管理故事

两熊赛蜜的管理故事 　　两熊赛蜜的管理故事，有很多故事都是蕴含这一些道理，所以在职场上有些领导会通过一些故事来激励员工，其中关于两熊赛蜜是很有意义的一则故事，下面我分享两熊赛蜜的管理故事，一起来了解一下吧。 　　两熊赛蜜的管理故事1 　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 　　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 　　棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 　　黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 　　而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 　　激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 　　绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。 　　两熊赛蜜的管理故事2 　　 管理故事鸽子搬家 　　一只鸽子老是不断地搬家。 　　它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。 　　它觉得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。 　　老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。 　　寓言启示录：与团队格格不入，问题来自于自己！ 　　有些人会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的"环境和人处处跟自己作对；或者是认为自己“曲高和寡，一般人无法理解自己丰富而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自于他们自己。 　　像这样的人，必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。 　　而一个组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子而遗憾。 　　愈来愈多的研究显示，领导能力不是天生的，人们完全可以透过后天的努力获得这种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领导特质。 　　对领导者而言，出色的管理能力仍然是必需的。领导者拥有这种管理能力，不是为了控制和命令员工，而是为了支持、帮助员工的发展与成长。 　　在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进的管理方法与手段，不如将眼光放远，锁定员工的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏，公司必须找到适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的唯一途径，就是让管理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工热情。

编者序.第一章 从包子到大餐的故事一个农民领着一群农村娃闯京城要有梦想，用真诚把梦想落到客户心坎上万事开头难的“辉煌”特色服务是亮点做“店小工”，也要做最好的制心一处，盯住目标见行动从“牛肉包”到雅达天下的活海鲜心有多大，事业之路就有多宽广上窜下跳的笔记本做正确的事，比正确地做事更重要创业初期，顾客少没收入怎么办?实现一次智能“核聚变”天上掉下个“财神爷”机遇无处不在，贵在变通争取“天塌下来我顶着”领导力，首先是领导者的意志！“辉煌”的7月11日奇迹，都是逼出来的忍痛请走创业元老恩情不能大于制度一盘价值10万元的水饺以诚心感动客户，以文化博弈竞争“2000万”打造地标性建筑做品牌，就要有超越金钱的追求“只有空杯思想，你才会进步”骄横与张扬永远是企业衰败之源给“新兵”的杯子文化的传承是企业成长的根基员工倾囊支援汶川小援助大责任，当好爱国公民受到联合国副秘书长赞誉的“辉煌”用行动践诺环保第二章　主心骨的风范第三章　我们离“精细”还有多远？第四章　危机中的精彩第五章　盘子上的营销传奇第六章　服务业，首先服务员工第七章　性命攸关的企业文化第八章　品牌建设无处不在第九章　创新，永远的进行时第十章　企业家思想境界决定企业命运后记

员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。 一、 分工 [故事] 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 [分析] 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 二、 标准 [故事] 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” [分析] 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 三、 体制 [故事] 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 [分析] 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 四、 表率 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 [分析] 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。 五、 竞争 [故事] 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 [分析] 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。 六、 沟通 [故事] 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。 [分析] 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 七、 指导 [故事] 有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。” [分析] 提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。 八、 锻炼 [故事] 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ [分析] 每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。 九、 发挥 [故事] 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” [分析] 事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。 十、 鞭策 [故事] 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 [分析] 对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

纣王辛是商朝最后一位君主，他不仅武艺高超，力大无穷，曾徒手和猛兽格斗，并多次战胜东夷，俘获了大量奴隶；而且他知识渊博，思维敏捷，能诗会赋，所有的大臣在朝堂上都辩论不过他。 然而，恰恰是这个文武双全的君主，他才有能力一意孤行，把三个首席大臣一个做成肉脯，一个做成肉醢，剩下的西伯也一度下狱，差点被送进厨房做成肉干。最后终于把大好江山让给了周武王。 因此，主管一方面要建立有效的决策机制，实行民主决策。只有民主决策，才能尽可能避免自己犯错误。另一方面，聪明的主管会不遗余力努力维护最高领导的权威，即使因此而牺牲某些个人利益也在所不惜。 晏子的行为深刻地反映了美国政治学家阿瑟·本特利所指出的一个真理：管理并不是个别主管的个人事务，从根本上说，它是集团的事务。因此，真正成功的管理者并非是自己的个人地位或者成就有多高的人，而是让组织不断完善的人。 对于主管来说，最重要的是企业的成功而不是个人的成功，这两者是辩论而统一的。因此不论从那个方面来说，企业的成功代表个人的大成功。执着于个人在一城一地上的得失，实在不是聪明的主管所为。把自己的得失置之度外而一心从组织的发展出发来考虑问题，是管理的题中之义。 一杯羹导致一场败仗 春秋时期，郑国攻打宋国，宋国命大将华元为主帅率兵迎战。 决战前夕，华元为了鼓舞士气，特地宰羊做羊羹犒劳将士。将士们喝着羊羹，品着美酒，全营上下一片欢腾。 可是华元只顾了给那些准备冲锋陷阵的将士摆酒犒劳，却没有让一个人参加宴会，这个人就是给他驾车的车夫羊斟。华元也许是忘记了，也许是觉得羊斟身份低下，没有资格参加，反正是没有让他吃到羊羹。羊斟呆呆地坐在帐外，闻着帐中飘来的阵阵肉香，觉得受到了莫大的羞辱。 第二天一大早，决战开始了，华元命令羊斟把战车排在队列中，冲向郑军右方兵力薄弱的地方，以便指挥宋军向这里突破。可是羊斟却突然将战车从战车队中赶出来，朝郑军兵卒密集的地方奔去。 华元大叫："混帐，我们已经脱离部队了，快停车！" 羊斟头也不回地答道："先前喝羊羹的事你做主，今日赶车的事就得由我做主了！" 说罢这句话，他扬鞭策马，径直将华元乘坐的战车拉到了敌军阵中，让华元稀里胡涂当了郑军的俘虏。宋军将士一看自己的主帅都活活地被俘虏了，军心顿时大乱，很快便败下阵来。 在现实生活中，也有很多的主管犯下了像华元一样的错误。他们谈到人才，总是指那些能够上台领奖受表扬的超级明星员工，对他们青睐有加，而对组织里为数最多的基层服务人员，却未能给予应有的重视与赞赏。 在任何组织中，诸如前台小姐、送货司机、维修人员等基层服务人员，每天辛苦地劳作，与形形色色的人接触，制造出产品，使设备保持运转，处理日常档案，与客户直接打交道……尽管如此，这些普通员工的命运却不像那些优秀的员工那样备受重视。 世界石油大亨保罗·盖蒂曾经说：我宁肯有100人，每个人付出1%的努力来成功，我也不愿意用一个人付出100%的努力来成功。他之所以这样说，是因为他深深明白，花儿再好也需要绿叶的挟持，只有所有人共同创造的事业才更具有发展前景。如果没有普通员工的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。他们也是一个组织成长壮大的重要力量，重视和尊重这些人，也是组织长期发展的保障。 对于基层人员的重视，还需要打破一个人们见怪不怪的认识误区，那就是只有提拔，才是真正的肯定与重视。实际上，在现代组织中，还有很多可以选择的方法，比如说，对基层岗位上的员工进行公开表扬；再比如说，在薪资的设计上打破组别与资历的框框，让基层服务人员在薪金上限超越其主管，这样的方式，可以使他们无需升职，也能获得同样丰厚的奖励。 一些成功的企业，已经懂得将尊重和光环给予基层人员的重要性，它们的主管会对在楼道里遇到的清洁工表示感谢，会让几十年如一日的送货司机成为表彰对象。比如联邦快递公司，就曾经以基层员工的事迹为范本拍摄自己公司的形象广告。 部属为什么当逃兵 第一次世界大战期间，一场重大战役正在进行，枪炮轰鸣，子弹横飞。 战斗进行了两个小时以后，前线的伤亡越来越大，有一个意大利士兵认为处境太危险了，所以悄悄地离开了前线，开始向后方逃跑。 他跑了一个多小时后，突然遇到几个军官向他走过来。领头的一个军官命人拦住他，厉声地问道："士兵，你这是要到哪儿去？" 士兵看了看对方，老老实实地回答说："报告长官，敌人的炮火太猛烈了，我们的伤亡太惨重了，我不想丧命。" 那位军官十分生气，揪住士兵的衣领怒吼道："你知道我是谁吗？我是你们的团长。" 那士兵听了十分惊讶地说："天哪，真没想到我已经往回跑了这么远！" 来源：上海办公用品网

楼主您好！关于管理类的哲理故事太多了我这里先和你分享几个吧，最近下载的，如果你要的话可以用百度HIFI我。彼得原理陷阱彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。案例：小明的故事 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。大象：西屋公司 猴子：李蓝公司 情形： 某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。 酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？” 李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。 M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！” 在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。” 于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！ 西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！ 事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。 猴子战胜了大象。——至少给大象造成一次不小的挫折。【案例二】 大象：宝洁公司 猴子：哈勒尔公司 情形： 哈勒尔在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。 那年的某一天，家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然，它不是宝洁的竞争对手。 按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。 宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。 哈勒尔感到了恐惧——他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉——他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”。 哈勒尔决定采取三步：1、扰乱敌人的视线；2、打击敌人的主管人员的信心；3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。 首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。 大家注意：计谋在“计理”上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“阴谋”的第一、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个“游击战”。 哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。 然后，实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。 同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！ 在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。 哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 您认为有什么样的解决方案呢？ 从一个问题开始—— 　　给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作:对折，不停地对折。我的问题就是，当你把这张纸对折了51次的时候，所达到的厚度有多少？ 　　一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。 　　没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看是毫无分别的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？ 　　“荡秋千”原理1：秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。 　　 每个人都会做却又不屑于做的动作和事情，贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？“突然”的成功大多来自这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。 　　“荡秋千”原理2：后一次所达到的高度与前一次是分不开的，环环相扣的“踏实”可以达到分散几次望尘莫及的效果。从一群创业者中召集了十个志愿者，首先，让这十个人穿过一间很黑暗的房子。在主持人的引导下，这十个人都成功地穿了过去。 　　然后，主持人打开房内的一盏灯。在昏黄的灯光下，志愿者看清了房内的一切，都惊出了一身冷汗。这间房子的地面是一个大水池，水池里有十几条大鳄鱼，水池上方搭着一座窄窄的小木桥，刚才他们就是从小木桥上走过去的。 　　主持人在问：“现在，你们当中还有谁愿意再次穿过这间房子呢？” 　　没有人回答。过了很久，有三个胆大的站出来。 　　其中一个小心翼翼地走了过去，速度比第一次慢了许多；另一个颤抖地踏上小木桥，走到一半时，竟然趴在小桥上爬了过去；第三个刚走几步就一下子趴下了，再也不敢向前移动半步。 　　主持人又打开房内的另外九盏灯，灯光把房里照得如同白天昼。这时，志愿者都看见小木桥下方装有一张安全网，只是由于网线颜色极浅，他们根本没有看见。 　　“现在，谁愿意通过这座小木桥呢？”主持人问道。 　　这次又有五个人站出来。 　　“你们为什么不愿意呢？”主持人问剩下的两个人。 　　“这张安全网牢固吗？”这两个人异口同声地反问。 　　哲理：很多时候，创业就像通过这座小木桥，失败的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足，还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一座座小木桥。在非洲的大沙漠里，有着很多的部落，每一个部落都面临着同样的一个问题，水源的缺乏，每天，他们都要去很远的地方挑水来维持生活。 有这样一个部落，我们估且称他们为A部落，部落里的酋长和长老们一致认为每天这样子每户人家都派人去那么远的地方挑水，实在是太浪费劳动力了，所以，他们决定从村里选出两个身强力壮的劳动力来，整天负责挑水供应全村人的用水，然后村里付给他们每个月两千美金的报酬。这个报酬对于他们来说，是非常丰厚的，所以，村里的每一个人都渴望获得这份工作。 最终，村里的两个年轻人获得了这份工作，他们开始高高兴兴地每天挑水，一趟又一趟，日复一日。 半年过去以后，有一个年轻人觉得这份工作太辛苦，太无聊了，虽然报酬优厚，但是他还是决定放弃这份工作。村里的人都觉得不可思议，但是由于竞争这份工作的人很多，所以也就让他走了。从那以后，村里就再没有人见过这位年轻人。 又过了半年以后，那位年轻人又出现了，而且他带来了水源！原来，他消失的这半年，是去挖水道去了，他将距离村子很远的水源，用管道连接到了村子里。他向全村人宣布，从今以后，村里的用水由他一个人供应，而且只收村里一千五百美金。 从此，挑水的人失业了，不仅仅是A部落的挑水人，包括邻近部落的，甚至远方部落的，每一个人都效仿他的做法，或是从他这里又接了一条支道出去，当然，这需要付给他每月一定的费用……

经典管理故事 一、用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴著个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 二、鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 三、 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？ ”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说︰“如果他们再继续忘记关门的话！” 管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。（励志名言 sun）管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。 四、 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。 五、曲突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

『壹』 从小故事看什么是企业管理标准化 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” [分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈担制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 『贰』 企业管理小故事 1、情况不同 一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小内猪，它大声嚎叫容，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌它的嚎叫，便说：“他常常捉我们，我们并不大呼大叫。”小猪听了回答道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢！” 立场不同，所处环境不同的人，很难了解对方的感受；因此对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！ 『叁』 有哪些古诗词或哲理故事可以用在企业管理上 “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”我们做的事业一定是为大家的利益着想，不要一己私利。 『肆』 企业管理小故事 一、用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 二、扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说："你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？" 扁鹊答："长兄最好，中兄次之，我最差。" 文王再问："那么为什么你最出名呢？" 扁鹊答："长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。" 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的"空降兵"，结果于事无补。 三、提醒自我 有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向墙走过去，她就善意地提醒道："那堵墙要倒了，远着点走吧。"被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气："怎么不听我的话呢？！"又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。 提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太太的悲哀便因此而生 四、钥匙 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就"啪"地一声打开了。 铁杆奇怪地问："为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？" 钥匙说："因为我最了解他的心。" 每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。 唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。 五、当老虎来临时 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道："你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！" A说："我只要跑得比你快就好了。" 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 『伍』 著名企业细节管理案例 说说几个丰田汽车车间里面的管理细节吧： 1、广汽丰田车间里面，为了防止车辆撞伤人，因此在交叉路口边上都有2个脚印，丰田公司要求员工在过路口之前，人要站在两个脚印上，用手指指左指右，确定安全后通过，这是丰田安全管理的一个细节； 2、丰田汽车生产线，能同时生产多种不同类型的汽车，这在其他汽车制造企业是很难实现的，因为一条线生产不同产品，经常会零件弄错，可是丰田却能实现，这是因为他们的目视化管理，一辆车流水到某位置，某位置上的零件就是这辆车的。。。操作工根本不用脑袋去考虑； 3、丰田推进5S管理，一次参观，发现其顶上排气管道一尘不染，也不知道做卫生的怎么能爬上去。。。； 再说说恒大，恒大用10几年创造一个奇迹，这其中也很多道道： 1、恒大追求效率，强调执行。一次，销售报捷，在当时情况下实在是振奋人心，为了让全公司的员工能第一时间收到信息，老板要求当天将报纸分发到全国各地几万人手上，结果真的做到了。 『陆』 企业管理故事 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色 光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的 鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂 放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做 最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 『柒』 企业管理小故事 1、情况不同一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小猪，它大声嚎叫，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌它的嚎叫，便说：“他常常捉我们，我们并不大呼大叫。”小猪听了回答道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢！”立场不同，所处环境不同的人，很难了解对方的感受；因此对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！