销售渠道管理的论文，销售渠道管理是什么，销售渠道

可以通过以下几个方面加强对现代企业销售渠道的管理：1、渠道供货管理。能否及时供货是考验渠道管理水平的一个标准。因此，在渠道供货管理上，要了解如何及时供货。最近比较流行的是期货管理，这种方法被很多成熟的品牌运用，可以减少企业资金占用。2、渠道广告促销支持。促销是很常见的一种销售方式，需要注意以下几点：在不同时期进行促销；节日扩大化和过度促销；构建自己的“促销题库”。除此之外，企业还要把促销培训、促销执行、促销总结这三个环节做好。3、渠道利益保证。渠道利益保证也叫区域保护，保证渠道利益要坚决打击串货和乱价。4、渠道订货管理。订货管理指的就是期货模式，订货经常会出现预测不准确的情况，企业要让经销商明白一点：与其订少，不如订多。5、渠道结算管理。当下比较流行的结算方式是“先款后货”，这对经销商的良性运作较有好处，因为经销商先付了款，就会很努力地卖货；如果货款可以退的话，就会增加经销商的消极态度和依赖心理。6、渠道培训管理。渠道培训管理是近些年品牌管理的重要趋势，企业应该定期把经销商甚至是专卖店老板集中起来做培训，培训的内容包括促销、产品陈列、终端拦截、小区推广、团购、品牌联盟等。通过培训，确保把产品卖到消费手中。

渠道相当于水渠和过道，是连接、承载产品和服务的载体。在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端；也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到（经过2个与2个以上的环节转手得到）都可称为渠道。 如：宝洁、娃哈哈、可乐等销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

　　一、名词解释　　1、营销渠道管理　　渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。　　2、直复营销　　直复营销英文为Direct Response Marketing 。它是个性化需求的产物，是传播个性化产品和服务的最佳渠道。美国直复营销协会（ADMA）的营销专家将它定义为"一种为了在任何地点产生可以度量的反应或达成交易而使用一种或几种广告媒体的互相作用的市场营销体系"。　　3、渠道控制　　渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员（组织）的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制（或交叉控制）和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。　　4、商圈　　商圈，是指商店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单地说，也就是来店顾客所居住的区域范围。无论大商场还是小商店，它们的销售总是有一定的地理范围。这个地理范围就是以商场为中心，向四周辐射至可能来店购买的消费者所居住的地点。　　二、简答　　1、消费品分类　　消费品是供最终消费者用于家庭或个人使用的产品或服务。现在对种类繁多的消费品分类，通常采用两种分类方法。　　（一）按消费品的消耗特点和产品形态，可以把消费品划分为易耗品、耐用消费品和服务三种类型。　　（二）按消费者购买习惯分类，可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求特品四种类型。　　2、消费品需求的特点　　（1）消费需求的多样性　　（2）消费需求的发展性　　（3）消费需求的伸缩性　　（4）消费需求的层次性　　（5）消费需求的时代性　　（6）消费需求的可诱导性　　（7）消费需求的联系性和替代性　　3、零售商的特征：　　终端服务　　业态多元　　销售地域范围小　　竞争激烈　　四、论述 在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。　　1、潜伏阶段　　潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。　　2、被认识阶段　　在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。　　3、被感觉阶段　　在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。　　4、处理阶段　　需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。　　5、结局阶段　　冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。　　让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。中美嘉伦还建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，笔者希望各位领导者重视起来，做好它！ 如果您还有什么问题可以随时咨询中美嘉伦。

你好！ 开发：1.要尊重渠道中介，给中介人应有的回报。 2.善用互联网开发渠道，当然，隔着互联网谈生意更需要对人的识别能力。 3.开发渠道要争取主动，主动有许多办法，不一定打广告，比如可以精心策划一次新闻发布会，这样许多客户就会找上门来的。 4.重奖首批渠道，他们给你创造了特殊的价值，你就要给他们以特殊的回报。 5.渠道开发与品牌开发，渠道的宽窄是可变的，随着品牌之变而变。管理方法;1．高度控制 　　生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制 2．低度控制 　　如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

厂家与经销商的关系即互惠互利又相互对立，即使有矛盾也很难真正破裂，那么，业务员如何管理渠道才能让经销商服服帖帖地照着你的方法去做?世界工厂网学堂小编对关于业务员如何做好渠道管理这一问题进行了回答，可供参考。 业务员要做好渠道管理，首先需要了解厂家与经销商的矛盾是怎样产生的? 一、粗暴式沟通的特点 沟通是产生很多矛盾的根源。因为厂家业务员的水平的参差不齐，很容易产生沟通问题。尤其是大厂家，业务员觉得自己有公司做依靠，很容易产生店大欺客的举动，就是粗暴式管理。这种管理是最无能的管理方式，损害企业的形象，也不能使经销商心服口服。这类业务员的做法很简单，这个月任务下来了，直接告诉经销商这个月要完成多少多少任务，不完成扣你这种奖励，扣你那种奖励。做市场要采用这种方式去做，不能采用那种方式去做。只告诉任务，却不告诉怎样完成任务，只告诉这样做，却不告诉为什么这样做。这就是一种粗暴式管理，没有原因，没有理由，只有结果，我只管交代任务，业务完不成是经销商自己的事情，完不成是经销商自己不努力。这样的业务员很容易造成经销商的反感，也许有时候公司可能目的是这样的，但是业务员传达下去却成了另外一种意思，而造成经销商反感，不配合。使厂商矛盾激化，而无法挽回。 二、目标沟通的方法 业务员正确的沟通方式可以很好的融和厂家与经销商的关系。当我们要向经销商沟通目标的时候，我们一定要能说服自己，如果自己是经销商，如何才能心服口服的接受任务。目标说服的根本在于对市场的全面的系统的了解。目标沟通的第一步就是调查。知道二批中那些客户每个月可以吃多少货?经销商有多少核心终端?他们不做促销的情况下可以吃多少货?那些地方还是空白区域?可以带来销量的增长?还有品项调查，那个单品的潜力最大?哪个产品是淘汰产品?第二要清楚目标需要开展哪些工作才能达成目标?比如这个月销量300万，好，我们要帮助经销商进行分解，区域有30个二批，他们一个月可以吃100万货，有200家核心终端，他们的一个月的大致销量100万。还剩下100万，怎么办呢?一是对二批促销，可以多销售40万，对终端促销可以多销售20万，还有40万，进行新品推广可以多销售20万，开发新客户可以多销售20万。这样300万的任务就可以完成。这样，通过分解，列举出前几个月各渠道的销量作为证据。让经销商也能心中有数，知道自己该往何处走。如果你自己都不知道怎样消化产品，只知道布置任务，经销商又怎能心服口服呢? 三、新品推广沟通方法 推广新品怎样沟通呢?一要分析市场的漏洞，做的不好的地方，竞争对手容易攻击的地方，给经销商以危机感，当一个人面临危机的时候，他就会尝试去改变。二就是建立样板，针对配合的客户扶植成样板。让其他经销商学习，别人可以做到的，你也可以做到，给予经销商压力。三是方法，我们不仅要给经销商以推广新品的任务，更重要的是教给它推广的方法，通过这三步很容易竖起经销商的信心，他知道你不只是强迫他做，而是帮助他做。再一步就是帮助经销商做推广，帮助他出谋划策，帮助他分析市场情况，帮助他铺货，这样，新品推广才能在经销商的支持下心服口服的执行。如果，我们只是向经销商强行摊派新品任务，而我们又不管不顾，那只能是经销商阳逢阴违，或者因此产生对厂家的反感。与厂家产生矛盾。 四、资源利用沟通的方法 我们经常会遇到经销商威胁，就是没有资源的支持销量会下滑，或者把给它的资源独吞，而不下放到它下面的各个渠道。遇到这样的情况怎样沟通呢?一是帮助经销商改变一个观点，只有资源才可以增进销量这是一种错误的观点，资源只是促进销售，只能短期的促进销量，销量的真正来源是踏踏实实的铺货，踏踏实实的终端服务，踏踏实实的开发客户，这才是销量提升的根本。二是当厂家给经销商资源的时候不要一次性给完，这样下次经销商还要要。要学会资源的细水长流，让经销商持续的感谢你，一次少给点，分多次给。经过尝试，这是一种很好的办法。三是要帮助经销商制定资源使用的地方，资源使用的技巧。有些业务员把资源给了经销商之后，就不管了，那样经销商就容易把资源独吞。四是要监督资源的使用情况。要多下市场去检核，看资源是否利用在了最值得利用的地方，及时和经销商沟通强制把资源合理利用。五是要树立经销商的长远目光。不要仅仅看到这点资源，要看到资源放下之后，在未来产生的长期效益是你投入资源的不知道多少倍。 五、理念沟通方法 改变总是很痛苦的过程。厂家有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。经销商作为一个组织也具有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。但是因为管理水平的问题、知识结构的问题，而不适合时代的发展，不适合厂家的发展，这样就需要经销商发生改变。对自己的理念发生改变，而这，就会产生矛盾。因为改变是一个痛苦的过程。尤其是文化的改变，行为习惯的改变。但是还是要改变。 业务员怎样完成对经销商理念的改变呢? 通过市场检核灌输。经常拉着经销商检核市场，发现问题，然后向经销商传输思想，指出市场问题是怎样产生的?为什么会发生这种问题?是哪一点没做到位?是什么思想造成的?应该怎样去改变。通过事实、例子去灌输，比简单的说教更有效果。 灌输经销商的业务员。说到底，经销商的业务是它的业务员做出来的，如果可以改变它的业务员的思想，那就一切好办了。做法是和经销商业务员一起铺货，通过市场实践去指导，二是交朋友。和他的业务员交朋友。这样就容易引起业务员的信任。三是培训。通过经销商开早会的时候，主动发言，给与工作的指导。 改变一个人的思想是最难的。所以需要持之以恒。不断的重复。这样才会在经销商的心理形成一种印象和习惯。和经销商沟通是一门技术，也是一门艺术。沟通问题解决好，渠道管理的工作做好了一半。

一、分析品牌及产品自身的特点确定营销渠道的结构1、从品牌的市场定位入手，找准品牌的切入点，分析这种定位会有哪些渠道与之匹配，且能充分体现品牌的这种定位，定位走的是高端、中端或低端产品，哪些渠道能更好地适合品牌定位。2、产品的价格定位，决定了企业应该选择什么样的营销渠道来渗透，如何才能有效地贯彻执行价格杠杆，确保产品的价格执行力度，如何才能最大力度挖掘产品的价格优势，如何有效调节产品价格的竟争力。3、产品组合的特色与优质，也是确定选择何种营销渠道的关键，产品线的长短与特色，将决定营销渠道是否可以满足产品在该渠道的投放，是否完全能展示产品特色风格，是否可体现产品自身的优势所在。二、品牌发展的不阶段要求不同的营销渠道1、品牌在发展初期即导入期间，可以建立以宣传推广品牌为主体的营销渠道，这要求以能扩大品牌的知名度与市场占有率为前题。2、品牌在发展期，即品牌相对稳定，市场份额也相对波动不大，营销渠道也相对稳定，这期间要求营销渠道以质量为首要标准。3、品牌在衰退期，市场正在萎缩中，营销网点相对数量降低，渠道应以做相应的调整，以满足榨取最后品牌利润为核心渠道。三、营销渠道的选择1、营销渠道的选择作为渠道建设的重点，没有配套的营销渠道做后盾，不但品牌难以拓展，企业也难以生存，更无从谈产品销售了。2、营销渠道在选择上各生产厂家有自己的尺度，都有自己的一套衡量渠道好坏的标准与要求，但核心要点则有相似之处。3、营销渠道要有自己的组织机构，有一定的资金实力，有相当的物流贮备条件，有一定的抗风险能力，有一定经验的运营模式，能运用各种配套的营销手段。4、营销渠道所有人员首先建立在诚信基础之上，对品牌有较高的忠诚度，并能拥有可持续发展的良好势头。5、营销渠道要有协调能力，可协助生产厂家进行渠道内关联渠道的有效沟通，协调厂商之间的各种矛盾。6、营销渠道要有信息反馈的能力，各渠道能将第一手资料及时提供给生产厂家，以便生产者及时准确决策，提高市场反应速度。四、营销渠道的管理与维护1、营销渠道的建设在选择好以后，重点落实在渠道的管理与维护，是营销渠道质量好坏的关键所在。2、定期或不定期委派营销人员对各营销渠道进行走访，了解与观察渠道现状，协助渠道解决一些实质性的市场问题与难点，以便及时调整营销方案。3、定期或不定期的电话跟踪营销渠道，进行有效的交流与沟通，询问各种市场情况，收集渠道的信息反馈，以便为决策提供依据。4、协助营销渠道进行品牌推广与产品销售工作，为各渠道提供一定的营销支持，确保渠道健康、良性、有序地发展。5、指导及监督营销渠道对公司的各种营销政策的执行力度，各种营销活动与方案的执行效果，确保营销渠道有的放矢，发挥渠道的最大优势。6、对营销渠道进行定期或不定期的评估，对渠道进行综合、全面、完整的营销评估，确定哪些渠道是合理、实用的，哪些渠道需要调整或淘汰，确保渠道高效畅通，优化营销渠道。7、营销渠道的激励措施，建设渠道是为了提供品牌催化剂，为渠道自身净化提供动力。

销售渠道管理知识点 一、单项选择题 1．为了达到整合资源、共担风险的目的，某制造企业联合另外一家制造企业，共同开拓新的销售渠道系统这种渠道系统称作（水平渠道系统）。P4 2．通过广告、人员的推销、宣传报道等促销活动，一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程是指（促销流）。P16 3．给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量是（宏观环境）。P28 4．互联网、消费者在网上收索并购物。属于（技术环境）。P31 5.（公众）是指企业实现销售目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体和个人。P37 6．在渠道控制中，最直接最明确的控制方式是（强制性权利控制）。P50 7．连续生产的特点是（库存风险高，占用资金多）。P57 8．A公司是日化用品生产商，因为产品的存货风险较低，且产品的需求量较大，为了保证对市场的供货，当库存降至一定水平时，公司便进行生产，制造商的这种生产方式属于（按存货生产）P58。 9．受经营区域的限制比较小，而且一定区域制造商只能委托一个代理批发商而不能委托其他任何形式的代理批发商的是（销售代理批发商）。P63 10．满足自身及家庭成员的需要而商品或服务的个人是指（个人消费者）。P66 11．个人消费者对于特定品牌的商品没有特别的偏好，但对购买后的满意度有较高的要求是（协调型购买）。P68 12．为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制是指（营销管理）。P77 13．很多超市都可以为客户免费办理会员卡，并把购买金额折算成积分存在会员卡中。会员使用积分可以换取商品或其他奖励，这种举措属于（频繁营销 ）。P82 14．制定渠道战略的核心是满足（消费者的需求）。P104 15．宝洁旗下销售多种品牌的洗农粉和洗发水，竞争中获取的好处是它尽最大可能涵盖了不同顾客的细分市场需求，这就是（双重、多重分销）。P112 16．适合通过大型批发商进行大规模销售的产品是（安装和维修简单的产品）。P126 17．渠道长度和宽度设计的结合是（渠道广度的设计）。P134 18．商业组织、行业山版物、商业展销会乃至行业的企业名录都可以为制造商提供众多的备选潜在渠道成员信息的途径是（行业与商业的途径）P143 19．制造商在选择渠道成员的时候要尽量选择有共同利益目标、有合作意愿和良好合作精神的中间商。（互利互惠的原则）。P146 20．对拟选择作为合作伙伴的每个中间商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分，采取的是（加权评分法）。P153 21．可口可乐或百事可乐的太阳伞和印有其LOGO的冰箱。（陈列设备奖励）。P164 22．在产品成熟期，其重点就应该是（维护铁路秩序），返利应以专区销售、（价格维护）。P169 23．某公司为了解决渠道冲突，设立了渠道内制度化的、信息共享的途径，以便减少渠道成员在目标和期望等各方面差异，防止冲突的爆发，这种解决方法是（沟通法 ）。P187 24．某公司生产的某品牌液晶显示屏，在与渠道分销商的合作中，采取了比竞争对手更为优越的销售激励政策，其主要目的在于（谋求与分销商的互利互惠）。 25.（某产品成本=∑成本动因成本=直接成本）。P208 26．将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更好完成该任务的渠道的决策过程称为（销 售渠道整合）。P220 27．当渠道关系发展到一定阶段，处于同一销售渠道中的不同渠道成员通过协议形成利益共享、优势互补、分工协作的松散式网络化联盟称为销售渠道中的（战略联盟）。P225 28.（物流管理）是指在社会生产过程中，根据实物流的规律，应用管理学基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动的集合。P238 29．由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商是.（JIT准时生产模式）。P249 二、多项选择题 31．销售渠道成员中辅助性成员包括哪些？P18 32．销售成员选择的标准是？P44 33．根据经营的商品范闱划分，批发商可以分为（专类批发商、)综合批发商）。P62 34．零售商的功能主要有（商品组合、商品存储和风险承担、服务、信息传递）。P73 35．由于顾客有不同的特点和相异的需求，因而根绝规模、性别、年龄等划分不同的顾客关系类型，顾客市场细分为（消费者市场、产业市场、组织市场）。P90 36．传统的渠道密度方案有三种：（密集型分销、选择型分销、独家分销）。P132 37．某公司作为新兴企业，在发展阶段选择了类似于市场主导企业的渠道成员作为白身渠道伙伴；然而，经过竞争，公司管理者决定另辟蹊径，通过刺激消费者拉动终端渠道与之合作。整个过程中，该公司选择了（分阶段选择策略、逆向拉动选择策略）。P151 38．制造商可以提供的服务性激励的主要内容？P167 39．渠道整合的作用是有利于（实现渠道的整体优化、 优势互补，形成互动联盟、高效沟通，减少渠道冲突）。P222 40．合理化配送的标志？P243 三、案例分析题 案例一： P72 根据案例，回答问题 1， 经销批发商可分为哪几类？代理批发商包含哪些？ 2， 淘宝的销售渠道中都有哪些成员？ 3， 淘宝的销售渠道转变对这些成员有哪些影响？ 案例二：P38 根据案例，回答问题 1、 影响销售渠道的微观环境有哪些 ？ 2、 农村消费市场有什么特征？为什么会有这样的特征？ 3、 针对农村市场，销售渠道是如何建设的？

买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。 经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？ 有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。 在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。 模式认知力 企业在渠道中处于何种地位？是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。 现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种：一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。 笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端：靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切资源有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长？但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。 另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。 品牌建设力 只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价 值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。 为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。 品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。 很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。 渠道向心力 在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的资源，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今资源交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。 但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反？你为经销商带来多少实惠？很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。 在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。 追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高；有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度？ 忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。 首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。 其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。 笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点：一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。 管理凝聚力 很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种：一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。 现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。 还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。 从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理 如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。 但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理 关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。 价值增值力 将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。 市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。 让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不是仅凭几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。 作者：徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。

对产品定位清楚找好定位渠道找好定位人群媒体媒体发布及卖场展示做好售后

　　转载以下资料供参考　　分销渠道管理也叫渠道管理。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为：选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。　　渠道管理的具体内容　　渠道管理工作包括：　　①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。　　②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。　　③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。　　④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。　　⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。　　⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

自然是销售的渠道了呀包括渠道激励、渠道控制、渠道冲突解决及渠道维护~ 需要管理人具备渠道认知、渠道战略、渠道建设、、渠道评估与创新等能力

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商当前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。2、增加自己产品的销售量。3、降低经销商其它产品的销量。4、降低经销商其它产品的单位利润5、增加经销商的费用以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1/M-1)*T1/T2+1]从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

系统管理国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。发展规划许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。 二、品牌掌控： 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。 对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。 所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 三、服务掌控： 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。 现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。 企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 四、终端掌控： 消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。 无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种： 1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。 4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 五、利益掌控： 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商 那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： 1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 2、增加自己产品的销售量。 3、降低经销商其它产品的销量。 4、降低经销商其它产品的单位利润 5、增加经销商的费用 以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。 以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。 厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。 变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1] 从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。 以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。 如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

（1）实行产品差异化，建立差异化道路的前提条件就是实行产品差异化、中小企业因为技术力量不足，如果只是一味的模仿大企业的产品，中小企业就不容易走出大企业的限制。中小企业的产品如果要和大企业进行对抗，就要有自己的特点，从而形成独特的“卖点”。中小企业实行产品差异化的道路是多种多样的，像是产品的质量、包装、款式、特点等方面。而且，产品是有形实体和无形服务相融合的产物，在激烈的市场竞争中，产品在实体方面的差距不断缩小，竞争的主要方面就是无形服务，服务的差异性在市场竞争中显得尤为重要。服务的差异化主要表现在订货快捷、交货时要进行“三包”、“咨询”、“培训”、“修护”等方面的服务，中小企业受到自身条件的限制，在服务方面存在问题，不能够和大企业进行抗衡，中小企业可以使用市场营销服务机构，把产品进行包装，这样不但能够减少中小企业在服务方面的投入，还能够把有限的资金成功的运用到生产经营中去。通过营销服务机构，给市场提供更加专业和有效的服务，从而提升企业的竞争水平。（2）建立产销利益联盟，中小企业作为独立的经济个体，有着自己的个人利益，怎样把这两方面的利益联系起来，从而达到共赢的目的？一般情况下，渠道企业的利益主要是勇敢购销差价，在这种情况下，渠道企业只会看重利润厚实或是畅销的产品，对于中小企业来说，是十分不利的影响。中小企业想要尽可能的发挥渠道企业的效用，就要把渠道企业的利润、目的和本企业的利润、目的进行融合，最为简单有效的方法就是把渠道企业的利润和本企业的利润联系起来，从而形成产销利益联盟。（3）进行分销渠道联盟，渠道联盟就是把和产品渠道相关程度比较高的中小企业，进行组合，从而形成渠道联盟，其中的联盟员通过协商，相互支持，实现资源共享。联盟成员可以使用资金支持、物流支持、品牌支持、促销支持、货源支持、分享渠道等，形成紧密的合作关系。（4）中小企业建立品牌，品牌的影响力严重的影响到了产品的销售，一个中小企业想要建立自己的品牌，是比较困难的，受到资金等多方面因素的限制。如果消费上具有关联性产品的中小企业进行联合，建立品牌，就会容易很多。当然，建立品牌，每个企业首先要保证产品的质量，提供优质的服务。建立品牌，乐意使用两种渠道方法：首先是各家企业进行自我销售，建立自己的销售道路；然后就是建立联合销售企业，各个中小企业的产品通过联合销售公司进行统一处理和销售。联合销售公司通过品牌的联合，和大企业进行抗衡。中小企业共同建立品牌，不但可以和大企业进行对抗，还可以不受中间商的制约。（5）加强发展网络渠道，随着电子商务的广泛使用，给企业也提供了全新的销售渠道。网络渠道把传统的销售渠道变得更为简洁，也冲破了地域的限制，从而有效的降低了分销的成本和渠道的长度，从而提升了企业的效率。（6）注重对于人才的培养，要吸引人才，并且留住人才。中小企业因为自身资源条件的限制，普遍存在对人才和资源的轻视现象。人才是企业发展的内在动力，中小企业的物质条件不充分，但是也要注重对人才的培养，要留住人才，不然中小企业就只是在给他人做嫁衣。实行渠道创新的方法，最终还是要依赖企业的营销人才。

渠道销售岗位职责（通用23篇） 　　在不断进步的社会中，岗位职责起到的作用越来越大，岗位职责主要强调的是在工作范围内所应尽的责任。拟起岗位职责来就毫无头绪？以下是我精心整理的渠道销售岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　渠道销售岗位职责 篇1 　　岗位职责： 　　1.根据公司团购销售策略，协助制定及完善团购工作流程和规章制度； 　　2.根据公司业务需求制定渠道策略和销售目标,主要负责与各企业、公司、机关单位开发业务； 　　3.细化销售指标，划分业务范围，督导下属完成客户开发数量、销售额、利润等指标； 　　4.销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度； 　　5.了解其它百货商场的团购销售情况及促销方法，并根据市场调查结果及时制定应变策略； 　　6.定期向上司提交有关团购销售、客户开发的报表及分析报告。 　　任职要求： 　　1.专科及以上学历，市场营销等相关专业； 　　2.3年以上白酒渠道销售工作经验，有良好的社会资源和人脉关系者优先； 　　3.有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀； 　　4.具有独立的分析和解决问题的能力； 　　5.能承担较大压力。 　　1、负责所辖地区，市区和县城市场的客户开发和维护。 　　2、协助客户做好渠道建设和销售团队建设。 　　3、帮助客户完成每季度销售目标任务。 　　渠道销售岗位职责 篇2 　　职责： 　　1、根据公司品牌发展策略与区域发展战略，开发和维护合作机构的关系; 　　2、市场的计划制定及进度的把控，定期反馈最新信息; 　　3、负责整个教育形式及市场情况的调研工作，市场资源互换和开拓; 　　4、独立完成渠道合作的开拓与活动的组织(如大中专院校、社区等合作渠道); 　　5、活动策划方案的拟定与实施，保证活动的效果与安全; 　　6、协助销售人员进行招生转化，完成公司市场招生的业绩指标。 　　任职要求： 　　1、大专以上学历，至少3年市场或渠道工作经验，有体育、教育行业从业经验者优先; 　　2、有良好的时间管理能力，具备良好的职业素养; 　　3、具有企业管理和市场推广拓展经验; 　　4、较强的团队领导和沟通协调能力。 　　渠道销售岗位职责 篇3 　　职位描述： 　　负责开拓、维护4a公司渠道关系，建立并动态更广告代理公司客户档案； 　　负责与4a广告公司购买部门的关系维护、资源推广及渠道管理； 　　负责市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司销售指标及收款； 　　帮助公司推进签订年度框架协议，协助直客销售组处理解决有关渠道的问题 　　通过对市场、同行及客户的分析，适时提出建议并更新销售举措； 　　为客户提供专业服务，包括了解客户需求、回复客户查询并推荐媒体、演示、面对面销售、报价、谈判、签约等。 　　任职要求： 　　大专及以上学历，5—7年4a广告或媒体销售经验（电通安吉斯集团相关工作经验），熟悉互联网广告，有互联网广告经验者优先； 　　熟悉4a公司digita购买决策人，购买流程及服务要求； 　　熟悉广告渠道销售的政策及代理商的推进和管理方式； 　　优秀的人际交往、沟通能力和销售技巧，能够独立地和广告客户沟通； 　　工作态度认真、刻苦勤奋，有亲和力、形象气质佳，有英语优势者优先考虑； 　　有高度的工作热情，性格开朗，有凝聚力、亲和力，抗压力强。 　　渠道销售岗位职责 篇4 　　职责 　　1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度; 　　2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估; 　　3、根据公司业务需求制定渠道策略和销售目标; 　　4、建立渠道销售流程和运作规范; 　　5、开发管理新的渠道合作者; 　　6、组织联合行动或促销行动，推动渠道销售与渠道合作者关系。 　　任职资格 　　1、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀; 　　2、有房地产、医院、院校(含幼教)、政府机关类工作经验者优先，男女不限。 　　3、具有独立的分析和解决问题的能力，市场感觉敏锐，有良好的沟通技巧和组织能力; 　　4、能承担较大压力。 　　渠道销售岗位职责 篇5 　　岗位职责： 　　1、根据上级领导制定的家居渠道合作方案，完成公司规定的家具渠道开展业绩目标; 　　2、负责大客户资源拓展与解决方案的策划与执行，并不断开拓市场及新渠道; 　　3、负责市场调研和需求分析; 　　4、制定销售计划和销售预算; 　　5、维护渠道客户关系，把握并满足客户需求，提高客户满意度。 　　任职要求： 　　1、有家居建材渠道销售经验，有渠道销售经验三年以上、热爱销售工作，了解建材渠道业务开展流程; 　　2、了解哈市装饰公司情况; 　　3、负责渠道合作(寻找合作商) 　　4、具备良好的客户开拓、服务能力，优秀的销售、谈判以及口笔表达交流的技巧; 　　5、能吃苦耐劳，责任心强，有毅力，工作积极主动，能与企业长期发展; 　　6、形象谈吐良好，务实，经手的产品有成功案列或有一定资源的优先; 　　7、人品端正，诚实，有信誉，有事业心，能按公司发展规划主动工作。 　　渠道销售岗位职责 篇6 　　1、负责区域内的渠道、团购、礼品客户的开拓; 　　2、对公司原有的客户定期维护和二次开发; 　　3、为客户定制礼品、福利等用途的采购方案; 　　4、有快消品行业销售经验。 　　任职要求: 　　1、熟悉礼品、团购、线下分销渠道业务; 　　2、1年以上销售工作经验; 　　3、年龄30周岁左右,性格开朗,热爱团队,工作主动热情,勇于挑战自我,能够出差; 　　4、独立性强,具有较强的表达、逻辑思维、学习和应变能力; 　　诚意邀请您加入我司团队! 　　渠道销售岗位职责 篇7 　　职责 　　1、负责人力资源渠道商的开发、销售策略的执行； 　　2、通过客户关系建设，进行行业深度挖掘与维护，寻求销售机会，完成销售目标； 　　3、负责商务文件的制作，渠道商及客户资料的管理工作； 　　4、负责渠道商及客户的收款工作，日常业务对接工作； 　　5、及时掌握人力资源行业资讯、政策、熟悉同行产品策略。 　　任职资格 　　1、本科以上学历，人力资源、市场营销、管理类专业； 　　2、有3年以前销售工作经验，有人力资源产品销售或财税产品销售经验； 　　3、具备良好的计划和执行能力、人际沟通能力，谈判技巧，熟悉营销等业务； 　　4、敢于承担责任，积极进取，勇于接受挑战。 　　渠道销售岗位职责 篇8 　　1.根据公司经营管理要求，参与制订部门发展规划和部门年度工作计划与目标 　　2.参与部门内管理办法及制度的拟定、执行、检查与修订 　　3.协助渠道业务人员完成二手车收购和寄售的各类手续 　　负责接听询价电话和完成与定价、检测的沟通，并将沟通结果及时反馈给业务人员或客户 　　经过培训与考核，能进行模糊定价和借助工具及数据库精确定价 　　按公司要求，完成ERP数据录入和汇总各类报表 　　根据ERP数据和各类报表，完成渠道月度和年度分析报告 　　协助销售、检测等部门与客户的沟通工作 　　对部门内工作流程提出改进计划并实施 　　助渠道总监完成安排的其他工作任务 　　积极配合其他部门的工作 　　渠道销售岗位职责 篇9 　　岗位职责： 　　1、负责开发、建立并维护销售网点，通过与酒店餐饮企业沟通，推动产品销售与品牌建立。 　　2、有较强的沟通能力和销售技巧，酒水行业或快消行业销售经验者优先。 　　3、具备良好的沟通及协调能力、较强的市场开拓和谈判能力和领导能力； 　　任职资格： 　　1、熟悉酒店和餐饮行业，具备一定的商务谈判能力； 　　2、具备良好的谈判技巧，较强的客户渗透能力，有较强的判断、决策、计划及执行能力； 　　3、具有良好形象气质，综合素质高及锐意进取的精神； 　　4、语言表达流畅，思维敏捷，勤于思考，勇于挑战自我，上进心强； 　　5、有积极的工作态度，良好的团队合作精神 　　6、具备招商经验，在安徽省内有酒店餐饮等商户资源以及从事快消品行业和具备移动互联网经验者优先。 　　渠道销售岗位职责 篇10 　　1、销售人员职位,在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求,并能独立处理和解决所负责的任务; 　　2、协助渠道伙伴策划市场活动,并负责推进市场活动展开; 　　3、具备较强的沟通能力、人际交往能力、影响力、客户导向意识 　　4、完成上级交给的其它事务性工作。 　　任职资格 　　1、大专以上,熟悉广东省教育行业,2年以上从事教育相关行业的工作经验 　　2、具有较强的组织协调能力、良好的沟通能力、语言表达能力和分析判断能力; 　　渠道销售岗位职责 篇11 　　职责： 　　1、寻找潜在合作伙伴，与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约; 　　2、行业渠道建设、渠道管理和渠道关系维护等工作; 　　3、开拓建立地区市场的代理渠道，管理当地区域代理商经销商，对区域代理商经销商的销售人员进行培训; 　　4、对地区市场状况和竞争品牌信息进行调研反馈; 　　5、制定并组织当地的`市场推广计划及方案。 　　任职资格： 　　1、较强的与代理商谈判、沟通能力; 　　2、具备快速的学习能力，强烈的市场竞争意识; 　　3、具备产品演讲和独立制作方案的能力; 　　4、优秀的渠道代理、组织协调及渠道管理经验; 　　5、较强的独立市场开拓能力; 　　渠道销售岗位职责 篇12 　　岗位职责： 　　1、根据公司战略与产品特点，对CS渠道空白市场的招商工作及销售推广工作； 　　2、负责公司CS渠道产品定位与经营战略策略的策划提案； 　　3、制定和贯彻企业的产品策略及政策 　　4、培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 　　职位要求： 　　1、大专以上学历，3年以上香水或化妆品CS渠道管理工作经历，有良好的客户资源 　　2、具有一定的销售技能 　　3、具备优秀的团队建设经验，团队管理能力强，善于协调营销团队的工作； 　　4、有敏锐的市场意识、应变能力、领导能力和独立开拓市场的能力； 　　5、培训经历：接受过战略管理、市场营销、产品开发、管理技能等方面的培训优先 　　渠道销售岗位职责 篇13 　　岗位职责： 　　1、负责市场和渠道销售管理，区域客户经销商、合作商、进行商务洽谈和合同协议签订； 　　2、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护,与上游资源洽谈。 　　3、了解渠道合作模式、熟悉招投标的方式、具备渠道自拓展能力； 　　4、制定、组织执行当地的市场推广计划及方案，并跟进渠道合作业务拓展情况，实现产品线行业市场覆盖及营收KPI指标； 　　5、与渠道合作者共同推动本区域产品的销售工作; 　　6、根据公司营销方针和策略，完成既定渠道任务指标； 　　7、对区域内重点客户实施开发、服务与管控,定期对重点客户进行拜访、调查、维护计划； 　　任职要求： 　　1、大学本科及以上学历，有3-5年以上区域渠道销售管理经历； 　　2、熟悉教育行业的行业特点； 　　3、具有较强的商务谈判、处理和丰富的渠道经销商开拓、沟通、协调能力,解决问题的能力；对市场的变化敏感度高，具有分析及预测能力，及时准确的应变能力； 　　4、思维和表达有优秀的逻辑性；具备很强的执行力和抗压力； 　　5、具有良好的职业心态和团队协作精神。 　　渠道销售岗位职责 篇14 　　岗位职责： 　　1、分解上级指示的销售总目标后制定自己的销售计划； 　　2、拜访二级、三级经销商，了解经销商库存及销售情况帮助经销商提升销量； 　　3、充分了解市场状态，及时收集区域信息，向上级领导反映竞争对手的情况及市场动态，提出合理化建议； 　　4、实施管辖区域内经销商的促销计划，组织产品推广活动； 　　5、达成销售目标并完成领导交办的其它事宜。 　　任职资格： 　　1、专科及以上学历，市场营销等相关专业优先；有梦想，有激情者学历及专业可放宽。 　　2、具备市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力以及分析和解决问题的能力。 　　3、有较强的事业心以及责任感。 　　岗位描述： 　　1、维护公司现有的销售渠道，根据公司制定的目标完成销售任务； 　　2、负责与客户交流、签订合同、制定相关渠道政策； 　　3、负责业务后续跟踪服务、组织进行业务沟通和谈判； 　　4、根据公司业务发展需要，收集并开发新的销售渠道； 　　5、和其它部门保持良好的沟通和协调，促进业务快速发展，定期的报告与分析问题； 　　6、完成部门领导交代的其它任务。 　　渠道销售岗位职责 篇15 　　1、负责到家业务（第三方渠道）相关系统的需求分析提炼和总结； 　　2、负责到家业务（第三方渠道）产品设计工作，结合移动端和现场特性提升运营效率； 　　3、负责相关业务流程的梳理，持续改善产品，支持业务的发展要求； 　　4、负责三方渠道的数据对接，需求协调，问题反馈，业务沟通等； 　　5、负责产品项目管理，包括且不限于开发进度监控，识别和项目风险控制，推动项目如期上线； 　　6、负责产品上线后的培训，收集改进意见，推动产品持续迭代和优化； 　　7、能够对产品运营的相关数据进行监控和分析，对自身产品、整体行业、竞争对手等进行数据分析和评估。 　　渠道销售岗位职责 篇16 　　1、参与制定渠道开发、选择、管理总体方案，渠道策略的定制、实施、监督、反馈; 　　2、负责公司全国渠道的建设、维护、更新、管理，反馈渠道商信息，做出处理意见; 　　3、负责公司渠道点销售的定单、出货，销售报表的制作、审核; 　　4、负责建立渠道团队，负责公司新产品的渠道建设。 　　渠道销售岗位职责 篇17 　　岗位职责： 　　1、建立泛家居业务销售体系（开拓橱柜渠道、家居家具渠道、家居家电渠道、家居岩板、台面板渠道、泛家居产品制作服务商等）； 　　2、丰富泛家居产品种类； 　　3、泛家居市场管理及推广； 　　4、泛家居产品体系培训（渠道业务、施工服务、专业销售话术等）； 　　5、建立泛家居业务服务体系。 　　任职资格： 　　1、本科及以上学历，建筑、营销等相关专业； 　　2、具有2年及以上家具、橱柜、制家居等销售工作经验或有陶瓷板行业从业经验； 　　3、有较强市场开拓和客户管理能力，能适应长期出差。 　　渠道销售岗位职责 篇18 　　岗位职责： 　　1、负责渠道开发和客户维护 　　2、负责分销客户的管理和维护 　　2、根据公司和部门销售任务开展工作计划 　　岗位要求： 　　1、1年以上销售工作经验 　　2、学习能力强，能适应新的事物 　　3、具备一定的沟通协调能力 　　4、有礼品、房开渠道资源 　　渠道销售岗位职责 篇19 　　岗位职责： 　　负责北京及周边高端进口家具市场渠道的开发； 　　团队组建，带领团队完成市场开发任务和销售任务； 　　相关渠道拓展计划，实施和结果跟踪； 　　本部门人员的培训； 　　任职能力： 　　设计类或相关专业优先 　　五年以上渠道拓展类工作经验 　　丰富的销售团队管理经理 　　优秀的沟通能力和判断能力 　　良好的设计师资源或高端地产资源者优先 　　高端家具市场经验者优先 　　渠道销售岗位职责 篇20 　　1.负责至少40家以上的零售客户。 　　2.完成负责门店当月销售目标; 　　3.按规定周期和线路拜访客户，每天拜访所负责门店不得少于10家。 　　4.与零售客户的工作人员建立长期的合作伙伴关系。 　　5.按终端拜访八步骤完成拜访客户的库存清点、拆箱上架、整理货架、清洁排面、推荐商品、促成订单、广告张贴、填写报表工作 　　6.负责统计零售客户的产品进销存数据，保证客户合理安全库存，要求客户库存数量基本保持周销量的1.5倍。 　　7.负责拜访门店库存管理，协助门店客户拆箱上架，避免终端客户整箱临期品产生; 　　8.负责拜访门店公司产品各品项的整齐“横”“纵”向规范陈列，不得受其它产品挤占，公司产品陈列面中不得参杂其它产品; 　　9.负责拜访门店拜访公司产品的货架、产品、以及货架贴、标价签等，公司产品或与公司产品陈列有关的物品的清洁工作，不得受到污损; 　　10.负责零售客户的产品摆放，每一条码排面不得少于两个。 　　11.负责申请和执行所负责门店的促销活动，并在执行结束后申报《结案报告》提供执行凭证; 　　12.每天工作结束后填写当天的《理货员日报表》; 　　13.在新拜访一家零售客户时，应填报“零售客户档案”;所服务客户累计三个月，更新一次“零售客户档案” 　　14.负责所服务系统及零售客户的下单、订单打印、传送、跟踪、送货、上架等工作; 　　15.负责所服务系统在EC平台上与公司有关的通知(通告)打印、申报、跟踪、执行等工作; 　　16.负责所服务系统及零售客户在规定时间的对账工作; 　　17.负责所服务系统及零售客户在规定时间的账款催收工作; 　　18.填写并按时上交公司规定的其他报表; 　　19.接受并完成直接上级安排的其它临时性工作; 　　渠道销售岗位职责 篇21 　　岗位职责： 　　1、所辖区域销售任务的保质保量完成； 　　2、所属区域的家装零售推广、店面零售管理、项目配合等工作； 　　3、地区市场状况竞争品牌的信息进行调研，及对当地市场推广方案进行落实。 　　任职资格： 　　1、大专学历，2年以上销售相关经验，丰富的家装零售开发能力、店面管理经验； 　　2、有较强的商务谈判与项目攻关能力； 　　3、良好的个人信誉及职业操守； 　　4、具备较强的学习能力及团队合作精神。 　　渠道销售岗位职责 篇22 　　岗位职责： 　　1、负责渠道开发和客户维护 　　2、负责分销客户的管理和维护 　　2、根据公司和部门销售任务开展工作计划 　　岗位要求： 　　1、1年以上销售工作经验 　　2、学习能力强，能适应新的事物 　　3、具备一定的沟通协调能力 　　4、有礼品、房开渠道资源 　　渠道销售岗位职责 篇23 　　岗位职责： 　　1、负责制定公司相关产品在餐饮渠道的开发和销售策略，完成公司产品在渠道客户中的渗透， 　　2、积极与客户保持良好的联系，能够敏锐的了解行业信息，能快速整理分析市场动态数据信息，并向上反馈，提出建议； 　　3、负责并带领团队建立和完善所辖区域的经销网络，开发及管理经销商； 　　4、负责市场调研，了解市场情况，与市场部和研发部门合作，满足渠道客户对产品的需求； 　　5、定期进行市场走访、调研，及时准确的总结出完整的市场走访报告； 　　6、制定月/季度/年区域销售工作计划，积极完成销售目标； 　　7、主要面向的区域即武汉及其周边郊区，了解区域市场的信息，并及时向公司反馈，给予意见； 　　8、贯彻公司政策及提升品牌形象，执行公司对产品销售的市场策略； 　　任职资格： 　　1、有餐饮大客户开发、谈判等相关销售经验； 　　2、熟悉餐饮渠道销售管理和餐饮行业运营模式； 　　3、具有团队精神，较强的抗压工作能力； 　　4、具备优秀的沟通能力，善于分析、发现销售机会点； 　　5、工作勤奋努力，为人务实，有较强的自我管理能力； 　　6、能接受出差者优先。 ;

营销以企业的利益为中心，为实现企业利润最大化服务；营销是消费者在购买消费商品时的一种经营活动，以消费者利益为中心，以实现消费者利益最大化为目标企业的目标是经营利润最大化；消费者寻求的是消费利益最大化；这是一个相互对立的矛盾；只有通过营销与营销的相互协调与协作，企业经营利润最大化，建立在消费者消费利益最大化的前提下，将矛盾从对立走向统一；实现生产与消费的和谐发展，促进商品生产力的提高一：营销需求层次理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次马斯洛需求层次理论，对现代工业化产品，产生了很深的影响；作为商品，其价值在于能够满足消费者的消费需求；消费者购买商品，用于满足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，这五类的需求；企业的产品也尽量的去体现这些价值，提供这些价值；企业是一种主动提供行为；消费这购买产品，接受这些价值，来满足增自己的消费利益，消费者是一种被动接受的行为营销是寻求马斯洛需求后的需求，分为学习需求、有趣需求、归属需求、经营需求、主导需求五类；依次由较低层次到较高层次营销的商品可以同时满足马斯洛需求的各种需求，也可以分别满足不同的需求；营销商品需求层次由低到高，不能同时满足，只有满足一个需求后再向更高的层次去满足人从出生到成长对某个事物，首先是要学习，如果不通过学习，产生认识，不可能产生兴趣，没有了兴趣，那就不会有对事物的全面认识；那样就会失去对该事物的归属（这个归属可理解为理想、目标、依托、利益定位）；有了归属，产生行动，采取经营活动；也只有经营成功才能够取得对该事物的主导在商品活动中，马斯洛需求是企业产品提供给消费者；营销需求是消费者购买商品时，主动经营去获得满足；企业产品提供的价值，满足的是所有购买商品消费者的相同消费需求，企业主动提供，消费者被动接受；消费者营销的价值，得到企业提供的价值的同时，通过自己的经营，满足的是该消费者个人所希望的，体现个人愿望的需求，企业与消费者双向互动的行为企业通过营销将产品销售给消费者，营销以企业的利益为中心，为实现企业利润最大化服务；营销是消费者在购买消费商品时的一种经营活动，以消费者利益为中心，以实现消费者利益最大化为目标商品经营，企业的目标是经营利润最大化；消费者寻求的是消费利益最大化；这是一个相互对立的矛盾；只有通过营销与营销的相互协调与协作，企业经营利润最大化，建立在消费者消费利益最大化的前提下，将矛盾从对立走向统一；实现生产与消费的和谐发展，促进商品生产力的提高有趣需求：首先是商品本身有趣吸引消费者来关注；其次是企业的经营有趣，在二十一世纪的今天，独生子女将逐渐成为未来消费的主体；他们的社会关系相对来说是比较单调的，生活在商品利益的世界中；他们需要有一些利益透明的社会关系，希望通过商品消费形成新的社会游戏规则，并加入进去，这就是有趣的需求归属需求：消费者对商品的归属感，对企业来说也是消费者的忠诚度；这个归属可理解为理想、目标、依托、利益定位；通过对商品的全面认识，就会产生一些行为；1；拒绝，不购买；2；购买，拥有并满足自己的消费利益；3；购买，并设计不同的消费利益，希望得到满足经营需求：因为有了对商品带来利益的期望，要达到这个目标，得到愿望的利益；只有通过消费者自己的经营才能够满足主导需求：这里有支配、控制的意思；大到以个国家，小到一个家庭；都有一个人做主导作用，这个人也就是主人；如果消费的商品，满足的马斯洛需求，能够根据自己的意愿支配、控制；就相当于是自己家开的工厂，应该是最高的商品需求满足做为营销必须从基础的理论开始，这样才会有大的提高这些理论望对你有用，把它应在商业的运行之中，这样才有用，反之就是纸上谈兵

渠道销售主管的岗位职责(15篇) 　　在生活中，岗位职责起到的作用越来越大，制定岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置。想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，下面是我帮大家整理的渠道销售主管的岗位职责，欢迎阅读与收藏。 渠道销售主管的岗位职责1 　　 职责： 　　1、根据分工按计划搞好渠道调研及拓展工作，带领小组人员完成营销和回款指标并维护好所属渠道关系； 　　2、协助领导搞好对各渠道考察评估，并根据情况适时提出改进建议方案； 　　3、带领部门其它同事完成营销推广和活动执行工作； 　　4、积极参加并组织的各种业务培训和演练； 　　5、完成领导安排的其他工作。 　　 任职要求： 　　1、热爱旅游行业，从事旅游行业渠道拓展或销售5年以上，熟悉各大oTA、旅行社或研学团体等机构或分销渠道运作，熟悉重庆及周边旅游资源的尤佳； 　　2、沟通协调能力佳，超强的执行力和市场开拓能力，赋有工作激情，抗压能力强； 　　3、能持续不断挑战超越目标，熟悉电话营销的优先； 　　4、年龄28—35岁，大专及以上学历，旅游、营销专业优先录用。 渠道销售主管的岗位职责2 　　 职责： 　　1、通过电话和网络及面销发展各省市区县的经销商和代理商； 　　2、邀约客户来公司或展台洽谈，刷选出重点客户让领导拜访； 　　3、通过电话和网络找出各省市区县的代理商销售产品； 　　4、通过公司客户系统和政府采购网站及行业展会寻找代理商； 　　5、采用电话、邮件、微信等营销方式，与客户沟通后完成销售任务； 　　6、对联系好的意向客户进行跟踪，邀请客户上门介绍产品来促成签单。 　　 岗位要求： 　　1、诚信勤奋、吃苦耐劳、愿意加班、有电话销售和会销面销经验者优先； 　　2、如果愿意上门拜访，经领导同意可以到外地出差拜访经销商（自愿原则）； 　　3、大专以上学历，1年以上销售或客服经验，认同公司理念、产品及服务模式； 　　4、声音动听，普通话标准，愿意加班和出差，具有良好的表达能力和沟通能力； 　　5、工作积极、勤奋、主动，敢于承受压力，挑战高薪，有开拓进取精神和事业心； 　　6、具有办公设备、办公用品、政府采购等经验者优先。 渠道销售主管的岗位职责3 　　1、负责渠道团队组建、培训和管理等工作的有效落实 　　2、根据营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导并执行 　　3、负责开展调研，根据市场反馈阶段性调整渠道工作内容 　　4、负责建立项目企业渠道资源库，拓客分销团队资源库，建立良好的业务外联关系 　　5、负责与营销部各口沟通、协调工作 　　任职要求： 　　1、从事2年以上房地产渠道主管工作，熟悉九江市市场 　　2、敏锐的市场判断能力、较强的语言沟通能力和突发事件的处理能力 　　3、有强烈的敬业与团队合作精神，能在压力下自我激励 渠道销售主管的岗位职责4 　　 职责： 　　1.维护电视台渠道，保证节目保有量，完成各台电视购物商审筹备、提报流程; 　　2.策划产品销售方案，节目编排、制播会、现场直播。 　　3.协调公司各部门资源，完成产品图片拍摄、产品视频拍摄，节目资料制作等相关资料; 　　4.按时制作提报单，提报新商品，与MD定商品组合; 　　5.跟进每档节目的促销支持及信息反馈，筹划后期节目安排; 　　6.联系仓库带操、现场带操、厂代; 　　7.时刻关注货品库存量，协调各个台货品调配; 　　8.根据节目及时督促到货时间与发货。 　　 任职要求： 　　1.教育背景：大专以上学历，工商管理、市场营销、电视传媒类相关专业为佳; 　　2. 2年以上电视购物或电商平台开发维护经验; 　　3.有团队协作能力，工作细心，有较强的沟通能力。 渠道销售主管的岗位职责5 　　 职责： 　　1、所负责区域和渠道的新客户开发； 　　2、已合作客户的可持续发展和服务，包括订单处理、售后跟进、陈品培训及销售促进等； 　　3、所辖区域年度、季度、月度销售计划的指定及达成； 　　4、市场维护和管理，包括控价、窜货等； 　　5、定期行业和市场调研分析； 　　6、统计销售数据并及时反馈。 　　 任职要求 ： 　　1、大学专科及以上学历； 　　2、3年以上母婴用品销售工作经验，业绩突出者优先； 　　3、良好的组织协调及谈判能力，具备良好的合作精神； 　　4、熟悉所在区域分销商，具备客户开拓及管理能力； 　　5、有责任心，能承受较大的工作压力； 渠道销售主管的岗位职责6 　　 职责： 　　1、对所负责的渠道销售任务负责，完成安排的销售任务，完成销售回款。 　　2、运营现有平台（如网易考拉、小红书、微信公众号等），并积极开拓各种新的销售渠道。 　　3、维护与各平台的良好关系，积极参加各项营销活动，争取更多的推广资源，促进销售。 　　4、对行业、店铺、对手的运营数据进行分析，及时对店铺进行优化，提高访问量及转化率。 　　5、负责处理平台订单、售前售后的问题、商品核对、结算及回款等相关工作。 　　6、依照渠道平台的要求，积极组织配货及监督运输、入库、商品核对等工作。 　　7、完成上级交代的各项事务，对日常事务负责，包括处理客户提出的各类问题及时给出解决方案，并及时上报。 　　 任职要求： 　　1、大专及以上学历。 　　2、2年及以上电商行业分销、经销商经验，有京东、天猫等主流跨境电商平台经验者优先。 　　3、以销售为导向，有良好的语言组织能力和谈判能力，思路清晰。具备优秀的团队合作精神、良好的执行能力及抗压力。 　　4、能快速熟悉公司产品知识，控制成本，销售跟踪。 　　5、熟悉使用各类办公软件，有一定数据分析能力，能制作分销运营表及销售排行分析表。 渠道销售主管的岗位职责7 　　 职责 　　1、负责人力资源渠道商的开发、销售策略的执行； 　　2、通过客户关系建设，进行行业深度挖掘与维护，寻求销售机会，完成销售目标； 　　3、负责商务文件的制作，渠道商及客户资料的管理工作； 　　4、负责渠道商及客户的收款工作，日常业务对接工作； 　　5、及时掌握人力资源行业资讯、政策、熟悉同行产品策略。 　　 任职资格 　　1、本科以上学历，人力资源、市场营销、管理类专业； 　　2、有3年以前销售工作经验，有人力资源产品销售或财税产品销售经验； 　　3、具备良好的计划和执行能力、人际沟通能力，谈判技巧，熟悉营销等业务； 　　4、敢于承担责任，积极进取，勇于接受挑战。 渠道销售主管的岗位职责8 　　 职责： 　　1、管理职位，负责组建和管理渠道队伍，定期进行团队人员的培训计划，总结渠道拓展过程中的技巧并及时改进； 　　2、负责销售渠道资源开拓及渠道关系维护； 　　3、负责日常渠道管理工作及渠道的管理、指导、培训及评估； 　　4、制定渠道和客户拓展方案并对实施过程进行调整、管控； 　　5、对营销政策、市场及同业营销动态等方面进行调研分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标。 　　 任职资格： 　　1、大专及以上学历，市场营销专业，具有3年以上房地产渠道销售拓展管理工作经验； 　　2、具有较高的综合素质和独立处理事务的能力，适应能力强，能承受较大的工作压力； 　　3、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀优先录取； 渠道销售主管的岗位职责9 　　 职责： 　　1、负责公司信用卡产品的销售(可以根据自己的资源采取直销或渠道的形式)，为公司攫取市场份额; 　　2、针对不同的客户产品制定销售方案并完成销售任务; 　　3、能够组织、策划和开展各项营销活动，挖掘高端客户。并与客户建立长期良好联系。为高端客户提供全方位服务; 　　4、支持公司各种金融投资项目的市场开发和推广，不断开拓各种渠道，接触、筛选客户，及时更新和完善客户资料，分析客户需求，进行产品销售; 　　 任职资格： 　　1、本科以上学历，专业不限，优秀者可放宽至大专学历; 　　2、正直诚信，具有良好的职业道德和个人修养，认同公司的企业理念、目标和文化; 　　3、良好的沟通技巧和人际交往的能力，较强的学习能力; 　　4、具有2年以上金融销售经验，有一定的客户资源优先考虑 渠道销售主管的岗位职责10 　　1、负责所在区域的IT设备产品销售计划并完成销售目标; 　　2、负责自己所在区域的客户开发及现在渠道关系维护; 　　3、负责管理开发好自己的客户，跟进客户需求并全面掌握市场的变化和竞争对手情况并适时做出应对; 　　4、协助部门做好本市场客户的建立及升级管理工作，保持客户档案的完整; 　　任职要求 　　1对销售工作有兴趣，本科以上学历，计算机及网络相关专业优秀应届生实习生皆可; 　　2掌握计算机、打印机、服务器及网络硬件、软件知识; 　　3良好的自学能力和抗压能力，能够适应日常出差及中高强度工作;遵守公司的工作安排，效强的团队协作能力和服务意识; 　　4有服务器和网络销售经验放宽到大专学历。 渠道销售主管的岗位职责11 　　 职责： 　　1、负责月子会所产品销售及宣传推广、合作洽谈完成销售指标， 　　2、负责市场信息的收集、汇总、分析、形成报告报上级领导， 　　3、负责拓展公司销售渠道，做好渠道的公关维护， 　　4、向上门的客户介绍公司情况及讲解月子套餐项目内容、带领客户参观房间、试吃月子餐，通过专业和熟练的解答咨询从而完成月子项目销售， 　　5、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求：为客户提供主动、热情、满意、周到的服务， 　　6、维护好医院绿色通道、配合客人需求落实基本医疗需求， 　　7、完成上级交办的其他业务。 　　 任职资格： 　　1、具有良好的人际沟通表达能力，优异的销售能力及销售技巧，抗压能力强 　　2、思维敏捷，有较强应对和解决突发问题的能力 　　3、亲和力强，工作积极主动，耐心细致，责任心强，良好的团队协作精神： 　　4、熟练使用各种办公设备及相关软件 　　5、有高端会所美容、房地产、保险、医疗代表、奢侈品行业店面销售经验者优先，有月子会所或医疗相关行业的销售经验更佳 渠道销售主管的岗位职责12 　　职责： 　　1、制定区域的渠道开发、选择及管理的总体方案，并监督检查其执行情况; 　　2、负责建立本区域的渠道网络，并做好后期关系的维护工作; 　　3、与市场部配合，策划并执行各类渠道拓展活动; 　　4、与渠道合作者共同推动本区域产品的销售工作; 　　5、负责本区域渠道客户问题的收集、反馈和解决工作; 　　6、组织本区域渠道开发人员的培训工作，提高员工的综合素质和业务能力。 　　任职资格： 　　1、市场营销相关专业大专以上学历; 　　2、3年以上渠道工作经验，2年以上渠道管理工作经验; 　　3、熟悉本行业的市场动态，熟悉产品市场的"营销渠道开发和建设业务; 　　4、具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力; 　　5、具备良好的协调沟通能力，能与其他部门或者外部单位良好的沟通; 　　6、具有良好的职业道德素质。 渠道销售主管的岗位职责13 　　 职责： 　　1、根据公司及部门销售任务开展销售工作，完成各项销售指标;有较强的主动性，能主动学习产品知识，主动开展业务。 　　2、能够独立开发市场，对现有市场和客户进行分析，发现客户的潜在需求，引导相关客户的现有需求，达成销售目标; 　　3、根据客户需求的特点，为客户提供最优产品解决方案; 　　4、负责与客户之间的商务谈判，建立客户关系，提高合同额和利润率; 　　5、负责协调各种内部、外部资源，解决在项目实施过程中出现的问题，提高客户满意度; 　　6、负责对项目回款过程的监控和执行，提高回款率; 　　7、通过客户回访，了解客户需求及潜在需求，以提高客户满意，促成客户二次开发; 　　8、上级领导交待的其他工作事项。 　　 任职要求： 　　1.计算机、电子信息、通信类市场营销类相关专业专科以上学历; 　　2.有团队合作意识和较强的执行能力 　　3.对工作有责任心、细心，心态积极乐观，沟通能力强，执行力强，具有一定的工作承受能力。 渠道销售主管的岗位职责14 　　 职责： 　　1、负责机构项目的销售及推广； 　　2、开拓新市场、发展新客户、增加项目推广范围，根据销售计划，完成部门销售任务； 　　3、根据公司销售政策及分解的销售任务，深刻了解和分析区域市场状况，提交分析报告； 　　4、负责本区域客情维护，协助导师、维护人员对客户开展客户关怀； 　　5、负责管理本区域人员。 　　 任职要求： 　　1、学历：高中或者中专以上，熟悉美容连锁或产品线、专业线运作模式； 　　2、掌握营销管理业务知识，了解公司经营项目产品行业动态，了解公司产品技术专业知识，掌握美容院管理等知识； 　　3、具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力强，形象气质佳； 　　4、热爱医疗美容事业，吃苦耐劳，可经常出差； 　　5、有相关经验3年以上，管理团队1年以上经验 渠道销售主管的岗位职责15 　　 职责： 　　1、协助市场部经理开发渠道，并做出相应的分析反馈给公司; 　　2、在市场部经理的指导下，传达产品终端陈列、展示模式，并给予培训和指导; 　　3、了解、分析、反馈市场竞争情况，协调、处理所负责产品的突发事件; 　　4、协助区域负责人完成市场渠道开发目标计划。 　　 任职资格： 　　1、市场营销相关专业优先，有驾驶证者优先考虑; 　　2、一年以上相关销售工作经验，具有市场营销专员从业经验者优先; 　　3、具有较强的规划、分析能力和创新意识，对产品和数据运营敏感,思维清晰而有条理; 　　4、良好的沟通、协调能力，表达能力强，突出的执行能力; 　　5、良好的职业素质和敬业精神。 　　6、能适应长期或短期出差，有驾照者优先考虑 ;

1、产品包装上加载二维码；2、对产品在从厂家到最终端消费者的流通环节进行扫描记录；此环节需要有相应系统支持入、出入库系统、订单管理系统、渠道经销商管理系统、产品管理系统以及消费者会员管理系统；3、完成以上操作后可对产品在所有流通环节的物流、销售、窜货等相关信息进行查询管控。

在这传统的分销渠道中,宝洁是采取通过向一些地方的分销商再二批,三批的方式,把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中,覆盖此类市场。

组织系统tissue system指有关的若干组织的集团。 一、 词典：系统:①有条理；有顺序：系统知识|系统研究。②同类事物按一定的秩序和内部联系组合而成的整体：循环系统|商业系统|组织系统|系统工程。③由要素组成的有机整体。二、 企业组织系统：企业制度管理系统、财务管理系统的总和，主要是通过系统去管人，把人的潜力发挥巨大功能的规则系统。

页面的组织系统是指在设计和创建网页时，用于管理和组织页面内容的结构和布局方式。它是一个组织和规划页面元素、信息层次结构和导航的系统。一个好的页面组织系统能够帮助用户更轻松地浏览和理解页面上的信息，并为他们提供无障碍的用户体验。以下是一些常见的页面组织系统的要素：1. 结构：确定页面的整体布局和基本结构。这包括头部、导航栏、侧边栏、主要内容区域和底部等部分的安排。2. 导航：创建直观和易于使用的导航系统，使用户能够快速找到所需的信息。常见的导航类型包括水平导航栏、垂直导航栏、面包屑导航和页面链接等。3. 信息层次结构：组织页面上的信息以确保重要的内容得到突出展示。使用标题、段落、列表和区块等元素来划分和分层信息，使用户能够更容易地阅读和理解内容。4. 响应式设计：通过使用响应式布局和自适应设计，确保页面可以适应不同屏幕尺寸和设备类型，提供一致的用户体验。5. 视觉元素：使用色彩、排版、图像、图标和按钮等视觉元素来增强页面的吸引力和易读性。注意保持一致的设计风格，以确保页面整体的统一性。6. 搜索功能：如果页面包含大量的内容或资源，提供搜索功能可以帮助用户更快地找到他们所需的信息。总的来说，一个良好的页面组织系统应该以用户为中心，注重易用性和可访问性，并通过清晰的结构和导航，帮助用户快速有效地找到他们需要的信息。

简单来说，企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。 企业组织系统包括：企业的组织架构、愿景、文化；招聘系统；培训系统；工作分析或职位说明书系统；薪酬系统；绩效系统；员工生涯规划系统及财务管理。

党章规定,党的组织系统是由( 党的中央组织、地方组织、党组和基层)组织组成的。

四大组织是：结缔组织、肌肉组织、神经组织、上皮组织；八大系统是：泌尿系统、神经系统、运动系统、生殖系统、循环系统、消化系统、呼吸系统、内分泌系统。1、上皮组织：上皮组织再生能力很强，复层上皮的表浅细胞不时脱落，深部细胞不断分裂增生，使上皮保持动态平衡。2、神经组织：是神经系统的主要构成成分。是由神经元（即神经细胞）和神经胶质所组成。神经元是神经组织中的主要成份，具有接受刺激和传导兴奋的功能，也是神经活动的基本功能单位。3、结缔组织：由细胞和大量细胞间质构成，结缔组织的细胞间质包括基质、细丝状的纤维和不断循环更新的组织液，具有重要功能意义。4、肌组织：肌组织由肌细胞（或称肌纤维）组成。按其存在部位、结构和功能不同，可分为骨骼肌（横纹肌）、平滑肌和心肌三种。

县委组织系统包括以下几个一般设置是：县委办公室、县纪检委、县委组织部、县委宣传部、县委政法委、县委统战部、县直工委县委组织部是县委的一个重要职能部门，担负着贯彻执行党的组织路线，加强党的思想建设、作风建设和组织建设，坚持和改善党的领导，提高党的战斗力，从组织上保证党的政治路线实现的重要任务

组织和系统是植物个体不同层面上的概念. 一类具有相同形态功能的细胞构成组织,比如分生组织,厚壁组织,叶肉组织等等. 而一类具有相似或者相关联功能的组织器官构成一个系统,比如花瓣,花蕊,花托,花柄等组织构成植物的生殖系统. 提出这两个概念是为了从不同层面上对植物个体进行研究.

【答案】：维管组织系统主要包括输导养分的韧皮部和输导水分、矿质的木质部。基本组织系统主要由各种各样的薄壁组织、厚角组织、厚壁组织构成，是植物体各部分的基本组成。

组织系统tissue system指有关的若干组织的集团。

【答案】：BB【考点】组织论和组织工具。【解析】组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。因此，正确选项是B。

【答案】：A本题考核的是组织结构图的相关概述。组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。

【答案】：A2022/2021/2020教材P13页组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

【答案】：C2021/2020版教材P8页组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。因此，正确选项是C。

【答案】：A组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间指令关系

【错误】当前我国具有综合性审批控制职能的组织系统是人大常委会及各级国家行政机关。

　　组织系统模型是指一个组织如何有效地开展工作的理论模型。它涵盖了组织系统中的五个子系统，包括组织目标、管理子系统、技术子系统、文化子系统和人力资源子系统。这五个子系统紧密相连，互相影响，构成了一个组织系统的整体。　　首先，组织目标是组织的根本目的，是所有运作活动的指导原则。它包括使命、愿景和价值观。使命定义了组织的基本原则，愿景定义了组织的未来方向，价值观定义了组织的道德准则，使得组织成为一个有目标、有方向和有道德感的实体。　　其次，管理子系统是组织内部的运作系统，涵盖了组织的决策、计划、组织、协调、控制和评估等方面。良好的管理子系统能提高组织的效率和效益，保证组织的长期稳定发展。　　第三，技术子系统包括组织所使用的技术和工具。它涵盖了组织的硬件和软件系统，如计算机、机器和信息系统等。技术子系统的不断更新和升级是组织在快速变化的时代保持竞争力的一个重要因素。　　最后，文化子系统是组织的信仰、行为、言语和价值观的总和，它影响着组织的行为和流程。一个良好的组织文化能够提高员工的满意度和组织绩效，使得组织能够创造更高的价值。　　综上所述，五个子系统相互联系、相互影响，它们的协同作用构成了一个组织系统模型。只有合理规划和调整这些子系统，充分发挥它们的优势和减少不足，才能提高组织的效益，增强组织的稳定性和创新力。

党的组织自上而下分为三个层次：党的中央组织、党的地方组织和党的基层组织。基层党委、党总支和党支部三类基层党组织的关系主要是通过层级隶属来体现，基层党委下设总支，总支下设支部。基层党委下面也可以设二级基层党委，基层党委下面也可以直接设支部。党组织建制如何确定，即基层单位设立党委、总支还是支部主要取决于两个方面：党员人数和工作需要。一般情况下，党员人数超过100名成立基层党委；超过50名、不足100名成立党总支；正式党员超过3名、不足50名的成立党支部。人数是原则性规定，因工作需要，经上级党组织批准，可以突破上述党员人数限制。扩展资料：党名称由来：最早提出“中国共产党”这一名称的是蔡和森。1920年8月13日和9月16日，正在留法勤工俭学的他，在给毛泽东写的两封信中，详细地研讨了共产党问题，提出：“先要组织党——共产党，因为它是革命运动的发动者、宣传者、先锋队、作战部。”他在对西欧各国共产党特别是俄国共产党考察的基础上，提出了具体的建党步骤，其中包括“明目张胆正式成立一个中国共产党”。在此前后，陈独秀在上海，李大钊、张申府在北京也通过信函讨论了党的名称问题，决定采用“共产党”作为中国无产阶级政党的名称。

党的组织系统包括党的中央组织、地方组织、党组和基层组织。党的中央组织，是党的首脑机关，是全党的最高司令部，它包括党的全国人民代表大会。中央委员会、中央纪律检查委员会。由中央委员会全体会议选举产生中央政治局、中央政治局常务委员会，以及中央政治局和它的常务委员会的办事机构——中央书记处。党的地方组织，包括省、自治区、直辖市、设区的市、自治州、县（旗）、自治县、不设区的市和市辖区的代表大会及上述各级党的委员会。党组，是在中央和地方各级人民代表大会、政治协商会议、人民团体和其它非党组织经选举产生的领导机关中设立的党的一种组织。党的基层组织，是指在基层单位即企业、农村、机关、学校、科研所、街道、人民解放军连队和其它基层单位设置的党组织。党的基础聊直接工作和生活在群众之中，担负着动员和组织党员、群众实现党的路线、方针和政策的重要任务，是党联系群众的桥梁和纽带。

组织系统tissue system指有关的若干组织的集团。 基本介绍 中文名 ：组织系统 生物学 ：J．Sachs（1868） 社会学 ：组织，从社会角度来讲 组织管理 ：企业管理中建立健全管理机构 生物学,社会学,组织管理,主要职能,性质特点,管理原则,系统管理,常见问题,主要法则,系统模型, 生物学 植物中的定义：一个植物整体上，或一个器官上的一种组织，或几种组织在结构和功能上组成一个单位，称为组织系统。 高等植物组织系统的分类方式有三种： （1）以维管束为重点的方式：最早为J．Sachs（1868）所提倡。 分为表皮系统、维管系统和基本组织系统三个系统。此方式由H．A．DeBary（1877）、E．C．Jeffrey（1917）、H．Molis-ch（1927）、Sinnott（1946）和K．Esau（1965）等人在多少变更或附带条件下广为使用，但对于各组织系统无论从形态方面或生理方面都包括多种多样的组织这一点是受到批判的； （2）G．Haberlandt（1914）的方式：仅从解剖生理学（anatomical-physiology）的观点将植物体分为分生组织、表皮组织、机械组织、吸收组织、同化组织、输导组织、贮藏组织、通气组织、分泌组织、运动组织、感觉器、 *** 传达组织等12个系统。 此种方式为Tschirch（1889）、V．I．Palladin（1914）、Molisch（1927）、H．Lundegardt（1922）和H．E．Hayward等人所支持。但是在观察某一组织时，其所发生的种种生理作用中究竟以何种为主要机能，迄今尚有许多不明确的地方，以及对细胞或组织的起源和发生完全不重视这一点是不适当的（A．S．Foster，1949）； （3）P．E．L．van Tieghem（1886）的方式：以中柱的概念为基础，区分为表皮、皮层和中柱三个系统。它有形态学方面同时也加进了发生方面和系统方面的意义。 社会学 组织，从社会角度来讲 是以人或法律所认可的法人为基本单位的团体。组织一般有以下特征：1.有其长期比较固定的组织原则性纲领；2.有其组织建立的核心目的和远期理想；3.一般组织都由几个或几十个单位组成，而每一个组织都有其吸纳成员的基本标准；4.组织并不完全受 *** 所限制（注： *** 也应是组织中的一种，而 *** 又建立一些组织为自己服务，并不断更新完善自己，这些服务性组织应是 *** 这个组织的子组织，比如法院、检察院、军队等等都可称为 *** 的子组织），一些不被 *** 所承认的组织，被称为非法组织，但依旧是组织。 组织，从企业角度来讲 一、 词典：系统: ①有条理；有顺序：系统知识|系统研究。②同类事物按一定的秩序和内部联系组合而成的整体：循环系统|商业系统|组织系统|系统工程。③由要素组成的有机整体。 二、企业组织系统：企业制度管理系统、财务管理系统的总和，主要是通过系统去管人，把人的潜力发挥巨大功能的规则系统。 组织管理 企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程式构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。 组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。 什么是组织？（管理的组织职能——企业组织管理）一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、 *** 机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。 哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设定就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。 一般地，组织具有以下三个共同的特征： 第一， 每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的 。 第二， 每一个组织都是由人组成的。 第三， 每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。 主要职能 关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。 企业组织管理的具体内容包括以下三个方面： 第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设定、职责许可权和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。 第二， 对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。 第三，设计有效的工作程式，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程式来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。 性质特点 ①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。 ②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政治体制改革） ③组织结构是一个变数。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。 组织是一个动态的概念和过程。因为：第一，组织结构必须反映目标和计画，而目标和计画是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的许可权是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。第四，由于组织管理的对象主要是人，即除了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。 管理原则 一、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，而绝不跨级指挥。否则今后受害受累的一定是你自己。 二、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则绝不指挥其它平行单位的员工。 三、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报自己的直接上司，让其第一时间了解状况。否则，今后你可能吃不了兜著走。 四、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。否则可能不会有你想得到的结果。 五、交待部属工作时，应该尽量思考如何给予他更多的空间发挥。要让下属告诉你他是怎样做的，而绝不要做下属的保姆，也最好不要直接告诉他怎么做。 六、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 七、当有人向你打小报告时，一定不要过于在意，也不要喜形于色，否则，你的企业文化就会烂成一锅粥。 八、考核评估下属时，不要只看事情的结果，一定要了解他的过程是怎么样的。否则，你的下属一定会投机取巧。 九、奖励下属时，绝对不要只会用现金，精神激励永远比物质激励更重要。否则，你的团队将会随时面临危机。 十、提拔下属时，绝对不要一步到位，因为爬得快的人一定会跌的很惨。否则，你就是害了他，也害了你自己。 系统管理 一群有相互关联的个体组成的集合称为系统。 企业组织系统解决的是人的问题，是企业内部的问题。如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。 常见问题 战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性 组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计画，有的甚至就是摸著石头过河，走一步看一步。 尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设定时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。 管理层级多，管理角色错位 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，回响反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。 管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。 由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。 造成企业管理层级多、管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设定更多的行政级别。企业只有设定多通道的职位序列，建立任职资格认证机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到减少管理层级，提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成内部人才的流失。 部门职责不清，出现职能重叠和空白 部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。 出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。 企业内控体系不完整，责权不统一 企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。 责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。 由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时许可权过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。 企业不向下授权不行，授权超越必要的控制也不行。很多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。 部门协同差，组织效率低 提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+1>2的效应。但在管理咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。 在诊断中我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。 主要法则 1、 不干预别人工作：不干预别人工作，是你可以培训别人，可以教导别人，可以支持别人，但千万不能什么活都乾，那样企业永远做不大。 2、 兑现承诺：也就是不要轻易承诺，但承诺了就要做到，否则就失去了人心，失去了团队的势能。 标准 1、能够提高公司利润 2、具备法律指导和法律基础 3、能够激活员工能力和拼搏精神 4、团队运作 分工合理 没有内耗 5、理论指导和理论基础能够反映客观 6、简单 7.能规避企业风险 8、让有能力的人获得回报 9.最高决策可以离场 系统模型 马奎特的“学习型组织系统”模式简介 美国乔治华盛顿大学的人力资源教授麦可·马奎特（Michael J. Marquardt）博士在研究全球100多家顶级学习型组织，分析无数学习型组织相关文章与书籍之后，1997年提出了“学习型组织系统”模型。 马奎特的“学习型组织系统”模型主要内容 这一模型包括五个子系统，即学习、组织、人员、知识和技术子系统。这些子系统彼此相关，相互支撑，共同聚力，促进组织学习的发生和发展。其中： 学习子系统 包含学习的层次、类型和技能。就学习层次来说，包括个人学习、团队学习和组织学习三个互不相同却又互相关联的层次。就学习类型来说，包括适应型学习、预见型学习和行为型学习三种。学习技能包括系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和对话。 组织子系统 包括公司愿景、文化、战略和组织结构。在学习型组织中，组织结构是流线型的、无边界的、扁平状的结构，有利于最大程度地促进组织内外的联系，唤醒每个成员的责任感，实现协同作战。 人员子系统 则把整个业务链上的利益相关者包括领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等，都视为学习型组织不可忽视的重要角色，促进所有群体的学习。 知识子系统 对组织获取和产生的知识进行管理，它包括知识的获取、创造、存储、分析、转移、套用和确认六个要素，这些要素是持续的、相互关联的。 技术子系统 则显示技术如何提高学习和知识管理的速度与效果，由支持学习和信息访问与交换的支持性技术网路及信息工具所组成，包括知识技能、电子工具和先进的手段如仿真技术、网路会议等。 马奎特的“学习型组织系统”模型的套用 根据这一模式，组织不仅需要从资金上支持员工学习，而且必须找到将学习和组织方方面面的生活系统地整合起来的方法。这其中学习子系统是核心子系统，它涵盖个人、团队和组织三个层面，包括系统思考、心智模式、自我超越以及自主学习对话技巧。其他四个子系统也是强化与增加组织学习的质量和效率所必需的。这些子系统共同构建起了一个保证组织学习与成功的坚实的架构。

组织系统是人体内的一种重要生理系统，由多个器官和组织结构组成，包括骨骼、肌肉、关节、腱、韧带等。组织系统的主要功能是提供机械支持和保护，使身体能够维持正常姿势和运动，同时还能够产生力量和动力，推动身体的各种运动和活动，组织系统还参与体内物质代谢和能量转化，对维持正常生命活动起着重要的作用。

http://comic.qq.com/a/20070327/000022.htm这里有详细介绍

组织和系统区别为：主从不同、组成不同、方向不同。一、主从不同1、组织：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。2、系统：所有能将零散的东西进行有序的整理、编排形成的具有整体性的整体都是系统。二、组成不同1、组织：是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。2、系统：是由相互作用、相互依赖的若干有机组成部分结合而成，可以是人，也可以是其他有机体。三、方向不同1、组织：组织具有明确的目标导向，以此有意识的协调活动。2、系统：系统具有大体的目标方向，按照大体方向进行结构设计。参考资料来源：百度百科——组织百度百科——系统

在天庭打斗，孙悟空和杨戬武力持平，已经打了上百个回合没见胜负可见证。在速度上杨戬就不如孙悟空了，因为孙悟空有跟斗云，这一点大家见证了。在法力上孙悟空就不如杨戬，在斗法时这一点也是很明显的。因为杨戬修炼比孙悟空早，在法力上孙悟空不如杨戬这也是得到见证的。一位神仙说的是修炼法术为主，武功高也不如法力强，孙悟空法力弱的原因是被杨戬打压的逃离，如果没有跟斗云，孙悟空很快就被杨戬拿下。之后大上老君用了法宝，才让孙悟空没法逃离，如果没有太上老君帮忙，孙悟空有跟斗云，杨戬很难擒住孙悟空。所以分析很出孙悟空战斗力是不如杨戬的。擒拿后玉帝用各种方式，处死孙悟空，可孙悟空刀枪不入水火不侵，玉帝耐何不了孙悟空。那时候孙悟空金刚之身还没炼到全，已经这么厉害了，在炼丹炉出来孙悟空金刚之身炼全了那就更加厉害。那炼丹炉岀来孙悟空有多厉害，在原著中孙悟空技能分析为无敌。一，孙悟空金刚之身已经炼在高峰，那么就是说神兵利器和法宝已经奈何不了孙悟空，在剧情中可见，孙悟空被法宝困住了，也一样逃出来的。二，体力无限，对于对手来说，体力也是可怕武力值，在火影忍者鸣人就如此，借着九尾狐之力，让对手不敌。无限体力要是激发潜能，可将武力值狂飙升，是个可怕力量。三，速度惊人，一个跟斗云十万八千里。在速度也是可以横扫三界。四，法力修炼无可限量，在天庭吃了仙丹，仙桃，等，几乎没有他没吃过的。而且是狂吃，橎桃园吃光，仙丹吃光。又经炼丹炉七七四十九天炼丹之术。法力修炼三界中，无人能比了。虽然孙悟空金刚之身炼到巅峰，金刚之身还是有罩门的，孙悟空金刚之身罩门就是眼睛，在红孩子比较的时候，红孩儿用三昧真火烧到了孙悟空眼睛。还有在炼丹炉里，孙悟空在叫痛的时候，都是在喊，我的眼睛好痛。这两点可分析，孙悟空金刚之身还是有弱点，弱点就是眼睛。以上分析孙悟空要不是眼睛，可以说孙悟空是无敌存在。在西天取经时候，为何孙悟空会变弱了，在三打白骨精时候，孙悟空和唐僧师徒反面，唐僧就已经说明，你这妖猴乱取人性命一棒就打死了一条性命，妖精也是有生命，我们没有权力，去乱取一条生命。佛讲的是普渡众生。最后的结局不是孙悟空打死妖精，而是妖精被感化。例如牛魔王最后夫妻和好，红孩子点化成善财童子。孙悟空请各路神仙帮忙，不是打不过妖怪，而是没有能力感化，和收服妖精。唐僧曾经说过一句，悟空，你成长了。成长意思不是法力成长，而是佛法成长，不是一个杀戮成性妖猴。

经营哲学 价值观念 企业精神 企业道德 团体意识 企业形象 企业制度 文化结构 企业使命 企业文化内容的广泛性所决定的。

是第十二集 夺冠宝莲花洞

简述组织文化的特点。 查看答案解析 【正确答案】 组织文化的特点：阶级性、民族性、整体性和个体性、历史连续性、创新性。 【答案解析】 本题考查组织文化的特点。参见教材P426。 　我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。 　　

　　组织文化的基本内涵　　组织文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式，比如仪式、规章制度、习惯等。一般来说，一个组织的组织文化主要体现在整体意识、协作意识、沟通模式、纷争容忍度、对风险的态度、管理者与员工的关系、目标导向性等方面。　　组织文化的四个层次 1•表层的物质文化。是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。它们构成了文化的具体表象物件。 2•浅层的行为文化。是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。这些活动也反映了组织的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征，也是企业精神、企业目标的动态反映。 3•中层的制度文化。制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。制度层包括各种制度、规章、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。 4•深层的精神文化。这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。它包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。　　组织文化的功能　　组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。 1•导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。 2•约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。 3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。 4•激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。 5•辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。　　组织文化的影响因素　　1•社会文化背景。任何组织都存在于特定的社会环境中，组织文化是整个社会文化的一部分，在很多方面是一脉相承的。社会上所流行的价值观、道德取向都直接反映在组织文化的内容中。比如，金钱万能则可能导致不择手段追求利润的经营哲学，从而进一步在各方面都有体现。这一点在东西方企业文化的对比中最为鲜明。 2.组织创业者和领导者的素质。组织创业者或者现行的领导者个人素质对企业文化的形成具有相当重要的影响。组织创业者的风格形成了相应的企业文化类型，并通过各种形式得以延续和流传。稳定的企业往往在一定程度上带有创业者的痕迹。创业者的教育背景、领导风格、处事的方式和作风决定了组织初期的组织文化。经过组织的生存和发展，使之不断延续到最后，并体现各个阶段领导者的风格。 3.组织成员的素质。组织成员虽然是组织文化的受影响者，但反过来组织成员的素质状况也影响着组织文化的形成。组织成员的知识水平、文化素养决定了其工作的自觉程度和对参与决策的热情程度，这便形成了组织文化的重要内容。

组织文化包括.价值标准、基本信念、行为规范。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

封神演义成书于在西游记之后～这就是玉帝没有排四费星的原因！

组织文化的特征是：1、独特性企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。2、继承性企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。3、相融性企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。组织文化的意义：1、组织文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。2、组织文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。3、组织文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。