管理沟通

　　对于这样的突发事件,经过媒体报道后,会产生很大影响,如果不能作出正确的回应,对公司的品牌信誉度是打击很大的.　　对于这样影响品牌信誉的危机,假如我是该热水器厂驻哈尔滨办事处的负责人,我会按照运用“三明主义”的公关原则，来一步步化解危机，或进一步转“危”为“机”。　　其一，态度“明确”，公司对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是企业危机公关的第一要义。　　勇于承担责任的公司,才会得到消费者的认同。这就是为什么每年那么多有缺陷的汽车被召回,但是这些品牌的汽车照样可以卖这么火.　　所以,对与这个事件,要首先向消费者明确表明,公司一定会承担责任,对消费者的损失进行补偿.由于该事件已经在媒体曝光,对品牌造成了不良影响,因此,同样需要在媒体上发表声明,表明公司的态度,保护公司的品牌形象.　　其二，信息“明朗”， 公司发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。　　售后服务部姓王的女经理说，出现这样的问题是多方面的，至于最终是何原因还要拿回厂家做鉴定。这样的说法是不行的.　　从案例来看,该热水器曾经出过三起爆裂事故,说明产品曾经存在有瑕疵.在丁女士的这次事件中,更给用户找成了损失.在热水器的问题如果由生产厂家自己鉴定,不管鉴定结果是什么,即使是用户使用不当造成的,这样的结果拿出来公众也不会信服,认为是厂家在鉴定上造假.在敷衍消费者,造成更坏的影响.　　所以, 要声明在一定会补偿消费者的损失,会委托公众的第三方对该热水器进行鉴定,鉴定结果只是用于改进热水器存在的不足,不影响公司对丁女士的补偿.这样,才能在消费者心目中树立公司是敢于承担责任,勇于追求产品质量进步的形象.　　其三，思路“明晰”。企业在发生危机后，必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，制定明晰的延伸问题处理思路，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。　　由于丁女士家热水器爆裂后,对丁女士的生活肯定造成不便.所以.丁女士提出退货的要求并赔偿相关损失.这是很正常的,事件发生后, 地板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了,丁女士的要求只是全额退货并赔偿5000元,这与王经理提出的”扣除近千元的折旧费，而且最多只能给3000元的损失费”,这之间的金钱差额仅仅是(千元的折旧费+5000-3000)=3000元!所以,这并不是一笔很大的数目,假如公司花这3000元买个好名声,有什么不值得?而且消费者并不是无理取闹,是确实遭受了损失.　　因此,我认为最好的解决方式是:　　首先, 热水器爆裂造成丁女士生活不便,立即免费送一部最新的产品给丁女士.解决燃眉之急.　　第二,对丁女士提出地板鼓起，墙壁纸裂开等装修损失,给予5000元补偿.　　第三,如果丁女士要求退货,则全额退款.　　第四聘请丁女士为公司的义务监督员,对公司产品的不良现象提出建议.　　第五, 售后服务部姓王的女经理实在不称职,所说的言论给公司造成不良影响,应该公开表明,对这样的员工给予处理.　　通过以上措施,一般都会安抚好丁女士的情绪, 消除在顾客中产生的不良影响,赢得消费者的正面回应,同时表达出公司是敢于承担责任,追求质量进步的形象.使”危”变成”机”!

现代企业的管理沟通技巧 　　良好的沟通，不仅优化不同主体之间信息正确的传递，使组织的正常活动得以维系，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。 　　一、把握管理沟通“七要素”是提高管理水平的前提 　　1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。 　　2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程;而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。 　　3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。 　　4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。 　　5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的环境因素分析：一是心理背景，包括沟通主体自己的心情和沟通主体对于对方的感受和态度，避免由于偏见与好恶而出现偏差。二是物理背景，即沟通发生的场所。特定的场所能造就特殊的沟通氛围，如与上司沟通时，在上司的办公室沟通与在厂区的花园沟通效果是不一样的。三是社会背景。对不同的社会角色，善于采取不同的沟通方式与模式，处理好沟通主体双方及对沟通发生影响的其他个体和人群的关系，如：上司在场与否，竞争对手在场与否，自己与他人沟通的措辞、举止会有区别。四是文化背景。它更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。当不同文化在沟通中发生激烈碰撞或交融时，人们能深刻感受到文化的威力。 　　6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代，电子信息通道出现了多样化，如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有：电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业独立网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲，管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。 　　7.重视反馈。完整无缺的沟通过程，必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程，容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功，要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解，就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后，再发送回来的信息表明理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解准确无误为止。 　　二、打牢管理沟通的基础：听、说、读、写 　　管理者作为个体，要实现管理沟通优化，要特别重视打牢沟通技能的基础，提升管理沟通的效果和效率，根据不同的对象，采取不同的口头与笔头方式，熟练驾驭笔头和口头技能，以提升沟通效率与效能。可以说，听、说、读、写是管理者必备的基础技能，而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为：听40%、说35%、读16%和写9%。 　　1.善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。 　　2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。同时，用5W2H方式准备问题，即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及 where)。谈什么(what)、怎样谈( how to)、谈的深度与广度(how much)。要做好演讲，明确演讲目的，用5W2H法做好演讲准备，设计好演讲的语言结构，包括开场白、主体观点的"阐述、结尾，把握演讲的心理技能，巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时，应运用游说进行说服，善于潜移默化。 　　3.巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。 　　信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。 　　4.擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存，信息传递方式快捷并可特别关注细节，能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统( EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程，包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中;明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式;把握好写作的换位思考。 　　三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切 　　一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。 　　1.善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息发布者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息发布者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息发布者表达其希望、渴望、盼望、愿望;信息发布者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。 　　2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻;更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话;“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息;“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。 　　3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意;还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲;要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。 　　4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的;对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。 　　良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合，使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要，又要善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，促进沟通更完善、完美，促进管理沟通现代化是十分必要的。 ;

按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为八个大类，包括：1、情感沟通；2、操作性业务信息沟通；3、责任、权利、利益沟通；4、决策性业务信息沟通；5、制度沟通；6、企业战略沟通；7、企业文化沟通；8、企业外部沟通。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-01-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

管理沟通是组织管理中至关重要的一环，好的沟通可以提高员工之间的工作效率，增强员工的凝聚力，同时也有利于企业的发展和战略实施。以下是管理沟通的基本策略。第一，了解沟通对象和沟通目标。在进行沟通之前，我们需要了解沟通的对象、群体、受众以及我们所要传递的信息、目的和意图。我们需要确保沟通的对象和受众能够正确理解我们所要传达的信息、意图和目的，以避免沟通失误和产生误解。第二，选择合适的沟通渠道。在管理沟通中，有多种沟通渠道可以选择，如面对面交流、电话、邮件、视频会议等。我们需要根据沟通的目的、受众和内容选择合适的沟通渠道。例如，需要解释复杂内容时，最好选择面对面交流的方式。第三，语言和表达要清晰易懂。在进行管理沟通时，需要注意语言的清晰易懂。语言的表达要恰当地运用词汇、语气和语调，使信息表达更加具体和生动，并且需要避免使用专业术语和难以理解的词汇，增强消息传递的效果。第四，积极倾听和提供反馈。在管理沟通中，积极倾听和提供适当的反馈可以增强双方的理解和信任，同时也能够更好地收集对方的意见和反馈。使用积极倾听的技巧，例如厘清对方的问题和疑虑，激发对方的兴趣，提出相关问题等，可以更好地进行沟通。第五，建议沟通过程中保持适当的开放性。在进行管理沟通时，必须保持适当的开放性，以允许沟通双方自由交流和表达意见。需要给对方留下充分的表达和回应的时间，以便他们迅速理解我们所要传达的信息、意图和目的。第六，创造积极的沟通气氛。在管理沟通中，积极的沟通气氛可以增强员工之间的信任、尊重和支持。通过建立同事之间的正面关系和提供实时反馈的方式，沟通气氛可以维持稳定和积极，从而更好地解决团队和员工面临的问题。

沟通的解释 [link up] 本指开沟以使两水相通。后用以泛指使两方相通连;也指疏通 彼此 的意见 沟通南北的 长江 大桥 亲切 的称呼,简单的对话,沟通了受压抑者的共同的 思想 感情。——《为了周总理的 嘱托 u2026u2026》 详细解释 (1).挖沟使两水相通。 《 左传 ·哀公九年》 ：“秋， 吴 城 邗 ，沟通 江 淮 。” 杜预 注：“於 邗江 筑城穿沟，东北通 射阳湖 ，西北至 末口 入 淮 ，通粮道也。” (2).指使彼此通连；相通。 徐特立 《国文 教授 之 研究 》 第一章：“ 扬雄 《方言》 ， 服虔 《通俗文》 ， 刘熙 《释名》 ， 钱竹汀 《恒言录》 等，皆为沟通事物之名称而作。” 胡采 《＜在 和平 的日子里＞序》 ：“在我们这个时代，人们和 英雄 人物的思想心灵 之间 ，总是比较容易沟通。” 郭小川 《在大沙漠中间》 诗：“ 似乎 有一支 绵长 的、不发声的音波，沟通着宇宙、太阳和这地球上的沙漠。” 词语分解 沟的解释 沟 （沟） ō 流水道：水沟。山沟。沟渠。壕沟。 沟壑 。沟谷。深沟高垒。 像沟的 东西 ：车沟。瓦沟。 交通 沟。 部首 ：氵； 通的解释 通 ō 设有阻碍，可以穿过，能够达到：通风。通天。通气。通宵。通行。通过。通衢。 贯通 。四通八达。曲径 通幽 。 懂得， 彻底 明了：通晓。通彻。通今博古。通情达理。 传达：通令。 通讯 。 通报 。通告。通知。通缉。

管理沟通中具的优势和劣势如下。1、优势是促进信息共享：管理沟通可以帮助管理者和员工之间共享信息，包括公司目标、工作计划、进度和成果等，以便更好地实现共同目标。2、劣势是信息过载：管理沟通可能会导致信息过载，即收到太多的信息，从而影响工作效率。

管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。

管理沟通需要注意的问题有哪些 　　引导语：如果客户沟通有问题，很多企业就会无法找到适合自己的生存空间，就会逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。下面是我为大家收集的管理沟通需要注意的事项，希望对大家有所帮助。 　　沟通的5个误区 　　说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种： 　　第一个误区：不沟通，用猜测，甚至是猜疑取代沟通 　　造成这样情况的原因各种各样。有时是无意识的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的"，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识的不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人造成困难，给自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息，"给他讲了也没用"，"我已经说过100遍了，他就是不听"。但最可惜的是因为(过分)信任而不沟通：我的上级(或我的下级)很棒，我不必告诉他，他肯定知道。 　　第二个误区："说"而不"听" 　　这种情况在上级对下级的"沟通"中十分常见。上司滔滔不绝地说，下级默默地听。但下级是否理解了，理解的正确与否，说者似乎并不关心。在他看来，只要我说了，他听不明白是他的责任。 　　第三个误区："听"而不"说" 　　这种情况和上面的情况对应，通常是下级给上级的"沟通"中十分常见。尽管对对方的说法有疑问，不理解甚至是有不同意见，但碍于面子，碍于层级关系或仅仅是因为不自信而不把事情讨论清楚。 　　第四个误区：为了沟通而沟通，没有目的的沟通 　　这个极端是第一个误区的反面。我们经常参加一些热闹非凡的会议，但参加会议的人并没有真正的收获。大家可能联络了彼此感情，但公司问题却一点也没有解决。从一定意义上来说，管理者的一个任务就是通过组织架构设计减少这样的让大家忙而无效的沟通。 　　第五个误区：不理解冲突也是一种沟通 　　很多管理者为了维护公司表面的和谐，避而不谈一些会触动某些人利益的事情，大家都做老好人，结果是你好我好大家好，但公司慢慢变得不好。其实冲突，包括批评和吵架，都是沟通的有效形式，一个真正的管理者是不应该害怕和回避冲突的。 　　之所以有这么多的关于沟通的误区，是因为我们虽然都会说话，但很少有人学到过沟通的真正意义。从本质上来说，沟通不是说话，而是改变行动。所以真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。如果对方没有正确理解你的意思，错误不在对方，而在你这边。 当然，沟通除理性层面之外，还有感情的层面。感情层面甚至更重要，这是管理者应该和下属打成一片的真正原因。只有从感情上接受你这个人，他们才会接受你提的建议。 　　沟通的“三大纪律八项注意” 　　做好沟通其实也不难，只要我们遵循沟通的三大纪律八项注意。 　　沟通的三大纪律 　　面对问题，而不要躲避矛盾。 　　解决问题，而不是证明对方的错误。 　　换位思考，而不要固执己见。 　　沟通的八项注意 　　注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法。 　　注意要求反馈，而不是等待反馈。 　　注意承认错误，而不是考虑个人脸面。 　　注意积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突。 　　注意对事不对人，而不是对人不对事。 　　注意尽量减少非正常的越级沟通。 　　注意不忽略非正式沟通(一对一，私下)。 　　注意建立正式沟通的渠道和机制 (会议，报告，书面等)。 ;

　　管理沟通有三大作用： 　　第1大作用： 　　它是保证下属员工做好工作的前提。只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。 　　第2大作用： 　　它是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。 　　第3大作用： 　　它是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。 　　正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。 　　管理沟通技巧 　　ABC原则 　　人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。 　　什么叫ABC呢?按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。 　　所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。 　　8120原则 　　第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。推荐添加华人成功学权威陈安之微信：caz5253，从此你的人生中便多了一位免费的成功教练! 　　20是什么意思?对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。 　　2N原则 　　最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办?也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。 　　第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。 　　第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。 　　所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。 　　管理沟通的障碍 　　人际关系角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。管理者提升善于倾听的能力，不仅是为了更好的把握沟通的能力和沟通质量，更重要的是善于发现和解读隐藏在沟通对象背后的情绪和感觉，也就是要准确发现对方的弦外之音。 　　在信息传递角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。信息发布的源头要基于事实，客观描述，区别事实与推论，不做推论的传递者。信息传递的中间环节要信息链条不失真，注重以客观事实为基础的描述，避免以主观判断为前提的假设。 　　在决策制定角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。在此可结合马斯洛需求理论，具体问题具体分析，切勿图方便一刀切。 　　管理沟通的障碍 　　管理沟通的障碍有以下几点：地位影响、无反馈、语义问题、感觉失真、信息渠道选择不当、文化差异。 　　信息传递过程中的衰减情况（沟通漏斗） 　　地位影响：沟通取决于传递信息的性质和传递者与接受者之间的关系。 　　管理者首先应该学会倾听，如此才能更加真实的了解沟通对象内心的想法和诉求，只有获取到真正的信息，才能及时有效的制定相应策略予以反馈。 　　艾柯卡曾描述过正确倾听的作用，“作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用”。 　　无反馈：反馈沟通是一种最为有效且成本极低的激励，但提出积极有效的反馈却绝不是一件容易事。对于管理者关心的“如何给予有益的工作反馈，从而激励员工更好工作”，反馈重点应注重内容和频次，反馈的内容一定要具体详细，优点赞赏要真心实意，遇到问题也不要尝试掩盖而应选择坦诚相告。切忌空洞无物，常见的空话套话并不能使对方感到“被激励”，反而会因为管理者的敷衍而产生逆反和自卑等心理情绪。另外，正面反馈也要尽量做到常态化，及时、有效的反馈能高度激励员工的上进心，同时增强企业忠诚度与文化认同感。 　　语义问题：信息要清晰明确，必须要让接收者听明白。沟通用词需尽量简洁明了，避免使用模糊或有歧义的词语，防止信息在传达过程中发生变化而改变或影响原有语义。信息传递的过程也要注意与沟通对象进行确认，对所传递信息的认知是否一致，避免因为认知偏差出现的意外情况。 　　感觉失真：在信息的传递和交换过程当中，由于信息意图受到干扰或误解，很容易导致沟通失真现象的发生。避免沟通中的感觉失真，还是要注意确认信息编码和解码的一致性。 　　信息渠道选择不当：沟通的过程中，在组织信息、传递信息时要注重考虑对方的适用性而进行适当的调整，以让对方舒适的方式获取信息，进而给予沟通者所需的反应和反馈。如沟通过程中涉及信息量较大时，电话沟通对于沟通对象的记忆力有极大的考验和要求，如换成邮件沟通等方式或许会好得多，事情紧急也可以先将信息整理发送，再致电对方及时查收邮件。换位思考的重要性在此也可见一斑。 　　文化差异：在全球化发展的今天，跨文化已经成为一种必然。但此处所指的跨文化沟通却并不仅限于跨国文化，还有跨区域、跨企业、跨部门等文化差异，在沟通过程中也要多加注意。 　　管理沟通5个法则 　　威尔德定理：有效的沟通始于倾听 　　“威尔德定理”——是来自英国管理学家L·威尔德一句十分经典的话“人际沟通始于聆听，终于回答。”。威尔德对沟通进行了“自始至终”分析，他既看到沟通的起始，又看到沟通的终结。在威尔德眼里，仿佛沟通也是一种有兴衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的终结，他把沟通看作一个有头有尾的生命，这样的深入钻研是独到而完善的。 　　聆听，意味着谦虚好学，意味着尊重别人。聆听还意味着一种仰望和俯首的姿势，对高于自己的有优点的人，能够以仰望的眼光去倾听，对于低于自己的有缺点的人，则能俯首，放下架子，给予关怀和爱护，去聆听他们的苦衷、困惑、疼痛和祈求。 　　善于沟通的`的人，有着丰富的情感，一定是个耳朵灵敏的人，他总是善于心平气和的聆听周遭的各种声音，甚至去主动的征求听取别人的各种意见，给自己增添智慧和力量。你善于沟通，在公司开讨论会的时候，你就会平静的竖起耳朵先认真听别人说什么，等大家都一一发言完毕，你再说话也不迟。因为，说得漂亮的功夫有一半就在聆听上。 　　牢骚效应：让员工将自己心中的不满发泄出来 　　牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅奥教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。 　　在他们进行的这一系列试验研究中，有一个"谈话试验"。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。 　　结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。"谈话试验"使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为"霍桑效应"。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 　　杰亨利法则：让你的员工把点子大声说出来 　　杰亨利法则是以发明人杰瑟夫卢夫特和亨利英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。 　　英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。 　　集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构————“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。 　　沟通的位差效应：平等交流是有效沟通的保证 　　沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。 　　结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 　　特里法则：坦率地承认自己的错误 　　新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。哈威说："我知道这样做，一定会使老板大为不满。在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候，我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在老板面前承认。" 　　于是，哈威找到老板，说了详情并承认了错误。老板听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看着他说："好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。"这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。自那以后，老板就更加看重哈威了。 　　勇于承认错误，为哈威带来了老板的信任。其实，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。 　　基层管理沟通技巧 　　1)对员工要多激励，少责备。因为每个人都希望得到别人的认可和赞美，特别是上级领导对他工作上的认可。所以平时的沟通中，不要吝啬你的赞美语言，你要表扬他，让他感觉到你重视他。激励的方法有：1)、及时对员工的表现进行评价。当员工有突出表现时，应尽快鼓励，让员工知道领导对他表现的认可。如果工作量大、时间长的项目，不要等到员工完成了全部工作之后才去表扬，应该在工作过程中及时表扬。除了精神层面的，物质奖励也是很必要的。在你作出表扬前，要想清楚本次激励是否合适，是否只是员工做给你看的表面工作，来欺骗你的。对于小的失误，或者工作上没有做到位的，不要去强加指责，要适时地提醒，必要时要进行鼓励和安慰。聪明的领导者要从员工的错误中发现自己的欠缺;发现工作中需要改进的地方;发现管理上存在的漏洞以及员工技术上存在的问题等等的情况。如果你在员工身上发现了问题，这也是对你工作失误的提醒，是对你的帮助。好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去管理员工，用激励去感染员工，要让每位员工都能感受到你的关爱。 　　2)沟通时要体现平等的人格，要用平和的心态，要经常换位思考。在当今社会，每个人的自我意识都很强，这就要求我们在与员工沟通中，注意尊重对方的人格，虽然彼此的职位不同，但是人格是平等的，没有贵贱之分，因此在说话的口气与语气上不能贬低对方。交流的时候必须是放平你的心态，口乃心之门户，如果你的心态出了问题，那口中说出再好的话也会变味，员工听了就会不舒服。还有如果你的心态变了，你的眼神和肢体语言就会流露出不协调，让对方反感。只有你尊重员工，员工才能尊重你。你要学会放下架子，站在员工的角度换位思考一下问题所在，要将心比心。能做到以上这些就会展现出你的个人魅力，很多问题就会迎刃而解了。 　　3)对于自己作出的决定，要当机立断。对于自己处理的事情，要想清楚处理的是否妥当，是否会产生不良的后果，是否会给公司带来损失，然后作出当机立断的决定，不可拖泥带水，不要优柔寡断。对检查中出现的不良现象要及时处理，明确告诉员工做错在哪里，对公司或者社会造成了哪些不良影响。当然对于以前工作表现好的员工犯了错，你这时候要对他以前的成绩表示肯定，但既然现在犯了错，那必须要接受处罚，希望他以后别再犯同样的错误。这个时候更要当机立断，让员工知道你对工作是奖惩分明的。另外在给员工开会时，说话要有力度，多说鼓动性的语言，要给员工以信心和力量，要让员工看到企业发展的希望。处事当机立断是作为领导者魄力的表现。 　　基层管理者要以身作则。作为管理者你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥，在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感，要不断地提升自身素质，给员工树立一个优良的工作行为典范，这样才能带动员工努力工作、共同进度、共同提高。 　　拓展：管理者沟通活动风格分类 　　1.封闭型 　　这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，也很少运用反馈，好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通，员工既得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。 　　2.隐秘型 　　这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但这并不等于他们忘记了过去的问题，何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同，为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论员工缺点。 　　3.盲目型 　　这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”，“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。 　　4.开放型 　　这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务，因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。

企业的管理沟通技巧 　　企业有效的沟通是指双方能交流意见，而不是单方面拼命说自己想说的话，完全无视对方的想法。下面是我分享的企业的管理沟通技巧，一起来看一下吧。 　　 1事先要让员工知道公司的行为规范 　　如果员工违反了组织的规章制度，经理通常会对员工进行告诫性谈话，即训诫，以便使他们改变自己的行为。 　　说到奖赏、加薪，人人高兴;但论及训诫，这样的话题就似乎显得很沉重，尤其是在国有企业，批评人就好像在树敌一样，要得罪人似的。 　　实际上，训诫也是管理工作中一个不可缺少的方面。训诫可以使员工改变自己的不良行为，比如随便请假、迟到、旷工等等。 　　但是，如何训诫员工才能达到预期的效果，而不至于使情况变得更糟，我认为这里面还是有一定的讲究的。 　　作为部门经理，在对员工的违规行为进行训诫之前，应当让员工对公司的行为准则有充分的了解。如果员工不知道何种行为会招致惩罚，他们会认为训诫是不公平的，是经理在故意找茬儿。因此，让员工了解、认知公司的行为规范是至关重要的。 　　我上任后不久，就安排业务室组织全员学习《地面服务工作手册》，然后就其中规章制度方面的内容进行了全员考核。这样就让全体员工加强了制度意识，知道了公司是怎样规范员工行为的。 　　 2要注意是训诫，而不是训斥 　　经理在找违规员工谈话时，一定要注意是训诫，而不是训斥。训诫是教导和劝诫的意思，是指对某些行为所作的批评教育。而训斥就是教训，还带有点责备的意思。训诫员工的目的在于教导，而不是简单的责备。 　　 3训诫时应当提出具体的训诫理由 　　对员工进行训诫时，首先应当清楚地向员工讲明在什么时间、什么地点、什么人，实施了什么行为，违反了什么规定。然后，应当给员工一个辩解的机会。 　　如果经理自身掌握的事实与员工讲述的差距很大，那就应当重新进行情况调查，务必掌握最真实的情况。 　　同时，仅仅引证公司的规章制度还不足以作为指责员工的理由，因为这样他们往往认识不到自己的错误，而抱怨公司制度的不合理性。正确的做法是，向违规者讲明违规行为给公司、部门带来的实际损失。 　　在客运员工中，以往违规比较频繁的行为是：迟到、早退、恶意泡病假，我在对此类行为的员工训诫时就明确表明我的态度：这样的行为不但直接导致部门的任务不能及时完成，同时还会增加别的员工的工作负担，久而久之还会影响整个部门的士气，因此，作为部门经理，我对这种行为是绝不容许的。 　　 4训诫必须注意时效性 　　如果员工的违规行为与实行训诫之间的时间间隔很长，那么这种训诫对员工产生的效果就会削弱。 　　正确的做法是在员工违规之后迅速地进行训诫，这样，员工会更倾向于承认自己的错误，而不是替自己狡辩。 　　因此，一旦发现违规，要及时地进行训诫。当然，注意及时性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实的真相，实事求是，公平处理。 　　 5训诫必须讲求一致性 　　一致性要求是对员工进行的训诫要公平，对待你所下属的员工要一视同仁，切不可因为自己对不同员工的好恶而随意训斥。如果以不一致的方式来处理违规行为，公司的规章制度就会丧失效力，还会沉重打击员工的士气。同时，员工也会对管理层对于规章的执行能力表示怀疑。 　　当然，一致性的执行并不是说对待每个人都绝对相同，而是说在训诫员工的"时候，应该在坚持原则的前提下，具体问题具体分析。当对不同的员工进行不同的训诫时，应当使人相信这样的处理是有充分根据的。 　　 6训诫必须注意对事不对人 　　对员工的行为进行训诫是因为员工的行为触犯了公司或部门指定的规则，因此训诫应当与员工的行为紧密联系在一起，而不是与员工的人品联系在一起。要时刻记住，你训诫的是违规的行为，而不是违规的人。 　　训诫之后，经理应当像什么都没发生一样，公平地对待每一位员工。 　　 7以平静、客观、严肃的方式对待员工 　　训诫是基于权力之下的一种活动。经理在对员工进行训诫时，必须平静、客观、严肃地进行，以保证训诫活动的权威性。 　　要注意，训诫不宜用开玩笑或者聊天的方式来进行，同时，也不能在训诫时采取发怒等情绪化行为。这同样是不严肃的。 　　要记住，训诫是为了让员工改变行为，而不是吵架。 　　通过有效的训诫，使得员工进一步加强遵章守纪、照章办事的观念，养成按程序操作的习惯，同时，又能加深上级与下级之间的沟通和理解，使得同事之间在将来的工作中更加合拍，创造出和谐发展的良好氛围。 ;

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。良好沟通的必要 在工作中，您需要与您的上级、下级、相关部门、尤其是您的客户进行各种不同层次的沟通，如果您发现自己与人交流沟通不当，想一想是否因为自己没能重视沟通？有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及到获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解您的旨意并愿意根据您的愿望行事。然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。要想获得有效的沟通，了解什么地方会出错，无疑是大有用处的出发点。良好沟通的益处 1、能获得更佳更多的合作。2、能减少误解；3、能使人更乐于作答；4、能使人觉得自己的话值得聆听；5、能使自己办事更加井井有条；6、能增自己进行清晰思考的能力；7、能使自己感觉现能把握所做的事。 良好地进行交流沟通是一个双向的过程，它依赖于您能抓住听者的注意力和正确地解释您所掌握的信息。您给人留下的印象是一贴正确理解您信息的催化剂。犹如发酵粉能使面团发酵膨胀一样，印象是沟通至关重要的组成部分。

　　改善企业管理沟通的策略 　　1.形成有效的管理沟通制度 　　单凭主体的沟通意识，会使沟通工作显得凌乱和随意，也不利于发挥沟通的有效性。只有建立起完备的沟通制度，才会使得企业内部沟通工作有序的开展。完善的沟通工作制度包括：一是以规范的形式确定任何政策措施。在政策措施制定前，应当征求员工的意见;制定后，应将其传送给所有员工，以求共同理解，统一认识并消除紧张情绪，以求人事上和谐关系的产生。二是参与制度。如建立工作座谈会，交流会等制度，力求让每个员工都参与进来。三是可以建立建议奖励制度。在世界很多国家的知名企业中都采用建议奖励制度，员工所提建议一经采纳就会得到一定的报酬作为奖励，很多成功企业都曾采取过此项手段，并且从实施情况来看，效果显著。 　　2.建立易于沟通的企业组织结构 　　我国企业多数实行锥形组织机构，层级很多，信息传递不仅容易产生的失真，还会浪费大量时间。有学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。“几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样;同样，底层人员的建议与反映在到达管理者之前历经层层扼杀往往已经消失殆尽。”为了降低沟通成本，提高沟通效率，管理者要根据企业战略的实施进行组织结构调整，减少沟通层级，建立易于沟通的企业组织结构。笔者认为，国际流行的“扁平化管理”就是为消除沟通障碍而探索出来的一种管理模式。具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势，它可以缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、避免信息传递链过长而失真，有利于信息的有效沟通。 　　3.提高管理层的沟通能力 　　管理就是对企业所采取的计划、组织、协调、控制、领导等一系列的活动。作为管理者，其最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到员工，并指引和带领他们完成目标。因此，在管理的过程中，管理者需要在整个工作过程中对员工施加一种影响力，使他们不仅心甘情愿地服从而且乐于工作，为实现本企业的目标而努力。可见，管理层的沟通能力直接影响到沟通的有效性。一方面，管理者要学会“倾听”。倾听会使沟通变得全面和深入，有效的倾听既帮助接收者理解字面惫思，也理解对方的情感。同时，有效倾听的管理者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。倾听是沟通中的关键因素，在管理沟通中，管理者在接收和发送信息的整个沟通中，用在倾听方面的时间应占整个交流时间的45%左右。另一方面，管理者要学会“表达”。管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措词要清晰、明确，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。同时要注意非语言信息的表达，如沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言，因为非语言信息往往比语言信息更能打动人。 　　4.构筑有效的沟通渠道 　　管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此，企业应围绕企业文化、根据企业发展战略、结合企业实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的沟通梁道。传统的沟通方式如面对面的交谈所带来的归属感、信任感对企业的员工来说仍是十分重要的。同时，借助网络技术，进行沟通机制的创新，不仅可以大幅度地提高沟通效率，拓宽沟通渠道，更可以降低沟通成本。因此，为了提高企业的管理沟通效率，企业应根据自身的沟通需要，充分利用互联网，使互联网成为企业进行管理沟通的重要平台。一方面，员工可以通过阅读电子邮件和去公司的内部网页上了解各种相关的信息和发生的情况，学习公司的政策、产品和新的策略。另一方面，当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，领导者也可以通过电子邮件来和全体员工沟通，也可以通过网上会议来表达不同的观点。总之，网络也将成为企业进行经营管理的重要场所。 　　5.营造良好的沟通氛围 　　通过企业文化建设，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围，以促进管理沟通的有效性。这需要建立一个开放的沟通机制，需要管理者以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的.团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。在开放的沟通机制中，尤其要注重动员员工参与决策。正如福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。 　　沟通在现代企业管理中的战略意义 　　1.沟通：有利于保障决策的科学性和执行力 　　一方面，沟通有利于领导阶层了解属下员工和他们正在做的工作，掌握最真实、直接的信息。通过有效的信息沟通方式，有助于领导者掌握更真实、全面的信息，有利于他们在决策之间进行全面的科学分析和判断，进而作出科学的决策;另一方面，信息沟通也有助于员工(被领导者)了解领导者所作出的决策。只有当被领导者真正理解领导者所做出的决策，才能更好地执行这些决策。 　　2.沟通：有利于增强凝聚力 　　感情是建立人际关系的重要基础。情感沟通既体现出公司对员工的关心，也增强了员工的凝聚力和归属感，拉近了领导层与员工之间的距离。一方面，情感沟通能够加深沟通双方之间的信任度，体现出领导者对被领导者的情感尊重，进而增强了企业的凝聚力;另一方面，通过情感沟通能有助于增进领导层与下属和员工之间的相互了解、尊重和信任，消除冲突，消除误解和情感上的隔阂，使员工产生安全感和归属感，进而提高了凝聚力。 　　3.沟通：有利于提高工作效率 　　沟通可以提高企业工作的效率。这是因为：一方面，现代企业内部，人员众多、业务繁杂，并且高度专业化，利害冲突、意见分歧、相互制约和摩擦在所难免，而意见和信息交流与沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能。另一方面，在庞大的企业中，建立自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、公文旅行、拖拉作风、官僚主义等恶习，从而提高企业工作的效率。 　　4.沟通：有利于提高竞争能力 　　美国著名未来学家约翰u30fb奈斯比特曾说:“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。也就是说，实施有效的管理是培养企业核心竞争能力的基础，而有效管理的焦点在于有效沟通。通过有效沟通，可以实现对各种资源进行合理、有效的配置和利用，从而实现企业的最终目标――利益或效益的最大化，这对企业提高竞争能力大有裨益。

　　导语：沟通是现代企业管理的命脉，没有沟通或者说沟通不畅，管理效率就会损失甚至断送!沟通还是人际关系情感的基石，良好的沟通才可以成就健康的人际关系!沟通不仅有利于提高工作效率,而且有利于激励员工的积极性,因此说，沟通在企业管理中有着积极的作用。 　　管理沟通有怎样的作用 　　一、沟通在企业管理中的重要作用 　　沟通无处不在，夫妻之间需要沟通，经常沟通可以避免矛盾，让感情更牢固、生活更和谐、家庭更幸福;同事之间需要沟通，思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使单位有和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。沟通，尊重理解是关键，理解别人的有效方法是换位思考，沟通的结果要求同存异，这样才能做到有效的沟通。 　　管理者与职工之间更需要沟通，管理者处在组织复杂的上级与下级关系中，如果不与职工沟通，不拉近与职工心与心的距离，管理工作就无法开展，还会形成彼此猜疑，职工只知道每天盲目的干工作，一切工作流于形式，对公司当前形势、上级文件精神以及公司领导要求半知半解，到头来都不知自己干了什么，干的是否符合公司要求，时间越长，越不利于工作的开展。一个优秀的管理者，一定是一个很好的沟通者，因为他们知道沟通是管理的基础，沟通是人与人交往的桥梁，有沟通才会有理解。 　　只有经常沟通，才能让员工感受到自己是团队的一份子，才能激发员工工作的积极性和战斗力，提高工作效率，为公司创造更多的效益，甚至可以避免安全事故的发生。更重要的是，现代社会的运转离不开有针对性的和高效率的沟通。在团队管理中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通，彼此之间经常出现一些摩擦、矛盾、隔阂、冲突和误解，长时间不沟通，这种矛盾会不断激化，将影响到团队的士气、组织的凝聚力和向心力、甚至公司上下成一盘散沙，因为处处有矛盾、处处不愉快，对企业的影响将是难以估测的，因此，团队管理的一个主要内容就是沟通。 　　二、没有沟通，就没有管理 　　管理不仅是一门艺术，也是一门科学。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。沟通是管理的高境界，良好的沟通可以使人际关系更和谐，干群关系更融洽，以便顺利完成工作任务。沟通存在问题可能使企业有限的人力资源和其它资源无法实现最佳配置，这样不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响企业正常运行和发展。 　　管理沟通的重要性有两个数字可以很直观的反应，就是两个百分之七十第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上沟通对于管理的重要性管理沟通。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，对外各种谈判、约见也是沟通的表现形式;第二个70%，企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。 　　日常管理工作总而言之为：业务管理、财务管理、人力资源管理，及安全管理等等，这些均需要借助于沟通才得以顺利进行管理。只有良好的沟通才能打通人们才智与心灵之门，使之心情顺畅，精神愉悦，随之有效的激励人，挖掘人的潜能，形成谋事、干事、成事的氛围，真正让人们的力量像泉水一样向上喷涌，以便更好为企业创造价值，实现共赢。 　　当然，许多新的管理理念、方法技术、政策规定的出台，都是经过数次沟通、碰撞的结果，只有好的沟通才能最终实现管理最科学、追求效益最大化、追求职工最实惠的"理念，也是体现以人为本、和谐发展的流程管理。 　　三、沟通的现实应用 　　(一)善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式沟通对于管理的重要性沟通对于管理的重要性。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。 　　(二)能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式沟通对于管理的重要性。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。 　　(三)巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的，阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述以及预测。 　　(四)擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统( EMS)的不同作用。二要提升笔头沟通的语言组织技能沟通对于管理的重要性管理沟通。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力三要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中;明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式;把握好写作的换位思考。 　　四、沟通障碍 　　1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。 　　2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助，特别是对跨部门较为复杂的项目中，项目经理要敢于和公司高层“管理”人员，就项目问题进行直接沟通。可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，，因为高层的思维是较发散和概要的，如果下谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。 　　3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，估计有专门针对的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。 　　4、没有提前计划沟通活动，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。 　　5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力。能达到这个层次就可以了。 　　【案例分析】： 　　假如有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见，更听不得下级对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂得如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，觉得与自己无关，不会有任何的热情和积极性。所以企业管理中，就要不断加强企业内部的互通信息、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套成熟完善的沟通系统。 　　春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。” 　　虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中可以看出，沟通在管理中一些有益的启示，每当遇到急需解决的问题，管理者就需要从广泛的单位内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。沟通能促使工职协调有效地开展工作。没有适当的沟通，管理者没有与下属就工作目标、工作方式、方法、工作要求等达成共识，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，从而使效益大打折扣，充分的沟通可以使领导者了解员工的需要，关心职工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给职工，就会带来某种工作激励。 　　沟通技巧的高低决定了一个管理者职业生涯最终达到的境界，在当今经济时代，对经济环境和竞争对手的了解、战略决策、人才的挖掘等等都需要沟通的质量和技巧。如果一个团队内部缺乏沟通氛围，其管理者是有很大责任的。沟通能力是管理者的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。 英国管理学家咸尔德说：“管理者应该具有多种能力的能力是有效沟通。”管理者可以根据公司实际，创新沟通方法，对每位职工对症下药。 　　如培养职工的安全理念，可以通过培训的方式加强沟通学习，通过与职工面对面、心贴心的交流，通过讲解一些事故案例或者观看警示教育片等，让其知道安全的重要性;在“三违”方面，可以通过安全学校学习、家属帮教、安全补课等形式，用真情、亲情、友情去感化他们，因为人都是有感情、有思想的，任何行为无不受观念和情感的支配，因此这也不失为一种好的方法;在安全教育上，可以采用群管、协管、专管相结合的方法，实行每日一语、每周一题、每月一事的管理办法，让职工时时刻刻感受到管理者对自己的关心，让职工更好的开展工作。 　　沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也是企业管理中的重要工具，更是各级员工最有效工作的基础与信息桥梁。

1.情感沟通；2.操作性业务信息沟通；3.责任、权利、利益沟通；4.决策性业务信息沟通；5.制度沟通；6.企业战略沟通；7.企业文化沟通；8.企业外部沟通。

管理沟通的技巧 　　对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。下面是我为大家带来的管理沟通的技巧的知识，欢迎阅读。 　　一、沟通的概念 　　有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。只有良好的沟通才能打通人们才智与心灵之门。灵活运用沟通的技巧，使之有效激励人、挖掘人的潜能。 　　所谓沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为，从某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”良好的沟通是任何组织内部人与人之间相互了解、信任和实现组织目标的基础。 　　沟通行为是组织管理者在信息沟通过程中采用的活动方式,其作为重要的管理要素之一,已引起越来越多管理者的重视。有效沟通的行为是现代管理的迫切要求。现代管理中合作协调观念的基础在于管理者与员工之间的有效沟通现代管理中树立以人为本的理念要求管理者与员工之间的有效沟通。沟通技巧成为管理者必备的基本技能之一。 　　管理者和员工的有效沟通是极具广泛意义的社会需求。建立良好的沟通,能够有效地发挥反馈和自我披露的功能,促进合作协调,让员工成为主体,企业成为舞台,而管理者成为导演和服务员,保证每个员工的成功表演,企业将得以顺利发展。在企业的生产要素“人”、 “财”和“物”中, “人”是摆在首位的。员工是企业中最重要的资源,在企业资源配置过程中是自变量。员工的精神状态、能力和能动性等都会影响到企业管理及投入产出的效率,对员工的管理最困难也最重要。然而很多情况下,管理者在现实的管理活动中没有完全树立起以人为本的观念,他们将自身和员工之间层级隔离开来,将反馈和自我披露置于一边。管理者的决策操作对外围员工来说相当于一个“黑箱”,员工很大程度上是通过这个“黑箱”的信息输入和输出来判断集体行为,但对于自身和自身的环境则很难做出准确的判断。 　　二、管理者沟通活动风格分类 　　1.封闭型 　　这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。 　　2.隐秘型 　　这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论员工缺点。 　　3.盲目型 　　这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。 　　4.开放型 　　这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。 　　三、影响管理者有效沟通的障碍 　　对于一个组织的管理者来说，确定目标，制定决策，进行组织、指挥、协调、控制，以及进行组织其他方面的变革和发展等，都离不开信息的沟通。然而，在沟通过程中，存在着许多有碍沟通的因素，其中既有沟通双方的主观因素，也有沟通双方文化差异的客观因素，还有信息渠道方面的因素影响等，这些因素相互交织，干扰和影响着有效沟通。 　　影响管理者有效沟通的障碍具体表现在： 　　1. 管理者以自我为中心，对有效沟通的作用不认可。 　　思维是沟通的基础，任何一个有目的的沟通都始于自我，因此，管理者的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者容易主观、武断，缺乏客观、公正、公平之心，既不能正视自我，也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。管理者往往注重把信息传递出去，忽视了信息接受者的感受，虽然管理者的愿望是提高组织绩效，这无可非议，但是管理者在有关组织的重大事项上与下属、员工不进行沟通，也不向他们提供有关工作绩效的反馈信息，管理者在分派任务时不考虑下属的个人爱好，也不耐心听取下属的意见，如经常打断对方的谈话或在谈话过程中接听电话等，这些均阻碍了管理者的有效沟通。以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者往往对有效沟通的作用不认可，有的管理者习惯于简单地下达指令，只重视在物质方面奖惩，搞家长制或一言堂，威风凛凛，高高在上，“我说了你就要听，就应该照我说的办，干好了给你奖励，干砸了扣你奖金。”这种管理者只听得进好话，听不得不同意见，他们认为不需要什么沟通，他们也认识不到沟通的作用和价值。面对这种具有较强等级观念的专制型风格的管理者，下属或员工出于自身利益的考虑，向管理者传递的信息更倾向于附和管理者的愿望，管理者接受了这种信息后更进一步强化了其自身的思维方法，这样就陷入了一种管理者固守于自身的思维，被管理者热衷于传递失实的信息这样一种恶性循环之中。 　　2. 缺乏信息反馈。 　　反馈是指信息接受者接收到信息后，根据自己的理解做出一定的反应，将自己的意见编码，向发出者传送过去，从而构成一个循环。通过沟通过程的反馈，可以核实信息是否被真实传递了。在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高，相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，因此，对管理者来说，信息反馈尤为必要。同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中，才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见，只有这样才能达到组织所追求的目标。而专制风格的管理者会漠视信息接受者的反应，使得沟通变成自上而下的单向沟通，而自下而上的沟通才是信息反馈的主要来源。 　　3. 沟通渠道选择不当。 　　沟通必须借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通过不同的沟通渠道进行传递，这些沟通渠道在信息传递方面所起到的作用是不尽相同的，如果选择恰当，势必造成沟通障碍。如有的公司规定，下属、员工凡在外地出差，所有的请示都要使用传真，原因是当使用电话请示时，管理者发现很多工作处理的结果和在电话中所指示的不相一致。使用电话进行信息传递时，双方因语言表达方式方法等原因会造成信息失真，尤其领导者电话较多，有时要同时处理几个电话，这样的沟通方式难免出现差错，另外，电话沟通查无对证。 　　4. 沟通双方文化的差异。 　　如果沟通双方来自不同的国家、地区、种族、民族等，在日常的管理活动中就不可避免的要面临着跨文化沟通。跨文化沟通所面临的主要障碍有：首先是语言障碍。不同的文化背景有不同的语言，如果沟通双方听不懂对方的语言时，那么这种沟通是无效的。另外，每一种语言又包含着其特定的俚语，即使沟通一方能听懂对方所说的每个字词，也很有可能无法理解对方所要表达的真实内容。其次是习惯势力。人们往往习惯于原有的做事方式和方法，在沟通过程中，大多数管理者都会根据自己的价值观、动机和经验去判断，甚至还会加入自己的兴趣和倾向，这必然会导致沟通障碍。再次是思想观念和心理因素的影响。有的管理者存在着种族偏见、地域偏见或歧视对方，对异质文化的沟通方产生抵触情绪，这也会导致沟通障碍。 　　四、管理者实现有效沟通的对策 　　对于管理者而言，没有信息意味着不可能做出正确的对策，而沟通是获取信息的重要途径，因此，有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。为实现有效沟通，管理者应做到以下方面：1. 沟通时进行换位思考，善于倾听。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。沟通时态度应该坦诚，给下属、员工以信任感和安全感，不要使用带有命令式、威胁式的语言，要以商议、讨论、询问的方式进行，通过询问，获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题，获得良好的沟通效果。好的管理者必然是一个好的倾听者，善于倾听就是要积极的倾听，用心倾听，耐心倾听，只有这样，才能既听到对方说的内容，又了解对方的感受和情绪。有效倾听主要包括以下几点：一是专注，管理者在沟通过程中要集中精力倾听下属和员工的意见，避免不时地看表和接听电话等分心的举动，要正视对方;二是注意对方的表情，从对方的眼神、举止、语调、语气等方面了解对方的"真实意图;三是倾听时表情要自然，可以不时的点头，以示自己在认真倾听，并鼓励对方继续进行下去;四是在恰当的时机进行提问，尤其是管理者在听取下级汇报时，全神贯注地听取他们反映的意见，并不时地提出问题与下属讨论，就会激发下属发表意见的勇气和热情，从而把对问题的探讨引向深入，以达到最佳的沟通效果。2. 进行有效反馈。有效沟通是一种动态的双向行为，双向的沟通对管理者来说，就要得到信息反馈，只有沟通双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正达到沟通的效果。进行有效反馈也是澄清问题、克服沟通障碍的有效措施，组织中可以建立领导接待日制度，以鼓励员工反映问题，有条件的组织可以在内部网站或刊物上开设信箱或专栏，及时回答员工提出的问题。定期召开会议也是进行有效反馈的重要方式，如职工代表大会、成果汇报会等，这些措施均可以有效的消除员工的疑虑，减少沟通的障碍。 　　事实上,沟通可以在人与人之间进行,也可以在人与机器之间或机器与机器之间进行。限于篇幅,这里只谈人与人之间进行的组织中管理者与下属之间的沟通。组织中管理者与下属之间的沟通也称纵向沟通,它指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递,包括下行沟通和上行沟通。与之相区别的是组织中的横向沟通,即沿着组织结构中的横线进行的信息传递。横向沟通也是组织中信息沟通的重要形式,沟通双方一般是同一层面的同事。这里不作赘述。从本质上讲,下行沟通是管理者作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。下行沟通是组织沟通的主体,因为组织管理所涉及的种种职能运作,如计划的实施、控制、授权和激励,基本上是依赖于下行沟通来实现的。另外,管理者要做决策也必须通过与下属的沟通得到相关信息。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与下属员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。下行沟通在组织沟通中的作用不容置疑,上行沟通同样不可轻视。 　　从本质讲,上行沟通是下属向上级汇报工作、请求指导、征询意见,或阐述想法、提供建议的过程。在上行沟通过程中客观地传递信息尤为重要。在与员工沟通时，管理者要特别注意与员工之间事实上的差异如果处理不好，这种差异会成为一种沟通障碍，从而使领导难以获得员工的真心话，员工在沟通时就可能对领导有所保留或者干脆说慌，使沟通的效果大打折扣$也许你会说我从来不会因此给员工施加任何压力，但你是否意识到这种压力是存在员工心中的，很多时候都不会表现出来$因此，应该给员工创造一种轻松和谐的气氛，使他们释放心中的压力，以便能充分发表自己的意见在沟通过程中，应该尽量给员工创造展示自己的机会，使员工的积极性和创造性得到充分的发挥。经常性的交流和沟通能调动员工的积极性，使他们始终围绕组织目标，并保持激情同时，经常性的沟通还可以增进领导与员工之间的彼此了解，消除隔阂和误会，解决矛盾和纠纷，从而帮助建立和维护良好的人际关系一般来说，当我们认识一个人时，交际中进展速度跟接触频率成正比也就是说，如果你跟某个刚认识的朋友接触的机会越多，你们的关系很快会得到发展，会成为亲密的伙伴作为一名管理人员，你若想与员工建立起良好的人际关系，协调彼此之间的工作磨擦，在部门或组织内部创造一个良好的大家庭氛围，就必须多与员工交流，了解他们的所思所为所急，然后尽可能地帮助他们。俗话说，制度是硬的，人却是活的在工作实践中，管理者可以将条条框框的制度赋予人性化的感情，避免变成教条式规章制度的奴隶，从而影响工作开展，制约员工的思维和创造管理者应该多鼓励和诱导职工在岗位上多做些法律和制度没有禁止的事情，适当根据情况放宽职工发展的道路，从而多方面锻炼职工，挖掘职工潜能，这样员工也会心存感激，更加努力工作管理者要适当更新观念，不要局限职工于做法律和制度规定的事情，不知不觉中禁锢职工的思维和创造力。 ;

管理沟通三个基本原则 　　准确、逐级、及时。下面是管理沟通三个基本原则，为大家提供参考。 　　准确原则 　　准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。 　　逐级原则 　　在开展纵向沟通（包括向下沟通和向上沟通）时，应尽量遵循“逐级”原则。在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管（如负责一方市场的区域主管），主管下面还有普通职员（如业务代表），销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下（如紧急动员完成某项工作）才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则（销售经理一般直接相营销总监或销售总监报告工作），特殊情况下（如在提建议、出现紧急情况等情形下）才可以越级报告。 　　及时原则 　　信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。 　　员工都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。 　　你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如： 　　“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你的意见。” 　　 要清楚明确 　　在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句“你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏的这样认真的工作态度。” 　　 要充满诚意 　　在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。 　　有效的使用第一个基本原则可以帮助你： 　　▲打开沟通之门———可以化解彼此之间的隔膜。 　　▲得到对方合作，把计划付诸实行———充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。 　　▲缓和抗拒的情绪———在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。 　　▲使组员合作更协调———一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。 　　 专心聆听，表示了解对方感觉 　　聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。 　　 表示了解对方感受及明白说话的内容 　　你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的回应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二是总结对方的.说话的内容。下面的例子都包括这两部分： 　　“我明白你对更改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），因为这涉及到超时工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。” 　　“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对方说话的内容）。我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享对方快乐的感觉）。” 　　当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快的感受（举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务”），可以营造互助合作的气氛。 　　表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“不过”等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时”这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字眼。 　　有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。如果员工不愿意谈诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个基本原则，可以： 　　▲减少抗拒———细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励谈诚沟通。 　　▲加强自信———关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。 　　▲鼓励合作———对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。 　　▲消除误会———在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。 　　 要求帮助解决问题 　　现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。 　　 征求意见，将意见进一步发挥 　　向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。 ;

管理沟通的重要性 　　一个企业需要得到好的管理必须要有良好的沟通，下面我为大家介绍一下管理沟通的重要性，希望对大家有帮助！ 　　管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，达成共识的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通职工，都是企业竞争力的核心要素。做好沟通工作，无疑是做好企业各项工作的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： 　　 1 、准确理解企业决策，有效化解管理矛盾 　　企业决策需要一个有效沟通过程，沟通的过程就是对决策理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。 　　一个企业群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，沟通是联系企业与个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要通过有效沟通来弥合，以减小人的主观因素而造成的损失。准确的信息沟通无疑会提高工作效率，使我们舍弃一些不必要的工序，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。企业在日常生产生活中难免会产生一些矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通，才能化解这些矛盾，提高工作效率，确保工作顺利进行。 　　 2 、透过现象看本质，由表象向实质性过渡 　　企业管理讲求实效。企业在经营管理中出现的各种各样的问题，如果单纯从事物的表面现象来认识解决问题，不深入了解情况，不接触问题的本质，会给企业带来不应有的损失。只有从实际出发，透过现象，看到本质，抓住症结，对症下药，才是解决问题的根本出路。而在沟通中获得的`信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映情况的资料，利于我们实事求是地考虑、研究和解决问题，是由表象向实质过渡的一种手段。 　　个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到、感觉到问题，经过研究分析，就可以把一些不利因素抛弃。企业经营活动是在矛盾和问题中进行的，是在不断化解矛盾和问题中前进的，解决这些问题也是通过有效沟通实现的。 　　 3 、激励员工履职敬业，形成积极健康的企业文化 　　人具有自然属性和社会属性。在实际社会生活中，物质需求和精神需求要同时满足，每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过沟通改变职员对工作的态度，把那些视工作为负担、对工作三心二意的员工转化为思想健康向上、工作非常投入，表现出超群的自发性、创造性。在有效沟通中，企业管理者要按男女性别、年轻职工和老职工、党团员和一般职工等不同群体采取不同的沟通方式，结合他们的文化、能力、家庭、生活实际，使他们各尽所能力所能及，激发他们的创造性和工作热情。尤其是对于资深望重的老同志，更应重视、尊重他们，发挥他们的经验优势，与他们经常交流谈心，才能使他们履职尽责余热生辉。这既是工作的需要，也是构建企业文化的重要组成部分。 　　对于农村信用社这个金融企业来说，工作千头万绪，沟通就显得更为重要。每一个信用社主任都要充分认识沟通的重要性，学习掌握沟通艺术。在日常工作中，多与上级沟通，多与员工沟通，多与客户沟通，多与社会沟通，使沟通成为自己的主要工作方法之一，以沟通推进信用社工作又好又快发展。 ;

沟通的六要素是平心静气，不随意打断和推测；身心贯注，认真倾听；适时反映对方的谈话内容及情感；控制谈话，不迎合无关话题；遵从“趋同”效应，保持与对方协调一致的语言风格；就事论事，避免人身攻击。要素一：目的。沟通的目的就是管理者对信息的传播和接收。通过沟通，管理者让对方明白所要传递的信息，同时，也从对方那里获取自己想得到的信息。沟通的目的本来就是非常明了直白的，但是管理者在沟通之中，经常会忽略沟通的目的，也就是偏题。特别是中国人的沟通以情感交流为先，理性交流为后，所以就会因为情绪的问题，导致理性交流的缺失，比如聊着聊着就对人不对事，这就是明显的丢掉了沟通的目的。而没有目的的沟通就是无效的，因此管理者要把目的时刻放在脑中，沟通之中的一切行为都应围绕沟通的目的展开。要素二：对象。要获取正确的信息，就要找对人进行沟通。管理者如果对企业组织内部分工不熟悉，就会出现找错了沟通对象的问题。要是在冲突管理之中，找错了沟通对象，会导致信息错位，不仅不能避免冲突，反而会因为找错了人，加速原来的冲突的升级。在和客户的沟通之中，管理者就一定要注意什么样的问题找什么样的人，毕竟中国商业社会伦理之中讲究“门当户对”，找准沟通对象才有对话基础。要素三：地点。中国有句俗语，到什么山上唱什么歌。不管进行什么样的沟通，都应该注意场合。有的管理者在这方面有些大意，比如在公司员工大会上，直接问有的员工为什么早上迟到，这就是不注意场合。不注意场合的后果有很多，但最终必然是导致沟通失效，激化冲突。中国式沟通里，地点的选择已经不仅仅是为了营造一种氛围，更表明了管理者的态度。跟员工沟通，在食堂肯定就轻松，在办公室肯定就显得严肃。选择正确的场合，对应沟通的目的，能够让对方感到受尊重。要素四：技巧。技巧显然是能够促进沟通的效果的，怎么样让沟通更加顺畅，或者在其中让人更加清楚地明白管理者所要表达的观点，以及让对方能够畅所欲言，好的沟通技巧显然会让管理者更容易实现沟通的目的，提高沟通的效率。之前我们对于沟通的技巧也谈了很多，不再赘述，但是我还是想提醒广大管理者一下，运用技巧要适当，过多的技巧会让对方感到管理者“巧舌如簧”或者“八面玲珑”，不够真实可靠，这就是用过了头。一旦太超过限度，就让沟通有了副作用，得不偿失。要素五：人际关系。管理者可千万不要等到要沟通的时候，再去和人打交道。功夫在平时，在日常管理之中，管理者就应当注意和企业组织成员建立良好的人际关系，关键时刻，就会发现，有着良好的人际关系的人之间，双方已经基本对彼此有个较为准确的认识，沟通起来就会顺利许多。不要为了沟通再去建立人际关系，那就晚了。对于管理者来说，人际关系必然是笔宝贵的财富，一定要小心经营。而且，沟通还能够稳固人际关系，这样就能够形成一个良性循环，为管理者源源不断地带来便利。要素六：态度。把态度放在最后讲，是因为态度问题确实是最重要的问题。沟通的态度比沟通的信息还要重要。有的时候，哪怕信息不是令对方满意的，有个良好的态度，双方还是能够很愉快地结束沟通，甚至因为态度好，而进行一些妥协让步，也是很有可能的。态度可以看出来很多信息，一个对于沟通态度不端正的管理者，即便把握了上述五个要素，也还是不能成为最好的沟通者。有个良好的态度，是管理者开展沟通最要紧的前提，态度都不好，谁也不会愿意跟这样的人沟通。2007年，有一家很著名的汽车厂家因为新车型有设计上的缺陷，向先期购买的一批用户，发出了召回请求。不管怎么说，消费者买了新车，却又要被召回，他们心里是很不舒服的。但是这家企业和消费者积极沟通，非常诚恳地提出了许多可行的措施，最终使得这些消费者十分满意。而同年，有家跨国连锁超市的货品标价出了问题，结果消费者都找上门了，他们依然不愿意正面接触，这种恶劣的态度经过媒体曝光之后，这家超市的声誉受到了极大的损害。这就是态度好与不好的差别。沟通是把管理的利器，只有懂得沟通要素的人才能完美地驾驭它，才能合理避免冲突。

　　明茨伯格在著作《管理工作的本质》中提到，管理者可分为十种角色，而这十种角色又可被归入三大类：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。那么他们在管理沟通中会遇到什么障碍呢？一起了解一下吧！ 　　人际关系角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。管理者提升善于倾听的能力，不仅是为了更好的把握沟通的能力和沟通质量，更重要的是善于发现和解读隐藏在沟通对象背后的情绪和感觉，也就是要准确发现对方的弦外之音。 　　在信息传递角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。信息发布的源头要基于事实，客观描述，区别事实与推论，不做推论的传递者。信息传递的中间环节要信息链条不失真，注重以客观事实为基础的描述，避免以主观判断为前提的假设。 　　在决策制定角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。在此可结合马斯洛需求理论，具体问题具体分析，切勿图方便一刀切。 　　管理沟通的障碍有以下几点：地位影响、无反馈、语义问题、感觉失真、信息渠道选择不当、文化差异。 　　信息传递过程中的衰减情况（沟通漏斗） 　　地位影响：沟通取决于传递信息的性质和传递者与接受者之间的关系。 　　管理者首先应该学会倾听，如此才能更加真实的了解沟通对象内心的想法和诉求，只有获取到真正的信息，才能及时有效的制定相应策略予以反馈。 　　艾柯卡曾描述过正确倾听的作用，“作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用”。 　　无反馈：反馈沟通是一种最为有效且成本极低的激励，但提出积极有效的反馈却绝不是一件容易事。对于管理者关心的“如何给予有益的工作反馈，从而激励员工更好工作”，反馈重点应注重内容和频次，反馈的内容一定要具体详细，优点赞赏要真心实意，遇到问题也不要尝试掩盖而应选择坦诚相告。切忌空洞无物，常见的空话套话并不能使对方感到“被激励”，反而会因为管理者的敷衍而产生逆反和自卑等心理情绪。另外，正面反馈也要尽量做到常态化，及时、有效的反馈能高度激励员工的上进心，同时增强企业忠诚度与文化认同感。 　　语义问题：信息要清晰明确，必须要让接收者听明白。沟通用词需尽量简洁明了，避免使用模糊或有歧义的词语，防止信息在传达过程中发生变化而改变或影响原有语义。信息传递的过程也要注意与沟通对象进行确认，对所传递信息的认知是否一致，避免因为认知偏差出现的意外情况。 　　感觉失真：在信息的传递和交换过程当中，由于信息意图受到干扰或误解，很容易导致沟通失真现象的发生。避免沟通中的感觉失真，还是要注意确认信息编码和解码的一致性。 　　信息渠道选择不当：沟通的过程中，在组织信息、传递信息时要注重考虑对方的适用性而进行适当的调整，以让对方舒适的方式获取信息，进而给予沟通者所需的反应和反馈。如沟通过程中涉及信息量较大时，电话沟通对于沟通对象的记忆力有极大的考验和要求，如换成邮件沟通等方式或许会好得多，事情紧急也可以先将信息整理发送，再致电对方及时查收邮件。换位思考的重要性在此也可见一斑。 　　文化差异：在全球化发展的今天，跨文化已经成为一种必然。但此处所指的跨文化沟通却并不仅限于跨国文化，还有跨区域、跨企业、跨部门等文化差异，在沟通过程中也要多加注意。 　　拓展：影响管理者有效沟通的障碍有哪些 　　1. 管理者以自我为中心，对有效沟通的作用不认可。 　　思维是沟通的基础，任何一个有目的的沟通都始于自我，因此，管理者的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者容易主观、武断，缺乏客观、公正、公平之心，既不能正视自我，也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。管理者往往注重把信息传递出去，忽视了信息接受者的感受，虽然管理者的愿望是提高组织绩效，这无可非议，但是管理者在有关组织的重大事项上与下属、员工不进行沟通，也不向他们提供有关工作绩效的反馈信息，管理者在分派任务时不考虑下属的个人爱好，也不耐心听取下属的意见，如经常打断对方的谈话或在谈话过程中接听电话等，这些均阻碍了管理者的有效沟通。以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者往往对有效沟通的作用不认可，有的管理者习惯于简单地下达指令，只重视在物质方面奖惩，搞家长制或一言堂，威风凛凛，高高在上，“我说了你就要听，就应该照我说的办，干好了给你奖励，干砸了扣你奖金。”这种管理者只听得进好话，听不得不同意见，他们认为不需要什么沟通，他们也认识不到沟通的作用和价值。面对这种具有较强等级观念的专制型风格的管理者，下属或员工出于自身利益的考虑，向管理者传递的信息更倾向于附和管理者的愿望，管理者接受了这种信息后更进一步强化了其自身的思维方法，这样就陷入了一种管理者固守于自身的思维，被管理者热衷于传递失实的信息这样一种恶性循环之中。 　　2. 缺乏信息反馈。 　　反馈是指信息接受者接收到信息后，根据自己的理解做出一定的反应，将自己的意见编码，向发出者传送过去，从而构成一个循环。通过沟通过程的反馈，可以核实信息是否被真实传递了。在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高，相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，因此，对管理者来说，信息反馈尤为必要。同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中，才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见，只有这样才能达到组织所追求的目标。而专制风格的管理者会漠视信息接受者的反应，使得沟通变成自上而下的单向沟通，而自下而上的沟通才是信息反馈的主要来源。 　　3. 沟通渠道选择不当。 　　沟通必须借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通过不同的沟通渠道进行传递，这些沟通渠道在信息传递方面所起到的作用是不尽相同的，如果选择恰当，势必造成沟通障碍。如有的公司规定，下属、员工凡在外地出差，所有的请示都要使用传真，原因是当使用电话请示时，管理者发现很多工作处理的结果和在电话中所指示的不相一致。使用电话进行信息传递时，双方因语言表达方式方法等原因会造成信息失真，尤其领导者电话较多，有时要同时处理几个电话，这样的沟通方式难免出现差错，另外，电话沟通查无对证。 　　4. 沟通双方文化的差异。 　　如果沟通双方来自不同的国家、地区、种族、民族等，在日常的管理活动中就不可避免的要面临着跨文化沟通。跨文化沟通所面临的主要障碍有：首先是语言障碍。不同的文化背景有不同的语言，如果沟通双方听不懂对方的语言时，那么这种沟通是无效的。另外，每一种语言又包含着其特定的俚语，即使沟通一方能听懂对方所说的每个字词，也很有可能无法理解对方所要表达的真实内容。其次是习惯势力。人们往往习惯于原有的做事方式和方法，在沟通过程中，大多数管理者都会根据自己的价值观、动机和经验去判断，甚至还会加入自己的兴趣和倾向，这必然会导致沟通障碍。再次是思想观念和心理因素的影响。有的管理者存在着种族偏见、地域偏见或歧视对方，对异质文化的沟通方产生抵触情绪，这也会导致沟通障碍。 　　拓展：企业团队管理沟通的障碍 　　1 沟通过程中的障碍 　　团队管理沟通要达到有效的程度必须提高沟通过程中信息传递的保真程度，即要使信息源的意图与接受者对信息理解是一致的。在现实中，任何信息在沟通过程中都会因某些障碍的存在发生一定程度的损失，而导致信息传递缺乏的准确性和完整性。 　　2 团队成员的能力障碍 　　在团队这种高度灵活化、扁平化的组织形式之中，沟通的效率极大程度上受到团队成员的个人因素的`影响。团队成员可以看作为团队沟通网络中的一个沟通点，而这个沟通对外信息交换的频率首先是受到团队成员沟通的态度与沟通的积极性的制约，这两点决定了团队成员的个体开发度，而对外信息交换的内容和效果最主要是受制于团队成员语言表达、知识结构、问题处理等反馈能力、积极倾听与提问的能力、团队领导的授权能力和非语言沟通的能力。 　　3 团队管理者的调节障碍 　　有效的团队管理沟通要依赖于团队成员和团队管理者共同的努力。而团队的管理者在团队管理沟通的处于特别重要的地位，其对团队管理沟通的影响要远远大于一般团队成员。一个有效沟通的团队，离不开一个优秀的团队管理者。总而言之，我国部分企业团队管理者缺乏良好的调节能力是团队管理沟通无效率的重要原因。 　　4 团队管理沟通的渠道障碍 　　我国企业团队的沟通网络受到我国企业的组织结构、组织文化的影响，过分依赖于正式的沟通渠道，轻视非正式渠道的影响力，下行沟通渠道过多，缺乏上行沟通渠道与平行沟通渠道，单向的沟通占主要地位，双向沟通不足，信息的反馈也较少。在这样落后的沟通网络下，我国企业的沟通效率会受到大大的制约。 　　5 团队管理沟通的激励障碍 　　团队管理沟通的奖惩制度必须建立在公平和公正地认定团队成员沟通能责任的前提下，在团队管理沟通过程中如果缺乏基于团队沟通责任机制的奖惩制度就可能会出现“免费搭便车”的现象，而团队奖惩制度过分强调个人因素会导致团队成员相互之间的依赖程度不高，影响团队成员沟通的积极性与热情，降低团队成员沟通的满意度。 　　6 团队管理沟通的环境障碍 　　我国部分企业缺乏良好的沟通文化，团队里充溢着的责备、操纵、淡漠、盛气凌人、毫不妥协和教条武断的防御性沟通氛围，团队成员之间互相怀疑、防备，团队管理者使用专制、独裁的作风指导团队沟通，从而极大程度上压制了团队的充分沟通。 　　拓展：企业管理沟通上的九大障碍 　　1、武断 　　做事情可以果断，但是不能优柔寡断，也不能武断，判断事物，要讲求凭证，说话要有依据，没有道理，没有根据的话真的还不如放个屁有味道。 　　2、感觉差异 　　这就是传统上认可的不来电，第一眼看都你就不对眼，别再提什么继续交流了，那么，注重留给对象第一优秀映像看来是至关重要的了。就像是相对象一样，在没有结婚之前没有什么太多的沟通困难，不论是从内容上，还是形式上，甚至时间和精力上都可以克服，保持一个比较好的精神面貌状态去完成自己的终身大事，所以，职业人，面对每一个人，如果有像面对自己的爱人一样的精神，那么，也许问题就不是问题了。 　　3、自我表达困难 　　在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，这不应该算作什么太严重的交流障碍，可能只是你说不清楚一个事情，如果语言表达有困难，那就用非语言表达，总之，我确信，只要你想把这个事情做好，就一定有办法。 　　4、缺乏兴趣 　　记住，这个世界不是你一个人的，她是请千万万的人和事组成，你可以不尊重自己，但是你必须学会尊重别人，你可以表里不一，但是你不能无数次打击他人的心灵。就如同你是一个正在台上表演的演说家，而台下呼呼大睡，不知你作何感想。 　　5、地位 　　中国人似乎已见到领导，见到老师，见到长着，总是表现出来的就是谦恭，一个都不敢顶撞，一个都不敢得罪，不仅是没有必要的认识，而且还是不犯错的共识，结果导致领导，老师，长着高高在上，呼五喝六，所有交心话可能就难有了。对员工进行员工职业化培训，来提高员工的职业素养，同时也可以给员工指定职业素养培训课程，让企业员工自行学习。 　　6、偏见 　　这其实是由于某些事物本身的首映效应不佳，结果导致对一些事情产生片面的认识，去尝试站在不同角度看世界，你可能会有惊奇发现的！ 　　7、缺乏理解 　　俗语讲，理解万岁嘛，给自己创造更广阔的交流沟通渠道，那还有什么不能沟通的呢？ 　　8、个性 　　不要把自己的“个性”当“性格”，总想着让世界适应自己，那么第一个被淘汰的可能就是你！ 　　9、文化差异 　　一个点头YES摇头NO,在不同文化背景下都有不同意义，这种植根于骨子里的习惯，真的是难以消除，但是，我们可以尽可能的去掌握和懂得跟多的民俗，文化来解决这样的问题。

管理沟通的策略，最主要的是有一个人性化的管理，然后通过有效的协调沟通，才能达到更理想的效果。

沟通的六要素是平心静气，不随意打断和推测；身心贯注，认真倾听；适时反映对方的谈话内容及情感；控制谈话，不迎合无关话题；遵从“趋同”效应，保持与对方协调一致的语言风格；就事论事，避免人身攻击。要素一：目的。沟通的目的就是管理者对信息的传播和接收。通过沟通，管理者让对方明白所要传递的信息，同时，也从对方那里获取自己想得到的信息。沟通的目的本来就是非常明了直白的，但是管理者在沟通之中，经常会忽略沟通的目的，也就是偏题。特别是中国人的沟通以情感交流为先，理性交流为后，所以就会因为情绪的问题，导致理性交流的缺失，比如聊着聊着就对人不对事，这就是明显的丢掉了沟通的目的。而没有目的的沟通就是无效的，因此管理者要把目的时刻放在脑中，沟通之中的一切行为都应围绕沟通的目的展开。要素二：对象。要获取正确的信息，就要找对人进行沟通。管理者如果对企业组织内部分工不熟悉，就会出现找错了沟通对象的问题。要是在冲突管理之中，找错了沟通对象，会导致信息错位，不仅不能避免冲突，反而会因为找错了人，加速原来的冲突的升级。在和客户的沟通之中，管理者就一定要注意什么样的问题找什么样的人，毕竟中国商业社会伦理之中讲究“门当户对”，找准沟通对象才有对话基础。要素三：地点。中国有句俗语，到什么山上唱什么歌。不管进行什么样的沟通，都应该注意场合。有的管理者在这方面有些大意，比如在公司员工大会上，直接问有的员工为什么早上迟到，这就是不注意场合。不注意场合的后果有很多，但最终必然是导致沟通失效，激化冲突。中国式沟通里，地点的选择已经不仅仅是为了营造一种氛围，更表明了管理者的态度。跟员工沟通，在食堂肯定就轻松，在办公室肯定就显得严肃。选择正确的场合，对应沟通的目的，能够让对方感到受尊重。要素四：技巧。技巧显然是能够促进沟通的效果的，怎么样让沟通更加顺畅，或者在其中让人更加清楚地明白管理者所要表达的观点，以及让对方能够畅所欲言，好的沟通技巧显然会让管理者更容易实现沟通的目的，提高沟通的效率。之前我们对于沟通的技巧也谈了很多，不再赘述，但是我还是想提醒广大管理者一下，运用技巧要适当，过多的技巧会让对方感到管理者“巧舌如簧”或者“八面玲珑”，不够真实可靠，这就是用过了头。一旦太超过限度，就让沟通有了副作用，得不偿失。要素五：人际关系。管理者可千万不要等到要沟通的时候，再去和人打交道。功夫在平时，在日常管理之中，管理者就应当注意和企业组织成员建立良好的人际关系，关键时刻，就会发现，有着良好的人际关系的人之间，双方已经基本对彼此有个较为准确的认识，沟通起来就会顺利许多。不要为了沟通再去建立人际关系，那就晚了。对于管理者来说，人际关系必然是笔宝贵的财富，一定要小心经营。而且，沟通还能够稳固人际关系，这样就能够形成一个良性循环，为管理者源源不断地带来便利。要素六：态度。把态度放在最后讲，是因为态度问题确实是最重要的问题。沟通的态度比沟通的信息还要重要。有的时候，哪怕信息不是令对方满意的，有个良好的态度，双方还是能够很愉快地结束沟通，甚至因为态度好，而进行一些妥协让步，也是很有可能的。态度可以看出来很多信息，一个对于沟通态度不端正的管理者，即便把握了上述五个要素，也还是不能成为最好的沟通者。有个良好的态度，是管理者开展沟通最要紧的前提，态度都不好，谁也不会愿意跟这样的人沟通。2007年，有一家很著名的汽车厂家因为新车型有设计上的缺陷，向先期购买的一批用户，发出了召回请求。不管怎么说，消费者买了新车，却又要被召回，他们心里是很不舒服的。但是这家企业和消费者积极沟通，非常诚恳地提出了许多可行的措施，最终使得这些消费者十分满意。而同年，有家跨国连锁超市的货品标价出了问题，结果消费者都找上门了，他们依然不愿意正面接触，这种恶劣的态度经过媒体曝光之后，这家超市的声誉受到了极大的损害。这就是态度好与不好的差别。沟通是把管理的利器，只有懂得沟通要素的人才能完美地驾驭它，才能合理避免冲突。

有效的管理沟通技巧有哪些 　　推销不是强制的向客户推销，而是要站在客户的角度，对客户进行引导。客户有的时候重视你的服务精神更甚于重视产品。在现实中，推销不是一次完成的，往往需要和客户进行多次沟通，去了解客户的真正需求。那么有效管理沟通技巧有哪些呢?下面和我一起来看看吧！ 　　有效管理沟通技巧一、倾听技巧 　　倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 　　倾听技巧由4个技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 　　1、鼓励 　　促进对方表达的意愿。 　　2、询问 　　以探索方式获得更多对方的信息资料。 　　3、反应 　　告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 　　4、复述 　　用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 　　有效管理沟通技巧二、气氛控制技巧 　　安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 　　气氛控制技巧由4个技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 　　1、联合 　　以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 　　2、参与 　　激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 　　3、依赖 　　创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 　　4、觉察 　　将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 　　有效管理沟通技巧三、推动技巧 　　推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 　　推动技巧由4个技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 　　1、回馈 　　让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。 　　2、提议 　　将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 　　3、推论 　　使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 　　4、增强 　　利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 　　有效管理客户技巧： 　　一、短信 　　从电话销售的角度来看，短信也会是一个比较好的与客户保持长期接触的方法。使用短信时有一点要注意，即慎重使用产品和服务介绍。当销售人准备通过以短信的方式向客户介绍产品或者服务时，最好要预先告诉客户。如果盲目地从什么渠道获取些手机号码就向他们发短信，这样做的结果只会招来手机用户的投诉。 　　二、信件、明信片 　　汽车销售冠军乔·吉拉德为了与自己的客户保持联系，每个月都会寄出15000封明信片，这样客户始终没有办法忘记他，即使自己暂时不更换汽车，也会主动介绍客户给他，这成为乔·吉拉德成功的关键因素之一。 　　电话销售人同样也可以采用这种方法与客户保持联系。现在 IT技术的发展与乔·吉拉德时代已很不相同，很多销售人用电子邮件的方式来代替明信片和手写信件，成本会降低，效率会提高。不过，传统的手写信件、明信片可以给客户与众不同的感觉。 　　三、邮寄礼品 　　节日来临的时候，在条件允许的情况下，最好能给客户邮寄些实用性的礼品，这是实施情感营销的必要环节。例如： 　　某公司的一个大客户经理给一个客户打了很多次电话，可是客户都不见他，后来他送了部该公司的新款电话机，当第二天再打电话给客户的时候，客户的态度发生了很大的变化。有人问那位大客户经理：“这主要是什么原因呢?”大客户经理想了想，说：“可能他觉得我真的在关心他，在乎他。”事实正是如此，小小的 礼品，不一定很昂贵，却能使客户感到你的关心，并马上接受了你。 　　四、客户联谊 　　现在不少企业为了更好地为自己的客户服务，都成立了自己的大客户俱乐部，定期举办各种主题的客户联谊活动，以进一步增强客户关系，这种方式特别适合那些以关系为导向，而且业务地域比较明显的行销行业。例如，电信行业、金融行业等。 　　管理者的有效沟通技巧 　　管理沟通的重要作用 　　1、多角度决策 　　沟通有助于管理者做出决策，作为管理者，在对任何一件事情做出判断的时候，看待事情的角度总是有所偏移或者考虑的不够全面，有时候甚至偏离了实际状况。 　　那么，管理者就需要通过与员工的沟通，来获取自己需要的信息。让员工提出建议，帮助管理者做出决策。合理有效的沟通能够帮助管理者在做决策的时候，减少偏差，提升管理者的判断能力。 　　2、协调工作 　　每个部门各个岗位之间都是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高。而协调就是通过沟通来实现的，没有适当的沟通，管理者就不能很好的协调各个部门之间的工作内容、工作方式，不能很好的分配资源，就容易带来效益的损失。 　　3、提升士气 　　管理者通过沟通，与医务人员建立良好的人际关系，有助于提升医务人员的士气。充分的沟通可以使管理者了解员工的需要，通过沟通，对员工的工作也能有一个适当合理的评价。如果与员工之间能够有良好的沟通，就可以在做决策时，考虑员工的需求，做到有效的激励。 　　4、减少误会 　　管理者对于员工都是高高在上的，很多事情双方不一定能够达成共识，有时候也容易出现误会。这种情况就不利于建设良好的工作环境，通过沟通，能够在思想上和感情上增强管理者对员工的了解，消除误会，即使达不到完全的理解，至少也能取得谅解。 　　管理者的有效沟通技巧 　　1、听所有声音 　　2017年，是民营的黄金时代。对于民营管理者来说，是具有非常大的挑战的，一个正确的决策能够为带来不一样的发展。管理者在做决策的时候要学会倾听，只有学会倾听，才能赢得一个有一个的追随者，并且得到更多有用的信息和建议。 　　没有什么比倾听更能让员工觉得受到尊重了，最好的管理者总是愿意倾听员工的想法。管理者在倾听的时候，不能只听“最大的"声音”，要听所有的声音，认真听取所有人的信息和见解，还需要倾听他们没有说出来的信息。 　　沟通是通过肢体和语言来表达的，良好的肢体语言更能表现出管理者在认真的倾听，恰当的脸部表情、专注的身体姿势等等，倾听需要真诚，而不是只是在等待一个说话的机会。 　　2、过滤信息 　　管理者在沟通的时候，要懂得过滤自己不需要的信息，挑出对自己有用的重点内容。要在一次沟通中，找出关键信息、方案，是管理者的一项核心技能，懂得总结归纳和过滤信息，才是一次有成效的沟通。 　　3、结论前置 　　管理者与员工之间的沟通，一定不止是倾听，管理者在向员工传递信息的时候，要将重点放在最前面，不论这是个好结论还是坏结论。管理者需要一个关键的结论来引起员工的注意力，集中员工的精神，才能保证信息的完全传达。 　　4、引起共鸣 　　人与人的思想之间一定是存在差异的，管理者要善用隐喻或者是类比，引起员工的共鸣。假如员工对待工作总是马马虎虎，管理者可以这么说到：“如果这是一手术，你的病人因为你的马虎，已经死亡了”。通过隐喻或者类比来引起员工对问题的思考，常常会给予员工一个更加深刻的记忆。 　　5、事实说话 　　员工对于管理者的决策都不总是认同的，在医疗行业里，有很多初出茅庐的年轻医师，在没有看到自己想法里的错误时，对自己的想法总是坚定不移的。因此，管理者面对这种员工，要靠实施来说话。 　　这是管理者经常会面对的问题，一名有想法的员工总是会质疑任何事情，所以管理者在用事实说话的时候要懂得三个要素：一是逻辑论证；二是讲话有情感；三是以身作则。做到这三点，管理者所说的话才更有说服力。 ;

沟通和管理沟通的概念如下：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递zhi和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。管理沟通是解决沟通困难、建立沟通文化、解开沟通死结、与上司同事和下属顺畅有效沟通、成为公司竞争优势的沟通方法。沟通的基本结构包括信息、反馈、通道三个方面，缺少任何一方都完不成沟通。沟通按具体结构划分可分为非正式沟通网络与正式沟通网络两种。通过对“小道消息”的研究发现，非正式沟通网络主要有集束式、流言式、偶然式等典型形式；正式沟通网络有链式、轮式、全通道式、Y式等形式。沟通按沟通方式分包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通是包括口头语言和书面语言沟通，非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如手势、舞蹈、武术、体育运动等）最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。在职场中无论是任何岗位都需要一个良好的沟通能力，但是很多人正是因为沟通不畅带来很多的问题，管理沟通中一般通常提到两个70%，即70%的时间用在沟通上和70%的时间是由于沟通不善造成的，所以有一个良好的沟通能力在我们工作中显得十分的重要。

管理沟通包括哪些方面 　　按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为以下八个大类或者说层次的沟通。 　　 1，情感沟通 　　情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。 　　曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。从而间接地改善和提高了其生产效率和效益。美国人拿破仑。希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。 　　在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常又重要的基础管理沟通工作。情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。没有这项技能，不会成为合格的员工或管理者。 　　 2，操作性业务信息沟通 　　在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。 　　上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。 　　在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结构向下移动。所有这些变化，都向员工提出了更高工作要求，和更大工作决策和创造能力。因此，企业经营管理的好坏，也越来越多地取决于员工能否创造性地工作，而不象以前，更多地是依赖于上级指示。事实上，工作建议作为一种带有创造性质的工作改进意见的沟通，已经广泛发生在各种企业的管理过程中，并确实对许多企业的经营管理业绩提升，产生了积极和巨大的推动。日本松下公司一年内员工提出的合理化建议多达数万条，其中近半数被采纳实施，为企业的管理和综合绩效做出巨大贡献。 　　 3，责任、权利、利益沟通 　　企业是一个以生产顾客需要的产品与服务，并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工，在任何一个较长时段内，都要有比较明确的权利，责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工，岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引，激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。 　　权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来，即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此，在企业管理中，不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通，而且当它们发生发展、变化，有些员工对其认识开始模糊和难以把握时，尤其需要及时进行深入的管理沟通。 　　企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作，实现企业目标而匹配设置的。责任不明，或权利不适调，或利益分享结构不清，都会产生影响，最终造成企业员工无法发挥积极性和高效率，高效益地工作。在企业中，当某位员工指出〝这是你应该做的事〞，或者说〝作为XXXX，你没有权利这样做〞，等等，这是他在和你进行责任和权利沟通。又例如，一个员工在向你谈职业发展和他应有的待遇问题时，你们在进行的，也是典型的权利、责任、利益沟通。 　　在企业中，利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力，没有权利、责任、利益的这些根本内容的良好、内在沟通，就不可能有其它管理沟通的成功：操作性业务信息沟通会受阻；决策和制度往往得不到认真理解和执行；员工不认同企业的使命和宗旨，对企业也没有归属感和荣誉感；在对外交往时，也不考虑公司利益和形象，与外界进行的是对企业是破坏性的沟通，等等。如因员工得不到公平对待而向法院起诉公司，原因在于权利、责任、利益沟通不当、或失败。这样的沟通事件时有发生。 　　根据笔者自己的管理经验及观察，企业管理有相当一大部分时间所进行的管理和沟通，其实就是这类沟通：员工对自己的工作安排即岗位职责有想法，认为过于沉重;认为自己工资太少，希望多加点;A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行为或态度侵犯了A的责、权、利，等等。笔者认为，良好有效的责、权、利的管理沟通是企业一切管理和沟通得以进行的基础之一。 　　 4，决策性业务信息沟通 　　笔者已经把企业管理过程中，主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程，划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的，每天都在发生，维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲，企业还有另一些业务信息沟通，也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。 　　企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在，只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通见少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或一个集团的比较重大和重大决策，因其需要信息量大，牵涉范围广，决策有深度和难度，要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光，仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。 　　但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大，需要获取信息量越大，对企业业务的现在、将来影响越大，决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息，征求具体操作者、协作者的意见，几经反复，才能保证决策的质量，并获得广大管理者和执行者的支持。 　　另一方面，对于部门或者企业的决策，具体执行者并不一定总是能理解或理解透。因此，不仅在做出决策时需要大量沟通，而且在决策做出后，也需要解释和分解决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息，清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间，决策信息被深入传达、领会了，决策的执行才能有真实可靠的保证。 　　因此，笔者认为，在企业管理沟通中，决策沟通的重要性必须引起企业最高领导者的高度重视，决策不仅需要一锤定音，决策更需要决策前沟通、决策中沟通和决策后沟通等大量沟通，确保决策的产生和执行尽量少产生人为的失误。 　　

　　导语：当今时代，市场竞争日趋激烈，与各方的合作与交流已成为企业的经常性活动，合作的成功与否取决于沟通。因此，沟通应成为管理者必须掌握的基本技能之一。什么是管理沟通?接下来就让我们一起来看看吧。 　　什么是管理沟通 　　管理沟通解决的是现实管理活动中发生的组织与组织之间，人与组织之间，人与人之间的沟通问题，沟通者为了某一目的，运用一定的策略和手段，将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得相应的反应或反馈的整个过程就称之为管理沟通。 　　基本概念 　　所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。 　　沟通管理是企业组织的`生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。 　　它与一般沟通相比具有特定特征： 　　(1)管理沟通是为了达成特定的管理目标，其是管理目标导向的，管理者希望通过沟通解决管理工作的现实问题。 　　(2)管理沟通是双方的相互行为，不仅要把信息传递给对方，还要了解对方反应。 　　(3)管理沟通需要有效中介渠道。 　　(4)管理沟通需要设计有效的策略。 　　管理沟通的良好渠道 　　 (1)管理沟通的本质—换位思考。 无论何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种方式沟通，要取得成功，没有别的诀窍，只有站在对方的立场去思考问题什么是管理沟通什么是管理沟通。在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时也会树立良好的信誉，而良好的信誉可以战胜商业活动、行政管理、日常生活中很多挑战。对于商家而言，善待顾客一定能带来销售和利润的增长、对企业而言，优待自己的员工，无论是经济效益上还是道德上都是明智之举。尽可能地了解对方的参照系统，多替他人思考，加之自然的沟通和有意识地发展沟通技巧，沟通效果就会很棒。 　　 (2)管理沟通基本任务——员工关系。 良好的员工关系管理能够为企业带来最高的竞争优势。一个成功的企业都有其共同的特点：角色清晰且互相合作、共同的目标和价值观、明确的朝目标进展的指示、适宜的领导方式和辅导、关注工作及执行人员、解决冲突、清晰的沟通、建立和接受基本规则。无疑，成功企业的每一个特征都是积极的员工关系管理的直接成果、员工的工作态度是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。而处理好员工关系的关键则在于管理沟通。把握员工关系管理的精髓，了解员工关系管理中包含的要素，认识其在企业和人力资源部中的定位，区分员工关系管理和部门经理的不同责权。总而言之，要在企业竞争中赢得胜利，就要保证员工的积极参与和投入，而有效的管理沟通是其最有效、最关键的途径。 　　 (3)高效沟通。 要达到高效的沟通，以下七个原则必须被重视：一是完整。二是简明。越简单越短才能保证对方听得清楚。三是体贴。四是言之有物。沟通中要有事实，有证据，要求的是对事不对人。五是清晰。表述的越清晰，就越不易出错。六是礼貌。每个人都要像带着一定的面具，讲礼仪，说话带点技巧，有分寸。七是正确。一定要把正确的信息沟通给员工，不要照成误导，不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。 　　加强内部沟通的几项重要内容： 　　一是及时公布公司政策和通知，若不及时，很容易照成部分员工对新的政策和通知不知情什么是管理沟通管理沟通。 　　二是加强公司内部网的管理，通过对公司内部网的管理让员工定时掌握各个员工动向和最新的消息，这是加强沟通很重要的一个措施。 　　三是适时组织公司大会，是增强公司内部沟通聚力的非常有效的一种手段。 　　四是办好内部期刊，容易引起员工的共鸣，容易提升公司凝聚力。 　　五是加强与员工家属的联系，留住了家属也就是留住了员工，这是留住员工的一个重要因素。 　　沟通是一个过程，而不是一个简单的行为或目标。沟通对于每一个管理者来说，如影随形，无处不在，它是管理者职业生涯中最重要的组成部分。由于要面对不同的受众，有的支持的，有的是漠不关心的有的是反对的，正确的沟通渠道因情景而异，最有效果最佳的策略往往要依赖许多因素，因此在沟通过程中要尽可能的考虑可能出现的结果，并给与反馈。

1、沟通主体分析的两个基本问题自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方）（1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景2、目标和策略的确定沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）咨询性策略（征询策略和参与策略）3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。三、听众策略（一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略（二）、沟通对象的特点分析1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等）整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统）3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况听众对新信息的需求听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）4、听众的感觉：（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。

如何做好管理沟通 　　不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。那么如何做好管理沟通呢？快来看看吧。 　　因此认为中层管理者是组织的中流砥柱，每天都不可避免地与“上下左右”沟通：既要准确理解上司传达的信息，有效地执行公司的决策和命令，又要与下属有效沟通，督促其完成工作；既要与其他部门的同事沟通协调、配合工作，又要与客户及时沟通，建立良好的业务关系。任何一个环节沟通不到位，都会阻碍工作的进展。掌握全方位沟通技巧成了中层管理者的必修课。 　　其中《沟通核能--高效的人际沟通》课程就通过米尔顿模式、萨提亚模式、超级沟通之META语言模式等沟通技巧，帮助管理者聚集于目标，发现并补救一切可能存在矛盾的沟通方式和沟通语言，要知道，说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的沟通是前提。 　　第一，主动开启沟通渠道。如果下属不够主动，那么作为管理者就需要主动些，要通过主动沟通，来关心下属，关注工作，而不是说，只要结果而不注重过程。 　　由于团队组织中人员在个性、学习、信仰、地域等不同，那么，他们对待同一件事情的看法必然也不一样。因此，团队沟通要学会变通，不同阅历的.人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。因此，管理者在与团队成员沟通的时候，一定要设身处地的为他们着想。然后采取相应的沟通方式，实现团队沟通，在和谐的氛围镇南关进行深入交流，达到沟通目的。 　　第二，在沟通前期要做好充足的准备，比如说想要传递什么信息、接收信息对象又是谁？还有就是如何有效的传递信息。要想做好团队沟通，在沟通之前做好相应的沟通准备工作非常重要。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题。对于优秀的管理者来说，事先不仅要安排好沟通内容，还要讲求沟通的艺术性，这样更能推进管理沟通的有效进展。 　　第三，在沟通中学会积极倾听。要想员工能够忠实的听你的说法，就要尊重员工所说的内容。沟通本身就是双向的，一定要懂得如何做忠实的听众，你的有技巧沟通和善于倾听的行为也将会影响员工的所说所做。 　　沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，它就是一个沟通、倾听、反馈的循环交流过程，只有这样的沟通过程才能明确沟通的主题和问题的解决办法。然后，管理者的有效沟通行为将会给团队成员树立一个很好的榜样。 　　第四，在沟通中，要想达到最终的沟通目的，还要避免沟通的传递层，为什么说面对面的沟通是最好解决管理问题的方法，就是因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。 　　尤其是在团队管理中沟通不畅致使管理不顺就是这个道理，要想管理好自己的团队，就应该重视团队管理沟通的重要性，通过团队的有效沟通让大家达成一致目标，更快更好的融入企业发展目标中。 ;

管理沟通是什么 　　有人说所谓管理就是沟通，沟通，再沟通。对于创业团队而言，在创业的全过程中，管理最核心的任务仍然是相互沟通。那么你对沟通了解，作为一个管理者你对所谓的沟通了解多少？本文是我精心编辑的，管理沟通是什么希望能帮助到你！ 　　管理沟通是什么 　　我们的网站技术人员，经常会告诉我们的业务人员：我对于数据库，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有优劣，请你告诉我应该用哪一个方案？ 　　公司的新高管，面对a部门对于b部门的投诉，往往会立即火冒三丈，事后才发现自己变成了傻瓜，a部门b部门之间的关系变得不可调和。 　　融资几轮的某创业公司，做大型活动的时候往往成本居高不下，在活动接近尾声的时候还会忽然冒出来许多组费用。 　　某公司高管，对于一个新起步的业务，自己有自己的想法，然而该项目的负责人，一直有着不同的思路，他们却相互并不知情。 　　——每一位管理者，都是从管理菜鸟起步的。管理的每一项经验，都来自于痛苦的经历。因此，我们对于管理一定不能讳病忌医，我们要学会解剖自己，将自己获得的经验与教训进行归纳。 　 　1. 沟通的唯一原则就是工作目标 　　被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。在我最初看到这个原则的时候，我不懂理解它的根本。 　　在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积累用户；而项目主管的目标是，我需要通过项目快速盈利。 　　一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。 　　我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的"。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。 　 　2. 沟通的方式有三个——用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通 　　沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。 　　沟通方法的第二个层面，是彼得。德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。 　　在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。 　 　3. 上下级沟通原则最小化、可执行 　　作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形？ 　　作为销售主管，你是否遇到属下拖延不敢出门的情形？ 　　必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。 　　上级对下级传递命令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。 　　向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？”，要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。当你发现你的下属在你所发布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。 　　我们用网站运营管理来描述：当你新招聘一名编辑，他上岗的第一天，你将教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。当这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以。 　　就像一个大型的公司，董事会只需要告诉他的总经理，“你下一季的任务指标是什么，收入水准是什么”。 　　当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。 　 　4. 会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开 　　我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时候，让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多的会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。 　　不得不指出，会议就是用来协调工作解决问题的！ 　　例如在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。 　　因此，学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题？达到什么结果？”问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。 　 　5. 不同岗位间的沟通原则——找准接口 　　在互联网公司中我们经常看到这样的沟通方式，一位程序员会问提出需求的产品经理，我的数据库将采用A方案或者B方案，你认为应该应如何选择？ 　　我们还会看到一位销售员见到客户的时候，反复强调他手上拥有一个什么样的产品，循循善诱地向客户倾注这些新的知识，新的理念。 　　处理这些问题其实并不困难，我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关心的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。 　　例如我前面所说的例子中产品经理只需要告诉程序员，我需要的技术结果和技术指标是什么。我所举的另一个例子中，我们的销售员只需要告诉客户，我们为您提供的产品能给你带来什么好处就可以了。 　 　6. 部门间的沟通原则——均衡利益 　　人存在的地方就有摩擦，不同的团队拥有自己不同的团队利益。遗憾的是，在我们身处一个环境的时候，我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。 　　一般而言，高层管理者更容易深受其害，当一个部门很激烈地抨击另一个部门的行为并进行私下投诉的时候，他一旦立即冲动地采取措施，就将会毁灭这两个部门之间的关系。 　　因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通，沟通的方式，就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么？说白了就是利益的均衡！ 　　正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。高管的方式应当是，对于冲突保持沉默，在公开的情况下，对双方进行裁决。 　 　7. 合伙人间的沟通原则——相互理解、相互约束、相互帮助 　　你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默？ 　　这种隔阂来自于什么？——知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。 　　可是，一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景，在每一项决策面前都高度保持一致的时候，你必须承担公司的另一个风险，也就是有马达无刹车，在这种情况下公司会非常危险！ 　　另一种情况更令合伙人痛苦，就是明明看着合伙人往火坑里跳，你却无能为力。 　　因此我们必须知道合伙人，必须是性格互补，知识互补，能力互补。 　　同时，合伙人必须学会相互对于对方的工作予以关注与体验，当你不具备对对方工作的体验的时候你无法理解对方提议的重要性，出现鸡对鸭讲的局面。 　　当合伙人往火坑里跳的时候，你只好做好最坏的打算，以及弥补的准备。 ;

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随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素，发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。本文首先阐述了沟通在管理中的作用，继而从常见的几种沟通障碍分析着手分析了造成沟通障碍的因素，进而分析了如何进行有效的沟通管理，并作了详实的举例和介绍。第一部分 沟通在管理中的作用现代企业，人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。尽管现代化的通讯设备非常神奇，但却无法穿透这种看不见的“墙”。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，甚至使企业每况愈下。仔细分析起来，我们会随时看到这种“墙”的存在。比如，在企业的生产活动中，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本单位的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。他们没有想到这样做。会给整个企业的生产活动带来什么不良后果。又如，有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见。更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂的如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生什么紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。所以要管理好现代企业。就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起-套成熟完善的沟通系统。美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项“创举”，即把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌。这是一项重大的改变，因为用小圆桌时。总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而改用大长桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有机会坐在一起闲谈了，如此一来。研究部的职员就能遇上来自其他部门的行销人员或者是生产制造工程师，他们在相互接触中，可以互相交换意见，获取各自所需的信息。而且可以互相启发，碰撞出“思想的火花”，公司的经营得到了大幅度的改善。沟通在管理中的作用是多方面的，其中突出的有以下三个方面：1、沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。2、沟通促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的知道也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。3、沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。第二部分 有效沟通的障碍一、组织的沟通障碍在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。二、个人的沟通障碍1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。3、个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。4、对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。5、相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面，如果主管过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理人员缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。7、直觉选择偏差所造成的障碍。接收和发送信息也是一种知觉形式。但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。知觉选择性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。客观因素如组成信息的各个部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同等，都会致使一部分信息容易引人注意而为人接受，另一部分则被忽视。主观因素也与知觉选择时的个人心理品质有关。在接受或转述一个信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的，很容易听进去，而对自己不利的、有可能损害自身利益的，则不容易听进去。凡此种种，都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺利进行。第三部分 有效沟通的管理一、沟通的渠道和方法信息的生命在于传递。因此，要有效的管理信息沟通，必须在信息传递上下功夫。1、信息传递要贯彻多快好省的原则。所谓多，是就数量而言，即在单位时间内传递的信息数量要多；快是就速度而言，即信息传递要迅速、及时，一条很有价值的信息，如果传递速度过慢，就可能变得毫无价值；好是就质量而言，即要消除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；省是就效益而言，要求在较短的时间内，花较少的费用，传递尽可能多的信息。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调。2、传递信息要区分不同的对象。这一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。此外，在提高信息传递的针对性时，也要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给员工造成不必要的心理负担，影响团队士气。3、要适当控制信息传递的数量。在管理中，由于分级主管部门的角色不同，每个团体成员所考虑的问题不同，因此，在信息传递时，要适当注意量的控制。这就是说，应该让下级知道的信息必须尽快传递，适用范围有限的信息则力求保密。在这方面，要注意两种倾向：一是信息过分保密的倾向。同行各企业、各部门或同班组的员工之间相互保密，妨碍了彼此了解和相互协调。有些本应共有的信息材料，由于人为地保密，结果没有向下级部门及时传达，从而使信息阻塞，出现了无端猜疑，影响了个人社会需求的满足。另一是随意扩散信息的倾向。在传递信息时，不考虑信息的保密程度，不选择信息传递的对象，将所收集的信息随意扩散，导致信息混乱。对于管理者来说，也要注意信息的审查与清理，不能将所有信息全部捅到会议上，增加会议负担，引起心理疲劳。总之，这两种倾向都会导致谣言和小道消息，不利于组织的团结，影响团队士气和工作效率。4、要控制使用直接传递与非正式渠道。所谓直接传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方直接对话。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。比如，第一，为了迅速处理管理中的重大问题；第二，由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效。第三，时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报；第四，涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。对于向下沟通渠道来说，有些管理者往往坚持把信息直接送达需要它的部门，并实行“反馈”制度。对于非正式沟通，也应实施有效的控制，因为虽然在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。对信息沟通的控制是一门管理艺术，也是改善经营管理的重要一环。管理者要提高管理水平，必须做好信息沟通的控制和管理。5、在信息加工处理过程中也需要信息反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈要求是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接受上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。一般来说，无论什么信息，在加工处理后时，都需做出反馈，只是方式可以不同。有实际价值的信息可以进行决策，采取行动；没有实际价值或暂时用不上的信息必须及时答复，加以反馈。一条简单有效的控制办法是要把信息加工处理的情况定期反馈给信息提供者。这样做，一方面可以提高针对性，减少信息提供部门的盲目性；另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，提高团队士气，调动员工参与管理的积极性。

企业管理沟通的沟通渠道模式分析 　　管理沟通的一个重要方面，是考察涵盖一个企业全部部门、全部层次、全部环节,包括企业内部沟通与对外沟通在内、企业运行全过程的全部管理沟通渠道、结构、内容、方式的企业管理沟通总体模式的设置和研究。在所有企业管理沟通模式的组成要素中,企业管理沟通的沟通渠道设置，是管理沟通战略内容中最基本和最主要的部分。其它如管理沟通的原理、原则、内容及具体方式,也都是管理沟通模式应当注意的重要内容。因此,在深入探讨企业管理沟通总体模式之前,首先要对管理沟通的渠道设置模式进行一些较深入的研究。 　　做为管理的核心、本质和主要活动,管理沟通并不是可以孤立存在的。其沟通渠道的设置必须与企业的组织结构、管理模式相匹配、相适合，才能有利于企业整体目标的完成。事实上，一个企业有什么样的组织结构和管理模式，一般相应地,就会设置或不自觉地形成有对应特色的管理沟通渠道模式。 　　如上所述,企业管理沟通渠道可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两大类别。跟企业的组织、管理结构相一一对应的、在企业或组织中由组织者(企业领导者)所设计和安排、制造的一些沟通渠道和沟通活动,一般应视作企业管理沟通的正式渠道和正式沟通活动;这些渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中基本的正式管理沟通渠道模式;这些沟通活动综合起来,就构成了企业正式管理沟通模式。正式管理沟通渠道模式是企业主要的管理沟通渠道模式;相应地,企业正式管理沟通模式则是企业管理沟通模式的主要部分。 　　在企业中,还大量存在与企业的组织、管理结构无本质关联,而是组织成员(即企业员工)作为一种有独立个性、人格、思想、感情、立场的社会存在,在一种自然社会状态下进行的信息沟通,这些沟通不是企业组织者所设计和能时时控制的;这些沟通渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中的非正式沟通渠道模式;这些沟通活动综合起来,就构成了企业总体管理沟通模式中的非正式管理沟通模式。 　　一个企业的管理沟通渠道、体系与模式,在客观上和理论上,都是由正式管理沟通渠道、体系、模式和非正式管理沟通渠道、体系、模式共同组成,各取所长,互相补充。虽然,在企业中,在可能的条件下,必须尽量使沟通活动与渠道正式化,但非正式沟通渠道与活动始终是存在并且是必需的。正式与非正式两者必须协调一致,共同作用,企业艰巨的管理沟通任务才能完成。企业管理沟通的总体渠道,体系,模式也才完整。 　　总结已有的一些沟通研究成果,沟通与管理沟通的正式沟通渠道模式可分为基本的十种。笔者认为,虽然不能说这十种分类已经穷尽了管理沟通渠道模式的所有可能,但可以说,如果还有什么新的"沟通渠道模式,也必定是以这十种沟通渠道模式做基础,组合与变形而产生。 　　1,链型沟通渠道模式 　　链式沟通渠道模式是指，在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通。它的沟通渠道类似于一条双向流水线。链式沟通的信息只能逐级传递，不能越过中间的一个沟通人而直接与不相邻的人沟通。在这种模式中，信息经过层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者接受的信息差异很大。信息传送速度与链条长短,各链节间距及各链节间传送效率成正比,链条越长,各链节间间距越远,各链节间传送效率越低,则链型沟通的速度与质量均处于低下水平。反之,则处于较高水平。 　　2,跨链型沟通渠道模式 　　跨链型沟通渠道模式是指,在同一根沟通链条上,相隔一个或两个链节以上的两个或多个链节之间存在的沟通渠道模式。在理论上,它是对链型沟通模式过于严格限制信息传送渠道而产生的缺点不足所进行的一种渠道补充校正。它使得管理信息沟通在必要时能够越过一些传送路途,缩短了传送线与传送时间,加快了管理沟通的速度,减少了信息损耗与变形可能性。缺点是如果设置或运用不当,就会产生适得其反的沟通效果,不仅破坏或干扰原有正常与必要的管理沟通秩序,而且还有可能造成渠道滥用,传播一些虚假信息,制造信息噪音与信息混乱,扭曲沟通行为,增加管理沟通成本。 　　3,轮型沟通渠道模式 　　也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。在这种模式中，信息沟通的渠道较少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相当重要。信息收集,传送的速度较快,但对信息中心的信息接收、传送、处理能力要求高。轮型沟通由于沟通的信息中心与各沟通人之间没有中间链节,因此具有较高的沟通效率。但各一般沟通人之间缺乏直接联系,导致他们之间管理沟通较难进行。 　　4,梯型沟通渠道模式 　　梯式沟通渠道模式是指在存在两条或两条以上主要链式沟通渠道的企业内，两条链式沟通渠道各自相对应层次的各个沟通链节点上，存在着互相沟通联系，但两条链式渠道不同层次上的链节点则没有渠道进行相互沟通。信息的传递在三个渠道方向上同时进行。即上行、下行和平行沟通同时存在,可同时进行。这其实也是适应企业规模不断扩大、部门增多、各部门间有必要加强相互配合与联系这一管理实践的需要,由前人总结成形的对单一链式沟通渠道模式的一种改进。 　　5,多轮型沟通渠道模式 　　多轮沟通渠道模式是指，在一个大的轮式沟通渠道模式中，又存在许多较小的轮式沟通渠道模式，即轮中有轮,一个轮型沟通渠道模式的沟通信息中心又生出了多个信息中心,层层轮型发散与收集管理信息。但在每一个小的轮式沟通渠道模式里却都只存在一个沟通信息中心，由这些小的信息中心共同面对另一个较大的信息中心。同样地,各个小信息中心之间互相没有直接沟通渠道，要沟通只能通过较大的沟通中心传递信息。多轮型沟通渠道模式当然是对单一轮型沟通渠 　　道模式的扩张与一定改进,各上级信息中心对下级信息中心层层严格控制是其显著特点,这样的模式也有利有弊.有利的是便于进行管理控制,效率也较高,不利的是各轮之间缺乏整合能力,难以形成企业合力。 　　6,多链型沟通渠道模式 　　多链式沟通渠道模式是指，在一个大的链式沟通渠道模式中，又存在着许多较小的链式沟通渠道模式，即链中有链,链下有链。但一个小的链式沟通渠道模式中，只有一端与外界相通，是组成更大的链式沟通渠道模式中的一个链子，许多这样的链子组成了一个较大的链条，构成一个较大的链式沟通渠道模式。在每一个链式沟通渠道模式里，信息仍然都必须严格经过层层传递。各不同沟通链间,仍然缺乏较多的必要直接联系,各下属主要还是接受上级命令,各下属要反馈信息时,也只能通过他在该企业中唯一的上级。在多链式沟通渠道模式中，一个沟通中心有可能连接着多个沟通链条，即小的链式沟通渠道模式。 　　7,网络型沟通渠道模式 　　网络沟通渠道模式指的是，在一个沟通群体内，每个成员都与其他多个有关成员之间存在有直接沟通渠道，而与另一些成员之间则通过第三者接通,存在间接的沟通渠道，成员间必要的直接沟通增加了,其中任何一个成员都有权利和有渠道获得其他成员提供的必要信息。在这种模式中，往往不太强调某一个人是信息中心，而是强调每个人都应该成为信息中心，每个人可以根据自己工作的需要,构成一个适合自己,支持自己工作的小型信息沟通网络系统;人人在享受别人信息服务的同时, 也服务于群体中别的人，是别人的小信息沟通网络系统的一个组成部分。但在网络沟通渠道模式中,也并非每个成员间都必须存在直接沟通与联系。 　　8,孤立型沟通渠道模式 　　事实上，在一个沟通群体或系统中，沟通并不是总是根据需要在发生，有时在特定的条件下,人们倾向于不沟通或拒绝沟通，人人都将信息只留给自己，极力防止其他人从自己处获得信息。这是一种极端然而并非不存在的沟通模式，笔者把它叫做孤立式沟通模式。在这种模式中，沟通群体中的成员就象一般散沙，互相之间没有沟通渠道进行最起码的沟通，大量的信息不能在群体间进行传递。但它在特定的需要完全保密的条件下,成员间不仅不需要沟通,而且反而是需要防止沟通,如某些企业核心机密的分散保密,在这种情形下,也不失为一种高效严密的沟通渠道模式。 　　9,全开放型沟通渠道模式 　　与完全孤立式沟通渠道模式相反，在有的沟通群体内，组织成员之间互相之间全部都有正式开放的沟通渠道可以传递信息，信息流动快而且数量惊人。这也是一种极端但仍然存在着案例的管理沟通模式,笔者根据它的特点,把它叫做全开放型沟通渠道模式。全开放型管理沟通渠道模式的确存在着一些人数不多的企业或部门,他们之间众多的沟通渠道就象许多蜘蛛交错织成的网，遍布整个沟通群体。全开放式沟通模式的优点点是信息高度流动与透明。缺点是信息量太大,流动太频繁,沟通成本太高。 　　10,混合型沟通渠道模式 　　在一个沟通群体或系统中，存在两种或两种以上的不同沟通渠道模式的沟通渠道模式，笔者把它叫做混合式沟通渠道模式。 　　通过对具体企业管理实践中存在的非正式沟通行为的详细考察，可以得出一个基本结论,那就是作为管理沟通的方式或模式，正式沟通与非正式沟通所能采取的具体模式、方式,其模式基本相同。即凡正式管理沟通可以采取的沟通模式，非正式沟通同样也可以采用。区别只在于两者对具体模式采用的频率和想达到的目的有所不同。尤其关键的区别是在于这些沟通模式在企业、组织中，一类是由企业、组织领导者、管理者所设计和制造的，而另一类却只是企业员工、组织成员自己在自然状态下自己选择采用的。前者构成正式沟通模式，而后者构成非正式沟通模式。前者所采用的沟通渠道模式是正式沟通渠道模式,而后者采用的沟通渠道模式则是非正式沟通渠道模式。 　　在具体的企业管理中，正式管理沟通和非正式管理沟通都是需要并各自发挥着自己作用的两大类沟通。为了达到管理沟通的最佳效果，根据不同的沟通时机、对象与内容，正式沟通模式与非正式沟通模式沟通会发挥自己各自不同的沟通作用。现实生活中,既没有纯粹的正式管理沟通,也没有纯粹的非正式管理沟通,而是正式与非正式管理沟通相互配合,各有各突出和必要的作用。因此，在具体企业管理实践中，企业管理沟通总模式应该由正式与非正式管理沟通模式两部分共同组成，虽然因为企业是需要共同合作以产出经济效益的经济性正式组织，正式管理沟通模式应该是其管理沟通模式的主要部分。 　　从管理学角度讲,笔者认为,在企业管理与管理沟通中,尽量恰如其分地用正式管理沟通模式去取代非正式管理沟通模式,以最大限度地减少企业管理沟通中信息的扭曲与损耗,充分发挥出管理沟通作为企业管理核心和灵魂的作用,尽量实现和提高企业管理沟通的效率,准确性和透明度,必定有利于创建和谐统一、互相理解、光明磊落的企业文化与工作作风;在另一方面,也有利减少企业流言和办公室不良政治。 ;

【答案】：管理沟通是为了达成预定的管理目标。 管理沟通是沟通双方的相互行动。 管理沟通需要有效的中介渠道。 管理沟通需要设计有效的策略。

　　要管理一个团队不简单，沟通很重要。本文为大家介绍团队管理沟通七大方法，欢迎阅读了解。 　　 一、设计固定沟通渠道，形成沟通常规 　　这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。 　　 二、沟通的内容要确切 　　沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话 　　 三、平等原则 　　在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的需要。 　　 四、提倡平行沟通 　　所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的"。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。 　　 五、诚心诚意的倾听 　　有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。 　　 六、沟通要有认真的准备和明确的目的性 　　沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。 　　 七、相容原则 　　相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率;寻找共同点;谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。只要干事业、团结有力，做出一些让步是值得的。

企业内部管理沟通方法 　　管理的本质与核心就是沟通，要构建和谐企业依赖于有效的管理沟通。下面是我为大家详细介绍企业内部管理沟通方法，欢迎大家阅读！ 　　 一、管理沟通的含义及观念演变 　　（一）管理沟通的含义 　　管理沟通作为一种特殊的沟通方式，它区别于其它形式的沟通，具有自己特殊的含义。“管理沟通之所以不同于其它类型的沟通，在于它是为了达到一个具体的结果。它更像是走进一个商场下订单而不像告诉一个朋友你一天的生活。”①管理管理沟通就是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责，实现管理职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。也就是说，管理沟通是管理者履行管理职责，实现管理职能的基本活动方式，它以组织目标为主导，以管理职责、管理职能为基础，以计划性、规范性、职务活动性为基本特征。 　　（二）管理沟通的观念演变 　　自从1916年法约尔把与沟通相近的协调、领导界定为管理的职能之后，沟通就开始被人重视;1917年亨利·明慈伯格在《管理工作的性质》中指出“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的未来发展方一向产生共识。如果他们不能在这些‘计划"上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队（或组织）就会垮台。”这时候沟通强调的仅是管理者即上层领导之间的沟通;直到1974年彼得·德鲁克在《管理学.目标.责任与实践》一书中提出沟通的4项原则，沟通才在企业中成为了一种制度（这时候企业会定期进行小组讨论等进行沟通）。他说:沟通是理解（只有那些能被理解的东西才能进行沟通）、沟通是期望（人们喜欢听到他们想听的话，排斥不熟悉和威胁性的语言）、沟通创造需求（沟通总是要求接收者成为某种人、做某种事、相信某些话。沟通常请求接受者给予注意、理解、认同、支持信息和金钱）、沟通与信息是不同的（信息是很多的，沟通只是对其中一部分信息进行披露）。然而这时的沟通虽然在企业的各阶层中实施，但其效率、效果无法确定，很多企业在看不到明显效果后就放弃;于是迈克尔E·哈特斯利和林达·麦克詹妮特在哈佛教材《管理沟通原理与实践》中做出总结，并提出了有效沟通的特征:准确、清晰、简洁、活力。 　　 二、企业内部有效管理沟通的作用 　　企业内部，有效的管理沟通具有以下的作用 　　（一）指导。管理者站在未来的角度,根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划,然后一步步组织实施。管理沟通通过明确的告诉员工做什么，如何来做，没有达到标准时应如何改进等途径，起到指导员工的作用。 　　（二）控制和协调。控制的功能一般通过正式的沟通渠道进行。通过正式的方式与形式，管理者发布组织命令与工作指标等，起到控制员工活动的作用，也可以由此控制管理成本。 　　在工作中，仅有控制是不够的，还需要通过协调来促使员工有效的工作，协调只有通过沟通才能实现。美国一家公司的总经理通过把公司餐厅的四人小桌全部换成长方形的大方桌，是互不认识的人有机会坐在一起闲谈。如此一来各个部门员工都会遇上外部门的人，他们在互相接触中，可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出“思想的火花”，是公司的经营得到大幅度的改善。 　　（三）激励。良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上行、下行沟通，可以让管理者和员工之间进行积极地沟通与持续的反馈，使员工投入到工作中，满足自我实现。起到振奋员工士气，提高工作效率的作用。建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。职工一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。 　　（四）决策。任何的决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，沟通者就需要从广泛企业内部沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的管理沟通为各部门和人员提供决策所需要的信息，使决策者增强了判断能力，能够确定并评估各种备选方案。 　　这四种功能无轻重之分，除此之外，管理沟通还有助于创建企业内良好的人际关系，增加员工的满意感，满足了员工的归属感和社交需要。在企业中，几乎每一次的管理沟通都能实现其中一种或几种功能。 　　 三、企业内部管理沟障碍的原因分析 　　管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。有效的沟通应是经过传递以后，被接受者感到的信息与发送者发出的信息完全一致。而在现实中，由于受多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，以致不能被有效的传递，从而造成沟通的障碍与无效。有效沟通的障碍主要来自于组织、人际关系与个人这三方面因素的影响。 　　（一）组织因素 　　1、环境。组织内部环境对管理沟通有一定的影响。主管与下级的空间距离减少了面对面的交流，会导致误解或不能理解所传递的信息，还会使得主管和下级之间的误解不易澄清；光线，噪声等不良的环境因素，易阻碍沟通的思路，使沟通信息不能清晰传递。 　　2、组织机构。合理的组织机构有利于管理沟通。如果组织的机构国语庞杂，造成信息不畅，上向下多，下向上不全，横的几乎没有，不仅容易使信息传递失真，还会影响信息传递的及时性，最终影响工作效率。庞杂的组织机构，它的信息传递链也过长，过宽，这样的信息传递容易被员工所过滤，使员工职责不清，分工不明。 　　3、组织文化。企业的价值观，制度和物质状态等，都对管理者和员工的价值取向、行为等做出影响。在大量的中国企业内部，沟通随意性大，有得完全凭管理者说了算，沟通行为缺少企业文化制度性的规范和约束，影响企业管理沟通的有效性，导致企业效率低下。管理者没有做好战略管理，正确宣传组织文化，使员工对组织认识不一，也造成沟通上的不理解及误解。 　　（二）人际因素 　　1.沟通双方的信任程度。沟通者从某种利益出发，原则出发，一方或双方互相之间认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑，而形成的共同障碍。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。管理者在沟通时对下属不信任，对其工作抱怀疑态度，经常打断下属的发言，使下属减少发言。员工对管理者的认识不清，不信任，不轻易表达自己的工作意见，造成沟通管理的障碍。 　　2.沟通双方的层次差异及知识经验水平的限制。主管和下级的层次之间存在着各种差异，主要表现在主管和下级的知识及专业技术层次的差异。主管忽视了下级的只是层次，倾向于使用主管术语（或者技术性的，或者是行政性的），下级对这些术语都一无所知。就是发信者与收信者在知识水平相差太大，在发信者看来很简单的内容，而收信者却由于知识水平太低理解不了，双方没有“共同的经验区”，收信者不能正确理解发信者的信息，而沟通就会出现障碍。 　　（三）个人因素 　　1.员工对人对事的态度，观点和信念不同。由于知识差异和利益观念，使员工对信息形成一种选择知觉性。员工根据自己的需要，动机，经验，背景及其他个人特点选择性地去听去看。这样也造成部分员工拒绝倾听良好的"建议。 　　2.员工的个性特征差异。组织内部存在各种各样的人，不同的性格，气质，兴趣等，不适用于一成不变的沟通方式，引起沟通的障碍。 　　3、表达方式，交流与理解。同样的信息，用不同的方式表达有不同的效果。管理沟通中非语言的表达，专注的眼神，礼貌的肢体语言,语言的表达，语气、表述的清晰、简洁等都对沟通有所影响。沟通中传递的信息，不被双方所理解，必然造成沟通障碍。 　　4.组织角色。组织中的每一个人处于不同的位置，具有不同的组织角色。所担任的角色不同，看问题的方式和角度便不一样，就会产生不同的态度和观点，及不同的利害关系，因而每逢接触到新信息时，就会从本角色加以估量，导致不同的意见和结论。组织角色对沟通影响的典型事实便是上下级之间的沟通的问题。同时，组织中成员之间沟通带明显的个人色彩，形成“我方”“你方”，这样对信息的传递就会进行扭曲，筛选等处理，以保护“我方”利益。 　　5.沟通情绪和沟通焦虑。沟通时不良情绪易造成对信息的选择性接受及误解等，同时沟通中大约有5%-20%的人存在沟通焦虑，他们害怕沟通，不愿面对面的交流，依赖于信件的传递。有证据表明，沟通高焦虑者为了把沟通需要降低到最低限度而扭曲了工作中的沟通需要。 　　 四、提高企业内部管理沟通有效性的措施和方法 　　有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上，开会、谈判、谈话，作报告是最常见的沟通方式，还有对外拜访、约见等。在这么多的共同障碍干扰下，如何才能使沟通做到准确，清晰，简洁，活力呢？ 　　（一）管理者要重视沟通的作用，建立良好的沟通机制与规范的沟通渠道，合理利用非正式沟通。 　　企业的领导者必须真正的认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要，要领导企业建设良好的沟通文化，营造健康的沟通环境。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。良好的组织沟通机制应该是多角度的，双向的，多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工，管理层和普通员工，普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通。现代的企业除了利用会议，指示，汇报等传统沟通方式外，还可以利用网络，通过BBS论坛发布信息，通过MSN,QQ等聊天工具增进各部门、员工之间的交流。 　　对于任何形式的群体或者组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，值得注意。美国著名管理学家西蒙指出，在许多的组织中，决策是利用的情报大部分是由非正式沟通信息系统传播的。它表明一些员工认为很重要的事情，管理者未能予以详尽说明和足够重视。如果管理者对小道消息保持清醒的认识和敏感，就会有助于组织内信息的传达，改善组织的活动。 　　（二）沟通双方要在目的明确，思路清晰的前提下，用良好的心态，恰当的沟通方式进行沟通与反馈。 　　沟通必须做到准确，清晰，同时管理沟通也是在既定的目标下，有规划，规范的沟通，那就要求双方在沟通的时候必须具有明确的目的，及对自己所传递的信息有一个清晰地思路，以便能用正确的语言把信息传递。信息传递过程中，还需要保持良好的心态。选择恰当的沟通方式，语言和非语言沟通都运用好，而且要针对不同的员工发布不同的信息，以使各人都能够吸收沟通中传达的信息。假如管理者要分配一项任务，那么要对任务进行全面分析，这样才能正确地对任务进行说明；假如管理者面临的是建议问题，那么在批评和处罚之前应对情况进行全面的了解，取得真凭实据，这样的处理就会取得圆满的效果。 　　接到信息还需要反馈，只要反馈出现，无论它是正反馈，还是负反馈，都有助于人们实现管理，如果没有反馈，管理就存在着失控的可能性。在一般沟通中，反馈也许是可有可无的，或有意无意的，但在管理沟通中，反馈必须发生，不可或缺。即管理沟通的信息发送者必须在信息发出之后，立即采取适当的方式进行跟进，并明确要求管理信息接收者必须在指定的时间和方式内，对信息进行清晰准确的反馈。只有这样，具有一定时效性和经济效益性质的管理信息才能正确发挥其应有的经济作用。 　　（三）沟通双方增强信任度，明确角色与换位思考，共同承担沟通的责任。 　　沟通双方的互相信任，特别是下级对上级的信任，能让双方更加坦诚。由此，通过约哈里窗户分析，管理者应更多的增加自我暴露程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让下属了解自己更多的信息，诚实坦率地与下属分享信息。同时上级管理者 　　也要提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。这样做就能更好的增加信任度。 　　管理者与下属员工所处的职位不一，沟通时，主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉快接受，减少沟通的压力。要擅长相互理解，不断调整自己的沟通风格和对部门交往对象的感知，保证信息的接收和理解的准确性，这样，才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性。 　　（四）把沟通视为一个持续的过程。 　　沟通是一个管理的过程，需要长时规划与短期规划组合，也就是保持统一思想的沟通。一方面，沟通应该是不间断的。如果管理层致力于保持信息沟通的持续性与同一性，让每一个员工了解经济改革，行业竞争以及组织内部的竞争等信息，那么组织中的成员就会体谅偶然出现的失误或缺陷。另一方面，选择适当的时机。管理者要在员工最想知道某一信息的时候告诉他这一信息。 　　 五、总结 　　有效的管理沟通是构建良好企业管理的灵魂与核心，是企业管理和经营当中必不可少的手段与保证。企业当中，管理者负责完善管理沟通的各种机制与渠道，全员配合沟通障碍排除有效措施的执行，致力于有效管理沟通在企业中作用的发挥，促进企业发展。 ;

　　管理沟通是企业组织的生命线，管理的过程，也就是沟通的过程，通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富，沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。 　　管理沟通的作用有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情，企业内部良好的人际关系更离不

管理沟通的重要作用 　　沟通，就是信息交流，就是思想互动，通过“沟通”这座桥梁，相互了解彼此的想法、立场和观点，下面给大家介绍管理沟通的重要作用，欢迎阅读! 　　管理沟通的重要作用 篇1 　　1.多角度决策 　　沟通有助于管理者做出决策，作为管理者，在对任何一件事情做出判断的时候，看待事情的角度总是有所偏移或者考虑的不够全面，有时候甚至偏离了实际状况。 　　那么，管理者就需要通过与员工的沟通，来获取自己需要的信息。让员工提出建议，帮助管理者做出决策。合理有效的沟通能够帮助管理者在做决策的时候，减少偏差，提升管理者的判断能力。 　　2.协调工作 　　医疗机构里各个科室和各个岗位之间都是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高。而协调就是通过沟通来实现的，没有适当的沟通，管理者就不能很好的协调各个科室之间的工作内容、工作方式，不能很好的分配医院资源，就容易带来效益的损失。 　　3.提升士气 　　医院管理者通过沟通，与医务人员建立良好的人际关系，有助于提升医务人员的士气。充分的沟通可以使管理者了解员工的需要，通过沟通，对员工的工作也能有一个适当合理的评价。如果与员工之间能够有良好的沟通，就可以在做决策时，考虑员工的需求，做到有效的激励。 　　4.减少误会 　　管理者对于员工都是高高在上的，很多事情双方不一定能够达成共识，有时候也容易出现误会。这种情况就不利于建设良好的工作环境，通过沟通，能够在思想上和感情上增强管理者对员工的了解，消除误会，即使达不到完全的理解，至少也能取得谅解。 　　5.沟通技术 　　时代在进步，管理者除了掌握与人沟通的技巧，也得了解新型的沟通技术。新型的沟通技术对于管理者做出正确的决策有着不可小觑的作用，避免了管理者看着机会溜走，管理者必须了解各种传媒的影响力，有效的利用来为自己做服务。 　　帮助管理者使用新型沟通技术有三个方面：一是倾听网络的声音；二是认清变化；三是关注最新时事。做好这三点，了解最新的沟通技术的管理者，将能够获得决策未来的主导权。 　　管理沟通的重要作用 篇2 　　管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，达成共识的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通职工，都是企业竞争力的核心要素。做好沟通工作，无疑是做好企业各项工作的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： 　　1、准确理解企业决策，有效化解管理矛盾 　　企业决策需要一个有效沟通过程，沟通的过程就是对决策理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的"正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。 　　一个企业群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，沟通是联系企业与个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要通过有效沟通来弥合，以减小人的主观因素而造成的损失。准确的信息沟通无疑会提高工作效率，使我们舍弃一些不必要的工序，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。企业在日常生产生活中难免会产生一些矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通，才能化解这些矛盾，提高工作效率，确保工作顺利进行。 　　2、透过现象看本质，由表象向实质性过渡 　　企业管理讲求实效。企业在经营管理中出现的各种各样的问题，如果单纯从事物的表面现象来认识解决问题，不深入了解情况，不接触问题的"本质，会给企业带来不应有的损失。只有从实际出发，透过现象，看到本质，抓住症结，对症下药，才是解决问题的根本出路。而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映情况的资料，利于我们实事求是地考虑、研究和解决问题，是由表象向实质过渡的一种手段。 　　个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到、感觉到问题，经过研究分析，就可以把一些不利因素抛弃。企业经营活动是在矛盾和问题中进行的，是在不断化解矛盾和问题中前进的，解决这些问题也是通过有效沟通实现的。 　　3、激励员工履职敬业，形成积极健康的企业文化 　　人具有自然属性和社会属性。在实际社会生活中，物质需求和精神需求要同时满足，每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过沟通改变职员对工作的态度，把那些视工作为负担、对工作三心二意的员工转化为思想健康向上、工作非常投入，表现出超群的自发性、创造性。在有效沟通中，企业管理者要按男女性别、年轻职工和老职工、党团员和一般职工等不同群体采取不同的沟通方式，结合他们的文化、能力、家庭、生活实际，使他们各尽所能力所能及，激发他们的创造性和工作热情。尤其是对于资深望重的老同志，更应重视、尊重他们，发挥他们的经验优势，与他们经常交流谈心，才能使他们履职尽责余热生辉。这既是工作的需要，也是构建企业文化的重要组成部分。 　　对于农村信用社这个金融企业来说，工作千头万绪，沟通就显得更为重要。每一个信用社主任都要充分认识沟通的重要性，学习掌握沟通艺术。在日常工作中，多与上级沟通，多与员工沟通，多与客户沟通，多与社会沟通，使沟通成为自己的主要工作方法之一，以沟通推进信用社工作又好又快发展。 ;

3条基本的沟通原则：准确;逐级;及时。1.准确原则准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。2.逐级原则在开展纵向沟通(包括向下沟通和向上沟通)时，应尽量遵循“逐级”原则。在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管(如负责一方市场的区域主管)，主管下面还有普通职员(如业务代表)，销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下(如紧急动员完成某项工作)才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则(销售经理一般直接相营销总监或销售总监报告工作)，特殊情况下(如在提建议、出现紧急情况等情形下)才可以越级报告。3.及时原则信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。员工都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你的意见。”要清楚明确在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句“你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏的这样认真的工作态度。”要充满诚意在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。有效的使用第一个基本原则可以帮助你：▲打开沟通之门---可以化解彼此之间的隔膜。▲得到对方合作，把计划付诸实行---充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。▲缓和抗拒的情绪---在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。▲使组员合作更协调---一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。专心聆听，表示了解对方感觉聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。表示了解对方感受及明白说话的内容你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的回应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二是总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两部分：“我明白你对更改时间表有点担心(表示了解对方担忧的心情)，因为这涉及到超时工作(明白对方说话的内容，知道他担忧的原因)。”“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划(细心聆听对方说话的内容)。我想你一定会很高兴这么快就获得批准(表示分享对方快乐的感觉)。”当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快的感受(举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务”)，可以营造互助合作的气氛。表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“不过”等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时”这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字眼。有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。如果员工不愿意谈诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个基本原则，可以：▲减少抗拒---细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励谈诚沟通。▲加强自信---关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。▲鼓励合作---对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。▲消除误会---在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。要求帮助解决问题现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。征求意见，将意见进一步发挥向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。例如：小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢?”小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只须额外加一栏这样便可以知道公司在那一区的实力比较弱。”小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把资料栏放在这里，就不需要重新设计整张调查表。”向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应避免说：“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其他方法。给与支持，也要对方承担应有的责任当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法，也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。利用这个基本原则可以：▲集思广益---三个臭皮匠，胜个一个诸葛亮。▲令他人更积极与解决困难---鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。▲增强合作关系---鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事或上司之间的工作关系。

管理沟通的技巧有哪些 　　对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。不妨看看管理沟通的技巧有哪些。以下仅供参考！ 　　 一、沟通的概念 　　所谓沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为，从某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”良好的沟通是任何组织内部人与人之间相互了解、信任和实现组织目标的基础。 　　沟通行为是组织管理者在信息沟通过程中采用的活动方式,其作为重要的管理要素之一,已引起越来越多管理者的重视。有效沟通的行为是现代管理的迫切要求。现代管理中合作协调观念的基础在于管理者与员工之间的有效沟通现代管理中树立以人为本的理念要求管理者与员工之间的有效沟通。沟通技巧成为管理者必备的基本技能之一。 　　管理者和员工的有效沟通是极具广泛意义的社会需求。建立良好的沟通,能够有效地发挥反馈和自我披露的功能,促进合作协调,让员工成为主体,企业成为舞台,而管理者成为导演和服务员,保证每个员工的成功表演,企业将得以顺利发展。在企业的生产要素“人”、 “财”和“物”中, “人”是摆在首位的。员工是企业中最重要的资源,在企业资源配置过程中是自变量。员工的精神状态、能力和能动性等都会影响到企业管理及投入产出的效率,对员工的管理最困难也最重要。然而很多情况下,管理者在现实的管理活动中没有完全树立起以人为本的观念,他们将自身和员工之间层级隔离开来,将反馈和自我披露置于一边。管理者的决策操作对外围员工来说相当于一个“黑箱”,员工很大程度上是通过这个“黑箱”的信息输入和输出来判断集体行为,但对于自身和自身的环境则很难做出准确的判断。 　　 二、管理者沟通活动风格分类 　　 1.封闭型 　　这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。 　　 2.隐秘型 　　这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的"反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论员工缺点。 　　 3.盲目型 　　这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。 　　 4.开放型 　　这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。 　　 三、影响管理者有效沟通的障碍 　　对于一个组织的管理者来说，确定目标，制定决策，进行组织、指挥、协调、控制，以及进行组织其他方面的变革和发展等，都离不开信息的沟通。然而，在沟通过程中，存在着许多有碍沟通的因素，其中既有沟通双方的主观因素，也有沟通双方文化差异的客观因素，还有信息渠道方面的因素影响等，这些因素相互交织，干扰和影响着有效沟通。 　　 影响管理者有效沟通的障碍具体表现在： 　　 1. 管理者以自我为中心，对有效沟通的作用不认可。 　　思维是沟通的基础，任何一个有目的的沟通都始于自我，因此，管理者的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者容易主观、武断，缺乏客观、公正、公平之心，既不能正视自我，也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。管理者往往注重把信息传递出去，忽视了信息接受者的感受，虽然管理者的愿望是提高组织绩效，这无可非议，但是管理者在有关组织的重大事项上与下属、员工不进行沟通，也不向他们提供有关工作绩效的反馈信息，管理者在分派任务时不考虑下属的个人爱好，也不耐心听取下属的意见，如经常打断对方的谈话或在谈话过程中接听电话等，这些均阻碍了管理者的有效沟通。以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者往往对有效沟通的作用不认可，有的管理者习惯于简单地下达指令，只重视在物质方面奖惩，搞家长制或一言堂，威风凛凛，高高在上，“我说了你就要听，就应该照我说的办，干好了给你奖励，干砸了扣你奖金。”这种管理者只听得进好话，听不得不同意见，他们认为不需要什么沟通，他们也认识不到沟通的作用和价值。面对这种具有较强等级观念的专制型风格的管理者，下属或员工出于自身利益的考虑，向管理者传递的信息更倾向于附和管理者的愿望，管理者接受了这种信息后更进一步强化了其自身的思维方法，这样就陷入了一种管理者固守于自身的思维，被管理者热衷于传递失实的信息这样一种恶性循环之中。 　　 2. 缺乏信息反馈。 　　反馈是指信息接受者接收到信息后，根据自己的理解做出一定的反应，将自己的意见编码，向发出者传送过去，从而构成一个循环。通过沟通过程的反馈，可以核实信息是否被真实传递了。在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高，相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，因此，对管理者来说，信息反馈尤为必要。同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中，才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见，只有这样才能达到组织所追求的目标。而专制风格的管理者会漠视信息接受者的反应，使得沟通变成自上而下的单向沟通，而自下而上的沟通才是信息反馈的主要来源。 　　 3. 沟通渠道选择不当。 　　沟通必须借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通过不同的沟通渠道进行传递，这些沟通渠道在信息传递方面所起到的作用是不尽相同的，如果选择恰当，势必造成沟通障碍。如有的公司规定，下属、员工凡在外地出差，所有的请示都要使用传真，原因是当使用电话请示时，管理者发现很多工作处理的结果和在电话中所指示的不相一致。使用电话进行信息传递时，双方因语言表达方式方法等原因会造成信息失真，尤其领导者电话较多，有时要同时处理几个电话，这样的沟通方式难免出现差错，另外，电话沟通查无对证。 　　 4. 沟通双方文化的差异。 　　如果沟通双方来自不同的国家、地区、种族、民族等，在日常的管理活动中就不可避免的要面临着跨文化沟通。跨文化沟通所面临的主要障碍有：首先是语言障碍。不同的文化背景有不同的语言，如果沟通双方听不懂对方的语言时，那么这种沟通是无效的。另外，每一种语言又包含着其特定的俚语，即使沟通一方能听懂对方所说的每个字词，也很有可能无法理解对方所要表达的真实内容。其次是习惯势力。人们往往习惯于原有的做事方式和方法，在沟通过程中，大多数管理者都会根据自己的价值观、动机和经验去判断，甚至还会加入自己的兴趣和倾向，这必然会导致沟通障碍。再次是思想观念和心理因素的影响。有的管理者存在着种族偏见、地域偏见或歧视对方，对异质文化的沟通方产生抵触情绪，这也会导致沟通障碍。 　　 四、管理者实现有效沟通的对策 　　对于管理者而言，没有信息意味着不可能做出正确的对策，而沟通是获取信息的重要途径，因此，有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。为实现有效沟通，管理者应做到以下方面：1. 沟通时进行换位思考，善于倾听。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。沟通时态度应该坦诚，给下属、员工以信任感和安全感，不要使用带有命令式、威胁式的语言，要以商议、讨论、询问的方式进行，通过询问，获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题，获得良好的沟通效果。好的管理者必然是一个好的倾听者，善于倾听就是要积极的倾听，用心倾听，耐心倾听，只有这样，才能既听到对方说的内容，又了解对方的感受和情绪。有效倾听主要包括以下几点：一是专注，管理者在沟通过程中要集中精力倾听下属和员工的意见，避免不时地看表和接听电话等分心的举动，要正视对方；二是注意对方的表情，从对方的眼神、举止、语调、语气等方面了解对方的真实意图；三是倾听时表情要自然，可以不时的点头，以示自己在认真倾听，并鼓励对方继续进行下去；四是在恰当的时机进行提问，尤其是管理者在听取下级汇报时，全神贯注地听取他们反映的意见，并不时地提出问题与下属讨论，就会激发下属发表意见的勇气和热情，从而把对问题的探讨引向深入，以达到最佳的沟通效果。2. 进行有效反馈。有效沟通是一种动态的双向行为，双向的沟通对管理者来说，就要得到信息反馈，只有沟通双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正达到沟通的效果。进行有效反馈也是澄清问题、克服沟通障碍的有效措施，组织中可以建立领导接待日制度，以鼓励员工反映问题，有条件的组织可以在内部网站或刊物上开设信箱或专栏，及时回答员工提出的问题。定期召开会议也是进行有效反馈的重要方式，如职工代表大会、成果汇报会等，这些措施均可以有效的消除员工的疑虑，减少沟通的障碍。 　　事实上,沟通可以在人与人之间进行,也可以在人与机器之间或机器与机器之间进行。限于篇幅,这里只谈人与人之间进行的组织中管理者与下属之间的沟通。组织中管理者与下属之间的沟通也称纵向沟通,它指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递,包括下行沟通和上行沟通。与之相区别的是组织中的横向沟通,即沿着组织结构中的横线进行的信息传递。横向沟通也是组织中信息沟通的重要形式,沟通双方一般是同一层面的同事。这里不作赘述。从本质上讲,下行沟通是管理者作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。下行沟通是组织沟通的主体,因为组织管理所涉及的种种职能运作,如计划的实施、控制、授权和激励,基本上是依赖于下行沟通来实现的。另外,管理者要做决策也必须通过与下属的沟通得到相关信息。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与下属员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。下行沟通在组织沟通中的作用不容置疑,上行沟通同样不可轻视。 　　从本质讲,上行沟通是下属向上级汇报工作、请求指导、征询意见,或阐述想法、提供建议的过程。在上行沟通过程中客观地传递信息尤为重要。在与员工沟通时，管理者要特别注意与员工之间事实上的差异如果处理不好，这种差异会成为一种沟通障碍，从而使领导难以获得员工的真心话，员工在沟通时就可能对领导有所保留或者干脆说慌，使沟通的效果大打折扣$也许你会说我从来不会因此给员工施加任何压力，但你是否意识到这种压力是存在员工心中的，很多时候都不会表现出来$因此，应该给员工创造一种轻松和谐的气氛，使他们释放心中的压力，以便能充分发表自己的意见在沟通过程中，应该尽量给员工创造展示自己的机会，使员工的积极性和创造性得到充分的发挥。经常性的交流和沟通能调动员工的积极性，使他们始终围绕组织目标，并保持激情同时，经常性的沟通还可以增进领导与员工之间的彼此了解，消除隔阂和误会，解决矛盾和纠纷，从而帮助建立和维护良好的人际关系一般来说，当我们认识一个人时，交际中进展速度跟接触频率成正比也就是说，如果你跟某个刚认识的朋友接触的机会越多，你们的关系很快会得到发展，会成为亲密的伙伴作为一名管理人员，你若想与员工建立起良好的人际关系，协调彼此之间的工作磨擦，在部门或组织内部创造一个良好的大家庭氛围，就必须多与员工交流，了解他们的所思所为所急，然后尽可能地帮助他们。俗话说，制度是硬的，人却是活的在工作实践中，管理者可以将条条框框的制度赋予人性化的感情，避免变成教条式规章制度的奴隶，从而影响工作开展，制约员工的思维和创造管理者应该多鼓励和诱导职工在岗位上多做些法律和制度没有禁止的事情，适当根据情况放宽职工发展的道路，从而多方面锻炼职工，挖掘职工潜能，这样员工也会心存感激，更加努力工作管理者要适当更新观念，不要局限职工于做法律和制度规定的事情，不知不觉中禁锢职工的思维和创造力。 　　 五、结论 　　所谓有效沟通，是依托听、说、读、写等语言思维的载体，以对话、会谈、讨论、演讲、邮件等方式，准确、恰当地表达出所要传达的信息，促使对方接受。达成有效沟通须具备两个必要条件：一是信息发送方要清晰地表达信息的内涵，以便接收方能确切理解；二是信息发送方重视接收方的反应，并根据其反应及时修正信息的传递，避免不必要的误解。沟通并不是一种本能，而是一种能力。这种能力不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和锻练出来的。因此，只有通过长期的工作实践，才能逐步掌握有效沟通的能力。这种能力对于管理取得成效尤为重要。在现代远程教育管理中，对管理者而言，沟通是为学员服务的基础，只有有效沟通，才能向学员提高优质的教学服务；只有有效沟通，才能提高现代远程教育的管理质量和水平；只有有效沟通，才能保证现代远程教育事业正常发展。作为一名现代远程教育管理者，不仅要有精良的业务管理能力，而且要能运用远程教育的多种沟通方式和技巧，与学员、同事、合作伙伴等保持有效沟通，建立起良好的人际关系，以实现管理目标。 ;

一、什么是信息沟通 信息沟通过程是发送者将信息通过一定的渠道传递给接收者的过程，是涵盖发送者与接收者、信息内容、通道、反馈等多个要素，动态化传递和解读信息的过程。良好的沟通是一切活动的基础，良好沟通的关键是科学的沟通机制，准确的信息解码和畅通的反馈通道。 具体而言，信息沟通的步骤包含发送者、接受者、信息、反馈、情境、渠道这六个要素。包含以下几个步骤： 第一步，发送者将某些观点或事实进行描述和整理，成为可以传递的信息。 第二步，发送者运用语言或者行为，将信息进行加工。 第三步，信息通过某种通道从发送者传递给接受者，可能是直接或者间接的方式。 第四步，接收者由通道接收到信息，从内容来说可能是完整或者片面的。第五步，接收者将获得的信息通过自己的理解，进行解码，还原为观点或事实。 第六步，接收者根据他理解的内容，采取不同的言语或者行为做出反应。用一句话总结来说，信息是沟通过程的内容要素，而信息沟通是仅仅围绕信息内容进行传递、解读和还原的过程，是简单纯粹的就事论事和信息传递。 二、什么是管理沟通 从上面的分析可以看出，信息沟通是一个从思维认知到语言行为，再从语言行为到思维认知的循环，其中包含着诸多环节。这些环节存在人为的编码和解码过程，而个体因为在认知、情绪、性格等方面存在较大的差异，所以会使编码和解码带上个人色彩，原本要传递的真实信息被人为地歪曲，造成信息失真，从而影响沟通目的的实现。 也就是说，在实际生活中，我们每天都有可能遇到一例因沟通而出现的误解、尴尬甚至是矛盾和冲突。在这个情境下，只单纯传递信息，往往只能实现一部分沟通目标，解决单一维度的问题。要解决全局性的问题，从更好纬度上探索解题思路，就迫使沟通主体将沟通引入更高的对话层面——人际沟通。 为了避免和减少上述情况的发生，人际沟通首先要对人进行层级和群组的划分，不同“群组”和“层级”，可能在沟通目标上的追求是不同的。不同“群体”之间为了特定的目标，借助于情境中的力量，利用场景中的“格局”，使用规则、资源、形象、话语与行为等，来传达主题想法和意图，达到求同存异、统一行动的目的——这就是管理沟通的真正内涵。 管理沟通包含以下五个要素：行为、人物、手段、场景和目的。从上述分析我们知道，它实际上包含人际沟通和信息沟通两个层面的内容目标。信息沟通前面已经提到，主要是就事论事，实现“知”；人际沟通是心与心、事与事的沟通交流，实现“明”；管理沟通，实际上就是把信息内容、人际关系与沟通参与者的综合素质结合起来，运用一定的组织、协调和控制手段，达成双方良好共识的过程，最终实现“通”。三、沟通的几个关键点 （一）沟通是信息的传递与交流 沟通中传递的信息包罗万象，不仅包括一般事实，而且还包括思想、情感、价值观、意见和观点等。传递信息要完整，即既要传递事实，又要传递发送者的价值观及个人态度，只有这样才能达到有效的沟通。 （二）沟通成功的关键在于信息被充分理解 有效的沟通，意味着信息不仅被传递，而且还要被理解。我们知道，无论多么伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解，都是毫无意义的。最理想的沟通应该是信息经过传递后，接收者所感知的信息与发送者发出的信息完全一致。 （三）有效沟通在于双方能准确理解彼此的意图 有效并不是要求对方完全接受你的观点，而是让对方完全明白你的观点。也就是说，对方可以只是准确地理解你所说的意思而不认同你的看法。沟通双方能否达成一致意见，对方是否接受你的观点，并不仅仅取决于沟通是否有效，它还涉及双方根本利益是否一致、价值观念是否相似等其他关键因素。 （四）沟通是一个双向动态的反馈过程 每天我们都在与他人进行各种各样的沟通，但并不能说每个人都是成功的沟通者，也并不是每一次沟通都能成功。这是因为沟通不是一个纯粹单向的活动，而是一个双向互动的反馈过程。每个主体单方面的接受信息，再结合自己的理解和现实情境给予反馈，这样一来一往多个回合之后，找到共同的利益结合点，各自做出让步和妥协，最终达成共识。 四、工作中如何做好管理沟通 （一）明确和简化管理沟通目标，合理化沟通诉求。 前面笔者分析了，信息沟通的目的是“知”，人际沟通的目的是“明”、管理沟通的目的是“通”。个人认为，良好的管理沟通首先要明确的问题是为什么而沟通，最终要达到什么目的，以及是否可以用客观量化的标准来衡量。这些问题最终还是取决于所管理群体的定位，也就是管理群体的自身属性、社会属性、社会价值分别是什么。有效沟通，就是通过沟通来实现管理群体的价值利益最大化。 比如说，我管理一家公益性中医针灸诊疗机构，就要以共同的愿景，吸引一群有技术且自愿做公益服务的人员，去更好的服务社会。所以管理沟通就是围绕怎样做好服务，提升技能上，员工之间的性格分歧，如果不影响服务质量和客户反馈，就可以放在次要地位去解决。将来读完索菲亚的心理学博士，毕业后开设专业的心理咨询机构，那就要把员工性格和服务态度问题纳入考核范围，作为一项沟通目标来衡量。 总结来说就是，我做什么，决定我是否对某一问题做沟通，以及怎样沟通。不同的价值背景，不同的管理目标，决定不同的沟通诉求。 （二）学会升维思考，纵观全局分析问题。 我个人对传统中医哲学非常感兴趣，虽然是学理科，但从高中开始就广泛涉猎中医、宗教、文艺、哲学知识。通过这些年的学习工作，养成了较好的思维习惯，在工作中遇到的各种沟通问题，基本上能把方方面面都考虑到，在具体问题上一般都是抓住主要矛盾，分析各自之间的相互联系，从根本原因上进行解决。 下一步，要进一步畅通内外部沟通渠道，制定更好的激励措施，动员大家畅所欲言，帮助管理层多角度全方位地获取真实意见和建议。一是通过在线留言板和诊疗评价单，获取服务对象的及时反馈，经过整理后在周例会上讨论评讲，解决问题；二是通过平时的不定期谈心谈话，和每月一次的的业务述职会，打破上下级管理关系和业务联系，加强成员间、部门间的沟通了解，提升员工对每个岗位工作的尊重，做好相互支持配合；三是建立项目全流程跟踪体系，询诊—就诊—回访—评价都有记录，保证有问题能立即得到处理响应；四是建立专家督导机制，急难险重的问题，及时移交督导组人员接诊处置。 （三）学会降维沟通，放低姿态赢得人心。 人与人之间，贵在真诚，实事求是。一个组织要实现管理价值，首先要实现每个成员的个人价值。简单说就是让每位员工有存在感，价值感。要实现这个目标，管理者就要在组织精神文化方面做好定位。有精神文化的组织才有生命力，员工才有方向和力量。作为一家公益诊疗机构，主要社会价值是提供公益健康服务。不求名，不求利，只为在医道方面一门精进，造福一方，所以是一个充满正能量的事业，有长远发展的事业，传承的是中华传统文化精神。 下一步，要进一步加强组织文化建设，营造“善、精、诚”企业文化定位，把组织目标统一到为人民群众提供更优质服务上去。一是管理者带领员工自觉向大医、名医看齐，学习董奉、华佗、张仲景身上的大家风范和道德品质，多仰望古人，少低头盘算，减少摩擦内耗；二是作为管理者要学会放低姿态，坚持从群众中来，到群众去，不要总是追求高高在上的领导身份，应该接接地气，融入员工集体，多观察了解，创造机会让大家脱颖而出，不断成长；三是少讲理，多用情，始终坚持共同目标，把个人发展与组织发展尽可能地粘合在一起，引导员工将个人价值的实现与组织长远发展结合在一起，出了问题主动担责，用实际行动来感化员工；四是坚持以情感人，管理者要把情绪掌控能力作为一项基本能力，加强学习和训练，把得人心作为一个追求目标，以文化育人，以情感留人，以技术教人，设身处地为员工着想。 五、管理者的境界是沟通的灵魂 综上所述，管理沟通其实是个很宽泛的概念，管人和管事往往无法完全剥离，问题解决之道也不是非A即B，可能还有C、D、E。这因为思维受限，往往就想不到，也看不到其他的可能。制度是死的，人是活的，作为管理者，要带领大家绕过沟坎障碍，避免频繁入坑，朝着正确的方向一直走下去。管理者是一个精神标杆，一面行为旗帜，一个力量源泉。我们不是救火队长，更不是监督员，身份定位一定要清楚。学会用科学机制来控制流程，用激励措施来规范行为，这样就可以放心地交出手中所谓的权力，让员工感受被尊重和信任。 做管理，其实是一个长久的修炼。在事中磨炼，修正自己错误的认知。第一步是把自己的心修好，什么该做，什么不该做，要学会放弃，懂得取舍。集中优势兵力消灭不利因素，团结一切可以团结的力量一致努力，用最大的回报犒赏奖励。做管理如同带兵打仗，管理沟通追求的应该是没事不找事，有事不怕事。 做管理，要坚决放弃二元对立评价体系，提升认知思维能力，学会求同存异，和而不同，统一目标，一致对外。管理者认知思维提升了，自然会把复杂的问题简单化，混乱的问题系统化，长期的问题阶段化。就像博弈一样，不仅能下好先手棋，还能提前布局好多步走法，把可能的情况都想到，自然把人和问题看得通透，根据内外部环境变化，及时调整战略。

信息，信息源，编码，沟通渠道，解码，接受者，反馈。

管理者如何做好沟通呢，下面这10个沟通套路，领导者可以深入研究下，背下来应用。1、 批评也可以很悦耳领导者在工作中难免会要批评员工，掌握方式方法，批评不光不会抵触，还会激励员工。比较容易让人接受的说法是："关于你的…，我有些想法，或许你可以听听看。"2、批评也要看关系除非你和对方有一定的交情或信任基础，否则不要随意提出批评。忠言未必逆耳，即便你是好意，对方也未必会领情，甚至误解你的好意。3、有欣赏竞争对手的雅量真正有魅力的领导者，从来不会当着员工诋毁竞争对手。当你的对手或讨厌的人被称赞时，不要急着说：可是…，就算你不认同对方，表面上还是要说：是啊，他很努力。显示自己的雅量。4、时间点很重要不要在星期五下班前，以免破坏对方周末休假的心情。千万不要在星期一早上，几乎多数人都会星期一忧郁的症状。5、 避免不该说出口的回答管理者千万记住祸从口出的道理，与其是作为高级领导，说话更应该斟酌，有尺度。我们常说：听说…，感觉就像是你道听涂说得来的消息，有失得体。像是：不对吧，应该是……这种话显得你故意在找碴。6、同时提出建议管理者的作用不仅仅是管，更是要理，所谓理，就是指导和梳理，帮助员工成长。提出批评之外，还应该提供正面的改进建议，才可以让你的批评更有说服力。7、不懂不要装懂领导也不是万能全知的，当遇到不明白的问题，一定不要不懂装懂。如果你对谈话的主题不了解，就坦白地说："这问题我不清楚。"别人也不会继续为难你。如果不懂还要装懂，更容易说错话。8、不要表现出自己比对方厉害管理者在社交场合交谈时，一定要给别人面子，不要扫别人的兴或抢别人的风头。如果有人说他刚刚去了纽约一星期，就不要说上次你去了一个月，这样会破坏对方谈话的兴致。还不如顺着对方的话，分享你对纽约的感觉和喜爱。9、注意场合管理者批评人要找适合的场合，不能影响对方的面子。不要当着外人的面批评自己的朋友或同事，这些话私底下关起门来说就好。10、选择合理时机沟通要看对方的时间和场合，是否方便，不要牛不喝水强按头。当你有事要找同事或主管讨论时，应该根据自己问题的重要与否，选择对的时机。假若是为个人琐事，就不要在他正埋头思考时打扰。如果不知道对方何时有空，不妨先写信给他。

在职场中无论是任何岗位都需要一个良好的沟通能力，但是很多人正是因为沟通不畅带来很多的问题，管理沟通中一般通常提到两个70%，即70%的时间用在沟通上和70%的时间是由于沟通不善造成的，可见管理沟通在我们工作的位置，所以有一个良好的沟通能力在我们工作中显得十分的重要。工作中的沟通更多的是管理沟通，但是什么是管理沟通？下面就从管理沟通的过程、管理沟通中信息传递的误区、管理沟通中的障碍以及沟通的三个关键词方面谈一下什么是管理沟通，希望使职场中的你获得帮助、受到启发，在职场路上走的更顺利。管理沟通的过程 管理沟通是沟通的一个过程，在这个过程中传递信息，满足对方需求，进而被接受信息者反馈反应信息的过程。说的简单一点就是，传递信息，反馈信息双向的过程。传递信息的本质是需要有效的编码和解码，就是通常所说的自己说清楚，让对方听明白。 管理沟通中信息传递的误区 管理沟通信息传递误区在于信息传递过程中具有不证实性或者是添加了色彩。在工作中，同样的信息经过大量的人传递后，出现了信息的失真。主要的原因是人们传递过程中没有对信息进行有效的编码和解码，没有理解不同的情况下同样的符号会有不同的意思。所以，在传递信息的时候要以客观事实为基础进行描述，以主观判断为前提的假设。管理沟通中的障碍 在日常工作中管理沟通的障碍有三种： （1）地位影响。 通常工作中和领导或者上级沟通的时候，领导说的是让我们这样做，我们的实际工作中却是那样做的，对领导意思没有理解，把事情做错或者没有做好。其中的原因在于，和领导沟通的时候由于地位的差距，没有及时的提出疑惑。 （2）无反馈。 沟通是一个双向的过程，当我们接受信息的时候，要积极的反应信息，确认是否是这样的。 （3）其他因素。 管理沟通通常还存在一些小方面的障碍，具体有：语义失真、感觉失真、文化差异和渠道选择不当等。管理沟通中的三个关键词 管理沟通人们提到三个关键词分别是： 良好的意愿 、 换位思考和可信度。 良好的意愿指的是我们在沟通的时候对事不对人，注重沟通的方式方法；换位思考指的是换一个角度思考，如果我们在思考的时候站在对方的角度，站在另一个出发点，可能我们会表达的更加到位，清楚；可信度是指我们自己在传递信息的时候要避免信息的失真，别人传递信息的时候要及时的反应，主观判断前提的假设。如果我们明白了管理沟通是什么，信息传递的过程中有哪些误区，管理沟通那些阻碍了我们的沟通，在沟通中如何注意三个关键词从而进行运用，那么你的管理沟通能力肯定会有一个很大的提高！

问题一：什么是管理沟通? 它对组织的功能和作用是什么? 管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标,围绕组织的管理活动而进行的沟通.　包括三个方面的含义:互1.管理沟通是沟通双方的行为,而且要有中介体 2.管理沟通是特殊类型的沟通 3.管理沟通是一个过程. 管理沟通分为以下几个类型: 1. 浅层沟通和深层沟通, 2. 双向沟通和单向沟通 3. 正式沟通和非正式沟通 4. 语言沟通和非语言沟通. 5. 人际沟通,群体沟通,团队沟通,组织沟通和跨文化沟通. 管理沟通的作用与功能: 1.收集信息,使决策能更加合理和有效. 2.改善人际关系,稳定员工的思想情绪,统一组织行动 3.沟通对组织成员的行为有控制作用. 4.可以激励员工. 问题二：如何理解管理沟通的作用 有效沟通重要性 管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： 　　1、准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾 　　公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。 　　一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性，以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，使我们舍弃一些不必要的工作，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近市场变化，企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。 问题三：管理沟通的作用与功能 企业管理恭不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正像人体的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会死亡。管理者的最基本的能力，有效沟通！ 问题四：何谓沟通?管理沟通的功能是什么? 沟通就是人与人之间的交流，顾名思义，需要交流才得以沟通，管理的沟通就是在实施管理的过程中去做好沟通，像医生看病，既要开药方，又要看疗效，开药方是治疗的开始，看疗效是跟踪的结果，管理也是一样，只要制度去约束团队，鼎要看团队的遵守，靠沟通来实现目的和执行力。 问题五：沟通在管理中的作用体现在哪些方面 管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工的积极性，提高组织机构的效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的一个系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间的互相正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面与各层面、坏节。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。我曾经也学过IBM制定了一个“沟通十诫”： 一、是沟通前先澄清概念； 二、是探讨沟通的真正目的； 三、是检讨沟通环境； 四、是尽量虚心听取别人的意见； 五、是语调和内容一样重要； 六、是传递资料尽可能有用； 七、是应有追踪、检讨； 八、是兼顾现在和未来； 九、是言行一致； 十、是做好听众。 这十个方面个人认为是有效沟通地最高境界了。我认为一个企业如果如果没有沟通，也就没有管理。 一、沟通在管理过程中，作用是多方面的，我把它概括为以下几个方面： 1、沟通能使“决策”更加准确、合理、正确、科学。在管理过程中，经常有或大或小的各种决策需要定夺或确定方向，常常通过行之有效的沟通获取大量的信息情报来提升判断力，最后进行决策。 2、沟通能使高、中、基层协调有效、目的明确地开展工作。其实，在我们日常工作中，工作进程、领导指示、传递信息、工作目标、工作方式方法、工作要求等因素只有通过沟通达成共识，才能使工作不折不扣的完成，才能真正提高工作效率，当然，我不是在喊口号。 3、沟通有利于发现自身的“弱点”，且使人进步。发现别人缺弱点似乎比发现自己简单得多，也是我们停滞不前的绊脚石。虚心听取别人的观点、意见，总结、反思自己；使自己时刻保持清醒的头脑，永往直前追求卓越。 4、沟通使人换位思考、反向思维、化解矛盾，增强团队的凝聚力。老板与中层干部、中层干部与基层员工之间由于站在高度不同，角度不同导致对事物的看法认识也不尽相同。充分有效的沟通可以使管理者和下属建立良好的人际关系和组织氛围，并站在职工的角度，充分了解员工心声、困疾，及时为职工排解疑难，来提高工作热情；还有就是老板要站在高管的位置上思考问题，高管也要站在老板的位置上思考问题，这种换位思考，许多问题就迎刃而解了，许多矛盾也就打消了，团队的凝聚力也就随之增强。 5、沟通有利于形成良好的氛围，并让组织具有核心竞争力。 二、沟通的核心要素 1、沟通目标的一致性。有明确的沟通目标可促进沟通结果的实现，提高沟通的效率。 2、沟通制度的建立。建立健全一套企业的沟通制度，其中包括日汇报制度、工作计划与工作总结、信息沟通、内部报纸、会议沟通等等是必须的。 3、沟通的层次性或双向性。沟通是一种双向的过程，总是涉及到两方面：传达者和接收者。从产生想法、发出信息，到接收和接受信息执行使用和反馈，尽量减少信息的传递层次和无关信息的干扰，以保证信息传递的效果。同时，沟通中，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。 4、沟通的艺术性。沟通交流信息、观点，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突；沟通要以诚相待，并且专心聆听，建立沟通双方的信任和感情；因此，在听对方讲话时要专心，不要心不在焉；其次，不要心存成见，也不要......>> 问题六：管理沟通的八大内容 按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为以下八个大类或者说层次的沟通。 1，情感沟通 情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。 曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉 *** 等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。从而间接地改善和提高了其生产效率和效益。美国人拿破仑.希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。 在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常又重要的基础管理沟通工作。情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。没有这项技能，不会成为合格的员工或管理者。 2，操作性业务信息沟通 在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。 上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。 在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结......>> 问题七：沟通作为一项管理工作,其含义和作用是什么? 沟通就是为了能及时了解和处理对方的问题。作用非常 大。请采纳。 问题八：.什么是管理沟通?分析管理沟通的功能与作用? 1 管理沟通是管理者有效履行管理职能的润滑剂 在管理中，计划提出了管理者追求的目标，组织提出了完成目标的结构、人员配备和责任，领导提供了激励员工的氛围，控制就是不断获得反馈并根据反馈制定对策确保计划得以实现的过程。管理的四项职能都与管理沟通息息相关。 2 管理者履行的不同的管理角色都对如何进行管理沟通提出了不同的命题 亨利?明茨伯格认为管理者扮演十种类型的管理角色：挂名领袖、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 上述十种角色可以进海步组合为三大类，即人际关系角色（挂名领袖、领导者、联络者）、信息传播者（监听者、传播者和发言者）和决策制定者（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。 管理者履行这十种角色，都要求掌握管理沟通技巧。 3 管理者的主要工作是沟通 管理沟通的作用与功能 1、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。 2、管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。只要想实施管理的各项职能，就必须运用管理沟通才能达成目标。 3、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。 4、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。 5、在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。 7、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。 8、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。 问题九：请简述管理沟通七要素 沟通七要素是指：整个沟通过程由七个方面要素组成，即信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、障碍和背景。 1、信息源 是指拥有信息并试图进行沟通的人，即沟通者。沟通的目的各有不同，可能只是为了提供信息，或为了影响别人，或为了与人建立某种联系等。沟通者的概念是相对的，在整个沟通活动中，沟通双方往往互为沟通者和信息接收者。 2、信息 是指沟通者试图传达给别人的内容，这种内容往往附加有沟通者的观念、态度和情感。沟通者附加的态度和情感主要通过声调、语气、语速、附加词、语句结构以及表情、神态、动作等方式加以传递。这种信息可能是直接明确的，即内容通俗易懂，直截了当，无须思索和逻辑推理，这种信息也可能是间接隐晦的，需要深刻理解和推理才能弄懂其内容。 3、通道 是指沟通信息传递的方式。人的五官如视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉都可以接收信息，但在日常生活中最主要和运用最为广泛的沟通是视觉沟通和听觉沟通。人们常用的沟通的方式既包括面对面的直接沟通，也包括网络沟通、电话（语音沟通）、书信（文字沟通）、托人捎话（间接语音沟通）等间接沟通方式。心理学研究发现，在所有的沟通方式中，影响最大的仍然是原始的面对面的沟通方式，这是因为在面对面沟通方式中，沟通者除语言信息外，还可以通过眼神、表情、姿态、动作等向信息接收者传达更为全面的信息内容，对接收者具有更强烈的感染作用，同时，沟通者还可观察到信息接收者完整的反馈信号，全面了解接收者对信息的反应，并可根据对方的反馈及时调整自己的沟通方式，如果对方表现出的是积极的反应，则可以继续进行沟通，如果对方表现出消极的反应，则会随时对沟通方式和沟通内容加以调整，有助于提高沟通效果和最大限度地对接收者产生影响。 近年来出现的网络沟通主要包括文字沟通（博客、空间）以及视听沟通（视频)等形式，博客、空间的文字沟通仍类似于先前的书信沟通，而网络视频沟通虽然远比博客沟通要先进和全面，但和面对面沟通相比仍有许多不足，首先，视频沟通者和接收者必须通过观看视频画面才能实现沟通，这就容易给接收者造成一定的注意力转移，而面对面沟通则没有这样的中间过程；其次，和最直接的面对面沟通相比，视频沟通仍有一定的间隔感和距离感，同时无法实现直接沟通中的一些感情及信息传鼎功能，如拍肩膀、握住手安慰、递纸让擦眼泪等；再次，因视频画面局限，视频沟通远没有面对面沟通的视角全面、细微，尤其是缺乏画面外线索以及背景资料等。 4、信息接收者 即指接收信息的人。信息接收者的信息接受是一个复杂的过程，包括一系列注意、知觉、转译和储存等心理活动。信息接收者有可能是多人，如正在听课的学生、听取演讲的听众、 *** 中被说服的人群等，也可能仅仅是自己，如自我沟通。 5、反馈 反馈是指信息接收者对信息的反应。反馈可以反映出信息接收者对信息的理解和接受状态。根据信息接收者对信息的理解、接受状态，反馈可分为正反馈、负反馈和模糊反馈。如果反馈显示出信息接收者理解并接受了信息，如当事人对调解员所说话题饶有兴趣或者点头称是，则这种反馈为正反馈；如果反馈显示出信息没有被理解和接受，如听者一脸的茫然或直接打断说“我不懂你的意思”，说明听者并没有理解信息的内容，或者听者表现出很不耐烦的神态，阻止不让再说下去，表明不同意沟通者的见解时，则这种反馈为负反馈；如果信息接收者对信息的反应处于不确定状态时，即信息不够充分，接收者无法决定接受与否，这种反馈则为模糊反馈。模糊反馈并不是说接收者没有反应，接收者已经理解并接收到了信息，虽然接收者没有明确的表态，但信息会对接收者产生一定的影响。 反馈不一定来自对方，沟通......>>

管理沟通的方法 　　引导语：下面我为大家带来管理沟通的方法，希望能够帮助到大家，谢谢您的阅读。 　 　一、掌握沟通六要素 　　1.目的 　　沟通的目的就是管理者对信息的传播和接收。通过沟通，管理者让对方明白所要传递的信息，同时，也从对方那里获取自己想得到的信息。沟通的目的本来就是非常明了直白的，但是管理者在沟通之中，经常会忽略沟通的目的，也就是偏题。特别是中国人的沟通以情感交流为先，理**流为后，所以就会因为情绪的问题，导致理**流的缺失，比如聊着聊着就对人不对事，这就是明显的丢掉了沟通的目的。而没有目的的沟通就是无效的，因此管理者要把目的时刻放在脑中，沟通之中的一切行为都应围绕沟通的目的展开。 　　2.对象 　　要获取正确的信息，就要找对人进行沟通。管理者如果对企业组织内部分工不熟悉，就会出现找错了沟通对象的问题。要是在冲突管理之中，找错了沟通对象，会导致信息错位，不仅不能避免冲突，反而会因为找错了人，加速原来的冲突的升级。在和客户的沟通之中，管理者就一定要注意什么样的问题找什么样的人，毕竟中国商业社会**之中讲究“门当户对”，找准沟通对象才有对话基础。 　　3.地点 　　中国有句俗语，到什么山上唱什么歌。不管进行什么样的沟通，都应该注意场合。有的管理者在这方面有些大意，比如在公司员工大会上，直接问有的员工为什么早上迟到，这就是不注意场合。不注意场合的后果有很多，但最终必然是导致沟通失效，激化冲突。中国式沟通里，地点的选择已经不仅仅是为了营造一种氛围，更表明了管理者的态度。跟员工沟通，在食堂肯定就轻松，在办公室肯定就显得严肃。选择正确的场合，对应沟通的目的，能够让对方感到受尊重。 　　4.技巧 　　技巧显然是能够促进沟通的效果的，怎么样让沟通更加顺畅，或者在其中让人更加清楚地明白管理者所要表达的观点，以及让对方能够畅所欲言，好的沟通技巧显然会让管理者更容易实现沟通的目的，提高沟通的效率。之前我们对于沟通的技巧也谈了很多，不再赘述，但是我还是想提醒广大管理者一下，运用技巧要适当，过多的技巧会让对方感到管理者“巧舌如簧”或者“八面玲珑”，不够真实可靠，这就是用过了头。一旦太超过限度，就让沟通有了副作用，得不偿失。 　　5.人际关系 　　管理者可千万不要等到要沟通的时候，再去和人打交道。功夫在平时，在日常管理之中，管理者就应当注意和企业组织成员建立良好的人际关系，关键时刻，就会发现，有着良好的人际关系的人之间，双方已经基本对彼此有个较为准确的认识，沟通起来就会顺利许多。不要为了沟通再去建立人际关系，那就晚了。对于管理者来说，人际关系必然是笔宝贵的财富，一定要小心经营。而且，沟通还能够稳固人际关系，这样就能够形成一个良性循环，为管理者源源不断地带来便利。 　　6.态度 　　把态度放在最后讲，是因为态度问题确实是最重要的问题。沟通的态度比沟通的信息还要重要。有的时候，哪怕信息不是令对方满意的，有个良好的态度，双方还是能够很愉快地结束沟通，甚至因为态度好，而进行一些妥协让步，也是很有可能的。态度可以看出来很多信息，一个对于沟通态度不端正的管理者，即便把握了上述五个要素，也还是不能成为最好的沟通者。有个良好的态度，是管理者开展沟通最要紧的前提，态度都不好，谁也不会愿意跟这样的人沟通。 　 　二、多种多样的沟通方法 　　沟通中的方法是多种多样的。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。 　　1.发布指示 　　(1)指示的含义 　　指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系 　　(2)指示的方法 　　管理中对指示的方法应考虑下列问题： 　　①一般的或具体的 　　取决于主管人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对情况熟悉的管理人员应采用具体的指示，对环境不可预见情况多采用一般的指示形式。 　　②书面的或口头的 　　应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。 　　③正式和非正式的 　　正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。 　　2.会议制度 　　采取开会的方法，是提供交流的场所的.机会。 　　(1)会议的作用： 　　①会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。 　　②会议可集思广益。 　　③会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织做出贡献。 　　④通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。 　　⑤通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究。 　　(2)会议的种类 　　主要有工作汇报会、专题讨论台、员工座谈会等。 　　3.个别交谈 　　个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员自己的意见。 　　4.企业内部沟通的其他方法 　　(1)企业内部刊物 　　(2)墙报 　　(3)员工手册 　　(4)意见箱 　　(5)宣传资料 　　(6)标语和公告 　　(7)调查问卷 　　(8)声像媒介 　　(9)陈列和展览 　　(10)健全的内部沟通制度 　　(11)职工建议制度 　　(12)厂长经理接待来访制度 　　(13)例会制度 　　5.沟通中两种不同的提问方式 　　(1)封闭式问题: 　　-会议开得好吗? 　　-你喜欢你的工作吗? 　　-你还有问题吗? 　　-你和谁一起工作? 　　(2)开放式问题： 　　-会议上是如何讨论那些议题的? 　　-你喜欢这项工作的那些方面? 　　-你到底遇到什么问题? 　　-你的老板怎样? 　　6.使用恰当的语词： 　　(1)慎用具有刺激性的语言; 　　(2)慎用具有明显人格不平等词汇; 　　(3)用征求意见的态度表达批评与指责。 　　7.克服不良的口头禅 　　(1)“你懂吗?”(轻视); 　　(2) “你必须u2026u2026”(教训); 　　(3) “你真笨u2026u2026”(标笺); 　　(4)“你的毛病是u2026u2026”(诊断); 　　(5)“是的，但是u2026u2026”(转折); 　　(6)“你从不/你总是u2026u2026”(片面); 　　(7)“老实对你说/说实话u2026u2026”(直接); 　　(8)“别激动/请保持理智u2026u2026”(主观); 　　(9) “你最好照我的话去做u2026u2026”(强迫); 　　(10)“我不希望再听(看)到u2026u2026”(自我)。 　　(11) “如果你u2026u2026，我将(如何处罚)u2026u2026”(威胁) ;

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。一、影晌信息有效沟通的障碍(一)个人因素一是人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。二是个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。三是语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。(二)人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。沟通是发送者与接收者之间"给"与"受"的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在组织沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。(三)结构因素信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等结构因素也都影响了有效的沟通。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递层次越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。另外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。二、克服沟通障碍，实现有效沟通要实现有效沟通，必须消除上述沟通障碍。在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。1、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。2、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。3、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问：五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话：七是不要妄加批评和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。2、完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等

　　 什么是管理沟通 　　管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责，实现管理职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。换言之，管理沟通是管理者履行管理职责，实现管理职能的基本活动方式，它以组织目标为主导，以管理职责、管理职能为基础，以计划性、规范性、职务活动性为基本特征。 　　 一、管理沟通的内涵及特征 　　管理沟通解决的是现实管理活动中发生的组织与组织之间，人与组织之间，人与人之间的沟通问题，沟通者为了某一目的，运用一定的策略和手段，将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得相应的反应或反馈的整个过程就称之为管理沟通。它与一般沟通相比具有特定特征： 　　（1）管理沟通是为了达成特定的管理目标，其是管理目标导向的，管理者希望通过沟通解决管理工作的现实问题。 　　（2）管理沟通是双方的相互行为，不仅要把信息传递给对方，还要了解对方反应。 　　（3）管理沟通需要有效中介渠道。 　　（4）管理沟通需要设计有效的策略。 　　 二、有效的管理沟通是企业成功之本 　　上能通，下情可致：下不隐，上令必达。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上令迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。沟通之所以重要是因为它涉及获取信息或者提供信息，对他人施加影响，以便他人理解自己的意思并按照自己的意愿行事。所以，在需要高度协作的信息社会，沟通显得比任何都重要。据调查分析：在一个企业中，中级领导约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，企业业绩提高的70%来源于企业内部的沟通和反馈，另外一大部分则来至于外界的沟通。沟通能力在一定程度上决定了管理者职业生涯发展，沟通也是高层管理者的核心任务，有助于消除组织变革中的障碍，助于组织信息的正式传递，人员与群体之间的情感互访。 　　 三、管理沟通的良好渠道 　　（1）管理沟通的本质—换位思考。无论何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种方式沟通，要取得成功，没有别的诀窍，只有站在对方的立场去思考问题。在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时也会树立良好的信誉，而良好的信誉可以战胜商业活动、行政管理、日常生活中很多挑战。对于商家而言，善待顾客一定能带来销售和利润的增长、对企业而言，优待自己的员工，无论是经济效益上还是道德上都是明智之举。尽可能地了解对方的参照系统，多替他人思考，加之自然的沟通和有意识地发展沟通技巧，沟通效果就会很棒。 　　（2）管理沟通基本任务——员工关系。良好的员工关系管理能够为企业带来最高的竞争优势。一个成功的企业都有其共同的特点：角色清晰且互相合作、共同的目标和价值观、明确的朝目标进展的指示、适宜的领导方式和辅导、关注工作及执行人员、解决冲突、清晰的沟通、建立和接受基本规则。无疑，成功企业的每一个特征都是积极的员工关系管理的直接成果、员工的工作态度是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。而处理好员工关系的关键则在于管理沟通。把握员工关系管理的精髓，了解员工关系管理中包含的要素，认识其在企业和人力资源部中的定位，区分员工关系管理和部门经理的不同责权。总而言之，要在企业竞争中赢得胜利，就要保证员工的积极参与和投入，而有效的管理沟通是其最有效、最关键的途径。 　　（3）高效沟通。要达到高效的沟通，以下七个原则必须被重视：一是完整。二是简明。越简单越短才能保证对方听得清楚。三是体贴。四是言之有物。沟通中要有事实，有证据，要求的是对事不对人。五是清晰。表述的越清晰，就越不易出错。六是礼貌。每个人都要像带着一定的面具，讲礼仪，说话带点技巧，有分寸。七是正确。一定要把正确的信息沟通给员工，不要照成误导，不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的`意思。 　　加强内部沟通的几项重要内容：一是及时公布公司政策和通知，若不及时，很容易照成部分员工对新的政策和通知不知情。二是加强公司内部网的管理，通过对公司内部网的管理让员工定时掌握各个员工动向和最新的消息，这是加强沟通很重要的一个措施。三是适时组织公司大会，是增强公司内部沟通聚力的非常有效的一种手段。四是办好内部期刊，容易引起员工的共鸣，容易提升公司凝聚力。五是加强与员工家属的联系，留住了家属也就是留住了员工，这是留住员工的一个重要因素。 　　沟通是一个过程，而不是一个简单的行为或目标。沟通对于每一个管理者来说，如影随形，无处不在，它是管理者职业生涯中最重要的组成部分。由于要面对不同的受众，有的支持的，有的是漠不关心的有的是反对的，正确的沟通渠道因情景而异，最有效果最佳的策略往往要依赖许多因素，因此在沟通过程中要尽可能的考虑可能出现的结果，并给与反馈。 　　 管理沟通的特殊性 　　首先，从管理沟通的性质来看。诚然，管理沟通是一种沟通，并且也一定是管理活动中的沟通。但正象沟通发生在任何其他情况下都会形成相应的沟通类型或形式一样，发生在。管理活动中的沟通，也必然是一种独特类型或形式的沟通。这种类型的沟通是管理者在履行管理职责的过程中，为了有效地实现管理职能两进行的一种职务沟通活动。因此，管理沟通不仅是与管理有联系，其实它本身就是管理的内容。 　　其次，从管理沟通的内容来说。作为管理活动之内容的沟通有别于任何随意的、私人的、无计划的、非规范的沟通。尽管管理沟通也可能是信息、思想、观点、感情、意见等任何内容的交流，但这些交流却与组织目标、任务和要求等密切相关。管理沟通的任何内容的实施和展开都是受组织目标导引的一种有计划的自觉的规范性的活动和过程。 　　第三，就管理沟通的形式来看。管理沟通非但会表现为诸如人际沟通、组织沟通抑或止式沟通、非正式沟通等等，它更应该包括现代组织信息活动与交流的一般管理要求和现代管理方式在内。这意味着管理沟通不仅是一种活动，同时也是一种制度或体制。具体说来，就是组织结构的选择和组织制度、体制的建设要成为为了有效沟通和有利于组织特定管理沟通要求的形式或模式。 　　另外，就其必要性来说，毫无疑问，管理沟通是管理活动的本质要求。管理最一般地讲，就是组织大家共同完成某个任务，实现某种目标的活动过程。这个过程以持续的、复杂的、大量的沟通活动为基础。据统计，沟通占据了管理者的大部分时间和精力。所以，管理沟通是管理者的基本职责之一。是管理行为的基本构成要素。不仅如此，管理沟通作为一种新兴的现代管理理念，在当代文化管理、软管理以及学习型组织、团队合作、忠诚、共赢、共同成长和复杂系统建构与运作等一系列新兴的管理理论与理念的支撑下，已经凸显为整个管理的核心内容。这应该引起我们的高度重视和深入思考。

管理沟通内容包括：情感沟通、操作性业务信息沟通、责任、权利、利益沟通、决策性业务信息沟通、制度沟通、企业战略沟通、企业文化沟通、企业外部沟通。 管理沟通 沟通管理是企业组织的生命线，管理的过程，也就是沟通的过程，通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户， 所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。 沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具，最高境界是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和文化。

管理沟通名词解释：管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责，实现管理职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。管理沟通是管理者履行管理职责，实现管理职能的基本活动方式，它以组织目标为主导，以管理职责、管理职能为基础，以计划性、规范性、职务活动性为基本特征。管理沟通是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员面前。管理沟通的的形式1、正式沟通与非正式沟通：从组织系统来看，正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递或交流。它起着补充正式沟通的作用，因为人们的真实思想和动机都是在非正式的沟通中表露出来的，且信息传递快、不受限制。2、上行沟通、下行沟通和平行沟通：上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映。下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通。平行沟通是指组织中各平行部门人员之间的信息交流，这包括一个部门的人员与其他部门的上级、下级或同级人员之间的直接沟通。3、单向沟通和双向沟通：作报告、发指示、作讲演等是单向沟通；交谈、协商、会谈等是双向沟通。如果需要迅速地传达信息，单向沟通的效果好，但准确性较差；如果需要准确地传递信息，双向沟通较好，但速度较慢。4、口头沟通和书面沟通：口头沟通就是指人们之间的言谈，或通过别人打听，询问其他人的情况，也可以是委托他人向第三者传达自己的意见等。书面沟通则是用图、文的表现形式来联络沟通。前者的优点是具有迅速和充分交换意见的潜力，能够当面提出或回答问题。后者使传递的情报作为档案或参考资料保存下来，往往比口头情报更仔细、更正式。

管理沟通是解决沟通困难、建立沟通文化、解开沟通死结、与上司同事和下属顺畅有效沟通、成为公司竞争优势的沟通方法。可从以下几方面理解：1、一般来说，管理沟通是指为了达到组织目标而进行的信息传递和交流活动，包括人际沟通和组织沟通；2、组织机构和环境往往是影响管理沟通的外在因素。比如直线职能型组织结构，表明清晰的沟通，这种纵向沟通只要沿着组织结构直线等级进行，以及组织成员的职责和组织关系；3、从沟通主体方面来说，不同管理风格是影响管理沟通的内在因素。

数字化赋能时代的管理沟通的意思是：通过数字化、通过技术，助力市场监管局走向新一代市场治理体系，在发展中监管，在监管中寻求更健康、更持续的发展，打造有效市场和有为政府相结合的治理新模式。数字治理参与解决社会问题、创造更多商业价值和社会价值，国家对数字化建设的支持力度也越来越大。工信部提出，将会加快工业互联网外网建设和内网改造稳步推进，大力发展新型智能化计算设施，不断提升工业互联网“赋能”水平。管理发展措施：将数字化融入企业管理与发展理念中，线上线下双向发展，提升企业发展的免疫力，为企业发展增加驱动力。在行业商协会领域，也有不少商协会瞄准时代走向，与时俱进，与百业众通建立深度合作。通过百业众通商会小程序，创新管理模式，完成数字化转型升级，为商协发展注入流量活力。相信随着数字化时代的到来，数字化赋能经济，这将成为更多企业的选择。

　　团队管理沟通要讲究方法，团队管理沟通有哪些方法呢？下面我来给大家介绍，希望对大家有帮助！ 　　 一、设计固定沟通渠道，形成沟通常规 　　这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。 　　 二、沟通的内容要确切 　　沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话 　　 三、平等原则 　　在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的.需要。 　　 四、提倡平行沟通 　　所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。 　　 五、诚心诚意的倾听 　　有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。 　　 六、沟通要有认真的准备和明确的目的性 　　沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。 　　 七、相容原则 　　相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率;寻找共同点;谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。只要干事业、团结有力，做出一些让步是值得的。

参加培训的学员都很珍惜这次机会， 我们精神面貌都很好。利用这次机会，新进员工相互之间有了一个了解，并就一些问题进行了交流、讨论;更让我们充分了解了公司的发展史、公司未来的发展前景，以及公司对我们的期望。 使我们对公司的未来充满信心，并且自己也有了努力的方向、奋斗的目标。在这一周的培训后，现对其培训内容进行简要归纳并略谈一些个人粗浅的心得体会： 第一，绩效管理。 彭老师讲的绩效管理一下子使我的情绪高涨起来。企业绩效管理的目的意义不外乎： 1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,如果高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半; 2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了; 3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作; 4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰); 5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地)，恰恰能实现这些东西。的确年青的我们正是需要怒放生命的时候，更是需要一个平台使自己飞得更高。需要我们以创业的激情去对待工作，和公司成长的同时，也就成就了自己的一番事业。 但一件事、一个人都不是随随便便就能成功，一定是付出了多倍的努力，成功都是要从一点一滴做起。 第二，公司安规。 安全，我不知道大家是怎样理解这个词的涵义的，但我知道安全对于一个电力工作者来说是多么地重要。电力安全涉及到各行各业千家万户， 安全工作千万不要掉以轻心，它不仅关系到我们个人的安全，也关系到他人的安全。电力职工队伍是一支能吃苦、讲奉献的队伍。为了确保用电安全，为了规范电力市场，电力职工付出的多，得到的少，如果再不注意安全，不把安全时时刻刻记在心头，那么我们职工的生命就会受到威胁，因为大家都知道“水火无情”，但如果对安全麻痹大意，电就象一个杀手。 我更想说的是，工作在生产一线的工人责任重大，我们每一个人都关系着一个家庭的幸福，我们的安全，牵系着亲人的心，更是维系着幸福家庭的纽带!我真心期望，每一位电力工人，在工作的时候，千万要当心，为了自己，为了家庭，为了孩子，保护好自己，杜绝一切悲剧发生，工作前一定要进行“三措一点”分析，千万不要违章作业，真正的做到：“高高兴兴上班去，安安全全回家来”，因为安全责任重于泰山。 “不伤害他人，不伤害自己，不被别人伤害”，也特别要求每一个电力员工提高安全防范意识，严格执行安全生产法律、法规，确保电力设备和电力职工的安全，还要准确地把握电力安全生产管理工作中的轻重缓急。安全生产管理者也应把“安全重于泰山”时时刻刻放在心上，树立“居安思危”的忧患意识，把安全提到讲政治的高度来认识。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头跃”。近年来，电力安全生产虽然慢慢步入良性循环轨道。电力事业是充满朝阳的事业，电力企业是不畏艰苦、团结协作、无私奉献、敢于创新的企业。 第三，紧急救助。 陶医生给我们上了一堂非常生动的野外紧急救助课程。因为电力行业会经常在野外作业，会遇到被蛇咬伤的可能。我们学习了怎么处理。 电力行业最容易受到的伤害是电击伤害。我们学习了怎么做人工呼吸。陶医生带了一个医疗模型，他向我们标准演示了整个急救的过程。然后我们每个人都训练了一遍。 当看着老师熟练的演示的时候，会有一种错觉，觉得很简单。一旦自己开始试验的时候，就发现会手忙脚乱。通过反复训练，终于基本掌握了一些技巧。觉得这门课很有实际意义。 第四，在培训中，我们都有互动式的，在听完一段培训后，有一个时间可以发表自己的感想，我们的组员都非常积极，从开始的紧张拘谨到到最后的畅所欲言。 这样开会发言的机会不多，其实这也锻炼自己表达能力的一个机会。每个人都需要和别人沟通，有一个好的表达能力，在今天后的工作中就能事半功倍。 最后，通过这次培训，在培训的日子里，我们梦之队学习着，感悟着，就像是生活、工作道路上的一个驿站，给我们补充能量，增强信心。 这次培训让我认识到，对于我们这些刚从学校毕业的新员工而言所有一切必须从零开始，每位新员工都必须接受工作实际的检验。曾经的知识并不能直接转变为工作需要的技能， 思考问题的方式在具体的工作岗位中变得并不适用，我必须要做出一系列调整，诚实地面对自身的不足并严格要求自己，诚恳地向身边的前辈学习并努力找出差距， 通过深刻地自我反省找到问题的症结并坚决地改正。踏踏实实地做好每一件小事，从努力做一名合格的新员工开始，找准自己的位置，明确自己的方向，时刻保持谦卑的态度和踏实的作风。 我也会不断提升自身水平，踏踏实实的工作，为公司的明天做出自己最大的贡献。 OK，作为一名过来人对写新员工培训心得体会的经验介绍就至此吧。最后，希望2011新入职的童鞋们都有一个好的职业开始，并有一个光明的职业前途。

首先祝贺你升职了！一般有三个渠道可以学习到这类课程：1、当地的“人力资源和社会保障局”和职业技能鉴定机构主办的公益、或半公益类的职业培训课程，他们一般委托社会培训机构开班发证，有政府补贴，费用相对低点。可以直接去咨询，或查找他们的网页。2、社会培训机构也有这类课程，此类机构一般在高校周边较多。3、参加管理类学历培训，可获得国家认可的学历证书，比如自考、成人高考等。针对你的情况，我觉得应该本着“急用急学”的原则选择1或2，选3来得太慢。另外沟通是一种能力，学习理论的作用不会太大，而应该多实践、多练习、多自我总结。

角色定位很重要，早与之沟通前要先了解小王是如何规划自己的职业成长的，如果小王更注重于赚钱这个目的，还是要将他定位在客户业务主任这个位置，在福利上给予鼓励，如果小王有新的事业规划，可由你们公司的HR做好为他的发展规划和发展目标。

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马陆和苏丽的冲突主要是沟通的问题，部门领导要建立良好的沟通渠道才不会导致上下级之间的理解偏差，这也不但是一个业务问题，这个是体现领导能力怎么样的问题，马陆的到来不是争论焦点，而是对于部门业务发展计划，是否过于急于求成，这个才是马陆和苏丽的分歧所在，吴豪因为对苏丽提出意见的动机曲解，所以使领导的决策发生了偏差，所以，在这件事情上，马陆要能够开诚布公，跟部门员工一起坐下来，针对发展计划做一个深入的讨论，让员工指出各自同意的原因和反对的原因，领导要虚心听，从中来发现问题，然后对计划作出修改，让员工都乐于接受发展规划，而不能领导制定计划，不考虑员工感受，这样的话会打击员工积极性，就像案例中的苏丽一样，所以一次研讨会是必须的。

马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。1、无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。2、作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。3、部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。4.、马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信.为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

　　导语：沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小;沟通的动作占55%，影响最大;沟通的方法占38%，居于两者之间。下面我分享管理沟通案例。欢迎借鉴! 　　管理沟通案例分享一 　　小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。 　　出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。 　　小C还是离开了公司，可留下了深深的思考u2026u2026 　　一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。 　　所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标 　　性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。 　　地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。 　　人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事 部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。 　　内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。 　　评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。 　　双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。 　　跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。 　　管理沟通案例分享二 　　1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 　　晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 　　空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?请看分析： 　　第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。 　　第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。 　　第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。 　　管理沟通案例分享三 　　杨某是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 　　经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。 　　原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 　　“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨某走到经理办公桌前说。 　　“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” 　　“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 　　王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” 　　“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” 　　“好了，那你有具体方案吗?” 　　“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” 　　“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 　　杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 　　果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 　　常亮分析： 　　这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。 　　在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的"角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已(很多的分析可以说是玩家家，忽悠人)，因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。 　　我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结果(或无能为力)。 　　角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢? 　　两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。 　　王经理的根本问题在角色缺位。 　　王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者(任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者)，他的三大基本使命在： 　　其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队 　　其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章 　　其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能 　　人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命(该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系)，而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。 　　王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者?专业执行者?督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者?王经理显然是没有这些概念的。 　　给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状(处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了)。所以，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。 　　杨某的根本问题在于角色越位。 　　杨某作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程;其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。 　　你看杨某说话的口气： 　　“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”...... 　　“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” 　　杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。 　　杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨某的人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。 　　杨某的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨某的发展空间很大，但杨某想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训(根据企业状况定位几个主题或某几个项目)的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。 　　杨某的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。 　　从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的;其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。 　　杨某与王经理沟通冲突的第二个原因主要在两人的品格修养方面(人的素质的核心层)。 　　先说说王经理。首先是对部属不够主动、不够关心。 　　“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨某走到经理办公桌前说。 　　“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” 　　这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。 　　我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的工作，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责;当你是一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。 　　有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种状态，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。 　　其次是不懂的尊重，不够宽容，不信守承诺。 　　“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局...... 　　果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。 　　你可以看到，整个对话过程，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某自然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰?高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种,有的是在脊椎骨上;有的是在神经上;有的是在道德感受上;而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。 　　尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。尽管杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事情。 　　也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有问题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的原因，但毕竟是新手，公司的责任更大，再者，即说要复别人，为什么没有下文了呢?可以想象杨某的失落。 　　农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负责任。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。 　　再说说杨某。首先是浮躁、轻狂、不懂礼貌。 　　“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?” 　　杨某主动交流工作，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法想跟您报告一下，同时想得到您的指导，不知您什么时候方便?” 　　"......我认为公司主要的问题在于职责界定不清......"。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的工作，要找准我们的定位。 　　其次是不够包容，不够 　　“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。” 　　人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得什么大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，因为我们可能要不断的更换工作。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的发展阶段，我们真正应该做的就是：“坚韧、坚韧、坚韧，宽容、宽容、宽容，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。

与上级沟通时，你会不会时常心里发怵？　　与下级沟通时，你会不会被指责为颐指气使？　　在办公室沟通中，别人都达到了自己的“目的地”，你却在沟通中迷失了“方向”。糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通“地图”？　　沟通“迷路”案例：　　公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？　　部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”　　朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”　　迷路原因　　1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。　　2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。　　沟通“达标”案例：　　同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。　　部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”　　朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”　　部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”　　朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”　　部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”　　有效沟通四大要素：1、提问 2、倾听 3、欣赏 4、建议　　1、提问： 提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？……每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难……　　2、倾听：　　在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。　　3、欣赏：　　在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。

　　社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场中的精英们个个有能力，懂政治，这一点官场最为尤甚。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。以下是我为大家收集的生活中管理沟通案例分析，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　生活中管理沟通案例分析1 　　不会沟通，从同事到冤家 　　小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 　　起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。 　　案例点评： 　　小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。 　　小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 　　但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。 　　我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 　　生活中管理沟通案例分析2 　　1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 　　晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 　　空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？请看分析： 　　第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。 　　第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。 　　第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。 　　生活中管理沟通案例分析3 　　一、案例点评 　　本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的"积极性受到挫伤。 　　二、沟通失败的原因 　　所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征： 　　（1）实现信息的准确传递； 　　（2）人际关系至少不受损害； 　　（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 　　1、沟通目标 　　任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题； 　　（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同； 　　（3）从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有： 　　（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态； 　　（2）希望婷婷在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案； 　　（3）向婷婷传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状； 　　（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。 　　（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。 　　在本次沟通中婷婷可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望婷婷在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如婷婷提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了婷婷期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对婷婷的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。 　　2、沟通原则 　　前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。 　　（1）婷婷忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中婷婷仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中婷婷却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。 　　（2）婷婷忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的婷婷却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为婷婷提出这些建议只是一时冲动而已。 　　（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中婷婷在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给婷婷表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。 　　3、沟通策略 　　沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了婷婷的建议也即采取了权力支持型的策略。而婷婷面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。 　　三、改进 　　沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。 　　婷婷应做出的改进： 　　（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实； 　　（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在； 　　（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中婷婷可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，婷婷再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。 　　王经理应作出的改进： 　　（1）认识到婷婷作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使婷婷希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养婷婷以后的创新和工作积极性打好了基础； 　　（2）对婷婷的谈话给予积极的反馈，鼓励婷婷把自己的观点表达清楚； 　　（3）在肯定婷婷行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒婷婷应该多关注公司的实际，不要过于理想化； 　　（4）给婷婷提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。

随着企业对人才价值的认识的不断深化,越来越多的企业都把企 业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此, 企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才,良好的沟通 机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用,尤其是新进入员工与其 直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。

管理沟通经典案例 管理沟通经典案例，在职场或者是我们日常的生活中，沟通都是非常的重要的，沟通需要方法，不然就会导致无效沟通，管理沟通是非常的重要的，以下为大家分享管理沟通经典案例。 管理沟通经典案例1 小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。 按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。 出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。 小C还是离开了公司，可留下了深深的思考…… 一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。 在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。 从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。 所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标 性工作。 在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。 为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下几点进行考虑和执行： 时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。 一是管理人员能起到“随时提醒”的作用， 二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。 地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。 会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。 人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事 部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。 内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。 当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。 评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。 双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。 跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。 管理沟通经典案例2 管理中的沟通技巧 一、上级对下属的沟通要领： 1、多说小话，少说大话。部分管理者会说大话，好用专门术语或深奥难懂的名词。其实常用具有亲切感的小话，才够生动，更容易打动下属的心。 2、不急着说话，先听听下级的`意见，如果不是紧急情况，上级应该是说最后一句话的人，而不是说第一句话便决定的人。能够养成部属主动开口的好习惯，对上下沟通十分有利。 3、不说长短。如果一个上司当着甲说乙的.不是，又当着乙说甲的缺点，大家都会怀疑这样的上司，是不是会在背后议论自己。 4、不厉声指责，以免伤了彼此的和气，引起意气之争，万一忍不住要发火，要设法控制情绪。 5、广开言路，接纳意见。不要死不认错，若上司敢于向部属认错，更能得到部属的信任。 二、下属对上级的沟通要领： 1、有不同意见，不当面顶撞，要会选择恰当的时机开口，表达自己的意思，以供参考。 2、意见相同，要热烈反映，加以支持。 3、有他人在的场合，要顾虑上司的面子，才能赢得他的信任。 三、同级沟通的要领： 1、设身处地，站在对方的立场考虑，尊重对方，彼此尊重才能沟通。 2、互惠互利，增进彼此的感情。 3、以诚意促进了解，平常多建立关系，不要临渴掘井，否则很难收效。 在队伍管理中，可以圆通，却不能圆滑。缺乏诚意，则很难达到沟通的效果。无论对上、对下，或者同级沟通，都要切实做到言之有理，才能顺利达成目标，应该说的才说，不应该说的不说，该说的一句不可少，不该说的半句都不可多。 良好的沟通必须以情为先，大家情绪平稳，当然乐于倾听，只要在平常的工作中多点关怀，让每个员工都能言论自如，不觉压力，才能促进整个保安工作的和谐稳定发展! 管理沟通经典案例3 管理如何提高沟通技巧 管理就是沟通，沟通，再沟通，出色的管理者会创造各种机会与员工沟通，而不是被动的等待。善于沟通，能掌握第一手信息，以利于做出正确决策。作为管理者，沟通是最基本的技能，不懂得沟通， 不是合格的管理者。管理者想要打造员工的沟通渠道要考虑很多问题。 一是，必须知道说什么，就是要明确沟通的目的，如果目的不明确，就意味着你的自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。 二是，必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间，在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜，所以要想很好的达到沟通效果，必须掌握好沟通的时 间，把握好沟通的火候。 三是，必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象，虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。 四是，必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法，你知道应该向谁说，说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果，沟通是要用对方听得懂的语言，包括文字、语调及 肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。 五是，必须学会倾听，因为在职场人际关系沟通中大部分时间是用在倾听，如果不学会倾听就不能很好的理解沟通对方的意图，也不能进行有效的沟通。

　　导语：沟通无处不在，沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解，成功的沟通不在于话语的多少，成功的沟通往往是那些能抓住对方心理的交流。以下是我分享给大家的关于管理沟通成功案例，欢迎大家前来参考! 　　管理沟通成功案例 篇1 　　一、案例背景： 　　李某，年龄：14岁，性别：男，人瘦小。 　　初次见到他，我就感觉到他和其他学生有所不同。果然，通过一段时间的接触，验证了我最初的预感。他学习良好，但他对自己要求不严格，辨不清是非。看到其他同学的一些行为，明知不对，却偏去效仿，被老师发现后，又将过错推到别人身上;老师批评时会有一些过激行为;甚至以“学校收费”为由，向家长骗取钱，去玩游戏。在家里又时常与父亲犟嘴。 　　通过了解得知， 李某的母亲是残疾，父亲长期在外打工，夫妻关系不融洽。父亲回来后不是喝酒就是打牌，对孩子的教育就是一些不中听的话。孩子出了事, 不是训斥孩子，就打电话给老师，埋怨老师教育不当。 　　二、教育方法： 　　1、深入家庭，搭情感之桥。 　　针对上述情况，我进行了一次家访。记得那个难忘的夜晚，天下着雨，我步行去李某家进行家访。来到李某家时，我犹豫起来，去李某家说什么好呢?说沈李某搞破坏，赔500元之事，还是说他爸爸训斥性的教育方法呢?……正迟疑不决时，我看见他家灯亮着，耳边传来的是一阵麻将声。我敲了很长时间的门，他父亲才出来开门。“小子出来，你老师来了!”，一个大嗓门吓了我一跳，接着李某从自己房间里走出来,“你在学校干什么了?”李某瑟缩着不敢说。我赶紧说：“你好，我是来看看的，近来李某表现很好。”我把“很好”突出来。“好什么?刚赔给人家500元，还好，是不是又有事?”他爸气愤地说。我诚恳地说：“孩子真的不错，关于赔钱的事他也承认了错误，这次语文和数学成绩都优秀。”这时，他的眼光有些疑惑，不过有一丝柔和了。然后我们都坐下来，心平和气地交谈起来，我很慎重地说：“孩子长大了，如讲得有道理的话，你要听的，教育孩子是我们共同的责任，只要你能配合我们，教育就一定能成功”。又说：“像刚才你们在打麻将，对小孩做作业影响很大的，你说对吗?”。通过一番的话。他爸也承认自己的过错。这次家访，从我的教育的方法谈到李某的闪光点等等，足足谈了一个多小时。直到我临走时，他的脸上才有一丝的笑容，流露出轻松和感激，攥着我的手说："孩子让您费心了，下雨天，路又这么远，太辛苦了，谢谢您了”。在回来的路上，我想：家访不仅能让教师走近家长，走进学生的心灵，而且能及时发现学生缺点形成的原因，找到解决问题的钥匙，从而搭建起情感的桥梁。 　　管理沟通成功案例 篇2 　　1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 　　晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 　　空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?请看分析： 　　第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。 　　第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。 　　第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。 　　管理沟通成功案例 篇3 　　爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 　　然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 　　最后，爹找到了世界银行的总裁，说，我给你推荐一个副总裁!总裁说，可是我有太多副总裁了，多余了!爹说，可是这个小伙子是比尔盖茨的女婿!总裁说，这样呀，行! 　　这是一个成功管理沟通的故事，通过简单的几句话将不可能的事情变为现实，其中蕴含了极为深刻的沟通原理和技巧，值得深思。 　　人具有社会属性，时常为了一个设定的目标，在个人或群体间进行信息、思想和情感的传递并达成共同协议，这样的过程就是沟通。沟通有七部分四要素，七部分为沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈;四要素为输出者、接受者、信息、渠道。沟通四要素缺一不可，共同决定沟通效果的大小。在上述小故事中，同样包含以上四要素。爹为信息输出者，儿子、比尔盖茨、世行总裁分别接受者，信息为爹说话的内容，渠道为非正式的沟通渠道。 　　之所以产生巨大的影响，将原本不存在的事情变成现实，关键在于三点因素：第一，信息输出者编码和信息接受者解码产生了差异，具体说来，信息输出者在信息编码时，有意地将未来可能发生的事件采用肯定语气，表述成已经发生的事件，传递给信息接受者。而信息接受者在对信息进行解码时，产生错觉，先入为主地认为事件已经存在，并且将该事件作为条件，进行推论。如，爹和儿子对话时,爹说：“我想给你找个媳妇。……这个女孩子是比尔盖茨的女儿!”其实此时，爹并就此事没有取得比尔盖茨的认可，这件事当然是不存在的。但是爹以肯定的语气表明该事件已经存在，等待儿子进行决定，儿子听到该信息后理解为现在有一个女孩子，是比尔盖茨的女儿，问他是否愿意娶。 　　儿子能否给予肯定答案，这就涉及到第二个关键因素——沟通的动力。佛洛依德认为人做事的动机之一就是渴望伟大，因此沟通体现为一种对未来价值的追求，促使他人去做事情的唯一方法是把他需要的东西摆在他面前或引导他去追求、需要。在故事中，爹已经探查了儿子的心理，儿子认为娶到比尔盖茨的女儿将是一件非常荣耀的事情，因此，在爹说完，儿子会给予肯定答案“要是这样，可以。”同理，爹分别与比尔盖茨和世行总裁以同样的手段进行了沟通，达到了效果。 　　不可忽略的是第三点因素，这涉及一个逻辑问题，也就是鸡生蛋蛋生鸡的循环，爹用“将比尔盖茨的"女儿介绍给儿子当媳妇”为前提，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”，然后再以这个为前提，得到了“儿子是世行副总裁”的结果，再以此为条件，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”的结果。这体现了信息输出者沟通的技巧。此外，非正式的沟通渠道营造的近距离氛围也在一定程度上使信息接受者减少防备意识，对于成功沟通有一定的作用。 　　管理沟通成功案例 篇4 　　公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢? 　　部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额?” 　　朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 　　迷路原因 　　只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 　　切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 　　沟通“达标”案例： 　　同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 　　部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的?” 　　朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了;第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 　　部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。” 　　朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 　　部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 　　我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。” 　　管理沟通成功案例 篇5 　　春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。” 　　虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示，但愿每一个人都能够从这个故事中获益。 　　管理沟通成功案例 篇6 　　1．有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 　　秀才问他：“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 　　管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 　　2．A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。" A问：为什么?B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。” 　　其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。 　　3．曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值?皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。 　　怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧?最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

沟通七要素是指：整个沟通过程由七个方面要素组成，即信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、障碍和背景。1、信息源是指拥有信息并试图进行沟通的人，即沟通者。沟通的目的各有不同，可能只是为了提供信息，或为了影响别人，或为了与人建立某种联系等。沟通者的概念是相对的，在整个沟通活动中，沟通双方往往互为沟通者和信息接收者。2、信息是指沟通者试图传达给别人的内容，这种内容往往附加有沟通者的观念、态度和情感。沟通者附加的态度和情感主要通过声调、语气、语速、附加词、语句结构以及表情、神态、动作等方式加以传递。这种信息可能是直接明确的，即内容通俗易懂，直截了当，无须思索和逻辑推理，这种信息也可能是间接隐晦的，需要深刻理解和推理才能弄懂其内容。3、通道是指沟通信息传递的方式。人的五官如视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉都可以接收信息，但在日常生活中最主要和运用最为广泛的沟通是视觉沟通和听觉沟通。人们常用的沟通的方式既包括面对面的直接沟通，也包括网络沟通、电话（语音沟通）、书信（文字沟通）、托人捎话（间接语音沟通）等间接沟通方式。心理学研究发现，在所有的沟通方式中，影响最大的仍然是原始的面对面的沟通方式，这是因为在面对面沟通方式中，沟通者除语言信息外，还可以通过眼神、表情、姿态、动作等向信息接收者传达更为全面的信息内容，对接收者具有更强烈的感染作用，同时，沟通者还可观察到信息接收者完整的反馈信号，全面了解接收者对信息的反应，并可根据对方的反馈及时调整自己的沟通方式，如果对方表现出的是积极的反应，则可以继续进行沟通，如果对方表现出消极的反应，则会随时对沟通方式和沟通内容加以调整，有助于提高沟通效果和最大限度地对接收者产生影响。近年来出现的网络沟通主要包括文字沟通（博客、空间）以及视听沟通（视频)等形式，博客、空间的文字沟通仍类似于先前的书信沟通，而网络视频沟通虽然远比博客沟通要先进和全面，但和面对面沟通相比仍有许多不足，首先，视频沟通者和接收者必须通过观看视频画面才能实现沟通，这就容易给接收者造成一定的注意力转移，而面对面沟通则没有这样的中间过程；其次，和最直接的面对面沟通相比，视频沟通仍有一定的间隔感和距离感，同时无法实现直接沟通中的一些感情及信息传递功能，如拍肩膀、握住手安慰、递纸让擦眼泪等；再次，因视频画面局限，视频沟通远没有面对面沟通的视角全面、细微，尤其是缺乏画面外线索以及背景资料等。4、信息接收者即指接收信息的人。信息接收者的信息接受是一个复杂的过程，包括一系列注意、知觉、转译和储存等心理活动。信息接收者有可能是多人，如正在听课的学生、听取演讲的听众、群体性事件中被说服的人群等，也可能仅仅是自己，如自我沟通。5、反馈反馈是指信息接收者对信息的反应。反馈可以反映出信息接收者对信息的理解和接受状态。根据信息接收者对信息的理解、接受状态，反馈可分为正反馈、负反馈和模糊反馈。如果反馈显示出信息接收者理解并接受了信息，如当事人对调解员所说话题饶有兴趣或者点头称是，则这种反馈为正反馈；如果反馈显示出信息没有被理解和接受，如听者一脸的茫然或直接打断说“我不懂你的意思”，说明听者并没有理解信息的内容，或者听者表现出很不耐烦的神态，阻止不让再说下去，表明不同意沟通者的见解时，则这种反馈为负反馈；如果信息接收者对信息的反应处于不确定状态时，即信息不够充分，接收者无法决定接受与否，这种反馈则为模糊反馈。模糊反馈并不是说接收者没有反应，接收者已经理解并接收到了信息，虽然接收者没有明确的表态，但信息会对接收者产生一定的影响。反馈不一定来自对方，沟通者也可以在信息发送过程中自行获得反馈信息，比如沟通者发觉自己所说的话有误或不够准确，也会对此自行作出调整，心理学家称之为自我反馈。在自我沟通中常伴随有自我反馈。沟通属于一种交互作用，在实际的沟通过程中，沟通的双方都在不断地将反馈信息回传给对方，始终处于一种双方互相传递和反馈信息的过程，任何一方既是沟通者也是反馈者，如果一方缺乏反馈或者出现负反馈，则会造成沟通的阻断，导致沟通无法继续进行，比如对方面对沟通者的说辞无动于衷甚至反感，沟通者的沟通则会以失败而告终。6、障碍人们在沟通中经常会发生障碍，沟通过程中任何环节出现问题，都会造成沟通障碍，如信息不明确，没有表达清楚、信息没有被正确转换成可以沟通的信号、错用沟通方式、信息接收者误解信息，比如过于随意的批评被人误认为是在开玩笑等，都有可能造成沟通障碍。7、背景背景即沟通发生的环境。不同的背景，信息会被赋于不同的意义，同样一句“你这人差的远”，如果是在私人社交圈里对某个朋友说，会被认为是一句玩笑话，如果是在正式的场合对某人说，则会被认为是一种侮辱。

管理沟通的八个种类！贵派电器营销学院院长郭汉尧老师支招：实战派营销管理博客论坛贵派电器营销学院院长郭汉尧老师指出：管理沟通的八个种类！贵派电器营销学院院长郭汉尧老师支招： 按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为以下八个大类：1、情感沟通2、操作性业务信息沟通3、责任、权利、利益沟通4、决策性业务信息沟通5、制度沟通6、企业战略沟通7、企业文化沟通8、企业外部沟通

企业管理沟通问题与对策论文 　　 摘要 ：随着我国经济的日益发展，管理沟通作为企业管理的核心在提高企业核心竞争力上的作用日益凸显。但是，在企业的实际运营中，企业的管理沟通仍存在着许多问题，如何提高企业的管理沟通能力成为企业亟待解决的问题。本文简要叙述了管理沟通的意义以及存在的问题，并提出一些相应的措施。 　　 关键词 ：管理沟通；问题；对策 　　对于现代企业来说，企业的生产效率并不是员工个人生产效率的简单加总，而是取决于企业内部决策层、管理层与企业员工之间的沟通效率。因此企业内部良好的管理沟通不仅能够加强员工之间的交流与合作，起着激励作用，还能够大大提高工作效率，提高工作绩效。因此，研究分析企业沟通管理的现状，分析存在的问题以及提出相应的解决方案对一个企业提高企业竞争力具有重要意义。 　　 1.管理沟通的表现 　　企业的管理沟通主要分为两个方面，一方面是企业内部的管理沟通。在企业的实际经营过程中，制定企业决策是必不可少的一环，而制定决策的依据在于企业内部经营信息的有效反馈。另一方面是企业对市场外部经营环境的管理沟通。通过与外界高效的沟通，企业可以利用各种有效信息分析客户需求，利用各种外部资源满足客户要求，为企业带来更多利益。 　　 2.企业管理沟通的重要意义 　　2.1管理沟通是企业发展的内在要求 　　当今时代是一个大数据、多信息的时代，企业的快速发展离不开内部高效的信息沟通。良好的沟通氛围不仅能够提升公司文化，增强职工的归属感，还能够为决策者提供解决问题的思路，克服企业遇到的困难。因此，管理沟通在企业发展中起着不容忽视的作用。 　　2.2良好的沟通是融入市场的关键 　　企业的发展并不是一成不变的，而是动态发展的。这就要求企业的内部管理不能守旧，应对企业管理不断创新。而创新的前提就在于具有良好的沟通能力，这也是企业创新发展的核心与关键。由于管理沟通具有全面性、多维性，它使企业正确了解自身的优劣势，判断市场走向，从而使企业提高其核心竞争力，适应市场和社会的发展。 　　 3.管理沟通存在的问题 　　3.1企业对管理沟通的不重视 　　由于受阶层观念的影响，许多管理者认为领导的思想就是最高思想，只重视高层领导的意见，而忽略员工的想法，这就导致决策者不能够听到基层的声音，决策质量不高。再者，由于管理层的不重视，员工没有表达个人意愿的机会，积极性就会降低，不利于企业发展。 　　3.2企业管理沟通效率低下的现象十分普遍 　　沟通效率的低下主要体现为沟通不够及时、不够深入。这很大程度上是缺乏沟通渠道造成的。由于缺乏良好的双向沟通，企业员工的建议不能上传到领导者的耳中，领导者的决策信息不能准确及时下达，导致企业决策不能得到有效执行。 　　3.3企业内部管理体制不够健全 　　在我国大部分中小企业中，由于领导者不够重视，管理者不作为，缺乏系统的管理沟通体制已是常态。具体表现为：第一，企业的沟通管理没有重点。在交流沟通的过程中，缺乏系统的组织领导，员工缺乏积极性，不愿意表达内心的想法。同时，沟通体系还不够健全，没有一整套的信息反馈机制，这就导致沟通信息发布者与接受者不能达成沟通共识，不利于企业发展。第二，管理者缺乏沟通技巧。管理者本身缺乏专业的沟通能力，通常只凭自己的意愿和喜好选择沟通的方式。由于缺乏语言沟通技巧、倾听能力，再加上不同岗位之间的.专业差异性以及员工知识经历的不同，企业的内部沟通结果往往不尽人意。 　　 4.针对管理沟通问题的对策 　　4.1增强管理沟通意识 　　企业管理者应当从根本上认识到管理沟通的重要性，改进现有的管理模式，更加人性化地与员工进行平等交流，注重员工的建议。同时营造良好的沟通氛围，积极鼓励员工发表看法和意见，让员工真正融入企业中。管理者还应当不断提高自身的沟通技能，掌握沟通技巧，利用心理学、管理学的相关知识，提高企业内部沟通的积极性，不断优化沟通管理过程。 　　4.2成立专门的管理沟通机构 　　为了高效进行企业内外部的沟通交流活动，企业应当成立专门的部门来进行管理协调。这一部门应当配备专门的管理沟通人才，定期对其人员进行专门培训，还应当对整个企业的信息情报具有整体把握能力，组织和控制企业全部的沟通活动，根据各种信息的整合为决策者提出具有参考意义的建议。通过成立专门的管理沟通机构，大大提高沟通效率，减少不必要的资源浪费，同时能够权责分明，奖惩分明，起到激励和鞭策作用。 　　4.3建立健全完整的沟通机制 　　健全完整沟通机制的关键在于有着一整套沟通制度提供支持。企业应当了解自身管理沟通存在的问题，并针对这些问题制定相应的制度。企业应当保证内部的沟通不再是传统意义上的单方面纵向沟通，而应是横跨整个企业整体的纵、横向相结合的沟通。建立员工、管理者、领导者三位一体的多层次沟通交流机制，使得下面的声音传上去，上面的决策传下来。奖惩分明，鼓励员工多提建议和意见，让员工明白基层的建议对企业的发展同样是非常重要的。同时，加强管理沟通制度的执行力，企业领导和员工应当严格按制度办事，确保制度得到有力执行。 　　 参考文献： 　　[1]要仲华.企业管理沟通中存在的问题与对策[J].中国经贸,2014(12):99. 　　[2]蒲玉,武亚斌.中国企业管理沟通问题与对策[J].商情,2013(48):234. ;

一、人性化： 1.人性化管理是加强班组管理的首要前提 　　基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。 2.质量化管理是加强班组管理的重要基础 　　注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。 二、标准化 标准化管理是加强班组管理的必要手段 　　实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。 三、信息化 　　 信息化管理是加强班组管理的有力保障。 　　班组的信息化管理特色如下： 　　班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。 　　班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。 　　班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。 四、生产现场 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和 班组管理精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义： 1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 3.关心职工 4.加强民主管理 5.加强6S管理 。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动 （整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台， 以人 的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 　 6.发挥班组长的作用 　　作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班 班组管理组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。 7.强化教育培训，提高员工的素质 　　加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 8.开展班组达标管理工作 　　企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 　 9.健全组织、权责分明、加强领导 　 10.健全班组生产现场管理体制 　　班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。 　 11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 　　要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： 　　 (1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。 (2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 　　(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。 　总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

班级管理沟通案例 　　引导语：沟通是拉近人与人关系的纽带，增进彼此的了解，融洽关系，建立友谊，解决问题，同时也可以说是管理的一项重要职能，沟通有助于组织目标的实现，提高工作效率，因此进行有效的沟通显得尤为重要。 　　我是如何处理班级冲突的？ 　　教学故事： 　　我曾经管理过一个乱班，具体表现有： 　　1、男同学们逃课在宿舍里打麻将，屡屡被宿管科的老师投诉； 　　2、一个女生宿舍深夜打群架，宿舍里乱做一团； 　　3、上课缺勤率高，学生考试成绩差。 　　后来本班级变成年级组内最优秀的毕业班，班级管理经验包括： 　　1、老师请班级带头搓麻将同学商量如何杜绝此现象，同学经过启发自愿在班级成立相关班规，从此本不良现象消失； 　　2、请任课老师针对本班级同学学习兴趣和特点，改善教学方法； 　　3、帮助同学宿舍制定“寝室公约”； 　　4、干部每学期改选； 　　5、多组织同学搞活动。 　　评价： 　　班主任老师要先做成学生的好朋友，同学就愿意帮助老师来一起管理班级。 　　案例2：如何通过理解小学生的学习心理，跟学生有效沟通？ 　　教学故事： 　　两个一年级的小学生读一写作文有畏难情绪，课后辅导作文写作的技巧 　　1、首先要轻松、幽默地告诉学生写作文的一个奥秘是“天下文章一大抄”，会抄别人好句子和好段落的同学，写起作文来既轻松又容易被老师夸奖； 　　2、然后准备一些可以供学生参考的美文和书籍； 　　3、鼓励学生将美文中的好句子组合成自己的句子； 　　4、老师在班级非常欣赏该同学的作文构思和段落描述； 　　5、该同学后面因为成就感，非常爱写作文。 　　评价： 　　要理解和感受低年级学生写作文的畏难情绪，然后帮助学生情绪愉快起来，作文自然就写得好。 　　案例3：如何处理班级师生冲突？ 　　我所带的委培班毕业时出了状况： 　　温州教委在这些委培生参加华东师大小学教育大专班的时候，跟他们签署了一份协议：他们大学三年完成学业，可以把他们的农村户口转为城市户口。当他们这些学生毕业的时候，温州教委因为领导换届，新的领导上来后不执行原来跟毕业生签署的合同。 　　毕业生觉得受到了极大的欺骗，四个毕业班拒绝办理离开华东师大的毕业手续，逼迫华东师大校长与温州教委领导对话，要求他们履行原来的合同，否则还要去北京到教育部门口静坐。但华东师大无法跟温州教委沟通学生们户口更改的行政事项，因此学生们在学校情绪非常激烈，给学校造成非常大的困扰。 　　我作为其中一个班级的班主任，率先跟我们班级的学生沟通好，让他们顺利离开学校，对后面三个班级的顺利毕业也会带来良好促进。 　　我的沟通方法是： 　　1、找平时关系比较好的学生谈话，让他们配合分配；同时也向学生表示，本人一定会配合学校来帮助大家沟通； 　　2、真诚地跟全班同学沟通：你们就是到北京去静坐，也无法改变户口的事情，关键的沟通的方法是取得当地教导的`同情和理解，让他们有动力来配合解决问题； 　　3、真诚地跟同学保证：如果大家配合分配，大家会得到比较好的工作机会和重视。在这些沟通的基础上，我们班级顺利地毕业，也率先离开学校，使得后面的学生的情况无法深入，读一学校的工作也很有帮助。 　　一、沟通促进师生之间相互了解 　　沟通增强师生之间相互了解。这就需要我们教师运用一切方式与学生沟通，增进师生之间的相互了解，使班主任工作更有针对性，这是做好班主任工作的前提和基础。例如，学生很不喜欢科学老师，舞蹈老师与学生之间产生许多矛盾。科学老师说，学生思想混乱，没有核心，缺乏凝聚力，不仅学习困难，习惯也相当不好，而且纪律涣散、自制力差、意志薄弱，水平差。学生说科学老师刻薄、严厉。通过介绍科任教师的教学特点，邀请科任教师参加班级文体活动等各个层面的沟通交流。增进了学生对舞蹈老师了解，解除了误会，达成了共识，学生对舞蹈学习发生了巨大的变化。再如我班的石微，上课无精打采，时常趴在课桌上睡觉，上课经常迟到，批评她不但不听，反而时常顶撞，并多次用“恶作剧” 取乐于同学。在一次与家长沟通后，我对她的行为有了深刻的理解，原来父母正闹离婚，她不知如何面对这场家庭剧变，所以举止才会如此反常，对老师和同学的批评教育如此反感，没有一个人真正关心她。我改变了对她的态度，多次与她谈话交流，并从心理上对他加以正确引导，使她摆脱了家庭生活给他带来的阴影，积极投入到学习生活中。 　　二、沟通加深师生间的感情 　　班主任和学生建立良好的师生关系是取得有效教育果效的关键，最重要的是要和学生进行有效的沟通。要加强师生的良性沟通，一定要与学生进行内心的交流，了解学生的所想、所思，让学生能真正感受到你的关怀、体贴和爱护，这样，无论你采取何种方法教育学生，学生都不会反感和抵触，从而达到良好的教育效果。这点说来非常容易，但做起来却非常困难。在多年的班主任工作，使我有最大感受的就是：作为一个好的班主任，与学生交流、沟通时，一定要做到以真心换真心。美国著名作家爱默生说过“教育成功的秘诀是尊重学生。”只有尊重学生的人格，平等对待学生，注意发挥情感教育的魅力，用爱心和关怀去感动学生，用他们争强好胜、希望有人欣赏的特点，发挥他们的才干，留意他们的“闪光点”，尊重他们人格，耐心倾听他们的心声，了解他们的成长背景，关注他们一举一动，以爱心为前提，以理解做杠杆，以欣赏做动力，做学生的朋友，成为学生的良师益友。 　　三、沟通有利于学生心理健康 　　小学生是一个人的心理素质、道德品质等形成的关键时期，教师要积极营造良好的师生关系，从而对学生个性心理的发展产生深远的影响，表现为：良好的师生关系中，师生相互接纳，真诚相处，平等交流，使学生感受到人与人之间的信赖，并且加上教师自身的人格魅力的展示，让学生明白了诚信的道理;当教师给予学生爱心和温暖，使学生享受到人世间真情的存在，潜移默化中使学生就懂得了奉献与关爱;良好的师生关系中，学生能够得到教师的支持、鼓励，感受到友谊的力量，从而自信而坚强，这样的学生就会不怕困难积极上进;当师生之间不再有隔膜，学生可以敞开心扉向教师倾诉，教师可以与学生自由交谈;良好的师生关系为学生的安全需要、爱和归属的需要和尊重的需要等提供了满足，学生就形成了一些优秀的品质，如诚信、宽容、善良、同情、团结、友爱、尊重他人、自尊、自信等。 　　总之，师生之间的真诚沟通是双向互动的，一切良好的沟通都源于班主任对学生的真诚的爱，只要老师与学生之间能以心换心，用真诚换真心，那么你的一切沟通行为都会收到事半功倍的效果 ;

一 沟通能力培养训练学习总结600字 强调培训与管理的重要性。 没有范文。 以下供参考， 主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。 工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。 所以应该写好几点： 1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事 3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了 4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识 5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考： 总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。 总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。 2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。 3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。 总结的注意事项： 1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。 3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。 总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名与日期。 二 上管理与沟通课后的感悟和总结的论文 在学习这门课程以前，我把它想得太简单和肤浅。当时的我看来，这门课就是掌握一些沟通的理论和技巧，课程枯燥乏味，又逼着我们给中国移动贡献上网流量。期末之前老师划重点，我们背一背就去考试，考完就什么都忘记了。但是上完全部课程之后，我有说不出的感动和欣喜。不仅是掌握了与人沟通的实用技巧，而且在学习中，拉近我和其他同学的距离， 记得在第一节课的时候，老师就让我们在课本上记下一句话：沟通，是意义的传递和理解。其实就是这么平淡的一句话，让我突然间明白：沟通不是说话那么简单，而是把你想传递给别人的想法表达出来，更要让对方能够理解。所以当你想达到比较理想的沟通效果，一定要站在对方的角度来说话，比如说对方的性格、文化水平、理解能力等。 还有一个让我印象深刻的沟通游戏是把两个班的同学随机组成几个小组，从各自身边的同学开始，通过聊天，访谈等方式，让大家对彼此有一个新的认识。在和班里一位男同学聊了十几分钟之后，他对我的认识有很大的改观，在这之前，他认为我是个低调，务实，严谨的人，现在他又觉得我会适当表露自己的想法，说话诙谐幽默。还向全部的同学介绍一个“新”的我。其实，我很愿意和班级里的每一位同学接触，但是靠考虑到每个人的生活背景、生活习惯、人生阅历等都不同，所以不知道从哪里入手，拉近跟同学间的距离。上完这节课，我明白了：实际上我们生下来，都非常善于和人沟通的。小时候，我们可以和陌生的小朋友一起玩，不到五分钟就变得很熟络，把开心的事情，甚至是心爱的玩具拿出来与朋友分享。长大了倒变得不那么善于沟通了。这是因为我们逐渐设了很多的界限，不允许自己随便说话。另外也包括了一些学习、经验方面的影响因素。比如说从小就接受老师、父母的一些指令，应该好好学习，学习成绩可以代表一切。所以我们就一门心思就去学习课本的知识，不再重视和身边的人沟通和交往。 其实我们应该打破自己设定的界限，拿出诚意与别人沟通，可以从日常生活的小事出发，咨询一下对方对这些事情的看法。这样既可以拉近与陌生人之间的距离，又能从细节慢慢去了解对方的性格特点。主动沟通与被动沟通是完全不一样的，如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，在与他人的交流沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。 倾听和反馈，是我最迫切想要学到的一章节。在日常生活，我经常有这样的尴尬：朋友向我倾诉生活中的烦恼，对方说了一大堆，我基本上能了解大概意思，也理解对方的苦恼，但是往往言不由衷，或不着边际、拐弯抹角，绕一大圈而终究无法切入重点不能够给她很好的安慰，更加无法解决他的烦恼。既然别人那么信任我，一碰到问题就来找我倾诉，那证明我在对方的心目中是很重要的，那我更要学会倾听和反馈，即使不能出主意帮助他们解决问题，最起码能通过倾听，让他们把烦心事说出来，分担内心的焦虑，减少无助感。上了这结课后，我深刻地体会到所谓的聆听，应该是用我们的眼、耳和心去听对方的声音，不急着立刻知道事情的前因后果。把自己代入对方现在的处境，设身处地地为对方考虑。在聆听的同时，在脑海中不自觉进行的对话，包括动脑筋想着该说什么、如何响应对方的话，或盘算着接下来的话题。听完对方的倾诉之后，一昧地安慰是起不到明显效果的。应该通过反问的方式，让对方找出自身的原因，并提供一些意见让对方参考。这些意见不一定有用，但是最起码对方倾诉完之后，心态会转好一些，加上你提供的意见会让他们感觉心里踏实了不少，处理问题的态度也会变得乐观，积极。 最后说一点我认为老师应该在以后的课堂加强和深化的内容。现在无论是在学校还是将来出到社会，很多的时候都是和一个团队一起学习，一起工作，难免会出现成员间意见不合的情况。这时候，团队的沟通显得尤为重要！当我们作为一个团队的领导时，要如何计划、组织、指挥、协调、控制整个团队，合理分配任务，解决团队成员间的矛盾，激励每个成员发挥各自优势，共同完成一个任务，都是要通过沟通来实现的。而当我们作为一个成员时，如果与其他成员意见不合，应该怎么解决。当领导决策失误或者分配任务不合理的时候，又应该怎么向他提出来，才能得体大方。我觉得这些沟通技巧都是同学们需要的，而且对将来的工作会有很大的帮助。 这是我大学以来唯一一篇一气呵成的论文，因为有太多话可以说，尽管思路有些乱。感谢老师把沟通管理这门课上得如此生动、实用。希望我提出的建议能被老师采纳，让以后上这门课的同学也和我一样，受益匪浅。 三 《管理沟通：思维与技能》 课程报告3000字，怎么写 管理沟通思维技能课程报告3000字，那你可以通过相关的专业术语和一些案例来进行描写 四 管理学基础课程 学习体会 你可以网络搜一下: 个人网络学院 只要注册了就可以体验的, 全部讲师的内文章可容以浏览, 下载资源和老师的课件可以适当下载, 视频课程可以免费体验, 讲师自己上传的可以全部观看.。 全部是专职成功企业家财务, 销售方面的讲师的录制课程, 非常受欢迎的, 有什么问题还可以提问老师, 打电话跟老师沟通, 再有你可以跟学员沟通. 五 试述学习管理学课程的感悟，100字左右，以及意见和建议 管理在现代社会作用有着无法替代的作用。在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；mei有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。我认为对于有效的管理，没有一种固定的模式，首先摆在第一位的必须是实际，对于不同的情况，不同的目的，都会有很多个管理的选择，我们要从中间选择一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法，都不是容易达到的事情。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标，对于企业管理，那就是使最少的投入换回最多的回报。我认为工作和人是管理的两个重要部分。 首先是对于工作。所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是一定的计划内的，这些都是需要在企业运作前设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入 换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工 作效率，而非求一个最完美。在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰罗提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。 泰罗在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。 这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。 企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。 六 企业管理沟通规范化培训后心得怎么写 参加培训的学员都很珍惜这次机会， 我们精神面貌都很好。利用这次机会，新进员工相互之间有了一个了解，并就一些问题进行了交流、讨论;更让我们充分了解了公司的发展史、公司未来的发展前景，以及公司对我们的期望。 使我们对公司的未来充满信心，并且自己也有了努力的方向、奋斗的目标。在这一周的培训后，现对其培训内容进行简要归纳并略谈一些个人粗浅的心得体会： 第一，绩效管理。 彭老师讲的绩效管理一下子使我的情绪高涨起来。企业绩效管理的目的意义不外乎： 1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,如果高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半; 2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了; 3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作; 4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰); 5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地)，恰恰能实现这些东西。的确年青的我们正是需要怒放生命的时候，更是需要一个平台使自己飞得更高。需要我们以创业的 *** 去对待工作，和公司成长的同时，也就成就了自己的一番事业。 但一件事、一个人都不是随随便便就能成功，一定是付出了多倍的努力，成功都是要从一点一滴做起。 第二，公司安规。 安全，我不知道大家是怎样理解这个词的涵义的，但我知道安全对于一个电力工作者来说是多么地重要。电力安全涉及到各行各业千家万户， 安全工作千万不要掉以轻心，它不仅关系到我们个人的安全，也关系到他人的安全。电力职工队伍是一支能吃苦、讲奉献的队伍。为了确保用电安全，为了规范电力市场，电力职工付出的多，得到的少，如果再不注意安全，不把安全时时刻刻记在心头，那么我们职工的生命就会受到威胁，因为大家都知道“水火无情”，但如果对安全麻痹大意，电就象一个杀手。 我更想说的是，工作在生产一线的工人责任重大，我们每一个人都关系着一个家庭的幸福，我们的安全，牵系着亲人的心，更是维系着幸福家庭的纽带!我真心期望，每一位电力工人，在工作的时候，千万要当心，为了自己，为了家庭，为了孩子，保护好自己，杜绝一切悲剧发生，工作前一定要进行“三措一点”分析，千万不要违章作业，真正的做到：“高高兴兴上班去，安安全全回家来”，因为安全责任重于泰山。 “不伤害他人，不伤害自己，不被别人伤害”，也特别要求每一个电力员工提高安全防范意识，严格执行安全生产法律、法规，确保电力设备和电力职工的安全，还要准确地把握电力安全生产管理工作中的轻重缓急。安全生产管理者也应把“安全重于泰山”时时刻刻放在心上，树立“居安思危”的忧患意识，把安全提到讲政治的高度来认识。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头跃”。近年来，电力安全生产虽然慢慢步入良性循环轨道。电力事业是充满朝阳的事业，电力企业是不畏艰苦、团结协作、无私奉献、敢于创新的企业。 第三，紧急救助。 陶医生给我们上了一堂非常生动的野外紧急救助课程。因为电力行业会经常在野外作业，会遇到被蛇咬伤的可能。我们学习了怎么处理。 电力行业最容易受到的伤害是电击伤害。我们学习了怎么做人工呼吸。陶医生带了一个医疗模型，他向我们标准演示了整个急救的过程。然后我们每个人都训练了一遍。 当看着老师熟练的演示的时候，会有一种错觉，觉得很简单。一旦自己开始试验的时候，就发现会手忙脚乱。通过反复训练，终于基本掌握了一些技巧。觉得这门课很有实际意义。 第四，在培训中，我们都有互动式的，在听完一段培训后，有一个时间可以发表自己的感想，我们的组员都非常积极，从开始的紧张拘谨到到最后的畅所欲言。 这样开会发言的机会不多，其实这也锻炼自己表达能力的一个机会。每个人都需要和别人沟通，有一个好的表达能力，在今天后的工作中就能事半功倍。 最后，通过这次培训，在培训的日子里，我们梦之队学习着，感悟着，就像是生活、工作道路上的一个驿站，给我们补充能量，增强信心。 这次培训让我认识到，对于我们这些刚从学校毕业的新员工而言所有一切必须从零开始，每位新员工都必须接受工作实际的检验。曾经的知识并不能直接转变为工作需要的技能， 思考问题的方式在具体的工作岗位中变得并不适用，我必须要做出一系列调整，诚实地面对自身的不足并严格要求自己，诚恳地向身边的前辈学习并努力找出差距， 通过深刻地自我反省找到问题的症结并坚决地改正。踏踏实实地做好每一件小事，从努力做一名合格的新员工开始，找准自己的位置，明确自己的方向，时刻保持谦卑的态度和踏实的作风。 我也会不断提升自身水平，踏踏实实的工作，为公司的明天做出自己最大的贡献。 OK，作为一名过来人对写新员工培训心得体会的经验介绍就至此吧。最后，希望2011新入职的童鞋们都有一个好的职业开始，并有一个光明的职业前途。 七 管理沟通结课作业-案例分析：管理沟通结课作业-案例分析： |七懂南西北|七级制 对该案例的点评 1、关于沟通立场，一方求加薪，一方维护制度严肃性，中间的地带是讨论公司完善薪酬制度、处理个案的可能性。另外，薪酬体系中是否有对行政人员的激励方式，否则公司会或已经持续损失优秀业务人员 2、关于沟通前提，小王缺少对公司制度与之前先例的了解，草率行事 3、关于沟通方式，以咨询、交流方式先行（仅指此案例），而不应该马上提出自己的立场，却又不给沟通双方机动的余地 4、关于沟通再跟进。愤而辞职根本就不是处理这类问题的好办法，一旦形成习惯，于个人职业素养培训会造成很大负面影响。也反遇出小王个人处理问题有欠周全 5、小王过多把注意力放在收入方面，而职业收获远不止于此，培训不仅可以是个人综合提升的机会，也是个人在公司建议人脉等诸多收获的开始