管理方法

　　内容提要　　企业的全面质量管理是管理学、统计学、市场营销学、人力资源管理学集合在一起充分合理运用的一门管理方法。它不仅带来企业质量产品得到提升，对于整个企业在价值链中的提升有着莫大的益处，也是企业长期发展源动力，更是现代企业在此次金融危机中突出重围的关健。长期以来，我国的民营企业从小作坊起家，企业的产品质理管理跟不上企业发展的瓶颈尤为明显。本文从此入手，分析，研究目前民营企业中质量管理存在的主要问题，对于民营企业未来的质量管理改革必要性和针对性提出相当的见解。　　本论文分为三个部分　　第一部分，对于全面质量管理企业全面质量管理的概念及重用性做了说明.　　第二部分，对我国民营企业全面质量管理的运行中存在的弊端作了阐述.　　第三部分，民营企业全面质量管理运行中弊端的解决对策.　　浅析全面质量管理在民营企业中的运用　　一、企业全面质量管理的概念及重用性　　（一）全面质量管理的概念　　全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全”、“四一切”。“三全”——是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理。 “四一切”——即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。　　全面质量管理(TQM)的定义是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。　　（二）全面质量管理的重要性　　随着我国加入WTO多年，我国的民营企业在很多方面都要跟国际接轨。如果我们质量管理水平不能跟上国际的水平，我们的制造业将永远停留在初级水平，而不能有质的飞越，也会被产业结构调整所淘汰。另外从企业的成长历程来看我国的民营企业是从家族企业的创建开创事业出来的。不可否认发达国家许多家族企业都带有家族色彩，但是其管理层的革新已经改变了其价值观念，不光在企业管理采用了科学决策程序，在人员任用上更是聘请职业经理人来打理其公司。从以上的现实情况可以看出我国的民营企业必须切实推进全面质量管理应该有强烈的紧迫感及使命感。而且全面质量管理的重要性已经在此次世界金融危机中显现出来。如温州有部分档次低的，没有核心价值，靠价格取胜的工厂已经陆续关闭工厂。质量要求的提高，也是由于我国居民消费水平的提高使得老百姓更加注重产品的质量及安全。而要做到质量的提高，就必须实行全面质量管理。只有实行了全面质量管理，企业的质量管理水平才可能进一步提高，才可能跟上国际的水平。全面质量管理的运用可以提高产品的质量，质量目标朝着更高的方向发展。全面质量管理中统计手段的运用，改善了产品设计方案，先期降低了失败成本及后续因产品设计问题而引发的一系列成本优化。全成质量管理的运用，加速成了生产流程，使流程加优化简洁。全面质量管理的深入开展，鼓舞员工的士气和增强质量意识。全面质量管理运用，改进了产品售后服务，使得客供关系更加紧密，使客户对于所供产品更加信赖感。全面质量管理的运用，还可以提高市场的接受程度及认知程度，降低经营质量成本和现场维成本，减少经营亏损，从而使企业的效益提升。另外全面质量管理的运用还可以减少责任事故，从而保证企业的和谐与社会的稳定。由此可见全面质量管理对企业的发展起着非常重要的作用。　　二、我国民营企业全面质量管理的运行中存在的弊端　　（一）误把ISO标准当作全面质量管理的上方宝剑　　现在，很多民营企业还是把IS09000标准当作申请的过程，虽然按照1S09000标准操作，质量有了提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。把ISO当作了标杆当做了一个噱头。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，我国民营企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。ISO只是一个框架，好比造房子的一个空壳，提供必要的建设标准，里面实际家俱要靠企业自行去优化，调整。每个企业的情况不同，经营理念不同。因此把ISO标准作为全面质量管理的上方宝剑是不合理的。　　（二）质量管理中缺乏全员参与　　我国民营企业里面的员工往往认为质量管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，质量管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是质量管理的一个重要方面。另外，质量管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往就管不下去了。这样的问题在企业中屡见不鲜。　　（三）企业在基础数据管理方面缺乏必要的管理及维护　　基础管理好比是蹲马步。我国民营企业的管理基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改，犹如重复建设，这样的企业很难做长久。　　企业基础数据管理更是一塌糊涂，没有一个成熟的文件体系去支撑。要得到先前的数据，都因为资料的丢失，而找不到。这样作为经理人只能依靠资历经验凭空制定个决策出来。导致做出的决策，轻者不合符合企业实际状况，遇到执行难，重者，使企业产生很大的内耗，增加失败成本。这就为何现在上规模的民营企业越来越重视导入ERP系统进行基础数据管理的原因。　　（四）在质量管理方面的经验论　　很多民营企业认为管理主要靠经验和实践，管理是"无师自通"或"存乎一心"的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。我国的民营企业非常缺少管理的工具和方法。我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是"热爱××公司"，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有，而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。　　三、民营企业全面质量管理运行中弊端的解决对策　　（一）民营企业正确认识TQM的重要性　　在民营企业家眼里，我们的公司通过ISO认证了，就代表我们的质量是可以信赖的，可以满足客户的要求。做为最高层的领导应该打消这样的理念，要清醒的认识到ISO只是一个企业与其客户合作的门槛。就譬如汽车行业需QS9000认证，这是美国的三大汽车巨头——通用，福特，克莱斯勒公司为其供应链而设计的进入该行业的门槛，规定做为其供应商需要的文件及技术支撑，从深度意义来讲就是规定做为其零部件供应商的规模。　　TQM则是企业走向良性发展的良药，需要全员的参与，提高全员的品质意识的，企业才能走向永续经营。质量管理大师戴明曾做过“红珠”实验，得出结论是：管理者要为质量不好承担最主要的责任，质量不好更多是管理系统造成的，而不是由某些“不良员工”造成的。所以质量是企业最高管理者必须要关心的首要大事，做好质量也必须从企业全系统去考虑、去着手，全面质量管理强调的就是全员、全过程、全方位地对质量进行管理。　　诚然，我们也不能忽视ISO9001给设定的框架，ISO是标准，是TQM的基石，企业的ISO认证有助于TQM的实施。TQM的能动性加上ISO的框架保证两者相结合才能实现最高的质量、最低的成本，通过持续改进使得企业始终处于最佳实践的前沿，这也是我国民营制造业必由之路。　　（二）成立QCC小组实行全员长期的质量改善　　QCC英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”，它是由日本质量管理学的权威石川馨博士于1962创立，亦指同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。这个小组做为全面质量管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QCC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。 显然从QCC活动跟企业员工全员参与有着密切的关系，活动的过程比口号更加重要，而我国的民营企业总是把QCC当作口号,缺乏团队的合作性及规范性。　　规划好QCC活动圈可以从以下几方面入手：　　1.确立圈员，可以在同一部门或者性质相同的部门间来选择人员；　　2.主题选定,通过必要的脑力激荡,成员提出在工作迫切需要改善的问题,经常出现”断头情况”的问题，掌握现状；　　3.目标设定,把此问题的改善设定一个要达成的指标；　　4.原因进行深入的分析；　　5.对策的制定及解决；　　6.效果确认及成果方布。我国的民营企业只有切实按照这样的流程去做才有可能将质量有着长期的改善，相信解决问题的方法总比问题多。据不完全统计，从1979-2008年的30年中，电子行业累计完成QCC小组成果151276个，共创经济效益约1090863万元。 综上所述，QCC是一套被公认有效解决问题的模式，它不仅消除制造业中有关品质的问题，并且早已解决为达成企业所设定目标的相关各项问题，因此开展QCC活动对于促进企业的管理的良性循环启到积极的意义及作用，对于提升企业全面质量管理也是相当重要的一环节。QCC注重全员参与，这与企业全面质量管理的理念是相符合的，把员工个人发展愿望集合成企业的发展动力，鼓励优秀的员工与企业一起成长，培养了员工对企业的忠诚度，提升员工发现问题、分析问题、解决问题的能力。QCC在问题分析及解决方案上不可否认会用到许多数据，如何整理及提取有效的数据,对于整个QCC活动取得进展起到直接的作用。　　（三）建立相应的内控制度做好基础数据统计　　1、成立相关部门及组织相关人员专项专门管理，指定专人对文件进行切实有效的管理，有利于企业数据资源的保密性及因此导致数据管理的流失。专人专职此点可以写入企业管理职务说明书，对其工作岗位进行定义，必要的时候可以对其员工签属保密协仪，有其制约因素的存在。　　2、建立相应文件内控管理流程，对文件按机密等级进行分类处理。对于整个文件系统进行编码统计，发放文件做好登记。形成一套属于企业自身文件编码规则，可以使企业人员尽快找到该文件，也不会因为人员的离职造成文件找不到的现象。这就是文件的可追朔性，此要求在ISO文件中有明确的阐述。如何操作好适于当前企业的文件管理系统，是要靠企业相关单位人员集思广义。群策群力找出一个适合企业的方案来。　　3、建立文件的内部稽核制度，文件的各个环节的流通容易造成文件的缺失、遗陋、损毁，这时需要定期对企业内部的文件进行有效的稽核。按内控管理流程进行部门与部门之间文件的审查。此活动可以分季度作相应的检查。此外ISO外稽也会做年度的审核。稽核出来的缺失项要尽快解决，已防下次在重复发生，此点在我国的民营企业中经常发生，只有临时的解决对策，临时抱佛脚。但问题后续始终困扰。因此，对于我国的民营企业要做到全面质量管理就必须建立文件的内部稽核制度。　　4、定期整理文件，做好6S工作。6S：指的是由6S的SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）企业推行6S的好处，使办公、加工现场宽敞明亮，待检、合格、不合格、安全区域标识醒目，仪器、仪表、设备检定、操作记录正确，现场使用的文件清洁、规范、有效6S活动不仅提升了职工素养，也提高了企业效益，更重要的是时时督促人们按照6S标准，去做好每一件事情，杜绝不合格现象的发生。最重要的一点是使企业的效率和效益得到提升，使得员工积极性提升，从而降低企业的运营成本。　　（四）在全面质量管理中充分运用统计手法　　在我国质量管理中经验论导致血的教训经常发生，未对事件进行深入有效的分析就决策进行，把问题解决，从而导致另一问题的产生，周而复始重复劳动。　　我国的民营企业可以从以下几个方面做质量方面的管控，同时也充分运用了统计手法。　　1、质量问题预防的动作　　等发生质量问题，企业的失败成品已经产生，这样对于企业来说损失会很惨重。这就需要引入FMEA进行先期的失效模式效率分析。FMEA（失效模式与影响分析）FMEA 是由美国三大汽车制造公司（戴姆勒－克莱斯勒、福特、通用）制定并广泛应用于汽车零组件生产行业的可靠性设计分析方法。其工作原理为：（1）明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分;(2)客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性;（3）对各种潜在的产品和流程失效进行排序;（4）以消除产品和流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。例如宇通公司就是因为充分运用FMEA，使得宇通客车始终维持在高品质阶段。　　2、企业流程环节上制程质量管控　　（1）IQC进料检阶段制程管控，用到的统计手法为抽样检验计划，我国的部分民营企业采用GB2828及MIL-STD-II美军的抽样计划检查，按照检测作业指导书的每项要求进行检查。这个动作对下道工序影响不言而喻，起到警卫员的作用。合理的选择抽样计划对于先期物料质量管控有深入的影响，也是全面质量管理重要的一环。当然抽检计划并非任何场合都适用，有些可以作抽样检验，有些非得作全检不可，主要看检验群体的性质，数量，体积和大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。　　（2）制程中运用统计手法进行质量管控。在产品检验环节需要用到SPC进行制程管制，SPC即统计过程控制（Stat tidal Process Control），是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测资料的收集和分析，可以达到”事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。统计过程控制SPC用更加直观方法显现出企业当中质量存在的问题，通过脑力激荡，鱼骨图分析原因，采取更直接的解决办法，使质量朝着稳定安全的指数上运行。目前我国现行的民营企业只不过把SPC当过场，这对于企业提高质量管理水平有很大的阻碍作用，因此民营企业必须深刻领会到SPC管理制程控制的好处，在制程中运用SPC进行质量管控。　　（3）企业全面质理管理中QC七大手法的灵活运用。“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图；新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析、过程决定计划法、箭线图法。不同手法应用不同的领域，需要活学活用，而非机械化的模仿，我国的民营企业当作一个图表为了好看，最终需要通过这些图表得出结论，分析问题，解决这些问题。统计的好处在于使问题集中化更易识别。这就需要我们加强统计方法的培训，“功先利于事,必先利其器”。掌握正确的方法，正解的工具我们才能找到问题症结所在。　　3、测量系统分析(MSA)在企业全面管理中运用。　　诚然我们量测数据的准确性，对于我们用统计制程手法分析问题的准确性起到关健性的作用。分析用的数据必须来自具有合适分辨率和测量系统误差的测量系统，否则，不管我们采用什么样的分析方法，最终都可能导致错误的分析结果。在ISO10012-2和QS9000中，都对测量系统的质量保证作出了相应的要求，要求企业有相关的程序来对测量系统的有效性进行验证。因此我们要对仪器作GR&R（Gauge Repeatability and Reproducibility）论证，来保证确保测量数据的准确性/质量，判定测量系统的误差。这对于后面结果分析的有效性起到关健重要。如果我们的量测的数据是错误的，那我们的分析就可能把我们带入另外一个圈子，问题将周而复始的产生，质量将永远不能改善，这在企业质量管理中经常发生。这就需我们对于目前的量测仪器作定期的检查，做好年检记录，这些规定在ISO标准书中有清晰的阐述说明及要求。　　综上所述，企业，尤其是我国的民营企业，实行全面质量管理方法的合理运用，对于企业的未来、企业的成长性有着非常重要的作用。TQM不仅仅是一个口号，而要体现到行动上来。在国外公司，TQM成功的获取利益的案例已经屡见不鲜，这已成为不争的事实。显然我们有些制造业无法达到六个西格码管控，这也是我国企业为之努力的方向。国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”我国现在民营企业无法创造市场，那就让我们跟随市场，跟随着跨国企业，借鉴国外成功的全面管理，取其精华，弃其糟泊，实行全面质量管理，逐步提高我国民营企业的质量管理水平。

　　1.计划工作管理的任务 　　1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。 　　1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 　　1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 　　2.原则 　　2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 　　2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 　　2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 　　2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 　　2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 　　2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。 　　3.长远规划 　　长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面： 　　3.1公司产品的发展方向： 　　3.2公司生产的发展规模； 　　3.3公司技术发展技术，技术改造方向； 　　3.4公司技术经济指标将要达到的水平； 　　3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 　　3.6职工教育培训及文化设施建议； 　　3.7职工生活福利设施的改造和提高； 　　3.8能源及原材料的节约。 　　4.编制公司长远规划的主要依据： 　　4.1国民经济发展的需要； 　　4.2市场需要； 　　4.3公司的生产技术条件 　　4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势； 　　4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 　　5.长远规划编制程序 　　长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。 　　6.年度综合计划 　　年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。 　　年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 　　年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。 　　编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。 　　专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。 　　7.指标管理 　　年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的"指标体系，完善和促进计划管理工作。 　　计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻努力才能实现的。 　　计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。 　　8.计划指标的调整 　　为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。 　　公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公司领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准前仍按原计划执行。 　　调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度 计划指标应提前十天申请。 　　调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以 保证计划的平衡，协调。 　　调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。 　　9.计划的检查和考核 　　各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 　　计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或厂达的计划数为依据。 　　附表： 　　年度综合计划编制分工及完成的时间表 　　序号 　　计划名称 　　编制部门 　　完成时间 　　备注 　　1 　　生产计划 　　2 　　新产品计划 　　3 　　技术组织措施计划 　　4 　　销售计划 　　5 　　物资供应计划 　　6 　　劳动工资计划 　　7 　　成本计划 　　8 　　财务计划 　　9 　　产品质量计划 　　10 　　设备大修理计划 　　11 　　房屋建筑大修理计划 　　12 　　基建技改计划 　　13 　　生产技术准备综合计划 　　14 　　辅助生产计划 　　15 　　职工教育培训计划 　　16 　　主要技术经济指标 　　附： 　　计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质，公司的计划大到五年、十年长远计划（相当于规划），小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的，也可以是每个人的。计划越详细，对每个人的考核越具体，越容易实现计划的目标。因此，加强对公司计划的管理，说实话，做实事，不搞假大空的计划，对保证公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理办法的目的就是要提山公司计划管理的基本原则和一些方法，实现计划管理的科学化、制度化。 　　公司计划工作管理办法的主要内容包括： 　　1.公司计划的编制依据。 　　2.公司计划的构成，即计划的种类，包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广 泛的公司来说，计划的层面可能涉及到产供销运各个方面，因此，计划的构成显得特别重要。 　　3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法，遵循相应的程序。计划不是 拍脑袋，而是在调查研究的基础上，结合市场和公司的经营能力等实际情况，经过反复酝酿，在公司内部形成共识，从而产生公司的大计划。各个部门的小计划，是公司大计划的基础，公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划，才是能够执行的计划。因此，编制计划的过程，就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了，计划就能够落实。 　　4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位，每个人都能够明确自己的计划 目标，对不能完成计划目标的，要追究相应的责任。对于完成比较好的，好要给予一定的奖励，以调动员工的积极性。

计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。具体而言，计划职能就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等方案进行规划、选择、筹谋的活动。由此可见，计划职能包含着确定管理目标和任务、决策和选择、制定和选择行动方案等内容。计划职能是一个管理过程，这一过程一般由若干相互连接的步骤有机构成，主要包括评估机会和确定目标，分析测量条件、环境和资源，制定实现目标的备选行动方案，比较分析不同的行动方案，选择方案，根据实际情况调整计划等。计划职能是管理活动的首要职能，它是管理活动的起点，是确定管理目标的首要步骤，也是实现管理目标，使管理由此岸到彼岸的桥梁，因此，计划职能对于管理活动具有至关重要的作用。计划具保证决策目标的实现；有利于各种资源的合理配置；为实施控制提供依据等重要作用。完善青年文明号的管理，首先要从计划入手。1．坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的必由之路，因循守旧只会使组织止步不前。但求变绝非蛮干，未来事物中存在着许多不确定的因素，所以，计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，特别是那些对计划执行有重要影响的限制性条件如青年人特点等方面，要进行认真细致的可行性分析，决不可贸然行事。2．坚持长期计划与短期计划相结合的原则。长期计划虽意味着有更大的风险和代价，但更具远见并能够为组织发展提供更多的机遇；短期计划更为具体且操作性强，并减少了风险因素。所以在计划工作中应使二者有机结合，以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。现在青年文明号创建活动长期计划较少，短期计划较多，缺乏二者的指导性和连贯性。3．坚持稳定性和灵活性相结合的原则。虽然计划的稳定性是计划目标得以实现的基本条件，但未来事物的不确定性又要求计划本身需要具有一定的灵活性。当然，稳定性是计划贯彻的前提；灵活性是计划成功的保证，它使青年文明号组织得以应付客观环境可能发生的各种变化。

可以用易媒助手，来实现多个自媒体账号管理，账号越多，内容产出跟得上，效果会很好 谢谢您能够认可我精湛的回答并采纳

车间生产管理方法（以电子元器件生产为例）：一、规范化电子元器件产品种类多，而且又繁琐，如果没有规范化管理，企业很难运作起来。生产管理规范化，就是讲企业里各种各样的标准，如规程、规范、要领等，用纸质版的形式整理出一份规范书。二、看板管理看板管理是可视化管理的表现，可以对数据、生产情况等实时了解，主要是关于管理项目，情报停止等现场情况进行透明化管理。三、三即三现法车间一旦有问题出现，应当“即刻”到“现场”，“即席”了解“现实”情况，“即刻”处理好“现场”事将务。四、A、B、C法车间作业人员，在车间看到的，不符合要求的按照A、B、C等级登记，A是明天要处理，B是一周要处理，C是一个月要处理。每次回到车间现场都要检查情况进展，知道事项得到改善。五、现场管控点管理电子元器车间生产管理中，有些作业，可推动或管控整个车间生产管理效率，这个便是关键作业点，作业人员只要控制它，便可控制整个流水线，对该点实时全方面有效控制就是控制点作业的现场管理方法。

关于pdca循环管理方法反映了什么管理功能的有机结合如下：PDCA循环管理是全面质量管理的工作步骤。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环，就是按计划、执行、检查、处理四个阶段循环不止地进行全面质量管理的程序。全面质量管理是60年代出现的科学管理方法。PDCA循环是美国管理学家戴明首先总结出来的，又称戴明循环。拓展资料：PDCA循环有四个阶段八个步骤：P阶段，即计划管理阶段，有搜集资料、找出问题、找出主要问题、制定计划措施四个步骤。计划着重说明目的、措施、执行部门、何时执行及何时完成等。D阶段，即实施阶段，有一个步骤，即按计划下达任务，按要求实施。C阶段，即检查阶段，有一个步骤，即检查结果，找出成功经验和失败的教训。A阶段，即处理阶段，有两个步骤，即巩固措施，制定标准，形成规章制度;找出遗留问题，转入下一个循环。一个循环的四个阶段八个步骤完了，一个循环终了，质量提高一步，遗留问题又开始了下一个循环，循环不止，质量不断提高。四个阶段中，A阶段，即处理阶段是关键的一环，如不把成功的经验形成规章并指导下一个循环，质量管理就会中断。全面质量管理要用数据说话，常用的方法是分组统计、排列图法、因果分析图法、相关图法、关系图法等。PDCA循环既适用于生产单位，也适用于非生产单位。对新闻宣传的质量管理也是适用的。

1. 优化库存管理：及时监控库存情况，进行及时补货和调配，防止库存过多或不足，提高库存利用率。2. 提高物流配送效率：通过优化物流配送流程，提高仓库出货效率，减少配送延迟和错发漏发等问题，提高客户体验。3. 提高仓库空间利用率：通过合理规划仓库布局wms仓储设备，以优化货架设计，商品先入先出等方式，保证产品时效性，同时也提升了仓库空间利用率，减少仓库容量不足的情况。4. 简化退换货管理流程：优化退换货管理流程，减少耗费的时间和人力成本。及时更新退货库存，避免退货遗漏问题产生。5. 培训和管理仓储管理人员：定期培训和管理仓储管理人员，提高他们的专业知识和管理能力，确保仓储管理工作的高效和稳定运行。6.合理规划仓库分区：将仓库分区根据工作流程进行合理规划，尽可能的缩短取货打包之间的距离。

　　导语;仓库是用于储存，保管货物的场所，仓库管理是对物资储存的经营管理，是指对物流过程中物资的储存以及由此带来的商品包装分拣，整理等活动的经营管理。仓库作为一个公司产品及物料的集散地，是综合反应工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产，供应，销售的中转站，担负着非常大的作用。现代仓库更多地考虑经营上的收益而不仅为了储存。这是同旧式仓库的区别所在。因此现代仓库从运输，周转、储存方式和建筑设施上都重视合理布局，以提高储存能力和工作效率。 　　仓库管理方法与思路 　　随着社会经济和生活快速向着现代化的发展趋势，仓储也随之收到了广泛的重视，传统的仓库管理模式已经满足不了现代社会的需求，在各个方面都面临着全新的挑战。科学性的管理仓库，能够将物资流通的成本有效降低，同时还能够将企业物流过程的效率有效提升，既增强了企业的市场竞争力，又充分满足了市场对企业提出的要求。仓库管理是一项复杂繁琐的.工作，对信息技术等科技知识有着很高的要求。当前，我国只有部分企业将信息技术等相关硬件设备和人员配置合理结合，在管理模式等软件设施中依然存在众多问题等待解决。 　　一、仓库管理目前存在的问题 　　第一，不具备完善的管理体系。 　　目前，我国在仓库管理方面没有制定相关完善的法律法规，更不具备全面的仓库管理机制，这就造成在进行仓库管理工作时没有明确的制度进行规范，工作人员在工作过程中的法制观念不强，综合素质不高，根本无法建立健全的管理体系。 　　第二，仓库管理模式相对落后。 　　随着我国最近几年的快速发展，使得多数企业在仓库管理工作中加大了对先进技术的使用率，将工作效率有效提升，同时也增强了企业的市场竞争力，可是，还有部分企业在仓库管理时采用传统的管理模式，使用手工操作，没有大力采用现代信息技术对各项信息进行传达，使得仓库管理工作的效率低下，物品损耗程度超高。 　　第三，仓库管理人员素质不达标。 　　企业没有重视对仓库管理人员进行专业知识和素质的培养与训练，严重缺少仓库管理技术操作和管理方面的专业人才，特别是入殓掌握仓库管理和仓库专业技术操作的复合型人才，呆滞现代信息管理技术无法有效运用到仓库管理工作中。 　　二、完善仓库管理的有效措施 　　随着现代科学技术和生产力的发展，仓库已经不再单纯地仅仅作为仓储保管的功能而是由静态到动态，提出了更高的要求，仓库是“河流”而不再是“水库”或“蓄水池”。仓储业的发展由简单到复杂直至现代化，是与整个社会生产力水平相适应的，那么为了保障各个环节都能正常的运行，并取得良好的经济效益，就必须有效高素质的专业人员和现代化相结合，充分发挥仓库管理人员的主观能动性，具体而言： 　　首先，制定仓库管理制度。 　　其实任何企业的管理都离不开制度的约束，尤其是仓库管理方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的采购，都应该有一个可以遵循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库管理制度的核心内容，以条例管理，以制度执行，仓库管理才有效果。 　　其次，建立仓库管理平台。 　　仅有仓库管理制度还不行，仓库的乱是我们都不愿意看到的，最终结果的造成，都是开源于我们在乱之前没有畅通的信息流，如果我们清楚的知道，哪些货物应该多进，什么货物有破损应该何时交谁处理，那么仓库管理就不再盲目。所以，建立一个以仓库管理软件为支撑点的科学的管理平台对一个企业的发展尤为重要。 　　最后，强化执行力和库管员的素质。 　　强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度随意操作，一切都是白搭，只有严格按制度执行，这样才能管理到位，库管员的素质直接影响执行的程度和管理的整体水平，仓库作业繁重而复杂，仓库的产品成千上万。各种物品的存储时间有别，对仓库人员是一个极大的考验，没有吃苦耐劳的精神是不能胜任这份工作的。常说干一行爱一行，那么首先要求仓储人员爱岗敬业的精神，忠于职守，廉洁自律，才能具备高度的责任感。仓库管理人员不仅要对产品了如指掌，熟炼掌握作业流程和工艺流程，不断提高自己的办事能力，有条不紊的处理各种事务，又要求管理人员经济有效地核算仓储成本。平衡掌握各项指标，降低仓储成本，提高管理效率。 　　三、结语 　　想要高效合理管理好仓库，对管理技术特别是对现代信息技术的运用充分的掌握并熟练的运用是非常重要的，仓储的最终结果是用清晰准确的报表、单据、账目、等数据集中反映工厂物资活动状况，对实体活动起到辅助的作用。随着现代物流的高速发展，对仓储管理提出了越来越高的要求，作为管理层，不仅需要对经济学和物流专业知识熟练掌握，还要精通物流供应链中的每一门学科，整体规划和现代管理能力。争取实现零库存。

仓储货物管理方法：一、物资保管场所的分配1、物资保管区的划分必须做到保管任务与仓库设施统一，同时这种划分又是动态的。2、库房、物料棚和货场的选择3、楼库各层的使用分配4、确定存入同一库房的物资品种二、保管场所的布置保管场所的平面布置，是指在库房使用面积内，对各布局要素的统一安排。所考虑的要素包括：通道、收发货区、墙间距和垛间距的宽度（一般为0.5m）。1、分区分类保管：按理化性质对货物进行分区分类保管按使用方向或按货主对货物进行分区分类保管分区分类保管的原则：货物性质互有影响和相互抵触的不能同库保存；货物保管要求温湿度条件不同的不能存放在一起；灭火方法不同的货物必须分开保管；作业手段不同的也不宜存在一起。2、分区定置、系列存放分区定置：按照货物自身理化性质与储存要求，根据分库、分区、分类的原则，将货物固定区域与位置存放；系列存放：在定置区域内，依货物材质和型号规格等系列，按一定顺序依次存放。3、货位存货方式固定型：是一种利用信息系统事先将货架进行分类、编号，并贴付货架的代码，各货架内装置的货物事先加以确定的货位存货方式流动型：所有货物按顺序摆放在空的货架中，不事先确定各类货物专用的货架。一般来讲，固定型管理适用于非季节性货物、重点客户的货物以及库存货物种类比较多且性质差异较大的性况；而季节性货物或物流量变化剧烈的货物，由于周转较快，出入库频繁，更适应于流动型管理。仓库总平布置是指对仓库的各个组成部分—存货区、入库检验区、理货区、配送备货区、通道以及辅助作业区在规定范围内进行全面合理的安排。仓库总平布置的要求：1、适应仓储作业过程的要求，有利于仓储业务的顺利进行；仓储作业过程是指（仓库从接收货物开始直到把这些货物完好地发放出去的全部活动过程，由入库、储存、出库三个阶段构成，包括了实物流和信息流两个方面2、有利于节省投资；3、有利于保证安全和职工的健康。三、货位布置方式目的：一方面是为了提高仓库平面和空间利用率，另一方面是为了提高货物保管质量，方便进出库作业，从而降低货物的仓储处理成本。货位布置方式基本思路：1）根据货物特性分区分类储存，将特性相近的货物集中存放；2）将单位体积大、单位重量大的货物存放在货架底层，并且靠近出库区和通道；3）将周转率高的货物存放在进出库装卸搬运最便捷的位置；4）将同一供应商或者同一客户的货物集中存放，以便于进行分拣配货作业。

仓库管理方法：一、仓储管理规范化爆仓，是历年双十一活动中最让电商和快递企业担忧的问题，然而避免爆仓的关键并不仅在于快递的配送能力，也有赖于仓库的发货能力。商刻认为，电商仓储作业复杂而繁重，高效仓储管理和快速准确发货都离不开规范化管理和标准化作业。行业标准的制定和实施对于整个电商仓储行业的发展无疑是十分重要的，但具体到仓库内的各个作业环节则需要进一步的标准化操作。二、仓储作业信息化全程信息化管理。依托电商仓库管理系统，对仓库内每个作业环节和人员操作情况进行信息化管理和可视化管控，所有作业流程和人员操作均在信息系统的规划指导下进行，对每一步骤和动作都进行分解、计算，并合理规划，提高人员操作的效率和可执行性。1、设计多重防错措施通过唯一标准条码、数量比对、重量比对、视频监控等方式，依靠管理系统对人员操作进行防错、纠错，人员在系统的管理和提示下进行操作，即使面对大批量订单，仍能有效避免误操作，降低错发漏发率。2、预分配策略采用管理系统根据整仓任务量和不同岗位的需求量提前进行规划安排，使资源与人力配置最优化，人员开始工作前便可获悉一天的工作安排和工作量，便可自主进行工作安排，增强灵活性和人本精神。这种策略的优势在双十一等订单高峰期间尤其明显。3、有效工时考核法根据各岗位工作强度和特性，依照合理算法将人员工作转化为有效工时，进行公平合理的绩效考评，并通过电子看板实时展现工作状态，有效提高人员工作积极性、主动性，彻底解决仓库员工／临时工考核困难等问题。三、标准化作业，管理更柔性1、 一人多岗，一岗多能库内的各个岗位均采用标准化模式，降低人员操作的复杂度，使一人可兼任多岗，一岗可实现多能，系统根据仓库内作业情况可随时进行人员岗位调配。如包装任务量大时，可随时增设包装作业台，并调拨其他较空闲岗位的人员进行包装，从而避免因某一作业岗位工作量巨大而导致的整体效率降低。2、建立标准化信息技术服务管理体系针对电商企业自有仓库，能够提供仓储管理系统软件输出和改进、仓库内部硬件升级、仓库内部流程优化、团队管理经验共享、管理人员培训等一系列标准服务，运用成熟高效的仓储管理软件和系统支持服务以及先进的仓内管理流程方案复制高效准确的智能仓库。四、可视化监控，货物信息都安全加强智能仓库管理系统对所有货物情况和作业环节的监管，使货物的存储、发货、运输等情况可以随时通过系统进行查看，仓库内员工的作业情况通过系统和PDA等进行记录和管理，使客户实时掌握自己商品的动态，包装等作业环节通过视频全程记录，并永久保存，保证每一环节的可追溯性，确保货物安全性。建立信息安全管理体系。仓库内通过信息系统进行管理，与电商／平台的管理系统和快递公司管理系统进行无缝对接，全程采用无纸化作业，对所有与客户相关信息进行严格保密，确保客户信息安全。扩展资料：仓库管理的五点含义：1、仓储首先是一项物流活动仓储首先是一项物流活动，或者说物流活动是仓储的本质属性。仓储不是生产、不是交易，而是为生产与交易服务的物流活动中的一项。这表明仓储只是物流活动之一，物流还有其它活动，仓储应该融于整个物流系统之中，应该与其它物流活动相联系、相配合。2、仓储的基本功能仓储活动、或者说仓储的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面，其中，物品的出入库与在库管理可以说是仓储的最基本的活动，也是传统仓储的基本功能，只不过管理手段与管理水平得到了提升。3、仓储的目的仓储的目的是为了满足供应链上下游的需求。这与过去仅仅满足“客户”的需求在深度与广度方面都有重大区别。谁委托、谁提出需求，谁就是客户。客户可能是上游的生产者、可能是下游的零售业者，也可能是企业内部，但仓储不能仅仅满足直接“客户”的需求，也应满足“间接”客户即客户的客户需求；仓储应该融入到供应链上下游之中，根据供应链的整体需求确立仓储的角色定位与服务功能。4、仓储的条件仓储的条件是特定的有形或无形的场所与现代技术。说“特定”，是因为各个企业的供应链是特定的，仓储的场所当然也是特定的；有形的场所当然就是指仓库、货场或储罐等，现代经济背景下，仓储也可以在虚拟的空间进行，也需要许多现代技术的支撑，离开了现代仓储设施设备及信息化技术，也就没有现代仓储。5、仓储的方法与水平仓储的方法与水平体现在有效的计划、执行和控制等方面。计划、执行和控制是现代管理的基本内涵，科学、合理、精细的仓储当然离不开有效的计划、执行和控制。

严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为电脑系统的高效运行提供了数据保障。一、创新组装架构成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到"每天进步1%"、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。二、合理规划仓库仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。三、实行配料制与领料制相结合生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。四、借助新技术除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。并使管理人员实时掌握库存货物的进、销、存状况，实现信息通透的资产管理方式，无需传统的盘点工作，减少物资的积压，加速资金周转便于指导生产。解决了人工统计易出现人为差错和信息交流不及时的传统管理模式。减少了人工统计的工作量提高作业效率，从技术手段上遏制不轨行为的发生。

固定资产管理办法 第一章 总 则 第一条为了加强固定资产管理，提高使用效益，保护公有财产安全，促进管理工作和业务活动的开展，根据国家有关财务制度的规定，制定本办法。 第二条本办法适用于总公司和各专业公司（不包括有独立人事管理权的专业公司，下同），其它所属企业可参照执行或另行制订管理办法并报总公司财务本部备案。第二章 固定资产及其分类 第三条固定资产是指使用期限在一年以上、在使用过程中保持原有物质形态的房屋建筑物、机器设备、运输设备以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等；不属于生产经营设备的物品，单位价值在2000元以上、使用期限超过两年的，也应作为固定资产。总公司财务本部根据实际情况，制定固定资产目录。 第四条固定资产分类按国家相关行业财务制度规定执行。第三章 固定资产的计价 第五条固定资产计价的原则和方法： （一）购人的固定资产，以其购人价加由公司负担的运输、装卸、安装调试、运输途中保险费及其他附加费用计价，国外购人的还应包括进口税金； （二）自制、自建的固定资产，按建造过程中的实际支出计价； （三）在原有固定资产基础上进行改建、扩建的，按固定资产原值，加上改建扩建发生的实际支出计价。 （四）投资者投入的固定资产，按评估确认或按合同、协议约定的价格计价。 （五）接受捐赠、从境外调人或引进的固定资产，以所附单据确定的金额加上由公司负担的运输费、保险费、安装调试费、缴纳的税金等计价；无所附单据的，按照同类固定资产现行市场价格计算； （六）盘盈的固定资产，按照同类固定资产的重置完全价值计价； 公司购建固定资产交纳的固定资产投资方向调节税、耕地占用税计人固定资产的价值。 公司可依法对固定资产进行有偿转让、出租、变卖、抵押借款、对外投资，企业兼并、投资、变卖、租赁、清算时，应依法对固定资产进行评估。第四章 固定资产析旧 第六条公司固定资产提取折旧的范围和折旧年限按国家规定范围执行。 第七条公司计算提取固定资产折旧，采用平均年限法（下称直线法）。净残值率按3％计算。当月增加的固定资产当月不提折旧，当月减少的固定资产当月照提折旧。 第八条直线法的折旧额按下列公式计算： （一）固定资产年折旧额=（固定资产原值-净残值）/预计使用年限 （二）固定资产年折旧率=固定资产年折旧额/固定资产原值 （三）固定资产月折旧额-（固定资产值×固定资产年折旧率）/12第五章 固定资产购置、报废与管理 第九条总公司各部门和各专业公司的年度预算应包括固定资产购置计划和预算。购置固定资产时应填写《固定资产购置申请表）（样式附后），报总公司财务本部和办公室，并按下列程序核准： 1）预算内购置固定资产5，000元（不含）以下由财务本部和办公室共同审批；5，000元一30，000元（不含）由主管副总经理或助理总经理审批，三万元以上的由总公司总经理审批。 2）凡预算外购置固定资产一律由总公司总经理批准。 第十条亏损企业扭亏期间不得购置固定资产，特殊情况必须购置的，一律按程序报总公司总经理批准后方可购置。 第十一条经批准购置的固定资产，由办公室负责购置或经办公室指定规格、型号后由申请部门自行购置。 第十二条总公司各部门和各专业公司报废固定资产应向总公司办公室报送《固定资产报废申请表》（调样式附后），经总公司办公室组织有关部门和人员鉴定并签署意见后按购置固定资产的审批程序转呈有关领导批准报废。 第十三条原则上维修费用小于净值的固定资产不予报废。 第十四条总公司办公室统一负责固定资产的实物管理，应对所有固定资产进行分类，设置固定资产卡片并详细登记，年内会同财务本部进行固定资产盘点。 第十五条总公司财务本部负责固定资产的价值管理，应根据固定资产实物的增减（购置、报废、盘盈、盘亏、毁损等）及时按有关规定进行帐务处理。 第十六条固定资产的日常维护、保养以及修理由各位用部门负责。各部门对固定资产的维护和管理应建立岗位责任制度，落实到人。第六章 财产清查 第十七条总公司办公室和财务本部对固定资产进行定期或不定期的清查（至少年终清查一次），固定资产清查主要是通过对固定资产实物盘点进行帐物核对，以便真实地反映其实有数量和分布情况。如有盘盈盘亏还应查明原因。 第十八条固定资产清查的程序：固定资产全面清查时，由办公室和财务本部组成清查小组，编制“固定资产盘点表”，经查核后确定出固定资产盘盈盘亏数额，根据“固定资产盘点表”填制“固定资产盘盈表”和“固定资产盘亏表”，经有关人员签字或盖章后，财务本部据以进行有关的帐务处理。 第十九条财产清查中发现盘盈的帐外固定资产，应按重置完全价值作为原值，按新旧程度估计确定折旧额，并按重置完全价值减去累计折旧额后作为净值。 第二十条固定资产有偿转让收入或清理报废变价收入扣除清理费后的净收入与其帐面净值（固定资产原值减累计折旧）的差额以及固定资产盘盈、盘亏、毁损、报废的净收益或净损失，计人营业外收入或营业外支出。毁损、报废损失较大的，可分期摊销，摊销期限不得超过2年。第七章 附 则第二十一条本规定由财务本部负责解释和修订。

1.对于公司而言，每一笔款项的支出和收入都是要登记在册的，所以购买所需的固定资产肯定也是有它们固定的流程，所以首先要知晓熟悉固定资产采购的整个流程，方便采购后你知道这个资产是属于谁的，一般负责管制固定资产的人也是肯定参与到整个流程，通常情况下，每个公司会有对应的OA采购程序，了解划分在谁的名下就一目了然了。2.了解固定资产的信息，要知道固定资产的价格、数量、型号、以及资产的相关附属品，这些如果你参与到其中了，一般都会知道，如果你没有参与其中，就需要查找有相应的票据和单子。3. 以上信息知道以后，你就需要知道你的资产台账里有哪些信息，当然上述情况都需要算在里面的，另外需要有购进时间、启用时间、领用时间、责任人、使用人、存放地点等，一般责任人和使用人会一样的，但有一种特殊情况就是工厂内的一线员工使用，但是一线员工的流动率比较大，挂在他们名下不便于管制资产，所以一般放在这些员工对应的部门的主管名下。4. 需要说明的是启用时间和领用时间不是一回事，比如这个资产的启用时间也就是第一次使用时间是2016年7月1日，但是现在的使用人是某某，而这个某某并不是这个资产的首次使用人，所以启用时间指的是这个资产的第一次使用时间，领用时间是指最近使用它的人或正在使用它的人所领用的时间5. 资产的编号非常重要，有的如果是定制的资产标签纸，还会有标签条形码，资产的编号一般是如下原则：资产编码规则：AABBCCDDDD，AA资产编号规则如下：10：办公设备类：包含便携机、台式机、投影仪、传真、复印、打印、电话终端、保密类、路由器；20：测试仪器类：示波器、光功率计、安规测试仪等需要计量的仪器；30：生产设备类：生产设备、服务器含板块、交换机、模具；6. 资产台账里还需要有资产变更情况，因为会有离职、新入职、资产转移等客观情况会改变资产的现使用情况，所以资产台账里需要有资产变更情况，变更情况又包括移动时间、移动原因、接收人、移交人、时间相关信息。

现代管理学始于科学管理，科学管理经过不断发展才发展到今天各种管理理论，虽然科学管理有将近一百年的历史，但依然有它的学术价值和现实意义。科学管理让人们知道管理原理的存在，也是提升管理价值最大的一次进步，在现如今，根据权变管理理论来理解，依据行业、工种的不同，科学管理原理依旧是最基础的管理原理，依然发挥着提升生产力的作用和价值。

现代管理学始于科学管理，科学管理经过不断发展才发展到今天各种管理理论，虽然科学管理有将近一百年的历史，但依然有它的学术价值和现实意义。科学管理让人们知道管理原理的存在，也是提升管理价值最大的一次进步，在现如今，根据权变管理理论来理解，依据行业、工种的不同，科学管理原理依旧是最基础的管理原理，依然发挥着提升生产力的作用和价值。

油罐的类型及技术资料档案油罐是油库储存油料的重要设备。按照油罐的安装位置可分为：地上油罐、地下油罐、半地下油罐和山洞油罐；按照建造油罐的材质可分为金属油罐和非金属油罐两大类。其中，根据其形状，金属油罐可分为：立式钢制油罐、金属油罐、卧式钢制油罐和特殊形状油罐。在油库中，使用最广泛的是立式钢制油罐和卧式钢制油罐。无论是新建油罐还是使用多年的旧油罐，都应具备完善的技术资料档案，这些技术资料档案包括：(1)油罐图纸、说明书、编号；(2)油罐施工情况记载；(3)油罐基础检查及沉降观察记录；(4)油罐焊缝质量探伤记录及报告；(5)油罐强度及严密性试验报告；(6)油罐罐体几何尺寸检查报告；(7)防雷防静电接地系统检查测试记录；(8)油罐附件的检查及测试记录；(9)油罐试压、试漏测试记录；(10)附属设备性能一览表及其技术状况；(11)每次清罐后检查、检修及验收记录。油罐的常见破坏形式和预防措施油罐的破坏主要来自三个方面的影响；选材和制定焊接安装工艺、设计和使用，油罐的维护和管理。常见的破坏形式有吸瘪、翘底、胀裂以及浮盘下沉等。(1)油罐吸瘪。油罐内部的压力的调节是由呼吸网进行的，若由于设计或使用方法的影响，造成油罐的呼吸不畅，则在油罐验收、发油或气温骤降时就会发生油罐吸瘪。吸瘪的部位多发生在油罐的顶部，轻则引起油罐变形，重则引起油罐严重凹瘪，不能继续使用，影响油库的正常工作。①油罐呼吸阀的呼吸量应与油罐进出油流量相匹配，按照油罐的收发作业流量，选用相应的机械呼吸阀规格。②呼吸阀计算机械呼吸阀负压阀盘的重量和检测油罐负压时，应考虑阻火器压降的影响，因为油罐上的机械呼吸间与阻火器串联安装在一起。③洞库油罐对于洞库油罐，其承受的正负压力除与油罐的材质、结构、施工质量等有关外，还与收发油时呼吸管路的总摩擦阻力有关。如果呼吸管路总摩擦阻力增大，发油时油罐呼吸阻力增大，吸气量减少，就可能使油罐真空增大而吸瘪。④设计与安装要求机械呼吸阀的阀盘椭圆度及导杆的偏心度，要求不应超过0.05毫米，安装必须垂直，其水平倾斜误差为正负1毫米。⑤放水阀设置要保证呼吸管路的设计坡度最小不少于千分之三，并在最低处设置放水阀。⑥附件安装在呼吸管路上的所有附件，都要经过检查试压，呼吸管路不仅要做到强度、严密性试验，最后还应进行吹扫。呼吸阀、阻火器等设备的安装应在吹扫工作之后进行。⑦日常管理工作在日常管理中，要保证呼吸管路的完好、畅通，并做好防护工作。除了防火防冻外，还要防止昆虫、禽、兽做巢堵塞。⑧呼吸阀的维护保养在维护保养呼吸阀时，不得在机械呼吸阀的阀盘与阀座、导杆与导杆套加润滑油。⑨校正应定期对呼吸阀压力进行校正，特别是使用年限较长的油罐，呼吸阀的负压值应适度降低。⑩其他定期清理、吹扫呼吸阀、阻火器或呼吸管路，以防其堵塞；可在呼吸管路上安装真空度警报装置。(2)油罐翘底、胀裂。油罐翘底、胀裂的主要原因是由于油罐内部正压超过油罐所能承受的压力。导致油罐正压过高的原因主要是呼吸阀、阻火器及呼吸管路不善、操作不当，在收油过程中，造成油罐超压。防止油罐翘底、胀裂与防止油罐吸瘪的措施相同。(3)油罐渗漏。油罐渗漏是油罐较为普遍的破坏形式。造成油罐渗漏的原因主要有裂纹、砂眼和腐蚀穿孔。油罐渗漏不仅造成油料的损失，而且轻油渗漏浸渍油罐外壁防腐层和罐底沥青砂垫层后，对油罐防腐不利，影响油罐的寿命。油罐渗漏时的常见现象如下：①没有收发油作业时，坑道、走道、罐室和操作间油气味道很浓；②罐内油面高度有不正常下降；③罐身底部漏气时，油罐压力计读数较同种油罐低，严重时有漏气声；④罐身上部渗漏处往往部结较多的尘土，罐体储油高度以下渗漏会出现黑色斑点，或有油附着罐壁向下扩散的痕迹，甚至冒出油珠；⑤罐身下部沥青砂有稀释的痕迹，地面排水沟有不正常的油迹，埋地管在雨天更明显。(4)预防措施。①裂纹的预防正确选择油罐钢材型号；保证油罐焊接质量，减少油罐内应力，防止油罐变形；防止油罐基础的不均匀下沉。②预防砂眼的存在加强对钢板质量的检查。对采用的油罐钢板必须进行外观检查，表面不得有分层。气泡、结疤、裂纹、折痕、夹渣和压入的氧化皮，表面缺陷锈蚀深度与钢板实际负偏差之和不得超过标准规定的范围；加强焊接施工质量管理，选择技术素质高、设备齐全、具有合格证书的安装队伍，并明确质量标准；在油罐使用中做好防腐工作。③腐蚀穿孔在油罐内、外壁表面涂刷防腐涂料；采用牺牲阳极保护法；在油罐中投入少量缓释剂，可以防止和减轻油罐内壁的腐蚀；做好洞库防潮工作。影响洞库潮湿的因素很多，主要有：洞内渗漏水；被覆层散湿；潮湿空气的进入；物质和人员带入洞库中的水分等，解决的办法是：排水堵漏、通风降湿、密闭防潮、吸湿、涂防潮涂料等。(5)内浮顶油罐的浮盘沉没。①浮盘变形。浮盘变形后，在运动中由于各处受到的浮力不同，以致出现一边浸油深，一边浸油浅，浮盘倾斜，浮盘导向管滑轮卡住，浮盘运动倾斜逐渐增大。当浮盘所受浮力不能克服其上升阻力时，油品就会从密封圈及自动呼吸阀孔跑漏到浮盘上面沉盘。②浮盘立柱松落失去支撑作用。③液泛问题。液泛是指油气夹带液沫喷溅到内浮盘上的过程。它之所以造成内浮盘沉盘，是因为：一方面，油料输送到油罐中后压力降低，使原来的相平衡被破坏，在常压下为了达到新的平衡，就会产生大量的油气；另一方面，对于炼厂油库，由于油料进罐温度可能较高，或油料未经稳定脱气，致使一部分轻组分汽化，产生大量气体，这些气体在罐内形成气泡，聚集在内浮顶下和密封装置处，而且在输油作业中，由于油料在罐内剧烈湍动，使得内浮顶倾斜、旋转，此时若在罐壁与密封装置处有一微小缝隙，气体就会夹带液沫从缝隙中喷出，并在内浮顶上聚积，从而造成浮盘沉没。④浮盘密封圈损坏并撕裂翻转。出现这类事故的原因有：浮盘密封圈内的软填充物没有填充均匀；罐壁局部凸凹度超标；密封圈老化龟裂等。⑤中央排水管升降不灵活。中央排水管在安装时尺寸不正确，导致排水管升降不灵活，浮盘运动受阻而沉盘。⑥浮盘与船舱腐蚀。随着浮顶罐运行时间的增加，浮顶单盘就会出现腐蚀穿孔，严重时浮顶船舱进油，压沉浮盘。⑦操作管理不当，责任心不够，维护不及时造成浮盘沉没。⑧浮盘、罐体建造质量有缺陷。⑨内浮顶油罐内静电接地软铜覆绞线缠绕浮顶支柱。⑩浮舱与单盘角钢焊接连接处的疲劳破坏或单盘凹凸变形引起的积水过多。(6)预防内浮油罐的浮盘沉没措施。①改进浮盘和单盘的连接形式，增加其连接强度，提高其抗疲劳破坏的能力；②采取有效措施，增加单盘的刚度，防止或减轻单盘的变形；③增加浮顶导向管，避免浮顶运行时产生偏移、卡阻现象，确保浮顶上下自由运行；④对于炼厂油库，降低进油温度，增加油料稳定和脱气设施，保证进油蒸气在80千帕以下；⑤改进单盘立柱支撑套管的结构形式，加强其强度，提高其抗疲劳破坏能力；⑥对安装浮顶的油罐应进行内壁防腐处理，避免罐壁铁锈落到浮顶上加重灌顶腐蚀以及增大浮顶运行阻力或产生不均匀阻力；⑦内浮顶罐设外浮标，以便操作人员及时掌握浮盘的运行状况及油面高度；⑧设内浮顶油罐高、低液位报警器，以便及时引起操作人员警觉，减少失误；⑨在进油管上合理设置缓冲扩散管，以减少油品进罐时对浮盘的冲击，使浮盘平稳运行。

应当制定应急方案

人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。人员、机器、原料、方法、环境。现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五个要素。扩展资料进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：（1）内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。（2）全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。（3）全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。这也是TQM的三个主要特点。在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。参考资料来源：百度百科-人机料法环参考资料来源：百度百科-全面质量管理