国际化

出口

当一个企业仅拥有所有权优势时，其国际化经营的主要方式是（） A.出口 B.非股权安排 C.直接投资 D.间接投资 正确答案：B

【答案】：D企业同时具备所有权优势、内部化优势与区位优势，应选择对外直接投资；如果企业只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行 出口贸易 ；如果企业只有所有权优势，则只能考虑采用技术转移的形式，将技术出让给其他企业。

有好多的，只是没有去过，具体情况不是很清楚，但是整体设计是相当的美。

一般情况下一种货币国际化肯定要先经过一个地区的统一，然后再走向世界；美元靠布雷登森里体系建立起美元的世界货币地位，欧元靠欧洲一体化建立起大欧元区；中国也需要经历这样的阶段才能让人民币得到世界的认可。中国目前提出的超主权货币和在香港建立人民币第一个离岸金融中心都是希望在亚洲提高人民币的影响。目前中国已经在考虑在新加坡建立第二个离岸金融中心，以继续扩张在亚洲的影响。第三步走向世界，估计中国的第三个人民币离岸金融中心会建在伦敦。如果伦敦正式建立的人民币离岸金融中心就表示人民币已经真正实现国际化了。个人观点，仅供参考

凌石金融为您解答：特别提款权（Special Drawing Right，SDR），亦称“纸黄金”（Paper Gold），最早发行于1970年，是国际货币基金组织根据会员国认缴的份额分配的，可用于偿还国际货币基金组织债务、弥补会员国政府之间国际收支逆差的一种账面资产。意义：首先，成为SDR篮子货币对人民币国际化具有战略意义。2008年国际金融危机爆发以后，中国通过推动跨境贸易结算试点使用人民币，与多个经济体签署人民币主导的双边货币互换协议，使人民币具备了贸易支付、官方储备等更为重要的国际货币职能。人民币成为SDR的篮子货币，有助于提升国际社会对人民币的认知度，进而提高人民币被接受的程度。一旦SDR成为国际金融市场的主要资产，人民币也就随之成为国际金融市场的主要币种之一。　　其次，有助于推动国际货币体系改革。人民币进入SDR篮子，有利于提升新兴市场国家在国际金融领域的话语权，也有助于SDR成为超主权储备货币。这将改变美欧垄断的国际货币、金融领域格局，解决少数主权货币充当国际货币带来的难题，从而促进国际货币金融体系朝着公平、公正、包容、有序的方向发展。

1、“特里芬难题”。1960年，美国耶鲁大学教授特里芬在其著作《黄金与美元危机》中指出的一个悖论：美元作为国际结算货币必须要坚挺，那么美国必定需要成为大的贸易顺差国；但美元作为国际结算货币，要将美元流通到全世界的话，又必须成为贸易逆差国。一个国家无法同时成为贸易顺差国和逆差国。这一悖论被称之为“特里芬难题”。2、人民币无法规避，这个逻辑上真是存在的悖论。使用任何主权货币作为世界储备和结算货币都将不可避免的导致“特里芬难题”，美元如此，人民币也是这样的。著作权归作者所有。3、只要不使用主权货币作为世界储备计算货币就可以了，即让超主权货币作为世界储备结算货币。央行行长周小川在2009年3月23日发表的《关于改革国际货币体系的思考》中就提出了用超货币主权取代SDR，作为世界储备结算货币，从而避免“特里芬悖论”。

1、“特里芬难题”。1960年，美国耶鲁大学教授特里芬在其著作《黄金与美元危机》中指出的一个悖论：美元作为国际结算货币必须要坚挺，那么美国必定需要成为大的贸易顺差国；但美元作为国际结算货币，要将美元流通到全世界的话，又必须成为贸易逆差国。一个国家无法同时成为贸易顺差国和逆差国。这一悖论被称之为“特里芬难题”。2、人民币无法规避，这个逻辑上真是存在的悖论。使用任何主权货币作为世界储备和结算货币都将不可避免的导致“特里芬难题”，美元如此，人民币也是这样的。著作权归作者所有。3、只要不使用主权货币作为世界储备计算货币就可以了，即让超主权货币作为世界储备结算货币。央行行长周小川在2009年3月23日发表的《关于改革国际货币体系的思考》中就提出了用超货币主权取代SDR，作为世界储备结算货币，从而避免“特里芬悖论”。

人民币国际化的目标就是要树立人民币币值稳定、流通便利、投资增值的国际形象，跻身国际货币“四大家族”，与美元、欧元、日元共同构成多元化的货币体系，并长期有效发挥国际货币的作用。借鉴美元、欧元、日元三大货币国际化发展规律，结合人民币自身特点，人民币国际化应当采取由周边向全球循序推进的战略选择，遵循“周边化→区域化→国际化”的“三步走”战略。要实现人民币国际化的上述战略设想，必须统筹规划、夯实基础、循序渐进、防范风险。 2008年末，国务院决定对广东和长江三角洲地区与港澳地区、广西和云南与东盟的货物贸易进行人民币结算试点。该举措可避免汇率风险，控制企业成本，为人民币国际化铺平道路。据估算，目前中国外贸结算中的美元比例仍然高达73%左右，美元在2008年的大幅波动使贸易结算风险加大，而人民币成为区域性结算货币是稳定亚洲经济的重要缓冲器之一。2008年末，中国人民银行和韩国银行签署了双边货币互换协议，探讨将互换货币兑换成储备货币的可能性及比例。贸易项下结算货币的确立为中国的进出口企业扫除了汇率波动的障碍，同时在金融危机时也帮助邻国锁定汇率风险，可谓一举多得。作为占GDP近四成的出口部门，结算货币的重要性在未来数年内仍是关注的重点，我们应以此次危机为契机，扩大与亚洲各贸易国之间的货币互换规模，显示出可以稳定区域内贸易的能力，进而向成为国际贸易结算货币成员迈进。下一步可继续扩大人民币在与周边国家和地区投资及双边贸易结算中的范围，加强与这些国家和地区的贸易和投资往来，包括继续放宽人民币现金的出入标准，签署双边支付结算协议，扩大人民币在边境贸易结算中的地位；与更多国家和地区开通人民币银联卡业务，进一步推动银联标识走出国门等，创造条件使人民币在周边接壤国家和地区率先实现国际化。 我国金融市场发育程度低，市场效率不高，还不能完全满足人民币国际化对人民币交易、变现、结算、支付、保值、增值等需求。要进一步规范、完善股票市场、期货市场以及各类二级市场等相对薄弱市场，丰富市场工具和产品，加大人民币衍生产品的创新力度，加快推出和完善人民币外汇远期和掉期产品、利率创新产品、人民币债券市场和股票市场衍生产品，建设广度（多种金融工具）、深度（发达的二级市场）和国际规范程度相统一的金融市场，使之成为人民币国际化的重要平台。美国次贷危机引发的全球金融危机，对金融市场造成巨大冲击，暴露了现行国际货币体系和金融监管体系存在的诸多缺陷。人民币国际化应当顺应全球货币体系变革的客观要求，发挥中国在世界经济体系中的应有作用。推进利率市场化进程。进一步扩大银行存贷款利率浮动区间，逐渐使利率水平及其风险结构和期限结构由资金供求双方在市场上议价决定。充分发挥央票利率对短期利率市场走势的指导作用。建立一个以货币市场利率为基准，市场供求发挥基础性作用，中央银行通过各种市场化政策工具调控货币市场利率，进而对其它市场利率水平和结构施加有效影响的利率市场化体系。中资金融机构“走出去”策略应坚定不移。作为人民币国际化的感知者、执行者和微观主体，中资金融机构承载着相当重要的使命。完善公司治理，加强内部控制，提高风险控制水平，是“走出去”前的必备功课；如何在境外提供完善的金融产品和服务，是需要深入思考的问题；至于是通过开设分行还是收购境外机构，则需付诸实践。总之，只有中资金融机构成功地“走出去”，人民币才能更加通畅地在全球金融体系内流转。 以边境贸易和投资为突破口推进人民币的区域化根据国际货币基金组织对日元、马克国际化进程的研究和对国际贸易报价方式的研究发现：一国货币在世界上的地位，与该国出口在世界贸易和投资中所占的份额有直接关系，强有力的出口和国际投资地位，可以直接推动该国货币在国际上的广泛使用。因此，要加强对周边国家和地区的直接投资和贸易，这是带动人民币区域国际化的最重要力量。从近中期看，在周边国家和地区国际化应成为人民币国际化进程的主要阶段性目标，这就需要中国货币当局和周边经济体缔结人民币境外流通的双边协议。鉴于人民币在这些经济体的流通和储藏已经是既成事实，因此双边协议的难点可能并不在于让周边经济体接受人民币及相应资产的输出，而是中国货币当局如何容忍和开放这些境外人民币向境内的回流渠道，以及人民币境外持有和流动可能产生的巨大风险。对于周边国家经济体对人民币的需求，货币当局宜采取默认态度，这可以保证自己在货币政策决策与实施方面的主动地位，换句话说，可使自己避免在再一次可能来临的全球性金融经济济波动中陷入货币政策决策和实施的被动局面。但默认不等于置之不理，必须处理好国内潜在问题，防范人民币国际化的逆转风险。在国际经济对人民币具有强烈需求时，默认等同于鼓励。 积极参与和推动亚洲货币金融合作尽管维持人民币的稳定，无论是升值压力下还是贬值压力下维持其稳定，都需要成本，但货币稳定的长期收益大于成本(R．A．Mundel，2002)。一方面，人民币在亚洲金融危机中花费了巨大成本树立起来的信誉，不应该在周边国家经济复兴过程中遭受削弱；另一方面，要让周边国家经济体认识到，尽管中国目前在亚洲经济运行中的角色只是平衡力量，但在国际经济关系上，中国与东南亚是一荣俱荣、一损俱损的关系，如果放弃了中国这个巨大的市场，必然给自己带来不利。对中国来讲，一方面可以从人民币“强势”中获得货币发行收益作为人民币稳定的成本补偿，另一方面，亚洲经济的稳定反过来会促进中国经济发展，因为东南亚是中国的主要贸易合作伙伴。推动人民币的国际化，我们首先应该把精力集中在与我国经济联系紧密的东南亚国家。中国应继续承担起亚洲经济复兴的责任，由此提升人民币的国际威望,积极参与和推动亚洲货币金融合作。第五,应把整合内地和港澳台地区经济置于当前首要任务由于共同的族群和历史文化背景，内地和港澳台地区经济联系非常密切，事实上，外推到东南亚各国，由于儒家文化的影响，形成了一个颇有影响力的“华人经济圈”。大陆、香港和台湾的外汇储备都排在世界的前茅。尤其是大陆和香港的经济已逐渐整合在一起。根据“引力模型”（the gravity model）,地理位置接壤、双边贸易比重的增加等要素将使共同货币成为可能。随着祖国实现完全统一，大陆、香港、澳门和台湾成为强大的经济统一体，在条件成熟时，四种货币完全可以融合为单一货币：中国元。

一、什么是教育国际化 所谓的教育国际化就是在世界经济全球化、贸易自由化的推动下，在国际教育贸易市场开放的前提下，教育资源在国际间进行配置，教育要素在国际间加速流动，教育国际交流与合作日益频繁，世界各国教育相互影响、相互依存的程度不断提高，各国教育相互交流，相互竞争，相互包容，相互激荡，共同促进世界的繁荣和发展，各国在人才培养目标的确定、教育内容的选择以及教育手段和方法的采用等方面不仅要满足来自本国、本土化的要求，而且要适应国际间产业分工、贸易互补等经济文化交流与合作的新形势。教育国际化的核心或者本质，说到底就是在经济全球化、贸易自由化的大背景下，各国都想充分利用国内和国际两个教育市场，优化配置本国的教育资源和要素，抢占世界教育的制高点，培养出在国际上有竞争力的高素质的人才，为本国的最高利益服务。众所周知，在知识经济日益显现的时代，国家综合实力的竞争，归根到底是人才的竞争。谁拥有数量多、素质高、具有创新精神和富于创新能力的人才，谁就能把握社会经济发展的主动权，在激烈的竞争中立于不败之地。因此，教育国际化的最终目的是培养具有国际意识、国际交往能力、国际竞争能力的人才，这种人才能立足于本土，放眼于世界，积极主动地参与国际竞争。什么是教育国际化？或者说教育国际化的内涵是什么？我们非常赞同这样的一个观点：所谓教育的国际化，就是用国际视野来把握和发展教育。

我认为比较好的国际教育应该着重培养学生的以下几个方面：第一点，学生的英语表达能力。这一点的重要性是毋庸置疑的，每一个想要创建国际化学校培养国际化人才的学校，非常重要的一点就是要培养学生的英语能力。虽然现在所有高校都在强调英语的重要性并且不断提高英语在成绩中所占的比例，但是毫无疑问，中国目前的英语教育水平还是落后世界一大截。并且中国人的英语教育似乎是走向了一个死谷，越来越看重学生的写作能力而轻视学生的口头表达能力。虽然现在在逐渐的改变这个现状，但是效果并不太理想，我们说的大多数还是中国式英语。就简单的举几个例子吧。中学课本里经常有的一个典型的句子，叫做‘What"s wrong with you?”中学课本里把这句话翻译成“你怎么了”对吧，很正常啊。可是当你真的出了国去英美这些国家的时候你会发现，在这些国家里这句话的意思可就有内涵了。当问“你怎么了”的时候国外一般用的是“What”s wrong?”这一类的，而上文中学课本里那句话正确的翻译应该是“你似不似有病”。。看，中国式英语就是这么坑人没商量的。别问我怎么知道的，差点被打的惨痛教训。除了英语水平要与国际接轨之外，还有很重要的一点是思想观念上的解放。我们不能保证孩子这一生都受到开明公正的教育，但是至少作为一所国际化学校，我们应该提供各个国家先进的思想传授给孩子，尽可能提供独立开明的教育，这才是教育的首要任务。

“国际化”只是实现业务目标的一种手段而已，也绝非是发展品牌时应该写入品牌战略的关键要素。很难将“国际化”视为一个企业的信仰，充其量也只是一种外在的个性表述。

优势的话，就是能掌握主动性，劣势的话，就是有没有做好准备？

中级经济师《专业知识和实务》考试的“工商管理”是比较热门的专业选择，多数内容以理解记忆为主，适合新手考生，零基础的考生可以尝试。下面深空网为大家整理了“国际化经营战略”知识点，具体内容如下：全球化战略向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润。优点：①加强了企业在各个国家之间的统一协调性；②获取以低成本为基础的竞争优势；③注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险。缺点：不能满足东道国市场的明确的差异化需求。多国化战略企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。优点：①采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境；②注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。缺点：①成本结构较高；②无法形成经验曲线效益与区位效益；③很难跨国利用和转移公司资源，不利于实现规模效应及降低成本；④使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。跨国化战略在全球竞争撒烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。优点：使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。缺点：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。2022年中级经济师考试即将开考，想要快速提高分数？还身处迷茫中的你，可直接点击下方图片参加“2022年中级经济师考前30天核心考点冲刺营”，助你成功上岸！

　　企业国际化经营　　什么是企业国际化经营？　　企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。　　企业国际化的动因　　不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：　　（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。　　企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。　　（二）寻找低成本的资源。　　企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。　　（三）打造核心竞争力。　　核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。　　企业国际化经营环境分析　　企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。　　（一）政治法律因素。　　国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：　　1.政治制度；　　2.国家安全；　　3.商品检验法规；　　4.劳工法案；　　5.知识产品保护。　　（二）经济因素。　　需要特别予以重视的经济因素包括：　　1.经济体制；　　2.经济发展水平；　　3.经济稳定性；　　4.汇率变化；　　5.税收政策；　　6.通货膨胀率。　　（三）社会文化因素。　　每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。　　国际化经营战略选择　　企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。　　（一）国际化战略。　　企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。　　1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。　　2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。　　3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。　　（二）进入国际市场的方式。　　企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。　　国际企业全球化战略的种类　　国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。　　产品出口战略　　产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。　　对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。　　优点　　1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。　　2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。　　3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。　　缺点　　1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。　　2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。　　3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。　　4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。　　契约协议战略　　通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。　　目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。　　1.许可证贸易　　指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。　　国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。　　优点：　　（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。　　（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。　　缺点：　　（1）控制程度低　　（2）培育竞争对手　　2.特许经营(Franchising）　　是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。　　在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。　　优点：　　(1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。　　(2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。　　(3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。　　缺点：　　（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。　　（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。　　3.分包(Sub-letting）　　是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。　　优点：　　（1）精悍主业　　（2）降低成本　　（3）获得技术竞争优势。　　缺点：　　（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。　　（2）生产经营的空洞化。　　对外直接投资战略　　对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。　　对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。　　国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。　　1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）　　即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。　　优点：　　有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。　　缺点：　　创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。　　特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。　　2.跨国并购(M&A）　　企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。　　目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。　　优点：　　（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。　　（2）并购可以迅速扩大产品种类。　　（3）并购与“当地化”战略相辅相成。　　（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。　　缺点：　　（1）并购过程中价值评估困难。　　（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。　　（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。　　国际战略联盟　　国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。　　1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。　　1.国际战略联盟的形成条件　　各自的比较优势　　相近的战略目标　　独立的法人资格　　长期的合作伙伴　　联盟的协同效应　　面向全球的市场导向　　2.国际战略联盟的类型　　研究开发战略联盟　　具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。　　制造生产战略联盟　　国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。　　联合销售战略联盟　　国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。　　合资企业战略联盟　　是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。　　3.优点　　（1）提升竞争力。　　（2）分担风险并获得规模和范围经济。　　（3）扩张市场。　　（4）防止竞争过度。　　（5）挑战“大企业病”　　4.缺点　　（1）合作难度大。　　（2）利益平衡很难达到。　　（3）合作开发的技术被滥用。　　中国企业的全球化之路　　（一）中国企业国际化进入新阶段。　　2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。　　（二）中国企业国际化面临的主要障碍。　　中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：　　1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。　　2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。　　3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。　　4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。　　中国企业国际化的途径　　中国企业国际化要做好五个方面的工作：　　1.培养国际化经营人才。　　2.建立全球组织架构。　　3.进行跨文化整合。　　4.从事国际品牌推广。　　5.打造企业核心竞争力。　　希望我提供的这份资料能对你有帮助。

优势 （ S） ①市场需求变化不着能力强 ②生产成本与运营成本的控制能力卓越 ③成熟的渠道建设与控制能力 ④国内市场的领先优势 劣势 （W）①联想品牌的影响力只局限于区域市场 ②技术上并不处于领导地位 ③具有国际经营能力的人才缺乏 内 部 因 素 机会 （O） 威胁 （T ） ①在Pc的普及上，世界范围的新兴市场 正处于快速成长时期 ②通过奥运宣传，可以最大幅度的让世界人民认识 一个全新的品牌：Lenovo，提高企业的形象识别。

【 #注会# 导语】梦想在前方，努力在路上。 无 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 　　【内容导航】 　　国际化经营战略 　　【所属章节】 　　第三章 战略选择 　　【知识点】国际化经营战略 　　国际化经营战略 　　一、企业国际化经营动因 　　(一)国际生产要素的组合 　　1.垄断优势理论 　　海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资的独立理论。 　　该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础。因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势。 　　在此基础上，海默认为当企业处在东道国不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。 　　2.区位理论 　　索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。 　　企业拥有的优势并不能单独地说明为什么对外直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位因素则适合解释这种情况： 　　(1)劳动成本。国际劳动力市场的不完全性可能导致实际工资成本的差别。在这种情况下，特别是当技术已经标准化的时候，人们就可能把生产活动转移到劳动投入的来源地。那些纵向一体化的企业把某些装配活动转移到发展中国家，就属于这类对外直接投资。国际企业实行世界范围的制造和装配政策，其目标就是要使总生产成本最小。 　　(2)市场购销因素。东道国的市场规模、市场增长、发展阶段以及当地竞争程度等特征，会对直接投资的决策产生影响。尤其是在东道国有贸易壁垒的情况下，市场规模等因素明显与利用生产和销售的规模经济有关。同样，如果东道国的竞争剧烈，一张当地制造的标签也许有助于推销产品。 　　(3)贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。即使东道国选用关税等手段不是为了吸引国外公司的直接投资，但是关税手段仍可促使国外企业改变供应东道国市场的方法。 　　(4)政府政策。一般的政治、社会和经济环境会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响国外企业选择参与市场的方式。 　　3.产品生命周期理论 　　弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。 　　该理论将产品生命周期划分为创新、成熟和标准化3个阶段，这就说明在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位不同，并把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来进行系统的动态分析。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国(一般是发达国家)、次发达国家和欠发达国家(一般为发展中国家)。 　　随着产品及其生产技术的生命周期演进，比较优势呈现出动态转移的特点。国际贸易格局相应发生变动，各国的贸易地位也随之发生变化，创新国由出口国变为进口国，而劳动成本低的欠发达国家最终则由进口国变为出口国。根据该理论，各国应当依据比较优势的动态转移决定生产区位选择与贸易方向。 　　4.内部化理论 　　所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。 　　内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。该理论的出发点是市场不完全，认为市场不完全不仅在最终产品市场上存在，在中间产品市场上也同样存在。这里的中间产品除了通常意义上的原材料和零部件外，更重要的是指专有技术、专利、管理及销售技术等“知识中间产品”。这些与知识有关的中间产品由于市场不完全，存在定价困难，从而使交易成本增加。当交易成本过高时，企业就倾向于通过对外直接投资开辟内部市场，将原本通过外部市场进行的交易转化为内部所属企业间的交易以降低交易成本。 　　根据内部化理论，企业通过对外直接投资形成内部市场，在全球范围内组织生产与协调分工，以避免外部市场不完全对其经营产生的影响。同时，在“知识产品”的研发与获得越来越昂贵、知识产权保护越来越困难的情况下，企业内部交易可以有效地防止技术迅速扩散，保护企业的知识财富。而且，在不确定性不断增加的市场环境下，内部交易使企业能够根据自己的需要进行内部资金、产品和生产要素的调拨，从而保证效益化。 　　内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。 　　5.国际生产折中理论 　　邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。 　　该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。 　　(1)所有权优势。邓宁认为，企业开展对外直接投资必然具备所有权优势，但具有这种优势并不一定会导致企业进行对外直接投资，也就是说，所有权优势只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。企业仅仅具有所有权优势，而不具备内部化优势和区位优势时，通过许可证贸易也是企业实现其优势的可行途径。 　　(2)内部化优势。它是指拥有所有权优势的企业，为了避免外部市场不完全对企业利益的影响而将企业优势保持在企业内部的能力。内部交易比非股权交易更节省交易成本，尤其是对于那些价值难以确定的技术和知识产品，而且内部化将交易活动的所有环节都纳入企业统一管理，使企业的生产销售和资源配置趋于稳定，企业的所有权优势得以充分发挥。 　　但邓宁同样认为，内部化优势和所有权优势一样，也只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。同时，具有所有权优势和内部化优势的企业也不一定选择进行对外直接投资，因为它也可以在国内扩大生产规模再进行出口。 　　(3)区位优势。它是指某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面对企业生产经营的有利程度，也就是东道国的投资环境因素上具有的优势条件。如果某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面特别有利于企业的生产经营，那么这一市场就会对企业的跨国经营产生非常大的吸引力。 　　邓宁认为，在企业具有所有权优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国具有区位优势的话，那么该企业就具备对外直接投资的充要条件，对外直接投资就成为企业的选择。 　　(二)寡占市场(寡头垄断市场)的反应 　　对企业跨国经营的行为，一些学者更侧重从企业所面临的市场角度，特别是从跨国公司投资产业大多属于寡占市场特征的角度进行研究。 　　1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 　　2.尼克博克的“寡占反应理论” 　　(三)发展中国家企业国际化经营动因 　　1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 　　(1)寻求市场：巩固、扩大和开辟市场。 　　①投资企业是出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场; 　　②在当地有一定市场，扩大市场份额; 　　③接近目标市场，满足消费者需要; 　　④国内市场饱和，寻求新的市场。 　　(2)寻求效率：即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本。 　　①出于汇率变动方面的考虑; 　　②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑; 　　③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑; 　　④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策。 　　(3)寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。 　　(4)寻求现成资产：即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。 　　2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 　　与发达国家跨国公司对外投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势，这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。 　　(1)发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。 　　(2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。 　　(3)发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。就此而言，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。 　　二、国际市场进入模式 　　企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。 　　(一)出口 　　出口模式是指产品在本国生产，但输出到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。 　　1.目标市场选择 　　目标市场选择又涉及两个层面：一是目标市场的区域路径;二是在东道国细分市场的目标客户的定位。 　　(1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式： 　　①传统方式。又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。 　　②新型方式。又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家(特别是美国)，以占领世界市场，然后再走向发展中国家。 　　(2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。 　　2.选择进入战略 　　一旦目标细分市场被选定，下一步就是制定的战略打入该细分市场。最重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合? 　　值得一提的是，目标市场选择与进入战略选择不仅适用于出口模式，企业进入国外市场的另外两种模式——股权投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种模式。 　　(二)对外股权投资 　　对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、 参与程度更大的进入方式。股权投资包括对外证券投资与对外直接投资。 　　1.对外证券投资 　　对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理。 　　2.对外直接投资 　　对外直接投资与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家(地区)，以便能够在目标市场上更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本;可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。 　　此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。 　　对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资两种形式。 　　(1)全资子公司(即独资经营)。它是由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有的控制权，全部利润归自己所有。 　　采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点： 　　①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 　　②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 　　全资子公司也有3个重要的缺陷： 　　①这种方式可能耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 　　②由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 　　③由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 　　(2)合资经营。合资经营是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。 　　综上所述，企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源(如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等)。 　　创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面： 　　①合资各方目标的差异。 　　②合资各方的文化差异。 　　(三)非股权模式(契约模式)。非股权模式主要包括：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。 　　三、国际化经营的战略类型 　　企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。 　　【提示1】需要准确区别四种战略的主要特点： 　　(1)国际战略：多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本。 　　(2)多国本土化战略：在重要的国家和市场上从事生产经营活动，满足各地个性化需求，适应性强;成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 　　(3)全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。 　　(4)跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司以及其他子公司提供产品与技术。这种战略还可以达到全球学习的效果，充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。 　　【提示2】区位效应 　　区位效应是指由于地点的特殊性而形成的一种成本节约。这些地点的特殊性主要体现在： 　　(1)靠近原料产地。如火力发电厂，建在煤炭矿井坑边上，这样就不用往返运输煤炭了，可以节约大量的运输费用。类似的还有铁矿旁边的钢铁厂、油井旁边的石油冶炼企业，棉花产地旁边的棉纺织企业，等等。 　　(2)靠近海岸或航空港等交通运输枢纽。一般面向出口的工业是靠近海岸的，像我国的玩具制造业。 　　(3)靠近设计中心。流行的服饰多靠近设计时尚中心，以便快速反应时尚潮流和设计师理念。比如洛杉矶时尚街区是世界的时尚专区，街区内集聚了众多的时装企业，集时装设计、销售等于一体。这些时装企业一般不直接加工时装，而是将加工环节转给分包企业，生产灵活、产品款多量少，价格相宜。再比如美国的硅谷，高新技术产业在这里集聚，就会产生一定的区位效应。硅谷的主要区位特点是拥有附近一些具有雄厚科研力量的美国顶尖大学作为依托，主要包括斯坦福大学和加州大学伯克利分校，还包括加州大学系统的其它几所大学和圣塔克拉拉大学。 　　硅谷以高新技术中小公司群为基础，同时拥有谷歌、Facebook、惠普、英特尔、苹果公司、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉、雅虎等大公司，融科学、技术、生产为一体。因为多国本土化战略针对不同的市场，提供不同的产品或服务，无法形成集聚，所以没有获得这种效应。

人力资源本土化策略与人力资源国际化策略的差异1.国际人力资源管理功能的差异国内人力资源管理的功能主要是发展、激励、任用等，国际人力资源管理在此功能之上，还有对外派人员的筛选以及工作的重新配置等.国际人力资源的管理人员除了要对本国的人员进行管理，还要对东道国以及第三国的本公司员工进行相应的管理，要保障员工对基本工资以及生活基础设备和保险的知情权.所以，在国际人力资源管理中，人力资源相关人员要更多的对员工的生活进行协助.当国际事务以及企业员工逐渐趋于稳定时，管理者应该对现有人力资源管理模式进行相应的改变，比如可以聘请或者录用当地的优秀人才"以更好的适应国外的经济发展，保障企业运营的稳定性和可持续性。人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任,母公司尽量少派驻外人员。人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务,而不考虑其国籍,即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。亲，你好！如果我的解答对您有所帮助，还请给个赞(在左下角进行评价哦)，期待您的赞,您的举手之劳对我很重要,您的支持也是我进步的动力。最后再次祝您身体健康,心情愉快!

印度市场成本很低，利润很高，小米公司副总裁雨果·巴拉(Hugo Barra)表示，进军印度显然有利可图——印方的减税优惠，产品的快捷送货，都有助利于削减其投资成本。小米一年前开始在印销售，印度市场潜力巨大，如今已成为小米第二大海外市场，销售量达3000万台。小米公司表示，开拓印度业务的过去半年进步飞跃，取得超预期巨大成就。而4月份时，小米也选择了在马德里发布其新产品小米4。

模型中的纵轴—全球协作程度，应该是指，全球协作的适用程度高和低。有些产业的步骤（比如电子制造等）不同国家国情适合其中单独的一个步骤，那就单独分工，采用全球战略和跨国战略。有些产业的步骤不适合全球协作，比如影视拍摄，武器部件生产。只能采用国际战略（自身掌握核心科技，要么在本国生产后出口，要么在别国建立仅制造职能机构）或者采用多国本土化战略（与国际战略不同在于，不同国家市场要求根据当地情况提供产品和服务，而不是标准化产品）无论国际战略和多国本土化战略，都是全球协作程度低的战略，需要采用出口方式（税赋高，政府干预可能性大）或者对外直接投资（建厂且在多地区会重复建设），导致：经营成本高，无规模经济效应。

我之前做过这方面的研究，看见你的问题我突然来了兴趣，所以我决定帮你回答一下。首先，WeChat做的各种客户。有微信的独特的特点，结合每个客户的特点。关于WeChat最大的未知应用程序是否可以成为一个全球性的重磅炸弹一样，推特或脸谱网（两者都被阻挡在中国）。Natkin先生指出，该应用程序将失去一个最有吸引力的功能以外的国家。微信使用了部分因为它无缝集成用户的地址簿从腾讯的QQ，一个老式的即时通讯服务，拥有8亿注册用户。这与用户环境非常相关。微信已经在东南亚、俄罗斯和印度。该应用程序可用日语和韩语，但在这些市场已经存在强大的本地竞争对手。美国和欧洲将更难破解。要想在那里取得成功，它不仅必须击败WhatsApp和其他竞争对手。它还必须说服生活在自由社会的消费者使用专制政权积极监视的社会网络。由这可以知道任何产品的中国国际化最终跨过门槛，取得用户的信任是市场份额的关键一步。微信选择是第一发展市场的国家，成熟的市场，第一个是亚洲市场。进入市场的方式基本上就是砸钱，用各种方式做广告。在国际上的发展，微信的东方特色，如可爱的风，也在发展。微信群，是用流利，不生气，不有一堆在Android和iPhone的消息。WeChat的海外推广受阻，但也不乏成功的市场，在这里，WeChat一直在布局，具体项目将不予置评。

1、转移核心竞争力核心竞争力是由企业创新,效率,质量以及顾客的忠实度所组成,构成企业竞争优势的基础.2、获得区位经济效益一是降低价值创造的成本,有利于企业达到成本领先的地位;二是使企业形成差别化,获得超平均水平的利润.3、形成最佳经验曲线企业的规模经济是经验曲线的成因,最佳经验曲线是指该曲线尽可能地下滑,使企业获得成本优势.

比较引进成本，虽然较金融危机前的成本有所下降，但国外企业为了保护自身的利益，对于一些核心技术仍然开价较高，甚至略有上升趋势。在购买海外技术时，外方企业往往附加很多条款。例如提出要聘用技术出让企业的技术员工，增加其工作人员就业机会，而这些海外技术人员提出的薪资水平都比较高，因此造成国内企业引进成本的不断上升。另外，国内企业对于引进之后的技术消化、吸收、量产等方面成本不断增加的预期，也使得一些企业踌躇不决。 民营企业引进海外技术的需求潜力巨大，但是始终没有建立一个通畅的信息渠道。内外信息交流等方面存在较大不对称性，造成了很多机会的流失和成本的增大。从企业角度来看，海外购买技术的成功经验或可资借鉴的内容较少，较难保证引进最终效果的实现，众多企业因此只能望而却步。对民营企业来讲，“走出去”的过程已经取得了一定成绩，虽然在“引进来”方面尚存在一些困难，但是“抄底海外技术”的信心不会下降。

在TCL国际化过程中，有以下几个方面值得从事跨国投资经营的中国企业借鉴。1、"先易后难"的国际化战略2、前期充分准备是国际化成功的前提3、国际化管理队伍是国际化成功关键4、创新是改变生存状态的法宝5、系统化的管理是企业稳步发展的保障

从海尔的国际化到国际化的海尔 ——--- 从逐鹿国际市场到融入在地文化。x0dx0ax0dx0a我国的一般的企业就如同海尔一开始，只是想进入国际的市场，并没有深思何谓国际化。x0dx0ax0dx0a我国企业的国际化简单地说就是我们的各项标准都能符合国际标准的要求，而且成为中国很有竞争力的出口商，产品在国际上很有竞争力（特别是在成本价格上），而且要打自己的品牌。这个就好像以往国与国间的战争征服，至少占领了份额，但是并没真正融入文化。x0dx0ax0dx0a但是国际化的海尔就不再自得于一方之霸的概念。吸纳所有的地方的特质，创造自己的优势，不是只以价格决胜，学习在一个大系统下进行地方的差异化，淡化中国因素，融入当地特色，一个国际化的公司是没有疆域的限制的。这个也是现在所有国际级公司的特色。比如麦当劳/IBM/ 可口可乐/ DELL/ 等。。 也是我国企业需要学习努力的吧。 x0dx0ax0dx0a海尔国际化实行摘要：x0dx0a-1998年前，采用国际化战略阶段：“先难后易”，一定要创造自己的牌子x0dx0a-1998年后，设计了三位一体的本土化的营销模式，就是在当地设计，当地制造，当地销售，在三位一体的前提下，实行当地融资，当地融市，和当地文化相融合，最终目的就是创造本土化的海尔

中兴通讯的国际化经营战略说是全方位的是因为其探索不仅是市场的国际化，还包括人才的国际化和资本的国际化。其实质是在一定的外部限制条件下，优化配置企业的有限资源。中兴通讯国际化战略开始在市场、人才、资本三个方面全方位推进。

　　正略钧策国际化战略咨询内容包括：国际市场调研、国际市场进入策略、国际市场营销策略与品牌策略、支撑国际化的职能战略。　　　　中国企业、尤其是制造型企业在国内市场竞争中竞争力不断提升，同时又面临国内市场的饱和问题，因此，国际化成为许多中国领军企业的不二选择。但是，在金融危机背景下，世界经济增长面临极大的不确定性。国际市场对中国企业既是机遇，又是巨大的挑战。中国知名企业在向国际市场进军的过程中败走麦城的案例并不鲜见。

二．海尔集团的国际化发展过程　　 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。　　 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）　　 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。　　 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）　　 所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。　　 90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。　　 这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。（1）建立海外市场网络　　 产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。（2）初步尝试海外建厂　　 1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。（3）产品设计国际化　　 为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。　　 3、跨国经营（1998至今）　　 1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。（1）质量国际化　　 质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

经营国际化，生产全球化，国际市场营销，产品整体化，联合参与国际竞争。

一、中国企业国际化战略进程分析：双向国际化的视角企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系，如资金、技术、人力资本等；经营活动的联系，如研发、供应、生产、营销等方面。因此，我们可以将企业的国际化理解为一个双向发展的过程，即包括内向国际化和外向国际化两个层面。内向国际化活动主要包括技术引进、三来一补、国内合资合营等；外向国际化活动主要包括出口、技术转让、国外合资合营、海外子公司和分公司等。同时，企业内向国际化与外向国际化之间并不是割裂的，而是存在着全过程、多渠道、多方式的联系，企业国际化从初期的技术、设备的进口开始，通过内向的国际经济联系，既为企业未来的发展奠定了物质和技术基础，又间接将企业与国际市场相连接。另外，这种联系不仅仅发生在初期，出口和跨国战略联盟实际上都体现出内向与外向国际化之间的紧密联系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。中国企业处在经济体制改革不断深化和对外经济更加开放的时期，不仅自身要经历市场化和国际化的过程，同时还要面对越来越多的跨国公司进入中国市场所带来的本土竞争。实际上，中国的企业是在本土竞争日趋激烈，自身不断发展和变革的前提下，来做出国际化战略选择的。结合中国企业多年来国际化战略发展的实践，从企业双向国际化的角度出发，基本可以将我国企业国际化战略的历程划为四个阶段，即技术引进、消化吸收阶段，产品出口阶段，建立战略联盟阶段和“走出去”阶段。1.技术引进、消化、吸收阶段自改革开放以来，我国企业扩大了对外经济交流，开展了大量的技术引进工作。从企业技术引进的对象来看，在1981年～1993年，我国技术引进合同总金额近363亿美元其中，成套设备和关键设备合同金额平均占合同总金额的78.2%，技术许可合同仅占10.3%，其他合同金额所占比例均比较小。另外，需要特别指出的是，在进入20世纪90年代以后，这种高比重的特征呈继续扩大的趋势，1991～1993年成套设备与关键设备合同数平均约占同期合同总数的比例升至55%，合同金额所占比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看来，企业技术引进过程中重“硬件”轻“软件”的现象非常明显。成套设备的引进只是形成了一定阶段性的生产能力，并未形成企业持续的竞争优势。从总体上看，我国企业对技术的消化、吸收和进一步创新重视不够，在关键零配件和关键技术上对国外厂商仍有较强的依赖。另外，从企业技术引进的方式来看，20世纪80年代我国企业主要是通过技术贸易的方式从发达国家和地区引进先进或成熟的技术。随着进一步的改革开放，我国的技术引进方式也进入了复合型阶段，外商直接投资、专项贸易、BOT等方式也被运用到技术引进中来，尤其是外商直接投资的方式。从以上的分析可以看出，这一阶段我国企业处于国际化的初期和准备阶段。一部分重视技术引进、消化、吸收的企业，不仅具备了一定的生产能力，同时还具备了一定的技术创新能力和市场竞争力，将会更加积极主动地参与到国际竞争中。2.产品出口阶段中国企业通过技术贸易和外商直接投资的方式引进技术，在此基础上，一些企业通过消化、吸收并进行了二次创新，大大提升了自身的技术水平和生产能力，如春兰集团、海尔等，生产出“物美价廉”产品，在国际上具有了一定的竞争力，并纷纷通过出口方式进入国际市场。就企业的出口行为而言，又可以划分为前出口阶段(开始对国际市场感兴趣，并有意识地收集信息，对国际市场进行调查，同时出现不规则的出口活动)、试验性地卷入阶段(主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动)、积极投入阶段(以直接出口方式向其他国家出口产品)和国际营销战略阶段(以全球市场为坐标制定企业战略规划)。从这个划分可以看出企业的出口活动是一个由间接到直接，对市场认识逐步加深、跨国经营经验逐步丰富，从而使企业的出口业务不断扩大的过程(Paliwoda，1995)。对中国企业的出口而言，也是一个渐进的、不断发展的过程。从经过海外代理商间接出口，到在海外设立销售公司直接出口，再到国际营销战略的高度，真正把握全球市场的发展。不同的企业在进入国际市场时，往往采取了不同的策略，具体反映在对出口方式的选择上和对品牌的重视程度上。例如，海尔和格兰仕就走了两条不同的道路。海尔进军海外市场采取了直接出口、创造品牌、营销本地化的方式，而格兰仕则采取的是间接出口、OEM的方式，没有从自己建立销售网络开始，而是选择了为其他知名厂商代工的方式进入国际市场。通过以上分析可以看出，我国企业进入产品出口阶段，既是生产加工环节优势的体现，又是海外营销网络的发展过程，同时还能够通过迅速反映国际市场需求，刺激产品的研发和技术的提升。因此，虽然我们将出口活动归为外向国际化，并强调企业国际化阶段性的特征，但实际上它对企业内向国际化活动产生着重要的影响，这充分体现了内向国际化和外向国际化之间的互动关系。3.建立战略联盟阶段我国的企业处在世界分工体系之中，面对国际竞争的环境，企业的竞争优势更多表现为对价值链网络的组织、管理和控制的能力，而不只是企业单体之间的竞争。换言之，企业处在价值链网络竞争环境之下，企业间的关系表现为竞合的特征。产品出口意味着企业初步参与到国际竞争当中，但是下一个问题就是如何在激烈的竞争中保持竞争优势的问题，尤其对于发展中国家的企业更是如此。因此，发展企业间的合作关系，建立跨国战略联盟就成为企业进一步参与国际竞争的重要选择方式。对于企业战略联盟的定义很多，在这里我们主要强调企业间的合作关系，即通过战略联盟获得价值链一体化的竞争优势。蒂斯将其描述为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动(史占中，2001)。战略联盟本身是网络型的组织，具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的特点，具体包括研发环节、供应环节、生产环节和营销环节的联盟。目前，我国一些企业也已经同跨国公司建立了广泛的战略联盟，包括技术、供应、生产、营销等方面的合作。截至2002年底，海尔已经同12个国外的家电生产厂商建立技术联盟，包括爱立信、东芝、三菱重工、飞利浦、德国迈兹、摩托罗拉等；小天鹅已经同东芝、松下、NEC、宝洁、摩托罗拉等建立技术合作；新飞冰箱同通用电气建立技术联盟。一些家电企业还同国外厂商建立了营销联盟，如海尔集团同日本三洋签署协议，TCL同日本松下和飞利浦签订销售合作协议，海信同日本住友建立市场合作等。建立零部件供应联盟的企业包括，TCL同日本松下、春兰集团同爱默生等。4.“走出去”阶段伴随着中国企业自身经营优势和技术优势的不断提升，一部分企业走出国门，在国外建立生产基地，或者在海外投资设立研发中心，获取先进的技术。这些企业中既有首钢集团、海尔集团、格力电器、春兰集团、康佳集团、格兰仕集团等著名的大公司，同时还有一些中小企业也进入到跨国经营的行列。许多企业从自身实力出发，选择了境外加工贸易的方式，即以现有的设备和成熟的技术出资，在国外进行加工装配，带动和扩大国内设备、技术和零配件的出口，是一种以投资促进贸易的方式，比较适合投资到发展中国家，使我国企业实现所有权优势、区位优势和内部化优势(OLI)三者较好的结合。同时，需要强调的是，目前我国企业是以新建投资为主，并有少量并购投资发生；同时这些企业一般都具有一定的所有权优势(如家电行业、纺织业、轻工业的企业在技术方面的优势)；投资的地区多集中在发展中国家，少部分在发达国家；就投资的动机而言，主要为市场寻求型和战略资产寻求型(包括技术、生产能力和网络资源等)①，也有少部分资源寻求型。总体而言，从规模上、投资方式上、投资地区上以及所拥有的所有权优势水平上多个维度来判断，我国的企业仅仅是在“走出去”阶段迈出了试探性的一步，还远谈不上作为跨国公司在全球一体化、当地化以及“世界范围内学习”三个方面进行综合协调(Bartllett和Ghosha，1998)，与完全意义上的“走出去”仍有较大距离。 二、对中国企业国际化战略的评价纵观我国企业国际化的进程，从对国外技术引进提高生产能力和技术能力开始，到与国外市场发生联系进行偶然和零星的出口活动；再伴随着出口的增加，企业获取和掌握了更多的海外市场知识，出口活动开始通过海外代理商逐步稳定下来；随着海外业务进一步扩大，就有必要建立自己的销售子公司；伴随着进一步发展，企业结合自身的所有权优势、区位优势以及全球分工的考虑，不断延伸现存的价值链，开始同海外公司组成战略联盟或进行直接投资；最终目标是成为真正意义的跨国公司，融入世界分工体系。渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征，具体而言，又可以进一步归结为以下两条演变路线：一是市场区位的演变，国内市场———周边及发展中国家市场———发达国家市场；二是经营方式的演变，技术引进———出口———战略联盟———走出去。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程。另外，透过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来映证渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年4月就进入美国市场，与美国TNC国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。从1998年起，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，先后投资200万美元，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。同时，在墨西哥和巴西等地的装配厂也在筹建之中。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。 总体上看，我国企业国际化战略进程中表现出的渐进性特征是与当前国际竞争本土化和自身实力相适应的。 三、我国企业国际化发展的对策通过对我国企业国际化战略的评价，我们发现其中存在的和将要面对的主要问题，下面主要从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面提出相应对策。1.从边缘到中心：海外目标市场的选择海外目标市场具有宏观和微观两个层面的含义：一是在众多国家中选择某个或某些国家作为目标市场；二是在一国众多的子市场中选择某个或某些作为目标市场。“需求”是海外目标市场选择不变的主题，一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件：第一，具备没有满足的需求；第二，本企业有能力满足这一需求；第三，在满足需求的同时获得一定的经济效益，不能因为“虚名”、“冲动”而做出无利可图的决策。透过上文嘉陵摩托海外目标市场选择的过程，我们可以加深对上述理论的理解。在这失败与成功之间，关键是企业海外市场需求的判断。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。海尔集团就是这一策略的实践者。从20世纪90年代中期开始，它就分别在印尼雅加达成立了印度尼西亚海尔保罗工业区，在菲律宾成立了菲律宾海尔LKJ地区有限公司，在马来西亚成立马来西亚海尔有限公司，同时还在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投资。伴随着各方面实力的增强，海尔又将目光移向了发达国家。2000年3月美国南卡州海尔工业园竣工投产；2001年6月，又收购了一家意大利电冰箱厂，首次实现白色家电跨国并购。目前，东南亚、南美、非洲等发展中地区已经成为众多企业投资关注的焦点。力帆摩托进军越南市场，并占到60%的市场份额；康佳集团在印度建立彩电组装厂；格力电器在巴西建立空调生产厂等。此外，还有一些中小企业也加入了这一行列。如英雄金笔厂在南非当地生产、当地销售，年销售额达60万美元；民营企业无锡宝南机器制造有限公司在泰国兴建曼特股份有限公司，该公司的主要产品票证印刷机和表格印刷机在当地市场占有率近40%。另外，值得强调的是，当前在巴西、埃及、南非等地的通讯、汽车零配件、数码产品市场上都蕴涵着巨大商机，成为国内企业新的海外目标市场。2.循序渐进：海外市场进入方式的选择就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。目前，国内企业基本上是沿着上述轨迹，由国际贸易为先导，然后再分阶段、分步骤的将生产、销售和研发环节向外拓展。其中，对于在海外建立子公司，有的企业采取新建的方式(绿地投资)，还有的企业采取跨国并购的方式。例如，康佳在1995年以前，其产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年以来，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、南非、中东等地设立自己的销售机构。1998年开始，康佳陆续在印度尼西亚、印度等地进行海外生产型直接投资，建立彩电组装厂。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。该方式具有风险小、成本低、见效快的特点。在运用贸易方式进入海外市场的过程中，应该逐步向直接出口过渡，这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。浙江民营企业在利用贸易方式进入海外市场的过程中，进行了创造性的发展。即在海外建立“专业性”市场，形成中国企业“集群”。1998年7月，浙江民营企业在巴西里约市繁华的圣保罗商业区，建立4000平方米的“中华商城”。1999年又先后兴建俄罗斯的“海宁城”、南非的“中华门”、尼日利亚的“中华商业中心”、匈牙利的“中国商城”。此外，还在美国、荷兰、阿联酋、乌克兰等地兴建了专业市场。实际上，“专业市场”的方式已经成为中国企业抢摊海外市场的一道独特风景线，并逐渐取代了犹太人在南美市场的垄断地位。3.利基战略：海外市场竞争战略的选择企业自身的实力是参与国外企业竞争与合作的基础，国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，常常是以产品市场的突破表现出来，换言之，就是产品从走出国门，进入国外市场，到占领当地市场，再到全球资源的优化组合和相关行业的发展。这一过程的背后就是国内企业价值链的嫁接、延伸和扩张的变迁，关键在于选择好突破口。作为发展中国家的企业来说，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。“利基”对应的英文单词是“niche”，原意为佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾学者译为“利基”。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。目前海尔的此类产品已经在美国市场上占有50%以上的份额，并据此进入主流分销渠道。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。同样，这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

　　一、海尔的三个战略阶段　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。　　海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。　　海尔的发展经历了三个战略阶段。　　1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题　　这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。　　海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。　　自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。　　经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。　　2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化　　国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。　　我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。　　关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？　　我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。　　多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。　　3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系　　海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。　　但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。　　选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。　　二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急　　1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身　　对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。　　我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。　　2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场　　我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。　　美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。　　竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。　　在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。　　3．“与狼共舞”与爱国　　关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。　　如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。　　4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题　　进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。　　对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。　　今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。　　要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。　　很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。

　　国际化企业应树立的战略思想如下：　　国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势

一、海尔的三个战略阶段x0dx0ax0dx0a海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。x0dx0ax0dx0a海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。x0dx0ax0dx0a海尔的发展经历了三个战略阶段。x0dx0ax0dx0a1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题x0dx0ax0dx0a这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。x0dx0ax0dx0a海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。x0dx0ax0dx0a自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。x0dx0ax0dx0a经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。x0dx0ax0dx0a2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化x0dx0ax0dx0a国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。x0dx0ax0dx0a我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。x0dx0ax0dx0a关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？x0dx0ax0dx0a我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。x0dx0ax0dx0a多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。x0dx0ax0dx0a3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系x0dx0ax0dx0a海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。x0dx0ax0dx0a但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。x0dx0ax0dx0a选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。x0dx0ax0dx0a二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急x0dx0ax0dx0a1．企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身x0dx0ax0dx0a对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。x0dx0ax0dx0a我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。x0dx0ax0dx0a2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场x0dx0ax0dx0a我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。x0dx0ax0dx0a美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。x0dx0ax0dx0a竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。x0dx0ax0dx0a在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。x0dx0ax0dx0a3．“与狼共舞”与爱国x0dx0ax0dx0a关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。x0dx0ax0dx0a如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。x0dx0ax0dx0a4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题x0dx0ax0dx0a进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。x0dx0ax0dx0a对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。x0dx0ax0dx0a今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。x0dx0ax0dx0a要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。x0dx0ax0dx0a很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。

职教体系国际化战略需要注意的问题，罗兰贝格管理咨询有限公司创始人、荣誉主席罗兰·贝格给了我们很好的建议。罗兰·贝格在“中国发展高层论坛2014年会”上讲道：“我也希望能够强调，你不能做到一个照搬照抄，因为这是200多年历史发展以后的一个结果。必须要考虑自己的经济社会、历史和文化的背景。所以对中国来说，你可能需要很好的去考虑、去研究我们这样的一个系统。“

企业组织结构应该服从企业战略。国际化经营企业采用“全球化战略”时，最合适的组织结构是（答案：C　）。　　A、国际部结构　　B、全球区域分部结构　　C、全球产品分部结构　　D、跨国结构全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。

　　一、海尔的三个战略阶段　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。　　海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。　　海尔的发展经历了三个战略阶段。　　1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题　　这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。　　海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。　　自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。　　经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。　　2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化　　国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。　　我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。　　关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？　　我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。　　多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。　　3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系　　海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。　　但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。　　选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。　　二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急　　1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身　　对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。　　我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。　　2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场　　我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。　　美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。　　竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。　　在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。　　3．“与狼共舞”与爱国　　关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。　　如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。　　4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题　　进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。　　对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。　　今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。　　要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。　　很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。

1、国际战略。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。适应性较差，加大经营成本。 2、多国本土化战略。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 3、全球化战略。向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益。 4、跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。

中兴通讯的国际化经营战略主要采用的方式是公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。（一）国际化战略。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。问题还没解决？快来咨询专业答主~中兴通讯的国际化经营战略主要采用了哪些进入方式在线3269位答主在线答服务保障专业响应快马上提问40345人对答主服务作出评价回答切中要害 老师态度很好 回答专业迅速 回答很耐心认真 大平台保障，服务好 回答切中要害 老师态度很好 回答专业迅速 回答很耐心认真 大平台保障，服务好抢首赞分享评论南京 打印机租赁租赁，惠普-为企业提供专业的文印体验值得一看的打印机相关信息推荐惠普打印机租赁服务，新一代文印技术，更高效率，更低成本，更智能的商务解决方案。点击申请惠普A3智能复合机样机试用资格本月85人已拨打电话咨询问题咨询惠普（重庆）有限公司广告nova 10系列 开启主角影像10代全新升级双目立体视觉影像系统，前置6000万全焦段追焦双摄，双AF自动对焦，前置新体验，nova 10 Pro 前置6000万全焦段自由变焦0.7X-5X前置影像体验，后置5000万超感知影像。华为技术有限公司广告— 你看完啦，以下内容更有趣 —农村光伏发电安装高度限制

海尔的三个战略阶段如下： 1、名牌发展战略阶段。只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 2、多元化发展战略阶段。企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。 3、国际化发展战略阶段。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。国际化战略的种类企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，必须注意以下几点：1.炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。2.稳扎稳打，不要急于求成。海尔初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌。台湾企业在这方面比大陆企业有更丰富的经验，比如明基并购西门子手机业务，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要支付5000万欧元购买明基2.5%的股份，此外，明基享有西门子手机业务的所有专利权。相反，当TCL收购汤姆森的电视业务时，协议当中并不包括利润最丰厚的显像管制造业务。这些，就是大陆企业国际化所不具备的能力。

企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。国际化战略的种类企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。国际化战略的模式纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力，因此我们主要分析这三种类型的国际化战略。

中国企业如何实施品牌国际化战略这个课题，其实早在十多年前就开始提出，但当时并没有真正意义上的国际化品牌。而随着中国改革开放的进程加快、中国企业、特别是民营企业多年年来持续高速增长，并在多个领域与跨国企业一较高下之际，中国企业实施品牌国际化由口号变成了课题。就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业跨国人才的数量。本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业革命时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回看中国民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先修炼内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功修炼到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来看中国企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有修炼到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。 最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先修炼内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。

试述国际化企业应确立的战略思想。 查看答案解析 【正确答案】 国际化企业应确立的战略思想包括： （1）经营国际化观念。 所谓经营国际化，就是企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。 （2）生产全球化观念。 生产全球化，即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。 （3）国际市场营销观念。 国际市场营销观念是指把国际市场看做是一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观念。 （4）产品整体化观念。 产品整体化，就是把产品生产和产品消费看做是一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看做是一个整体过程。 （5）联合整体化观念。 国内各出口企业必须确立联合参与国际竞争的观念，组成“联合舰队”，共同参与国际竞争。 【答案解析】 参见教材P148。 本题知识点：国际化企业的战略思想和战略目标, 　我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。 　　

　　海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。　　海尔国际化战略，可以追溯到1991年。当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说：“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。”　　张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:“海尔运用了三个走出去的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着

索尼公司实行国际化战略应该注意：1、当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。2、全球化策略?，本地化运营?"的运营策略?为目标，索尼在全球?各地的市场?都致力于本?地化与全球?化的融合与?发展。3、索尼的经验是打出自己的商标，随之建立销售服务网络，要结合当地情况，建立包括生产和研发在内的商业网。

全球战略则由三部分组成：引领和发展品类、生态系统的数字与货币化以及优化业务。百威啤酒，百年发展中一直以其纯正的口感，过硬的质量赢得了全世界消费者的青睐，成为世界最畅销、销量最多的啤酒，长久以来被誉为是啤酒之王。

研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现国际化战略出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以下七种模式：1、跨国交换从而扩大市场模式的联盟此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想进入日本市场时，日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间，与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，以市场共享的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品。同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的拓展。2、跨国并购式的联盟并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售、 绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一项战略性决策，实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场以提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额达到30% 的同时，国际市场份额达到8%，并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了一部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。3、中外技术合作式的联盟国际化战略小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的时机，与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其是产品主打“节能环保型”，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在这种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，使小天鹅技术提升到新的水平，从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间的同时也提高了其国际竞争力，加快了成为国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。4、国际化购进品牌式联盟以往，企业凭借自己在某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对比较落后，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当强的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形成自己的自主知识产权t尤其是品牌的影响力，将大大带动TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。5、中外合资业务态创新式的联盟跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，像伊藤洋华堂这样的零售大腕在F1本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，欲急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。6、跨国并购资源式联盟当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿，确保了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。7、跨国公司同发展中国家企业间一般联盟跨国公司在全球的发展扩张中，成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府的公共关系交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为加快发展步伐的助推器。在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明，在全球经济一体化的今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，而且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。

你这样的问题,详细的说,没有上万字是说不明折的.简单的总结一下:特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。 1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。 可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。 在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。“农村包围城市”国际版华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。 华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。 到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。 “我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。 华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。独立控股一个外国企业在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。 2005年，华为却拿出超过6亿英镑（合10.7亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏

一、中国企业国际化战略进程分析：双向国际化的视角 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范中国哪些企业具有国际化战略

1.从产业链的分工中考虑自己企业的位置及核心竞争力，力争在国际化的产业分工中处于微笑曲线的利润高级阶段。2.注意自己企业和项目，在行业和上下游的融合问题（兼容性）。3.注意国际资源及资本的整合和利用。

—海尔模式(生产本地化)海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10%的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。然而，华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声鹊起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。通过并购获得市场与技术—联想模式依靠“贸工技”路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发展路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即使是联想在市场上取得节节胜利之时，就有学者说，联想做的再大，也只是OEM的生产方式，因为联想没有技术。作为高科技类型的企业，缺乏核心技术，是很难长远生存的。联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务时，引起了全世界极大的轰动，因为IBM的PC业务已经多年亏损，是一个很大的包袱。联想的收购行为同时也付出了极大的代价，以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，同时向IBM转让了联想集团19%的股权。联想通过此次并购，成为了全球第三大电脑生产商，同时也获得了原IBM的技术和市场。这些可能是联想冒着巨大风险做出并购决策的主要原因。中国企业非常热衷于通过并购的方式实现国际化战略。据德国《商报》引述一家咨询公司的数字，仅2004年德国就有近三百家企业被中国企业买下。这其中包括被台湾明基收购的西门子手机业务。同样是在2004年，中国电视制造商TCL收购了法国的汤姆森公司。不过，事实很快证明了这是一起失败的收购案例，TCL因此背负了沉重的债务包袱。英国《金融时报》6月23日刊登了署名文章《“中国世纪”仍然距离遥远》，文中对TCL、联想以及明基的收购行为进行了分析和评论，认为中国企业，尤其是大陆企业在通过并购的方式进行国际化还不够成熟，主要表现在交易条件的苛刻上，而明基的条件就优惠的多。综观大陆企业的国际并购，的确如此。在这些并购中，西方公司都不花分文就摆脱了无利可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果大陆公司能扭转颓势，他们就可以分一杯羹。对西方公司而言，这类交易称心如意，对大陆的买主来说，则有点孤注一掷的味道。极为有趣的是，西门子宣布即将放弃手机业务时，外界传言最大的收购者是中国的华为，结果是台湾明基。而英国最大的电信制造企业马可尼因为经营不善而寻求买主时，时值英国电信(BT)宣布华为进入他的21世纪电信网络优先供应商行列，外界再次传言华为将收购马可尼。结果华为依然没有任何举动。但这并没有影响华为作为BT核心供应商的位置，据业界专家分析，华为在今后五年内极有可能为BT提供总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币1000多亿。

同学，你也是农大的吧，嘿嘿

海尔国际化的每一步，每一个点，都可以给我们启示，以下是摘录的讯息。海尔集团的国际化发展过程　　 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。　　 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）　　 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。　　 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）　　 所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。　　 90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。　　 这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。（1）建立海外市场网络　　 产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。（2）初步尝试海外建厂　　 1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。（3）产品设计国际化　　 为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。　　 3、跨国经营（1998至今）　　 1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。（1）质量国际化　　 质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

把品牌做大吧

1.品牌战略与先难后易海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。2.企业文化的移植与当地化战略如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

企业国际化的动因主要来自于以下几方面：1.市场扩张：企业在国内市场已经饱和或者面临竞争激烈的情况下，通过国际化来开拓新的市场，提高企业的市场份额和盈利能力。2.资源获取：企业在国际化过程中可以获取更多的资源，包括人力、物力、财力等，从而提高企业的生产效率和竞争力。3.风险分散：企业通过国际化可以分散风险，降低单一市场的依赖程度，避免单一市场风险带来的影响。4.知识获取：企业通过国际化可以获取更多的知识和技术，提高企业的创新能力和竞争力。可实现的战略目标与手段之间存在密切关系。企业通过制定国际化战略，明确战略目标并选择合适的手段来实现这些目标。例如，如果企业的战略目标是在国际市场上开拓新的业务，那么手段可能包括开发新产品、寻找新的销售渠道、建立合作伙伴关系等。如果企业的战略目标是降低成本，那么手段可能包括在海外建立生产基地、寻找廉价供应商等。因此，企业选择的手段应该与战略目标相匹配，以实现最优的战略效果。

企业实施国际化战略的主要原因有：A、扩大市场规模;B、延长产品的生命周期;C、获得更高的投资回报率;D、获得规模效应和学习效应;E、全球范围内优化配置资源。

海尔的三个战略阶段如下： 1、名牌发展战略阶段。只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 2、多元化发展战略阶段。企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。 3、国际化发展战略阶段。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。国际战略是全球协助程度和本土独立性均低，是双低组合；而全球化战略的本土独立性也低，但强调高度的全球协助分工，提高效率，这是它们的区别。国际化战略：比如，某跨国集团，其母公司设在美国负责产品研发，但是其生产设在劳动力比较低廉的中国，但是由总公司统一管理。全球化战略：比如，某公司经营范围遍布全球，但是其销售的产品都是一样的。

国际化战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略。

企业的国际化战略一般分为业务层国际化战略和公司层国际化战略，业务层国际化战略主要有成本领先战略、差异化战略、集中低成本战略、集中差异化战略、整合低成本以及整合差异化战略，公司层国际化战略包含多国化战略、全球化战略以及跨国化战略。

中石化在18项专题调研基础上，提出了企业发展的“资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略、绿色低碳战略”六大战略。1、资源战略：坚持资源获取多样化，以原油、天然气、成品油资源为基础，以替代能源和非常规能源为补充，统筹国内国外两个来源和生产贸易两种方式，不断巩固资源基础，增强资源保障能力，提高资源获取的安全性、经济性、稳定性。2、市场战略：坚持国内外两个市场有机统筹，完善石油和石化产品营销网络，发展现代物流体系，提高服务标准和水平，发挥差别化产品优势引领市场需求，培育提升中国石化品牌形象，提高市场竞争力和影响力，不断强化国内市场的领先地位，积极拓展海外市场。3、一体化战略：坚持上中下游一体化协调发展，实现整体产业链的优化组合；加强板块、区域、企业之间的资源优化整合，推进炼化一体化，实现规模化、集群化发展，提高产业集中度，实现资源利用价值最大化。4、国际化战略：加快“走出去”步伐，建立海外油气投资、境内外炼化合作、国际贸易紧密结合的良性互动体系，推进海外业务快速发展，努力提高国际化经营程度。5、产品差异化战略：产品差异化主要是从产品质量实现差别，寻求产品的“人有我优”的特征。努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持一定独特性。6、绿色低碳战略：中石化围绕建设“世界一流能源化工公司”目标，在规范公司治理，调整产业结构，推行绿色低碳战略，开发低碳能源，创新绿色技术，推清洁生产，共建生态文明等战略。

高等教育的国际化标志是世界留学生规模剧增，合作办学趋势方兴未艾，普遍增设国际性内容的课程。高等教育国际化是指各国高等教育在面向国内的基础上日益注意面向世界的发展趋势。主要表现在2个方面：1、高等教育的发展既适应本国的需要，又注意适应世界形势发展的需要，既保持、发扬本国的传统与特色，又注意吸收国际高等教育的经验；2、面向世界培养人才，使之具有从广阔的国际视角和全人类的视角处理事务的知识和能力。高等教育国际化对于个人发展的意义主要有助于提升教师的教学和行政管理能力，具体体现在：1、革新教学理念，提高教学质量。通过与国外高校的沟通交流，将国外先进一流的教学理念、方法、方式，灵活地容融入自身的教学中，使学生更加积极地参与到课堂学习中来，提高教学质量和效果。2、优化调整现有的课程体系和结构。以人为本，结合学生实际情况，开设循序渐进，环环相扣的课程体系。逐步淘汰落后陈旧和不受学生欢迎的课程，增加具有国际化内容和元素的课程。3、更新教材和教辅材料。通过引进原版教材和国外教材的中文译本等，吸取国外同类教材中的精华及国际科学前沿取得的最新研究成果。4、转变管理方法，创造性地开展工作。通过学习借鉴海外先进的管理方法，具备更加丰富的世界知识和世界眼光，根据岗位实际情况，从陈旧的管理方式中解脱出来，创造性地开展工作。提高国际化视野有助于促使青年教师成为高水平人才队伍的一员。由中国校友会网大学评价课题组、《大学》杂志和21世纪人才报等机构联合编撰完成的我国首个针对两院院士状况进行的《2008年中国两院院士调查报告》指出，我国有四成多的院士具有海外留学背景。

通常来说，500强北欧外企对求职者的要求会包括具备国际化背景或者相关工作经验。不过，这并不是绝对的，对于一些职位而言，如果你能够证明你的能力和潜力，那么缺乏这些方面的经验也不一定会成为障碍。如果你缺乏国际化背景或相关工作经验，建议你从以下方面入手：提升自己的英语水平，争取获得更高级别的英语证书；寻找相关领域的实习机会，通过实践来积累经验；参加国际性的学术会议或者志愿者组织，积累国际化背景和相关经验；增加自己的知识和技能，通过自学或者进修来补足自己的不足。除了以上建议，你还可以尝试联系相关企业的人力资源部门，咨询他们对于求职者的具体要求以及提供哪些培训机会，这可以帮助你更好地了解企业的需求并制定相应的职业规划。

平山外国语中学有一定的国际化教学水平。平山外国语中学位于中国河北省唐山市平山县，是一所以培养外语人才为目标的全日制中学。平山外国语中学创建于1985年，占地面积约XX平方米。学校坐落于风景优美、环境宜人的地方，校园内绿树成荫，教学设施齐备，为学生提供了良好的学习环境。平山外国语中学秉承"立德树人，知行合一"的办学理念，注重学生全面素质的培养。学校倡导积极进取、自主学习、团结友爱的精神，培养学生有爱心、有责任感的优秀公民。平山外国语中学的课程设置注重培养学生的外语水平和综合素质。学校开设了全英文授课的英语课程，同时也注重培养学生的数理化等基础学科知识。平山外国语中学注重综合素质教育，丰富学生的课余生活。学校组织丰富多彩的特色活动，如英语角、国际文化交流活动、文化艺术展示等，为学生提供实践和展示的机会，培养他们的领导力、团队合作和创新精神。平山外国语中学拥有一支高素质的教师团队，他们富有教学经验，专业知识过硬，关注学生的发展，注重教育教学的质量和效果。教师们积极参与教研活动，不断提升自身的教学水平和专业能力。平山外国语中学的学生在各项学术和综合素质评价中取得了优异成绩。他们在各类竞赛中获奖屡屡，同时在学业上也取得了显著的进步。学校注重学生的个性发展，鼓励学生发掘自己的潜能，努力成为有理想、有担当的社会栋梁。平山外国语学校致力于培养具有国际视野和扎实外语能力的高素质人才。通过丰富多彩的教育教学活动和实践机会，学校为学生的综合素质发展提供了有力的支持，成为当地一所备受认可的优秀中学。外国语学校的优势1、专业外语教学：外国语学校致力于提供高质量的外语教育，拥有专业的外语师资队伍和教学资源。学生可以接受系统、全面的外语培训，掌握流利的口语表达、准确的听力理解、熟练的阅读写作等多方面的语言技能。2、国际化视野：外国语学校注重培养学生的国际视野和跨文化交流能力。学生在学习外语的同时，也会了解和接触其他文化的知识、习俗和价值观，增强对多元文化的包容和理解能力。3、优质的师资力量：外国语学校通常拥有高水平的外语教师团队，他们具备专业知识和教学经验，并与国内外的语言教学研究机构保持密切联系。他们能够为学生提供深入浅出、生动有趣的教学内容和方法，激发学生学习外语的兴趣并提高学习效果。

宽广的国际化视野和强烈的创新意识；熟悉掌握本专业的国际化知识；熟悉掌握国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；且必须具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击。而我们的孩子，如果仅仅依靠高考这一途径训练起强大的记忆力、应试能力和计算能力，即使一时赢了大学的门票，出了社会也依然难以避免被淘汰的命运。未来，这些能力都将被人工智能所取代。

要设计大学国际化发展程度评价体系，首先要明确大学国际化的内涵。关于大学国际化的具体定义，不同的学者有不同的理解，有的学者认为大学国际化是一个“过程”，有人则认为是“结果”，有的强调其是一种过程趋势。透过这些关于大学国际化的描述我们可以得出这样的结论：其一、大学国际化行为是大学国际化过程的具体体现，而国际化的发展演变过程是国际化行为的宏观、动态描述。其二、大学国际化可以从观念、行为、结果三个层面来阐释。观念、意识层面：从全球的角度来考虑大学资源的获取、配置和定位，以国际化视野或理念来制定大学改革与发展战略。能力、行为层面：大学参与国际分工，在全球范围内与本国以外的其它大学的高等教育接轨，进行人员流动、学术合作、知识移植等等，融入世界大学群体，参与世界高等教育竞争。结果、绩效层面：大学国际化是一个渐进演变的过程。在世界经济全球化、一体化向纵深发展的今天，大学的生存与发展都不可避免地要参与国际竞争，只要该校的某项高等教育活动与国际高等教育市场发生联系就意味着该校国际化的开始。而大学国际化的最终结果是使该校在国际高等教育的市场上占有一席之地。对于一般大学而言，大学国际化既是其发展战略的目标定位，又是其发展的实际过程，还是其朝向目标定位而发展的结果。

　　二十一世纪是一个经济全球化、文化多元化、信息庞杂化的时代，各个国家都需要大批能了解其它民族文化背景、逻辑思维、工作方法、生活方式、社会状况，能够在经济全球化的环境中生存和发展的国际竞争性人才。 　　国际化对学校越来越重要，而营造一种国际化的校园氛围，是学校迈向国际化最根本的一步。校园是学生学习、生活的场所，同时也是他们陶冶情操，增长见识，提高素养的摇篮，为了使学生将来能更好地适应国际化的生存环境，除了国际化的语言、课程和知识体系，学校还应该为学生创造国际化的校园文化环境。 　　 　　融合国际视野的教育理念 　　“面向未来”的学校应秉承“集东西方教育之长”的办学理念，致力于把学校办成具有中国特色、中国风格、中国气派，能满足不同学生卓越发展需要，质量优异，特色鲜明的高品位、现代化、国内一流、国际知名，充满激情与活力的学校。而建设具有国际视野的学校文化则是实现宏大办学目标的必然选择。 　　案例：A小学结合区里对学校高定位的要求，站在教育国际化融合的角度，以国际化视野，提出了学校未来大力推进教育国际化的战略思考。在建校初期，该校校长就在全校教职员工中深入开展教育国际化思想大讨论活动。在活动中，校长以国际化为切入点，深入推进精品战略，积极转变教育思想，紧紧围绕“创建一所融中西文化之长，具有国际视野、富含儿童特点、开发多元潜能、彰显学生个性的现代化外语特色学校”这个主题，立足实际情况，广泛开展讨论，为教育教学国际化的全面推进打下扎实的思想基础。在教育思想大讨论中，校长与广大教师总结教学经验、学习教育理论、转变教育观念，立足实际情况，深入分析教育工作现状，解放思想，与时俱进，用科学发展的眼光，切实为推进教育国际化提出可行的思路、措施和办法。 　　点评：何为国际视野？有专家认为，它就是关注世界的现状与发展变化，了解主要文化及思维的基本特征，具有宽容理解互利双赢的心态，具备追求人类和谐共处、共同进步的思想。同时，“国际视野决不仅仅限于对外部世界的了解以及知识的积累，它更是一种态度、观念和思维方式及行为规则。” 　　随着全球化时代的到来，各国家、地区以及不同族群间的政治、经济、文化联系越来越紧密，在接触与交流大增的同时，碰撞甚至冲突也越来越频繁。基础教育必须加强国际理解教育和多元文化教育，让学生“学会共同生活”，从拓展视野、增进理解、培育共识、养成和平共处行为等根本层面上，努力造就具有国际视野、致力于和谐世界建设的世界公民。 　　于是在这样的背景下，学校教育工作者应了解一些世界教育思想与思潮，深刻认识它们对于国家社会教育改革发展以及自己教育教学实践当中的意义。在教育教学中，学校适当结合国际教育理念，以现代生活教育为基础，以创造教育为突破，以艺术教育为补充，立足民族传统文化，推行多元文化教育模式，弘扬民族精神，拓宽国际视野，教育目标集中在培育“现代思维，双语学习，美德传承，活力成长，具有中国头脑与国际视野的”世界公民。把国际化和个性化发展作为学校的办学定位，力争办成一所高效能、轻负担、凸显国际元素的现代型学校。 　　 　　打造中西合璧的环境文化 　　环境文化是一种外显的直观文化，它既是教学活动的场所与设施，又是陶冶师生情操的无言之师。学校的建筑形态和装饰软环境，从深层次看，也是一所学校的管理思想和模式的体现，它反映的是学校的价值取向、品质品位和共同追求，甚至会潜移默化地影响师生的价值观念、情感态度和行为习惯。 　　案例：漫步于B校校园，师生仿佛置身油画世界里。园内绿树与藤蔓俯仰生姿，碧草与鲜花错落有致；楼阁林立，似一幅灵光闪动的工笔画；“活力泉”如一首内涵丰富的朦胧诗。那风送绿涛，云栖树丫，鸟鸣林中，会使你大开审美眼界……这里的绿化装饰你的心扉，这里色彩取代了所有语言，绿意期许了无限承诺。B学校的每一堂课都洋溢着生命的青春，每一朵花，每一棵树，每一棵草，每一扇门，每一面墙，每一个雕塑都会说话，都拥有现代国际气息的理想色彩，以一种文化底蕴熏陶你，以一种激情澎湃鼓励你……让孩子们快乐地学习、生活、成长……让他们与国际深邃的色彩悄然相遇……学校依托办学理念，在教室里营造出一种国际文化交流的氛围。同时开展文化方面的宣传活动，让师生提升“国际理解”。 　　点评：国际化的学校，应在校园的软硬环境的设置方面，充分体现国际化的办学理念。具体而言，这类学校应在总体布局、建筑形态、单体立面风格、人文景观设计等方面，体现国际化风格。譬如中英文的单体建筑名称、办公室名牌、餐厅布局等细节的处理，校园标识系统的设计，外宾来访接待等也无不体现着学校追求国际化，注重品质的办学要求。 　　不仅如此，为拓宽学生的国际化视野，学校还可建立以国际化为特色的校园文化，开展一系列有效的活动，让学生了解异域文化，感触异域文化的精髓。例如：学校定期举办国际文化节，使之成为弘扬民族文化，帮助学生了解多元文化的平台；开展外语展演活动，让学生全员参与、自主选择，让师生都沉浸在多元文化的氛围中，感受着和世界对话的快乐；学校建立外语广播站常规化：每周举办少先队外语广播站，学生在老师的指导下，自行设置栏目，编辑内容，并播出。学校还可以充分利用校园国际文化长廊、校园广播站、升旗仪式等多种形式，营造浓厚的国际文化氛围，达到“润物细无声”的教育效果，时刻让学生感受到世界就在眼前，世界就在身边。 　　 　　完善现代先进的设施设备 　　教育质量的提高，教学手段的改进，新课改的实施都离不开硬件的支持。“科教兴国”的 口号 ，指出了中国要依靠科学、依靠先进的技术、依靠成功的教育培养成千上万的优秀工作者来重振中国的辉煌，参与国际的激烈竞争。这无疑就要求教育要要有“国际化”的设施设备。 　　案例：1996年，C双语学校拔地而起，以“融合古今、学贯中西，让每块金子都闪闪发光”为教育理念，致力于将学生培养成为21世纪国际型人才。于是，在业界的拭目和社会的期待中，C双语学校毅然跳出了“唯分数论”、“应试教育”的狭隘圈子，从锤炼师资队伍、课堂教学改革、校园文化建设，到学校的经营管理等等方面，处处张扬着国际化视野，处处流淌着国际化思维。它一亮相，便以现代化的大风范令人刮目相看，更为重要的是学校还拥有标准的400米跑道田径场、篮球场、排球场、足球场、乒乓球场和儿童娱乐场。学校现代化设施齐全，配有理、化、生实验室，多媒体语音室，微机室，信息技术宽带网络系统，闭路电视广播系统，电子备课室，大屏幕等国际先进教学设施。学校不仅教学设施齐全先进，而且校园环境宽阔、清新、幽雅，一座座精美校舍点缀于绿影婆娑之间，令人宛如徜徉在花园中。 　　点评：一个国际化的新时代已呈现在我们面前，对于学校来说，如何培养出适应当下的国际型人才，这是每个教育工作者面临的重要课题。而作为适应现代教育显著标志的现代教育设施设备，它将在全面提高教育教学质量，培养高素质人才中充分发挥作用。 　　国际化的设施设备直接表现出师生所处的文化氛围，有较强的直观性，直接地反映出学校的办学水平。因此，校园文化建设可以从以建设特色校园为主要内容的硬件设备入手。譬如：某校在学校教学中安装了“班班通”（一种现代化的网络教学系统，包括备课系统、授课系统、评课系统，由“三机一板”构成，即计算机、短焦投影机、实物展台和交互式电子白板及音频系统）。它大幅度地提高了学生们的上课注意力，极大程度的调动学生的学习兴趣，进一步提高学生课堂的参与度，促进课堂互动，使学生乐学，寓学于乐；“班班通”可以使高效课堂先进的教学理念变得鲜活起来，使课堂教学形式变得更加鲜活，只要适合形象教学的东西，都能展现出来。 　　尽管现代化教学设施是学校实施现代化教育的基础，但随着现代化教育技术的不断发展，各种新的教学设备不断出现，原有的教学设备不断更新，功能不断增强。为了实现学校教育现代化，学校应根据本校实际情况，合理、有计划地完善现代先进的教育设施设备。 　　（责任编校：龙毅）

全球化视野下的中美的国际化的差异那这个差异的话就不好说了因为这种感觉差异化是非常大的一个话题我受不了了主要是

that lie in sight. Particularly does this observation

国际化是一种自觉追求。我们都知道，城市的国际化，最终取决于人的国际化。一个城市，无论其有多少高楼，人均收入有多高，如果它的市民没有国际视“国际视野”应更多地体现在价值认同层面。现代教育的价值之一，就是培养出一群具备现代公民素质、具备历史纵深感与国际视野的人，让更多学子懂得什么是尊严、什么是使命，明白自己与他人以及与世界的关系，懂得权利与义务的边界，懂得去呵护和追求那些人之所以为人、并且被时间反复证明了的共同价值。在这次中学生“精英论坛”上，与会者就如何强化自身的公民意识，包括参与意识、监督意识、责任意识、法律意识等纷纷发言，还有的学生在演讲中结合中外历史事件表达了自己对“民主意识”“规则意识”的看法和见解，有的学生则从自己的亲身经历出发，阐述了在组织活动过程中怎样体现“规则制定民主”“实施过程民主”……深圳不久前提出要将”国际素养“纳入综合素质评价体系，而上述发言从某个角度看，体现的正是一种可贵的国际素养、国际视野。在升学率往往成为教育集体焦虑的大背景下，这样一个指向民主、规则、国际视野的中学生论坛活动，更凸现了值得放大的启蒙价值。也许有人认为，这种综合素养训练放到大学也不迟，殊不知，中学时期不仅是一个人重要的身体发育期，也是重要的精神发育期。错过了这样的窗口期，对一个人的成长而言意味着一种难以弥补的空白。也因此，我们希望，这场论坛活动所带来的“思想风暴”能引起更大的蝴蝶效应，更多的学校能够通过论坛、讲座、读书会等形式，对自由、平等、公正等常识进行传播与积淀。也希望更多的教育工作者能打破僵化的教育工具化思维，获得更辽阔的眼界，学会尊重及鼓励独立思考与独立见解，让更多孩子成为拥有开阔的国际视野，拥有人文、科学、法治、民主等精神的现代公民，而不是继续沦为教育流水线上千篇一律的产品。

不清楚有什么样的视野。

通过去国外企业工厂视察，多开会总结。根据查询boss直聘查询显示。1、多去国外企业工厂视察，可以培养管理层的国际化视野，走出去会多看多学。2、多开会能研讨出管理的方法，管理层相互交流经验。

随着经济全球化程度越来越高，年轻人想要发展得更好就不可避免地要面对来自海外人才的竞争。当代的学生，面临21世纪新挑战，在校科目仅是学生成长的一小部分。在21世纪学习，就业和生活，要求学生获取更多的技能和知识，更高的国际视野。 而“国际视野” 并不完全等同于“说外语的能力” 当今已经进入全球化时代，和我们沟通的人已经不限于本国的人，还有很多事外国人。未来十几年，我们国家也将会有大量的国际人才涌入。这就要求，新时代的孩子要想融入到大环境去，就应该从小就具备国际化视野。但当今许多家长，普遍地都错误地将“国际视野”直接等同于“外语能力”，这很不利于孩子的成长。 我们的团队大多是国际教育者组成，曾看见过这种从小接受国际化教育给孩子带来的好处。通晓国际规则、具有国际视野、能够参与国际竞争的国际化人才最容易获得更大的发展平台。 现在有不少家长单纯地将学英语视为培养孩子国际化视野，但在实际操作上则更注重孩子对外语的掌握，忽略了对国际文化的熟悉。对此，GrowAlong建议家长一定要意识到，学习国际语言也还要学习国际文化。 “一边学习语言，一边通过语言解决问题”是我们平台一贯强调的教育理念。“培养国际化视野要依托语言工具，掌握一两门外语相当于孩子多了一双眼睛，还可以提升孩子的国际竞争力和个人魅力。家长要带领孩子体会学外语的实用性。比如，阅读英文说明书、英文图画书，让孩子多跟外国小朋友平时生活多沟通等。还可以陪孩子视频上课，切实体会到掌握外语能开阔视野的好处。从中，孩子得到了语言实践机会，还提升了学习兴趣和自信心。” 父母做到这几点，孩子就能有国际化视野。 前几天，在地铁上看到一位父亲在反反复复教孩子怎么看地图，可八岁多的孩子文字都未完全认识，更难看懂路线。没想到，烦躁的父亲随口说到：“我这么聪明，怎么生了你这么笨！”诸如此类，国内许多家长轻易数落孩子笨，却很少有能力引导孩子树立正确学习观的事情并非鲜见。在外国，许多家长从不怕孩子笨，更在意孩子是不是勇敢地面对问题。有没有独立解决问题的能力。这就不只是知识上的差异，而是文化观念的不同。 作为平常的中国家庭，如何不出家门就能培养孩子具备国际化视野？一群在英国留学教育系的毕业生为大家提供以下几点建议： 第一，国际视野的培养来自于国际文化对比的教育。国际化教育并不意味一定要将孩子送出国门，比如，家长可通过我们GrowAlong平台，中外家庭匹配的平台匹配相关的小孩，帮孩子交往到同龄同兴趣的国外朋友，小伙伴之间互相用英文介绍各自的学校生活、家庭生活、爱好和朋友等，有利于孩子通过同龄人更直接地了解世界。 第二，让孩子在外国节日中中体味外国的文化。比如下个月的圣诞节到了，家长可以陪伴孩子在家里做圣诞节的装饰物，利用节日给孩子讲述更多中西方文化不同的差异。 第三，培养孩子服务社区的意识和能力。GrowAlong建议家长可以每月带领孩子清理一次楼道，让孩子帮老人清洁卫生，多参加社区建设性活动。 第四，培养孩子的国际合作意识。随着中国走近世界舞台中央，国际交流将会越来越广泛和深入，孩子长大后必然会有非常多的国际合作和海外工作机会，也会遇到很多问题是需要国际合作来解决的。所以在遇到问题时，可以推荐孩子多看看国外的孩子是怎么做的，从而有意识培养孩子跨文化沟通的能力。

国际化知识包括国际化视野、国际化专业知识、国际惯例、跨文化沟通能力等方面。1、国际化视野国际化视野是一种思维方法，指的是从全球的角度看待问题，并关注世界大背景下人类不同文明、经济和社会之间的联系。国际化视野有助于学习者超越狭隘的本地观点，拓宽思维边界，深入了解不同文化间的相互影响和互动。国际化视野还有利于学习者关注全球趋势，了解全球经济、政治、环境和社会问题。并从中提高洞察力，提出解决全球性挑战的新思考和解决方案。2、国际化专业知识国际化专业知识是指熟悉和掌握本专业领域的国际化理论、方法、标准和规范，能够在国际化的环境中开展专业活动。这需要对国际行业发展趋势和最新研究成果保持敏感，了解国际标准和最佳实践，并将其应用于实际工作中。掌握国际化专业知识有助于提高学习者的全球竞争力，有利于适应国际市场的需求和变化。并为本领域的国际交流和合作做出积极贡献。3、国际惯例国际惯例是指熟悉掌握国际组织、国际合作、国际交流等方面的基本规则、程序和礼仪，能够遵守和运用国际惯例。这包括了解国际组织的结构和功能，熟悉国际合作的机制和流程，以及掌握国际交流的常规和礼仪。了解和遵守国际惯例有助于建立良好的国际关系，促进跨国合作和交流。4、跨文化沟通能力跨文化沟通能力是指能够理解和尊重不同文化背景下的价值观、思维方式、行为习惯等，能够用外语或多语种进行有效的沟通和协作。锻炼跨文化沟通能力有助于学习者适应不同文化的背景，解读和解释跨文化交流中的语言、非语言和隐含信息，避免文化冲突和误解。锻炼跨文化沟通能力有助于提高学习者的敏感度和适应性。以便于学习者调整自己的沟通风格和方式，建立互信和共识，推动国际交流和合作的顺利进行。

1、降低原材料成本2、保障产品质量3、提高企业国际知名度和品牌影响力4、有利于促进产品出口，扩大国际市场5、及时获取技术及市场信息6、培养企业的国际化人才队伍

英才学府的创办者和领导者深知教育应该为改革开放培养人才，为明天的中国培养人才，非常重视学生外语能力的培养，并且致力于国际教育合作与交流。目前，该校从小学一年级起开设英语，聘请10余名英美籍教师在校执教，与美国、加拿大、澳大利亚等多处教育机构保持联系或合作关系。

在经济全球化大背景下，国家发展与经济发展非常需要大量的通晓国际财会、金融准则、具备国际视野和国际化财会金融专业知识与技能的国际化高端财金人才。然而像ACCA、CFA、CMA这样的高端人才，目前在国内是极度稀缺的，据不完全统计，我国今后十年内财经、金融领域国际化实践型专业人才缺口将超过150万。为此，财政部和教育部还专门印发了相关文件，明确指出国家要加快培养国际化财经人才并落实到工作要点中去。而高校作为国家重大战略人才培养的摇篮，需要积极响应国家号召，紧跟经济发展和时代需求，整合多方资源，通过自建或与第三方教育机构（如楷柏财经教育）共建的方式，开设ACCA/CFA/CIMA等国际财经特色专业，以培养适应未来发展的国际化高端财经人才。对于高校来说，开设ACCA/CFA/CIMA等国际财经特色专业，不仅能优化财经类学科大纲，进行人才培养模式改革和创新，还能能够帮助高校打造热门特色专业，提升学科建设成果和育人成果。楷柏财经教育作为专业共建领域的领头羊，已经与国内近60所高校合作开设了国际财经特色专业，已经帮助合作高校实现了多层次发展目标。主要表现在以下几个方面：(1)打造了高校特色热门专业，大大提升了高校优质生源的吸引力；(2)与楷柏财经合作的多所高校都获得了“ACCA优秀高校奖”、“省级优质示范学科奖”等奖项，大大提升了高校品牌形象，帮助合作院校极大提升了在全国范围内的影响力和认知度；(3)提升高校学科建设成果，多所学校凭借ACCA专业共建这种创新人才培养模式，多次获得校级、省级教学成果奖，专业被列为“省级双一流”专业、“十三五重点发展学科”。 (4)搭建起了国际化的资源共享平台，帮助合作院校加深了国际交流与合作。(5)通过为合作院校自有师资提供系统化培养服务，提升了高校师资水平和教学成效。(6)提升了学生的专业能力、综合素质，各合作院校国际项目的就业率、升学率多位居本校前列。对此，楷柏财经还做过专门的数据统计，楷柏全国合作院校国际项目专业方向的学生，就业率和就业层次普遍高于高校其他文科专业。大约30-40%毕业生选择了继续深造，考取了复旦大学、南京大学、厦门大学、中山大学等双一流大学研究生或去到了英国利兹大学、伯明翰大学等世界top名校，45%毕业生入职500强、大型国企、上市公司等优质名企，且多担任财务管理、运营管理、投融资等重要岗位，为地方经济发展输送了一批又一批优秀人才。

摘要:随着生物制药技术的高速发展，全世界将生物制药确定为21世纪科技发展的关键技术和新兴产业。上海全面推进本科人才培养国际化，上海海洋大学生物制药专业教师通过多年的实践与探索，从海洋药物专业特色、国际化形成过程及影响力、国际化质量保证体系探索等方面总结了近几年的国际化建设实践经验，逐渐构筑了生物制药国际化特色教学模式。 　　关键词:生物制药;海洋药物;国际化;专业建设 　　上海主动对接国家战略，在“一带一路战略”指引下，提升国际化办学核心竞争力。上海海洋大学是一所特色鲜明、底蕴深厚的百年高等学府。近年来，学校深化教育综合改革，推进内涵发展，入选教育部一流学科建设高校、上海地方高水平特色大学建设试点校、上海市首批深化创新创业教育改革示范高校。学校秉持“从海洋走向世界，从海洋走向未来”的办学理念，全面推进本科人才培养国际化，在人才培养、学科建设、科研能力、师资队伍等方面取得了较大提升。在此背景下，笔者总结了本校的生物制药专业多年海洋药物办学特色以及近年的国际化建设实践经验，以期在生物制药专业国际化建设更上一层楼，为广大同行提供思路和方法。 　　1凝练海洋生物制药专业特色 　　21世纪被称为生命科学和生物技术的时代，生物技术在医疗卫生、农业、环保、轻化工、食品保健等重要领域对改善人类健康状况及生存环境、提高农牧以及工业产量与质量都发挥着越来越重要的作用。目前生物技术已经发展成为现代科技研究和开发的重点，更是发达国家一个新的经济增长点［1-3］。 　　本校生物制药专业的建设要适应《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006－2020年)》和《上海市海洋发展“十二五”规划》，也要适应《上海市生物医药产业发展行动计划(2014－2017年)》，做到加快推进生物医药产业规模化、集群化、国际化的发展。生物制药专业建设既是满足上海海洋大学建设高水平特色大学的需要，也是学校“085工程”建设的重要内容之一。此专业建设丰富了学校学科专业门类的内涵，建立和培育上海海洋大学新的学科专业，促使其大学功能的充分发挥，促进生物制药的发展和满足社会人才需求。 　　以生物技术专业为载体，进行生物制药人才培养的国内高校约有15所，本校则注重海洋生物制药特色人才培养［4-5］。国内多所大学开设生物制药专业，体现了21世纪生物技术和医药产业的结合，而上海海洋大学生物制药专业培养的人才除具有生物技术理论和技能核心内容的同时，还具有显著的海洋生物制药特色。 　　1.1构建具有海洋特色生物制药专业的人才培养方案 　　经过17年的发展建设，本校生物制药专业逐渐形成了生物技术学科优势明显、海洋生物制药特色鲜明的人才培养体系，其教学效果显著，专业质量优良，国际化程度高，实现了培养海洋生物制药高水平应用人才的培养目标［6-8］。 　　为了优化专业结构布局，学校于2001年设立的具有融合学科特征，体现21世纪海洋生物技术领域重要发展方向的学科专业。自2010年开始，本专业被纳入上海地方高校内涵建设(简称085工程)项目并作为重点专业进行建设。生物制药专业人才培养体系的任务除了在海洋生物制药方面有所成就外，它的任务还应该有:①提高国民海洋意识和充实国民海洋知识;②培养参与国际海洋大科学研究的专门人才;③培养参与海洋高科技竞争和海洋高技术产业发展的技术人才;④培养为海洋生物资源可持续利用的应用型人才。海洋生物制药人才培养体系将在海洋高等教育中占据越来越重要的位置，它将以海洋生物制药为切入点，为我国的海洋战略服务，培养具有海洋意识的专门人才和提高国民的海洋意识。 　　1.2海洋药物特色的生物制药人才培养模式 　　十几年来，海洋药物特色生物制药人才培养模式研究与实践的相关内容，在“上海海洋论坛(2008年，上海)”“海峡两岸海洋海事大学蓝海策略校长论坛(2011年，青岛)”“海洋科学人才培养国际会议(2011年，青岛)”等重要人才培养学术会议上进行过交流，本校提出的海洋药物特色生物技术人才培养的理念和方案，在海洋和海事类大学以及药科类大学中产生较大影响，引领和推动了“海洋药学”专业作为特设专业的设立［9-10］。 　　1.3构筑海洋生物制药特色的教学科研平台 　　生物制药专业以“为了学生的终身发展”和“培养上海及全国海洋生物制药创新人才”为办学理念，教师团队为满足教学需求和深化教学资源配置，编写了系列书籍。例如，《海洋生物资源利用》《海洋天然产物化学》《海洋药物导论》等教材，这些教材被国内众多高校制药相关专业或食品相关专业采用。本团队把药物制剂技术和海洋药物学建设成上海市精品课程，把天然药物化学和海洋药物学建设成上海市重点课程，把生物药物学建设成全英文课程。例如，海洋药物学的教学内容紧密联系海洋药物产学研实际和结合团队科研项目，不断充实和完善，主要由以下部分构成［4］:①海洋药物学的基本理论和研究方法;②海洋生物毒素的结构特征和药理药效;③甲壳素与壳聚糖的化学结构、生物活性和制品;④海洋生物多糖的化学结构特征及其药物;⑤海洋药物先导化合物;⑥抗肿瘤海洋药物;⑦海洋抗生药物;⑧其他海洋药物和临床药物。 为了培养参与海洋高科技竞争和海洋高技术产业发展的技术人才，培养可持续利用海洋生物资源的应用型人才，在“085”工程的支撑下，学校已建立并完善海洋生物制药、海洋功能食品研究平台，满足海洋药物、海洋健康食品和海洋生物制品的基础研究、应用研究和产品开发。如“富含海洋生物胶原蛋白的功能性膏状化妆品的研制”“海洋生物Ⅱ型胶原蛋白制品的制备”“添加海藻提取物的预防结石功能性饮料的研究”等课题都是基于海洋生物制药研究平台，本科生参与的科研课题。 http://jlyx.62571.net/a/xueshupingtai/25.html

高考报志愿时，和其他专业一样，但要往前排，如果别的专业没进，这个也肯定进不了，分数应该仅次于电院试点班