目前,我国的工程项目管理模式和思想正处于一个“混交地带”。一方面随着对外开放的发展,我国传统的工程项目管理模式受到国外工程项目管理新模式的冲击而不断改进;另一方面,国内大量工程项目仍然停留在传统的工程项目管理模式上,作为工程项目管理主体的建设单位、设计单位和施工单位三者互为独立的职能部门,为了各自的目标和利益,采用不同的管理方法,缺乏对工程项目信息的系统化分析,在短时间内很难达到“成本、进度、质量”目标的真正实现。所以,如何尽快地寻找到一种能与我国新形势相适应的工程项目管理新思路,成为工程项目管理界的一种共识和必然。1工程项目管理的两个层次及其之间的关系工程项目管理涉及很多方面,要有商业银行,勘察设计、工程监理、设备租赁、物资供应、施工建造、运营生产等多方面参与。我们可以把一个工程项目中所涉及的“项目管理”分为两个层次。这两个层次虽然都参与同一个工程项目并为完成一个项目而通力协作,但由于他们的地位和对项目的作用不同,使得他们的管理内容、管理角度、管理目标各不相同。工程项目管理层次的划分如图1所示:第一个层次是建设项目管理,它是站在业主的立场上,对项目建设进行的综合性管理工作。第二层次是实施方项目管理,即设计单位和施工单位(承包商)的项目管理。在工程项目管理的整个系统中,建设项目管理为核心。1.1建设项目管理建设项目管理是宏观的、全面的管理,贯穿项目管理全过程的始终。管理的内容是:从项目立项到项目终结的全过程,包括项目组织、工程项目投资控制、进度(建设周期)控制、质量控制、合同管理等方面工作;管理的角度是:出资采纳(即购买一个建筑物);管理的目标是:用少量的资金,在短时间内,得到一个合乎要求的工程项目。建设项目管理需要明确项目管理组织的构成、规划项目管理工作和信息流程;落实各部门、管理人员和工作程序;协调各部门和各项组织工作;进行各投资目标的分析与论证、编制投资切块计划、编制资金使用计划;审核概算、预算、标底、进行技术经济比较、付款控制;项目周期目标分析与论证、编制总进度计划和控制性进度计划;控制季度计划的实施、审核设计、施工、供货进度;明确质量标准和要求;进行设计文件审核、检查施工质量;规划合同结构、起草合同、合同谈判、跟踪管理和索赔等内容,涉及了工程项目的整个过程。1.2实施方项目管理因为先有业主后有项目,最后才有设计单位和施工单位,所以,设计单位、施工企业的“项目管理”是被动管理,管理内容:只能是工程项目中标签约的那一部分,所以,他们属于对工程项目的局部管理;管理角度:工程设计和施工生产;管理目标:从工程设计和施工生产中获取经济效益和社会效益,以赢得企业赢得的利润,并依次树立企业的市场信誉。设计项目管理是由设计单位自身对建设项目设计阶段的工作进行自我管理,设计单位通过设计项目管理,同样进行质量控制、进度控制、投资控制,对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排,形成设计图纸和说明书,并在实施的过程中进行监督和验收,所以设计项目管理包括以下阶段:设计投标(或方案比选)、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计与监督、竣工验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。施工项目管理是指施工企业为履行工程承包合同和落实经营方针目标,在项目管理负责制的条件下,依靠企业技术和管理的综合实力,对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。其经营目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Saft)等。1.3建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理之间的关系(1)建设项目管理、设计项目管理和施工项目管理三者都是以工程项目为对象进行的一次性系统活动,都具备项目的一切特征和一般规律,都可以应用工程项目管理的理论方法进行管理。(2)建设项目的管理主体(建设单位)是建设市场的买方,设计项目管理主体(设计单位)和施工项目的管理主体(施工单位)时只要卖方;三者共同形成建筑市场的主要交易活动。(3)三者管理的目标性质不同。建设单位是以工程活动的投资者和建设产品的购买者身份出现的,所以其目标是如何以最少的投资区的最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标,至于实现成果的具体工作效率与其无关;施工单位与设计单位是以工程活动的执行者和建设产品的出卖者身份出现的,他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值,即利润。这是一种效益性的目标,它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。(4)三者管理的方式与手段不同。建设项目的管理客体是投资活动,一般不需要掌握具体的设计与实施方法,他对设计和施工活动的管理方式是间接的,采用的主要手段是合同管理;施工项目管理的客体是施工活动,设计项目管理的客体是设计活动,所以,他们的管理方式是直接而具体的,采用的主要手段是智慧和控制。(5)三者管理范围和内容不同。建设项目管理所涉及范围包括工程从投资机会研究工程正式投产使用,甚至一直到投资回收的全过程,内容应包括全过程各个方面的工作;而施工项目管理范围只是从施工招标直到竣工移交的过程,内容由施工合同所界定的施工活动;设计项目管理的范围主要是工程设计阶段,其内容包括委托设计合同所界定的设计任务以及施工阶段的设计变更等。三者共同构成了工程项目管理活动的整体,三者必须相互配合才能有效地实现工程项目建设的目标。2 传统工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理三者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,工程项目各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割的、孤立的、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目失控现象经常出现。所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难于确保工程项目各项目标的顺利实现。而目前,工程项目的日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现的越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决工程项目的管理问题,成为一条很好的途径。3 工程项目管理综合集成化思想及其内涵3.1综合集成化管理思想的形成集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合,即按照某一集成规则进行的组合和构造,其目的在于提高系统的整体功能。管理集成可以理解为构造系统的一种理念,是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象,综合性地解决管理系统问题。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化,而且,随着集成广度和程度也会随着事情的发展不断完善,所以管理集成具有强烈的动态发展性。在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式,这种方法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体方法,而在于强调一种系统分析方式、系统认识方式—这是这些年来的新创新。系统分析就是从整体出发,分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进行分析与综合,在动态中协调整体与部分的关系,使部分的功能与目标服从系统总体的最佳目标。这种系统分析方式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。我国最早应用综合集成方法解决问题始于钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的一种新方法,并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的,由若干相互作用和相互依赖的部分(称为子系统或元素)结合而成的有机整体。我国应用综合集成方法已有过一些成功的应用案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功;戴汝为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解;赵秀生、魏宏森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。3.2工程项目管理综合集成化模式对工程项目管理两个层次的特点以及传统工程项目管理模式的弊端进行认真分析,不难发现,业主、设计和施工阶段的承包商作为项目管理不同层次的主体,虽然有着统一的项目建设目标,但实质上各自却是相对独立,有各自组织利益的独立体。他们之间也不存在行政隶属关系,每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向,这就存在着项目组织目标的统一性和项目管理主体的多元性之间的矛盾。解决这一矛盾的最有效的方法只能是完善的建立业主与承包商之间的利益约束,并为他们两者之间建立更好的信息交流渠道。而传统工程项目管理模式中存在种种弊端的根源正是由于业主沿续的“招标—设计—重新招标—施工”传统项目进程模式。在这种形式下,使得业主与设计单位、施工单位三者在管理上彻底分离,导致了三者在管理角度与管理目标的互相分离,信息上的相互脱节,矛盾也是不可避免的。业主必须整天往复于设计单位和施工单位之间,不可避免地出现顾此失彼、管理混乱的现象,使工程项目目标不能顺利实现。所以,本文从传统工程项目管理模式弊端的根源出发,把系统论和管理集成的思想引用到工程项目管理中来,从项目管理的两个层次给出出发点,对以前传统的项目进程安排进行变革。采用“招标—设计—施工”的模式,如图2所示:这种模式的基本特点是通过在业主与承包商之间签订“设计—施工”合同,使工程项目的设计、施工整个过程由同一个承包商来完成。这时的承包商作为管理人员,对设计、施工情况有一个全面的了解,前后信息一致,有关施工阶段的问题可以在设计阶段提出来,使得设计决策速度快,气氛融洽,有效地减少了施工中的设计变更次数。而且,在这种模式中,业主只与一个单位打交道,更加直接,省去了在多个单位之间的往复管理,使得管理信息变得顺畅,管理过程也变得有条不紊,无疑会取得更好的管理效果。4结论工程建设项目管理的一个显著特点就是多元建设主体的组织管理,本文正是针对传统工程项目管理模式在这方面存在的弊端,应用管理集成和系统化的思想,把工程项目看作一个有机的系统,提出了对工程项目管理的不同次进行综合集成的思想,把建设项目业主与负责设计与施工的承包商的思想和行为统一起来,保证工程项目各阶段的管理动态信息的畅通和及时反馈,目的就是为工程项目管理探索一种可行、有效的方法,更好的保证工程项目目标的顺利实现。[参考文献][1] 陈立文.工程项目的风险管理[J].基建优化,1998,(4).[2] 丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京:中国建筑工业出版社,1999.[3] 何清华,陈发标.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报,2001,(8).[4] 陈鹏郎,阎文周.论工程项目管理[J].西安公路交通大学学报,1997,(7).[5] 吴之明,卢有杰.项目管理引论[M].北京:清华大学出版社,1998.[6] 惠恩才,李凤秀.论工程项目建设一体化管理[OL].更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
