过程管控

项目过程管控是指在项目执行阶段对项目进展、资源利用、质量控制和风险管理等方面进行监控和控制，以确保项目按计划顺利进行。以下是进行项目过程管控的一般步骤：确定关键绩效指标（KPIs）：首先，明确项目的关键绩效指标，这些指标应该能够量化项目的进展、资源利用、质量和风险等方面。例如，进度完成百分比、资源利用率、缺陷率等。收集项目数据：收集与关键绩效指标相关的项目数据，包括任务完成情况、资源使用情况、质量指标和风险事件等。这些数据可以通过团队成员的报告、会议记录、工作日志、测试报告等方式收集。分析数据和评估绩效：对收集到的项目数据进行分析和评估，与项目计划进行对比，识别项目进展是否符合预期，资源利用是否高效，质量是否达标，风险是否得到适当管理。通过数据分析可以发现潜在问题和风险。采取纠正措施：针对分析中发现的问题和风险，制定相应的纠正措施。这可能包括调整进度计划、重新分配资源、加强质量控制、调整风险管理策略等。确保纠正措施能够有效解决问题和减轻风险的影响。沟通和报告：及时向团队成员和相关方沟通项目的进展、问题和纠正措施。定期向相关方提交项目报告，包括项目状态、绩效指标的更新、问题解决和风险管理等方面的信息。监督和持续改进：对项目管控的过程进行监督，确保纠正措施的有效实施，并持续改进项目管控的方法和流程。根据项目的实际情况和反馈，调整绩效指标、数据收集方式和分析方法等。8Manage PM项目管理软件备受众多项目经理的信任。该软件充分挖掘了企业发展的共性，其系统模块覆盖了时间、资源、采购、人力资源、质量、风险以及成本管理等方面，全面促进项目的成功交付。

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

可以的，可以

　　［摘 要］ 企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标，建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控，促进企业各项资源的优化和整合，实现企业价值最大化。　　［关键词］ ERP； 项目实施； 集中管控 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 040 　　［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0069- 02 　　ERP项目是一个庞大的系统工程，实施ERP项目必须要紧密围绕企业发展战略和核心价值，采用集中和统一的思想，以技术平台为基础，以“总体规划，分步实施”为原则，以提升集中管控能力为目标，指导企业进行ERP项目的实施，建立基于信息化支撑的全面管控体系。 　　1 建立基于全生命周期的过程管控 　　企业在ERP项目实施过程中，要采用ERP先进的实施方法论，结合精益管理、六西格玛和质量管理思想，总结并融合了大量ERP行业标准和实践经验。实施ERP项目要自上而下推动，明确阶段范围和目标，避免实施过程中的范围变化，顾此失彼。同时，突出重点，关注难点，将绝大部分的精力专注于重点和难点部分，并根据80／20的原则做出取舍。ERP项目要设定适宜的管理绩效目标，始终保持足够的压力，根据每一阶段不同任务，做好人员的配合和参与，执行详细的工作流程和工作内容，按进度出具分阶段工作成果，确保项目实施如期完成。 　　为了做好过程管控，按照ERP项目实施方法一般分为5个阶段，分别明确工作内容和管控标准。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目 工作计划 ，召开由双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现企业远景目标的重要性，从而引起企业全员对项目的重视，取得企业高层对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研， 并与企业各级管理者进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现，并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使企业项目组能更快成长，有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到ERP系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级，首先由企业项目组进行支持，对解决不了的问题，由咨询企业顾问负责解决。 　　为了保证项目的有效执行，企业建立了日常事务管理体系，制订了项目管理标准，规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等，有效地降低了项目实施的风险，提高项目实施效率。 　　2 建立基于组织和人员的团队管控 　　为了保证ERP项目的顺利实施，企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室，项目指导委员会由企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。项目管理办公室，由总经理担任项目经理，设项目执行经理负责协调日常工作，监控项目进程，对项目委员会负责。办公室下设若干模块组，负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任，企业中层是本模块的流程主管，业务骨干担任关键用户。同时，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。 　　ERP项目是“一把手”工程，由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ERP工作列为年度重点工作，ERP带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向。同时，企业高层的支持和重视落实到具体行动中，使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。 　　企业中层要充分发挥流程主管作用，全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段，积极应对系统业务变革，做好业务设计、组织机构和人员调整方案，使各项信息传递更为顺畅，保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段，要主动参与业务流程讨论，亲自负责业务流程的汇报工作，为项目实施把好第一关；在系统实现阶段，要选派业务骨干参与系统测试，对测试结果进行分析和改进，为项目实施把好第二关；在最后准备阶段，要组织全员参与，对流程和操作进行培训和检查，为项目实施把好第三关。 　　业务骨干要充分发挥关键用户作用，全程参与项目实施。通过ERP项目实施，为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段，他们是ERP理念与模式的学习者，是现有业务的描述者；在业务蓝图设计阶段，他们是未来业务策略与流程的设计者；在系统实现阶段，他们是系统的调试者和实践者；到了最后准备阶段，除了繁重的数据准备工作外，他们又从学员转变为了培训教师；上线支持阶段，他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见，关键用户是集多角色于一身的，而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理，从根本上就取决于这些人。所以，关键用户的选择必须高标准、严要求。 　　在ERP项目实施过程中要创造良好的团队氛围，这是项目管理的实质。为保证ERP项目正常开展，同时保证企业日常工作正常进行，企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ERP项目团队管理要求企业创造良好的工作环境，使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中，把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段，还是在项目运行维护阶段，项目组始终强调，不能让任何一个成员掉队，每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才，最终实现项目上线和人才成长双赢。 　　3 建立基于流程和集成的业务管控 　　为了适应ERP项目管理需求，促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变，企业领导者要因势利导，积极转变观念，以流程优化驱动业务变革，以业务集成驱动管理改进，提升ERP项目实施的效果。企业领导者要认真学习科学发展观，积极贯彻ERP管理理念，加强对系统实施的认识，适应企业的信息化建设总体战略，满足企业战略发展的需要。 　　“按需生产，精益制造，柔性应变”，是当前ERP精益生产的解决方案，也是制造业生产管理的最高境界。通过ERP项目的实施，企业实现了按需生产，通过运行MRP自动生成生产订单，生产订单可以精确到件，从而实现从计划下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理，使生产经营信息传递时间大幅缩短，生产管理更加透明、高效。 　　ERP系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上，通过建立必要而有效的内部管控机制，实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式，这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ERP项目实施，可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心，可以实现物料收发的清晰透明，可以对物料实行闭环管理，促进企业物流、资金流和信息流的统一。 　　企业通过ERP项目实施，可以实现财务对业务的系统集成和集中管控，财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯，充分利用ERP标准成本管理体系，实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变，成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变，为改进企业成本管理工作指明了方向，实现了向管理要效益，促进了企业综合管理水平的显著提升。 　　企业实施ERP项目最终目标是实现核心价值。只有在ERP项目实施过程中加强集中管控，促进企业各项资源的优化和整合，才能在实现企业发展战略的同时，为企业带来丰厚的回报，实现企业价值最大化。 　　主要参考文献 　　［1］ 张平，张春横． 企业实施ERP的三点忠告［J］． 中国管理信息化，2011（3）． 　　［2］ 张平，张春横． 企业财务信息化项目建设探析［J］． 经营与管理，2012（1）．

过程管控的方法 过程管控的方法，在职场上工作，一个企业对过程的管控方法是非常重要的，我们在建设一个项目的时候，都缺少不了对过程的管理。下面就一起来看看过程管控的方法吧。 过程管控的方法1 管理过程就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理. 管理过程就是是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。 过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。” 建设项目全过程造价管理的理论基础，同时也是全过程造价咨询服务的理论基础。这种管理思想，是在基于活动的造价核算的思想和理论基础上发展起来的，但是它进一步开创了一种全新的企业或组织开展各种工作或活动的管理思想和方法。与基于日常经营管理的传统的指导思想和方法不同，这种现代管理思想和方法是面向企业或组织中最基本的具体活动的。 过程管控的方法2 控制过程包括哪些阶段的工作 (1)控制的过程包括三个基本环节的工作： ①确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素包括关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动。选择控制的重点。制定标准的方法。企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果：根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程标准。 ②衡量工作成效。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。 ③纠正偏差。找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施。使纠偏方案双重优化。充分考虑原先计划实施的影响。注意消除人们对纠偏措施的疑虑。 (2)进行有效控制要求灵活使用以下控制方法： ①适时控制：及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。 ②适度控制：要防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 ③客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，符合企业实际的。 ④弹性控制：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 过程管控的方法3 控制的基本过程有哪些 1、确定标准。确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。控制标准的`基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。常用控制标准：定量与定性。制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准。 2、衡量成效。衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开会议，口头报告，书面报告。 3、纠正偏差。分析偏差产生的主要原因。确定纠偏的对象。悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。 管理控制的特点 1、管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……） 2、管理控制具有动态性 3、管理控制是对人的控制并由人来执行 4、管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段 5、具有目的性，为了调整实施的偏差，提高计划的完成质量。 作业控制 一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。 典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。