怎么样的。那么有平台和标准肯定比没有平台和标准要好，有统一的平台和标准肯定比没有统一的平台和标准要好，顺畅清晰的平台和高的标准 肯定比不顺畅不清晰的平台和不那么高的标准要好。组织平台和标准是组织的基石和底座，一定要稳，就像我们睡觉的床，不能四个脚不平，不然会晃，床垫也要软 硬适度，不然就会睡不了、睡不舒服。 任何企业存在不存在组织平台和标准的问题，多少都会存在，公司层面、各个业务职能部门层面，以及部门之间、团队之间工作责权分工和协同层面，都或多或少存在 不太稳、睡觉不太舒服的问题，所以要梳理、要优化，管理层组织、牵头，每一位员工都需要参与，哪怕有的人参与的会多一些，有的人参与的少一些，这只是能力 和角色的区别问题。 2、解决组织能力的问题。 组 织能力当然也包括组织运行的效率，这是上面第一点的内容，已经叙述，这里我想主要说的是员工的能力。一个组织是不是一个好的组织，很重要的一个评估点就是 有没有让这个组织的成员变得更好，一个领导是不是一个好的领导，很重要的一个评估点就是有没有让他的下属因为他而变得更好。提升员工的能力，对于组织和个 人一定是双赢的，或者说是彼此共同的需要共同的目标。 每一个员工都希望在工作中得到学习、得到提升，我曾经做过调查，员工喜欢什么样的工作平台/团队，主要包括四点：薪水、成长、安全感、快乐，我们会发现这四 点的每一点都和能力的提升发展紧密相关：成长主要靠能力、经验值提升；薪水随着能力提升和工作价值增加是自然而然的结果；具备强的能力是最靠得住的金饭 碗，不用担心大部分的不安全感；而前面三点如果都解决了，想不快乐也很难。 所以企业需要提供给员工学习和提升平台，许多企业做岗级系统，做培训系统，做轮岗模式等，同时员工自己的学习意愿和学习习惯的养成非常之重要，如果自己不想或怠于学习，再好的平台、再多的培训课程也是没什么用的，欲望是最大的前进动力。 3、改善组织基因的问题。 组织的基因是组织的本，是更加深层次的、核心的，会长远影响甚至决定组织到底是个什么样，这个组织基因就是组织的文化，组织的使命、愿景、价值观、工作文化都属于组织文化范畴。文化好不好，主要看是不是我们认同的、坚持的、需要的，能够支持公司更好地达成经营目标的。 那么你的企业、部门有文化吗，明确不明确，内涵诠释的清晰不清晰，文化的倡导和推行坚持不坚持？ 再说说组织变革。一个组织是否需要变革（不仅仅是微调），就要看现有的组织状况是否已经无法支撑公司业务战略很好的达成，现有的组织是否存在很明显的运行问 题，人人不满意，如果是，那就一定要变，变则通，通则达。这个就像我们的身体，如果真的生重病了，就需要去医院看病，好好休养，仅仅多喝点开水或者吃几片 泡腾片是搞不定的。 但组织变革真的不是那么好做，因为一千个人眼中有一千个哈姆雷特，每个人都有各自的考量。一般来说组织变革会需要面对四个方面的挑战： 1、 不同的理念、观点。成员间的理念、想法不一致，达不成共识，事情就做不下去，就算勉强做了也无法得到很好的落实执行。所以一定需要花大量的时间在前期的达 成共识和一致上面。当然这个共识不是说要全票100%都通过，那个一般只会出现在几十年前的人民代表大会举手表决现场，极端也不可取。 2、 不同的利益、需求。组织调整、变革能不能让所有人都满意，原来大部分人都不满意，现在所有人都满意，这显然是不太现实的。所以组织变革的原则一定是在组织 目标导向、个人服从整体的基础上，兼顾个体利益和需求，尽量达成双赢互利，但确实不能保证每一个人都满意。所以组织调整的这个过程，其实也是展现一家企业 执行力的问题。 3、既有的习 惯和惰性不愿意改变。组织变革，改变原来的做法，建立新的做法，常常会有一些人不适应，因为已经习惯固有做法、模式，或者有了一定的惰性，不愿意甚至抵触 改变。现实工作和生活中不少人存在这种情况，但企业要发展，组织效率要提升，工作价值要提升，只有靠变化，如果你不变，你就会跟不上企业的要求，最后一定 会被淘汰。这就是为什么我们常常说的要拥抱变化，拥抱变化不是随波逐流就行，而是不墨守成规，主动去尝试、创新，去发现问题，去改善问题。 4、 变革的方法、工具。相对于上面的三点来说，组织变革的方法和工具反而是相对容易的，而且可以不断持续改进的，就像我们日常的工作和管理行为，也需要一直 PDCA不断循环改进。变革后的组织模式是不是绝对的好，是不是能解决所有问题，是不是以后也不会变？当然不是，只是对于企业现阶段来说是相对更加合理和 需要的组织模式。 不管组织是否变革，对于组织中的部门来说，需要做两件事情，或形成两点共识： 第一件事情是要各个部门在做好各自职能职责的基础上，建立更高一层的，站在公司层面的共同的目标，因为只有公司整体好才有部门和个人的好，你不能说公司不好 没关系，我自己的部门好就行了，但实际上公司如果真的不好，部门是好不了的，皮之不存毛将焉附，这个道理大家都懂。所以需要建立更高一层的共同目标，而有 了共同的目标，团队的协同合作会自然比较顺畅（当然流程规范该怎么建还是怎么建），因为衡量一个真正团队的重要指标就是成员彼此有没有共同的目标，有则团 队，无则群体而已。 第二件事情是要建立起服务思维和文化。什么样的服务思维和文化：一、我们要把业务链下游的同事当作我们的客户，然后尽力服务好他，所以产品要把设计需求做得 很清楚给到研发，研发要把产品功能性能开发的尽量好给到测试，产品研发要把产品做得很好交给销售、运营，让他们更好更方便地开展工作。二、公司后端的部门 要为前端面向客户的兄弟部门提供好的服务，比如人力资源、行政、财务之于业务部门，虽然也有管理的职能，但更要提供有力的支持和服务，让他们能更好地开展 工作。三、各级管理人员要为你的下属提供好的服务，既是管理者也是提供支持服务者，给予你的下属工作的指导、资源的协调、有力的帮助、果断的决策，让他们 状态更好效率更高的开展工作，所以这个意义上来说老板是公司最高级的服务员。

(1)计划。就是探索未来，制订行动方案。计划是法约尔着重强调的一个重要要素。他认为制订计划需要组织中所有人的共同参与。一个良好的计划应该具有统一性、连续性、灵活性、精确性4个特点。法约尔还认识到了制订长期计划的重要性。(2)组织。即企业在物质资源和人力资源方面的结构的确立。管理的任务在于建立起一种组织，使其能够最有效的方式从事其基本活动。良好的组织结构能使企业的计划得以很好的制定和执行。(3)指挥。就是要使组织充分发挥其作用，使企业人员作出最大的贡献。(4)协调。就是让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力都得到统一与和谐。(5)控制。就是检验企业中发生的每一件事是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现错误、改正错误和防止重犯错误。(1)劳动分工也就是劳动专业化，这种劳动分工不只限于技术工作，也适用于管理工作。劳动分工的目的是为了提高效率。(2)权力与责任权力是指挥和要求别人服从的权利和力量。责任和权力是互为因果的，凡有权力行使的地方，就有责任。(3)纪律就是以企业同其下属人员之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。纪律的基础是尊重而不是恐惧。决定纪律的形式就是协定，由于协定的多样，纪律也以各种不同的方式表现出来。为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的。

管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。企业管理的具体内容：1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。

组织管理计划怎么写 组织管理计划怎么写，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程，以下分享组织管理计划怎么写 组织管理计划怎么写1 项目管理流程怎么写 首先，做计划。日事清软件将做计划功能拆分为两个部分：收纳箱&四象限表。计划先添加到收纳箱、之后再分类拖拽到四象限表。解决了我们平时计划瞻前顾后意识不集中的状况 第二，写记录。日事清对每一个计划任务都有单独的子菜单，能够实时添加任务详情和进度。并且每一个任务底部的讨论区都是能够做到即时通讯，提高了团队工作时的沟通能力，在时间、责任、信息的传达等方向都有效的改善了传统团队沟通工作的不足。 最后是作总结。无论是在个人生活中还是工作中，作总结往往都是一个人回顾自己、提升自己的有效途径。但是很多人开始的时候往往夭折在了培养习惯阶段。日事清提供了总结会根据计划和记录自动生成，使用者略加修改润色就可以，久之，作总结也就越来越顺了。 无论是项目管理还是团队管理等等，细节很多，但核心不变，就是最大程度上的简化工作流程，用最低的成本做更多的事情。我们企业的经验作为建议分享给大家，但是不一定会适合所有的项目。如果哪位同学有更好的方式欢迎留言沟通。 项目式的组织管理 传统的组织管理始自大工业时代，是金字塔形的组织结构，把人按职能流程分工，设置不同部门，分成几个层次，也叫科层式。后来，又有了矩阵式、网络式、分布式。还有一个组织扁平化理念，就是要尽量减少管理层次。 项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 项目式组织管理是对传统组织管理范式的创新。它不可能全部取代按职能流程的基本组织形式，但弥合了传统组织方式的缺陷，使整个组织形态更具灵活和机动性。项目团队目标任务明确，可以支持绩效的实现。项目团队集合专用人才，可以实现人才价值的最大化。项目团队以课题为中心，可以营造良好的学习氛围。 中小企业最大的特征是灵活，最大的约束是资源短缺，所以中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，项目管理更适宜中小企业。大企业需要稳定运营，但职能化的三角形组织又过于刻板，项目化管理可以给大企业提供创新平台，使职能管理更加优化。可以说，项目式管理可以快速回应外部需求和变化，释放企业中人的能量，让人在组织中获得比层级制更多的成就感和工作热情，进而使企业更有活力和效率。 项目管理基本步骤 一、项目组合(portfolio)---〉项目集(program)---〉项目(project)---〉子项目(sub_project)---〉任务1(task)……---〉活动(activity)---〉工作(到人) 二、原则：分解---〉简化 三、约束、目标 四、时间、成本、质量、刚性? 五、项目文件(决定干什么)：描述宗旨目标和可交付成果的文件：章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级下达的任务书 项目管理计划(决定怎么干)：涉及阐述项目达标的方法、步骤、途径、程序等文件：范围管理计划中的工作分解结构(wbs);质量管理计划中的产品作业流程图;工期管理计划中的箭线图和资源日历;成本管理计划中的资源配置和成本预算表 六、计划-控制(修正计划) 七、项目管理的知识结构，五个方面：1、项目管理知识(五大管理阶段、九大知识领域) 五个阶段：启动、计划、实施、控制、收尾 九大集成：范围、时间、成本、质量、人力资源、信息沟通、采购供应、风险2、通用管理知识(财务、法律、营销、人事管理方法)3、相关专业知识4、环境适应能力(政治学、经济学、心理学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上)5、人际关系能力其他：举一反三的学习能力、触类旁通的领悟能力 八、重点1、加强对项目干系人及其需求的管理(干系人清单)2、进一步规范项目管理计划的编制(每个领域单独的管理计划不适宜整个项目实施和控制的指导，而只有整合成为集成管理计划才能用于实践。)3、加强项目管理的"执行和监控过程 不仅管理团队，增加对其他项目干系人的需求管理(如项目发起人、投资人和客户)，同时把项目验收的过程从项目管理的收尾阶段提前到项目实施阶段，并把验收和监控有机的结合在一起，将一个项目的总验收程序，分解为分段分批验收以便随时对目标(需求)偏差和计划偏差进行控制。 项目管理中的组织计划 1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组)，明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵(RAW)，示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。 2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目管理工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人;审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与;编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。 3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。 组织管理计划怎么写2 尊敬的领导： 首先感谢领导的信任，让本人担当运营一部主管一职，让我带领一个团队，本人深感荣幸。 如何创建、打造一个富有战斗力、有执行力、有凝聚力，有流动性的团队，并能将这三种能力行之有效的长期蕴藏在团队中去，这是一个身为一个主管的主要职责。针对优秀团队所具备的三个基本素质（有战斗力、有执行力、有凝聚力）。下面我从以下方面来阐述我团队管理的一些思路和看法，并形成有效的制度和机制贯彻到今后的团队管理当中去。 一、战斗力。 战斗力主要体现在对公司制度的遵守、综合个人素质两个方面。主要阐述下个人综合素质。要提高个人综合素质，必须要提高外功和内功两个素质。 外功主要体现在组员的整体形象和个人业务素质。 （1）提高职工的外在形象。职工外在形象主要体现在言行举止： 1、上班期间一律穿职业装，男：浅色西服、深色皮鞋、深色袜子、系领带、短发、不过多佩戴饰品。女：淡妆、职业装、盘头、不留指甲、不过多佩戴饰品。 2．公司上班期间不得在办公司和公司附近内外不得大声喧哗，不得在公司内吸烟，不得在办公司做与工作无关的事情，不的在开会的时候随意离开，开会期间手机需关闭或者静音、不得接听电话。 3、不的迟到或早退，公司有紧急情况需要召开会议，需无条件按时到场。 4、在谈客户或约见银行工作过程中，必须使用礼貌用语，严禁同客户或银行工作人员对骂、斗殴等影响公司形象的行为发生。 5、遵守公司的其他管理制度。 （2）提高职工的内在素质。提高职工的内在述职主要体现在员工的专业素质和内在修养两个方面。提高职工的专业素质： 1、 利用每日晚会时间用15分的时间讨论一些金融界、投资界的一些大事件、有影响力的案例。这个可以让主要组员以周为周期来轮流负责这个制度的落实，主要是利用晚上的个人时间来整理新闻信息。 2、 每周六上午举行大型的培训活动一次，主要内容是关于投资、营销方面专业知识和富有积极向上方面的电影教导，这个可以让两位主管或副总来执行落实，参加的人数不局限于本团队。 3、 每月组织组员到大型的讲座进行学习。每月规定要看1本关于经济方面的书籍，以提升其专业知识修养。 二、执行力。 团队的执行力主要体现在团队的业绩考核和对某一具体工作的落实上。 基于公司20XX年的最低项目融资任务是3亿人民币，现在本团队的人数是6人（包括主管）。基于公司运营部有两个部门，一个部门分担2分之一，所以一个团队的年度任务是1亿5000万至2亿人民币，我给本团队的任务是2亿。下面我对我的团队按平均人数、年、年中、月做一个团队任务分解，作为我们团队的任务目标和考核标准：团队主要成员： 晏XX（主管）、周XX、骆XX、潘X、廖XX、唐X6人。 年任务：2亿人民币 上半年（2-8月）：1亿2千万，按6位职员计算，平局每人2000千万，按月计算和职工人数计算平均每人每月320万。 下半年（9-1月）：8000万元，按6位职工计算，平均每人1千300万，按月和职工人数计算计算平均每人220万。 （基于融资的黄金期在春节后，12月以前，才定为以2月为年初、8月为年中）。 综上所述，上半年月人均需完成320万和下半年月人均需完成220万。 按照上述说陈述的，按公司的基金投资基金的起点100万算，最少在一个月内接触30名以上的客户（10%的概率算成交几率），每天需接触一位有意向的客户才能保证完成公司的年度任务。 团队以后每天的工作监督就围绕这点开展，每人接触一位以上的意向客户，这里所说的意向客户是指有购买能力和购买意向，两者都要同时具备，队员的工作才算是做的到位。这是一个最起码的要求。 这也是我作为团队主管对大家进行考核淘汰的重要依据。工作上严肃、严谨、认真是我一贯的工作态度，我会把这一态度带到工作上去，并使团队其他成员有效的接受。 三、有凝聚力。 凝聚力主要体现在组员之间的工作协调、竞争和生活上互相帮助互相鼓励的机制。 一个团队在工作中相互猜忌、相互挤兑，在生活上莫比关心、不相互帮助。这样的团队是不能长久发展下去，一旦形成恶性循环，那后果不堪设想，甚至会威胁到团队的生死存亡以及公司的健康发展。在团队中一旦有这样的苗头出现，要乘早及时解决，对于不利团队健康发展的事要及时处理，以免意向团队成员积极的工作态度。工作上相互协调，采用少数服从多数原则，但一些关于团队发展的时候该下决定的、时候果断下决定，以队员免摇摆不定。要培养队友的团队个人竞争意思，对于工作按质按量完成的，要给予适当的表扬，对于那些不服从管理的，工作不积极的要及时提出批评，严重后果，屡叫不该的，任务没完成的，该按公司制度的坚决按公司制度执行，绝不讲情面。做到奖罚分明，赏罚有度。工作中，团队利益高于一切，个人必须无条件服从，对了一些工作积极性高，久不出业绩或业绩不达标的队员，要及时的利用团队进行辅助，利用团队进行鼓励。使之能用行之有效的方法提高自己的业务水平和完成公司的考核任务。 生活上要及时的给组员做些思想工作，对于那些刚出学校的队员，要多鼓舞，多肯定，提高他们的自信型和执行能力。多了解组员的家庭情况，嘘寒问暖是小事，但是就是这些小事才能是他们认为我们团队像个家庭一样，有归宿感、有安全感。每周、每月定时定期的组织大家一些几天活动，所有组员必须全体参加，不得请假。主要内容是吃饭、喝茶、棋牌、唱K。加深他们之间的感情交流。对每个入职的队员进行资料整理，特别是他们的生日和他们一些比较重要和特殊的日子，全体员工向他表示祝贺。 加强团队凝聚力的主要方式和方法很多，具体问题具体分析，总的原则就是出来就是开心。 四、及时给团队补充新鲜血液，给团队增加流动机制。 对于那些不服管理、考核期业绩不佳、工作不积极或积极性不高的人、考核业绩不达标的，要及时淘汰。对于那些业绩做的稍好，不服公司管理、对团队有不利影响的人，要及时纠正，不行的报告给副总处置。 五、自律管理。 自律管理只要是要在工作中做好带头作用，遵守公司的各项管理制度，业务上更要按时按量完成公司任务和目标。 综上所述，团队管理我觉得就是管理事，而不是管理个人，工作上严肃、严谨、认真、对事不对人。生活上都是平等相处。 组织管理计划怎么写3 根据20__年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部工作做出以下工作计划： 一、货品采购渠道问题 1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。 2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。 3、定点供货商。加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。 4、零售店采购。所有零点采购食品均要求商家出具质量检疫证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防疫、动检等部门的检查。 二、关于新品的发现和采购计划 主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。 三、对采购员的管理制度 1、对采购员加强货品质量、价格的监督管理;对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。 2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在第一时间购回。 3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。 四、采购车辆的管理 1、不断强调采购员行车安全意识，宁停三分，不抢一秒，严格遵守交通规章制度。要求采购员外出执行任务时着装干净、整洁，言谈举止文明大方，注重礼节礼貌，使用礼貌用语，树立良好的企业形象。 2、对采购员行车专业知识进行培训和督导，规范驾车操作程序，避免因操作不当造成的车辆损坏。要求采购员熟练掌握路貌路况，少行弯路，节约采购成本。 3、在本职工作完成的基础上，密切配合其他部门的工作，随叫随到，不扯皮、找理由，提高整体工作效率。坚决杜绝公车私用现象，常督导、常检查，抓典型、重处理! 五、物价控制和节约 1、所有采购物品均详细掌握其市场行情，耐心讨价还价，坚决买到，从一点一滴进行节约。 2、所有供应商送货价和每日零星采购价每日填入"采购部每日价格对比表"，每日对照，探寻规律，要求供应商及时根据市场行情调整供货价，一经发现调价不及时，则按最底供货价倒推一个月进行货款清算。 3、每日准时准点带领采购员到市场采购，对当天所有货品价位认真咨询、掌握，以便对供应商供货价进行核对并采购质、价最低的货品。及时将新品购回交于厨房进行新品研发。对当日沽清的货品尽努力组织货源，力争不影响当日销售，确实断货的商品及时通知厨房。 4、接受厨师长每周一时常调查监督，不定期对驻郑采购的工作情况进行抽查，确保各项采购工作顺利开展!

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容:研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容:设计组织结构人员配备组织运行组织监督.领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容:指挥职能协调职能激励职能.控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容:拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。实例：从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。实例：有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。实例：销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。

组织管理能力表现在很多方面，比如说旅游组织人员。企业人员的调动。

天时不如地利，地利不如人和。

一是组织管理人员培训，接受先进的管理思想。二是请教有实践经验的人进行讲座，接受先进的管理理念。三是利用国际或国内先进的管理方法，提高管理人员的管理水平。四是利用日事清来开展企业的组织管理，通过日事清的计划来规划工作中的一切事务，创建任务、分配成员、安排日期，每条任务会自动分解到每个成员的日程中，员工只需要按照日程中的任务行动，不再被无序的工作烦扰。

要管好自己的组织就得让下属佩服你，你就得提升自己的能力或品质亮点。比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，独具慧眼的识人能力，以及某方面丰富全面的专业知识等，这些能让你成为下属心目中的高人。在下属面前一定要自律，自律的人才是强大的。在下属面前一定要控制好自己的言谈举止，不能有丝毫的放肆或错乱，假使觉得自己会失控或即将失态，那就最好远离诱惑或暂时借故离开现场，以免在下属面前出洋相。作为组织的领导，如果你想改变组织里的一些事(不改变不行）或者临时推行一个制度，那你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。因为事情往往会出乎人的意料，你认为不会发生的事他反而就发生了。在组织内不要过分相信自觉，要靠约束机制也就是制度才能保证正常运行。人性的弱点和不成熟使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证，制度和纪律不能是可有可无的，它是组织内必不可少的内容。在利益上请别与下属争，不与下属争利，员工才会认同你，追随你从而听从你。组织的管理者最重要的是要看清利益，摆正各种利益的关系，如果你想让员工跟你走你就要懂得为下属们谋利益，对下属让利而不与下属争利。别让员工没事干，让他们紧张起来。你是组织管理者，你要注意让下属适当紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来，提出高点儿的要求或让工作更有挑战性，适当搞搞评比来个末尾惩罚，让他们有危机感。不要试图解决所有的问题，也不要试图立刻解决问题。任何困难的问题都有他解决的办法，但不一定是立刻，要学会当下与困难共存，另外解决问题也有它的过程，要有一定的耐性，不能一有问题就心慌意乱。凡是不能讲情理，要按照规矩制度办事。中国人习惯讲情理，往往把情理看得太重，有时候还把情理放在了制度法律的前面，但情理都是不客观的，所以作为组织管理者，你要意识到无论啥事都要提前定规矩，所有人都按规矩办事。组织管理者要搭建舞台让大多数员工表演。如果每个员工都能在团队里展示自己，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就会油然而生，从而激发更大的热情和积极性，这样你的团队就会充满生机和活力。如果遇到困难与挫折，多从自己身上找原因。因为在自己身上找原因能激起自己的责任感，往往这样能找到一条解决问题的绝好途径。

（管理的组织职能——企业组织管理）什么是组织？一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一， 每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的第二， 每一个组织都是由人组成的。第三， 每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。

有职位的员工]

　　导语：企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。 　　企业如何实现组织管理 　　企业组织管理方面1、完善企业治理结构。 　　当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的`治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。 　　企业组织管理方面2、调整企业组织管理模式。 　　企业做大之后，企业家们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢?市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么?很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读MBA甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。 　　企业组织管理方面3、明确部门岗位职责。 　　职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业组织管理走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。 　　企业组织管理方面4、建立绩效管理机制。 　　对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。。从上面我们可以看出来组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提，没有组织，就谈不上管理了。从另一个方面说，组织即是管理。没有管理的组织谈不上科学意义上的组织。而没有组织的管理，管理的要素都没有了，就说不上管理了。因此二者是相互促进，相互协调的，也是相互制约的，缺一不可！以上仅为个人愚见！

1、它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。2、它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。3、组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。

管理和组织的区别为：地位不同、能力不同、数量不同。一、地位不同1、管理：是指一定组织中的管理者。2、组织：是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。二、能力不同1、管理：在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标2、组织：按照一定的宗旨和系统，互相协作以为实现一定的目标。三、数量不同1、管理：是组织中的少数甚至一个人。2、组织：是一个大的集体。

传统管理者与有效管理者的区别是什么？在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。那么有效的管理者具有什么样的特征呢？有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。组织管理的工作内容概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。

组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：1、确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。

编办权力有人事管理、组织管理、人员培训和发展、薪酬福利管理、绩效考核。1、人事管理编办有权制定人事政策和规定，包括招聘、录用、晋升、调岗、确定薪资、奖惩等。编办负责管理组织内部人员的编制、组织架构、岗位设置等。2、组织管理编办有权制定组织管理规范和流程，对各部门和岗位进行管理和协调。编办负责组织编制调整、内部机构改革等工作。3、人员培训和发展编办有权制定培训计划、组织培训和发展活动，提升员工的能力和素质。4、薪酬福利管理编办有权制定薪酬管理制度和福利政策，确保员工的薪酬合理、福利完善。5、绩效考核编办有权制定绩效考核制度和标准，对员工进行绩效评价和奖惩。

什么是管理管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。企业管理的具体内容:1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。管理的核心是人--管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。

第一，组织一定要承接企业战略方向和经营目标。企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。第二，组织一定要同时关注合力、活力和效率。第三，要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组……组织对战略的承接主要承担两项任务，一是调配企业内部资源实现战略目标；二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式，而核心能力才是组织的魂。

在管理中，组织职能是指确定任务由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程。具体地说，组织职能包括以下几个方面的内容：设计组织结构：通过构建适合企业战略、目标和业务需求的组织架构，明确各部门或团队的职责和权限，做到分工明确、职责清晰、协作高效。配备人员：根据企业的业务需求和人员素质要求，确定所需人员的数量和岗位，进行招聘、激励和任用等方面的管理。整合组织力量：包括组织内部各部门或团队之间的协作和调配资源，以及与外部供应商、客户等其他关联方的合作沟通。通过有效的组织职能，可以实现以下几个方面的效益：提高组织的应变能力：通过合理的组织结构和配备人员，使企业有能力适应外部环境和市场变化，提高应对风险和机遇的能力。实现协同工作：根据任务的分工明确，各部门或团队之间进行有效的沟通和协作，共同完成组织的目标和任务。提高工作效率：适当的组织结构和分工可以减少重复劳动和浪费资源，提高生产效率和工作效率。优化组织管理：通过整合组织力量，加强内部沟通和外部协作，实现全面、高效、优质的组织管理。

是目标部门和关系

组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。。从上面我们可以看出来组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提，没有组织，就谈不上管理了。从另一个方面说，组织即是管理。没有管理的组织谈不上科学意义上的组织。而没有组织的管理，管理的要素都没有了，就说不上管理了。因此二者是相互促进，相互协调的，也是相互制约的，缺一不可！以上仅为个人愚见！

“非正式组织”：企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。非正式组织是以成员的相互情感为纽带，它一方面对其内部成员起保护作用，满足成员的情感需要，使他们具有安全感和归属感；另一方面，它又与正式组织相互依存，并通过影响员工的工作态度来影响企业的生产效率和绩效目标的实现。非正式组织的影响主要有两个方面：（一）积极影响1、满足成员的需要。非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。组织成员有各种需要，有些需要通过工作本身是可以得到满足的，但还有一些则是很难从正式组织中获得的。正式组织是按照明确的规章制度运行的，组织成员在其中形成的主要是各种职责、层级关系。在这种“管理与被管理”的角色塑造下，他们的心理需要、感情需要难以得到满足。而在非正式组织中，员工之间的这种非工作关系、自发关系使他们在这方面的空白得以弥补。需要的满足对员工的工作积极性影响很大，从而对组织目标的实现、组织的工作效率产生重要的影响。2、增强组织的凝聚力。非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。“群体领袖”所具有的影响力往往是其成员认可的，这与那些由规章制度形成的、带强制力的权力性影响力是不一样的，相对来说前者更具说服力。组织管理者如果能够合理的处理非正式组织的这种影响力，将对增强组织凝聚力以及组织的成长发展产生极大的益处。3、有益于组织成员的沟通。非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。组织内部良好的人群关系，其建立与维持，或改变员工态度等，都有赖于组织信息的传递。组织通过正式途径与非正式途径来进行信息的传递。正式途径的传递是主要途径，但方式过于单调，具有强制色彩，易导致形式主义的弊病，不易被成员认可，甚至产生相反的效果。相对于正式途径的信息传递方式，非正式传递方式表现出来的自然性特点使得信息的传递更为快捷、内容更丰富，易于引起员工的共鸣而使传递获得更好的效果。4、有助于组织目标的实现。非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。非正式组织本质上可以作为对正式组织的积极支持，正如以上所分析的，它在实现组织目标的过程中有着不可或缺的作用。（二）消极影响由于非正式组织成员的联结方式、运作规范及其目标与正式组织不尽一致，在对组织产生积极作用的同时，如果处理不当也会产生消极的影响。其消极面主要表现为以下几点：1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。从消极的一面来说，若此倾向与组织目标相冲突，则会侵害整个组织功能的运行，从而导致严重的后果。2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织的运行。3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。当这种趋势与组织行为准则、规章制度相悖时，将会有碍于组织的发展。5、非正式组织成员间交往十分频繁，信息传递十分快捷，但易于导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。发挥非正式组织作用的途径有：（一)正视非正式组织的存在，接受并理解非正式组织。作为一个由正式组织体系所任命的管理者，首先必须正视非正式组织存在的客观性和必要性。只要正式组织存在，就会有非正式组织的产生，这是因为正式组织无法也不可能满足组织成员的所有要求，这就为非正式组织的产生和存在提供了条件和土壤。因此，对于非正式组织，管理者应允许乃至鼓励它的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，并努力使之与正式组织协调。(二)辨明非正式组织的不同性质，区别对待。各级组织要针对不同性质的非正式群体，要有不同的工作方法，加以甄别，区别对待。非正式组织并非就是非法组织，有些非正式组织的目标同正式组织的目标完全一致或基本一致，对这些有益的非正式群体，组织可采取扶持、保护的方法，还可以把一些正式组织一时无力顾及的问题交给他们去完成，这样既可以满足这些非正式组织的成员个性发展的需要，又有助于正式组织开展工作。(三)尽可能地将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。各级组织没有自己的独立的利益，它的任何政策方针都体现着最广大的组织成员的利益，二者在根本上是一致的。（四)牵住关键人物非正式组织中的权威人物，是非正式组织工作的关键人物，他集中体现了非正式组织成员国的共同价值观和共同志趣。由于他们自身的技术专长和个人魅力，在非正式组织中享有极高的影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者，这些权威人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，各级管理者对非正式组织中的此类人物的影响应给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还要邀请他们出任组织的正式职务。(五)用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织之间的亚文化冲突。因而，从长远来看，要使非正式组织与正式组织真正协调一致，组织就要通过建立、宣传正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向，使之与组织的目标协调一致。

　　企业管理组织通过整体性活动和信息传递，决定和引导企业生产劳动组织配置的合理性与效率的提高。下面我告诉你企业管理组织的构成和作用。 　　企业管理组织的构成 　　1、管理人员是管理组织中的主体。管理人员数量的多少、素质高低和结合方式都对整个组织效率产生决定性的影响。 　　2、规章制度是组织行为的准则。在企业中由于各个层次、环节以及岗位的不同，管理人员的能力、素质也有差异，这就是需要有一个大家共同遵守的准则，以便约束和规范组织成员的行为，使组织系统有秩序地协调运行。 　　3、企业信息是管理的媒介。管理人员的活动是通过传递、交流信息来进行的，企业生产经营活动的安排、落实也是通过信息指令进行的。 　　4、管理方法是管理主体作用于管理客体的中介。管理人员必须通过行政的、经济的和法律的种种方法，才能有效地实施管理。 　　企业管理组织的作用 　　1、企业管理组织是促进企业生产力提高的重要因素。劳动力、劳动手段和劳动对象是生产的三大因素，一些管理学者则认为组织是生产的第四大要素，并且具有促使其他要素通过合理配合而增值的作用。这是因为通过组织管理的作用可以有效地提高劳动者的积极性，可以使劳动者、劳动手段和劳动对象得到合理的配合，提高各要素的综合使用效益，从而创造出更高的价值。 　　2、企业管理组织是实现企业目标和计划的重要手段。在企业管理中，计划职能由于关系着企业目标和计划的制定，因而在管理职能中占有主导地位。但计划的实施还要依赖于组织工作提供保证和实施条件。组织工作是计划工作的自然延伸，计划所确定的目标和战略只有通过组织工作才能落实到组织的每一个成员。 　　3、企业管理组织为企业员工的共同劳动提供了合理分工的组织基础。任何一个组织都是人们共同劳动的组合体，人们在劳动中围绕组织目标而进行的分工与协作是组织效能发挥的基础。而组织管理就是通过设计和维持组织内部的分工结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。如工业企业要求有从事生产制造、技术开发、财务管理、市场营销等不同专业的人员，也需要高、中、基层等不同层次的管理人员，组织工作可以通过确定相应的组织结构将这些人员的分工加以规范化和明确化。

一切管理程序化，规范化。