管理模式

wo也想知道

阿米巴经营管理模式的精髓：1、以心为本，阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。2、以理为先，中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。3、以家为根，高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。4、以梦为源，在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

在介绍阿米巴经营管理模式之前，我要首先向大家一本经典管理书籍——《经理人参阅：企业管理实务》。这本书是一本关于企业管理实践的指南，阅读该书能够让我们更好地理解企业管理的本质，掌握实际操作中的技能和方法。在企业管理领域，阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。本文将为大家详细介绍阿米巴经营管理模式。一、什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式是一种将企业管理分解到小组或单位的管理方式。这种管理方式最初源于日本，在20世纪60年代开始出现并逐渐流传到世界各地。阿米巴经营管理模式的核心思想是将企业分解成若干个小型企业，每个小组或单位独立负责一项业务或一部分业务，拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。二、阿米巴经营管理模式的三大要点阿米巴经营管理模式的三大要点是小组制、利润中心制和资源配置机制。其中，小组制是指将企业分解成若干个小组或单位，每个小组负责一项业务或一部分业务；利润中心制是指每个小组都拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整；资源配置机制是指企业需要根据小组的经营状况来分配资源，以确保每个小组都能够得到充分的支持。三、阿米巴经营管理模式的精髓阿米巴经营管理模式的精髓在于，它能够让企业实现更高效的管理和更快速的决策。在这种模式下，每个小组都像一个小型的企业，有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。这种模式能够充分激发员工的创造力和主动性，使得企业更加灵活和适应市场变化。四、阿米巴经营管理模式的优缺点阿米巴经营管理模式的优点：激发员工的积极性和创造力：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而激发员工的积极性和创造力。提高企业的灵活性和适应性：每个小组都像一个小型的企业，可以独立决策和行动，从而提高企业的灵活性和适应性，更好地适应市场变化。促进企业的创新和改进：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而促进企业的创新和改进。有效控制成本和提高效益：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以有效控制成本，提高效益。阿米巴经营管理模式的缺点：管理复杂度高：由于每个小组都有独立的利润和成本管理体系，管理上会变得更加复杂。容易产生内部竞争：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，容易产生内部竞争，对企业整体的合作和协作造成一定的影响。某些部门可能难以形成小组：某些部门可能难以形成小组，无法适应阿米巴经营管理模式。需要一定的管理经验和技巧：阿米巴经营管理模式需要一定的管理经验和技巧，对管理人员的素质有一定要求。五、阿米巴经营管理模式总结阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。同时，阿米巴经营管理模式也有其缺点，需要企业在运用过程中做好管理和协调，避免产生负面影响。对于想要了解阿米巴经营管理模式的企业管理者来说，建议可以阅读《经理人参阅：企业管理实务》这本书，它详细介绍了阿米巴经营管理模式的原理和实践经验，对于企业管理者来说，具有很高的参考价值。

阿米巴管理模式就是把一个公司划分成多个小组织，每个组织独立经营、独立核算、内部交易、全员参与经营的一种经营模式。

阿米巴经营管理模式的精髓：1、以心为本，阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。2、以理为先，中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。3、以家为根，高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。4、以梦为源，在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。然而，就像很多著名经营模式一样，阿米巴也存在着自己的优点和局限。下面一起来看看阿米巴管理模式优缺点有哪些？ 1、 阿米巴管理模式优点：快速培养人才。能够真正实现为企业源源地不断培养出具备经营意识，与企业家理念一致的经营人才。 2、 客观衡量员工贡献。通过《经营会计报表》与《内部交易会计报表》(又称《单位时间核算表》)，不但可以让企业高、中、基层员工拥有清晰的工作目标，还能够通过数字非常客观、公正的评价自身努力与贡献。 3、 提升员工主动性。展开有效的“透明化经营”，能够真正实现企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过的有效授权，提升员工经营主动性，真正实现员工主动参与经营。 4、 实现数字化、精细化管理。通过有效的组织划分，将大企业划分成小的自主经营单位，运用独立核算让企业能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断。 5、 有效传递市场压力。通过内部市场化的展开，彻底推到“部门墙”，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争。 6、 真正实现“销售额大化、费用小化”的经营。 7、 实现彻底的循环改善。通过不断运用经营会计与内部交易会计，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅增强企业“体质”，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过，迎来更好的发展机会。 8、 阿米巴管理模式缺点：阿米巴最大的弊端是内部交易。因为一旦内部交易处理不好，它可能会引起员工的自私自利。 9、 阿米巴经营要精细化进行管理，所以它对于整个软件的要求，信息化的要求在后期会越来越高。 10、 阿米巴经营对于人员的意识的要求和理念的要求相对比较高。 阿米巴的确是一个十分优秀的经营管理体系，我们不但要学习阿米巴的具体操作手法，更要了解实施阿米巴的条件、思路。

阿米巴管理模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。1、阿米巴管理模式核心阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。2、经营目的按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构--神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的:1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人;

与其说阿米巴经营管理模式好在哪里，不如说阿米巴经营能给企业带来哪些好处？1、充分调动员工主动去做的意愿，让他们主动地去做工作，而不是被动地去执行上级的决策。2、激发员工创业的激情，并转换成员工们自身的意志，从而唤起他们无限的斗志。3、真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，并获得员工们的真心认同和信赖。4、科学运用单位时间核算值这个指标来作为联结决策层和现场员工的数据纽带，真正实现经营目标的全员共享。5、经营者对现场员工工作的直接关注，就会大大激发现场员工的工作活力。6、各个阿米巴作为一个独立经营体，基本上可以发挥各自的经营活力，也可以防止各个阿米巴各自为政、随心所欲，甚至偏离主旨。7、员工实现了真正的参与经营，不再是高层领导用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是企业参与经营的主人。8、员工真正拥有了经营权，拥有经营决策权，而不是列席会议的旁听者，不再是领导们的摆设和道具，而是真正参与经营的经营者。9、老板通过积极、主动和实效的真正授权，让员工都得到了充分施展才能的机会，进一步激发了员工的工作活力和潜能。10、老板把一份份沉甸甸的经营责任，通过组织划分和科学授权的方式，全部下沉到每一级阿米巴当中，老板就可以腾出身来干公司那些更加重要更有高度的事情。11、能够充分调动每一位员工的积极性，集结现场所有员工的智慧，在阿米巴巴长的带领下不断实现创新，敢于挑战任何未知领域。12、阿米巴经营可以激发所有员工的自信心，老板不仅为所有员工提供了一个施展才能的舞台，也把每一位员工都变成了企业经营活动中的主角。13、导入阿米巴经营模式可以清清楚楚地看到每个阿米巴的盈利状况，准确地衡量与评估员工对企业所作出的贡献值。14、让基层员工都统一并明确自己的经营目标，从而激发他们的工作活力，避免内部目标太多导致现场员工的思维混乱，以至于失去工作重心，无所适从。导入阿米巴经营模式可以为企业创造高收益，因为员工只要做到最大化增加销售额、最小化降低成本和尽量缩短劳动时间，就可以为企业创造高收益。15、单位时间核算值的提高，可以给予员工非常强烈的达成目标成就感，每个月的精进，也让企业的业绩获得大幅度的提升。

阿米巴经营就是把一个公司划分成多个小组织，每个组织独立经营、独立核算、内部交易、全员参与经营的一种经营模式。阿米巴模式创始人：稻盛和夫先生运用阿米巴模式创造了2家世界500强（京都陶瓷Kyocera、第二电电公司KDDI），历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，同时公司一直保持了高收益，取得了持续50年中从未亏损；2010年1月稻盛和夫出任日航空董事长运用阿米巴模式历时9个月扭亏为盈，成为全球企业界的神话。

这个不是一两句说就可以说明的哦，你可以上网查道成智聚这个网站，里面全都是关于这方面的资料，希望对你有帮助

阿米巴经营管理模式简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。于是，把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔 “阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

阿米巴经营是日本稻盛和夫先生的著作，稻盛先生的成功方程式人生u30fb工作的结果 = 思考方式×热情×能力。企业中人才是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 我们要学习稻盛先生的应该是以人为本的经营态度吧

阿米巴管理模式是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营管理模式就是把一个公司划分成多个小组织，每个组织独立经营、独立核算、内部交易、全员参与经营的一种经营模式。

理事会管理制度，是指企业的重大决策由理事会负责的制度。理事会负责行使下列职权：1、决定公司的经营计划和投资方案；2、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；3、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4、决定公司内部管理机构的设置；5、决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；6、制定公司的基本管理制度；7、公司章程规定的其他职权。

理事会管理制度，是指企业的重大决策由理事会负责的制度。理事会负责行使下列职权：1、决定公司的经营计划和投资方案；2、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；3、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4、决定公司内部管理机构的设置；5、决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；6、制定公司的基本管理制度；7、公司章程规定的其他职权。

【答案】：B商业银行的经营管理不包括系统风险管理模式阶段。

"一二三四五”并不是质量管理模式，而是安全生产管理模式。详见以下截图内容。

【答案】：B商业银行的经营管理不包括系统风险管理模式阶段。

1.水平型组织水平型组织不像具备生产、市场和财务这些职能的传统垂直导向组织，而是扁平的，以团队为基础，围绕满足顾客需要的核心业务过程而建立。在水平型组织中，大多数员工都会和内部顾客或外部顾客近距离接触，向顾客询问问题、得到反馈，参与解决问题。具有不同专业技能的合作者在项目中共同工作，这样的跨职能团队将会带来不断的挑战。2.沙漏型组织这个组织模式的名字来源于组织中间管理层的精减。由于现代化的信息技术发展，一个小型管理者团队可以共同协调大量生产商品或提供服务的操作人员及基层主管，不需要或很少需要在传统组织中充当信息渠道的多重而众多的中层管理者。在这种组织中，由于层级有限，操作人员间及其主管间的晋升机会更少，而横向换岗则更为普遍。3.网络组织网络化结构的组织不是采用增加员工数量来满足顾客需求，而是根据需要联系其他个体或组织来完成某项项目或业务。越来越多的企业通过组建网络结构，缩小自身规模，以保持灵活性和提高竞争力。这种组织会涉及业务外包，或者建立联盟或合作伙伴关系，包括合资经营、基于契约的投资项目、联合基金研发协议等。

五常法不错，很多知名餐饮都在用，我也会，推荐资料地址在百度文库搜索五常法或者5S都能找到

　　五常法是来源于日本的5S管理法：整理、整顿、清扫、清洁、修养。　　自1998年由香港何广明教授创建了香港五常管理法：常组织、常整　　顿、常清洁、常规范、常自律。　　五常法的目的是提升成品及服务的安全、卫生、品质、效率、形象以　　形成企业的综合竞争力。　　五常法的创新观念是：行动—习惯—目标—使命—文化。而传统观念　　是：使命—目标—习惯—行动—文化。　　五常法的口号是：工作常组织、天天常整顿、环境常清洁、事物常规　　范、人人常自律。　　五常法可克服的企业病症：工作天南地北、环境肮脏、人际关系恶劣、大多数人看上去都精神不振、员工不关心自己的工作、容易发生故障　　及意外、品质管理活动陷入停顿状态、存在着很多不良习惯及顾客投　　诉。　　五常法实施要点：常组织把不需要的物品扔掉、常整顿给每件物品命　　名并定好位置、常清洁全体大扫除、常规范礼堂管理及透明化管理、　　常自律眼见为实、为最好的部门颁奖、总结过去的活动并为下一个阶　　段作计划。　　五常法活动在收工前5分钟进行五常活动也非常有效。　　五常法详细介绍：　　常组织 找出完成任务所需用的物品并把它与非必需的物品分开，将　　必需品的数量降到最低并把它放在一个方便的地方，进行分层管理。　　常整顿 研究提高效率方面的物品，并解决物品的“名”和“家”旨在用最短的时间拿到和说得好物品。步骤是：分析现状、物品归类、储　　存方法、切实执行。　　常清洁 重点维持透明度礼堂管理及园林式环境包括利用和全面　　礼堂管理法ue00c从而获得和坚持规范化的条件，提高办事效率。　　常自律：创造一个具有良好习惯的工作场所、持续地、自律地执行上　　述四常，有助我们养成制定和遵守规章制度的习惯。　　香港五常管理法是企业现场实物管理的最有效的方法。　　

　　家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。 　　家族企业管理模式 　　家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。 　　一、家族企业管理模式的优劣势分析 　　1、家族企业管理模式的优势分析。 　　(1)能迅速完成原始积累。 　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。 　　(2)具有集权式的组织模式的优势。 　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。 　　(3)“家长”的示范效应明显。 　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。 　　2、家族企业管理模式的劣势。 　　(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。 　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。 　　(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。 　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。 　　(3)制度对于家族成员可能形同虚设。 　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 　　(4)容易导致多头领导。 　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。 　　(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。 　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。 　　二、实现家族企业持续发展的对策建议 　　1、企业制度的完善――实行股份制。 　　股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的"经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。 　　2、要注重企业继承人的选拔和培养。 　　中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。 　　3、要从经验管理走向科学管理。 　　企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。 　　4、要重视企业文化建设。 　　海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。 　　5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。 　　在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。 　　中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

　　导语：企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等;并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下： 　　A.高激励性模式 　　u202220%员工为个性化的谈判薪酬，其他80%员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。 　　u2022业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定;个人年度绩效薪酬(如奖金)主要根据个人年度绩效考核结果确定。 　　u2022奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平;计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。 　　u2022优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。 　　u2022适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业;企业处在初创期或快速成长期。 　　B.高稳定性模式 　　u2022薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。 　　u2022薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中;或平均基本薪酬，较高比例的.奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。 　　u2022优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。 　　u2022适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位;或企业处在成长期后期至成熟阶段。 　　C.中度激励性和中度稳定性模式 　　u2022基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中;或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。 　　u2022福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例;或标准的福利水平。 　　u2022优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。 　　u2022适合于较成熟的企业;企业处在成熟期或衰退期。

头脑风暴：中美管理模式之较量www.cnfol.com 2006年05月17日 11:33 第一财经 肯·布兰佳 曾仕强 主持人：谢谢，布兰佳先生 布兰佳：任何时候我都会选品性好的人。我认为我们不可能去培养一个人的品行，我们能培训的是它的能力。所以，如果要我来选择的话，我会选择一个品行好的人，而不是一个结果不错，但是品行不佳的人。 曾仕强：你看布兰佳先生已经偏向中国了，当然是品行中国，但是不要忘记，美国是人利本位的人，所以现在我们考虑很多案子都是这样的，全世界慢慢都会走向品德重要，为什么？因为你防不胜防。 李征宇：最后的结果没有中式，没有西式。 主持人：我们来拿第二个情景。 主持人：这个我们说的是公平分配制度，布兰佳先生你刚才听明白了这个情景。您的建议。 布兰佳：我认为人与人之间的竞争会产生很多问题。所以我主张人应该和自己竞争。我们不该将，一个工作了很长时间、颇有经验的人，和一个新手做比较。我们应该关注这个新手的进步，看他在缺乏经验的情况下，是如何工作的。当看到那些富有经验，表现优秀的人得到奖励，新手们的期望也会比较单纯。所以我希望，那些表现优秀的人，能帮助这些新手，而不是认为帮助了他们，就多了竞争对手。我认为人与人之间的竞争过多了，导致人们各顾各的发展。我们应该让他们坦诚地互相帮助，帮助对方赢。因为一方的赢，不会让另一方有任何损失。 主持人：我想布先生提出了一个更加公平的制定的标准以及顾虑团队互助这样的一个模式。曾先生您呢？ 曾仕强：我的方法很简单，就是说我只考各部门，我不考个人，这个部门如果他达成目标是多少，我就给他多少钱，他低下人怎么摆他自己摆，这样一来大家就不会整个抱怨就集中到上面来，这个才叫做中国式管理，看起来由上而下，实际上由下而上。 主持人：布先生您明白曾先生的做法吗？您对曾先生的做法有什么评论。 布兰佳：我觉得他的想法还是很有道理的。我们有两种团队。一种是互动的团队，大家彼此依靠，他们一起完成一个任务。我同意他们应该被视为一个团队。另外一种是互相配合的团队，比如说销售，他们向销售经理汇报，他们可以在一起开会，但是他们在日常工作当中，他们每个人是独立的。对于这群人，我们还是应该根据他们各自的目标完成的情况进行评估。而作为一个团队，完全是在团队工作的话，我能够做好自己的工作，需要其他人帮忙，这样的话还是一个团队在工作。 曾仕强：我不会这样做。 主持人：你不会这样做，为什么？ 曾仕强：如果一个业务人员他业绩很高，一直高起来的话，这个人不是走路，就是他跟里面的人完全不能合作，对整体来讲是不好的，所以我会告诉他，我说你业绩能力大家都认定，你分一部分业绩给其他人。你要照顾其他人，你的位置才会稳，我沟通结果大家都很乐意，这才妙呢。 主持人：现在我们有两种不同的解决的思路，赵总你会选择那种，如果你必须做出选择的话。 赵斌：对于像我们这样的企业来讲，其实作为他的一个绩效或者说是特别是对于骨干来讲，他对企业经营当中他所起的作用是非常的一个关键。在这种情况下，你必须把有效的资源，有限的资源，一定要对这一部分倾斜。 主持人：凌先生。 凌兰芳：在分配问题上，我们比较讲究怎么做到公平，真正的公平是内心公平，那个人觉得他自己我拿到的这份不管多少，恰好，比较可以，领导还是比较关照我的，或者是认可我的，所以这个中间我们所有的办法，所有的方法都围绕着让每一个人他拿到那一份的时候，他感觉到这一份刚好跟我自己的内心认同差不离。他们觉得说我们今天的团队取得那么重大的成就，多亏我们的第二把手他是起了很大的作用，他甚至起的作用要比第一把手的作用还要大，这样吧，就让第二把手多拿一点，第一把手少拿一点，其他的再拿的更少一点，这又何尝不可，所以这样的话，我们认为就是内心的公平。(励玉宁)中国的经济学家(励玉宁)他也是认为，内心公平是在转型期间追求公平的一个很重要的办法。 主持人：李先生。 李征宇：我支持老布的。 主持人：为什么？ 李征宇：原因就是说如果你把这个钱分给一个TEAM，而事先不是做好了一个公示的。比如说你销售，什么工种提，工程师按怎么个业绩绩效评估最后怎么样，年初谈好的时候，自然到年底算出来，而年底的时候，我给你一笔钱给到这个部门，那肯定是部门长主导来发这笔钱，这一定会导致中国，这里头就体现了背后的理念就不一样了，我两个理念都经历过，在企业天天每年都碰到这个事情，我很痛恨这种方法，其实那个方法最后就是大家都拍那个人马屁，拍的越好拿的越多。 主持人：我现在问一下我们在座的观众，我找一位来跟我讲你为什么来支持曾先生的意见。那位愿意跟我们分享的？ 主持人：其他是说不清的，还是支持肯·布兰佳的？好那一位来跟我们分享，为什么你觉得老布的解决方案较好。 观众：曾先生谈的是做人，怎么保护好自己，布先生谈的是做事，怎么使团队的效率更高。曾先生很聪明，但是不能掩盖我们中国人很弱小，布先生实际上我觉得他没有曾先生聪明，但是说他的国家他的工业很强大，就拿销售这个例子来讲，按曾先生的办法可以化解很多矛盾，但是化解的结果是我们把姑娘A的头和姑娘B的身子搁在一起，这两个人都杀死了。最终的一个结局用在销售商，是什么样的一个结局呢？把最优秀的公司，80%的销售是他的，赶早布先生那里去了。我说完了。 主持人：会吗？ 曾仕强：不会，完全不对。 曾仕强：如果听的懂我的话，都知道中国人他只走一条路，就是含含糊糊的清清楚楚。 主持人：当然我想我们是会有一些文化理解上的差异，曾老师刚才我们进行了这么多的讨论，您觉得站在您的角度来说像布兰佳先生他的一些观点和理论，有一些什么东西值得你学习和吸取的吗？ 曾仕强：年轻人学美国式的，他们没有什么条件去学习中国式的，当他有一部分的经验，有一部分历练了以后，他自然会去追求中国式的。我们要超英赶美，我们一定要有不同的方式才能赢过他们，我们的目标是摆在超英赶美，而不是跟他后面走，你跟他后面走他永远是操控你。所以的游戏规则都是目前的强国对他有利的一些方法。 主持人：布兰佳先生您觉得在曾先生理论中间有什么值得您学习的吗？ 肯·布兰佳：我很高兴听到，我还没有搞清楚这些问题。我很有兴趣，我现在在不断的学习过程中，我学到了耐心，我学到了如何含糊不清地处事，我还知道我有很多东西要去学。 主持人：我想我们所谓的头脑风暴，风暴也不是一次，有一些议题也许是要常暴常新的，今天我们在一起讨论的这个问题，我们从中间学到了一些了解了一些东西，但是可能也只是开启了一个话题，非常感谢今天我们两位学者嘉宾，也非常感谢我们三位企业家的嘉宾，但是毕竟我想双方都有一些东西可以来共享的，两位好像都有些自己的著作，我们在一起现场互相赠送一下，大概这个好处是曾先生占的便宜是曾先生能看懂英语，布兰佳先生他可能是看不懂中文。

1、管理是修已安人的历程2、搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通3、以化解代替解决，务求尽量减少后遗症4、寓人治于法治,更符合中国社会的实际情况5、做人做事兼顾并重,透过好好做人来把事情做好6、抱持既不赞成也不反对的心态来包容一切7、发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。8、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？9、组织的功能，在聚合安人的力量，协同一致。10、领导的意义，在发挥安人的潜力。11、控制的用意，在保证今后几年如何安人。12、所有管理措施，无一不与安人密切相关。13、只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大组织力。14、安人就是把部份和在一起，合成一个整体，并且促使整体大于部份，和透过已安和人安增进和谐的效果。15、安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。16、中国人擅长把二看成三，以二合一来代替二选一。17、以不变应万变是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。18、持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜。19、经是方的，规规矩矩，实实在在。权是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。20、美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中国式管理则是我们常用的交互主义。21、日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。22、中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。23、中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。24、若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更中能够同心协力。25、志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，则因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。26、只要合理，怎样变动都可以27、中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。28、中国式管理的交互主义，秉持二合一的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的说法，合在一起，形成在集体中完成个人的合理主义。29、人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。30、对上要有礼貌，但是不能够讨好。以下不宜太严，也不能够过份宽松。平行同事不必太拘束，也不应该过份熟不拘礼。31、大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。32、凡事未定案之前，十分民主，一旦拍板定案，相当独裁。这种把民主和独裁合起来想，称为专制。33、法是过去的产物，情是未来的埋伏，只有理才是现在的指标，中国式管理主张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。34、中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水份，源源不断供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种我支持你，你放手去做的精神，符合中国人你办事，我放心的心理需求。35、上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。36、决策者的大智，指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做决策。37、决策以止定静安虑得为过程。38、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。39、采取无为的执行过程，才能大有为。40、全面无型的控制，把法律和良心合在一起。41、考核的标准是错不可以而对并没有用。42、抱持救人而非杀人的心态来考核。43、沟通以不明言为基础。44、有效地会而不议，议而不决、决而不行。45、领导比管理更重要。46、老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。47、劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。48、用情理法来领导，最为合理。49、有本事来拿，拿不到怪自己，是激励的基本原则。50、先求忠诚再求能力，更加安全

中国传统的文化理念，儒家推行“礼治”，道家推行“无为”，法家推行“法治”。相较与西方的务“实”，理性，刚性的体制与制度、规范，中国传统文化则更加强调“人”，采取柔性的手段，具有“虚实结合”的性质。孔孟之道强调“民生”、“仁政”、“王道”，“天时地利人和”，以及“齐之以礼”、“仁爱”等核心价值观与发展论；老子强调“无为”而“无不为”，“道法自然”、“天人合一”，顺应的是“道”，强调的是发展的规律；法家讲究秩序与制度的建立，树立公平与正义。中国传统文化必然与现代企业管理相融合，这正是顺应时代要求的体现。十七大报告中明确肯定：社会和谐是社会主义本质属性，明确要按照“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”的总要求来构建和谐社会。随着中国改革开放的进一步深入，建设有中国特色的社会主义市场经济，中国经济的加速崛起已成为一种不可逆转的趋势。中国市场、中国产品、汉语、中国文化也必将成为中华民族伟大复兴的关键词。中国传统文化与现代企业管理将会成为今后几十年中国人以及所有关注中国经济发展、管理发展的热门话题。当今，中国一些富有远见卓识的企业已经率先将中国传统文化引入到现代企业管理之中，作为企业管理的重要补充，甚至是核心价值引导。比如北京汇通公司的董事长学习中国传统文化之后，将传统的文化理念落实到企业管理中，结果在短时间就改变了企业风气，不仅坚定了他用传统文化建设和谐企业的决心，而且还积极投身到传统文化知识的传播之中；青岛大洲运动有限公司在企业里推行《弟子规》，把“正己化人，诚敬谦和”作为自己的座右铭。美国通用汽车公司董事会主席罗杰.史密斯就从《孙子兵法》中学到了许多东西，“孙子13篇《兵法》可与历史名著相媲美。今天没有一个对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识，它的大部分观点，在我们当前环境中仍然具有和当时同样的重大意义。”菲尼克斯中国公司在承接德国菲尼克斯电气集团先进管理经验和企业理念过程中，不仅“汉化”了德国菲尼克斯企业文化，而且立足中国本土，传承中国传统文化，做到了“中西合璧”。

一、大学生创业管理模式1、创业规划：首先，大学生创业者应该制定一个详细的创业规划，明确自己的创业目标，分析市场需求，确定创业方向，制定可行的创业计划，并结合实际情况制定创业资金预算，以便更好地实施创业。2、资源整合：其次，大学生创业者应该积极整合各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地实施创业计划。3、市场开拓：此外，大学生创业者还应该积极开拓市场，掌握市场动态，把握市场机会，把握客户需求，把握市场趋势，以便更好地实施创业计划。4、管理机制：最后，大学生创业者应该建立一套完善的管理机制，包括财务管理、人事管理、项目管理、质量管理等，以便更好地实施创业计划。

一、大学生创业管理模式1、创业规划：首先，大学生创业者应该制定一个详细的创业规划，明确自己的创业目标，分析市场需求，确定创业方向，制定可行的创业计划，并结合实际情况制定创业资金预算，以便更好地实施创业。2、资源整合：其次，大学生创业者应该积极整合各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地实施创业计划。3、市场开拓：此外，大学生创业者还应该积极开拓市场，掌握市场动态，把握市场机会，把握客户需求，把握市场趋势，以便更好地实施创业计划。4、管理机制：最后，大学生创业者应该建立一套完善的管理机制，包括财务管理、人事管理、项目管理、质量管理等，以便更好地实施创业计划。

一、大学生创业管理模式1、创业规划：首先，大学生创业者应该制定一个详细的创业规划，明确自己的创业目标，分析市场需求，确定创业方向，制定可行的创业计划，并结合实际情况制定创业资金预算，以便更好地实施创业。2、资源整合：其次，大学生创业者应该积极整合各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地实施创业计划。3、市场开拓：此外，大学生创业者还应该积极开拓市场，掌握市场动态，把握市场机会，把握客户需求，把握市场趋势，以便更好地实施创业计划。4、管理机制：最后，大学生创业者应该建立一套完善的管理机制，包括财务管理、人事管理、项目管理、质量管理等，以便更好地实施创业计划。

创业团队的管理模式 创业团队的管理模式，在职场上，管理者们通常都是需要执行一定的管理，不同的企业特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者还不是特别清楚，下面是创业团队的管理模式。 创业团队的管理模式1 1、分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让其有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见其像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里存在异常。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心，在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。 扩展资料 中国的管理模式： 1、友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 2、随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。 创业团队的管理模式2 团队管理的模式有：分清楚成员定位、合适的激励体系、目标引导等。 1、各成员定位和职责要分清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。 2、要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。 3、一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。 扩展资料： 团队管理注意事项： 1、在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。 2、一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的"存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 3、奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位。 创业团队的管理模式3 管理模式有哪几种 创业型团队的管理模式 创业门槛逐渐降低，但并没有降低创业难度。要想从成千上万家初创公司中脱颖而出，相应的办公工具是必不可少的。 与传统企业不同，如今的创业公司在管理模式上注重扁平化，弱化“领导力”概念，强化合作理念。因为创业的第一要务是生存，所以要以最小的成本创造最大的价值。所以在开展业务的时候，也必须紧跟时代的进步，增加辅助设备的加持，也就是使用项目管理工具等。同时，为了物尽其用，创业团队在选择工具时一定要避开这些雷区。 功能越多越好：有时候产品需要专业化、精准化，很多应用广泛、实用的小玩意往往会在某个时刻抓住用户的心。因此，在选择项目管理工具时，不能认为功能越多越好。如果功能很多，但都是“一般”，不如选择几个功能没那么多，但对我们来说是必须的，功能极其强大的软件工具，优化工作效率。 不切实际的宣传噱头不要盲目相信：如今，很多办公软件都宣传自己简单、易操作、功能强.这需要慎重考虑，因为如果选择作为创业公司的项目管理软件过于简单，比如任务只是简单的显示时间流程图，数据只是简单的显示甘特图，其实并不实用。 项目管理工具需要划分流程中的时间节点，划分分支任务，根据优先级并行或交叉完成任务。需要强有力的逻辑规划来最大限度地利用资源。 使用工具时不要太“挑剔”:在不知道如何选择的时候，要多尝试几种型号，但要注意更换工具的原因和频率，尽量不要为了换而完全换。有些人喜欢尝试新事物，所以当他们看到新工具时，他们想尝试它们。但实际上，新工具在功能等方面，可能与自身的使用习惯相比并没有什么优势。频繁更换软件会增加员工的学习成本和磨合时间。 不要太依赖软件：虽然现在工具变得越来越必要，但一切都有可能出乎意料地失败。所以，我们在享受使用软件的便利的同时，也要时刻注意备份一些数据和信息以防万一，不要让辅助成为没有它就无法工作的存在。因此，在项目管理中，当工具及时可用时，需要记住一些相关的基础信息，以增强公司的业务能力。 创业公司虽然经营困难，但通过避开不必要的雷区，选择适合自己公司的项目管理工具，认真学习，会发展得越来越好。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。 近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。 传统的项目管理模式（DBB模式） 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC） 合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。 优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 建筑工程管理方式（CM模式） 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。 其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定结合点。 代理型CM模式 CM 单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。 代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。 非代理型CM模式 该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。 虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。 由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。 业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。 采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。 设计—建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式） 设计—建造方式 （Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 交钥匙方式 （Turn Key Method）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。 建造─运营─移交方式（BOT模式） 建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 项目承包模式（Project Management Contractor） 简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式： 业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM （Project Management）模式。 业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。 业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。 国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。 项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。 PMC模式一般具有以下特点： 把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。 管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。 通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 设计—采购—建造模式（简称EPC模式） 此模式又称之为设计施工一体化模式。 该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于 1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。 传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。 承包商承担大部分风险 在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，还要承担设计风险。 在FIDIC条款中规定，由业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担。这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。 在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……” 由业主或业主委派的代表管理工程 EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。 EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。 EPC模式的固定总价合同 EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。 EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。 既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。 由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。 合伙模式 该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。 合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。 合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。 特点 合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。 由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。 合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。 合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。 合伙模式的适用条件 业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。 涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。 复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。 国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

　　导语：商业管理模式有哪些?大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。 　　商业管理模式有哪些 　　店铺模式 　　一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与(公司)战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的`产品、服务、客户市场以及业务流程。 　　硬件+软件模式 　　苹果以其独到的iPod + iTunes商业模式创新，将硬件制造和软件开发进行结合，以软件使用增加用户对硬件使用的粘性，并以独到的iOS系统在手机端承载这些软件，此时消费者在硬件升级时不得不考虑软件使用习惯的因素。 　　“饵与钩”模式 　　随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式——也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式，或是“搭售”(Tied Products)模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀(饵)和刀片(钩)，手机(饵)和通话时间(钩)，打印机(饵)和墨盒(钩)，相机(饵)和照片(钩)，等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。 　　其他模式 　　在50年代，新的商业模式是由麦当劳(McDonaldu2019s)和丰田汽车(Toyota)创造的;60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场);到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell;90年代则是西南航空(Southwest Airlines)，Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡(Starbucks)。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。随着科学技术不断发展，商业模式也有了多样化趋势，互联网的免费模式就是其中典型代表，由于新兴商业模式太多故不一一列举。 　　温馨提示： 　　每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。是一个企业满足消费者需求的系统或模型。或者说如何赚钱的基本过程。并且这个过程有鲜明的特征，符合自己的资源条件。

摘要：在地产与商业结合的过程中，为了保证项目持续发展，商业地产运营管理将发挥绝对的主导作用。商业地产运营管理模式大致可分为产权持有、租售并举、产权出售这三种模式，每种模式各有优缺点和适用范围。随着地产行业的发展，未来，传统开发商将试水商业地产，商业地产的分工会迈向精细化，接下来就和小编一起来看看吧。商业地产运营管理有哪些一、产权持有1、优势（1）便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险.（2）物业租金逐年递增。（3）物业抵押融资，等待增值。2、劣势（1）专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报。（2）回报期长。（3）初期投入资金压力大。3、适用条件（1）开发商以商业地产为长期经营的资产。（2）资金实力雄厚。（3）拥有优秀经营管理人才。二、租售并举1、优势（1）业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益。（2）出售部分物业使回报期缩短。（3）主力店使物业增值快。2、劣势（1）对主力店招商能力要求极高。（2）回报期长。（3）初期投入资金压力大。3、适用条件（1）盈利周期短。（2）资金实力雄厚。三、产权出售1、优势（1）短期可有回报。（2）整体出售销售周期较长，客户少。2、劣势（1）后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高。（2）不享有地产增值的效益。3、适用条件（1）短期内要求回报。（2）资金实力不够。（3）人才缺乏。商业地产的发展趋势一、传统开发商试水商业地产除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，最大限度降低未知风险，最大限度获取财务利润。二、商业地产的分工迈向精细化传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工。开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。三、郊区型新零售业态崛起在各大城市的核心地块用地空间逐步减少的情况下，随着新型城镇化政策的进一步贯彻和推行，城市郊区的新板块成为商业地产下一波热点区域。这极大地推进了以目的性消费为主的郊区型零售业态的迅猛发展。四、商业地产跨界风将盛行目前，主题或者细分的差异化策略将跨界风逐渐引入日益同质化的商业地产。越来越多文化、艺术与商业相融合的购物中心脱颖而出。其产品的建筑、业态和规划都将以主题或细分为竞争策略，满足中国消费者在购物之余丰富多元化的文化体验需求。五、开发成本升高，租售双模式盛行在商业资产缺乏融资渠道的背景下，租售双模式正在盛行。对此，商业管理公司在为开发商设计投资回报时，会根据项目实际优劣势和开发商的需求，分别设置多种形式、多个层面的利润回收渠道和方式，囊括短期、中期和长期目标的完整解决方案。

您好您好，(一)政府财政全部出资模式由于城市轨道交通项目正外部效应的存在,轨道交通的社会效益大于经济效益，运营商无法产生赢利，无法吸引社会投资。因此传统体制下的轨道交通投资基本上是由政府无偿投入。如北京地铁1、2号线和天津地铁是计划经济时期修建的，建设资金全部由中央政府承担。(二)政府主导的负债型投融资模式(三)政府主导的BOT市场化投融资模式“建设一经营一转让”。 所谓BOT， 一般指在涉及公众利益的大型基础设施的建设、经营、移交过程中，由当地政府特许的、由私营的或非政府的财团投资的、以一定期限的经营盈利作为回报的投资模式。 (四)政府主导的PPP 市场化投融资模式PPP是英文“Public Pr ivate Partnership”的简称，即公共部门与私人民营机构合作模式，是公共工程项目融资的一-种模式。中文直译为“政府民营合作制”，主要指政府部门与民营机构签署合同明确双方的权利和义务，达成伙伴关系，共同完成某些基础设施项目的投资、建设及运营任务。(四)政府主导的PPP 市场化投融资模式PPP是英文“Public Pr ivate Partnership”的简称，民文库 会员免费领 门与私人民营机构合作模式，是公共工程项目融资的- -种模式。中文直译为“政府民营合作制”，主要指政府部门与民营机构签署合同明确双方的权利和义务,达成伙伴关系，共同完成某些基础设施项目的投资、建设及运营任务。望采纳

您好，(一)政府财政全部出资模式由于城市轨道交通项目正外部效应的存在,轨道交通的社会效益大于经济效益，运营商无法产生赢利，无法吸引社会投资。因此传统体制下的轨道交通投资基本上是由政府无偿投入。如北京地铁1、2号线和天津地铁是计划经济时期修建的，建设资金全部由中央政府承担。(二)政府主导的负债型投融资模式(三)政府主导的BOT市场化投融资模式“建设一经营一转让”。 所谓BOT， 一般指在涉及公众利益的大型基础设施的建设、经营、移交过程中，由当地政府特许的、由私营的或非政府的财团投资的、以一定期限的经营盈利作为回报的投资模式。 (四)政府主导的PPP 市场化投融资模式PPP是英文“Public Pr ivate Partnership”的简称，即公共部门与私人民营机构合作模式，是公共工程项目融资的一-种模式。中文直译为“政府民营合作制”，主要指政府部门与民营机构签署合同明确双方的权利和义务，达成伙伴关系，共同完成某些基础设施项目的投资、建设及运营任务。(四)政府主导的PPP 市场化投融资模式PPP是英文“Public Pr ivate Partnership”的简称，民文库 会员免费领 门与私人民营机构合作模式，是公共工程项目融资的- -种模式。中文直译为“政府民营合作制”，主要指政府部门与民营机构签署合同明确双方的权利和义务,达成伙伴关系，共同完成某些基础设施项目的投资、建设及运营任务。望采纳

管理模式调整是针对管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革是针对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

　　 [内容摘要] 以现代管理理论的基本框架为线索，从计划、组织、领导、控制等四个方面，探究中国优秀的传统文化与现代管理学中基本规律的主要契合之处，并提出塑造有中国特色的管理模式的建议和初步设想。 　　 [关键词] 现代管理理论 中国传统文化 未来管理模式 　　 §1 问题的提出 　　美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为，“管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。”⑴具体而言，管理目标和计划的实施，组织结构的设计与运作，人力、物力资源的调配和安置，以及对管理全过程的控制和调整，都离不开人的参与。现代管理既然以人为中心，在其理论与实践的研究过程中就不可避免地要涉及到对人类传统文化的反思。 　　最早研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理的影响的，是美国著名管理学家切斯特.巴纳德（C.L.Barnard）和菲尼普.塞尔茨尼克（P.Selznik）。1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯（S.M.Davis）在《比较管理—组织文化的展望》中，明确而系统地从民族文化、社会文化、组织文化等角度研究管理理论。1971年，德鲁克把管理与文化直接联系起来，他认为，“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是——而且应该是——受文化制约……管理也是"文化"。它不是无价值观的科学。”⑵遗憾的是，当时这一论断未能引起美国企业界和管理学界应有的重视。直至70年代后期，由于日本企业在国际市场竞争中表现出惊人的应变能力和强大的竞争力，才迫使美国管理学界认真研究和分析日本的企业管理，发现两国企业在制度、结构、战略等“硬件”方面并无不同，差别只在人员、技能、作风和最高目标等文化的“软件”方面，从而证实了文化和价值观比管理理论方法具有更重要的作用。此后，有关管理差异的文化背景和根源问题，日益成为现代管理理论研究的新课题。 　　随着全球化进程的加快，中国企业要在日趋激烈的国际竞争中取胜，就必须有立足本民族的思维及行动模式的特点、面向全球性文化空间的中国管理理论作指导。本文通过审视我国优秀的传统文化，探究现代管理与传统文化的契合之处，以期把握有中国特色的管理模式的基本特点。 　　 §2 现代管理理论与中国传统文化的比较 　　现代管理源于西方，根植于西方文化，然而，其中许多基本哲理都与中国传统文化有着至深的渊源和高度的融合。在中国传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观念来了解万事万物运行的法则，以及对于奥秘的宇宙万物本原所体悟出极高明、精微和深广的古老智慧结晶。⑶在这一方面，夏威夷大学哲学教授、国际中国管理研究学院院长成中英先生把中国古代无行说同西方管理理论相结合,通过整合,提出了极具独创性的理论——C理论，在国际上引起了极大的反响⑷。 　　以下，我们就以现代管理理论的主要框架为基本线索，对其中所契合的中国传统管理理念作概要性的分析和探讨。 　　2.1 战略管理与中国古代战略设计理念 　　有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。 　　我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。道家个人管理的目标是“内圣外王”；儒家主张通过“修己”、“安人”实现“大同”，其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。个人管理逐步实现从自律到自觉的飞跃，通过推己及人实现组织的.目标。 　　对现代企业而言,就是要注重营造一个协调个人、群体乃至社会三者利益的目标链，使前一目标的完成成为后一目标实现的前提和基础，后者的达成又是前者的印证和升华，由此循环往复而形成一个合理的目标流程网络，促成企业最高战略目标的实现。 　　《孙子兵法》明确提出“五事”、“七计”是决定战略决策成败的基本因素(5)。 “五事”乃“道、天、地、将、法”。按现代意义来理解，“道”是一种宏观的、全面的、客观的政治、经济环境；“天”，即天时，指机遇，或一种客观的情势；“地”，是地利，即企业的微观环境，包括企业所初的地理位置、所拥有的资金、技术设备、信息、生产能力、产品销路及交通运输情况等；将，指的是管理者的素质，包括才智、诚信、仁慈、勇敢和威严等方面；法，就是法制、组织的结构、层级关系及相应的规范、准则等。以上“五事”，可作为企业制定经营战略，进行企业环境分析的总纲。“七计”为“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。”对现代企业而言，在激烈的市场竞争中，要将自己与竞争对手在这七个方面进行分析和比较，只有知己知彼，才能百战不殆。总之，五事主要分析外部环境存在的威胁与机会、企业自身所具有的能力与不足，“七计”更注重与竞争对手的比较。 　　当然，企业在决策时，不仅要了解“五事”、“七技”，更重要的是研究它们作为战略要素的主次关系及其相互联系、作用的时间、方式和程度，从整体上观察各种因素相互作用的机制，以便作出综合评价。 　　2.2 现代组织工作的基本原则与传统“分”、“合”说 　　任何管理目标的实现，都要靠一定的组织来完成。组织工作的任务就是设计一决策和沟通网络，使组织内成员明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并消除由于分工含混不清造成的执行中的障碍。有效的组织应遵循目标一致、跨度合理、指挥统一、权责分明、职能明确等基本原则(6)。这是现代管理理论关于组织工作的基本观点。 　　在我国，《荀子》一书集中了对组织问题的探讨。荀子认为合群是人类的本性之一，而“分”又是人类结成社会群体的必要前提，没有等级划分的限制，群体内部就会发生争夺。按现代意义来解释，“分”实际上包含两层含义(1)： 　　1. 明确为完成管理目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类。 　　2. 根据现有的人力和物力，并根据环境来使用人力和物力的最佳方法，把上述活动分成各个组。 　　“群分”是由社会分工和职业差别所导致的，也是解决各类组织矛盾的必要手段，是组织良性运转的前提。所以，荀子认为“群而无分则争，穷者，患也，争也，祸也。救患除祸，则莫若明分使群矣。”而“有分义，则容天下而治”(5)。 　　在分的基础上，组织工作的核心应是培养组织成员的团结和协作精神，以提高整个组织实现其目标的效率。相应地，《周易》中有“天地交而万物通也，上下交而其志同也。”的论断，意指实现组织目标要通过管理者和组织成员的上下沟通。《孙子兵法》进一步阐述了这一思想，“故善战者，求之于势，不责之于人，故能择人而任势。”“故善战人之势，入转圆石于千仞之山者，势也。”(6)即对组织的要求，更在于其功用，特别是要求组织本身能产生出战斗力，这就是“势”，一旦形成这种组织，又能“择人而任势”，按组织的功能需要用人之长，组织就会具有一种“不动则已,动必雷霆万钧,一击成功,无可阻挡之势。”(6) 　　 3 领导理论与中国传统激励方法 　　在现代管理理论中，领导工作是指“影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程。”(1)领导的实质是通过建立一种追随关系来实现组织的目标。由于人们往往追随那些他们认为可提供实现其愿望、要求和需要手段的人，因此领导和激励密切相关，只有理解了人们的真实需要和行为动因，才能更好地理解激励问题，从而实现有效的领导。 　　多年来，西方学者从不同侧面提出了关于人性的各种看法，其中以沙因、波特、道格拉斯.麦格雷戈登的人性假设最具有经典意义。他们大致都认为人经历了从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的演变。(1)我国古代有代表性的人性理论有儒家的“人性可塑说”（其中包括荀子的性恶论和孟子的性善论）、道家的“人性自然说”以及法家的“人性好利说”。 　　人性假说是管理者采取管理措施的必要前提。西方行为科学都假定人性不是一个“变数”，管理者只有设法去适应人性。这与我国道家、法家的看法不谋而合。只有儒家认为人性是可变的，如荀子主张“导人去伪”，孟子主张“领悟善端”。他们更强调后天的塑造与引导，这比起单纯被动地适应人性会取得更好的管理效果。

【中国企业的管理模】中国企业管理模式：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、一头看政府，一头看市场。2、一头看国内管理文化，一头看国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。一头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，一头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。【美国企业管理模式】一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。二、“不讲借口，只看结果”的高度执行力美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。三，注重市场调研的“知识管理”逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。四.冒险精神与创新意识强烈人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取，在探索中寻求人生之路。美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。在这种冒险精神和创新意识的影响下，美国社会自80年代后期，大量资本投向高风险高收益的高科技领域，成为90年代美国的信息产业起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件。也正是由于这种典型的创新文化，使美国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久。五.重视人才美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。为了更多的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，并于1952 年和1965年先后两次修改《移民法》，对有成就的科学家和高层次人才， 不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。

真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念的指导下，由管理方法、管理模式、管理体系、管理工具和管理程序组成的管理行为体系结构。科学管理模式是一种对称的管理模式——主客体的相对对称性，主体性与科学性的统一。中国管理模式作为对称管理模式，既是中国“天人合一”、“内圣外王”、“义利统一”、“无为无不为”传统管理模式的现代发展，又是人类管理模式发展链条中科学主义与人本主义相互关系发展的必然结果。那么到底什么是中国管理模式呢？有一种说法认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。“中国式管理”是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理实际上是理性的管理，强调管理是自我修养的过程。《中国管理模式丛书》提出了以对称管理为核心的完整的中国管理模式，是中国现行管理模式的科学化、系统化和模式化，也是对西方现代管理模式的扬弃、综合和升华。通过大型系列的案例研究的中国管理模式，以阐明中国管理模式的可操作性基础的内部结构和实践。

或许，我们听到过很多的管理模式，也知道，不论是工作还是学习，都离不开管理两个字。那么，大家有听说过“中国管理模式”吗？了解它是什么吗？ 主体与客体相对称、主体性与科学性相统一的管理模式，就是我们所说的“中国管理模式”。然而，在学术界，却有着两种对于“中国管理模式”的不同看法。其一强调中国文化在企业管理过程中所起到的作用，而另一种，则认为，在这个世界上，没有各种所谓的美国式、欧洲式、日本式管理，只有成功的或者是失败的管理。虽然见解不同，但是不得不承认两者都是有道理的。 我们所称为的“中国管理模式”，其实应该就是最为合理化的管理，真正体现的就是“修己安人”的一个过程。大家如果想了解更多的话，不妨查一下相关的资料。

“供应链”是“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是条联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供应链赖以存在的基础.如果没有创造额外的价值,即增值,相关企业没有得到应有的回报,传统管理是以自我为的封闭式管理系统。相对供应链管理，有效率低，成本高，顾客满意度不高的劣势。

可以通过供应链成本管理模式实现供应链成本的管理和优化，降低供应链的成本和提高效益。

所为传统应该是实际企业吧~！你如果想更进一步这种传统供应链管理模式，百度十方通，里面东西也许能帮到你，最好还是用一下。

绿色物流（Environmental logistics）是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。它包括物流作业环节和物流管理全过程的绿色化。从物流作业环节来看，包括绿色运输、绿色包装、绿色流通加工等。从物流管理过程来看，主要是从环境保护和节约资源的目标出发，改进物流体系，既要考虑正向物流环节的绿色化，又要考虑供应链上的逆向物流体系的绿色化。绿色物流的最终目标是可持续性发展，实现该目标的准则是经济利益、社会利益和环境利益的统一。 直到20 世纪七八十年代物流才在中国逐渐兴起，起步较晚，人们对它的认识还很少，当然对绿色物流的概念的了解更加有限，虽然近几年来物流发展形式迅猛，但我国物流业的发展仍然存在许多问题 , 物流业整体现状是粗放型发展 , 呈现出现在小、多、乱、差、弱的局面。社会化、专业化、信息化程度低 , 能耗大且能源浪费污染现象严重，效率低下 , 物流基础设施的配套性、兼容性还比较差，物流技术落后，装备水平低，且国内对绿色物流发展给予的支持力度不够，专业人才缺乏等等。 某种程度上说美国是世界上最早发展现代物流的国家。市场经济发达，企业多信仰经济自由政策，物流业有巨大的发展空间，其物流业务数量庞大，且异常频繁，这就决定了美国对绿色物流的更大关注。一般企业在实际物流活动中，在物流的运输、配送、包装等方面应用许多的先进技术，如电子数据交换（EDI）、准时制生产（JIT）、配送规划、绿色包装等，为物流活动的绿色化提供强有力的技术支持和保障。 上个世纪八十年代欧洲就开始探索一种新的联盟型或合作式的物流新体系，即综合物流供应链管理。实现最终消费者和最初供应商之间的物流与信息流的整合，即在商品流通过程中加强企业间的合作，减少无序物流对环境的影响。欧洲最近又提出一项整体运输安全计划，为了尽量避免或者减少海洋运输对环境的污染。 日本除了在传统的防止交通事故、抑制道路沿线的噪音和振动等问题方面加大政府部门的监管和控制作用外，还特别出台了一些实施绿色物流的具体目标值，如：货物的托盘使用率，货物在停留场所的滞留时间等，颁布了汽车二氧化氮限制法，并规定了允许企业使用的 5 种货车车型，同时在大都市特定区域内强制推行排污标准较低的货车允许行使的规制，2001年出台了《新综合物流实施大纲》，其重点之一就是要减少大气污染排放，加强地球环境保护，对可利用的资源进行再生利用，实现资源、生态和社会经济良性循环，建立适应环保要求的新型物流体系。 中国政府的经济观念落后保守，思想上没有完整绿色物流的概念。部分政府对物流发展的推进处于放任自流，物流发展处于被放羊的状态。仅有物流的思想而没有绿色化的概念，缺乏长远发展眼光，跟不上国际物流前沿的发展。再者，经营者和消费者对绿色物流的认识几乎为零。经营者花大力气宣传给我们的是绿色产品、绿色标志、绿色营销和绿色服务，消费者追求绿色消费、绿色享用和绿色保障，而其中的绿色通道——物流，没有引起足够的重视。 推广绿色物流不仅是企业的事情，而且政府要对现有的物流体制加强管理，规划绿色物流建立与发展的蓝图，做好绿色物流的政策性建设。欧美等发达国家的政府在绿色物流的政策制定方面做的非常到位，虽然我国也致力环境污染方面的政策和法规的制订和颁布，但是针对物流行业的还不是很多。为了缩小与国际先进物流发展大潮的距离，政府制定相关扶持绿色物流的举措显得尤为紧迫。打破地区、部门和行业的局限，按照大流通、绿色化的思路来进行全国的物流规划整体设计，是我国发展物流在政策性问题上必须正视的事情。 虽然，政府的《物流发展中长期规划》即将出台，但是从出台到落地需要走的路还很漫长，而这个时候志皓物流已经于一年前开始了绿色物流之路。 2012年 志皓物流创始人通过过去的深入考察和调研，并根据实际物流工作经验及在不断的学习和积累的基础上，结合国内外整个行业的趋势研判后独立创办志皓物流； 同年，志皓物流通过整合、再造、变革和执行完成了用资本不可能和完不成的“绿色物流”任务； 同年，志皓物流解决并汇集了用猎头和人才“厚养之”及行业与社会流弊办不到的用人模式和集体智慧； 同年，志皓物流创始人创造并完善了扇形配送模式，确立了同城城际配送的理论指导，解决了目前国内最为头痛的“最后一公里”配送难题； 同年，志皓物流创始人通过不断的反省和思考及各种社会实践的深入，对社会和人生有了更加深刻的认识，从而丰富了扇形配送模式的内容，确立了扇形配送模式理论，并定位运销存一体化全位综合服务，以第3.5方物流试运营的方式践行自身想法；同时提出了以同城城际物流业务为基础把握行业细分，以第3.5方物流为试点拓展业务范围，以物流、供应链咨询业务带动行业变革并最终实现中国化的第四方物流战略之路； 2013年 5月8日，志皓物流正式成立，并迎来了以中小电商为代表的快消品行业客户，随即，医药、化工、图书报刊等行业的有识之士也向他们伸出了橄榄枝，因为他们知道志皓物流创造的不是价格而是价值，他们越来越相信志皓物流“谁最先与我们合作谁最先赢得未来”的企业信条，志皓物流的成立，也改变了和改变着过去行业和人们对物流及供应链的片面认识，打破了物流、供应链及管理咨询的界限，并定位于运销存一体化全方位的综合服务，在坚持第3.5方物流试运营的前提下，不断丰富着物流和供应链的应用层次和内容，本着一切为客户着想的出发点，通过实实在在的运营和客户对服务体验的认可及服务内容的肯定和服务变化理解的加深，进一步加强对物流资源和运作流程的整合、再造、变革、实施和执行力度，为企业提供在行业和供应链中更具实力的全局最优行业解决方案并定制组合到志皓物流的实际运营，成功解决客户日前与第三方物流快递合作中所存在的诟病，通过志皓物流，生产型、贸易型、流通型等企业特别是传统企业和中小电商企业能够有效节省固定资产和人力投入，提升重复购买率，商品周转率和动销率不但做到及时预警并且有效提高百分比，以此实现企业对物流、供应链环节的初衷和信心，奠定志皓物流“最值得信赖的物流供应链运营商”的经营理念。 志皓物流的最终目的是以同城城际物流业务为基础把握行业细分，以第3.5方物流为试点拓展业务范围，以物流、供应链咨询服务带动行业变革并最终实现中国化的第四方物流战略指导下降低物流总成本在GDP中的占比，带动整个行业的健康发展与繁荣，实现生产型、销售型、贸易型等企业及物流快递供应商和社会效益的多赢，有效为中国的绿色物流的实现增添一股助力。

零售供应链比传统制造供应链更具挑战性。如果只是简单的批发零售模式，那么这种零售供应链很简单。按需求补单，寻找供应商就行了。如果是现代的品牌零售商，则是最复杂的供应链了。有两种，一种是超长供应链管理。例如，零售商从原料到成品的供应商，到物流，到批发商，到最终零售点(包括批发商或者自营的POS)。对比传统制造业，多了一到两个环节。零售供应链管理的核心部门是预制财务目标(finance target)与实际需求计划(demand planning)之间的平衡。好的零售供应链管理，是要和零售产品、市场、销售部门互动的。目前国内零售商没有相关部门，所以很多内耗，投资回报率无法最大化，与国外还有至少十几二十年的差距吧。还有一种是目前最先进的零售供应链模式，就是Zara的快时尚模式。缺点是先期投资极大，优点是一旦熬过投资期，以最高效的供应来缩短供应链，直接零售与生产挂钩，所以内耗最少，投资回报率最大化（库存风险与成本低，每年流转快）

供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，依此原理，亿博物流咨询引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式，分别对其进行分析。 20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授在对美国公司进行调查研究之后，提出了著名的 “成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素，就是成本动因，即导致成本发生的各种原因。根据成本动因的基本涵义，成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的与单一节点企业自身具体生产运作相关的成本动因，如要完成的作业量，生产所消耗物料等经营性成本动因；二是宏观层次的成本动因，如外界存在的各种环境影响，上下游节点企业相关经济活动等。微观层次的成本，其产生大多具有相关的物质载体，比较容易识别和掌握，相反，宏观层次产生的成本动因，不能在财务报表中得到反映，兼之相对比较模糊，往往比较难以把握，也往往因而被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因，后者称为无形成本动因。无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性无形成本动因两个方面：（1）结构性无形成本动因，也就是决定供应链基础经济结构的成本动因。结构性无形成本动因表现在供应链整体中包括规模经济（即增加使用供应链中共享资源的规模可以降低成本），整合程度（加强供应链上端与下端的整合，保持高效运作），学习与溢出（供应链可以通过学习提高运作效率从而使整体成本下降，学习成果还可以通过供应链条从一个企业流向另一个企业，这对保持供应链间的相对成本优势至关重要）。对结构性无形成本动因而言，并非程度越高越好，对结构性无形成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对供应链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对供应链成本的影响，也就是怎样选择并建立供应链中成本的“地位”问题。（2）执行性无形成本动因，也就是与供应链执行程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性无形成本动因反映出整个供应链是如何运用信息流、物流、资金流等系统资源去完成供应链战略目标的。执行性无形成本动因表现在供应链中包括联系（节点企业的内部联系和垂直联系，内部联系指节点企业内部的协同运作，垂直联系指链条不同流向节点企业之间的一体化联系）、TQM、CRM和各节点企业对供应链条的向心力问题等。对于执行性无形成本动因而言，一般的观点是越高越好，因为TQM、CRM等都对持续降低成本有利，而协调整个供应链的联系及增强节点企业对供应链条的向心力，会增加有效产出，提高效益。从上可以看出，分析结构性无形成本动因，就是要解决怎样选择才是建立“最小化”供应链成本的问题，而执行性无形成本动因就是如何强化“最小化”的效果目标。前者可以解决供应链资源成本优化问题，是夯实成本的结构基础；后者解决供应链成本整体绩效的持续提高问题，是追求更大程度的降低成本；供应链无形成本动因不仅是解决供应链成本降低的理论基础，而且对如何做出供应链目标决策有重大启示。对这两类无形成本动因进行管理，要认识到它们可能会产生的结果：相互加强或相互对抗。例如规模经济或学习效应可以强化供应链在时机选择上的优势，纵向整合的优势也有可能会被某个环节生产能力的不足所抵消。因此，对于上述两种成本动因的相互作用要进行策略性导引，以避免两者之间的抵触，并充分利用成本动因之间的加强效果来架构持续性的比较优势。

　　供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织之间的关系方面来讨论。　　从存货管理与货物流的角度来看，在供应链管理中，存货水平是在供应链成员中协调，以使存货投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造时采用零库存(JIT)存货管理时，供应商的存货水平大大地提高了，以满足汽车制造商强加的JIT送货计划。把存货推向供应商并降低管道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法可通过提供有关生产计划的信息(透明度)，共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。让公司共享信息需要克服一些困难，比如共享方担心竞争对手知情太多会降低其竞争优势等。　　另外，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等，个别公司一般只注重本公司发生的成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。不能向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，会增加它们的存货成本，最终此成本沿着管道传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。　　风险是供应链管理中另一个值得注意的问题。供应链管理的思想需要风险共担才能实现。例如，与第三方物流公司共担风险的方法有：保证在规定的时间提供一定的业务量，以减少失去业务的风险，以及共同投资固定资产，共担风险。

供应链就是指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这样一个环环相扣的链条。而供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。传统供应链模式已满足生产为主导；新供应链已满足客户需求为主导；链条没变但关注点不同，操作的要求及做法就不同了。

1、范围不同传统的管理模式仅仅局限于一个企业内部采购、生产、销售等部门的管理。供应链管理则涵盖整个物流的，从供应商到最终用户采购、生产、分销、零售等职能领域的全部过程。2、目标不同在传统的管理模式下，各企业的目标是自身利益最大化，而很少考虑其他企业和最终用户的利益和要求。而在供应链管理模式下，遵循的原则是个体利益服从集体利益，即供应链中所参与者的首要目标是整个供应链的总成本最小，效率最高，共同以使最终消费者满意为己任，这是所有参与者制定决策的首要标准。3、地位不同在传统的管理模式下，它们与那个支配企业的地位是不平等的，而在供应链管理模式下，提倡供应链所有参与者的地位平等。4、企业运作不同在传统的管理模式下，企业都是独立运作的，体现得更多的是竞争。在供应链管理模式下，强调得更多的是供应链各节点企业的合作与协调，提倡在各节点企业之间建立战略伙伴关系，变过去企业之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系。5、部门分配不同供应链管理不再是孤立地看待各个企业及各个部门，二十考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等、并把整个供应链看成一个有机联系的整体。参考资料来源：百度百科-传统管理参考资料来源：百度百科-供应链管理

一体化供应链管理模式是指企业在供应链管理中，将各个环节的资源和能力进行整合和协同，实现供应链的高效运作和优化。一体化供应链管理模式包括以下几个方面：总之，一体化供应链管理模式是指企业在供应链管理中，将各个环节的资源和能力进行整合和协同，实现供应链的高效运作和优化。企业应该建立完善的供应商管理、采购管理、生产管理、物流管理和库存管理体系，以适应市场变化和需求变化，提高企业的竞争力和市场占有率。供应商管理：企业应该与供应商建立紧密的合作关系，共同应对市场变化和需求变化，实现供应链的高效运作。采购管理：企业应该建立完善的采购管理体系，包括采购计划、采购流程、采购合同等方面的内容，以保证采购的及时性和准确性。生产管理：企业应该建立完善的生产管理体系，包括生产计划、生产流程、生产质量等方面的内容，以保证生产的高效和质量。物流管理：企业应该建立完善的物流管理体系，包括物流计划、物流流程、物流成本等方面的内容，以保证物流的高效和成本控制。库存管理：企业应该建立完善的库存管理体系，包括库存计划、库存流程、库存成本等方面的内容，以保证库存的合理和成本控制。

供应链的信息流模式主要有直链式信息传递模型、直链式跨级信息传递模型以及网状信息传递模型。供应链是针对特定企业而言的， 以该企业为核心，通过对原材料采购、半成品、产成品的生产与运输、销售这 一全过程中的信息流、物流、资金流进行控制 。根据以上供应链的定义，其结构可以简单的归纳为（图2-1）所示的模型。 它是一个范围广泛的企业结构模式，包含从供应商的供应商到用户的用 户，包括所有加盟的节点企业。它不仅是一条连接供应商与企业、企业与零售 商、分销商的物流链、信息链和资金链，而且是一条增值链，物料在这条链上 因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给骨干企业都带来收益。 吉林大学硕士学位论文 供应链的结构模型供应链是由进行物料获取，加工物料成中间成品或产成品，再将产品送到 用户手中的一些企业或企业部门构成的网络。从供应链的构成看，参与供应链 的基本实体主要有供应商（包括供应商的供应商）、制造商、零售商、最终用 户（包括用户的用户）等。其中零售商、最终用户等可被看作是制造商的用户 和用户的用户。从供应链的内容来看，只涉及参与供应链的相关实体间的物流、 信息流、资金流的同步与协作问题，并将供应商、制造商、分销商、零售商、 最终用户连成一个整体的功能网链结构模式

供应链管理模式的选择应该根据企业自身的特点和需求来确定。以下是几种供应链管理模式的举例及其应用：垂直整合模式垂直整合模式是指企业通过内部整合控制供应链的各个环节，从而实现对供应链的控制和管理。例如，汽车生产厂商可以通过建立自己的零部件制造工厂，来控制零部件的供应和质量，提高生产效率和质量。这种模式适用于企业拥有较强的资金和技术实力，能够承担垂直整合所需的投入和风险。联盟模式联盟模式是指企业通过合作共赢的方式，实现供应链的优化和协调。例如，几家汽车零部件供应商可以组成联盟，从而实现资源共享、生产协同和成本降低。这种模式适用于企业之间资源互补，可以实现优势互补和风险共担。外包模式外包模式是指企业将供应链的某些环节交给专业的服务提供商来承担。例如，企业可以将物流配送的环节外包给物流公司来承担，从而实现物流配送的优化和成本降低。这种模式适用于企业自身不具备某些专业技能或不愿承担某些风险的情况。独立模式独立模式是指企业自身控制和管理整个供应链，不依赖于外部合作伙伴。例如，企业可以通过自己的物流配送网络来实现产品的配送和销售。这种模式适用于企业规模较小，资源较为有限的情况。以上是供应链管理模式的一些举例及其应用。企业在选择供应链管理模式时应该根据自身的特点和需求来确定，灵活应用不同的模式可以更好地实现供应链的优化和协调。

供应链管理模式也就是采购管理模式:供应链管理其实是很多尖端技术和理论的结合，它利用有效的方法配合咨询技术手段来整合供应商、制造商、分销商和零售商，使商品可以按准确的数量生产，并在准确的时间配送到准确的地点。三个准确，做多了会增加库存费用，做少了，就没有利润。从对供应链管理的定义和实践的分析，可以得到供应链管理最重要的三点，C、E、O，C是协同商务，E是一定要把实现供应链管理的企业变成一个电子企业，O是业务外包。供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应该被弱化或者外包。业务外包可以充分利用联盟企业的资源，获得更大的竞争优势。

以南非Astron Energy公司改革原油物性管理过程为例，在三个月内重新设计和规划了其原油物性管理过程，AVEVA 一体化供应链通过数据流传输原油分析和新工作流，在云端实现企业原油知识管理，改善各个团队之间的协作。通过部署单个原油评估应用、跟踪货物质量和可变性，分析潜在的混合配方，以及准确描述炼油厂的原油原料，增强竞争优势，实现企业级原油知识管理。

供应链物流管理模式可分为批量物流、订单物流、准时物流。供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业供应链物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。供应链的优势：批量物流是基于客户预测驱动的供应链物流模式，因此其采取的是批量采购，最大能力的大规模生产，实行库存销售。这种模式在投资成本和批量成本上具有相当大的优势。但是由于大规模生产，这种模式会造成在规定的时间内提前完成任务，造成第二类过剩成本处于高的水平。对需求的预测的不准会导致渠道中产生过多的库存积压，产生高的第一类过剩成本，所以这种模式的过剩成本很高。在反应能力方面，由于采取了最大能力的批量生产，对最终消费者的需求变化的反应能力非常弱，因为最大能力的批量生产很难调整生产的品种数和品种量。

1、推动式供应链运作模式：推动式供应链运作模式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。分销商、批发零售商处于比较被动的地位，各个企业之间的集成度较低。推动式供应链运作模式的核心是通过备货式生产（Make to Stock，MTS）的方式来应对需求，通常采取提高安全库存量的办法来应对需求波动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动响应能力较差。 2、拉动式供应链运作模式：拉动式供应链运作模式的驱动力来源于最终用户，这种供应链运作模式的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求来实现定制化服务，因此整个供应链上的库存量较低。拉动式供应链运作模式的核心是通过订单式生产（Make to Order，MTO）方式或以销定产来应对不断变化的市场，提前将不确定需求转化为确定性需求。

供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织之间的关系方面来讨论。　　 从存货管理与货物流的角度来看，在供应链管理中，存货水平是在供应链成员中协调，以使存货投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造时采用零库存(JIT)存货管理时，供应商的存货水平大大地提高了，以满足汽车制造商强加的JIT送货计划。把存货推向供应商并降低管道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法可通过提供有关生产计划的信息(透明度)，共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。让公司共享信息需要克服一些困难，比如共享方担心竞争对手知情太多会降低其竞争优势等。　　 另外，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等，个别公司一般只注重本公司发生的成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。不能向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，会增加它们的存货成本，最终此成本沿着管道传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。　　风险是供应链管理中另一个值得注意的问题。供应链管理的思想需要风险共担才能实现。例如，与第三方物流公司共担风险的方法有：保证在规定的时间提供一定的业务量，以减少失去业务的风险，以及共同投资固定资产，共担风险。 　　供应链计划在许多行业正越来越普遍，尤其在汽车制造业，随着零库存计划的成熟，供应商正成为设计成员之一，在开发模型阶段提供工程专业知识。供应商已越来越多地参与到汽车制造的零库存计划之中。客户也通过对调查表的反馈等形式参与到汽车制造中，甚至销售商也正在提供设计方面的反馈意见，在与客户服务相关的方面起作用。　　与共同计划相关的还有组织之间关系的问题，如战略联盟与合作。这种关系包括供应商、承运人、渠道成员和第三方物流提供者，公司通过减少供应商和相互间紧密合作的方式，来取得降低成本和提高质量的目的。 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：　　1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。　　2.供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，　　因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。　　3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。　　4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

近年来，为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的主要手段。一些著名的企业在供应链管理实践中取得的巨大成就。也使人们更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径。然而，物联网的出现及其在全球范围内对每个物品跟踪监控的全新理念。将在根本上改变供应链流程和管理手段，为企业供应链管理的发展带来新的机遇。因此，研究物联网将如何影响企业供应链管理的发展成为了讨论和研究的重要课题。物联网的定义是：将各种信息传感设备，如射频识别(RFID)装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等各种装置与互联网结合起来而形成的一个巨大的网络。其最终目的是让所有的物品都能与网络连接起来，以便更加方便的识别和管理。物联网运作的基础是EPC编码，它是与现有EAN.UCC标识系统兼容。提供对物理对象惟一标识的一种编码。利用以计算机为基础的互联网技术，通过在被运输物品出厂或出库之前贴上基于EPC编码制成的RFID电子标签，在运输线上安装RFID接收转发装置，可以提高对物品生产、配送、仓储、销售等环节的监控水平。物联网的独特技术优势及发展前景，使得中、美等世界各国逐渐提高对其关注度，相关学者和企业界人士也陆续开展对物联网的研究及实践工作。供应链管理存在的问题供应链管理(简称SCM)是一种新的管理模式，其概念是指在全球制造出现之后，企业经营集团化和国际化的形势下提出的，随着经济全球化和知识经济时代的到来，供应链管理得到了普遍应用。据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20％左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，将订货到生产的周期时间缩短20％～30％，供应链上的节点企业生产率增值提高15％以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。实施供应链管理诚然能为企业带来巨大的好处，但不容忽视的是，供应链管理是一个非常复杂的系统，且动态、多变，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面。我国企业在供应链管理的实践中获得了丰富的经验，但也出现了若干问题。追求供应链整体效益最优的管理模式同单个企业追求自身利益最大化的传统模式的矛盾。传统企业管理的立足点是单一企业，由于企业间信息缺乏交互性，导致在有业务关联的各企业之间的利益具有排他性。这种供应链的分裂也导致了竞争关系的效力损失。许多部门和企业未按照标准的字段、类型和长度建立商品信息数据库，从而影响了供应链成员的信息交换和共享。由于供应链缺乏足够的可视性，许多企业将本应与供应链上各节点企业共享的信息，当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流的人为阻滞而中断，使信息的高度集成和实时共享成为不可能。由于供应链管理技术实施费用太大，企业自身实力有限，国内大多数中小企业内部管理的非标准化导致建立在标准化基础之上的管理软件在实施起来存在一定的难度，供应链管理技术并未得到有效的应用。为了应对顾客日益个性化的需求，供应链成员之间常常建立动态联盟。由于缺乏统一的信息平台，无法实现信息共享和协调供应链成员的作业计划。动态联盟的暂时性和非静态性，也导致无法建立稳定、统一的业绩标准，缺乏整体监控。因此，如何进一步优化企业供应链管理以提高整个供应链的价值成为很多企业家与学者追求的目标。物联网对供应链管理的影响分析从供应链管理有效实施所依靠的两大载体(计算机信息系统和物流配送中心)上不难发现，每一次信息化产业浪潮的出现都能给供应链管理的发展带来契机。因此，物联网的出现也将为供应链管理过程中出现的一系列问题提供部分解决方案，并且为其在企业中的进一步有效应用带来机遇。下文分别通过分析物联网在供应链管理几大环节的应用以论证其对供应链管理发展的影响。运输环节。在运输环节，通过对在途货物和车辆贴上EPC标签，在运输线上的检查点上安装RFID接收转发装置，使供应商和经销商能实时了解到货物所处的位置、状态及预计到达时间。还可以合理调度在途车辆，最大限度提高车辆利用率。仓储环节。在仓储环节，基于EPC的实时盘点和智能货架技术可保证企业对其库存实现高效管理。通过对货物的智能化管理，还可以提高仓储空间的利用率，使企业实时了解有关库存情况，从而降低库存成本，提高企业库存管理的准确性。生产环节。在生产制造环节应用EPC技术，可以完成自动化生产线运作，在整个生产线上通过识别电子标签来实现对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，并且快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件，从而减少人工识别成本和出错率，提高效率和效益。除此之外，EPC技术还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息，使生产更加柔性化，同时也加强了对产品质量的控制与追踪。配送/分销环节。在配送环节．通过更新贴在商品上的EPC标签的信息，使管理员可以通过电脑实施精确的库存控制。大大加快配送的速度和提高拣选与分发过程的效率与准确率，并能减少人工、降低配送成本。零售环节。在零售环节，通过利用配有嵌入式扫描器的货架，可以有效地监控商品的流动情况。还能起到货物防盗的作用。当商品存货数量降到偏低水平时，还能实现适时补货，减少库存成本。基于RFID技术的智能秤可以自动识别商品的类型，并按该商品来计量、计价和打印小票。在商场出口处，带有射频识别标签的商标由读写器将整车货物一次性扫描，并能从顾客的结算卡上自动扣除相应的金额。这些操作无需人工参与。节约了大量人工成本，提高了效率，加快了结账流程。同时提高了顾客的满意度。供应链管理的发展趋势(一)以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求随着市场竞争的激烈，越来越多的企业认识到能否快速、及时的满足客户日益个性化的需求将在很大程度上决定企业的整体竞争力。随着物联网的不断普及，可以预见，供应链中的各个企业将可以利用物联网，增加供应链的可视性，提高供应链管理的信息透明度，使资源得到有效利用。以达到在尽可能小的成本下，更加快速、及时的响应客户的需求，从而提高供应链整体竞争水平的目的。(二)以更加优化的供应链成员缩小供给库规模供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的复杂性，成为很多企业思考的重点。通过利用物联网可以最大限度的实现信息共享和协调供应链成员的作业计划，从而对供应链进行集成。物联网形势下供应链管理的高度优化还可以保证企业及时评估合作伙伴，并筛选出符合企业要求的优秀企业，与其建立统一的业绩标准，更好的管理供应链的各个环节，对供应链进行整体监控。(三)基于物联网的信息系统使供应链管理高度敏捷化和信息化基于物联网的信息系统可以将企业内部和企业之间的生产活动进行整合，通过完成自动化生产线运作，实时了解生产状况，及时根据生产进度发出补货信息，实现流水线均衡，使生产变得更加柔性化。供应链管理的高度敏捷化和集成化可以使得企业存货水平，特别是供应链渠道中的存货水平不断降低，资产生产率不断提高。(四)供应链管理与质量控制的智能化集成供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，与产品生产有关的任何一个环节出现问题都将影响最终产品的质量。在物联网被充分利用到供应链管理中后。企业可以实现对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪。通过在各个环节上实现对货物的智能化管理。加强对产品质量的控制及追踪，保证企业能够提供尽可能高品质的产品。(五)以产品服务化理念创建服务供应链许多公司在完善供应链管理的过程中，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。面对客户需求模式的变化，企业可以充分利用物联网，在保证采购、物流和生产等上游流程稳定的基础上。通过有效监控商品流动情况，及时读取客户需求的变化，实施基于产品的增值服务，切实提高客户对企业产品的满意度和企业的竞争力。总而言之，物联网形势下的企业供应链管理将呈现出利用基于物联网的信息系统，将供应链管理与质量控制进行智能化集成以实现供应链管理的高度敏捷化和集成化，以产品服务化的理念结合更加优化的供应链成员、更小的供给库规模和更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求，提高整个供应链价值的发展趋势。结论虽然物联网离真正进入大规模实用阶段还有很长时间，面临着很多亟待解决的问题，包括如何降低成本、制定产业标准、研发核心技术等等问题，但基于EPC/RFID技术的物联网已融入到供应链管理的各个环节。并对供应链管理的发展产生了显著地影响。随着相关技术的不断成熟及应用的不断深入，物联网必将对供应链管理的发展起到积极的推动作用。可以预见。供应链管理即将迎来一个新的管理模式。

供应链管理是指企业通过对供应链各个环节进行规划、协调和控制，以实现供应链优化，提高供应链效率和效益的管理活动。常见的供应链管理模式包括以下几种：JIT（Just In Time，即时生产）模式：这是一种以需求为导向的生产模式，企业通过预测需求，按需生产，避免了库存积压和浪费，提高了供应链效率。VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）模式：这是一种供应商管理库存的模式，供应商负责监控客户库存水平，按需进行补货，减少库存积压和库存成本，提高供应链效率。ECR（Efficient Consumer Response，高效消费者响应）模式：这是一种以消费者为导向的供应链管理模式，企业通过与供应商紧密合作，实现供应链的快速响应和高效运作，提高客户满意度。CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）模式：这是一种以客户为中心的供应链管理模式，企业通过管理客户关系，了解客户需求，提高客户满意度，增强市场竞争力。SCM（Supply Chain Management，供应链管理）模式：这是一种综合性的供应链管理模式，包括供应商选择、采购、物流、生产、销售等各个环节，通过信息技术和管理手段的支持，实现供应链的协调和优化，提高供应链效率和效益。综上所述，不同的供应链管理模式针对不同的供应链环节和管理目标，企业可以根据自身实际情况和市场需求，选择适合自己的供应链管理模式，并进行创新和优化，提高企业的竞争力和市场地位。

摘要：连锁药店是现今中国药品零售业的一个最重要的组成形式，连锁药店运营管理模式有直营、加盟、托管、联盟等多种模式。与其他药店不同的是，连锁药店可以在更大范围内选择供应商，同时也拥有了更多与供应商谈判的筹码，因此能够获得较低的进货价，降低进货成本，具有成本优势。接下来就和小编一起来看看吧。连锁药店运营管理模式有哪些一、依据连锁控制模式分类1、直营连锁药店直营连锁药店是指由总公司直接投资（全资或控股）开发、管理的连锁药店。2、特许连锁药店特许连锁也称加盟连锁，是指拥有技术和管理经验的连锁药店总部将拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式及销售总部开发商品的特许权以特许经营合同的形式授予被特许门店使用，指导传授加盟店各项经营技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费的经营模式。3、自愿连锁药店自愿连锁也称自由连锁，即自愿加入连锁体系的药店。在自愿加盟体系中，商品所有权是属于自愿连锁的店主所有，而系统运作技术及药店品牌的专有信息则归总部持有。4、托管医疗机构托药房托管是指医疗机构通过契约形式，在所有权不发生变化的情况下，将药房交由具有较强经营管理能力并能承担相应风险的法人有偿经营和管理的一种经营活动。5、药店联盟药店联盟，是指连锁药店集合联盟会员组成联盟，通过联盟平台帮助各联盟会员实现采购、销售等规模经济目的的组织形式。二、依据经营规模分类从经营规模上，可分为地市性连锁药店、跨区域连锁药店和全国性连锁药店。三、依据业态盈利模式分类在盈利模式上，可分为多元化平价药超、健康型药店、药诊店、药妆店、社区便利店、标准药超、商超店中店、专科专业药店、处方药店、OTC乙类专柜、网上药店等多种业态盈利模式。四、依据资本性质分类从资本性质上看，出现了股市资本（海王）、风险投资（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（过大、一致）齐头并进阶段。五、依据连锁公司的运作模式分类从连锁公司的运作模式来看，出现了投资管理型、战略控制型、业务控制型三种类型。连锁药店的优势与劣势一、药品连锁经营的优势1、成本优势由于同一进货后，进货批量大，连锁药店可以在更大范围内选择供应商，同时也拥有了更多与供应商谈判的筹码，因此能够获得较低的进货价，降低进货成本，具有成本优势。2、物流管理优势药品连锁经营至少有一个配送中心，只负责本连锁药店的集中进货、统一配送，物流合理化不仅可以降低企业物流费用，减少商品销售成本，更重要的是，通过改善物流，提高药店的管理水平。3、网络优势和信息优势药店连锁凭借其强大的网点辐射力和品牌号召力姥姥的控制了许多城市的药品销售终端。同时由于网点多，信息收集能力强，信息处理能力强。二、药品连锁经营的劣势1、跨地域连锁扩张受到限制当前，连锁药店跨地域经营受到国家政策、地方保护主义、企业经营管理能力等方面的限制，企业跨区域经营开展较为缓慢。另外，政府支持力度不够，重点表现在具体政策落实上。2、连锁加盟店缺乏有效控制连锁医药企业往往把特许连锁作为扩大连锁经营的一条捷径，多关注规模、数量、区域地盘，对连锁经营的规模化只注重外在形式的统一而忽视内在基础的建设与控制，导致特许连锁“连而不锁”。3、企业管理落后连锁药店虽然大多实现了专业化经营，由于管理基础差，管理体制和机制的不完备，企业决策生产的随意性大，企业经营思路的不稳定，难以保障企业长远发展；同时由于经营者眼光短浅、专业人才缺乏、人员流动性大、经营管理效率低等问题，也不利于连锁药店持续健康发展。4、连锁药店多元化战略受阻多元化战略对企业而言，不失为一条改变经营状况的有效途径。然而连锁药店由于医药专营，要实现经营多元化，也存在着诸多问题，难以发展。

　　 机械管理中管理模式的研究 　　摘 要 机械管理，作为企业管理中十分重要的一个组成部分，直接影响到企业的生产和企业的经济效益，加强机械管理就成为提高企业经济效益的非常重要的途径。由于企业和工程在运作中的不同，怎样去运用有效的管理模式来提高企业的生产速度和产品质量，实现企业经济效益的最大化就成为时下企业最关心的问题。本文结合自身的管理经验和文献资料，对企业的机械管理中的管理模式进行研究探讨。 　　改革开放以来，我国的经济发展不断深入，市场经济体制不断完善。然而随着国内市场经济的蓬勃发展，同行企业之间的竞争日益激烈，企业的改革进一步深化，传统的工业生产模式已经不能满足市场经济发展的要求。现今机械设备已经逐渐应用到企业的生产过程中，生产企业想要将机械设备的使用效率最大化，将企业的经济效益最大化，就一定要学会如何对这些机械设备进行管理，进而不断完善企业对于机械设备的管理的制度。 　　 一、机械管理工作中的管理模式的分类 　　机械管理是指施工企业对机械设备的装备购置、经营生产、使用维修、更新改造、处理报废等全过程管理工作的总称，它包括机械设备的物质运动和价值运动全过程的一切管理工作。[1] 　　目前在机械管理工作中有三种常用的模式，分别是机械管理固定配属管理模式，机械管理内部经租管理模式，机械管理综合型管理模式。这三种管理模式各有利弊，对于企业中的机械调配与运用，并不能完全适用。下面是对这三种管理模式的详细介绍： 　　 （一）机械管理中的固定配属管理模式 　　固定配属的管理模式指的是比较传统的机械设备的管理模式。固定配属是将工程机械以固定在一个具体工作区域或者操作人员手中的形式。例如，在施工过程中机械设备固定的分配给不同的项目组，并且不同项目之间机械设备很少会有调动。这样的"好处就是保证了机械设备的良好的稳定性，对于机械设备本身的使用、管理和维护都很方便，具有长期性。但是固定配属的管理模式在工程任务不断变化和经济体制的变革中，已经难以满足和适应市场发展的需要了，这就会造成两种不良的后果：第一就是机械设备没有任务，长期处于闲置的状态。第二就是机械设备难以跟上施工的节奏，导致企业项目不能按时完成。这样很可能会造成企业的经济损失。 　　 （二）机械管理中的内部经租管理模式 　　内部经租的管理模式打破了施工企业的传统机械管理模式，受到很多施工企业的推崇，[2]是现今被企业广泛应用的一种机械管理模式，这种管理模式是来自于对固定配属管理模式的改革。内部经租管理模式是只针对机械设备的使用权利进行了变更，机械设备的所有权并没有发生变化，并且租借方还需要向租赁方支付一定的承包资金。内部经租管理模式的特点是通过经济手段提升了机械设备的使用效率，也方便了机械设备的管理，大大地降低了机械设备闲置在仓库等的费用，机械设备的经济效益的回收速度也是相当的快捷。内部经租型的管理模式能够把市场的需要作为导向，具有灵活性，能够及时迅速的应对市场发生的变化，适应市场的能力强。例如，当市场发生变化的时候，可以快速地对机械设备的租赁价格和租赁方式做出应对的方式。这样企业可以占据广阔的市场空间，提高市场的占有率。但是内部经租管理模式的缺点也很明显，那就是租借方和租赁方没有明确机械设备的管理以及维护保养的责任，很容易发生关于机械设备损坏赔偿的矛盾。 　　 （三）机械管理中的综合型管理模式 　　综合型的管理模式不仅包含固定配属型管理模式的特点，也包含内部经租管理模式的特点，是两者的结合。不仅能够保证机械设备的维护、保养和稳定性，还能保证企业的机械设备在应对市场变化的灵活性。对于闲置的机械设备完全可以按照市场要求进行租借，并且做到人员随机械设备走，无论机械设备在哪，都会有专门的人员对机械设备进行管理、维护、保养、检修等工作。综合型管理模式的特点有很多，首先就是保证了机械设备使用过程中的长期性和稳定性，能够基本做到机械设备随时都有人管、有人修、有人用，机械设备的管理和维修的责任明确，机械设备的机械效率得到了充分的保证。其次也能给企业创造良好的经济效益，能够更好地适应市场的需求。然而该模式也有一定的缺点，主要就是综合型的管理模式应用的时间较短，还有一些方面不太完善，比如在人员的配置方面，如果一个维修人员正常情况下能对多台机械设备进行保养维修，但是在综合型管理模式下，要想保证租借出去的机械设备和留在企业的机械设备都处于良好的状态，那么可能就需要再招聘维修人员。这就会造成人员的闲置，不利于提高企业的经济效益。综合型管理模式在一些方面还存在着漏洞，对固定配属型和内部经租型管理模式的优势显现的还不够充分，还需要进行优化和改革。 　　 二、机械管理中管理模式的优化 　　企业机械管理工作中管理模式的漏洞就好像蓄水池子漏水一样，在不知不觉中让企业的经济下滑，对于这样的情况企业必须要结合自身的特点，合理地制定企业的管理模式。 　　 （一）提高机械管理意识 　　若要提高企业机械设备使用效率，使得机械设备能够得到统一的规划和管理，企业就一定要宣传先进的机械管理模式，提高企业内部决策人员的管理意识，重新认识和定位管理模式对于企业的重要性，提高机械管理模式在企业中的地位。虽然很多企业都采用了综合型管理模式，基本能保证企业机械设备的维修和保养，机械设备的使用效率也得到了一定的提高，但是综合型管理模式在实行的过程中仍然有一些困难，为了让机械设备管理更加规范和统一，就应该实行机械工区的管理模式，将闲置的机械设备租赁出去，节约机械设备维修费用，提高了企业的经济效益。 　　 （二）提高员工素质 　　无论是在高度智能化的企业，还是传统低效的企业，机械管理最后都是要依靠员工的操作来实行运作。员工管理应当作为机械管理的重头戏。[3]企业一定要重视培养员工的技术能力，提高全体员工的素质水平，一定要让技术人员的保养维修技术达到一个较高水平。另外还要提升全体员工的思想水平，培养员工的职业道德。这样也能有效地防止机械设备超负荷或是“带病”工作的现象，确保机械设备安全正常的进行运作，避免出现事故。提高员工的素质的最终的目的就是要确保机械管理模式能够顺利地实施，便于企业对机械设备的管理，从而获得最大的经济效益。 　　 （三）保证机械设备稳定性 　　根据机械设备的使用频率，要建立相应的机械设备保养维修制度，企业员工要严格按照该制度对机械设备进行定期的检修，要做到“勤保养，重使用”，摒弃之前一贯的“轻使用，重保养”的管理模式。企业要培养专门的机械维修的团队，对机械设备进行检查和维修。另外要注重对施工人员的培训教育，使其能够全面掌握专业知识和专业技能，正确操作机械设备，减少机械设备的磨损率延长机械设备的使用寿命。[4]由于机械设备的价格一般较高，内部的结构也是特别复杂，维修和保养人员一定要掌握熟练的专业技能方可对机械设备进行维修和保养。因此，企业需要专业的技术人员来处理机械设备，保证机械设备的稳定性。 　　 三、结束语 　　随着经济全球化的发展，国内企业面临着严峻的考验，随着先进机械设备的引进，企业必须得选取合理的机械管理模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能为企业创造更大的经济效益。 　　 参考文献 　　[2] 严思梦.探讨当前机械管理工作中的管理模式[J].商，2015. 　　[3] 李进.浅谈当前机械管理工作中的管理模式[J].商，2015. 　　[4] 刘敏.基于桥梁工程施工中机械设备管理的研究[J].黑龙江科技信息，2014.

这个问题太笼统，无法针对性回答，从管理的角度来讲，服装公司和其他公司并没有什么鲜明的特点。

一、政府间协同管理模式由电子法规政策系统、电子公文传输系统、网上会议系统和网上应急指挥系统四部分系统构成。二、相关1、电子政务的出现，冲击了层级节制的集权体系，调整了政府部门边界，增强了政府部门的协作，改变了政府管理主体的构成。电子政务催生了协同管理模式，其主要内容包括政府内部纵向分权协同管理、政府部门横向整合协同管理和政府与其他管理主体协同管理。2、电子政务总体框架的内容：（1）服务与应用系统；（2）信息资源；（3）基础设施；（4）法律法规与标准化体系；（5）管理体制。

餐饮企业厨房现在都是有专门的人员管理的，他们都是一些大厨。专门在企业的一角负责炒菜做饭，服侍里面的人员。

1、在科技发展迅速的现在，餐饮业的发展思维也在不断地转变，很多餐饮业在发展的过程中都在寻找能够适应自己的发展形势，但是也有很多的餐饮业在发展的过程中依然利用传统的陈旧思维。这样的陈旧思维在厨房管理的方面显得尤为明显，由原始的封闭式厨房，到现在的全开放式和科学式厨房方向发展。2、随着餐饮业的理念在不断前行，厨房的管理理念也需要随之升级，企业中厨房管理的理念要以餐饮业的整体方向一致，将以人为本的理念贯穿厨房管理的整体。并在以人为本的基础上，制定厨房管理的相应体制与标准，这样厨房管理的形势将会越来越有规模，也会让餐饮企业的发展越靠近优秀的发展模式。而在以人为本的理念贯彻下，消费者也会对餐饮行业的要求越来越多，越来越追求健康的、科学的、营养的饮食要求。而消费者的要求也是厨师们需要进行研究和探讨的问题。在现实的餐饮行业中，由于很多厨师都是由老师傅带领传教，所以受到了传统思想的影响，并约束了年轻厨师的思维。更多关于现代厨房管理模式有哪些，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/11ad801616107649.html?zd查看更多内容

6s是在5s基础上增加了安全（SECURITY）——6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的餐饮环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护餐饮环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。

企业营销管理模式和管理对策 　　导语：在当前的市场环境下，企业的营销管理手段已由传统的单一化逐渐变得多元化。企业要根据自身的长远发展规划目标，建立一个健全的服务体系，并在实际的工作当中不断的完善提高。 　　随着社会经济的快速发展，企业的市场主体地位愈加的凸显，从企业的运行发展现状来看，它的营销管理模式也有了创新性的完善和提高，已由传统的单一模式变化为现代的多元化的营销方式，这对于企业发展来说，是十分有益的，可以大大的提高企业的综合经济效益。 　　一、传统企业营销模式存在的不足分析 　　传统的企业营销是以企业获得的利润为中心点展开工作的，通过制定一定的营销策略，并应用于产品的生产和服务，吧利润作为活动的首要目标所在，忽视了消费者自身的需求和实际利益所在。除此之外，它的产品后期服务也不是很到位，给使用者的承诺难以有效实现，并且在利益的驱使下，使得服务思想的进一步淡化，严重影响了企业的健康稳定发展。 　　(一)服务意识的不足，缺少健全的服务体系 　　企业的服务意识是企业责任感和情感的一种体现，产品一般只是具有使用价值和价格，如果缺少了企业服务意识的渗透，就失去了应有的活力。只有在产品的制造、设计以及流通销售的过程中把人的情感、意识进行有意识的渗透，才可以更好的体现出其自身的价值。传统的服务体系并不是十分的良好健全，造成整个服务模式过于单调，不利于企业的长远发展和评价，而且还会在很大程度上对整个服务质量带来不利影响。 　　(二)营销周期较长，实际效益较差 　　传统的企业营销形态一般涉及到生产企业产品所提供的服务和营销时提供的服务。它使企业在追求利益回馈时，只是简单的追求利益，把服务的周期进行延长，符合既定的目标后，就不再关注后期的服务质量，这就造成了企业表现的服务效果大大折扣，不利于企业的长远发展，会对企业的自身效益有一定的不理影响。 　　(三)管理上的不专业，管理较为混乱无序 　　企业要保证正常有序的经营发展，就要有专门的人才进行监督管理，管理层专业人员的缺失，不具备足够的专业素质和技能水平，就不能给企业带来实际的效益，责任感的缺失，对企业的忠诚度不高，导致人员的流动过大，也使管理的难度进一步加大，而且从我国当前的大多数企业现状来看，专业管理人才的缺失已经成为了制约企业长远发展的重要因素。 　　二、现代企业营销模式的优越性分析 　　新形势下的市场营销是以消费者为前提的，主要根据市场的供需关系来决定产品的最终生产方案，把市场的需求作为导向，把满足消费者的实际需求为目标所在，具有新的主动性和超前性的特点。现代市场营销需要一个系统的、整体的营销活动，要依据于市场和消费者的差异化特点来制定相应的营销手段，尽可能的实现最大范围内的社会利益，推动社会的进步和经济的稳定正常发展。现代企业的营销模式对于企业生产来说，大大的降低了企业的加工成本，有助于企业自身销售商机的增加，在销售活动的带动下，可以为消费者提供更多更高质量的服务，尽可能的满足客户的需求，维护消费者的合法权益，并且随着社会的发展，现代化的信息科技在企业营销模式中的应用也越来越广泛，逐渐呈现出网络化和信息化的特点。 　　三、现代企业营销管理的策略分析 　　从当前我国的企业营销管理的现状来看，还存在着很多的不足之处，这在很大程度上严重制约着企业的正常发展。而且在当前的经济发展形势下，企业之间的竞争力度大大提高，仅仅依靠传统的营销模式是很难取胜的，这就需要企业对营销管理和管理新对策要有灵活的运用，可以根据不同的情况采取相应的"策略。 　　(一)积极开发利用新型的企业营销管理 　　在新形势下，对营销管理进行不断的创新和尝试是大多数企业都要采取的一种策略，只有这样才可以保证有长远的发展。在企业员工之间建立一个畅通的员工信息交流的渠道，实现营销管理的创新，这才是企业管理中的关键所在。需要对客户的服务要求和评价予以重视，从客户自身出发，对其满意度进行考察，尽可能的赢得客户对企业的满意度和忠诚度，而对于当前众多的企业销售手段，都要有一定的针对性尝试，和消费者之间建立良好的关系，开展一系列的营销活动来满足消费者的实际需求，同时也要对竞争的对手有足够的了解，敢于在新的营销策略上进行创新和尝试。 　　(二)塑造专业的管理人才 　　企业管理者要对企业员工有全面的了解，从而对不同的员工进行针对性的培养和规划，满足岗位的实际人才需求，对于企业来说，一个最重要的发展对策就是不断的创新，它是保持企业活力的重要手段，但是创新的实质主要取决于人才，专业性的管理人才是企业稳定健康发展的重要条件。管理层的人才可以对企业的统筹发展提供一个明确的发展方向，是企业稳步运行的关键，因此，根据员工的实际特点，有针对性的开展岗位任职工作，尽可能最大化的发挥其岗位作用，才可以确保企业在追求利益的最大化同时保证服务的质量。 　　(三)完善服务体系，创新服务意识 　　企业要根据自身的长远发展规划目标，建立一个健全的服务体系，并在实际的工作当中不断的完善提高，从根本上强化服务的意识，创新营销手段，以现代企业的营销手段来有效的弥补传统的不足，进而保证企业的各个经营环节是紧密衔接的，促进企业在当前激烈的市场竞争环境下更好的发展运行。 　　四、总结 　　在当前的市场环境下，企业的营销管理手段已由传统的单一化逐渐变得多元化，更加关注于消费者的实际利益需求，对于企业来说，就要依据于自身实际，积极采取新的营销管理策略，把握员工的实际状况，有针对性的开展营销工作，保证企业的各个经营环节是紧密衔接的，从而推动企业向着现代化的方向发展。 ;

取决于项目情况，如果甲方为工厂，酒店一般不采用招投标，如果是政府市政 事业单位 学校 医院等公共机构的项目是要采用公开招标的

关键数据缺失，无法作答。

　 　一.管理理念 　　1.严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司成为行业的领导者，让公司的运作更为规范化，让公司在今后的道路上更为稳定、快速的前进与发展； 　　2. 公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的"工作，并为员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台； 　　3. 团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活环境，使员工有归属感，同时为公司营造出生机勃勃、充满活力的现象，让客人在本公司买得开心、舒心、放心。 　 　二.系统结构 　　三.操作方法 　 　1.采购部 　　熟悉各种二手物品的产品特点和质量要求，掌握采购的流程。 　　能正确评估各种折旧程度的物品的价格。 　　负责在各个园区对部分二手物品的收购。 　 　2.营销部 　　对 各个园区的需求进行调查分析。 　　负责营销人员队伍的建设。 　　将收购来的二手物品在各个园区内进行销售。 　　负责售后服务管理。 　　 3.市场部 　　对消费者购买心理和行为的调查。 　　制定货物价格。 　　做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 负责市场的拓展与开发工作。 　 　4.网络部 　　负责对网络交易平台的维护和管理。 　　协助各个部门做好宣传工作，通过网络平台充分展现公司特色。 　 　5.财务部 　　负责对公司的财务支出与收入进行记录、监督、检查。 　 　6.客服部 　　对客户的意见进行处理。 　　客户资料收集。 　　客户资料整理。 　　客户资料处理。 　　对不同类型的客户进行不定期回访。

有效的管理模式 有效的管理模式，每一个公司都需要根据自己的实际情况制定属于自己的管理模式，可以借鉴但是不可以全套搬运，毕竟公司性质、结构不一样，下面我带大家简单了解一下有效的管理模式是什么样的。 有效的管理模式1 企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，www.cxdguangli.com精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。 第四个模块：组织结构构建 根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。 第五个模块：工作流程设计 各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。 第六个模块：岗位职责制订 有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。 第七个模块：绩效考核执行 企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。 第八个模块：薪酬体系设计 企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。 第九个模块：激励机制建设 激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。 第十个模块：构建创新机制 创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。 总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长 有效的管理模式2 注重成果 管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。 专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的`“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。 利用优点 是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。 相互信任 怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。 正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 有效管理五大智能心法 归纳五大智能心法，其实只有一个重点:“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往会失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。 智能心法一:时间管理 根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。 联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。 智能心法二:成果导向 “你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献？”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。 智能心法三:活用长处 每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。 人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。 智能心法四:优先级别 滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。 每经过一段时间，经营者都要问自己:“这件事是否依然具有价值？”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。 智能心法五:正确决策 “错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。 决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。 1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策:凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。 归纳五大智能心法，其实只有一个重点:“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者。

摘要：企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。为适应经济和社会及企业的发展，企业的管理模式也不断调整和改变。那么，不同企业管理模式有哪些呢？下面，一起来看看了解下吧！合资企业管理定义指以法人投资者的身份，由国家、企业、个人的名义进行投资组建的企业。管理模式1、共同管理型双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的。从董事名额的分配到董事长总经理的选聘乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”。2、单方管理型除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在。3、复合管理型即一方为主管理企业，而另一方选派1-2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。【查看更多】独资企业管理定义指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。企业负责人是投资者本人。管理模式1、自行管理即由个人独资企业投资人本人对本企业的经营事务直接进行管理。2、委托管理即由个人独资企业的投资人委托其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。3、聘任管理即个人独资企业的投资人聘用其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。【查看更多】国有企业管理定义指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业。管理模式1、国有企业的经营领域应有所限定，即控制国有经济的规模，压缩国有企业阵线。2、对绝大部分国有企业实行公司化、法律适用于商事化，使其真正成为法人实体和市场竞争主体。2、企业经营管理人员职业化：改变过去官员化和政治化的做法，强调企业经营管理人员必须从经营实体的优秀人员中产生。【查看更多】民营企业管理定义简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。管理模式1、系统化管理模式这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。2、亲情化管理模式这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。3、友情化管理模式这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。4、温情化管理模式这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。【查看更多】股份制公司经营管理定义指三人或三人以上（至少三人）的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。管理模式首先，进行股份制改造的基础性工作，对拟改造企业进行资产评估及产权界定。其次，依据《公司法》规定建立合理完善的法人治理结构。依据《公司法》、公司章程规定逐渐完善各项内容，确保其规范化运做。企业的股东、董事、监事、总经理及其相关机构应该明确各自职权及义务，最终形成有协调、有配合、有监督的有机组织体。【查看更多】

管理模式有哪几种 管理模式有哪几种，管理一家公司的时候，管理方面肯定是需要花心思的，在职场上，每个企业都需要执行一定的管理，不同的企业管理的模式也是有所不同的。下面了解管理模式有哪几种及相关资料。 管理模式有哪几种1 a指挥式（命令式） 若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。 但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于。 作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 b教导型（指导型） 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。 为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 c支持式（扶持式） 若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的.工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。 尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。 部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 d授权式（委托式） 一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。 管理模式有哪几种2 一、管理方式 1 管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 二、管理方式 2 管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 三、管理方式 3 管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 四、管理方式 4 利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳； 对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。 总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。 管理模式有哪几种3 管理模式有哪几种 1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 管理模式 ： 真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

摘要：目前，互联网技术不断渗透到生活的方方面面，“互联网思维”也深刻影响着企业的发展与变革。在新的时代背景下，传统的管理理论与管理模式适用的现实环境正在发生改变。企业的认知升级如果跟不上时代发展的速度的话，就会面临更多的风险和挑战。正如一句话所言：“没有伟大的企业，只有时代的企业。”互联网公司管理思路1、利用存量建设：所有的规划，都是从场景开始的，因此梳理公司有什么，也是在找潜在的服务场景。2、抛弃存量、清零开始：由集团主导，寻找最接近未来趋势的主线，然后瞄准一个方向，快速切入，通过资本优势，用1~2年的时间内，做到细分领域的第一名，然后开始进行纵深和横宽方向的拓展。3、混合方式：即将存量与新型场景接入同步启动，目的是同时满足盘活存量、发展增量、孵化变量三个方向的发展。互联网公司管理模式1、企业平台化互联网时代，企业就是把人才、满足用户需求的创意，各种内外部资源，进行有效组合产生价值的平台。管理对象的特质推动管理模式的改变。80，90后员工逐步成为管理主体，他们更向往自由，更加注重个人价值的实现。尤其是90后，是互联网的原生代，思想不受束缚，对用户和市场需求有天生的敏感和创造性。这就要求未来的企业，文化多元，机制创新，为员工提供更多的机会和资源。2、企业组织结构扁平化人与人沟通方式的变化也在推动管理模式的改变。传统管理模式注重科层等级，要求服从上级领导的指令。互联网时代，要求企业必须根据用户的需求快速做出产品，再根据用户的建议和反馈进行改进。只有不断提供用户满意的产品和服务才能立于不败。扁平化的组织结构让企业迅速做出应对，让组织充满活力。3、企业经营成果共享机制企业进行机制创新，划小单元，独立核算，帮助员工从打工者变成经营者，创业者，发挥每个人的潜能。根据员工的价值贡献，实现内部分红机制，让员工共享经营成果。从而激发组织生生不息的活力。互联网公司管理制度1、互联网资源是公司提供给大家在工作中一种对外沟通、交流的一种有效工具之一，因些仅仅服务于工作，任何时间利用互联网从事与工作无关的事务；公司所有同事有维护网络安全，保证网络稳定正常运行的责任和义务。2、公司所有同事应自觉遵守国家有关法律，法规，不得利用互联网从事危害国家安全、泄露公司秘密等违法犯罪活动；严格执行公司安全保密制度，不得将公司内部信息随意公开，不允许将公司的任何资料以任何形式发布到互联网上。3、为了使互联网资源稳定的、高效的服务日常的工作，不得利用互联网从事与工作无关的事务，浏览小说、杂文、不得在线玩游戏、看视频、看动画、听音乐、交友、炒股等；不得使用BT或电驴等P2P类软件（如：迅雷、电驴、QQ旋风、PPLive等），长时间大流量的占用网络资源。4、在使用互联网时，禁止登陆非法网站，浏览或传播反动、色情、暴力、有碍社会治安、有伤社会风化的消息、图片等内容；5、用户在上网时，除非工作需要，否则不允许使用QQ、SKYPE、MSN等聊天软件，更不得私自通过其他途径或手段使用此类工具软件。6、为保证互联网资源安全，避免病毒的入侵和传播，不要随便下载来历不明的网页、邮件及附件等。通过互联网传送的文件，发件人应主动通过病毒扫描检查，确认安全后方可发送。互联网公司管理问题解决1、管理模式仍然较落后在“互联网+”新的市场环境下，企业若想占据有力地位、取得长足发展，就需要转变传统的管理模式，积极利用“互联网+”所带来的种种便利，主动施行管理模式转型升级。让产品的研发、生产、配送等各个环节搭上“互联网+”的快车。2、网络营销理念有待提高企业可以利用自媒体（如官网、微博、公众号），也可以利用付费媒体（如百度、搜狗、论坛），这各类媒体之间存在着很大的差异，企业需要仔细甄别、择优选取。另外，数字化营销不单是一种依托网络的技术，还是一套科学的营销管理方法，它将目标营销、分散营销、双向互动营销、客户导向营销、及远程营销、客户参与式营销等多种营销手段紧密的联系在了一起，为企业的数字化营销管理的发展提供了无限的可能。3、人力资源管理模式有待改善企业只有把握网络经济的发展方向，转变员工的人力资源管理模式，充分利用社交化的应用，移植到与员工的交流管理中，才能在当前环境下掌握人力资源管理的主动权，促进人力资源管理的转型升级工作。

浅谈企业管理模式的选择 　　现代企业面对激烈的市场竞争和社会发展的需要，营造全面质量管理体系已经成为诸多企业管理模式的首选。企业文化为基础的企业管理模式里，企业将员工作为生产力的第一要素，企业管理的核心是“以人为本”，关注员工的生理、感情的需要，培养员工与企业共同努力、共同进步的企业责任观、企业荣誉感和归属感。 　　企业管理模式的概念指的是企业为了实现经营管理目标，而进行的资源、经营等管理活动的基本模式。企业管理模式主要包括企业进行的资源调配计划、技术生产计划、管理制度和管理方法等。随着社会知识化和信息化程度不断提高，企业管理模式也发生了较大的变化，开始呈现出多样化、现代化的趋势。企业管理的首要工作之一是企业战略管理，它主要通过对企业的资源进行分析调配，制定适合企业发展的战略规划，实现企业的经营目标与盈利。因而企业管理的科学性是企业生存发展的必要条件之一，现代企业的企业管理的核心战略即是企业创新和产品质量。当前，在世界经济一体化的背景下，企业之间在经济方面的较量已转变为在科学技术领域的角逐，而企业战略管理本文由论文联盟http://收集整理是科学技术与企业管理之间的有效融合，在这种管理模式下，企业的发展目标更为明确，企业的凝聚力得到有效提升，为企业健康、有序的发展奠定了良好的基础[1]。 　　一、企业管理模式的发展趋势 　　处于现代社会中的企业，在经济全球化的背景下，企业充分利用网络技术中方便快捷的传输方式，借助高校的网络信息技术，使企业的沟通成本大大降低、沟通效率以几何倍数增长，员工与员工之间、员工与上级之间的沟通更加便捷，实现了跨地区、跨区域，甚至跨国度的信息沟通，极大地增加了企业的沟通管理效率。因此网络化已经成为二十一世纪企业管理模式的主要特点之一。许多企业构建了网络管理体系，并取得了极大的成功。其次，扁平化的管理体系是现代企业面临组织架构不断扩大的现代化管理模式。扁平化的管理模式能够有效降低管理费用，避免了因企业规模扩大增加管理层次，不仅加大了企业的管理费用，降低了管理效率，而且能够提高管理质量，使管理时效性增强。但扁平化的管理模式对企业中层管理者提出了较高的要求，同时要求企业员工有较高的主动性和积极性以及较强的凝聚力。集团化、联盟化的趋势在现代企业的管理模式的发展趋势中占据重要地位。在信息技术高度发展的现代社会，企业之间的"相互合作和融合变得非常重要。企业之间的战略合作能够强强联合，实现优势互补，同时企业的集团化能够是集团公司的综合实力更加强劲，有利于企业的市场竞争和高速发展。 　　二、企业管理模式的选择 　　1.以社会责任为主体的企业管理模式 　　以社会责任为主体的企业管理模式是通过科学的企业社会责任为指导思想，以为社会创造价值来衡量企业管理模式的优劣的企业行为。与传统的企业管理模式相比，全面社会责任的企业管理模式要求企业立足于社会发展的全局，在企业的战略和企业文化的选择上融入企业社会责任管理模式，将企业的优势资源充分发挥，推进企业和社会的共同发展。以社会责任为主体的企业管理模式主要对于现代社会中的市政、交通、公用等行业的企业，以社会服务和社会责任为企业的核心利益，其企业管理模式以促进社会发展和保障民生为主体，在此基础上，发展企业自身，优化自身资源。推行全面社会责任管理模式，将会有助于企业运营的全面优化，有效管理企业运营对社会和环境的影响，综合平衡企业创造的经济、社会和环境价值，综合平衡企业发展的长期和短期价值，实现企业发展的综合价值最大化[2]。 　　2.企业文化为基础的企业管理模式 　　现代社会中的企业文化作为企业管理的重要组成部分。以企业文化为基础的企业管理模式，通过对企业员工的组织观念和企业的经验理念、经验思路、经营策略进行塑造，构建和谐统一的文化理念。企业文化为基础的企业管理模式里，企业将员工作为生产力的第一要素，企业管理的核心是“以人为本”，关注员工的生理、感情的需要，培养员工与企业共同努力、共同进步的企业责任观、企业荣誉感和归属感。通过企业文化将提高企业的凝聚力和市场竞争力。以企业文化为基础的企业管理模式除了采用以人为本的企业管理理念外，还在企业文化中深入贯彻“用户至上”的企业文化，保障企业在市场经济中，营造良好的企业形象和创建知名企业。 　　3.全面质量管理体系的企业管理模式 　　现代企业的企业管理中，企业的产品质量和企业的创新能力是企业管理的核心。创新是企业适应市场发展需要的法宝，而产品质量则是企业赖以生存的命脉。现代企业面对激烈的市场竞争和社会发展的需要，营造全面质量管理体系已经成为诸多企业管理模式的首选。基于全面的质量管理体系是是一种全员、全过程、全企业的品质经营，它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。在基于全面质量管理体系的企业管理模式下，企业全员参与质量管理，从企业的高层管理人员到企业一线生产人员、技术人员、中层管理人员都全员参与全面的质量管理体系，同时通过制定相应制度使产品质量与企业每位员工戚戚相关，从而使每位员工树立顾客至上的服务理念。通过服务的日益完善，以及产品质量的不断提升，企业的利润将会得到大幅提高，企业员工也能通过参与全面质量管理获得经济和其它方面的利益和满足感，这就使企业的全面质量管理体系与产品质量形成了良性循环[3]。 　　三、结语 　　企业管理是企业经营过程中需要长期坚持、长期贯彻执行的工作，企业管理的模式也并非一层不变，需要多方面持续改进与完善。随着时代的变迁与社会经济的发展与进步，企业应当与时俱进，适时选择适合自身经营发展需要企业管理模式，加快企业的现代化进程，实现企业的健康、稳定发展，在有限的资源条件下通过优化管理模式，创造更多的社会价值和经济价值。 ;

　　国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 　　一、“抽屉式”管理 　　在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 　　“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 　　二、“危机式”管理 　　在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。 　　三、“一分钟”管理 　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 　　一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 　　“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 　　四、“破格式”管理 　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。 　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 　　五、“和拢式”管理 　　“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。 　　它的具体特点是: 　　(1)既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。 　　(2)自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。 　　(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。 　　(4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 　　(5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 　　(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 　　六、“走动式”管理 　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如: 　　(l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。 　　(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 　　(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 　　(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了! 　　(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 　　美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。 　　拓展： 　　1.亲情化管理模式这种管理模式 　　利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　2.友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 　　3.温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的.理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　4.随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　5.制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

华为的经营理念和管理模式是：聚焦、创新、稳健、和谐。具体内容如下：1、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。2、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。3、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。4、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

什么是“走动式管理”？“走动式管理”的发展大概是从内部延伸到外部，比如客户、竞争者。“走动式管理”一直是惠普公司的主要理念，经理和监督者通过这种方式不仅了解其属下员工和他们正在做的事情，同时也使得他们自己看起来更平易近人。在当前的营商环境下，企业不仅要解决内部的管理难题，与外部企业达成战略合作也是必不可少的。所以说，企业家不要将走动式管理局限在内部，可以扩展到企业外部，比如走向客户、走向供应商，甚至是走向竞争对手。壹走向内部：别让“看得见的管理”沦为形式主义世界经理人博主时庆认为，走动式管理不是什么新的管理方法，“下基层，搞调研”，“深入实际了解真实情况”，是我们中国企业的一贯要求，但是在实施过程中要避免以下四方面的问题，别让 “看得见的管理” 沦为形式：干扰工作。 走动式管理可能会打扰下属正常的工作安排，干扰下属的正常工作，影响下属的决策，给下属造成不必要的分心。越级指挥。 走动式管理经常会遇到越级汇报，随即会做出一些越级的指挥，影响下属的正常决策和工作。表象迷惑。 走动式管理可能会使某些下属在表面工作上下功夫，迎合上司的喜欢和需要，而上司有可能被一些表面现象所迷惑。流于形式。 走动式管理没有具体工作要求、标准和考核，时间一长就有可能流于形式，变成了一种“鸡肋”现象。贰走向外部：目前，走动式管理的发展主要体现在由企业内部向企业外部延伸，走向竞争对手，变竞争为竞合，形成新的经营管理理念。1.走向客户。 等客上门不如走进客户大门，从满足客户需要发展到为客户排忧解难，从卖产品发展到卖服务，营销理念发生了根本的改变。如果不分析客户的发展，只看今年的项目，企业就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。这也是为什么要主动走向客户的一大原因。2.走向竞争对手。 能够走入竞争对手的大门，和竞争对手成为朋友，变竞争为竞合，实现双赢，可以说是企业发展的高境界，可以实现竞争双方的利润最大化。其实，一个公司在取得阶段性成功之后，经常会忘记建立伙伴关系是取得成功的关键要素。任何伟大的公司都可能发生这种情况，成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯。此外，“我们必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样我们的产品就可以进驻它们广受欢迎的平台。”尤其是，在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。