管理模式

学校的管理模式各有不同的吧1、很常见的是封闭式管理模式这样对学生管理比较严格，学习抓的也很紧2、有些也推行素质化管理注重学生的全面发展，注重培养学生多方面的素养。

此文原载《国土资源情报》2005年第2期综观各国自然资源管理，大致经历了由被动的、“后发性”的、解决纠纷式的管理，到逐步理性，逐步进入主动、“先导性”的科学与法制管理。尽管各国存在着经济社会发展水平参差不齐，制度选择的差异，但对资源的管理都是相当重视的，都设有专门部门、机构，管理一类或几类自然资源。本文在考察分析部分国家资源管理机构的设置、职能的履行和演进趋势的基础上，提出了自然资源管理的三种模式，即集中、相对集中和分散管理；为了深入了解某种资源的管理，这里选择了土地、矿产、海洋、森林资源作较具体的分析，部分国家涉及了水、草原资源管理问题。1 国外自然资源管理模式综合考察各国自然资源管理，由于各种资源本身的差异、各国管理制度和发展水平的不同，在资源管理方式上很难找到完全相同的国家。也就是说，无论哪类国家，既找不到绝对集中管理各种自然资源的国家，也找不到完全分散管理各种自然资源的国家。因此，本文所提的集中与分散管理模式都是相对的。1.1 集中管理模式及其特征集中管理模式是将土地、矿产、海洋、森林等主要资源由中央政府的一个部门统一综合、协调管理，如美国、加拿大、俄罗斯等国家实行的是集中管理模式。美国的土地、矿产、森林（部分）由内政部集中统一管理；加拿大的矿产、森林、土地（部分）由自然资源部集中统一管理；俄罗斯的矿产、海洋、环境等统一归自然资源部管理。集中管理模式的特征表现为：（1）过程的渐进性。这与对各种自然资源的认识和利用程度有关。在人类历史发展的初期，即使近代的大部分时期，由于生存在地球上的人较少，处于人少资源丰富的状态下，人类对自然的索取十分有限，表现为资源的取之不尽，用之不竭，可以无限制地利用。随着社会的进步、人口的增加，人与自然的平衡被逐步打破，需要对某些短缺资源的使用加以控制和配置管理，而短缺资源的种类还会随着社会需求的不断扩大而增加，为降低社会对资源管理的成本，提高管理的效率，实行集中管理成为必然。另外，各种资源之间有着内在的联系，如森林生长在土地上，矿产埋藏在地下，显然森林的养育、采伐等管理活动离不开土地的管理；矿产的开发不依土地的占有、使用为前提也无从谈起。因此，各种资源的协调、综合管理逐步走向集中是大势所趋。（2）资源的充足性。资源开发在本国的出口创汇、增加就业、稳定经济等方面占有重要地位。如美国的天然气、铜、锌矿产量居世界首位，煤产量居世界第二位，石油产量居世界第三位，铁矿石、钾盐、磷酸盐、硫磺等矿物储量均居世界前列，其他矿产有铅、钼、铀、铝矾土、金、汞、镍、碳酸钾、银、钨、铝、秘等。又如加拿大，也是世界上最大的矿产品出口国之一，其产品的80%用于出口，丰富的矿产包括金、银、铜、铀、石油、天然气、煤等60余种；在自然资源产业直接就业人数达到96.9万，相关间接服务人员也有97万。自然资源产业投资占到全国新增投资的24%。正因为资源开发利用在国民经济中的重要作用，政府对资源管理部门特别重视，要求集中多方面力量协调各种关系。（3）体制的适应性。指的是国有资源所有权、处置权和管理权基本一致的管理体制。集中管理的是国有部分资源。美国和加拿大的土地、矿产、森林等资源所有权分属联邦政府、省（州）政府和私人所有，处置权和管理权也分别在三个主体。当然，起主导作用的仍是联邦和省政府，私人处于从属地位。（4）发展的带动性。包括经济发展、工业水平和调查技术水平的提高。经济发展加大了资源的需求规模和种类，工业化水平的提高为资源的综合利用和多类资源的综合效益发挥奠定了基础，资源调查技术的提高为全面了解资源情况、信息化服务等提供了条件。另外，市场化水平和社会组织的健全也是这类国家的共同特点。1.2 相对集中管理模式及其特征相对集中管理模式是指中央政府部委以下的二级机构管理或少数专门的中央政府部委对土地、矿产、海洋、森林、水等主要资源的管理，以英国、法国、德国、日本等国较为典型。如法国的能源和其他矿产由经济、财政和工业部统一管理，地产由税务总局的地产管理局统一管理，海洋资源由法国海洋国务秘书处集中管理（宋国明，“法国国土资源管理与产业管理的方式”，《国土资源情报》，2004年第2期）。在德国，与自然资源管理相关的部门包括财政部、司法部、环境保护部、经济技术部、消费者保护食品和农业部、经济合作与发展部；联邦机构未设单独的内阁级资源管理机构，土地、矿产、海洋、水等资源管理机构设在相关部内的司局或部门（付庆云，“德国自然资源管理”，《国土资源情报》，2004年第3期）。日本的资源管理机构主要是产业经济省。资源相对集中管理的特征表现为：（1）经济发达对各种资源需求强度大。据联合国《世界能源统计年鉴》提供的资料，20世纪中期，全世界每年消耗的能源约为30亿吨标准燃料，到20世纪70年代末达到87亿吨标准燃料，80年代一跃达到100亿吨标准燃料。由此可见，全球经济发展对能源的消耗是逐步增加的。另外，研究表明，随着经济发展水平的提高，单位国民生产总值矿产品消费量下降，而人均矿产品消费量上升，如图1（胡小平，“不同国家在不同发展时期经济增长与资源消耗的关系对比分析”，《国土资源经济研究参考》，2003-3-25）所示，而且，这种对资源的需求强度弹性系数很小。正是在国内需求强劲，甚至刚性的情况下，政府部门为保证国民生活质量不受或少受影响，必须组织强有力的政府机构扩大对外交往，以最大限度满足国内各方面需要。如日本在经济产业省设置资源能源厅，负责矿产和能源的开发管理。图1 1998年世界不同收入国家人均GNP与人均一次能源消费量关系图（2）资源缺乏对进口资源依赖程度高。工业高度发达的国家，如欧洲的英、法、德等，亚洲的日本等国家和地区，在经历了多年的国内资源开发和消费弹性很低的情况下，其供应量和消费量严重失调，对各种资源的国外供应依赖程度逐渐增强。法国自然资源不丰富。所需铁矿石大部分依赖进口；有色金属储量很少，几乎全部依赖进口；所需石油的99%，天然气的75%靠进口。主要工业部门有矿业、冶金、汽车制造、造船、机械制造、纺织、化工、电器、动力工业、日常消费工业、食品工业和建筑业等。新兴工业如核能、石油化工、海洋开发、军工、航空和宇航等部门均有较快发展。核电设备能力、石油和石油加工技术居世界第二位，仅次于美国（http://edu.sina.com.cn/a/2004-03-24/63254.html）。又如日本，曾一度是铜的出口国，铅和锌的蕴藏量也较丰富，还曾有过一些较大的、著名的煤矿。但是，与世界上其他同等人口规模的国家相比，无论从其矿物的蕴藏总量还是从人均占有蕴藏量来说都是比较贫乏的，特别是石油、煤炭、铀等能源资源尤显缺乏。2001年，日本为世界第二大石油进口国，石油进口量25720万吨，进口铜精矿居世界第一位，为103.97万吨。目前，日本的能源进口率虽然有所降低，但仍在80%左右。日本的核电在能源供给总量中占15%～16%，但核燃料全部依赖进口。德国经济对外依存度更高，农产品产量仅能满足国内需求的一半，石油几乎全部依赖进口，是世界第二大管道天然气进口国，其他矿产资源也是匮乏，在西方采掘工业产品中，德国的消费量约占10%，而自己的采掘量仅占1%，除煤炭和钾盐资源丰富外，其他矿产资源或相当短缺，或完全没有。（3）协调机构对政府和企业沟通有力。相对集中的资源管理方式使得部门间的沟通与交流成为主要障碍，发挥协调机构的作用成为必然选择。如日本的综合资源能源调查会，其委员由经济产业大臣任命，主要职能是应经济产业大臣的咨询要求，对确保能源以及矿产资源的稳定有效供给，促进资源有效利用的政策进行调查审议；应经济产业大臣或其他大臣的咨询要求，对石油的分配等重要事项进行调查审议。该类协调机构了解企业和世界同类企业的情况，往往对政府政策的制定有直接影响，起到了很好的桥梁作用。法国的水资源管理中的流域委员会，是流域水利问题的立法和咨询机构，委员会由水户、地方行政官员、社会组织的有关人士，特别是水利科技方面的生态学者组成。流域委员会为非常设机构，每年召开1～2次会议，通过一些决议，同时对流域长期规划和开发利用方针、收费计划提出权威性咨询意见。而当地具体管理水资源的部门实际是该委员会决议的执行机构。流域委员会与流域水资源管理局的关系是咨询制约关系，水资源工程和水管局的财务计划，如果不能得到流域委员会的批准，就不能付诸实施。这样的管理模式，其作用是增强水资源开发利用决策中的民主性。1.3 分散管理模式及其特征分散管理是将土地、矿产、海洋、森林、水等主要资源分别由中央政府的多个部门管理。巴西、智利、墨西哥和印度属于这类管理模式，以印度较为典型。印度的矿产、能源、土地、水、森林和海洋均有专门的部门管理，森林资源由环境和森林部管理。有些资源涉及多个部门管理，如能源资源分别由石油天然气部、煤炭和矿山部、非传统能源部管理；土地资源分别由农村发展部、城市发展部、海洋发展局负责；海洋资源不仅主要涉及到海洋开发局，还涉及到煤炭和矿山部（管理海洋矿产资源）、石油天然气部（管理海洋石油资源）、环境和森林部（管理海洋环境）、国防部（管理水下航道、水下建筑等）和沿海各邦地质局等。又如，水资源管理，水资源部是联邦政府主要部门，但其管理还涉及到环境与森林部（水质量管理）、农村发展部（农村饮用水管理）、工业部（工业用水管理）、电力部（水力发电管理）、城市发展部（城市饮用水管理）等。归纳起来，印度自然资源管理的联邦政府部门主要包括10个：矿山和煤炭联合部、石油天然气部、非传统能源部、原子能局、农村发展部、农业部、城市发展部、海洋开发局、环境和森林部、水资源部。巴西联邦政府为协调管理好各种资源分别设置了全国能源、核能、石油、森林、垦殖和土地改革委员会以及全国矿业生产局。智利除在内阁设有专门的矿业部长外，还设有全国能源、铜、有色金属委员会等（新华社国际部资料编辑室，《各国国家机构手册》，中国对外翻译出版公司，1993）。分散管理的特征表现为：（1）发展中国家，资源开发在本国经济中占有较重要地位。按照世界银行的划分标准，年人均收入在70美元以下的即为发展中国家。处于快速工业化的国家，对各种资源的消耗均表现较突出，资源开发业对国民经济的贡献也较大。印度耕地面积约1.6亿公顷，是世界重要的产棉国和产茶国；拥有丰富的矿产资源，铝土矿储量占世界第五位，煤炭产量居世界第四位，云母出口量占世界出口量的60%；森林5300万公顷，覆盖率为16%。智利工业产值约占国内生产总值的35%，从业人员约占总就业人口的25%，主要工业部门包括食品加工和采矿业、石油精炼、造纸、化工等；采矿业是国民经济的主要支柱产业，铜年产量约占世界的15%，主要工业产品有石油冶炼产品、粗铜和精炼铜、水泥、粗钢、生铁、葡萄酒。墨西哥是世界最大的银生产国，占世界总产量的1/6左右；矿业产值占国内生产总值的5%左右。在南非，矿业、制造业、建筑业和能源业是工业四大部门，矿产品出口约占出口收入的50%，全国约有12%的劳动力从事矿业。农林渔业占国内生产总值的5%，在国民经济中作用不断减小。出口产品有黄金、金属及金属制品、钻石、食品、饮料及烟草、机械及交通运输设备等制成品。主要进口机械设备、交通运输设备、化工产品、石油等。（2）资源较丰富，具备向工业化高级阶段迈进的基础。如印度自然条件较为优越，煤、铁、锰、铬、钛、菱镁矿、铍、锆、钍、独居石、云母和白云石等矿产资源的储藏量均居世界前列，石油、天然气、铝土、铜、金和铅锌等矿的储量也较丰富。墨西哥的银、石油、铋、镉、铅、锌、铜、汞、锑、硫、重晶石、萤石、锶、锰、砷、天然碱、硅灰石等矿种储量居世界前列。智利拥有非常丰富的矿、林、水产资源，铜的蕴藏量居世界第一，约30%的铜矿资源，20世纪90年代，智利的采掘业出口占全国出口总值的45%～50%，其中82%来自铜工业，铜出口收入占全国的40%（吴荣庆等著，《拉丁美洲若干国家矿业投资环境分析和比较研究》，中国大地出版社，2001）。南非以丰富的矿物资源驰名世界，现已探明储量并开采的矿产有70余种，黄金、铂族金属、锰、钒、铬、钛、硅铝酸盐的储量居世界第一位，钻石、石棉、铜、钒、铀以及煤、铁、钛、云母、铅等的蕴藏量也极为丰富，黄金、钻石、钒、锰、铬、锑、铀、石棉等的产量均居世界前列。丰富的资源、廉价的劳动力，加上先进的管理，使南非成为当今非洲经济最发达的国家。南非是世界最大的黄金生产国和出口国，2001年黄金出口占南非出口总额的11%。但近年来因国际市场黄金价格下跌，铂族金属已逐渐取代黄金成为最主要的出口矿产品。南非还是世界主要钻石生产国，产量约占世界的8.7%。南非德比尔斯公司是世界上最大的钻石生产和销售公司，总资产200亿美元，其营业额一度占世界钻石供应市场90%的份额，目前仍控制着世界毛坯钻石贸易的60%。（3）综合协调机构作用大，保证了资源的合理开发利用。上面列举的巴西、智利等国都设有综合协调委员会，各种委员会是保证本国资源合理开发利用的重要协调机构。印度没有设置专门的资源利用管理方面的协调机构，但该国的计划委员会、建议委员会和财政预算委员会等综合性机构，在制定国家发展规划、年度计划时从宏观上进行平衡各种问题，可以起到综合协调的作用。（4）政府在资源开发管理中居于主导地位。由于经济发展处于一种起步状态，各类组织机构的作用尚未完全发挥，尤其是生产组织还在向竞争性的市场化迈进过程，需要完善的地方还很多。因此，政府对经济的引导甚至是主导的作用一时还难以退出舞台，政府对经济的行政干预是必须的手段。2 国外自然资源管理模式选择的动因分析人类在对开发利用与保护自然资源的机会选择过程中，受社会发展水平的影响，不同时期有着截然不同的抉择。分析其选择的内在原因主要是认识的提高、经济发展和机构改革的需要、管理的需要和技术水平的提高。2.1 认识的提高由分散到集中的管理方式的演变本身就是对资源的开发与保护孰重孰轻的认识过程。发达的资本主义国家的发展史一再证明，为了当时的经济发展，无度地掠夺式地开发资源，不惜以牺牲环境为代价换取经济发展的道路是殊途同归的。以美国为例，19世纪大多数时间里，美国民众都认为土地、木材、水、矿物、野生动植物资源是用之不尽的，政府对这些资源的开发管理制度与民众的认识背道而驰，内政部主要任务是处理私营、个体及合作公司在公有土地上对森林的毁坏，有目的地进行资源管理。进入20世纪，内政部日益致力于扭转国民对待这些自然资源的传统做法，主张在科学技术和国家法令的指导下，本着有益于社会的原则合理地开发。农场和灌溉设施可以租赁给私营企业，依照国家标准发展；矿地可以租用开采；在保证木材和草地可持续生产的前提下，允许放牧和砍伐。为更好地发挥荒地、荒山的作用，1907年内政部将属于地质调查局的开垦服务处职能扩大，成立独立局，并于1923年命名为开垦局。开垦局后来完成了大量的项目——包括举世闻名的胡佛和古勒大坝、加利福尼亚全美运河、科罗拉多地下供水隧道、防洪工程、电厂以及以前不能供养移民的大片土地上休闲资源的开发、种植业和相关工业的发展等。1903年开始建造的罗斯福大坝使得菲尼科斯和亚里桑那成为美国第一个重要的农业中心。美国内政部机构的沿革（图2），无论是众多部的独立（1882年和1888年的农业部和劳动部的独立；1953年和1977年教育部和能源部的独立），还是内部新机构的成立（1879年地质调查局的成立，养老、专利管理事务办公室的成立；2004年内政部机构增至8个，包括土地、复垦、渔业等），均从不同侧面反映了资源管理的集中化趋势。图2 美国内政部机构图2.2 经济发展和机构改革的需要经济发展和机构改革是资源管理模式改革的前提，是为了更好地保证经济发展对各种资源的需要。如日本中央政府机构是根据1948年制定的《国家行政组织法》设立的省（省长官为大臣，称“相”）、厅体制。在战后几十年发展过程中，逐渐演变为以总理府为首的22个省、厅的庞大体系。中央各省的省职员少则过万，多者达到数万，加上门类繁多的下属机构，全国“特别职”与“一般职”国家公务员合计达到110万人以上。图3，日本能源资源厅的沿革证明了这一点。从1949年成立资源厅，1952年将资源厅的职能分割到通商产业省的矿山局、煤矿局、矿山保安局和公益事业局，到1973年矿山局和公益事业局合并成立能源资源厅直至2001年的机构改革形成了目前的局面，均是为了适应资源产业的发展，致力于基础产业的培养，努力扩大出口，处理石油危机和贸易摩擦问题。随着泡沫经济的破裂，日本政府率先进行经济体制改革，并一直致力于通过维持能源的持续稳定供给来支撑国家经济发展。图3日本能源资源厅综合机构变革框图2.3 管理的需要机构精简是各国政府致力于改革的重要方面，减少或者合并政府机构，将职能相似的纳入一个相对集中的部门是通常的做法。这样可以减轻纳税人的负担，使得政府可以将更多地福利留给人民。印度政府的40多个中央政府机构和日本的20多个相比，从一个侧面反映出管理集中程度的差异。2.4 技术的保证可以想象，缺少发达的通讯设施或者先进的调查手段，实行集中管理只能是空谈，至少是不现实的。因此，必要的技术支撑是保证资源管理实现集中管理的客观基础。

所谓“集中”，就是 生产管理 功能的高度集中，把 企业 的主要管理权 力和管理业务集中在 公司 ；所谓“一贯”， 就是指前后工序的有机衔接，企业从接到 合同 开始到完成合同为止的 管理业务，从原料进厂到 成品 出厂为止的所有工序， 统一由生产管理部门实行一以贯之的 管理 。求采纳

集中管理模式是一种高效率的管理模式在这样的管理模式下，有利于调动所有人的生产积极性有利于统一管理，节约管理费用同时也有利于增强管理效率所以沃尔玛采取了这样的管理模型其实不仅仅是沃尔玛还有其他的大企业也是一样的

集中式管理模式的消毒供应中心具有哪特点：消毒供应中心实行集中管理,人员分为 2 组,弹性排班,使人力资源利用最大化, 提高了工作效率和工作质量。 2.2 减少器械丢失和清洗设施浪费 。

集中管理模式下的资金管理问题探讨 内 容 摘 要 企业集团实行资金集中管理的必要性为有利于积聚闲散资金, 互补余缺企业集团通常由跨行业、跨地域、多层次的法人企业及非法人分支机构组成。它们面临的发展机遇存在着差异。一些企业由于发展机遇好, 业务增长迅速, 可能出现资金短缺的困境; 而另一些企业由于业务成熟, 可能出现资金大量闲置。实行集团资金集中管理能够有效地调剂全集团内的资金余缺。 随着上海地铁运营有限公司体制发生了根本性的变化，如何强化财务管理已经成为我公司财务人员所面临的新课题。因此针对我公司实际，探讨我公司的财务集中化管理，使我公司能够内部财务信息共享，提高整体利益和竞争力，就显得尤为重要。 关键词：资金管理 集权式资金管理 目 录 一、上海地铁运营有限公司资金管理的现状分析······································1 (一) 企业资金的内涵····························································1 (二) 上海地铁运营有限公司的资金现状·············································1 二、上海地铁运营有限公司的资金流入构成··········································1 三、集权式资金管理模式··························································2 （一）资金管理的集权式模式······················································2 （二）资金管理模式总体目标······················································2 （三）集权式资金管理的实施途径··················································3 四、上海地铁完善财务体制后的成效及存在的问题····································5 （一）上海地铁完善体制后的成效··················································5 （二）上海地铁完善体制后需要加以改善的方面······································6 五、结论········································································6 参考文献·······································································7 集中管理模式下的公司资金管理问题探讨 一、上海地铁运营有限公司资金管理的现状分析 (一) 企业资金的内涵 企业的资金具有狭义和广义两层含义：狭义的资金即企业在一定时期内可使用的现金总和；广义的资金则指企业一切资源价值的货币表现，它的实质是社会再生产过程中运动着的价值。广义资金的表现形式多种多样，包括狭义的资金、实物资产甚至是无形资产。由于企业所有的资源对其生产经营都具有十分重要的地位，所以人们更多地从广义层面来理解资金，本文的讨论也遵循这一惯例。 企业的资金总是处于不断地运动之中，资金管理是对资金运动的管理，即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理。资金管理与财务管理有着十分密切的联系，财务管理是对企业再生产过程中客观存在的财务活动的管理，而企业的财务活动就是企业的资金运动。由此可见，资金管理是企业财务管理的重中之重，企业资金的周转是否顺畅、快捷决定着企业的生存和发展。如何使企业资金周转迅速，提高资金使用效率是企业资金管理者所关注的问题。随着上海地铁运营有限公司体制改革的进一步深入，资金管理具有特别重要的意义。 （二）上海地铁运营有限公司的资金现状 1. 目前上海地铁运营有限公司（以下简称：上海地铁）资金缺口比较大，资金相对紧张。随着06年上海地铁正式并入上海申通地铁（集团）有限公司（以下简称：申通集团），使上海地铁的体制发生了根本性变化，从独立的一级法人成为了由申通集团所属的一级法人，企业性质也从交通运输类企业转变为服务类企业，以致相应财务核算及资金运作也发生巨大变化：地铁运营的票款收入每日全额上缴申通集团；上海地铁每年所需发生的成本支出按照年度上报的预算计划由申通集团每月等额下拨。上海地铁本身就为中型国有企业，下属10个公司，企业职工总人数超过1万人，资产总额超过10亿元，由于资金来源的受限，造成了上海地铁的流动资金非常紧张，因此，资金的有效运用与控制显得尤为重要，目前上海地铁的高层对资金管理也非常重视和关注。 2. 公司资金管理相对局限于传统分布式的财务管理。在相对传统的管理模式下，上海地铁的资金管理有以下几点表现：上海地铁总部无法有效实时监控下属单位的下拨生产资金后各分公司的资金使用情况；下属各分公司的资金信息的反馈需层层上报进行汇总，缺乏时效性、真实性、准确性。 二、上海地铁运营有限公司的资金流入构成 资金同其它事物一样，是不停地运动着的。上海地铁的经济活动中也同样存在着资金和资金的运动。因此，为了正确地管理好和使用好资金，必须首先了解上海地铁资金构成及资金运动。然后，我们才可以从目前上海地铁财务与资金管理情况的研究出正确的管理途径。 本公司的资金来源，主要有以下几个渠道： 1. 主营业务收入：申通集团根据上海地铁上报的成本预算每月拨入的流动资金，这部分收入主要用于既有线路（已经投入运营的地铁线路）的成本费用开支； 2. 其他业务收入：本公司对外承接的技术咨询、设备调试、电费管理费、场地租赁费等； 3. 单列项目：大修、更新、专项项目，专款专用性质； 4. 新线开办：新线线路申通集团予以拨付，用于新线试运营准备费用； 5. 公共交通卡收入资金：每日公共交通卡在地铁范围内的交易资金，月底与交通卡公司清算。 三、集权式资金管理模式 如何加强资金管理是国有企业普遍面临的一个问题。笔者认为，资金管理的最基本的问题是资金管理的模式问题，即选择何种模式更有利于企业提高资金管理的效率以及如何在企业中实践这种模式。一般而言，采用何种模式与企业的特征相关，每个企业都有各自的特点，而每个企业也同样有共同处，鉴于一些国有大中型企业的改革先例，讨论上海地铁的资金管理模式以及如何在实践中具体实施这种模式。 （一） 资金管理的模式：集权式 企业的资金管理模式一般可分为集权式和分权式两种基本模式。所谓集权式的资金管理，是企业的资金管理几乎都集中于企业的高层，企业总部对下属单位、部门进行严格的控制和统一管理，下属各单位、部门几乎没有任何权利决定企业资金的运转。分权式资金管理，是指下属单位拥有充分的资金管理权限，下属单位可以自主地进行资金的筹集、使用和分配，企业总部几乎不直接干预。一般而言，集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而，更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中，完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。因此，绝对地区分集权和分权不现实也是没有必要的，本文所讨论的集权和分权就是一种相对的概念。如果集权的程度大于分权，本文就认为其为集权式。反之，则为分权式。 （二）资金管理模式总体目标 企业的资金管理采用何种模式须区分其具体情况而定。一般而言，资金管理模式受该企业所属行业、企业本身的管理体制、企业的发展阶段以及管理文化等因素的影响。企业的资金管理必然与企业整体的管理体制相协调。集权管理体制的企业必然不会下放其资金管理权这一重要的管理权利，反之，实行分权制管理的企业也偏向于下放资金管理权。在发展初期，企业的规模及管理的跨度不大，管理总部有能力采用集权管理。当企业发展到一定的程度，规模和管理跨度增大，集权式管理无法适应新的环境，企业偏向于分权式。企业的文化也会影响资金管理模式，欧美公司的“自由民主”思想使它们一般尊重有着独立法人地位的子公司的经营决策，相反，东方的文化则易于使企业采用集权制。目前，我国的大部分国有大中型企业都采用集权制的整体管理模式，而且众多的跨国企业仍处于发展的初级阶段，因此集 权式的资金管理应较为适宜。 应实行资金集中管理模式，构建IT 环境下的动态资金管理即时平台。资金管理提供资金预测的功能，通过资金预测来预计未来一段时间资金的盈余或缺口，并进行相应的筹资和投资管理；通过对资金占用成本的计算与考核，有效监督和控制企业的资金使用状况；提供多角度、多层次的资金分析和控制。 旨在建立起一整套以结算中心为核心的公司财务管理信息系统，以结算中心为枢纽，实现资金的集中管理与控制，杜绝资金分散、沉淀、闲置、体外循环的弊端；建立严格的结算制度、操作制度和内部管理制度，为下级单位提供完备的结算、资金调剂、财务管理、咨询等方面的服务，并对公司的现金流量实施即时跟踪、监督，切实掌握整个公司的资金运营动向；公司通过结算中心管理信息系统的实施，充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化。 （三）集权式资金管理的实施途径 企业的管理最终都须落实于制度的设计与执行，资金管理也不例外。上海地铁实施集权式资金管理可以通过设计一套与之相适应的制度来落到实处。这套制度主要包括以下五个方面： 1. 组织控制。所谓组织控制，就是为保证上海地铁总体目标的顺利实现而在企业组织结构层面采取的措施，包括组织机构的设置和相应的权责利分配。在集权制下，上海地铁的资金管理的组织控制主要是通过财务结算中心(或称为财务集中管理) 和财务委派制两个途径实现。 财务结算中心（或财务集中管理）一般是大中型企业内部独立部门或非独立核算、非自负盈亏的子公司，从实质上看，它把财务公司的运作机制引入企业内部，对整个企业的资金实行统存统贷管理。它利用企业内部所属单位资金收支的时间差，把分散在企业各部分的资金集中起来，实行统一管理、统一分配和统一使用。对外，由财务结算中心（或财务集中管理）实行统一账户，统一对外结算，统一存款、贷款；对内，财务结算中心提供内部转账支付、内部存款、内部贷款业务。企业所属单位统一在财务结算中心开户，企业所属单位相互提供的服务直接通过结算中心划拨或内部转账结算，多余的资金可存入结算中心按时计息，资金缺乏时可向结算中心借款。经过实践证明，财务结算中心（或财务集中管理）在企业集中资金管理方面发挥了十分重要的作用。一方面，它能强化资本经营意识，盘活存量资金，降低财务费用，提高资金的使用效率，达到资金优化配置的目的；另一方面，有利于加强对下属单位资金的管理，控制不合理的开支，避免重大资金流失。 财务委派制指为了维护企业的总体利益，强化对下属单位的资金监管，企业总部向下属单位派出财务人员履行财务职能，派出的财务人员由总部直接任命，由总部财务部门垂直领导，其绩效评估由总部负责，各下属单位无权干涉财务委派人员的工作。财务委派制可以只派出关键的财务人员，如财务主管或财务总监，由他们负责下属单位的资金管理工作，其他的非关键的财务人员可由财务主管选用或下属单位任命。另外一种形式是，下属单位的所有 财务人员都由总部财务部门派出，下属单位完全没有财务人员的任命权。企业的规模和集权的程度决定了委派制的具体形式，规模大、集权程度较低的企业往往适宜采用第一种形式，而规模小、高度集权的企业可采用后种形式。目前，我国的大中型国有企业普遍采用的是第一种形式，由派出的关键财务人员负责下属单位的财务会计工作。由于上海地铁规模相对较大，各下属公司与上海地铁总部的物理距离相对较长，采用的也为仅任命财务主管的财务委派形式。 2. 信息传递机制。信息传递机制应该分为两个方面来研究：信息传递的软件部分和硬件部分。 一套良好的信息传递机制对企业特别是集团式企业的资金管理十分必要，采用集权制管理的企业尤需注意这一点。在资金管理集权制下，企业总部更多扮演管理决策者的角色，下属公司充当执行者角色。企业总部对下属公司的资金管理的所有重大决策起直接的决定性的作用，因此总部需要及时地充分地获得与下属公司的相关资金信息，而总部作出相关决策后，需将决策信息及时传达给下属公司并要求他们遵照执行。一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着资金管理决策的正确性和执行的有效性，这其中从下往上的传递更为重要。信息传递机制实际就是建立一套相应的制度规范。从下往上，企业总部应该明确提出信息规范；总部需要哪些资金管理信息，具体包括信息的内容、质量以及信息的传递时间；下属公司的哪个部门负责提供资金管理信息，并落实到具体操作的个人；下属公司的哪些人为上报的资金管理信息的质量负责，一般除了实际操作者还应包括下属公司的负责人；上报资金管理信息由总部哪个单位接收，也需具体落实到个人；上报的资金管理信息应由谁进行处理；重大资金管理信息的处理意见应由何人出具，是否应上报更高层管理者？总部对资金管理信息处理完成作出决策后，应及时传达到下属公司，因此，企业也须对信息的从上往下传递进行类似的规范。 以上为信息传递的软件部分，而硬件部分主要为, 建立安全、高效的信息传递平台，为信息传递提供保障。 由于很多大型国有企业由于自身的市场运作需要，并不是都把总部和下属公司安排在一起集中办公，巨大的物理距离给信息传递的时效、安全带来了问题。由高端的计算机组、安全的网络通讯等组成的信息传递硬件平台，可以毫不夸张的说，是这样跨地域设立机构的企业实行集权式管理的基石。有了这样的硬件平台，就能第一时间保证企业总部和下属公司、下属公司之间的信息通畅及资源共享。 3. 资金预算机制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。国家对资金预算十分重视，财政部2002年颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》要求企业运用现代管理理论和方法，在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运作作出具体安排。目前，上海地铁在集权制资金管理体系下，资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在上海地铁总部的财务预算部门。预算的编制和执行的是自上而下的模式由总部的财务预算部门 领导进行。各职能部门根据企业的战略制定年度预算总目标，并层层细分至各下属公司，各下属公司根据自身的实际情况进行调整并反馈到上海地铁总部的各职能部门。经过多次反复、达到平衡后，上海地铁总部的各职能部门将最终资金预算报财务预算部门进行汇总，并上报申通集团审查通过后方可正式下发并执行。各职能部门和下属公司在执行预算过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由财务预算部门汇总各部门及下属公司的资金使用情况，跟踪分析（尤其是重大的、例外的项目分析）并及时反馈信息。如因实际情况变化，需对预算进行调整，严格按照逐项申报、审批制度，由预算职能部门提出申请，财务预算部门提出调整意见及审批。最后，财务预算部门应对各下属公司实际执行预算的情况进行考核评价。总之，企业的一切收支都纳入预算管理，把预算管理贯穿于生产经营的全过程，发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用，只有这样才能确保资金的合理使用。 4. 资金管理决策机制集权制的一个重要特征是决策权集中于高层。当然，所谓决策权集中并不是所有的决策权都集中，而主要指重大的决策权。对不同的企业，重大性的含义并不相同，但是一般包括以下事项： （1）重大筹集资金事项，筹集资金是资金运动的起点，是使用资金的前提。企业要进行生产经营活动，首先就必须筹集足够的资金。不同的资金筹集渠道和筹集数额对企业有不同的影响。资本性筹资可能会改变企业的权益结构，负债性筹资不仅会改变企业的资本结构，还通常会增加企业的财务风险，过度的负债甚至会威胁企业的生存。因此，对重大筹资事项的决策权应该严格掌握在公司高层，并形成制度。 （2）重大投资事项。企业应该集中投资决策权，形成相对集中规范的投资决策体制，特别是投资规模和投资期限较长的投资项目，其决策权一定不能下放。对于自控能力差、管理不规范的下属单位，任何资本性支出的最终决策权都应该留在企业总部。 （3）其他重大事项。所谓重大事项是指对企业资金产生重大影响，如企业的并购、清算等事项，企业需从整体发展战略出发，加强对这些事项的监督管理。 （4）日常资金活动中的例外问题。一般情况下，企业无需直接干涉下属的日常资金活动，但如果遇到某些数额特别大且对企业生产经营有重大影响的，企业应将决策权集中于高层。 （5）资金管理监督机制。集权制的资金管理集中的主要是决策权。但是，执行职能仍然保留在下属各单位、各部门，所有的决策最终须落实于执行。因此，为了最终实现优化资金配置、提高资金使用效率的目标，企业有必要对执行的过程和结果予以监督。内部审计是监督的一个重要的手段。企业首先应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制。内部审计工作需由企业内独立于各下属单位部门的审计部门统一组织，内部审计人员既可常规性地审查下属单位资金管理制度的遵守情况，又可以专门针对资金使用中的某一问题进行审查，如是否私设了小金库、是否存在应收账款不实等。对于审计中发现的问题，应向高层管理者直接汇报并及时对相关责任单位和个人进行处理。内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督。而且更重要的是对企业 规章制度 和重大经营决策贯彻执行情况过程的审计和监督，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。 四、上海地铁完善财务体制后的成效及存在的问题 （一）针对上海地铁各类银行账户繁多、使用效率不高等管理粗放问题，本公司从建立和完善规章制度入手，把精细管理具体到资金运作的每个环节，提出了资金安全管理、效益管理、预算管理及缴拨款管理等多方面的严格要求，进一步严格实行印鉴分管和内部稽核制度；在采购和委外合同环节统一实施招投标制，同时规定必须依照计划、协议、审计决算等按工程进度支付款项；对日常生产经营过程实行成本费用控制，建立事前预算、事中控制、事后反馈的预算分析控制体系；对各项缴拨款实行每月按计划缴拨，每季据实清算制度；严禁资金外借和对外担保，建立贷款“统借统还”制度。 推行资金全面预算管理，开创资金精细管理新局面。上海地铁坚持以资金的集中有效管理为基础，坚持采取全面预算管理手段，把实施对现金流的全程监控作为深入开展资金精细管理的原则性要求，平衡资金余缺，使有限资产充分贡献现金流，发挥资金整体效能，实现资金优化配置，通过拓宽并适时监控各项资金流，提升资金收益质量；实行资金集中调配，统一管理，提升资金配置效益，进一步发挥了财务管理的决策支撑作用，从而增强企业可持续发展能力。通过资金集中有效运作，本公司整体资产负债率较去年同期下降了二十多个百分点。 （二）在集权式资金管理模式下取得成效的同时，还是存在着一些可以加以改善的方面： 首先由于全面预算管理的实行，下属公司完全可以按照预算按时的完成各项预算，但由于缺乏相应的激励和奖励措施，缺乏降本增效的积极性； 其次由于上海地铁设备众多、人员众多等原因，编制预算时间过长，在每年的前几个月还是存在下属公司由于地跌运营需要“先斩后奏”这样的失控情况。这也是在实行集权式资金管理后对信息缺乏分析所导致的； 最后由于只有部分从事集权式资金管理的人员归口上海地铁总部，其他人员还是归口下属公司人事管理，而这些人员对那些“可进可出”的资源实行纵容的态度，影响了经济效益的正确反应，对集中制资金管理起了不良的效果。 五、结论 企业的现实决定了集中制是资金管理的首选模式，而如何实现集权制的资金管理，有赖于企业设置相应的组织机构、畅通信息传递、落实预算管理、健全决策机制以及加强监督。只有这样的企业才能真正发挥集中制资金管理的优势，提高整个企业的资金利用效率，促进整个企业经济效益的提高。 参考文献 1. 王化成, 《e 时代财务管理》, 中国人民大学出版社,2004。 2. 杨雄胜, 《高级财务管理》, 东北财经大学出版社,2004。 3. 财政部, 《事业单位财务规则》, 中国财政经济出版社,1997。 4. 翟志华, “加强和改善财务资金管理的策略[J]”, 《中国工会财会》,2006。 5. 沈庆祥，任丽英, “加强企业财务资金管理的对策研究[J]”, 《会计理论》,2006。

集中管理肯定民主性要差一些,对于员工的参与性和责任感刺激肯定不大,建议合理授权,强化员工参与工作的渠道和方法。集中管理模式的管理层级肯定多，建议简化工作流程，下放部分一般和程序化工作的主动权

工期的安排 和各工种的分工工序

计算机的组网方式中,Infrastructure模式是集中管理模式。计算机网络管理模式笼统的分为集中式和分布式,集中式：由一台服务器管理整个网络。分布式：是管理模块分布在不同的计算机其实现在探讨的没有先进和落后之分，学术上的深入探讨都是具体到各个领域的实际问题来讨论的，不同的管理模式适合不同的企业，不同的系统。

　　09年位于瑞士洛桑的国际管理学院发表了《006年世界竞争力年鉴》。年鉴指出，同去年一样，新加坡的竞争力仍是位居三，而且，其统计数据正在迅速向美国这个世界上最具竞争力的经济体逼近。　　该管理学院是一家有50多年历史的非营利的独立机构，主要从事跨国公司经理人员的培训。其世界竞争力研究中心自989年以来每年发布世界竞争力报告。报告被认为是“世界首创且最受认可的竞争力排名与分析参考”，获得全球普遍认同。　　在年鉴所依据的四个指标中，除了政府的效率外，主要是新加坡企业的良好素质与上乘表现，才使新加坡的综合竞争力得以在世界上保持领先地位。新加坡属外贸驱动型经济，以电子、石油化工、金融、航运、服务业为主，960年至984年间gdp年均增长9%，成为亚洲经济“四小龙”之一。新加坡的工业主要包括制造业和建筑业，其产值约占国内生产总值的三分之一。制造业主要包括电子产品、化学与化工产品、机械设备、交通设备、生物医药、石油产品、炼油等部门，是世界三大炼油中心。　　企业的素质来源于企业的管理，而对传统文化与制度制约的并重是新加坡企业管理的精髓和要义所在。　　其一，新加坡能成为亚洲四小龙，实现经济腾飞，与李光耀先生把儒学当作新加坡的“国家意识”和核心价值观不无关系。这种儒家思想已经成为一种企业文化。它成了渗透在新加坡企业的一切活动中的无形理念体系，成了企业的灵魂所在；成了一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德和规范；成了企业里不成条文的，但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。即使是最复杂棘手的人力资源问题，也往往在企业文化面前迎刃而解。　　新加坡的企业文化注重“培养家庭核心价值观”。李光耀十分重视儒家家庭伦理，尤其是孝道。他说：“如果孝道不受重视，生存体现就会变得薄弱，而文明的生活方式，也会因此变得粗野。”他甚至还提出：“我们有必要立法规定，子女必须照顾或供养父母。”　　当然，这也与新加坡的历史有关：新加坡是一个华人占多数的国家。这些华人到新加坡后，处于一个陌生的特殊环境，赖以生存的单位就是家庭、家族。一个人要是没有一定程度上的家庭支持或者属于一个家族并按家族规矩进行活动就无法开展生意。由此造成了新加坡企业文化呈明显的家族性。这有利于他们在创业时抱团打天下。　　其二，制度建设规避传统文化的弊端。儒家管理思想在尽显其优势的同时，也容易造成“大而全”、“小而全”的管理模式，存在忽视价值规律、机构重叠、人浮于事、手续繁多、信息流通慢、条块分割等弊病，这容易使得企业缺乏活力，缺乏个性，依赖性强，没有竞争意识与冒险意识。　　针对这种情况得益于多元文化的背景，新加坡的企业以建立与国际化接轨的公司治理结构为突破点，在诸如企业的基本管理制度、所有权、责任、分配、用人机制，组织机构和管理模式等方面建章立制，直接规范了员工的日常工作行为，使良好的企业文化有了坚实的制度保障，企业文化的生命力也更强大。　　同时，新加坡政府也注意以建立创新经济来促进企业的不断进步。　　首先是领导人始终旗帜鲜明地大力宣传与推广创新。李显龙总理强调，面对当前激烈的区域与国际竞争环境，新加坡不能坐以待毙，必须积极行动起来，加强创新及创业精神，同时拓展研发领域。其次是完善机构设置，大力促进创新。新加坡将原“生产力与标准局”更名为“标准、生产力与创新局”，从而赋予该局一个创新任务，增强约占新加坡企业总数90%的中小型企业的创新能力，鼓励员工创新。三是用教育为创新经济开路。新加坡政府已决定赋予新加坡国立大学、南洋理工大学及新加坡管理大学更大的办学自主权，而各大学也纷纷行动起来，设置创新方面的专业课程。 主要得益于这种文化与制度的并重。希望对您有帮助

一、煤矿机电设备现场管理现状通过实际走访调查，作者发现大多数煤矿企业对机电设备现场管理有所认识，并给予了相应的重视，但是管理模式构建上仍存在不少的问题，例如有的煤矿企业虽给予了机电设备现场管理一定的重视，但是有关管理部门的职能发挥并不到位，过分强调生产，而忽视了对设备运行实际的考察和管理；有的煤矿企业机电设备现场管理混乱，物品归置毫无规律可言，卫生环境一片狼藉，且操作人员的违规行为时有发生；有的煤矿企业单方面的强调管理层的管理，不能及时了解机电设备的现场运行状况，导致管理制度与采用措施与实际需求不符，影响了管理的实效等。这些煤矿机电设备现场管理中存在的问题，很大程度上取决于管理模式的不完善，我们应该予以理性的面对并采取相应的优化措施，以期得到更高的管理实效。二、优化煤矿机电设备现场管理模式的措施（一）推行6S管理。所谓的6S管理是在日本企业5S基础上延展而来的新型管理模式和概念，旨在提高企业管理实效、创造良好的工作环境等，是现代企业管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全六个方面的内容，要求煤矿企业在遵循效率化原则、持久性原则和美观性原则的基础上，应用到煤矿机电设备现场管理当中，具体而言，煤矿企业在机电设备现场管理中推行6S管理就是要合理的区分必需品和非必需品，进行有原则性的归置，定期对机电设备进行清扫、检查，规范现场人员的操作行为，以保证煤矿机电设备在安全的范围内运行。在煤矿机电设备现场管理中推行6S管理，有利于降低企业生产运营成本，减少了安全事故发生，是煤矿企业优化机电设备管理的重要举措。（二）采纳员工建议。相对于煤矿企业管理者，一线操作员工对机电设备运行实况及性能了解的更加清晰、透彻。积极采纳员工合理、有效意见不但提升了煤矿机电设备现场管理的实效，还能激发企业员工工作的热情，使其以主人翁的姿态开展相关工作，有利于管理制度的实施。在此，作者建议煤矿企业开展内部员工合理化建议活动，为他们提供自由的意见表述时间和空间，鼓励他们积极创新、善于发现、勇于发言，并结合企业煤矿机电设备现场管理实际，积极采纳他们的意见和建议，从而实现人人管理、人人优化。除此之外，煤矿企业还应加强对员工培训，丰富他们的理论知识，提升他们的专业能力，督导他们应用到工作实践当中，继而提出更多的机电设备现场管理优化建议。（三）完善考核制度。煤矿机电设备现场管理离不开人员管理。只有对管理实施人员以及管理项目实施人员进行有效的管理，才能确保机电设备现场管理的有效性。而绩效考核管理又是企业实施人员管理行之有效的方式。因此，煤矿企业应该引入班组竞争机制，建立完善的绩效考核制度体系，以激发员工的积极性，主动规范自己的操作行为。完善的绩效考核制度既要包括考核制度，还要包括奖惩制度。在日常管理工作当中，对各个岗位员工进行静态考核和动态考核，客观、合理的对他们进行评价，对于工作表现出色、能力强、素质高的员工予以适当的精神奖励和物质奖励，对于工作表现颓废、不思进取、出现重大失误的员工予以适度的处罚，并将其今后的进步或退步表现纳入到下阶段的绩效考核项目当中。（四）组织自主维护。煤矿机电设备现场管理单纯依靠强制性的管理手段并不能完全发挥管理的功能，还需要借助自主管理才能实现。煤矿企业需要定时、定期组织一线操作员工开展培训活动，强化他们的自主维护意识以及自我规范意识等，让他们切实将机电设备管理纳入到自己份内的工作项目中。组织技术人员对操作人员进行技术培训，培养他们一定的设备故障处理能力，以其他们可以在机电设备出现问题时及时采取有效的措施阻止问题严重化，将设备故障给企业带来损失降到最低。为鼓励现场操作人员的这一行为，煤矿企业应将此种行为纳入的绩效考核当中，给予这部分人员适当的奖励，从而激发他们技术学习和能力提高的热情。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

2002年2月建设部在南宁召开关于建筑市场整顿规范会议,各方面专家认为我国政府投资工程管理方式最大的问题是投、建、管、用交叉,混为一体,缺乏相互之间的制约机制。新的思路是,按照“建管分离”和专业化管理的原则,确立责任主体。既可以由政府设立专门机构如工务局,直接组织政府工程的实施;也可以组建项目管理公司等,实行代建制。之后,许多城市纷纷试行建设项目的代建制管理模式。然而,我国的项目管理研究起步较晚,实践中的管理模式也比较单一,对代建制的研究更少。结合上海轨道交通M3北延伸工程(以下简称M3)试行代建制管理模式的初步经验,对代建制管理进行较深入的探讨。1我国大型建设项目的传统管理模式大型建设项目具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长等特征;同时,项目建设多,如M3的相关单位多达15个,加上军队、机关、企事业单位和居住用房的拆迁,需要大量的外部协调工作。对于国家或地方政府,大型建设项目往往是重点工程,项目建设与政治的关联度较大。因此,在我国以往的大型项目的建设中,传统做法是建立工程项目指挥部,作为政府的项目业主,负责对项目的全过程管理。指挥部管理模式对项目建设的最大贡献在于降低了工程协调难度,缩短了项目前期时间,对保证项目建设工期起了巨大的推动作用;且在调动地方的人力资源服务重点项目、保证工程质量等方面,也起到了重要作用。然而,指挥部模式存在多种弊端:1)管理成本太高,包括交易成本和内部组织成本。由于指挥部是临时成立的,所以对建筑市场和参与各方,如设计、施工、材料供应单位了解不多,对基建程序不够熟悉,所以指挥部的运行过程就是项目管理的熟悉过程,逐渐形成独特的管理模式,在收集信息、签订合同以及监督合同执行等方面的交易成本很高;另一方面,指挥部的人员都是从各单位转调或从社会上招聘的,人员素质往往达不到高水平工程管理的要求,并且由于人员相互之间没有配合,指挥部人员需要磨合的过程,并且工程结束后,需要安置指挥部人员的工作,又需要大量的成本,所以内部的组织成本很高。传统指挥部的人员基数大,如宝钢一期指挥部人员超过1000人,浦东国际机场高峰人员近200人(不包括各专业分指挥部人员)1〕,因此指挥部模式的管理成本很高。2)责任不明确。指挥部的领导小组往往是由政府领导兼任的,不是真正的项目管理人,有关项目的信息都是从汇报中得到,这样,领导对项目无法控制,也无法对项目进行负责,而现场管理人员不是组织上的责任人,也不需要对工程负责,最终没人对项目负责。3)指挥部对项目的主动管理较少。由于人员是临时组成的,对工程技术和系统没有充分的了解,所以无法对项目设计进行优化,指挥部与设计、施工单位存在明显的信息不对称,只能被动监督。指挥部模式是计划经济的产物,在计划经济时期,建设项目是为了满足国民生产的基本需要,项目建设的最终目标是满足综合功能,即质量要求,而项目投资和工期往往突破预定目标。在这种大环境下,指挥部的主要职能是按照设计图纸组织施工,将图纸的内容变成现实产品,而缺少投资和进度控制的压力和动力。2国外项目管理模式分析项目管理模式与一个国家的经济体制、建筑市场化率和投融资主体密不可分。经济发达国家的私有化程度较高,建设项目包括许多大型项目是由私人作为投资主体,并且建筑业的市场化程度较高,如市场化率较低的日本也达到80%。加之发达国家建筑市场中的中介机构非常完善和成熟,专业咨询服务多、内容很细、信用好;建筑业的工程保险、担保体系非常健全。在这种市场环境下,业主的投资和质量目标的风险大大降低,业主在不同的工程阶段委托不同的专业项目管理公司协助自己做好项目管理,形成项目一体化管理。因此,国外对项目管理模式的研究主要从项目的承发包出发,发展不同的管理模式,以改善项目的质量、投资和进度目标; 总体来说国外的业主项目管理普遍采用“他人控制”原则,业主的项目管理组织是弱势引导,而国内的业主项目管理组织却是采用强势控制,至少从业主心理上来说是这样的。在美国,直至二十世纪60年代,项目建设管理模式比较单一,即采用传统的设计-招投标-施工(DBB,Design-Bid-Build)方式,“随着70年代初项目造价增加和工程延期越来越频繁,迫切需要采用新型的承发包模式和技术加强项目的全过程管理”〔2〕,各种项目管理模式应运而生并迅速被社会接受。目前,主要的承发包模式有建设管理(CM,Con structionManagement)、项目总承包(DB,Design-Build)、和DBB三种模式.。DBB模式:是专业化分工的产物,业主分别与设计和施工承包商签订合同(图1),建设程序采用设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工,各阶段相互搭接安排紧凑,便于质量控制,但建设周期长、设计可施工性差、早期无法确定工程造价、组织管理风险大是该模式固有的缺点。CM模式:CM模式首次在1966年应用于世界贸易中心建设(Scott,1986)。该模式分为agencyCM和at-riskCM两种方式,前者是业主分别与设计、施工承包商和专业管理公司签订合同(图2),专业管理公司协助业主进行设计优化和施工管理,不对投资负责;后者的不同之处在于专业管理公司需要对施工的最大保证费用(GMP,GuaranteedMaxi mumPrice)负责,并承担风险。CM是基于快速路径法(FastTrack),通过设计与施工的充分搭接,在生产组织方式实现有条件的“边设计、边施工”,缩短建设周期。对工程造价的降低也有一定的促进作用,统计资料显示,CM比DBB加快施工进度达6%,加快招投标进度达13%,降低造价达1 5%。DB模式:起源于60年代,业主与设计和施工的联合体签订合同(图3)。DB的出发点在于促进设计和施工的早期结合,提高设计的可施工性,有利于降低工程造价和缩短工程进度。统计资料显示,DB比DBB加快施工进度达12%,加快招投标进度达33%,降低造价达6%;DB比CM加快施工进度达7%,加快招投标进度达23%,降低造价达4 5%。根据国外对以上三种管理模式的应用实践,大中型项目采用CM模式和DB模式较多,而小型项目采用DBB模式较多,但不能说三种模式中哪一种占绝对优势,需要结合项目业主情况、项目及环境情况和项目目标要求,选择合适的管理模式。CM模式和DB模式都需要有丰富项目管理经验的公司负责项目管理,CM模式的管理者一般由设计公司转变而来,而DB模式的管理者一般由承包商负责项目管理工作。3大型建设项目的代建制管理模式随着生产力的发展,用于项目建设的国有资产要求恢复资本职能,要求项目投资实现最大收益,要求项目以更少的投资、更短的工期、更大的功能满足为目标。而由于指挥部自身的固有缺陷,很难实现上述要求,因此迫切需要探索一种符合中国国情的建设管理模式,以改变现有的建设管理落后局面。由于我国一直以来形成的强势业主的历史和现实情况,如以前每个单位都有基建处这一职能部门,在全国各行业形成“大而全、小而全”的局面,项目建设都由业主负责总体管理。导致的直接结果是,设计和施工是为业主打工,设计与施工联系很少,出现设计者不懂施工,施工者只管按图施工,而两者都缺乏全局项目管理的能力,或项目咨询的能力;另一方面,导致我国建筑市场的参与者都是分散的实体,没有综合管理实体,市场内容单调,反过来说,为做好大型建设项目的管理,我国仍需要强势业主。这种国情不同于国外的建筑市场,国外的各种管理模式并没有相应的国内市场环境,因此,探索强势业主的新型管理模式是我国项目管理改革的一种可选择方向。代建制就是适应这种要求的一种管理模式。3.1代建制的含义代建制意为代理建设制式,即由具有独立法人资格的专业项目管理公司代理业主行使业主的项目管理任务的一种制度形式。项目管理是融合工程技术、经济、法律、管理的综合性工作,业主不具有相应的综合知识,因此与设计、承包商之间存在明显的信息不对称,若由专业项目管理公司代理业主,就是采用“他人控制”原则,利于提高管理绩效。3.2 代建人与业主的权利划分国内代建制在上海市首先被采用,是基于建设体制中的投资、建设、运营和监管“四分开”的思想提出的,也是国有资产管理的改革方向。作为项目管理者的代建人,与作为投资主体的业主分离,业主负责投融资,代建人负责建设管理。为保证责权利统一,业主和代建人必须进行权利划分,使各方的激励与约束相统一。从资产所有权看,业主具有资产的归属权、使用权、控制权、收益权和处置权,在代建制模式中,需要将业主的部分权利转移到代建人,即将资产的控制权从所有权中分离,由代建人控制资产的转化,使建设项目形成新的产权结构,即代建人具有与3.2代建人的工作内容代建人是业主的代理人,但不能代替业主,代建人不对投资收益负责,即代建人不承担项目的开发管理(Develop mentManagement),因为代建人是专业的建设管理者。笔者认为,代建人应当在业主确定投资对象后,才能参与管理,即从项目建议书审批通过后,介入项目管理。代建人从项目可行性研究开始,进行项目方案优化、设计优化和管理、设计、施工招投标、合同管理、施工管理、组织验收和保修等工程内容,所有阶段的工程管理都包括质量、投资、进度控制,同时,应完成项目的各种审批、项目内外部协调以及项目核心技术的研究和知识产权保护。为保证代建人的正常工作,业主的关键工作是保证项目资金到位;同时,为了保证项目目标实现,必须制定一套适用的委托-代理合同,以及建立对代建人的评价体系(也可由行业协会监督)。3.3代建制的项目组织结构结合笔者参与上海轨道交通M3北延伸工程的代建制管理实践,根据我国现阶段设计管理薄弱的实际情况,提出图4所示的项目组织结构。由于设计阶段是控制项目投资的关键,也是项目功能优化组合的关键,而大型建设项目技术复杂,需要进行专业化管理。目前国内几乎没有实行业主方设计管理,设计往往是以规范、惯例为本,而不是“以人为本”,导致项目建成后才发现许多不尽人意之处;同时,由于施工期间的设计变更严重影响了工程投资的控制,所以,能否做好设计管理是能否更好地实现项目目标的关键,也是代建制模式能否推广应用的关键。如果代建人具有设计总体管理能力,则项目管理的绩效是最高的,然而国内代建人更多的是具有丰富的项目管理经验和宏观控制能力,所以在代建人培育期间,需要技术和管理能力较强的设计院协助代建人做好设计管理。总体设计院不承担专业设计任务,负责制定项目设计标准、划分设计界面、协调设计界面、控制关键技术方案等工作(在实践中,总体设计院所起作用较少,需要代建人实施);而代建人则从设计功能组合、设计的可施工性等方面优化设计,使设计满足业主意图。总体设计院受代建人的控制和管理。建设监理也是协助业主做好项目管理工作,理论上能与业主配合做好项目管理工作。然而,监理单位没有资金的控制权,权责存在明显的不对称,很难在项目管理中具有主动权。在十多年的工程实践中,监理的地位逐渐弱化,主要职能是施工质量监理,并逐渐定型。由于代建制模式的管理阶段前移,如果仍投入大量资源管理施工质量,会无形中产生管理中心的转移,很可能会又一次陷入监理的尴尬。因此,施工管理需要施工监理的协助,施工监理着重施工质量管理,代建人着重界面协调、投资和进度控制。投资是业主最终目标,建设项目的质量有总体设计院和施工监理协助代建人管理,进度控制效果是直观的,而工程各阶段的投资组合是否合理、投资使用是否合理等问题,需要进行动态控制,为保证业主利益,业主可以聘请投资咨询机构以独立、平行的方式对投资进行监管。4工程实例上海轨道交通M3北延伸工程全长13.3km,南起江湾镇车站,北至铁力路站并延伸至宝山车辆段,全线有8座车站,总投资24亿元(不包括拆迁费用)。由上海市政府和宝山区政府共同投资,采用代建制管理模式。目前工程已经开始施工。代建人在工程预可行性研究后介入项目,代建人根据上海市轨道交通规划和本工程实际情况,提出以下主要优化措施:1)车站类型由“1侧7岛”改为“2岛6侧”,消除大部分车站的“喇叭口”,减少用地7333m2、减少拆迁25780m2,共减少投资10100万元;2)车站形式由“一站一景”改为“一线一景”,提出模块化设计理念,大大加快了设计进度,并大幅度降低车站造价;3)充分利用轨道网络,综合利用M3、M4的车辆基地,提出“一段两场”的形式,减少用地10000m2、减少车库面积9500m2,减少铺轨2.7km,节省投资2600万元;4)优化车站功能,对车站的站台长度、设备用房和生活用房的面积进行调研确定并大大减少各种房屋面积,减少土地占用,并优化车站平面布置。总计各专业优化内容共27项,节省投资17460万元。在区间土建和车站的施工招标中,采用浦东机场和上海磁浮工程招投标的经验积累,利用有效的招投标办法,适度提高承包商的进入壁垒,让有能力的参进入。招投标进展顺利,没有投标人提出异议,中标价比预算价减少8000多万元。从以上分析可知,我国大型建设项目的管理体制仍有很大的改革余地,而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情,大型建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。从代建制理论的初步分析和试行代建制项目的效果看,代建制是我国大型建设项目管理改革的一种可选择的模式。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

亲：电气业务外包是镇海炼化公司外包管理的重要组成部分。目前部分装置现场的电气检维修业务已经由承包商担任，以后越来越多的电气业务也将逐步外包。在实际工作中，作为业主单位的镇海炼化电气部积极探索创新“同一个理念、同一个体系、同一个标准”的“三同”外包管理模式，为实现“同一个目标”打下良好基础。希望帮到您，满意请采纳！

项目的施工发包模式归纳后主要有哪三种（1）平行发包模式，也就是说，施工单位将项目承包给项目总承包商，然后向机电安装承包商，弱电工程承包商，装修承包商和其他专业项目承包商发出专业项目承包商到机电安装工程，弱电工程，装饰工程等专业项目。（2）施工总承包模式，也就是说，施工单位将项目承包给项目总承包商，然后向机电安装承包商，弱电工程承包商，装修承包商和其他专业项目承包商发出专业项目承包商到机电安装工程，弱电工程，装饰工程等专业项目。（3）施工总承包管理模式，是有业主雇请的代替业主的一个施工管理的单位，他只是实施整个工程的施工管理行为，不具体从事工程实施，也是协调施工单位以及监理单位等其他单位的管理方，是代表业主的。（4）施工总承包加指定分包模式，也就是说，施工单位将项目分配给施工总承包商，但专业项目的承包商是施工单位选择的模式。相关法律知识：《中华人民共和国建筑法》中有关内容的规定第十五条建筑工程的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。不按照合同约定履行义务的，依法承担违约责任。第十六条建筑工程发包与承包的招标投标活动，应当遵循公开、公正、平等竞争的原则，择优选择承包单位。建筑工程的招标投标，本法没有规定的，适用有关招标投标法律的规定。第十七条发包单位及其工作人员在建筑工程发包中不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包单位及其工作人员不得利用向发包单位及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽工程。第十八条建筑工程造价应当按照国家有关规定，由发包单位与承包单位在合同中约定。公开招标发包的，其造价的约定，须遵守招标投标法律的规定。发包单位应当按照合同的约定，及时拨付工程款项。扩展资料：承包合同分类工程承包合同可分为总承包、分项承包、分包、转包、劳务承包和设计-施工合同等方式。总承包合同项目法人与承包商直接签订的关于某一工程项目的全部工作的协议。签订总承包合同需要经过一系列程序，包括招标、投标、评标和谈判协商，最终由项目法人与承包商协商一致、签订合同。总承包合同的当事人是总承包商和项目法人。项目中所涉及的权利和义务关系，只能在项目法人与总承包商之间发生。分项承包合同项目法人与各分项工程承包商分别签订的某一分项工程的协议。各个承包商分别对项目法人负责。整个工程可以约定由项目法人或其中一个主要承包商管理协调。分项承包合同的优点在于给项目法人充分的灵活性，获得最好的专业承包商以及缩短工期、节省由总承包商再分包的费用等。但若缺乏管理能力，就会带来严重困难和复杂问题。分包合同总承包商在与项目法人签订某工程项目总承包合同之后，总承包商将该工程项目的某一部分工程或某一单项工程分包给分包商完成而与其签订的承包合同。分包合同的当事人是总承包商与分承包商。工程项目所涉及的权利义务关系，只能在总承包商与分承包商之间发生；项目法人与分承包商之间不直接发生合同法律关系。但是，分承包商要间接地承担总承包商对项目法人承担的相关工程项目的义务。转包合同承包商甲向项目法人承包了某一工程项目之后，又将该工程项目转包给承包商乙，并与其签订的工程承包合同。转包合同与分包合同不同，它的特点是由承包商甲与项目法人签订的承包合同所规定的权利和义务，全部转与承包商乙，即合同当事人的权利和义务在项目法人与承包商乙之间发生效力。签订转包合同时，承包商乙应向承包商甲给付一定数额的酬金。中国禁止这种转包行为。劳务合同又称雇佣合同。它是项目法人、承包商或分包商（甲方）为建设工程项目，与雇佣劳务提供者（乙方）就雇佣劳务者参与施工活动所签订的协议。当事人双方在商定的各项条件基础上，以各个被雇佣人员的劳动量为单位，由甲方付给乙方人员相应的报酬。其特点是乙方只取得相应的酬金，而不承担甲方的风险，也不分享利润。设计-施工合同项目法人将设计任务和施工任务都授予一个承包商完成，又称为总体合同或一揽子合同。设计-施工合同的特点是节省费用和时间，并有利于设计和施工技术的结合以及设计与施工的配合。BOTbuild—operate—transfer，即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。

研究医药企业人力资源管理 模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，1计划型管理模式建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。1.1计划刚性在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。1.2 工资和福利实行平均主义员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。1.3 员工依附于企业在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。1.4 没有劳动力市场国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，医药企业在用人上也没有选择权。1.5员工是企业的主人员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为医药企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。2 过渡型管理模式1979年至今，我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里，我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。2.1 劳动力市场从无到有自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44%的医药企业认为难以招聘到满意的员工，有31%的医药企业认为人才市场不健全。2.2 招聘、选拔上由分配、任命向制度化、规范化转变医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来医药管理部门统一安排员工，转变为医药企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。2.3 报酬结构趋于多元化，分配上仍然存在平均主义自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85%开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式[1]。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87%的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有医药企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入；三是同一个医药企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。2.4 评价方面以经验性为主医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。2.5 培训方面呈现出阶段性和零散性医药企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66%的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34%。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。3 构建现代型管理模式针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。3.1 制度成刚性应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。3.2 人才内部提拔与外部招聘并重在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式[2]，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。3.3 年序工资和弹性工资相结合应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。3.4 充分发挥党、团组织和企业的作用，建立融洽的劳资关系在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。3.5绩效评价细化和量化医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后，根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。3.6 注重员工培训医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。

经济转型下企业工商管理模式的不足与完善开发论文 　　现如今，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文可以推广经验，交流认识。相信许多人会觉得论文很难写吧，以下是我整理的经济转型下企业工商管理模式的不足与完善开发论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　摘要： 在我国经济结构转型的发展下，企业工商管理在企业发展过程当中的作用越来越重要。现如今，经济全球化的飞速发展使得企业之间的竞争越来越激烈，我国企业想要在这种环境下健康稳定的发展，那就必须要加强对企业工商管理的重视，只有通过不断完善企业管理模式，提高工商管理水平，才能够为企业的顺利发展保驾护航，同时也能增强企业的竞争力。因此，工商企业管理模式便显得极为重要。本文在此对企业工商管理的发展模式存在的不足进行了分析，并提出了相关的解决对策。 　　关键词： 经济结构；工商企业；管理模式； 　　现如今经济发展迅猛，使得企业在经营过程当中面临的机遇较多，同时面对的风险也随之提高，想要在日新月异的经济市场当中站稳脚跟，稳定发展，那么企业就需要不断优化完善自身的工商管理模式，要利用先进的工商管理方法和知识来强化企业自身的管理，从而提高企业管理的效率。但是目前，我国仍旧有不少企业在工商管理工作上存在一定的问题，比如对工商管理没有足够的重视，缺乏工商管理的相关人才，工商管理体制不够完善等，这些问题都对企业的发展造成了阻碍。针对我国企业工商管理经常遇到的问题，本文进行了分析研究，希望企业管理者能够及时做出应对，在企业今后的发展过程当中寻求到最适合的工商管理模式。 　　一、企业工商管理的概述 　　所谓的企业工商管理，就是在企业在日常的生产经营活动当中进行计划、协调、控制、领导、指挥以及人员配备等职能的总称。工商管理是将管理学和经济学进行了结合，从而在企业的方方面面当中进行有效的管理，以此来增强企业的综合实力，促使企业能够朝着健康稳定的目标发展。因此，企业工商管理是企业发展过程当中必不可缺的管理方式之一，是企业可持续发展的有力保障。综上所述，企业管理者需要认识到工商管理在企业发展当中的重要性，并且能够结合当前的经济形势以及企业本身的状态，来进行有效的结合管理，从而使得企业竞争力提高，实现稳定发展的目标。 　　二、企业工商管理的特征 　　企业工商管理是企业发展经营不可缺失的重要内容，工商管理工作的质量直接影响到企业今后的发展。在这样的条件下，企业需要对工商管理工作有一个全面细致的了解，正确的开展工商管理工作，从而使得企业在发展过程里的效益得到保障，具体企业工商管理的特点总结如下。 　　当前，企业工商管理已经进入到了各大小企业的日常管理、经营等方方面面，并且得到了一定的加强。在这当中，企业的工商管理通过开展更深层次的管理工作，帮助企业进一步实现了利润的最大化，而且在通过工商管理工作能进一步树立起了更加长远的战略发展目标。除此之外，营销管理工作在企业工商管理当中得到了一定的重视，并且根据这一点将企业各个部门以及职员之间的协调、劳动市场资源和企业资源进行了系统的分配，帮助企业以最小成本实现最高利润的目标。另外，财务和会计管理工作也得到了企业的重视，并且根据企业动态发展的状态，实现了企业生产经营过程当中的管理和监督。 　　为了让工商管理工作目标得到进一步的实现，企业对员工工作积极性进行了提高，以此来实现高效率、高质量的工作。除此之外，企业根据时代发展的趋势，为了避免工商管理工作和时代脱轨，企业加强了各种工商管理工作理念的学习，推动了工商管理工作的开展和提高。现如今，我国的一部分企业在进行工商管理活动的时候，通常会把工商管理当做是一门特殊的艺术来进行看待，以此来实现企业的精细化管理发展。而且我国企业在工商管理过程当中十分重视企业的的文化建设，以此来为企业可持续发展奠定基础。 　　三、企业工商管理发展模式 　　当前，我国企业进行工商管理工作的过程当中，通常是根据我国的传统文化来展开，这一点符合我国千百年来的商业文化理念的传承和发展，这种传统的管理模式已经深入企业管理者的理念当中。在这样的背景下，国人的传统思维方式往往是企业工商管理者首先借助的开展工作方式的条件之一，在加强我国文化应用的同时，也将国际化的管理理念融合进来。 　　总体来说，在经济技术发展迅速的环境下，我国企业应该在继承本国管理理念以及经验的同时，也应该更加注重国际化理念的吸取。只不过，我国一部分中小企业在这个过程当中，将侧重点几乎都放在了具有国内文化特色的管理模式上，从而使得管理工作无法与时俱进，受到了一定的阻碍，导致了相关利益无法最大化甚至无法获取。 　　鉴于上述分析，企业不仅需要继承具备我国传统文化的管理理念，更应当积极的吸收工商管理模式的创新管理模式，但并不是盲从，而是要去糟粕取精华，根据企业的实际情况来学习，为企业提供更高的利润。总而言之，企业的管理者需要将不同的管理模式、理念进行整合提炼，并且学习不同企业的管理模式，将这几点完美的融合在一起，充分考虑利弊，建立起有效、合理的企业经营战略和决策制度。 　　四、企业工商管理现阶段存在的不足分析 　　1、管理体系不够完善 　　当前虽然有很多企业已经采取了工商管理模式，而且这方面的工作也表现得十分积极。但是，在工商管理的体系上仍旧没有得到充分的重视和完善，这就导致企业管理人员在工作进行的过程当中，没有制度和流程可以依据，从而导致对管理的监督、实施造成了不利的影响，导致企业的最终效益达不到预期目标。 　　2、工商管理目标不明确，水平低下 　　现如今我国经济市场不断发展，能够对企业竞争力产生影响的重要环节就是企业的工商管理水平。对比一些发达国家，我国的工商管理水平还明显有些不足，比如工商管理水平低下、管理理念滞后、日常的生产部门和管理销售部门无法做到及时有效的沟通，这些诸多问题都直接或间接的影响了企业的发展运行。不仅如此，我国部分企业还存在工商管理工作目标不明确的问题，如果没有明确的目标，那么企业的发展方向便不清晰，从而导致企业管理混乱，在日常的经营生产过程当中没有依据可以遵循，一味地注重企业利润的获取，这种盲目的获取利润的现象，对企业的健康发展有极为不利的影响。另外在工商管理职员方面，一部分企业只是将员工和成本放在一起考虑，无法调动起员工的工作积极性。 　　3、开拓市场、掌控市场的能力较差 　　在企业当前的发展过程中，没有办法将企业自身的管理模式和市场进行有效的融合，换句话说就是无法迎合市场的需求，这就导致企业难以与市场对接，从而使得企业脱离了市场的实际需求，在产品的设计生产上与市场脱节，企业无法根据市场的发展规律和特征就无法对市场进行拓展，企业原地踏步无法发展，最终的结果就是企业无法在激烈的市场竞争当中生存，对企业的影响极为不利。 　　4、企业工商管理活动缺乏创新精神 　　想要在经济时代当中立足，那么企业在发展的过程当中就需要有创新意识，这样才能够顺应时代的发展，而且提高企业自身的工作效率。然而，一部分企业在进行工商管理工作的时候，通常不具备创新精神，甚至有的仍旧停留在借鉴国外陈旧落后的工商管理模式层面上，这就导致了企业跟不上经济发展的脚步，不适应市场经济的节奏，最终使得企业缺乏完善的工商管理模式，企业目标无法实现，做不到可持续发展。 　　5、企业的内部管理制度建设较为落后 　　现如今市场经济竞争越来越激烈，这使得绝大部分企业更加认识到工商管理在企业发展当中的重要性，只不过因为诸多因素的影响，一部分工商企业在内部的管理制度上仍旧没有找到可实行的道路，导致无法在市场上立足。而且多数企业重视的内容通常是企业经济发展的问题，这便对工商管理人才的精神和物质需求造成了疏忽，也忽视了薪酬激励制度的建设，没有将重点放在企业内部管理制度上，这便导致了员工工作积极性下降，企业工作力度不足，不仅经济发展问题没有得到解决，就连内部管理也出现了一定的问题。 　　6、企业管理人员素质相对偏低 　　人才是企业发展的根本之一，工商管理工作其实也是对人员的管理，也是工作人员理念的具体实施。只不过在企业实际运作过程当中，有一部分企业管理人员的工作积极性不高，只是对之前制度进行了继承和延续，并没有提出应对措施。由此一来，企业工商管理工作便循规蹈矩难以得到创新，工作也无法顺利开展。再加上员工本身的工商管理理念落后，在实际工作当中难以适应，使得整个工商管理部门的管理水平停滞不前。 　　五、完善企业工商管理模式的对策分析 　　1、加强对管理体系的完善 　　企业管理者应该及时的根据实际情况，来制定出符合公司发展的科学合理的管理体系，这样企业管理者的能力才能够得到充分的发挥。在管理体系制定的过程当中，应当明确各个职责的划分，并且配合企业的其他相关管理制度来进一步的完善，充分发挥激励制度的作用，确保每一个岗位都能够严阵以待正确落实相关工作内容。企业还应当坚持以人为本的管理方针，在工商管理模式进行的同时，还应当考虑工作人员的状态，不仅仅是要提升企业的利润，也应该重视员工的利益。 　　2、提高企业工商管理人员的能力 　　企业工商管理工作当中管理人员是重要的执行者，管理人员的能力直接影响企业工商管理水平的高低。所以，想要提升企业工商管理水平，首先应该对管理人员的综合能力进行提高。针对这一点，企业可以进行管理者培训，加强管理者综合能力的提高，并且根据实际岗位需求有针对性的进行管理人员能力培养。在具体实施的过程当中，企业还应该不定期的进行开展培训活动，提高管理人员的工商管理理念和技能，并且还可以组织相关的工作人员到先进企业进行交流学习，从而使得企业培养出更多的管理人员，以此来提高工商管理水平。 　　3、以市场为依托，加强管理 　　获取经济效益是每一个企业的最终目标，所以企业应当根据市场的形势，以市场为基础，来构建企业工商管理模式。现如今市场经济发展迅速，通过围绕市场建设出来的工商管理模式可以有效的防止企业与市场脱节，能够使得企业及时适应市场瞬息万变的.变化，从而打破传统的工商管理模式跟不上市场的状况，通过不断提高企业工商管理的能力，提高企业的竞争力，确保企业能够顺利立足于现代化市场。 　　4、积极创新工商管理模式 　　创新工商管理模式的前提，首先是需要工作人员将企业的实际发展情况作为依据来进行，以此来确保企业的发展能够适应时代的需求，并且需要引进高素质的专业型技术人才，增强队伍的综合能力。在进行人才培养的同时，还应该分析各个部门的职责，并且调动管理人员的积极性参加实践活动，让理论和实践相结合达到培养目的。企业培养人才需要根据自身的实际发展需求。在对工商管理模式进行创新的过程中，还要分析相应的管理制度，使企业体系得到保证，并且让管理问题能够得到有效的解决，以此来实现企业的社会效益和经济效益。 　　5、加强完善工商企业的内部管理体系 　　现如今市场经济竞争日趋激烈，企业竞争对手的情况难以掌握，只有通过加强企业的内部管理制度和体系才能够有效的提升企业的竞争力，并且通过不断完善企业经营理念以及创新战略规划来加强各部门之间的合作，以此来增强立足之力。首先，企业需要根据自己的实际情况制定正确的发展规划，并结合经济发展的趋势有针对性构建完善企业的管理制度；其次，构建以人为本的企业内部管理体系，人才是一个企业发展生存的根本，只有不断优化人力资源管理方式，才能够保证企业人员的工作稳定性，并且通过科学有效的手段构建完善的薪酬激励制度，让企业的内部管理体系能够充分的为工商企业的管理经营提供强而有力的基础保障。 　　6、构建职能匹配的、新时代的企业管理团队 　　将思想和工作方式陈旧的老龄化员工进行优化或者更换。工商企业管理工作的相关知识更新换代很快，如果不及时学习很容易导致企业落后，因此，有必要不断给团队灌输新的管理理念以及相关知识，培养具有创新意识和朝气的崭新队伍。但这并不意味着抛弃老员工，毕竟新队伍的发展也需要有熟悉企业的老员工来协助。这样组建出来的具有新管理理念又有熟悉企业情况的全新管理团队，一定会为企业的发展带来活力。 　　六、企业工商管理模式开发路径 　　1、基于市场 　　让企业获得最高的经济效益是当前企业进行经营活动的主要目的之一，基于这种情况，企业需要以市场为载体进行工商管理模式的开发，并且需要围绕我国市场经济的实际情况来进行一系列的优化和发展，这就需要相关人员来保证工商管理模式的灵活性。 　　如今我国相关经济体制已经得到了极大地完善，但我国经济市场的环境越来越复杂。企业如果想要适应竞争日趋激烈的经济市场，就需要根据市场的相关特点来有针对性的制定工商管理模式，让其可以依托实际发挥应有的作用，另外还需要给相关人员留出操作空间，避免因为工商管理模式的疏漏引起损失。 　　除此之外，工商管理模式的相关规范也要被企业重视，并且借助相关的体制来对工商管理相关人员进行约束和规范，从而有效的避免企业出现损失问题，还能够帮助企业进行可持续发展。 　　2、基于法律 　　现如今我国的法律法规日趋完善，我国企业在进行工商管理模式的同时，需要依法而行，遵循我国的法律法规来进行工商管理的相关工作，杜绝暗箱操作以及恶意竞争等不良行为。 　　相对来说，为了实现企业目标，促进企业的质量和效率的提高，企业通常会邀请构建工商管理模式的相关法律专业人士参与，这样可以保证规章制度不会和法律产生冲突。在整个过程里，相关人员需要确保企业预算和核算符合法律的要求，并且需要有律师在场指导工作进行，因此，必须要保证工商管理模式和法律相符，避免以后出现法律方面的问题给公司发展带来阻碍。 　　七、结语 　　企业的经济效益会受到经济转型的影响，而工商管理模式便可以将这一影响降低。因此，加强工商管理模式的运用和创新，是企业在经济结构转型的背景下的中心。不仅如此，企业还应当结合自身的实际情况来进行财务分配，并且加强培养人才、引进人才，加强各部门之间的交流，让管理得到进一步强化，使企业处在主导地位，充分利用各种有效资源，规划出正确的企业发展方向和战略布局，以此充分发挥出工商管理模式的优势，让企业可持续发展。 　　八、参考文献 　　[1]刘娟.国有企业改制后工商管理观念的发展以及创新[J].现代商贸工业,2020,(33):54～55. 　　[2]胡梓浩.强化企业工商管理培训提升企业整体管理水平[J].农家参谋,2020,(24):289,295. 　　[3]郭静.我国企业工商管理的未来发展方向与管理模式分析[J].中国市场,2020,(29):107～108. 　　[4]刘金琳.解读新时期背景下提升企业工商管理有效性的方法[J].经济管理文摘,2020,(19):70～71. 　　[5]滕瑶.工商管理在企业管理中的实施与具体应用[J].科技经济导刊,2020,(28):237～238. ;

　　班级管理是一种动态的管理过程。作为班级管理的主导者和引领者，班主任需要不断探索、不断完善班级管理办法，以期激发班级和学生的潜力，促使学生自我控制，自我管理，提高班级整体实力。 　　初中班级管理是初中学校管理的重要组成部分，它对实现初中学校教育目标、完成育人任务起着极其重要的作用。如何实现初中班级管理科学化、艺术化是目前初中学校管理实践中值得研究和探讨的新课题。 　　一、创新班级管理模式的起因。初一刚接班时，班内大小事务都由我这个班主任包办管理，感到力量过于单薄，总是出现顾此失彼的问题。再有，学生被动接受管理，使师生双方处于“管”与“被管”这一矛盾统一体中。学生的主观能动性得不到发挥，有的学生感到自尊心受到了伤害。还有的学生不愿接受管理，甚至与教师搞对立，这种反弹现象的出现使管理很难奏效。 　　更加突出的问题是，班主任单凭热情一味苦干，缺乏统筹计划和明确的管理思路，头痛医头、脚痛医脚，管理又忙又乱，疲惫不堪而收效甚微，导致了学生的不信任。这样的管理太缺乏艺术性。学生差距大，构成复杂，如果不能使全体学生有一个共同的目标意识，工作难度会更大，也就根本谈不上公平教育公平发展，更谈不上使学生各得其所，健康发展。恰逢学校带领班主任去外校参观，看到那里的学生主动学习及参与学习的热情我很羡慕，想到我们学生的懒惰、不思进取、浑浑噩噩傻玩的情况，我感觉不变是不行了，被动就要挨打。于是有了改革班级管理方式的想法和以下的实际做法。 　　二、小组合作模式管理初见成效。我与年级主任、其他老师商讨决定进行小组主体合作学习的规划与建设。并与其它老师及时沟通，使大家都达成了共识。具体做法是：全班成员摸底考试，按均分和平均名次的高低分成若干四人小组，从教育管理和教学形式两方面落实主体合作，抓住课堂、作业、课间、卫生四个环节进行合作与竞争，班级管理也从这四方面进行考核评价。教学形式的改变先从语文课开始，以古诗词教学为起点，各小组先自学交流，课堂集体展示，课下背诵练习，不久，班里同学学习热情高涨，因为要自己讲给别人听，班里没有一个同学上语文课时会游离于教学活动之外了。 　　学生的变化是实质性的，它符合学习金字塔原理。授课模式的改变淡化了学生和老师之间的对立情绪，调动了学生的学习热情，不仅培养了全班同学的预习习惯，而且充分调动了学生自主合作学习的积极性。其他学科紧跟着改变授课的模式统一到班级管理中共用一套学生认可的评价体系，此时学生和老师之间的关系变了，我开始看到老师们上完课后的笑脸，听到他们对学生的由衷夸奖，我知道我们的管理模式已经初见成效。 　　三、将小组合作模式深入教育管理的全过程。加强主体合作的有效评价，能够加强课堂纪律约束力，弱化逆反期学生受老师直接管理造成的矛盾。班里利用一日常规评价表，规范学生的日常行为，让这张表格在每个课堂都能发挥作用，也正是这张表格从制度上改变了学生的行为意识。在利益共同体的作用下，将小组和班级日常管理挂钩，和班级课堂纪律挂钩，和文明班评比挂钩，和年级积分制挂钩。有效地提升了学生自我价值观，增强了小组的集体荣誉感。将集体利益置于个人利益之上，促使学生为了集体改变自己，他们的精神境界得到一定的提高。 　　从理论上讲，学生需要群体认同，并因此作出相应调整和改变。而班级管理的层层下放变成4人小组互相约束，使原来的成人管理色彩淡化，师生之间不再是直接面对面的管理，矛盾也减少了，而同学之间却是靠同伴朋辈的影响一起遵从班级的纪律约束，有了一致的价值认同，学生们开始将精力放在了学习上，课堂效率及学习质量相应得到了提高。 　　四、将小组主体合作模式深入教学活动之中。运用小组主体合作形式展开丰富的文体课外活动，可以让学生感受到学习的快乐。学习方面首先将早午自习放权给学生自主管理，老师只负责布置早自习的任务。这一规定强化了学生学习的主体地位，增强了团队精神，加强了学生和学生之间的沟通，有效地干预了一些行为偏差学生的心理问题，增强了他们学习的积极性。比如：早自习的诵读评比，一组的某同学平时根本就不敢自己举手发言或者展示自己的能力，读一段课文都会声音发颤，但是在小组同学的帮助和鼓励下慢慢地胆量大了，也有了自信心，能够自我挑战背诵古文，为小组争光。这样，早晨的时光得到了充分的利用，课堂效率更会有突破性的提升。其次以小组为单位自由组织开展午间的活动，如书法组、博弈组、跳绳组，展开组间评比。小组共同体的利益，将游离于集体之外的同学吸引到集体中，提高了他们对正常教学内容的兴趣，促进了学生对学业高水平的期望，丰富了学生的课余活动，增进了同学之间的友谊。 　　经过不断摸索不断改进，班级面貌出现了新的气象：班级各项常规呈良性发展，老师们上课舒服多了，没有了乱课的现象，课堂专心听讲、积极呼应成了我班课堂上一道靓丽的风景。伴随而来的是日常管理变得轻松，文明班评比成绩越来越好，已经有诸多的600分。第二学期期末考试同类班中总分第一，同时运动会也获团体总分第一，班级被评为优秀班集体。第二年我班在运动会上再次夺得团体总分第一名，刚结束的期中考试班级四科成绩总分也位居第一，班级稳定发展，学生的集体荣誉感增强，每一个学生都知道自己是优秀班集体的成员，都能够主动约束自己，"管理自己，学习精神饱满，我们尝到了小组主体合作学习的甜头。由此看来小组主体合作形式能够促使班级整体优化。师生关系也变得更加融洽；老师们提起我班总会说，我班的学生最有礼貌，远远看到老师就问好，看到老师手里抱着作业本老远就来帮着拿；英语老师说上课发言不用愁，总有人在举手；下课问老师题的学生多了，上课管理学生不再顶撞了，连那位初一以来就仇视老师的单亲孩子目光里也有了温情有了爱，老师们不再向我抱怨了，不再因给我班上课而发憷了。当然班里也还存在许多问题，可是没有一个老师会像原来一样认为我班的学生无法教育了。可见班级小组主体合作管理模式促进了教育、教学韵发展，提升了学习质量，带给学生快乐。 　　总之，班级管理必须寓于某种行之有效的形式之中，小组合作学习为班级管理模式的创新提供了条件。班级组织具有明确的目的，且具有系统性结构，比如班主任、班委会、团支部及小组，等等。既然班级是一种组织，有其明确的目标，那么，在班级里进行小组主体合作模式管理就非常具有实效性。小组管理模式实现了对学生的制约、激励与评价功能，对班级起到了整体优化和上升作用，挖掘了学生的潜力，还把班主任从琐碎的事务中解放了出来，因而应持续探索以小组主体合作形式构建班级管理模式。 　　(作者单位北京理工大学附属中学)

　　 [关键词] 魏书生 班级管理 班级文化 　　 　　魏书生是我国当代著名的教育改革家,他用民主和科学的思想指导自己的班级管理工作,与学生一起创造了许多奇特而又合乎教育规律的班级管理方法,成为众多班主任模仿和学习的对象。笔者就魏书生班级管理模式中的班级文化要素从理念文化、行为文化和物质文化三个层面进行分析。 　　一、理念文化 　　班级理念文化也可称为班级精神文化,它包含的是一个班级的价值观、班级目标、班级精神、发展战略、道德风气等精神层面的因素。班级理念文化在班级文化中处于核心地位,他决定和支配着其它层面的班级文化要素,魏书生班级管理模式中的理念文化主要有以下内容。 　　班级目标:班级目标是班级文化的重要构成因素,是班级成员共同奋斗的方向,是师生群体共同意志的象征,也是实现班级整体价值观的动力。在魏书生主导的班级文化中,培养的是主动发展的学生,这是魏书生班级管理思想的核心,也是他带班的主要目标。 　　班级价值观:班级价值观是班级文化的核心,它指的是绝大多数班级成员共同的价值观,是关于教书育人和学生发展的评判标准。学生的群体价值观是在班级管理实践中形成的符合班主任的班级价值观要求的学生共同的价值观念。魏书生的班级价值观主要有以下要素。 　　1.学生主体观。魏书生一贯主张,要培养主动发展的学生就应把学生放在主体地位。在班级管理中,他坚持“干部能做的事,老师不做;普通学生能做的事,干部不做”的原则。 　　2.教师服务观。为了保障学生的主体地位,魏书生在师生关系上反对班主任的个人中心意识,反对班主任把自己摆在保姆、警察和监工的位置。他主张教师应该为学生服务,做学生的公仆。 　　3.学生助手观。魏书生在十多年班级管理生涯中始终不渝的信念是:“坚信每一位学生都是你的助手,你也是每位学生的助手。”他把学生放在助手的地位,不但有利于真正树立学生的主体地位,也有利于调动学生自我管理的积极性。这样,学生就不再单纯是班级管理的对象,而且是班级管理的主体。 　　4.主动发展观。在学生发展问题上,他在具体实践中坚持了“学生是主动发展的个体”的信念。这种观念使他在班级管理中形成了先育人后管理的传统。学生有了正确的认识之后,学习就会主动起来,这对班主任而言则是其管理工作的水到渠成。 　　二、行为文化 　　班级行为文化是主要表现在活动层面的班级文化。他受班级理念文化的支配,并在运作中体现班级理念文化。魏书生班级管理模式中的班级行为文化主要体现在一些多年沿用的传统活动项目上,如:以“治病救人周”为代表的特色活动周、让学生放声高呼“我能成功”的精神充电、课前一支歌、以“选举闲话能手”为代表的周选举活动、以“高效学习日”为代表的提高学习效益的活动等等。 　　三、物质文化 　　班级物质文化主要是表现在视觉层面的班级文化要素,它包括班级的基本标识、班容班貌等。魏书生班级管理模式中的物质文化主要有以下内容。班级要做到“八有”,教室里要有花、鱼、窗帘、纸篓、痰盂及洗手、饮水、理发用具。这八种备用品由学生捐助或班级收费购买,具有专人管理,不仅可以方便学生,美化环境,陶冶情操,而且可以在自己管理中强化学生的集体主义观念;班级日报,由学生按学号轮流办,反映本班的学习生活状况。与行为文化一样,这些物质文化元素的存在本身就体现了“民主与科学”的管理宗旨,更是魏书生班级价值的体现。

　　一、战略人才资源管理模式的研究背景 　　如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部执行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。 　　当前，针对人才资源管理模式，国内外重点解决的问题有两个：第一，企业是否以现有人力资源作为竞争优势;第二，人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点，即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。 　　人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一，在国有企业战略中，合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些?根据现状，国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合?第二，弄清在国有企业内部，绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联络，前者以怎样的机理影响后者?另外，在企业运营的过程中，产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的?第三，制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四，在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后，要以哪些高素质人才来武装队伍? 　　在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。 　　二、理论指导 　　1.人才资源管理理论 　　人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先，将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉，即管理组织层人员的核心地位要明确。其次，弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷，认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定，适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此，从这一点可以看出，人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外，十分强调将企业目标与员工的实践操作联络在一起，力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后，十分关注管理模式与绩效之间的关联，以期将人才资源组织转化为企业长期，甚至永久性绩效。 　　2.人力资本相关理论 　　在20世纪50年代，相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前，人力资本理论被企业广泛认同和引入，作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后，企业管理理念和思想出现了重要的转变，旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效，以此来推进企业的发展。从巨集观来看，人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准，更具有全面性和目的性。 　　3.产权理论 　　产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连线契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联络在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。 　　在如上所介绍的三种理论中，人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出，是主要的理论基础;而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后，便与企业竞争力水平密切关联，而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务，而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。 　　三、国有企业的战略人才资源管理中的问题 　　相关统计表明，许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力，而问卷调查表明，在众多的企业当中，集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说，国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多，主要集中在员工的职务问题上。同时，国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能，这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外，国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面，问题也比较复杂，存在一定的限制。另外，最近几年，国有企业对员工的培训更加重视，大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明，效果总是不理想，浪费财力物力。归根结底，国有企业在员工培训方面缺乏经验，且未正确认识培训原则和目的，违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。 　　总的来看，国有企业只是单纯地将员工视为工具，在处理内部事务过程中强调投入和控制，因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源，这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一，人资管理模式缺少规划性的问题较为突出，这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划，然而只是粗略的估计，没有遵循全面性和整体性原则，因此不能将员工结构、数量乃至结构等资讯细致反映出来，更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致，揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二，人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的执行发展过程中，处理日常事务的机会非常多，因此便经常要有针对性地处理随机现场事件，这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面，人才资源发展规划缺乏目的性和计划性，员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等，尽管已经存在一些绩效考核制度，却由于起步较晚没有深入落实。第三，规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中，投入大量精力和金钱来组织技能培训，但培训往往存在内容不充实、方??不科学的问题，且缺乏管理组织工具。第四，部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现，不到5%的企业的人资投入在逐年递增，20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右，30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元，甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。 　　四、国有企业内部人资管理部门的权责及人员素质 　　1.人才资源管理部门的权责 　　通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。 　　2.人才资源管理部门的人员素质 　　对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的人员素质关系到整个巨集观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。 　　在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联络、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。 　　五、对国有企业内部战略人才资源管理模式的评价 　　人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同型别、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的巨集观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。 　　国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴，也不能简单照办西方发达国家的成功规律，因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之，伴随相关实践的深入和理论的互动，国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏，发展得更加完善。

现代餐饮企业管理模式基础方案 将现代工业企业管理融入传统餐饮业管理中，使其相互融合的现代餐饮管理模式；其具体体现为以现代信息技术为主导、目标管理为结果、全面质量管理为基础、标准化管理为手段的餐饮管理模式。 特点： 1、 杜绝传统餐饮业的跑、冒、滴、漏； 2、 运行的简单化可直接降低综合成本； 3、 改变传统餐饮业出品方式，提高劳动生产率； 4、 独有的专业训导可使员工只为我所用； 5、 预留岗位工种-企业之克隆端口。 现代餐饮企业信息管理系统解决方案（含应用现代餐饮软件及网络工程） 特点： 1、 超低的硬件设备要求，可节约近60%的投入资金；2、 全功能模块一次性提供，无须升级；3、 具有卓越的可靠性与安全性；4、 独有的经理全方位实时监控性能。 现代餐饮企业规章制度文案系统 1、 企业组织结构子系统；2、 员工手册子系统；3、 部门管理人员职责子系统；4、 部门卫生管理与监督子系统；5、 突发事件处理子系统；6、 安全/消防管理子系统；7、 部门岗位标准化服务/操作规程子系统；8、 监督与考核管理子系统。 厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业， 需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍， 管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本， 确保菜肴标准、质量、提高服务速度、就厨房原材料加工，生产成菜肴成品。 粤菜厨师输出一直是我们工作中最出色的部分,多年来,凭借中国旅游人才巨大厨师人力资源，已为天津、安徽、四川、长沙等地多家餐饮企业成功提供优秀的粤菜厨师输出服务，欢迎与各地餐饮企业充分合作！ 厨师输出服务流程 1． 与企业协商，根据餐饮单位综合情况制定厨房运作计划 2． 根据经营地区，选定厨师长，调整主打粤菜的改良程度、穿插其他菜式种类以适合当地食客的口味 3． 确定厨师大位人数、确定厨房中小位人数及厨房总体人数 4． 确定炒锅、沾板、上杂（蒸笼）、打菏、水台（刺身）、烧腊、点心各岗位定编 5． 协商承包工资总额及预定金比例 6． 有必要，餐饮企业单位可以派人到深圳实地考察已管理餐厅出品及经营状况 7． 制定中长期出品种类、菜单、特色菜式、综合毛利率、成本控制、人力控制及目标营业计划 8． 与企业签定厨房承包协议合同 9． 确定厨师各岗位人员到位的时间和细节安排 10． 考虑厨房与楼面、营销的充分配合 11． 具体实施厨房系统的运作 岗位 职责 餐位 人数配备 总经理 立项分析，市场定位，全面管理，总体策划，高级管理人员控制 餐饮总监 负责餐饮部的全面管理，厨房和楼面的沟通、连恰、协调，与厨师长共同开发客人喜爱的出品 厨师长 负责厨房全面管理，成本控制、保证毛利率额度、人员管理、制定菜单、研制新式出品 楼面（餐厅）经理 负责楼面人力、物品管理，负责和重要客人的沟通，及时反馈客人投诉信息 分档厨师领班 协助厨师长管理好分档的出品管理 厨部厨师 烹饪厨部所出出品 烧腊厨师 制作烧腊所出出品 点心厨师 制作点心出品 楼面主任 协助楼面经理全面管理餐厅楼面事宜（根据酒楼规模可以不设此职位） 楼面部长 协助楼面主任管理餐厅及本班次和本区域的管理控制 迎宾员（咨客） 接受预定、分配房间、按程序领客，制定每日客流报表 楼面服务员 餐前、餐间、餐后服务，家私、布草、餐具整理，环境卫生 传菜（班地喱）部长 熟悉所有菜品的酱料和所跟器皿。控制出菜合理节奏 吧生 提供客人所需香烟、酒水，按规律领货。制作每日销售报表 布草员 布草送洗、清点、领取、登记，员工工服管理 采购、库管 根据厨部头沾的当日申购单进行物料采购、仓库管理 财务（出纳） 资金管理，制作报表，仓库盘点，厨房、吧台的物料进货控制和 监督 作为酒店的老板 你可以不懂烹饪 但本片所讲述的内容你却不能不知道 酒店培训情景电视教学片 餐馆经营秘笈 生意湛兴隆的秘诀 巧妙促销的手段 赚取利润的高招 内容简介 ： 在餐饮业竞争激烈的今天，仅靠豪华的装修就能够生意兴隆吗？ 仅靠“量大菜足”就本片是有效增强酒店竞争力的得力助手，从“迎宾入厅”到“结帐送客”从“疑难问题处理”到“正确对待投诉”从“中餐厨房的管理”到“送餐报务的注意事项”无不清楚准确、细致入微地指出应注意的问题。 形式及特点：本片以主持人讲解结合情景画面的形式，生动、形象、直观地展现了整个餐厅的运作程序，使本片极具可视性和可操作性，是酒店的管理者对各岗位人员进行全面、系统、规范培训的一部必不可少的可视教材。 第一集 内容简介 一、饮食部的组织机构和工作内容。 二、饮食部职责规范 ：饮食部经理、餐厅经理、餐厅领班、酒吧领班、酒吧领班、送餐部经理、中餐厨师长等等，各部门岗位职责范围。 第二集 内容简介 一、西餐部各岗位职责规范 ：西餐厨师长、 西餐面点领班、西餐糕饼师、管事部经理、洗碗工等各岗位职责规范 二、餐饮部员工的素质要求 三、餐饮部服务人员的至少质要求 （一）准备工作作（二）迎宾入厅（三）引宾入座…… 第三集 内容简介 一、规范服务 ●如何上菜、撤盘●三轻：走路、说话、操作 ●四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤…… 二、处理一般疑难问题 ●客人感到身体不适●宾客不停地要酒●客人损坏了餐具●汤汁洒在客人衣服上●客人物品丢失…… 三、正确对待和处理客人的投诉 ●餐厅服务人员必须掌握人基本操作技能 1、 托盘2、摆台●中餐摆台●散座摆台●团体包餐摆台…… 第四集 内容简介 一、西餐摆台-零餐摆台 ●宴会摆台●西餐摆台要领 三、餐巾的折花 四、中餐厅服务工作程序 ⑴餐前准备工作程序 ⑵正餐服务程序 ●上菜单 ●用餐 ●送客 五、西餐厅服务工作程序 ●餐前的准备工作…… 六、咖啡厅服务工作程序…… 七、早餐服务程序: ●美式早餐的服务程序●欧式早餐的服务程序…… 八、午餐、晚餐服务程序 九、酒吧服务工作程序十、客房送餐服务工作程序 照例，顾客刚进门需要的是微笑和颔首细声的亲切问候，而不是如士兵列阵山呼“万岁”似的“欢迎光临”；往下需要的则是客人对菜单(或自选原料)静静地欣赏、考虑与选择；最不堪忍受的是身旁有一种干扰式、推销式、自以为是式的压力；最不愿意看到的是，在真正寻求服务的关头，又必须连喊带叫加挥手才有所回应。回应后，又是这个不行，那办不到，加上一大串啰嗦的解释，最终客人所需要的服务仍是无法得到。如要尊重顾客，你会明白，他们有视力、有嗅觉、有判断、有自己的习惯和鉴赏水平，说不定还有行家，从总经理到服务员的那两下子也许只是井蛙的眼光。要是真用人性化的思维去面对五大洲四大洋的客人，我们饭店和餐馆的服务就不至于以为天下人都是喝热汤的命，就会想到更为许多海外来客(包括华人)长年预备冰水和冰。 又有一次，笔者与几位海外华人朋友去上海浦东一家由外国著名管理集团管理的五星级饭店的空中酒吧，那天大家的服饰很休闲随意，穿着牛仔裤，服务员显然比较喜欢做西方人的生意，看不起黄皮肤的中国人(这些服务员对黑人倒也挺热情的，要知道，许多黑人口袋里的钱远没我们这几位海外华人多，歧视自己的民族，在世界各民族中极少见，这也是我们感到悲哀之处--笔者注)。我们一进去，面目姣好的服务员很不客气地丢给我们一张酒单，是全英文的，这没问题，我们看得懂，但我觉得她那态度很不舒服，好像她的服务不是为我们而设的。点了4杯咖啡，咖啡不太热，我们跟她讲，她没有任何反应就离开了。一杯咖啡卖45块钱，这位酒吧服务员如此冷漠的服务，其实损害的是这家饭店全球化的知名品牌。 2.家居化。回首一、二十年前，星级饭店的条件要比老百姓、甚至比一些领导干部家的条件要高出好多，若能进星级饭店消费，可谓是“豪华享受”了。但如今，人民生活水平提高了，星级饭店在百姓心目中的“偶像”地位消失。笔者在沿海地区多次接触到当地中等工薪收入的平民，都自豪地称家庭装璜的水平已至少达到三星级水平。面对这种形势，饭店装璜已到了必须逆向思考的时候了--如何使饭店的居住环境能跟上国内家庭环境的前卫步伐。作个最简单的对比，现在中档饭店的标准间已十分落伍。墙如何装饰?用涂料还是墙纸?色彩对比如何?房间是什么格调(甚至是“情调”)，是简洁明快还是雍容华贵?是经典、前卫，抑或崇尚自然?用什么家具?灯光如何照明?直接灯光与间接灯光如何编排?卫生间如何布局和摆设?如此等等，只要选择一个精心布置的家居来比一比，差距是很明显的。 3.亲情化。从员工服饰、语言、举止的情感化到设施、用品的好客性，都是酒店亲情化的展现。在服饰方面，总的来说，我国酒店服饰过于单调，制服化倾向明显。国外酒店已注重向便服化和色彩化方面发展。在我国，从北京的如家客栈这样的经济旅馆到南方五星级的珠海度假村酒店，对一线员工的服饰进行了大胆改革：花花绿绿的夏威夷衬衫、浅兰色的休闲裤、白色软底皮鞋。便服与制服之差别，一下子拉近了饭店与客人的距离。当然，饭店员工的服饰设计原则要与本饭店的市场定位相吻合，对于高档的商务饭店，或饭店为正式的宴请提供服务时，员工服饰就须庄重，并显露气质。 语言，则更成问题。大江南北的酒店服务中高频率地单调重复着“欢迎光临”、“请”、“对不起”、“打扰了”、“不好意思”、“再见”等极为有限的几个单词。最极端的一个例子发生在一家四星级饭店，在一次很随意就餐的场合，一个小时的就餐过程，服务员从头到底只说了“对不起”三个字，在提供递毛巾、换骨碟、烟缸、上菜派菜、倒茶水的一系列服务中，对笔者重复说了22声“对不起”，如此贫乏的“礼貌”，使这顿佳肴美馔已变得味同嚼蜡。服务员显然经过培训，但其服务效果却是极不理想的。 语言是情感沟通最主要的形式和渠道。除了规范化的礼貌用语外，要鼓励员工与客人进行恰如其分的语言交流。服务员不仅要能对答如流，而且要从客人的询问中揣摩客人的偏好、追求和意向。这样的沟通，就注入了情感因素。 有一个例子很能说明问题：在一家高档餐馆里，一位提着筐子专为各桌客人换毛巾的服务员，勤快地不停周转。当他走到一位客人面前时，这位客人反而嫌他换得太勤，厌烦地说：“我毛巾又没用过，不要换!”口气有点狠。但他毫不介意，轻声回答：换块热的擦擦，舒服!”一句贴心的话使客人转嗔为喜，连声道谢。这就是情感语言起到的作用。 要给客人以亲近感，那么对服务语言就不应设置“界限”和“禁区”，凡是不违背文明原则的语言，全都应该允许员工自由发挥。饭店管理者要舍弃传统培训的老框框，对饭店的服务语言进行重新思考。不是自己认为什么语言能说，什么语言不能说；而是要站在客人的立场上考虑--什么话使客人满意、高兴，就说什么话。有的饭店在客人到来时，不再使用“欢迎光临”的套语，而改为笑盈盈地迎上去说：“您到家啦!先坐下歇歇!”当客人离店时，又深情地道一声：“千万要常回家住住看看，要关心我们哦!”这种亲切感竟使有些客人热泪盈眶。 物质用品同样也可以向客人传递情感。譬如，上海某高档饭店的餐厅在窗台上放了各国的国旗，这不仅仅是种装饰。如果一个客人带着他的英国、法国、意大利和俄罗斯朋友来到餐厅，服务员会主动问清客人的国籍，等他们就坐，4面国旗已经摆上了。客人通常都会笑出声来--离开自己国家好几个星期了，突然看到国旗，当然很开心。 上菜速度的控制 不宜快也不宜慢 宴会头菜6分钟上桌，点菜8分钟上第一道热菜，不使用变质原料、不给客人食用变质食品。 备品、家具、餐具、酒具、茶具等保证无污垢 烟灰缸内烟头不准超过两个 (1)称呼的礼节 称呼礼节是指餐饮服务人员在工作中应恰当使用的礼貌用语。 l)对男性客人可称"先生"，在知道客人的姓名时，最好称"X X先生"。 2)即释伸女性客人可称"小姐"。 3)对已婚的女性客人可称"夫人"。 4)对不知道已婚未婚女性客人，可称"女士"。 5)对有学位的客人可称"博士先生"或"XX博士先生"。 6)对有军衔的客人可称"XX先生"，如"上尉先生"。 7)对相当于部长以上的官员，特别是国外宾客，可在称呼后面加上"阁下"两字以示尊重如"X长先生阁下"或"大使先生阁下"。 8)对国内的客人在一般情况下可以称呼"同志"，如"XX同志"。 (2)问候礼节 餐饮服务人员在遇到客人时，应主动问好。 1)根据不同的时间主动问候:"您好!"、"早上好"、"下午好， "晚上好"。 2)向就餐宾客道别时，应主动说:"晚安"、"再见"、"明天见"、 "希望您再次光临!" 3)当节日到来时，要向宾客表示节日的祝贺，"春节快乐"、"新 年好"、"祝您圣诞快乐!"。 4)客人过生日或结婚喜庆活动，应向客人表示祝贺:"祝您生 日快乐"、"祝你们新婚愉快白头楷老 (3)握手的礼节 餐饮服务工作中，作为服务人员不宜主动与 客人握手。但在许多情况下，客人主动与服务人员握手时，服务员 则不应回避，回避则是不礼貌的。

1、计划经济（1）计划经济含义：以计划作为资源配置主要方式的经济体制；（2）资源配置方式：通过中央政府的统一计划进行，由中央政府来决定生产什么、生产多少和如何生产，企业或生产单位完全是计划的执行者，对资源配置没有什么影响。（3）计划经济体制有效运行的基本条件是信息条件；激励条件；偏好条件2、市场经济（1）市场经济含义：以市场作为资源配置主要方式的经济体制（2）资源配置方式：通过市场机制或价格机制实现的，每个消费者、生产者或经营者都是相互独立的，政府对企业的经营决策一般不进行直接干预，生产什么、生产多少和如何生产都完全由企业按照自己的经营目标，根据市场价格的变动和市场供求情况来决定。（3）市场经济的基本特征：相互独立的企业拥有完全的经营决策权利，个人拥有比较充分的消费和就业选择的权利。生产什么、生产多少主要是由市场机制或价格机制决定（4）市场经济的一般规定性和构成要素：①市场机制是推动生产要素流动和促进资源配置的基本机制②企业是自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的市场主体； ③政府不直接干预企业的生产经营活动,而主要是通过经济政策来调节经济运行；④所有经济活动都是在一整套法律法规体系的约束下进行的。（5）现代社会市场经济存在和正常运行的基本条件：包括：①规范的市场主体（市场主体具有自主性）②完善的市场体系③规范的市场运行规则④有效的宏观调控体系

1.在所有制结构上，建立以公有制为主体、多种经济成分共同发展的结构。 2，在决策体系上，实行以增强企业活力为核心的、国家、集体和劳动者个人多层次的科学决策体系。 3， 国家与企业的关系上，要按照转换国有企业经营机制、建立现代企业制度的方向去努力。 4，在分配形式上，坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则。 5。在管理组织体系上，实行政企职责分开，正确发挥政府机构管理经济的职能。

1、在所有制结构上，建立以公有制为主体、多种经济成分共同发展的结构。2、在决策体系上，实行以增强企业活力为核心的、国家、集体和劳动者个人多层次的科学决策体系。3、 国家与企业的关系上，要按照转换国有企业经营机制、建立现代企业制度的方向去努力。4、在分配形式上，坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则。5、在管理组织体系上，实行政企职责分开，正确发挥政府机构管理经济的职能。

一、工程总承包的组织和策划工程总承包的定义工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。工程总承包管理的组织最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。工程总承包项目有关要求在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。工程总承包策划控制为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。工程总承包组织和策划关注的重点工作1第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。2第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。3第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。二、工程总承包项目的设计和开发设计是做好工程总承包项目的前提组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。设计应满足合同要求设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。设计控制要求根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。设计和开发关注的重点工作在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。三、工程总承包项目采购管理采购定义采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。实施采购采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。采购控制要求工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。1工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。2应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。采购管理关注的重点工作在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。四、工程总承包项目实施过程控制应在受控条件下提供生产和服务生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。工程总承包项目实施过程控制控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。工程总承包项目实施过程控制的原则工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。工程总承包项目实施过程控制的要求1项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；2项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；3应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；4在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；5在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；6在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；7项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；8应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；9项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；10应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；11应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；12应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。五、工程总承包项目绩效评价绩效评价组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。检查（1）项目策划阶段的检查工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。（2）项目实施过程的监督检查工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。（3）中间成果和最终成果的检查工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。改进（1）工程总承包业务的改进需求工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。1收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；2收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；3在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；4通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；5通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；6通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；7对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。（2）确定质量改进措施对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；1对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；2对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；3对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；4在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。实施改进工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：1改进管理方法；2采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；3调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；4完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；5改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；6必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。绩效评价（1）工程总承包业务的经营绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：1工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；2制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；3一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；4一年来工程总承包业务的中标率增长情况；5工程总承包业务人均产值指标增长情况；6工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。（2）工程总承包业务的管理绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：1本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；2工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；3工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；4管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；5通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；6对项目管理体系、管理流程的改进情况；7工程总承包业务的外部评价情况等。（3）工程总承包项目的绩效工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：1项目管理目标责任书的完成情况；2项目绩效指标的完成情况；3项目知识管理取得的成效；4项目风险控制的效果；5项目进度控制、费用控制的效果；6工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；7对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；8项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；9保修责任期内出现故障的情况；10项目资料的完整性及整理归档的及时性；11是发包方或监理单位对项目部的评价等。六、结语《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

建筑施工企业正面临着激烈的市场竞争，严峻的市场环境，残酷的市场挑战，企业的生存发展，靠的是在竞争中获取更多的施工任务，合理施工，以创造更多效益。但建筑施工企业的利润相较于其他行业来说仍然较低，成本效益成为了企业项目财务管理方面存在的问题。当前我国的建筑施工企业在项目财务管理方面仍然偏重于成本核算，成本管理方法较为粗放，缺乏全面系统的财务管理模式，严重制约了成本效益的提升。因此，在这种背景下，研究建筑施工企业的工程项目动态财务管理模式，从理论和现实角度均具有重要意义。一、工程项目动态财务管理模式概述动态财务管理模式作为一种财务信息动态管理的模式，是指通过对未来发展的预期分析，以动态财务计算指标为依托，配合相关辅助管理工具、分析方法等进行财务信息的动态管理，以实现财务指标稳定发展，实现企业财务信息实时监控。对于工程项目来说，引入动态财务管理模式能够提高项目的财务风险可控能力，实现工程项目全面预算、资本管理、制度管理、税务管理、团队管理等的动态监控传统的财务分析管理，缺少对财务管理工作量、工程项目资金量等工作的较为完善的分析与管理，财务管理效应有待提高。动态财务管理模式能在发现问题的前提下，不断创新管理方法与机制，预测财务信息，提高风险防范，确保项目经营收益的实现。如在项目管理过程中，需要按照合约要求对工作任务进行分解，对工程项目开发进度进行跟进确认，动态管理能够有效实现管理流程监控。工程项目财务管理包括对项目预算的编制，对项目资源与条件的整合，对成本效益的保障，对收益与风险的分析等。工程项目的动态财务管理模式能够为数据提供有力支撑，对管理实施动态监控，确保项目流程的规范，决策信息的科学，项目资金与资源的合理分配，进而提高项目的管理效益。二、工程项目实施动态财务管理模式的可行性(一)从财务战略的高度寻求更广阔的发展空间目前建筑施工行业可谓竞争激烈，要想在竞争中求得更远发展，项目成本控制相当重要。因此，企业必须高度重视项目的财务管理水平及资金的实时使用情况，以提升资金使用的安全性及准确性。传统的财务分析已经逐渐不能适应现代化大规模项目开发运作的现实情况，建筑施工企业要想获得长足发展，就必须寻求突破，从财务战略高度来寻求企业更广阔的发展空间，工程项目实施财务动态管理模式已经是必然选择。(二)信息技术的发展为实施动态财务管理提供了可能现代信息技术发展迅猛，财务管理信息化已经发展成为必然趋势，传统的会计信息系统面临着越来越大的从事后信息生成转向实时信息披露的压力，建筑施工企业的工程项目财务管理也不例外。现代财务管理软件发展迅猛，不仅能够帮助财务人员处理大量数据信息，还能够有助于管理者得到简明直观的财务信息，决策制定提供准确依据。三、工程项目动态财务管理模式的构建(一)系统设计目标进行系统设计的目标，是要将动态财务管理系统构建为能够实时反映项目资金运作情况的信息平台，及时对项目的财务数据进行处理和反映，模拟不同经济环境下目标方案可能发生的变化，及时对动态财务指标及目标值之间的差异进行反馈，以对相关人员采取措施预防风险时能够及时给予相应帮助。施工企业的工程项目运作全过程是一个系统的作业链，在不同作业阶段需要有针对性的进行财务控制，及时比较各项作业完成的实际值与目标值，观察是否出现偏差，若存在较大偏差，要及时将其反馈给相关部门，实现成本控制的全过程，同时还要促使项目领导重视财务管理，力求项目的人力、财力、物力都得到最大化的利用。(二)系统功能设计做好系统功能设计，首先必须对需求进行分析，根据系统的开发目标要求，明确问题，进而设置系统功能模块。从功能上来说，工程项目的动态财务管理模式系统主要可以根据需求划分为三个方面：(1)确保项目实施者能够通过系统对项目的目标实现情况、财务情况等及时准确了解；(2)快速对目标任务进行查看、修改，对工作进行修改等，并能对执行结果进行测算；(3)给项目实施者及时反馈项目结果、评估考评工作等提供帮助。(三)基础信息管理模块工程项目基础信息模块是动态财务管理系统得以运行的基石，基础信息管理模块的搭建，主要是为了从信息对称的角度下手解决存在的额外资本投入问题，以信息平台为依托，降低未知风险发生的概率。要想顺利开展动态财务管理模式，必须对工程项目的具体内容详细了解掌握，如对工程建设的投入成本、采购资金、人员配置、材料价格、建设用地规格、风险系数等。了解相关信息，并在此基础上对相关资料进行分类整理，这就需要工程项目的动态财务管理模式能够对目标进行明确规划与存储，制定具体明确的动态实施方案，以保证今后在工程建设中期、后期能够与之对比，根据实际需要及时调整方案，实现对资本投入的跟踪调查。(四)资金、税务管理模块工程项目财务管理中的资金管理和税务管理占据了绝对地位，对工程项目建设具有很强的影响力，其主要是对项目资金、税务等内容进行实时监控与调整，对信息进行及时汇总与分析，以及总结应对方案等。其中资金管理的内容包括：筹资、融资、管理计划制定与执行以及资金的日常管理。资金管理是在工程项目开发的不同阶段对财务信息展开管理工作，在项目初期对资金使用做出计划分析，在项目推进过程中处理好资金的应用方向，合理安排好各项资金的支付。税务管理的内容包括：基于税收法律政策法规，开展工程项目评测，加强税收合理性，以科学合理的方式处理税务问题，开展税务筹划、规避税务风险、应对税务审计、规避税务风险等，从税收角度实现项目收益最大化。(五)成本管理模块成本的动态管理，是要从项目施工开始，采用作业成本法、挣值法等来加强成本控制，并以计算机技术进行辅助，对工程项目成本进行核算、分析与控制。首先可用作业成本法和挣值法对工程项目的前期成本进行分析，找出成本控制中存在的问题，然后分析成本差异存在的影响因素，之后针对原因采取合理的控制措施并分析结果。这种动态成本管理模式，建立了成本责任落实的基础，将成本控制落实到具体人员上，解决了成本动态管理的可操作性问题，也解决了与进度联合管控的问题。(六)绩效模块绩效考评是评判工程项目建设速度与质量的关键指标，也是评价项目工作人员工作能力的重要因素。动态财务管理系统模式中的绩效模块，主要是对工程项目从开始建设到竣工验收阶段阶段的具体工作实施情况进行评价与考核，包括对工作内容进行动态绩效考核，对项目进行综合性评估，给出具体的绩效考核指标，量化指标评价工程项目建设细节。四、结论建筑工程项目的特殊特点决定了项目财务管理必须既能建立严格的计划基准，按照计划管理，又能够根据实际情况分析偏差，实现动态管理。动态财务管理模式在工程项目中具有可操作性和可实施性，能够适应建筑施工企业间的激烈竞争，切实提高项目的财务管理水平。因此，建筑施工企业应当结合自身业务特点，开展并完善项目动态财务管理模式，这样才能有效节省项目成本，提升项目效益，进而为企业的规划目标夯实基础。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

竞争与发展要求管理方式的更新：建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，随着我国加入 WTO，我国的建筑市场将更加开放，建筑行业的竞争将日趋激烈。这将对建筑企业，建设项目的管理水平和管理技术的要求越来越高，迫使企业改变传统的管理模式，利用现代化的技术，措施，提高企业的综合管理水平，合理的配置资源，降低生产成本，优化业务流程，提高运转效率。计算机及网络信息技术的发展，为改变传统的项目管理模式提供了技术上的可能。工程项目，特别是一些大型的工程项目施工管理中，工程的信息量非常大，采用手工处理，效率低下而且不便于信息的交流，一定程度上影响了工程的计划安排，造成计划与施工脱节，降低了管理的效率，延误了工期，增加了投资成本。基于网络系统支持的工程项目管理模式（Web-Based Project Management，以下记为 WBPM），通过采用网络信息技术建立中心数据库，提供工程的信息服务，促进工程各参与方的交流与合作，并不断更新数据库中的数据，使得业主，建筑师，结构工程师，承包商及时的掌握工程的近况，并做出及时的分析与决策。这样就能把影响工程建设的主要因素融合在一起，通过加强工程各参与方的交流与合作，使工程能够得以顺利完工。1 WBPM 管理模式的模型：WBPM 管理模式首先要构建一个局域的网络系统，它包括以下组成部分：网络工程中心，交流平台系统，网络安全系统,用户系统。然后通过路由器将此局域网嵌入到 internet 中，即可以实现远距离项目控制与管理。该局域网的各部分组成功能概述如下。网络工程中心：中心数据库：存储工程信息并进行信息处理，所存储的信息包括工程概况，工料使用情况，工程设备使用情况，工程进度等各方面的信息；能生成质量控制，投资控制等各阶段的进度表并进行相关的计算和分析。档案管理：记录并能查询与工程有关的各类文档资料，包括工程合同管理，设计变更，监理工程师所发出的指令及会议纪要等，对各类文档资料进行管理。CAD 图库：存放工程的建筑设计，结构设计，给排水暖通及其他建筑设备的设计图样，以供查询。交流平台系统：指令系统,项目部或监理工程师能根据工程的进度发布施工或监理指令，对施工现场进行实时控制。邮件收发系统：工程各参与方可随时交流信息，加强协调与合作。网络安全系统：通过对登录系统的用户进行必要的安全验证，鉴别用户的类型及权限，以保证系统的安全性。用户：可以是业主，建筑师，结构工程师，营造师，各级分包商等所有工程的参建方。用户可以通过网络获取信息，加强沟通和联系，用户同样可以上传信息，并有权控制所传输信息的开放的程度。该局域网系统应有专人进行维护和管理，对中心数据库进行及时的更新，对各类文档进行归类整理。2 WBPM 管理模式需要的技术和实现的途径该项目管理模式的实现需要网络信息方面的技术的支持及与之相配套的硬件设施。它首先要求技术人员应掌握 VB 程序语言，能用 VFP 或 SQL进行数据库的设计开发与维护，并能使用 HTML 或 JAVA 语言编程，进行网络的设计与开发。在硬件方面则需要有能实现这一技术的客户机/服务器，浏览器及网络架构。一旦企业决定采用网络支持的管理模式，通常有两种方式可以实现：（1）企业依靠自身的资源和技术优势，自主研制开发系统，自己进行安装和维护。（2）企业雇用专业的技术人员进行开发研究安装系统并进行系统维护人员的技术培训或者购买那些网络支持的工程管理软件。对于第一种情况要求企业必须投入大量的人力，财力进行技术的开发和系统的维护，其优势在于企业拥有自主的产权，安全性高。第二种情况企业只需支付费用即可获得系统，但仍然要进行管理人员的技术培训。3WBPM 管理模式的优点大容量的信息存储为参建各方提供了便利、强大的信息处理功能为系统决策提供支持。该模式能对合同的执行情况进行跟踪和记录，便于项目管理部门对工程进度和投资进行控制；能简化施工和管理过程中的程序，项目管理人员或监理工程师能通过传真或邮件发布指令，获取信息；对企业而言能方便快捷的获取所有再建项目的信息，便于统一管理和协调；由于整个管理过程采用自动化的信息处理，既节省了开支，又优化了管理过程。信息的快捷流通方便了各参建单位的沟通与交流，节约了成本。工程各参与方能够通过不断更新的在线信息及时掌握工程的近况，对即将展开的下一道工序做充分的准备，加强了工序的衔接，为工程按时按质完工提供了保障；快捷的信息传递能保证工程项目管理部门和监理工程师对工程进行实时的掌握与控制；信息的畅通能够使施工中各方保持良好的关系，从而减少了工程中争端产生的可能性，即使矛盾产生，也可以通过工程的记录档案很方便的查出问题的所在，节省了大量的调查的费用。信息的集中和完备性，大幅降低了搜寻信息的时间，提高了工作和决策的效率，从而加快了项目实施的进度，缩短了项目建设时间。信息沟通的畅通，提高了决策人员对工程实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制，降低了项目实施的风险。利用网络传输信息，能实现远距离的项目控制与管理。美国著名的建筑公司 Webcor 是一家大型的建筑承包公司，承建在加州的一座 12 层的办公大楼，合同总金额 5000 万美元，其业主在纽约，设计单位在旧金山，其他项目的参建单位也分布在全美各地,由于采用网络管理模式，仅信息沟通费用就节省了近 5 万美元，该公司总裁认为，如果所有分包商都采用该系统，信息沟通费用能节约 20 万美元。 4将网络技术应用于工程项目管理的前景运用网络技术汇总信息，沟通交流及进行计算机信息处理允许建筑业从业人员通过因特网进行网络系统支持的工程项目管理。世界范围内有许多建筑企业已开始使用或尝试使用此项技术，主要基于以下原因：一，此模式优化了管理过程，节约了时间，降低了生产成本，为企业带来竞争优势。二，业主要求使用或已经使用了该项管理系统，因而施工管理方也不得不采用该系统。在国内外进行的关于将计算机信息技术用于项目管理的探索中，美国 Primavea 公司开发的 P3 软件，P3软件的市场占有率是比较高的，目前国内的大型，特大型项目建设几乎都采用了该软件进行工程的项目管理。该软件系列具有通过各种视图，表格同时管理多个项目，通过开放的数据库与其他系统想结合进行分析和决策，能自动生成百余种标准的报告进行文档管理等功能并能通过电子邮件传递信息,进行交流;由 Microsoft公司推出的 Microsoft Project 是目前在世界范围内应用较为广泛的以进度计划为核心的项目管理软件，其同样是把计算机网络信息管理的强大功能与工程项目管理相结合的产物,能实现远距离的管理与控制。在国内也有部分软件企业针对工程项目管理的某一过程或从工程某一参建方的角度开发出了一些工程项目的管理软件，如从监理的角度，从项目管理人员的角度所开发的软件，其具有专业化，针对性强的特点，但尚不能实现快捷的多方交流及远程控制管理的能力。可以预见把网络技术应用于工程项目管理所带来效益增加和企业竞争力加强必将使工程项目管理发生革命性的变化，也必将引导整个建筑业最终走上信息化的道路。5结束语采用基于网络系统支持的项目管理模式作为工程建设与管理的基本手段，不仅提高了信息处理的效率，加强了工程各参建方的沟通联系与协调，缩短了工期，节省了造价，在一定程度也规范了工程管理的流程，增强了项目管理工作的效率和目标控制工作的有效性。能够促进我国建筑业与国际建筑业的接轨，应对入世的挑战。参考文献[1] 中国建设监理协会编.《建设工程信息管理》.中国建筑工业出版社，2003.1.[2] 黄耕.《加入 WTO 对我国建筑业的一些影响》.《建筑管理现代化》，2002.2.[3] 汪文忠.《建筑施工企业信息管理的策划实施》.《基建优化》，2002.6.[4] 包晓春、廖培林著.《计划编制与进度控制方法论》.上海普华应用软件有限公司出版，1999.11.更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

园林工程EPC项目管理模式的不足与创新性解决策略论文 　　在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是我为大家整理的园林工程EPC项目管理模式的不足与创新性解决策略论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　摘要： 随着我国建筑行业产能过剩的现象越发严重，以往快速发展的园林建设行业也受到一定程度的影响，因此园林建设行业在今后的发展中也要加以调整，将绿色环保、生态节约作为总的发展方向。在园林建设行业改革的关键时期，政府开始逐步推行EPC项目管理模式，明确提出要建设科学合理的工程总分包关系。与传统的管理模式相比，EPC模式具有许多优点，所以不少城市的园林项目已经采用EPC项目管理模式，这既是一个机遇同时也是一个挑战。 　　关键词： 园林工程；EPC模式；项目管理；创新策略； 　　EPC项目管理模式中的E、P、C代表的是设计（Engineer）、采购（Procure）、施工（Construct）,EPC项目管理模式就是指业主将一个项目交给总承包单位，承包方按照合同规定负责项目的设计、采购、施工等过程。但在EPC项目管理模式中，所包括的设计、采购、施工等过程的范围要比传统意义涉及的范围广。比如EPC模式中的设计，不仅仅只是常规的设计工作，还包括建设过程中其他内容的安排，如设置具体的工作流程、策划组织管理等。 　　1、EPC项目管理模式的特点 　　1.1双方责任明确，管理效率得到提高 　　在EPC项目管理模式下，业主免于多次招标所带来的时间损失和经济损失，在一次集中招标后，业主选定总的承包商，之后的设计、采购、施工等环节皆由总承包商确定。然后总承包商再确定下一级的承包商或工作人员，可以避免以往发包主体之间主次不分的混乱状态。在这种模式下，业主只需要求总的承包商对自己负责，这样业主的工作更简单高效，承包商也更加清楚自己的权利与义务。 　　1.2一体化施工，项目的风险降低 　　在EPC项目管理模式下，设计是模式中的核心环节，在设计人员、采购人员、施工人员的共同参与下才能策划出一个好的方案，因此在方案策划阶段能够充分体现出设计是否有足够的艺术性、采购是否有足够的经济性、施工是否有足够的科学性。这样策划出的方案不仅符合业主的利益诉求，还有利于项目的施工。 　　1.3有利于项目施工质量的保障 　　在EPC项目管理模式下，总承包商和其下的组织成员之间利益相互绑定，且总承包商对建设的所有项目负有全部的责任，这就使建设工作一方面能够保障高质量，另一方面还能够高效率地完成。又因为设计与施工工作能够相互支持配合，就使得设计人员和施工人员能够更通畅的协调，不仅能够提升施工的效果和速率，还能够使施工结果更加贴近设计图纸的要求和目标。 　　1.4可以自如控制项目进度 　　在EPC项目管理模式下，因为总承包人很早就介入到项目中，所以能相对较早地确定工期，还能够让设计、采购、施工人员更早更多地进行交流，设计人员和施工人员多协调配合以期在投资和质量上达到最好的效果。此外，设计人员和采购人员之间经常性的交流，可以避免材料误购、多购而造成的经济损失[1].随着生态文明建设的开展，城市中的园林项目进入了一个新的发展机遇期。 　　1.5有利于降低业主风险 　　在EPC项目管理模式下，业主并不直接参与到具体的项目设计、实施中，这就使业主的责任相对减少，管理工作也相对比较简单，也不需要在设计、施工、采购人员之间做过多的协调。在以前需要业主负责处理的工作也大多转移给了总承包商，这样可以在建设高峰期有效地减轻业主的管理压力，也可以在一定程度上解决技术人员不足的问题，减少了业主的风险。 　　2、园林工程EPC项目管理模式中存在的问题 　　2.1相关的法律法规不够完善 　　在我国目前的法律体系中，没有相应的工程总承包实施条款，工程总承包的法律地位不明确，这就使园林工程EPC项目管理的发展环境不够良好，市场秩序混乱。这种情况既不利于业主的相关权益，又不利于总承包商的总体利益，是园林工程EPC项目管理持续发展的制度性障碍[2]。 　　2.2总承包商的管理体系不够完善 　　目前，我国还没有建立健全总承包项目管理组织和体系，也没有建立一套切实有效的有统一目标的运营模式，同时也不具备很好的工艺和良好的设计能力，这些问题也是园林工程EPC项目管理模式持续发展的"严重内部阻碍。 　　2.3缺少复合型的管理人才 　　我国园林工程EPC项目管理模式很难持续性发展，还有一个非常重要的原因就是复合型人才的严重缺失。现有的人才队伍往往素质不高、缺少大型项目的相关管理经验，不能按照国际通行的管理模式进行管理，且相关企业人才制度存在很大的不合理性，人才储备又不够充足。此外，相关企业往往还不够了解国外的先进经验，也没有良好的人员培训制度。 　　3、园林工程EPC项目管理创新性解决策略 　　3.1进一步健全法律法规 　　针对我国在园林工程EPC项目管理模式的相关法律法规缺失问题，相关部门要尽快制定相关的法律，维护市场秩序，而且要在以下方面加快进行。 　　（1）在招标和投标阶段，现阶段并没有关于总承包模式招标和投标的法律法规，所以承包方是否应该同时具有工程资质和设计资质还存在比较大的争议。 　　（2）在合同的规范性上，大多业主和总承包商将设计合同和施工合同生硬的合并到一个合同上，在这种现象下，业主和设计方以及施工方之间的责任和义务的界限不够明确，而且承包单位在质量上、进度上和成本管理上的责任划分也比较模糊。 　　3.2转变过时的管理观念 　　在当前的园林工程建设中，还有相当一部分人认为园林工程的专业性要求较低，所以不必大力推行EPC项目管理模式。这种观点在新形势下已经比较落后了，因为现在的园林行业已经扩大到了生态领域，园林建设向多元化和专业化方向发展[3].EPC项目管理模式也是帮助承包方实现企业转型的重要途径之一。要尽快的推行EPC项目管理模式，就必须改变以往传统的管理模式。还要明确合作各方的权利与义务，制定并实施切实可行的管理制度。 　　3.3引进复合型人才，并注重培训 　　园林项目EPC项目管理模式最初起源于美国，在中国实施时要结合实际情况，不能生搬硬套。很长一段时间以来我国园林行业的准入门槛不高，造成从事园林工作的人员素质参差不齐，也导致很多设计师的创作设计与现实脱节，或者施工人员不能有效的理解设计者的意图，这些问题都需要复合型人才来推动解决。特别是近年来包括BIM技术在内的一系列新技术的发展，对于复合型人才需求更加迫切。除此之外，国内公司也应尽快建立起复合型人才的培训部门，不断学习并创新培训手段和理念，早日实现国内相关人才的自给自足。 　　4、结语 　　在今后的园林项目中，EPC项目管理模式将得到越来越广泛的应用，并逐渐成为工程的建设方和承包方所采用的主要方式。因此，一些做园林工程的大承包商应加强对EPC项目管理模式的学习和应用，从而促进企业的进一步发展。 　　5、参考文献 　　[1]李杰彬.关于EPC总承包项目质量管理与控制探讨[J].科技创新与应用,2017(3):278. 　　[2]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技,2015(10):89. 　　[3]刘颖.EPC项目风险管理的一些探讨[J].科技创新导报,2015(16):176-177. ;

国外企业的知识产权管理体制 ue5c1ue5c11 . 组织机构 ue5c1ue5c1国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM 公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。 ue5c1ue5c1⑴ IBM 公司的集权管理组织机构 IBM 公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与IBM 公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务；专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理； ue5c1ue5c1IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。 ue5c1ue5c1⑵ 三菱公司与富士通公司的组织机构 三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。 ue5c1ue5c1专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜； ue5c1ue5c1策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜； ue5c1ue5c1涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。 ue5c1ue5c1富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设5个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。 ue5c1ue5c1⑶ 东芝公司的组织机构 东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门，分别是： ue5c1ue5c1策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜； ue5c1ue5c1技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜； ue5c1ue5c1软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜； ue5c1ue5c1专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作； ue5c1ue5c1专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜； ue5c1ue5c1设计商标部：负责设计和商标的申请、登记； ue5c1ue5c1专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。 ue5c1ue5c1各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。ue5c1ue5c1⑷ 佳能公司的组织机构 知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类，产品类设有4个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。 ue5c1ue5c1⑸ 德国最大的化工企业之一拜耳公司 它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是： ue5c1ue5c1① 分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利； ue5c1ue5c1② 去哪个国家申请； ue5c1ue5c1③ 对已获权的专利进行管理； ue5c1ue5c1④ 根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。 ue5c1ue5c1专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责： ue5c1ue5c1① 申请专利直至授权专利的管理； ue5c1ue5c1② 申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权； ue5c1ue5c1③ 处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决。 ue5c1ue5c1④ 业务上与各级法院有联系。 ue5c1ue5c1许可合同和技术协调科共有8人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有： ue5c1ue5c1① 接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同； ue5c1ue5c1② 技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。 ue5c1ue5c1各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项： ue5c1ue5c1① 专利情报管理工作； ue5c1ue5c1② 发明挖掘工作； ue5c1ue5c1③ 申请专利工作； ue5c1ue5c1④ 订立专利实施许可合同； ue5c1ue5c1⑤ 管理专利权； ue5c1ue5c1⑥ 处理专利纠纷； ue5c1ue5c1⑦ 商标等其它知识产权的综合管理； ue5c1ue5c1⑧ 发明奖励工作； ue5c1ue5c1⑨ 专利教育工作； ue5c1ue5c1⑩ 与专利事务所或律师进行联系； ue5c1ue5c1值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如： ue5c1ue5c1① 收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况； ue5c1ue5c1② 依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询； ue5c1ue5c1③ 根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数； ue5c1ue5c1④ 收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。 ue5c1ue5c1再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。 ue5c1ue5c1德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。 ue5c1ue5c1以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。 ue5c1ue5c1其次，国外企业知识产权管理体制的比较 ue5c1ue5c1知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如IBM公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。 ue5c1ue5c1其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。 ue5c1ue5c1⑴ 集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如IBM公司。 ue5c1ue5c1⑵ 分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。 ue5c1ue5c1⑶ 行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。 ue5c1ue5c1最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果，保证了专利授权的成功率比较高；同时，减少了侵权和无效请求；专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。ue5c1第三、国外企业知识产权的管理制度 ue5c1ue5c1知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。 ue5c1ue5c11．知识产权的归属 ue5c1ue5c1在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。 ue5c1ue5c1⑴ 签订协议ue5c1ue5c1IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务（业务）而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的IBM分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。 ue5c1ue5c1⑵ 社规规定ue5c1ue5c1日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。 ue5c1ue5c1三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。 ue5c1ue5c12． 建立对发明人的激励机制 ue5c1ue5c1据世界知识产权组织近日公布，1999年全球100家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策，鼓励发明创造，同时，与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度，如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。 ue5c1ue5c1⑴ 累积计分制ue5c1ue5c1是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点，即对申请专利的发明人给予计分，发明专利为3点，刊载在技术公报的发明，计为1点。点数累计为12点，给予美金3，600元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金1，500美元；第二次的发明给予发明申请奖500美元。 ue5c1ue5c1⑵ 多种表彰ue5c1ue5c1日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60～100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。 ue5c1ue5c13.知识产权的教育及培训 ue5c1ue5c1在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。 ue5c1ue5c1总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点： ue5c1ue5c1第一、知识产权管理属于组织战略核心部分； ue5c1ue5c1第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍； ue5c1ue5c1第三、奖励机制的完善； ue5c1ue5c1第四、情报工作的沟通顺畅 ； ue5c1ue5c1最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长期效益。

是指在教学过程中的一系列管理工作，包括教师管理、学生管理、教学 计划管理、教学目标管理、教学过程管理、教学质量管理、教学档案管理、教学工具管理等。

自1984年工程总承包被国务院纳入《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》以来，工程总承包在我国逐步推行。发展至今，因立法不足而缺乏指导操作性已经成为工程总承包制度的发展瓶颈。此次《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（下简称“办法”）几经修改终于出台，有望有力推动工程总承包管理的法治化进程。办法分为四章，共28条内容，包含总则、工程总承包项目的发包和承包、工程总承包项目实施等内容。与此前的意见稿相比，正式文件主要包括以下变动。一、工程总承包监督和管理办法在征求意见稿由住房和城乡建设主管部门指导和监督工程总承包活动，由投资主管部门监督管理投资项目的审批、核准、备案基础上，进一步细化了监管依据：住房和城乡建设主管部门对房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动实施监督管理，发展改革部门依据固定资产投资建设管理的相关法律法规履行相应的管理职责。此外，从征求意见稿中的“监督管理”单独成章，到正式文件删除了安全生产许可证管理、安全生产考核合格证、施工图设计文件审查、施工许可证办理、信息管理等监督管理要求，也与2019年7月1日起施行的《政府投资条例》中“项目单位应当编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计，按照政府投资管理权限和规定的程序，报投资主管部门或者其他有关部门审批”等新规一致，总体思路可概括为由住建和发改两部委依法履行相应的监督管理职责。二、工程总承包项目的发包和承包在工程总承包方式的适用项目中，办法删去了意见稿对于装配式建筑、政府投资项目的采用规定，仅明确“建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式”，这体现了从“政策引导”到“市场主导”的工程总承包推进路径转变，更好贯彻了政府职能转变的改革要求。在工程总承包单位条件中，办法首次确立了工程总承包的设计和施工“双资质”制度：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。这统一了实践中工程总承包联合体的不同操作，办法就联合体协议和工程总承包合同做出的相关规定也有助于规范联合体权责划分。其中，不同于征求意见稿中对于“政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位成为该项目的工程总承包单位”的明令禁止，办法将“不得”修改为“一般不得”：除外情况即“政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件”，符合这一条件的前期设计单位可以参加工程总承包。这一情形在首次征求意见稿中已有体现，所经历的删除与恢复也体现了市场争议与政策协调的互动。在意见稿“鼓励具有相应资质的工程总承包单位自行实施施工图设计和施工，促进设计与施工深度融合”基础上，办法对于设计与施工的相互促进从资质互认角度进行了明确支持。通过打开资质申请入口，办法旨在引入更多具备设计、施工能力的企业进入工程总承包领域，以政策支持推动市场发展。在合同价格形式中，办法删除了征求意见稿中的计价依据即住房和城乡建设主管部门制定的工程总承包项目计价规则，仅规定“建设单位和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法”，这也给予市场主体以更多的自主权。三、工程总承包项目实施在项目管理中，办法细化了建设单位可以委托的项目管理单位类别，包括勘察设计单位、代建单位等，其中后者主要针对政府投资项目。在工程总承包项目经理条件中，资质方面办法补充规定以“未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称”，与部分省市试点的职业资格与职称比照认定趋势一致；经验方面办法将“担任过与拟建项目相类似的施工总承包项目经理”修改为“担任过与拟建项目相类似的施工项目经理”，对工程总承包和施工总承包予以区分，并明令禁止项目经理兼任。在项目投资管理中，办法补充规定了“政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，不得由工程总承包单位或者分包单位垫资建设”，这与《政府投资条例》中的“政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，政府投资项目不得由施工单位垫资建设”规定一致。在法律责任中，办法在违法违规行为的基础之上增添了责任追究情形，工程总承包单位和工程总承包项目经理在设计、施工活动中造成工程质量安全事故的，也需按照相关规定追究责任。不难发现，办法体现了制定规章的一致性原则，也贯彻了政府职能转变、严守质量安全等新形势。当然，办法中也保留了征求意见稿中不少创新条款，因此部分新型监管方式得以尘埃落定。如围绕风险管理，办法明确建设单位可以在招标文件中提出对履约担保的要求，也鼓励建设单位和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。以法治促改革，以创新促发展，工程总承包也将走上加速发展之路。

工厂需要的管理模式及运作的必要步骤：工厂管理主要抓几个关键点：工厂员工的管理、工厂设备的管理、工厂原材料的管理、工厂成品的管理、工厂生产现场的管理。员工的管理就不说了，都差不多。技术型企业注意一下员工流失率尽量降低就好，这样不回影响产品质量的稳定性。设备的管理，建立严格的设备责任到人制，每个人负责的机器或者生产用具，要有严格的从领取到损毁的记录。以及使用寿命周期的记录。节约生产成本从细节做起。原材料的管理，主要是建立从原材料入库-发到生产车间-小料到个人-成品。这个过程的循环，尽量保证这个过程时间越短越好，这个过程也要有文员记录好所有数据，以方便计算生产成本和过程的损耗。成品的管理包括成品生产责任人的记录，产品安全储存等。然后是生产现场管理。要有严格的分级，具体的分级就不需要介绍了。主要是保证上级约束下级，下级再约束下下级，保证过程中高效。至于方法很多种。严格的奖罚制度啊，合理的公司文化之类的都可以事半功倍。其实工厂的管理不复杂。只是要做好就需要你根据你的工厂是做什么的，或者规模之类的都要考虑。每个企业因为做的行业不同，规模不同，所以方法也各异。必须选择适合你的才是最好的。找个能人给你量身定做。所谓工厂管理，那么企业即是生产加工实体，工厂的管理无碍乎供、产、销的综合管理，企业要对各方面的经营要素进行规范（制度、程序），并按照规范进行有效的监督控制，就是管理。生产制造企业、加工企业离不开人、机、料、法、环，如何对这些因素进行全方位管理，就需要企业对管理进行设计，规范各个方面的做法，并形成制度加以规范，就是工厂的管理！工厂根据不同的情况，会有不同的管理制度，目的只有一个，就是给公司创造利润。在这其中可能会带有一些个人的感情色彩，作为管理者制定相应的管理制度的合理性跟他的业务水平有直接的联系。这也就体现了管理者的艺术了。工厂七S管理方案：一、整理（SORT）把现场要与不要的物品分清楚，不要的物品处理掉，整理是改善生产现场的第一步。二、整顿（STRAIGHTEN）把整理好的物品做好标识，定品、定位、定量。将所有的物品按使用方法摆放好。三、清扫（SWEEP）时时清扫，保证工作环境和物品的洁净，清扫设备要同设备点检和保养结合起来。四、清洁（SANITARY）维护整理、整顿、清扫成果，保持现场物品的清洁，保持员工形体上、精神上的清洁。五、素养（SEATIMENT）养成遵章守纪和立足岗位自我改善的意识，提高员工自身素养、素质、技能和效能。六、节约（SAVE）合理利用材料，节能降耗，落实岗位成本指标，减少损失浪费，提高劳动生产效率。七、安全（SAFETY）强化员工安全意识，注重职业卫生安全，排除安全隐患，领导要参与改善工作环境。小工厂管理主要分为以下几个方面：1、人员管理：每个岗位都有明确的职责，工作量与责任与奖金和岗位工作挂钩，建立好金字塔式的等级结构，明确等级之间的差别（从着装、就餐都体现出来）。建立奖惩办法，不能光是惩罚的条例，要有奖励的条例，这方面说的容易，需要管理者自己思考，想办法。建立良好的信息反馈机制，有的问题你必须全知道，而且哪些急需要处理解决的、哪些非常重要的（其实就是RTY管理）。还有工作效率管理等。2、现场管理：包括9S，至少也得5S，有明确的标准，并建立奖惩制度。规范员工的操作动作，有明确的操作指南或指导书。现场安全和危害一定有专人负责（不出问题则以，一出就是大问题）。3、行政管理：公司的行政是完善公司管理角落的主要部门，很多的杂事是否有行政处理的，行政人员要具备承接多个任务，多项工作的能力。4、财务管理：必须能看明白帐，一定数额上每一笔花销必须亲自签字。保留固定的流动资金数量，维持企业运作。以上几点是主要项目，还包括计划管理、质量管理、客户管理、采购管理等等环节。一般工厂管理需要几种制度：1、工厂章程：包括资金，股东，财务管理，损益计算及分配，生产安排及管理，产品生产、供销等，这是工厂的“基本法”；2 、人事管理制度：内含一切人员的招收、薪酬、福利、奖罚、升迁、培训、工作规范等；3、财务管理制度：内含资金筹集、结算、会计准则、记帐方法、固定资产购置使用折旧和流动资金使用，材料采购和产成品销售结算、半成品及成本结算等；4、安全生产管理制度：包括生产安全、消防安全及其他安全，安全事故发生时的应急方案等；5、质量管理制度：内含执行的产品标准，从原材料采购到产成品一系列应注意事项，发生质量事故时的处理等；6、仓储管理制度：包括物料采购、验收、分门别类存放，存放注意事项，出入仓制度等；各个厂有各个厂的具体情况，所以制订制度时一定要根据自己的实际，一般而言，工厂地管理制度都是以上述及部份组成。

工厂需要的管理模式及运作的必要步骤：工厂管理主要抓几个关键点：工厂员工的管理、工厂设备的管理、工厂原材料的管理、工厂成品的管理、工厂生产现场的管理。员工的管理就不说了，都差不多。技术型企业注意一下员工流失率尽量降低就好，这样不回影响产品质量的稳定性。设备的管理，建立严格的设备责任到人制，每个人负责的机器或者生产用具，要有严格的从领取到损毁的记录。以及使用寿命周期的记录。节约生产成本从细节做起。原材料的管理，主要是建立从原材料入库-发到生产车间-小料到个人-成品。这个过程的循环，尽量保证这个过程时间越短越好，这个过程也要有文员记录好所有数据，以方便计算生产成本和过程的损耗。成品的管理包括成品生产责任人的记录，产品安全储存等。然后是生产现场管理。要有严格的分级，具体的分级就不需要介绍了。主要是保证上级约束下级，下级再约束下下级，保证过程中高效。至于方法很多种。严格的奖罚制度啊，合理的公司文化之类的都可以事半功倍。其实工厂的管理不复杂。只是要做好就需要你根据你的工厂是做什么的，或者规模之类的都要考虑。每个企业因为做的行业不同，规模不同，所以方法也各异。必须选择适合你的才是最好的。找个能人给你量身定做。所谓工厂管理，那么企业即是生产加工实体，工厂的管理无碍乎供、产、销的综合管理，企业要对各方面的经营要素进行规范（制度、程序），并按照规范进行有效的监督控制，就是管理。生产制造企业、加工企业离不开人、机、料、法、环，如何对这些因素进行全方位管理，就需要企业对管理进行设计，规范各个方面的做法，并形成制度加以规范，就是工厂的管理！工厂根据不同的情况，会有不同的管理制度，目的只有一个，就是给公司创造利润。在这其中可能会带有一些个人的感情色彩，作为管理者制定相应的管理制度的合理性跟他的业务水平有直接的联系。这也就体现了管理者的艺术了。工厂七S管理方案：一、整理（SORT）把现场要与不要的物品分清楚，不要的物品处理掉，整理是改善生产现场的第一步。二、整顿（STRAIGHTEN）把整理好的物品做好标识，定品、定位、定量。将所有的物品按使用方法摆放好。三、清扫（SWEEP）时时清扫，保证工作环境和物品的洁净，清扫设备要同设备点检和保养结合起来。四、清洁（SANITARY）维护整理、整顿、清扫成果，保持现场物品的清洁，保持员工形体上、精神上的清洁。五、素养（SEATIMENT）养成遵章守纪和立足岗位自我改善的意识，提高员工自身素养、素质、技能和效能。六、节约（SAVE）合理利用材料，节能降耗，落实岗位成本指标，减少损失浪费，提高劳动生产效率。七、安全（SAFETY）强化员工安全意识，注重职业卫生安全，排除安全隐患，领导要参与改善工作环境。小工厂管理主要分为以下几个方面：1、人员管理：每个岗位都有明确的职责，工作量与责任与奖金和岗位工作挂钩，建立好金字塔式的等级结构，明确等级之间的差别（从着装、就餐都体现出来）。建立奖惩办法，不能光是惩罚的条例，要有奖励的条例，这方面说的容易，需要管理者自己思考，想办法。建立良好的信息反馈机制，有的问题你必须全知道，而且哪些急需要处理解决的、哪些非常重要的（其实就是RTY管理）。还有工作效率管理等。2、现场管理：包括9S，至少也得5S，有明确的标准，并建立奖惩制度。规范员工的操作动作，有明确的操作指南或指导书。现场安全和危害一定有专人负责（不出问题则以，一出就是大问题）。3、行政管理：公司的行政是完善公司管理角落的主要部门，很多的杂事是否有行政处理的，行政人员要具备承接多个任务，多项工作的能力。4、财务管理：必须能看明白帐，一定数额上每一笔花销必须亲自签字。保留固定的流动资金数量，维持企业运作。以上几点是主要项目，还包括计划管理、质量管理、客户管理、采购管理等等环节。一般工厂管理需要几种制度：1、工厂章程：包括资金，股东，财务管理，损益计算及分配，生产安排及管理，产品生产、供销等，这是工厂的“基本法”；2 、人事管理制度：内含一切人员的招收、薪酬、福利、奖罚、升迁、培训、工作规范等；3、财务管理制度：内含资金筹集、结算、会计准则、记帐方法、固定资产购置使用折旧和流动资金使用，材料采购和产成品销售结算、半成品及成本结算等；4、安全生产管理制度：包括生产安全、消防安全及其他安全，安全事故发生时的应急方案等；5、质量管理制度：内含执行的产品标准，从原材料采购到产成品一系列应注意事项，发生质量事故时的处理等；6、仓储管理制度：包括物料采购、验收、分门别类存放，存放注意事项，出入仓制度等；各个厂有各个厂的具体情况，所以制订制度时一定要根据自己的实际，一般而言，工厂地管理制度都是以上述及部份组成。

工厂管理主要抓几个关键点：工厂员工的管理、工厂设备的管理、工厂原材料的管理、工厂成品的管理、工厂生产现场的管理。员工的管理就不说了，都差不多。技术型企业注意一下员工流失率尽量降低就好，这样不回影响产品质量的稳定性。设备的管理，建立严格的设备责任到人制，每个人负责的机器或者生产用具，要有严格的从领取到损毁的记录。以及使用寿命周期的记录。节约生产成本从细节做起。原材料的管理，主要是建立从原材料入库-发到生产车间-小料到个人-成品。这个过程的循环，尽量保证这个过程时间越短越好，这个过程也要有文员记录好所有数据，以方便计算生产成本和过程的损耗。成品的管理包括成品生产责任人的记录，产品安全储存等。然后是生产现场管理。要有严格的分级，具体的分级就不需要介绍了。主要是保证上级约束下级，下级再约束下下级，保证过程中高效。至于方法很多种。严格的奖罚制度啊，合理的公司文化之类的都可以事半功倍。其实工厂的管理不复杂。只是要做好就需要你根据你的工厂是做什么的，或者规模之类的都要考虑。每个企业因为做的行业不同，规模不同，所以方法也各异。必须选择适合你的才是最好的。找个能人给你量身定做。所谓工厂管理，那么企业即是生产加工实体，工厂的管理无碍乎供、产、销的综合管理，企业要对各方面的经营要素进行规范（制度、程序），并按照规范进行有效的监督控制，就是管理。生产制造企业、加工企业离不开人、机、料、法、环，如何对这些因素进行全方位管理，就需要企业对管理进行设计，规范各个方面的做法，并形成制度加以规范，就是工厂的管理！工厂根据不同的情况，会有不同的管理制度，目的只有一个，就是给公司创造利润。在这其中可能会带有一些个人的感情色彩，作为管理者制定相应的管理制度的合理性跟他的业务水平有直接的联系。这也就体现了管理者的艺术了。工厂七S管理方案：一、整理（SORT）把现场要与不要的物品分清楚，不要的物品处理掉，整理是改善生产现场的第一步。二、整顿（STRAIGHTEN）把整理好的物品做好标识，定品、定位、定量。将所有的物品按使用方法摆放好。三、清扫（SWEEP）时时清扫，保证工作环境和物品的洁净，清扫设备要同设备点检和保养结合起来。四、清洁（SANITARY）维护整理、整顿、清扫成果，保持现场物品的清洁，保持员工形体上、精神上的清洁。五、素养（SEATIMENT）养成遵章守纪和立足岗位自我改善的意识，提高员工自身素养、素质、技能和效能。六、节约（SAVE）合理利用材料，节能降耗，落实岗位成本指标，减少损失浪费，提高劳动生产效率。七、安全（SAFETY）强化员工安全意识，注重职业卫生安全，排除安全隐患，领导要参与改善工作环境。小工厂管理主要分为以下几个方面：1、人员管理：每个岗位都有明确的职责，工作量与责任与奖金和岗位工作挂钩，建立好金字塔式的等级结构，明确等级之间的差别（从着装、就餐都体现出来）。建立奖惩办法，不能光是惩罚的条例，要有奖励的条例，这方面说的容易，需要管理者自己思考，想办法。建立良好的信息反馈机制，有的问题你必须全知道，而且哪些急需要处理解决的、哪些非常重要的（其实就是RTY管理）。还有工作效率管理等。2、现场管理：包括9S，至少也得5S，有明确的标准，并建立奖惩制度。规范员工的操作动作，有明确的操作指南或指导书。现场安全和危害一定有专人负责（不出问题则以，一出就是大问题）。3、行政管理：公司的行政是完善公司管理角落的主要部门，很多的杂事是否有行政处理的，行政人员要具备承接多个任务，多项工作的能力。4、财务管理：必须能看明白帐，一定数额上每一笔花销必须亲自签字。保留固定的流动资金数量，维持企业运作。以上几点是主要项目，还包括计划管理、质量管理、客户管理、采购管理等等环节。一般工厂管理需要几种制度：1、工厂章程：包括资金，股东，财务管理，损益计算及分配，生产安排及管理，产品生产、供销等，这是工厂的“基本法”；2 、人事管理制度：内含一切人员的招收、薪酬、福利、奖罚、升迁、培训、工作规范等；3、财务管理制度：内含资金筹集、结算、会计准则、记帐方法、固定资产购置使用折旧和流动资金使用，材料采购和产成品销售结算、半成品及成本结算等；4、安全生产管理制度：包括生产安全、消防安全及其他安全，安全事故发生时的应急方案等；5、质量管理制度：内含执行的产品标准，从原材料采购到产成品一系列应注意事项，发生质量事故时的处理等；6、仓储管理制度：包括物料采购、验收、分门别类存放，存放注意事项，出入仓制度等；各个厂有各个厂的具体情况，所以制订制度时一定要根据自己的实际，一般而言，工厂地管理制度都是以上述及部份组成。

工厂质量管理分为2大块：质量控制QC和质量保证QA具体分为：1、供应商质量管理2、来料检验3、过程检验4、最终检验5、客户投诉管理6、质量体系7、文件控制

工厂需要的管理模式及运作的必要步骤： 工厂管理主要抓几个关键点：工厂员工的管理、工厂设备的管理、工厂原材料的管理、工厂成品的管理、工厂生产现场的管理。员工的管理就不说了，都差不多。技术型企业注意一下员工流失率尽量降低就好，这样不回影响产品质量的稳定性。设备的管理，建立严格的设备责任到人制，每个人负责的机器或者生产用具，要有严格的从领取到损毁的记录。以及使用寿命周期的记录。节约生产成本从细节做起。原材料的管理，主要是建立从原材料入库-发到生产车间-小料到个人-成品。这个过程的循环，尽量保证这个过程时间越短越好，这个过程也要有文员记录好所有数据，以方便计算生产成本和过程的损耗。成品的管理包括成品生产责任人的记录，产品安全储存等。然后是生产现场管理。要有严格的分级，具体的分级就不需要介绍了。主要是保证上级约束下级，下级再约束下下级，保证过程中高效。至于方法很多种。严格的奖罚制度啊，合理的公司文化之类的都可以事半功倍。其实工厂的管理不复杂。只是要做好就需要你根据你的工厂是做什么的，或者规模之类的都要考虑。每个企业因为做的行业不同，规模不同，所以方法也各异。必须选择适合你的才是最好的。找个能人给你量身定做。 所谓工厂管理，那么企业即是生产加工实体，工厂的管理无碍乎供、产、销的综合管理，企业要对各方面的经营要素进行规范（制度、程序），并按照规范进行有效的监督控制，就是管理。生产制造企业、加工企业离不开人、机、料、法、环，如何对这些因素进行全方位管理，就需要企业对管理进行设计，规范各个方面的做法，并形成制度加以规范，就是工厂的管理！工厂根据不同的情况，会有不同的管理制度，目的只有一个，就是给公司创造利润。在这其中可能会带有一些个人的感情色彩，作为管理者制定相应的管理制度的合理性跟他的业务水平有直接的联系。这也就体现了管理者的艺术了。 工厂七S管理方案： 一、整理（SORT）把现场要与不要的物品分清楚，不要的物品处理掉，整理是改善生产现场的第一步。 二、整顿（STRAIGHTEN）把整理好的物品做好标识，定品、定位、定量。将所有的物品按使用方法摆放好。 三、清扫（SWEEP）时时清扫，保证工作环境和物品的洁净，清扫设备要同设备点检和保养结合起来。 四、清洁（SANITARY）维护整理、整顿、清扫成果，保持现场物品的清洁，保持员工形体上、精神上的清洁。 五、素养（SEATIMENT）养成遵章守纪和立足岗位自我改善的意识，提高员工自身素养、素质、技能和效能。 六、节约（SAVE）合理利用材料，节能降耗，落实岗位成本指标，减少损失浪费，提高劳动生产效率。 七、安全（SAFETY）强化员工安全意识，注重职业卫生安全，排除安全隐患，领导要参与改善工作环境。 小工厂管理主要分为以下几个方面： 1、人员管理：每个岗位都有明确的职责，工作量与责任与奖金和岗位工作挂钩，建立好金字塔式的等级结构，明确等级之间的差别（从着装、就餐都体现出来）。建立奖惩办法，不能光是惩罚的条例，要有奖励的条例，这方面说的容易，需要管理者自己思考，想办法。建立良好的信息反馈机制，有的问题你必须全知道，而且哪些急需要处理解决的、哪些非常重要的（其实就是RTY管理）。还有工作效率管理等。2、现场管理：包括9S，至少也得5S，有明确的标准，并建立奖惩制度。规范员工的操作动作，有明确的操作指南或指导书。现场安全和危害一定有专人负责（不出问题则以，一出就是大问题）。3、行政管理：公司的行政是完善公司管理角落的主要部门，很多的杂事是否有行政处理的，行政人员要具备承接多个任务，多项工作的能力。4、财务管理：必须能看明白帐，一定数额上每一笔花销必须亲自签字。保留固定的流动资金数量，维持企业运作。以上几点是主要项目，还包括计划管理、质量管理、客户管理、采购管理等等环节。一般工厂管理需要几种制度：1、工厂章程：包括资金，股东，财务管理，损益计算及分配，生产安排及管理，产品生产、供销等，这是工厂的“基本法”；2 、人事管理制度：内含一切人员的招收、薪酬、福利、奖罚、升迁、培训、工作规范等；3、财务管理制度：内含资金筹集、结算、会计准则、记帐方法、固定资产购置使用折旧和流动资金使用，材料采购和产成品销售结算、半成品及成本结算等；4、安全生产管理制度：包括生产安全、消防安全及其他安全，安全事故发生时的应急方案等；5、质量管理制度：内含执行的产品标准，从原材料采购到产成品一系列应注意事项，发生质量事故时的处理等；6、仓储管理制度：包括物料采购、验收、分门别类存放，存放注意事项，出入仓制度等；各个厂有各个厂的具体情况，所以制订制度时一定要根据自己的实际，一般而言，工厂地管理制度都是以上述及部份组成。

首先进入管理模式:打开滑盖或触摸密码区,唤醒供电电源。请按“**”+管理密码(出厂管理密码:12345678)+#”,

管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。 管理由不同的文化所决定 什么是管理？“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法；“管理就是如何使资源收益最大化”，这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。 管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。所以，管理的本质是一种文化。 文化管理是管理对人性的回归 19世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。 到20世纪20年代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理(系统论、信息论与控制论)，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。 到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。 总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。 在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。 “以我为主，博采众长”：中国式管理模式 有没有中国式管理模式？ 这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。但另一方面，从管理文化上看不同国家因为文化背景不同又产生了不同的管理模式，对于同样的管理工具或者说管理模式应用起来就不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。所以我们知道美国企业、德国企业和日本企业的管理模式就不一样，他们对人的管理就有很大区别，例如用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。总结起来，我们认为，从管理工具分析，管理没有什么管理模式之分，从管理思维或者说管理文化分析，管理肯定有管理模式的区别，也就是我们所说的管理之“术”是一样的，但管理之“道”是不一样的，而管理之“道”决定了管理之“术”，因此我们认为管理是有管理模式的区别的。也就是说中国企业应该有中国特色的管理模式。 中国式管理模式的根基是中国传统文化，在分析中国式管理模式之前，我们首先要分析中国文化和其它国家文化的差别。从大的方面分析，东西方文化的发展有着各自的轨迹，西方文化是建立在古希腊的传统之上，在思维方式上以亚里士多德的逻辑思维为特征，而以中国为代表的东方文化建立在深受儒教和道教影响的东方传统之上，在思维方式上以辩证思维为主要特征。 中国人的辨证观念包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没有矛盾就没有事物本身；中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。与中国人不同，美国人则更相信亚里士多德的形式逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。对中国人来说，“中庸之道”，经过数千年的历史积淀，甚至内化成了中国人的性格特征。 因此，中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式，但其主要表现特征却肯定有上述三个原理，既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与《基业长青》书中所说的基业长青公司的主要文化特征高度一致，所以我们说，中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华， “以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。 A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。|2V&y+ 没有方法的原理，就是“空谈”。p MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学的工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA当经理，觉得还是有点不好用？<xa 其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心、方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，也缺乏长期连续的研究过程。S 同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程；与国外相比，案例教学的比例比较低。2 如此，缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法，再好的理论最终也讲流于"空谈"。hUIR 有没有原理的方法，就叫“死招”。/]oA(u 这些“死招”又叫“点子”，是前一时期管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。其实这些方法人家自己是有原理的，但是他没有说出来——有些是不可能说出来的，也可能有些是说不出来。ph] 就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。病人离开了大夫给的药就不行。} 类似的，那些“点子”，离了出点子的人不行。还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出个主意。R&)2> 那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（WHY TO DO），也知道怎么干了（HOW TO DO），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。*2V “疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是不解决根本问题。中医叫“治表不治本”。要想治本，就不能离开人的系统，要了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等。从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，这样病才能真正治好。{]Tl,W 管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。@N 所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。-Q 在A管理模式刚刚提出来的时候，社会上曾经讨论过"管理有没有模式"这个问题。现在没有人讨论了，大家都在忙着建立自己的管理模式了。但是又有人在讨论"管理有模式，经营无模式"。E 其实，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。M 事实上，世界上所有的事物都既有共性又有个性。模式就是解决共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也变成共性问题，最终还可以用模式去解决。P)Bw 三篇九大系统的原理，可以帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。

计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）。1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定；2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容；3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。pdca管理模式是由美国质量管理专家戴明(W．E．Deming)首先提出并运用到质量管理工作上的，所以又称戴明循环，有时也称之为戴明(PDCA)管理模式。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

PDCA原则起源于质量管理，但是在很多管理过程中都适用，P（plan）D（do）C（check）A（adjust）,比如说用在日常工作计划的管理，财务预算管理等好用的，不断提高，类似于敏捷项目管理， 不断明确目标。

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。一、PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。二、PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。注：PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。一、PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。二、PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。注：PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。

在企业管理领域，如何不断提升管理水平和效率一直是各级管理者关注的重点。而PDCA管理循环(模式)则是一种非常实用的管理方法，可以帮助企业不断完善和改进管理流程，提高效率和竞争力。在本文中，我们将详细介绍PDCA管理循环(模式)及其四个环节。同时，要真正学好企业管理推荐大家去认真下《经理人参阅：企业管理实务》这本书，该书不仅包括了PDCA管理循环(模式)及其应用还提供了很多有用的经验和管理方法。一、PDCA管理循环(模式)概述PDCA管理循环(模式)是一种不断完善和改进管理的方法，也是一种标准化的管理模式。PDCA是Plan、Do、Check和Act的首字母缩写，翻译成中文就是计划、执行、检查和行动。这个模式通过循环往复的方式，不断完善和改进管理流程，从而提高企业的效率和竞争力。二、PDCA管理模式的四个环节是什么？PDCA管理模式的四个环节包括以下内容：1、计划（Plan）正如在《经理人参阅：企业管理实务》中所示的那样，在PDCA模式中，计划是整个管理循环中的第一个环节。在这个环节中，企业需要确定目标和任务，并制定相应的计划。在确定计划的过程中，企业需要考虑各种因素，如资源、技术、市场、竞争等。计划中需要具体明确每一项任务的具体内容和目标，以及完成这些任务所需要的时间、资源和成本。2、执行（Do）执行是PDCA管理模式中的第二个环节，也是最为关键的环节之一。在执行过程中，企业需要按照计划的要求，完成各项任务，并保证执行过程中的效率和质量。企业需要注意执行过程中的各种问题和风险，并及时进行调整和修正。在执行过程中，企业需要建立相应的监控和反馈机制，以便及时发现问题和解决问题。3、检查（Check）检查是PDCA管理模式中的第三个环节，也是非常重要的环节之一。在检查过程中，企业需要对执行结果进行评估和分析，以便发现问题并采取相应的措施。检查需要根据预定的标准进行，包括效率、质量、成本等方面的标准。在检查过程中，企业需要及时发现问题，并对问题进行跟踪和分析，以便确定问题的根本原因，并采取相应的措施来解决问题。4、行动（Act）行动是PDCA管理模式中的最后一个环节，在前三个环节的基础上，行动环节需要采取相应的措施，以改进和完善整个管理流程。企业需要根据检查结果，分析和评估问题，确定解决问题的措施，并落实这些措施。在行动环节中，企业需要制定改进计划，并制定相应的实施方案。同时，企业需要对改进措施进行监督和跟踪，以确保改进措施的有效性和可持续性。如果改进措施没有达到预期的效果，企业需要重新进入PDCA管理循环的计划环节，重新制定计划，并继续循环执行。三、PDCA管理循环(模式)的优势PDCA管理循环(模式)具有以下优势：1、提高效率：通过不断循环执行，可以不断完善和改进管理流程，提高企业的效率和生产效益。2、优化资源：通过PDCA管理模式，企业可以对各种资源进行有效的配置和优化，从而提高资源利用效率和效益。3、降低风险：PDCA管理模式可以帮助企业及时发现问题并采取相应的措施，从而降低风险和损失。4、促进创新：PDCA管理模式鼓励企业不断创新和改进，从而推动企业的发展和进步。5、提高竞争力：PDCA管理模式可以提高企业的管理水平和综合竞争力，从而在市场竞争中取得优势。四、PDCA管理循环(模式)总结PDCA管理循环(模式)是一种非常实用的管理方法，可以帮助企业不断完善和改进管理流程，提高效率和竞争力。PDCA模式包含了四个环节：计划、执行、检查和行动，每一个环节都具有重要的作用。在PDCA模式的指导下，企业可以更好地管理资源和实现目标，从而取得更好的经济效益和社会效益。因此，建议企业管理者学习和掌握PDCA管理循环(模式)，以提高企业的管理水平和竞争力。同时，也建议大家阅读《经理人参阅：企业管理实务》这本经典管理书籍，以获取更多的管理经验和知识。

KIP管理模式应该是按关键绩效指标来对员工进行考评，也可以理解为绩效和薪酬挂钩，比如销售人员按业绩提成，就是典型的KIP管理模式。

我个人感觉现在仓储主要是向自动化发展，更多的是靠机械和信息平台来完成。

教育管理模式 　　教育管理模式，教育对国家的发展来说意义深远,可以为经济社会的发展培养人才,而我国也非常重视教育,注重科技兴国。借助竞争机制，体现能者上、庸者下的管理方式。下面看看教育管理模式及相关资料。 　　教育管理模式1 　　 1、高校学生素质参差不齐 　　近些年，伴随着学校办学能力不断强化，高校的学生数量也在不断增加。针对不同年龄阶段，不同生源类型以及不同社会阅历的人，都有相应机会按照自身需求选择接受相应的高等教育。在多元化文化背景以及多重价值理念的冲击之下， 　　高校中学生的思维特点、价值取向以及成长意识等都有多种性的特点，目前高校学生基本都是独生子女，都有着相应的心理特点。除此之外，贫困学生的心理健康问题、就业压力变大等情况较为普遍，导致以往单一性的学生教育管理模式已经无法满足高校实际教育的需求。 　　 2、学生教育管理模式的滞后 　　以往的学生教育管理模式普遍是在高校教育阶段的初级阶段中。但是，伴随着高校教育的不断改革，命令约束式的学生教育管理模式有明显的滞后性，已经无法满足目前对学校的管理要求。以往的学生教育管理模式主要是将学生当做是教育管理的对象， 　　反而忽略学生自主管理能力的.培养，导致学生无独立性成长能力，个性化发展受到制约，学生的创造性与主动性受到严重的控制，无法发挥。在这样的教育管理模式之下，既不利于师生之间的关系，还会制约学生的个体化发展，有明显的滞后现象。 　　 3、学生教育管理队伍不稳定 　　在高校中，学生教育管理工作包含了学生的所有学和生活行为，基本可以决定学生在校时的成长，有着非常重要的意义。可以毫不夸张的说，如果学生教育管理行为发生意外，学生的成长必然会有严重的偏差，导致学生成为“问题”学生。就目前的学生教育管理队伍而言，大多数都是刚毕业不久的年轻教师，虽然年龄上与学生不会有太大的差异， 　　无代沟存在，但是因为缺乏相关教育管理经验，大多数教育管理效果并不理想。与此同时，学生教育管理人员在学校的待遇也不理想，基本上是校园中最容易被忽略的人群，无法得到相应的培养和重视，导致管理队伍的流动性较大，严重制约学生的成长。 　　教育管理模式2 　　1.在各个城市的不同地点设立各个分校区; 　　2.根据学员学基础、年级不同而划分不同档次，如衔接班，基础班，强化班等; 　　3.不同学员培训的科目不同，如数学，英语等; 　　4.不同科目上课时间及地点不同。 　　如此详细的划分带来的是巨大的信息管理负担，大量的数据处理过程是复杂且繁琐的，而各个培训机构对学员的管理还停留在手工管理阶段和计算机辅助管理初级阶段，这不仅会占用大量人力资源，而且在一定程度上提高了培训机构的运营成本。 　　对于学员家长来说，他们希望培训机构不仅是为自己的孩子进行学辅导，同时也希望孩子在学校的安全得到保障，自己能对孩子进行有效的监督，防止学员因逃课、出走等发生意外。 　　针对以上创业项目培训机构需要迫切解决的问题，教育培训机构应设计一套全新的涨收入管理模式，该模式重点实现学员信息管理、招生咨询管理、财务和收费管理、教学与课程管理、教师管理等业务管理功能。 　　在传统门禁系统的基础上，添加安全短信智能服务模块，彻底解决家长和培训机构的信息沟通，保障学员的出入安全，其基本流程如下： 　　1.学员进教室时，感应智能卡，实现刷卡开门，同时培训机构控制中心实时更新该学员的培训信息，显示已上过的课程及剩余课时信息; 　　2.学员刷卡开门时，培训机构控制中心将会发送一条短信，给学员家长，发送的短信内容，可自定义，如“您的孩子×××已于×时×分到达××培训机构补××课程”。学员上完某节课后，再次刷卡，家长将再次收到学员已经下课离校的短信。若学员在下课后一定时间内未返回家中，家长能及时察觉，防止学员在外发员意外。 　　3.若学员未按时刷卡，系统将在预设定的时间段内，发送一条短信给学员或家长，提醒该学员还未到校，需及时到校上课; 　　4.当学员所有培训机构课程均已结束时，系统控制中心将自动删除该学员信息，再刷卡则不能开门，该卡可回收并重复使用. 　　以上是为大家简要整理的一些关于教育培训机构管理的方法，创业者们应该根据自身的实际情况来选择机构培训管理方法,按照目标来进行选择,不能脱离教育机构培训的初衷,始终铭记为教育学生服务,让众多家长看到教育机构管理带给孩子的好处!成长为让众多家长满意的教育培训机构! 　　教育管理模式3 　　学生教育管理的最终落脚点必然是学生，学生是整个管理的核心，也是提高管理质量的重点。在学生教育管理中，所有的学生都是管理的参与者与实施者，既是管理者也是被管理者。对此，作为高校导师，首先应当从思想上创新管理理念，明确学生在管理当中所应当具备的义务、权力以及地位，尊重学生的自主思想、人格以及个性， 　　强化学生的民主意识以及自主意识的培养，以学生为管理者为核心，引领学生积极主动的参与到管理当中。在实际的学生教育管理中，可以通过实施合理的班级动态管理机制，对每一个学生进行管理考核指标，在明确每一位学生的实际能力条件之下，确立行之有效的目标考核指标，对学生的自我管理实行定量、定性的考核，并将该考核评价结果作为奖学金、 　　优秀学生等项目的考核标准。在班级动态管理制度当中，首先应当制定一个统一的考核标准以及目标，这一标准及目标必须要体现管理的可操作性以及明确的指向性。其次，班级动态管理制度应当与学校的需求进行及时的调整，这一调整必须要体现管理工作的动态性与稳定性。按照每个月的工作任务、目标以及完成情况实行定量定性的考核，及时进行评价， 　　体现管理的时效性，最终体现管理的系统性与综合性。高校教育管理还可以通过创建学生为班级干部的方式实施管理机制，通过改革班干部的方式，让优秀学生体现自己的优势，实现竞争上岗。以往高校教育中班干部的选举普遍是由教师提名，学生举手进行表决。这样的方式极容易导致大多数有潜力的学生失去锻炼的机遇。在目前竞争强烈的社会中，班干部的选择上， 　　应当体现学生的综合能力，给予更多的学生锻炼的机会。可以在班级中采用班干部竞争方式，在每个学期中，所有的班干部都应当进行竞选，通过竞争的方式选取班级干部。这样的管理方式既能够提高学生的自主锻炼能力，还能够体现良好的管理效果。

通过城市公共照明终端能效节能减碳技术方案的投资实施与合同能源管理服务，在改造前终端设备的能耗基准之上实现节能40%-65%的目标，通过排放权核证机制，实现被认可的项目节能成果，建成城市道路照明减碳示范项目。本项目的节能量和减排量，相对于确认的基准线，具备真实性和唯一性，是可测量、可核查、可报告的，确保政府方能够获得国家发改委的减排成果的项目核证，并逐步建立公共建筑节电减碳示范区、城市综合减碳示范区。 项目用采用如下技术设备和措施，达到节约能源的目的：①采用通过国家节能认证的智能镇流器替换现在路灯的电感镇流器；②采用符合国家能效评价标准的龙富华光源替换现在路灯的高压钠光源；③部分设备采用高效率的路灯灯具替换现有陈旧的路灯灯具；④在路灯中采用能效管理芯片，提升路灯终端的电能质量；⑤对部分设计不达标的路灯进行改造，以符合国家现行道路照明标准；采用智能芯片，对路灯照明实行分区分时的精细化管理。 1、节能服务公司进行节能改造后，以双方设定的电费基准，扣除当月缴纳电力部门的电费，剩余的为项目节电收益，由政府与节能服务公司双方分享。2、节能服务公司对采用的节能技术自担风险，除了保证路灯的亮灯率外，如果项目节能率达不到预期收益，自负盈亏，不得对政府提出其它收益要求。 1、节能服务公司帮助政府提升公共照明设施质量，对现有道路照明中旧、坏的路灯进行全部更新投资；2、节能服务公司在合同期内对项目进行免费的监测、维护、技术升级。3、提供全额资金和工程实施帮助政府建立项目标识系统；4、提供全额资金和工程实施帮助政府建立节能监测中心与城市全景演示系统

合同能源管理（Energy Management Contract，简称EMC）是20世纪70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场的全新节能项目投资机制，1997年合同能源管理模式登陆中国，在北京、辽宁、山东成立的三个示范性能源管理公司经几年运行，其内部收益率都在30%以上，且运用合同能源管理模式运作的节能改造项目非常受实施企业的欢迎，所实施的节能改造项目99%以上获得了成功，取得了很好的节能效果。眼下，基于简能（SECOING）高压HID氙气灯为载体的照明节能改造最流行的模式便是合同能源管理，合同能源管理模式也被称作是最佳、最完整的城市节能减排解决方案。

能源管理合同在实施节能项目的企业（用户）与节能服务公司之间签订，它有助于推动节能项目的实施。依照具体的业务方式，可以分为分享型合同能源管理业务、承诺型合同能源管理业务、能源费用托管型合同能源管理业务。在传统节能投资方式下，节能项目的所有风险和所有盈利都由实施节能投资的企业承担；在合同能源管理方式中，一般不要求企业自身对节能项目进行大笔投资。概括地说，合同能源管理模式是节能服务公司通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。

我国明确合同能源管理税收优惠政策从2011年起，我国节能服务公司实施合同能源管理项目将享有增值税、营业税和企业所得税等多项税收优惠政策。为鼓励企业运用合同能源管理机制，加大节能减排技术改造工作力度，财政部、国家税务总局日前联合发布《关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题的通知》，明确了我国合同能源管理项目的具体税收优惠政策。两部门在通知中明确，对符合条件的节能服务公司实施合同能源管理项目，取得的营业税应税收入，暂免征收营业税。节能服务公司实施符合条件的合同能源管理项目，将项目中的增值税应税货物转让给用能企业，暂免征收增值税。通知同时明确，要享有上述营业税和增值税优惠，节能服务公司实施合同能源管理项目的相关技术应符合国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布的《合同能源管理技术通则》规定的技术要求；而且节能服务公司与用能企业签订《节能效益分享型》合同，其合同格式和内容应符合《合同法》和国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布的《合同能源管理技术通则》等规定。在企业所得税优惠方面，通知指出，如果节能服务公司同时满足注册资金不低于100万元、节能服务公司投资额不低于实施合同能源管理项目投资总额的70％等多项条件，其实施的合同能源管理项目，凡是符合企业所得税税法有关规定的，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年按照25％的法定税率减半征收企业所得税。此外，节能服务公司以及与其签订节能效益分享型合同的用能企业，实施合同能源管理项目有关资产的企业所得税也享有优惠政策。 一是将合同能源管理项目纳入中央预算内投资和中央节能减排专项资金支持范围，给予资金补助或奖励。 二是实行税收优惠政策。对节能服务公司实施合同能源管理项目取得的营业税应税收入，暂免征收营业税；对其无偿转让给用能单位的因实施合同能源管理项目形成的资产，免征增值税；节能服务公司实施合同能源管理项目，符合税收法律法规有关规定条件的，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税；与节能服务公司签订符合条件的能源管理合同的用能企业，按照能源管理合同实际交付给节能服务公司的有关的合理的支出，均可以在计算当期应纳税所得额时扣除，不再区分服务费用和资产价款进行税务处理；合同期满，节能服务公司提供给用能单位的因实施合同能源管理项目形成的资产，按折旧或摊销期满的资产进行税务处理。 三是完善会计处理制度。政府机构采用合同能源管理方式实施节能改造，按照合同支付给节能服务公司的支出视同能源费用进行列支；事业单位采用合同能源管理方式实施节能改造，按照合同支付给节能服务公司的支出计入相关支出；企业采用合同能源管理方式实施节能改造，如购建资产和接受服务能合理区分单独计量的，按照国家统一的会计准则制度处理；如不能合理区分或虽能区分但不能单独计量的，企业实际支付给节能服务公司的支出作为费用列支，能源管理合同期满，用能单位取得相关资产作为接受捐赠处理，节能服务公司作为赠与处理。 四是进一步改善金融服务。鼓励银行等金融机构根据节能服务公司的融资需求特点，创新信贷产品，拓宽担保品范围，简化申请和审批手续，为节能服务公司提供项目融资、保理等金融服务。节能服务公司实施合同能源管理项目投入的固定资产可按有关规定向银行申请抵押贷款等。积极利用国外的优惠贷款和赠款加大对合同能源管理项目的支持。

合同能源管理模式是一种为了节约能源而存在的一种管理模式，可以起到非常好的法律约束作用，在许多场合可以用到合同，保障双方的权益，尤其是在装修的时候，业主就要对装修合同有所了解，下面看看合同能源管理模式有什么特点。 合同能源管理模式的特点： 1、商业性 合同能源管理模式虽然是一种管理方式，但是它是具有一定的商业性的。合同能源管理模式主要是为了节约能源节省资金而存在的互利共赢的一种模式。合同能源管理模式属于一种商业化的业务，主要是通过emc公司进行运行的，所以是具有商业性的。 2、整体性 合同能源管理模式是具有一定的整体性的，因为这种合作模式和很多的公司和设备都有关联，它需要进行一个集体的整合。是很多公司合作的结果，是为了实现公司和客户之间的一个效益。 3、多赢性 合同能源管理模式是具有多赢性的， 为什么这样说呢?因为这个合作模式可以将很多不同产业和公司的人拉入项目之中，可以从多方面节约能源的使用和降低成本，同时达到一个多赢的效果。参加进来的企业多，那么得到的赞助就会多，当成本回收，不如盈利的时候，就有分红，就会共赢。 4、风险性 合同能源管理模式是具备一定的风险性的，这也是这个合作模式最大的特点。任何的合作都是具有风险的，高风险高收益。合同能源管理模式虽然可以实现多赢性和商业性，但是如果合作失败，或者出现一些资金流转问题，就很容易导致整个计画失败，导致更大的资金支出。所以说合同能源管理模式是一种高风险的合作模式， 在节约能源的同时，也可能会导致大量的能源浪费和大量的资金流失。 合同能源管理模式主要是用于路灯和电源，主要是采用一些可以节约能源的设备对能源进行节约，从而降低能源的支出费用。大部分的节能服务公司都会采用合同能源管理模式进行节约能源支出费用，这个模式主要是国家 *** 和公司之间的合作模式。属于一种新型的合作方式和管理模式，有利于能源节约和资金节省，是一种互利共赢的合作管理模式。 以上就是业主须知，合同能源管理模式有什么特点的相关介绍，相信您看过之后也对此有了简单的了解，如果还有其他需要了解的资讯，可以关注一号家居网，我们会为你提供更多的帮助。

合同能源管理是节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标，节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务，用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。合同能源管理项目有哪几种形式?第一种形式：节能效益分享型。节能效益分享型是国家财政支持的对象，在《合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法》中有详细规定。在这种类型中，节能单位即用户无需投入前期资金，改造工程所需投入由节能服务公司(EMCO)先行提供支付。节能单位在规定的合同期内，把节能效益按一定的比例支付给节能公司，共享节能效益。具体的合同期和节能效益分配比例依照整个项目的投资额不同而具体协商规定。第二种形式：节能量型。(也叫做效果验证型)所谓，就是项目完成后用能单位会对结果进行验证，看最终能否达到既定效果。同样前期的所有投入无需用能单位即客户支付，资金由节能公司提供，整个项目完成以后，对项目进行验收，看节能效果能否达到合同规定，然后客户支付整个节能改造项目中发生的工程费用。第三种形式：节能效应支付型。(也叫做项目采购型)在这种形式下，需要节能单位用户先行支付一定的工程投资费用，整个项目完成以后，节能单位和节能服务公司双方进行验收，看能否达到合同规定的节能量。最后客户用节能效益支付余额给节能公司。

5s管理适用于生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素方面的管理，是一种改善生产现场环境提升生产效率的管理模式。5S管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。5S管理的效用5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。1、确保安全（Safety）通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。2、扩大销售（Sales）5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。3、标准化（Standardization）通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。4、客户满意（Satisfaction）由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。5、节约（Saving）通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。