海尔

还是要根据的的工作内容职责和计划制定的。出差原因、工作完成情况、遇到问题、问题分析等等。工作计划就按你预计完成的时间分配一下就OK了

世界五百强最多的国家是美国，中国也有很多企业，不过海尔还不是世界五百强企业，中国的电器企业中只有美的是世界500强。

E1是室内环温传感器故障

海尔三匹柜机开机3分钟后出现E9故障代码重新送电开机3分钟后还是一样，怎么解决？

　　海尔变频空调维修故障代码：　　1、KFR-26GW/BPF、KFR-26GW/A（BPF）、KFR-26GW/C（BPF）、KFR-28GW/BPA、KFR-28GW/BPF、KFR-28GW/A（BPF）、KFR-28GW/C（BPF）、KFR-40GW/BPF 、KFR-40GW/A（BPF）、 KFR-28GW /DBPF、KFR-36GW/DBPF、KFR-28GW/M（BPF）、KFR-36GW/M（BPF）、KFR-25GW*2/BP、KFR-25GW*2/BPF、KFR-25GW*2/BPJF、KFR-26GW*2/BPF、KFR-30GW*2/BPF、KFR-30GW*2/BPKF、KR-（32G/AF.40G/F）60W/BP、KR-（32G/AF.50L/F）　　70W/BP　　室内机显示灯 故障原因　　电源 定时 运转　　闪 灭 灭 室内环温传感器　　闪 亮 亮 室内热交传感器　　亮 亮 闪 室外除霜传感器　　闪 亮 灭 压机排气温度传感器　　闪 灭 亮 室外传感器异常　　闪 灭 亮 压机运转异常　　闪 闪 亮 1.DC电流检知2.过电流保护动作3.功率模块温度过高保护4.功率模块低电压检知　　室内机显示灯 故障原因　　电源 定时 运转　　闪 闪 灭 过电流保护动作AC电流检知　　闪 闪 闪 制热时，蒸发器温度上升（68度以上），或室内风机风量小　　闪 灭 闪 CT断线保护　　亮 闪 亮 功率模块异常　　灭 灭 闪 通讯异常　　灭 闪 灭 排气管温度超过120度　　灭 闪 亮 电压不足 解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　灭 亮 闪 控制基板异常　　灭 亮 闪 室内机EEPROM异常　　闪 亮 闪 室外机EEPROM异常　　2、KFR-35GW/BPF、KFR-35GW/ABPF、KFR-36GW/BP、KFR-36GW/BPF 、KFR-36GW/ABPF、KFR-50GW/BPF、KFR-50LW/BP、KFR-50LW/BPF　　故障现象 故障原因　　定时灯闪烁1次 功率模块过热、过流、短路　　定时灯闪烁2次 电流传感器感应电流太小　　定时灯闪烁4次 制热时压机温度传感器温度超过120度保护　　定时灯闪烁5次 过电流保护　　定时灯闪烁6次 室外环温传感器故障　　定时灯闪烁7次 室外热交传感器故障　　定时灯闪烁10次 电源超、欠压　　定时灯闪烁11次 瞬时断电保护　　定时灯闪烁12次 制冷时室外热交传感器温度超过70度保护　　定时灯闪烁14次 单片机读入EEPROM数据有错误　　定时灯闪烁15次 瞬时断电时单片机复位　　故障现象 故障原因　　电源灯闪烁1次 室内环温传感器故障　　电源灯闪烁2次 室内热交传感器故障　　电源灯闪烁4次 制热时室内热交传感器温度超过72度保护　　电源灯闪烁5次 制冷时室内热交传感器温度低于0度保护　　电源灯闪烁6次 瞬时断电时单片机复位　　电源灯闪烁7次 通讯回路故障　　电源灯闪烁8次 室内风机故障　　电源灯闪烁9次 瞬时断电保护　　3、KFR-36GW/B（BPF）、KFR-36GW/BPJF、KFR-28GW/BPJF、KFR-28GW/@(BPF) KFR-36GW/@(BPF)　　室内机显示 故障原因　　E1 室内环境温度传感器　　E2 室内热交温度传感器　　F21 室外除霜温度传感器　　F25 室外排气温度传感器　　F6 室外环境温度传感器　　E07 通讯异常　　室内机显示 故障原因　　F24 CT断线　　F4 排气温度超过120℃，排气管温度过升保护　　F22 AC电流过电流保护　　F23 DC电流过电流保护　　E9 制热时，蒸发器温度上升（68℃以上），或室内电机运转但风量小　　F11 压机运转异常　　4.KFR-60LW/BPF　　故障显示 故障原因　　E1 室温传感器故障　　E2 室内盘管传感器故障　　E3 室外环温传感器故障　　E4 室外盘管传感器故障　　E5 过电流保护　　E6 压机过热保护　　E7 室外低电压保护　　E8 面板与主板通讯故障　　E9 室内外通讯故障　　5. KFR-48LW/@（BPJXF）、KFR-48LW/@（BPF）、KFR-50LW/BPJXF、KFR-51LW/BPJXF、KFR-51LW/BPJF、KFR-51LW/N（BPF）、KFR-51LW/T（BPJXF）、KFR-51LW/@（BPJXF）、KFR-52LW/BPJXF、KFR-52LW/BPJF、KFR-52LW/E（BPJXF）、KFR-52LW/N（BPJXF）、KFR-58LW/T（BPJXF）、KFR-58LW/@（BPF）、KFR-58LW/@（BPJXF）、KFR-60LW/BPJXF、KFR-58LW/BPJXF、KFR-58LW/E（BPJXF）、KFR-58LW/N（BPJXF）、KFR-58LW/N（BPF）、KFR-60LW/BPJF、KFR-60LW/BPXF、KFR-60LW/E（BPJXF）、KFR-68LW/BPJXF、KFR-68LW/E（BPJXF）、KFR-68LW/@（BPJXF）等　　故障代码 故障原因　　E1 功率模块过热、过流、短路　　E2 电流传感器感应电流太小　　E4 制热时压机温度传感器温度超过120℃　　E5 过电流保护　　E6 室外温度传感器故障　　E7 室外盘管传感器故障　　Ea 电源超欠压　　Ec 制冷时室外热交传感器温度超过70℃保护　　Ee 单片机读入EEPROM数据有错误　　F1 室温传感器故障　　F2 室内盘管传感器故障　　F4 制热时室内盘管传感器超过72℃保护　　F5 制冷时室内盘管温度传感器低于0℃以下保护　　F7 室内主板与控制面板通讯故障　　海尔定频空调维修故障代码　　KFR-26GW/B（JF）、KFR-26GW/（JF）、KFR-36GW/B（JF）、KFR-36GW/C（F）KFR-40GW/A（JF）　　故障代码 故障原因　　E1 室内环境传感器断路、短路、接触不良　　E2 室内盘管传感器断路、短路、接触不良　　E21 除霜温度传感器异常　　E4 单片机读入EEPROM数据错误　　E8 面板和主控板间通讯故障　　E14 室内风机故障　　E16 里离子集尘故障　　E24 CT电流互感器断保护 电路板CT电流互感器线圈不良，更换电路板、压缩机未启动，压缩机电流小，漏气　　海尔定频柜机维修故障代码　　KFRD-52LW/JXF、KFRD-62LW/F、KFRD-62LW/JXF、KFRD-71LW/F、KFRD-71LW/SDF、KFRD-71LW/JXF、KFRD-120LW/F　　故障代码 故障原因　　E1 室温传感器故障　　E2 室内盘管传感器故障　　E3 室外环温传感器故障　　E4 室外盘管传感器故障　　E5 过电流保护　　E6 管路压力保护　　E7 室外低电压保护　　E8 面板与主板通讯故障　　E9 室内外通讯故障　　三菱重工—海尔柜机维修故障代码　　故障现象　　检测灯（黄色）故障代码 故障原因　　E1 面板与室内主板通讯故障　　闪亮1次 E6 室内环温传感器故障 传感器阻值错、内板坏　　闪亮2次 E7 室内盘管传感器故障　　闪亮4次 E9、E40 室外机异常电压低、压力过高、高压开关动作　　闪亮5次 E57 制冷剂不足检测压力　　闪亮6次 E8 室外机过负荷保护制冷剂过多、短路　　E28 控制面板上SW13-6设置错误将SW13-6设置为关（OFF）检测灯（黄色）故障代码 故障原因　　E1 面板与室内主板通讯故障　　闪亮1次 E6 室内环温传感器故障 传感器阻值错、内板坏　　闪亮2次 E7 室内盘管传感器故障　　闪亮4次 E9、E40 室外机异常电压低、压力过高、高压开关动作　　闪亮5次 E57 制冷剂不足检测压力　　闪亮6次 E8 室外机过负荷保护制冷剂过多、短路　　E28 控制面板上SW13-6设置错误将SW13-6设置为关（OFF　　室内机　　电源指示灯连续闪烁的次数代表室内机故障代码　　下面的数字代表次数　　室内机故障　　1室温传感器相关故障　　2室内盘管传感器相关故障　　4制热室内盘管过热或传感器故障　　5制冷室内盘管过冷或传感器故障　　6CPU工作不正常　　7通讯故障　　8内风机故障（含霍尔元件坏）　　9电源接触不良　　室内机　　定时指示灯（黄色）连续闪烁的次数代表室外机故障代码　　下面的数字代表次数　　室外机故障　　1IPM模块过热、过流、短路　　2室外压缩机无电（检流线圈、压缩机开路等）　　4压缩机过热　　5整机过流　　6室外环温传感器相关部位　　7室外盘管传感器相关部位　　8CPU故障　　10电源欠压　　11电源接触不良　　12制冷室外盘管温度超过72度　　14CPU故障　　15CPU工作条件不正常或CPU坏　　变频空调故障代码　　1、KFR-26GW/BPF、KFR-26GW/A（BPF）、KFR-26GW/C（BPF）、KFR-28GW/BPA、KFR-28GW/BPF、KFR-28GW/A（BPF）、KFR-28GW/C（BPF）、KFR-40GW/BPF、KFR-40GW/A（BPF）、 KFR-28GW/DBPF、KFR-36GW/DBPF、KFR-28GW/M（BPF）、KFR-36GW/M（BPF）、KFR-25GW*2/BP、KFR-25GW*2/BPF、KFR-25GW*2/BPJF、KFR-26GW*2/BPF、KFR-30GW*2/BPF、KFR-30GW*2/BPKF、KR-（32G/AF.40G/F）60W/BP、KR-（32G/AF.50L/F）70W/BP　　室内机显示灯故障原因维修方法备注　　电源定时运转　　闪灭灭室内环温传感器上门检修　　闪亮亮室内热交传感器1.上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　亮亮闪室外除霜传感器上门检修只适用于一拖一机型　　闪亮灭压机排气温度传感器　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好　　2、检查传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　亮闪灭室外环境温度传感器上门检修　　闪灭亮室外传感器异常上门检修只适用于一拖二机型　　闪灭亮压机运转异常　　1、上门检测电压是否正常、管路是否安装完好；　　2、若以上正常，拉回检修只适用于一拖一机型　　闪闪亮1.DC电流检知　　2、过电流保护动作　　3、功率模块温度过高保护　　4、功率模块低电压检知　　1、上门检测电压是否正常，　　2、电压正常，拉回检修　　室内机显示灯故障原因维修方法　　电源定时运转　　闪闪灭过电流保护动作　　AC电流检知　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　闪闪闪制热时，蒸发器温度上升（68度以上），或室内风机风量小　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、风速是否正常；　　2、若以上正常，拉回检修　　闪灭闪CT断线保护上门检修　　亮闪亮功率模块异常上门检修　　灭灭闪通讯异常上门检修　　灭闪灭排气管温度超过120度　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好　　2、检查传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　灭闪亮电压不足解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　灭亮闪控制基板异常上门检修　　灭亮闪室内机EEPROM异常上门检修　　闪亮闪室外机EEPROM异常上门检修　　2、KFR-35GW/BPF、KFR-35GW/ABPF、KFR-36GW/BP、KFR-36GW/BPF 、　　KFR-36GW/ABPF、KFR-50GW/BPF、KFR-50LW/BP、KFR-50LW/BPF　　故障现象故障原因维修方法备注　　定时灯闪烁1次功率模块过热、过流、短路拉回检修室外机　　定时灯闪烁2次电流传感器感应电流太小上门检修　　定时灯闪烁4次制热时压机温度传感器温度超过120度保护　　1、上门检查热交换器换热是否正常、管路安装是否完好；　　2、检查压机传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　定时灯闪烁5次过电流保护　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　定时灯闪烁6次室外环温传感器故障上门检修　　定时灯闪烁7次室外热交传感器故障上门检修　　定时灯闪烁10次电源超、欠压解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　定时灯闪烁11次瞬时断电保护解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　定时灯闪烁12次制冷时室外热交传感器温度超过70度保护　　1、上门检查热交换器换热是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　定时灯闪烁14次单片机读入EEPROM数据有错误上门检修　　定时灯闪烁15次瞬时断电时单片机复位　　解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　故障现象故障原因维修方法备注　　电源灯闪烁1次室内环温传感器故障上门检修室内机电源灯闪烁2次室内热交传感器故障　　1、检查传感器阻值；　　2、检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　3、若以上正常，拉回检修　　电源灯闪烁4次制热时室内热交传感器温度超过72度保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　电源灯闪烁5次制冷时室内热交传感器温度低于0度保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　电源灯闪烁6次瞬时断电时单片机复位解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　电源灯闪烁7次通讯回路故障上门检修　　电源灯闪烁8次室内风机故障上门检修　　电源灯闪烁9次瞬时断电保护解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　3、KFR-36GW/B（BPF）、KFR-36GW/BPJF、KFR-28GW/BPJF、KFR-28GW/@(BPF)、KFR-36GW/@(BPF)　　室内机显示故障原因维修方法　　E1室内环境温度传感器上门检修　　E2室内热交温度传感器　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F21室外除霜温度传感器上门检修　　F25室外排气温度传感器　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好　　2、检查传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F6室外环境温度传感器上门检修　　E07通讯异常上门检修　　室内机显示故障原因维修方法　　F24CT断线上门检修　　F4排气温度超过120℃，排气管温度过升保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好　　2、检查传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F22AC电流过电流保护　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　F23DC电流过电流保护　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　E9制热时，蒸发器温度上升（68℃以上），或室内电机运转但风量小　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F11压机运转异常拉回检修　　E8面板主板通讯异常上门检修　　4.KFR-60LW/BPF故障显示故障原因维修方法　　E1室温传感器故障上门检修　　E2室内盘管传感器故障　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　E3室外环温传感器故障上门检修　　E4室外盘管传感器故障上门检修　　E5过电流保护　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　E6压机过热保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好　　2、检查压机传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　E7室外低电压保护解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　E8面板与主板通讯故障上门检修　　E9室内外通讯故障上门检修　　5、KFR-48LW/@（BPJXF）、KFR-48LW/@（BPF）、KFR-50LW/BPJXF、KFR-51LW/BPJXF、KFR-51LW/BPJF、KFR-51LW/N（BPF）、KFR-51LW/T（BPJXF）、KFR-51LW/@（BPJXF）、KFR-52LW/BPJXF、KFR-52LW/BPJF、KFR-52LW/E（BPJXF）、KFR-52LW/N（BPJXF）、KFR-58LW/BPJXF、KFR-58LW/E（BPJXF）、KFR-58LW/N（BPJXF）、KFR-58LW/N（BPF）、KFR-58LW/T（BPJXF）、KFR-58LW/@（BPF）、KFR-58LW/@（BPJXF）、KFR-60LW/BPJXF、KFR-60LW/BPJF、KFR-60LW/BPXF、KFR-60LW/E（BPJXF）、KFR-68LW/BPJXF、KFR-68LW/E（BPJXF）、KFR-68LW/@（BPJXF）等　　故障代码故障原因维修方法　　E1功率模块过热、过流、短路拉回检修　　E2电流传感器感应电流太小上门检修　　E4制热时压机温度传感器温度超过120℃　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常、管路安装是否完好；　　2、检查压机传感器阻值；　　3、若以上正常，拉回检修　　E5过电流保护　　1、上门检测电压是否正常；　　2、电压正常，拉回检修　　E6室外温度传感器故障上门检修　　E7室外盘管传感器故障上门检修　　Ea电源超欠压解释原因，让用户断电10-15分钟后重新上电开机　　Ec制冷时室外热交传感器温度超过70℃保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常；　　2、检测传感器阻值；　　3、若以上正常，拉回检修　　Ee单片机读入EEPROM数据有错误上门检修　　F1室温传感器故障上门检修　　F2室内盘管传感器故障　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F4制热时室内盘管传感器超过72℃保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F5制冷时室内盘管温度传感器低于0℃以下保护　　1、上门检查过滤网是否脏、热交换器换热是否正常，风速是否正常；　　2、检测传感器阻值　　3、若以上正常，拉回检修　　F7室内主板与控制面板通讯故障上门检修　　E1 室内温度传感器　　E2室外盘管传感器　　E3室外温度传感 器　　E4室外盘管传感器　　E5电流过大　　E6压力保护　　E7低电压保护　　E8面板，主板（内）通信故障　　E9室内，外板通信故障　　海尔商用空调（KTR系列）：　　室内机组　　1、室温传感器（TA） 电路“OC”　　2、室内热交换传感器（TC1）电路“93”　　3、室内热交换传感器（TC2）电路“94”　　4、室内压力传感器电路“b9”　　5、电机电路（相位控制）“11”　　6、排水泵，浮子开关系统电路 “0b”　　7、制冷剂循环量不足判断“9F”　　8、室内外通信电路 “95”　　9、集中控制通信电路 “97”　　10、集中控制地址设定 “98”　　11、外部输入显示 “b5”　　12、外部连锁显示 “b6”　　13、室内机组误配线误连接 “9A”　　14、室内基板电路 “12”　　15、系统冷媒不足判断“Ed I/F 控制基板　　1、变频串行信号回路，TRS电路 “04”　　2、室外热交传感器（TE）电路 “18”　　3、变频压机排气温度传感器（TD1）电路 “A0”　　4、定频压机排气温度传感器（TD2）电路 “A1”　　5、吸气温度传感器（TS）电路 “A2”　　6、高压压力传感器（Pd）电路 “AA”　　7、低压压力传感器（Ps）电路 “b4”　　8、接口基板电路“1C”　　9、高压保护动作（Pd）传感器“22”　　10、变频压机排气温度（TD1）保护动作“A6”　　11、定频压机排气温度（TD2）保护动作“bb”　　12、吸气温度（Ts）保护动作“A7”　　13、低频时变频压机排气温度（TD1）保护动作“AE”　　14、低压压力保护动作“bE”　　15、定频压机用高压 开关电路“E1”　　16、变频IOL电路“E5”　　17、定频机IOL.OL电路，室外机三相电相序异常 “E6”　　18、压力传感器（Pd，Ps） 误配线“Ab”　　19、室内外通信电路 “95”　　20、室内外地址矛盾 “96”　　21、MgSW1触点粘连控制显示 “bd”　　22、连接室内机组容量过载 “89　　E0-排水系统故障　　E1-室内感温器故障　　E2-室内盘管传感器故障　　E3-室外环温传感器故障　　E4-室外盘管传感器故障　　E5-过流保护　　E6-管路压力保护　　E7-面板与主板通迅故障　　E8-主板与室外通讯故障

有的1、KFR-26GW/BPF、KFR-26GW/A（BPF）、KFR-26GW/C（BPF）、KFR-28GW/BPA、KFR-28GW/BPF、KFR-28GW/A（BPF）、KFR-28GW/C（BPF）、KFR-40GW/BPF 、KFR-40GW/A（BPF）、2、 KFR-28GW /DBPF、KFR-36GW/DBPF、KFR-28GW/M（BPF）、KFR36GW/M（BPF）、KFR-25GW*2/BP、KFR-25GW*2/BPF、KFR-25GW*2/BPJF、KFR-26GW*2/BPF3、KFR-30GW*2/BPF、KFR-30GW*2/BPKF、KR-（32G/AF.40G/F）60W/BP、KR-32G/AF50L/F。

ISABELLA和MILLENNIUM都有不同规格，总体来看，MILLENNIUM系列的产品规格更多，有五六个不同型号，规格普遍比ISABELLA更大一些。外形差别的确不是很大，但是技术参数还是有很大差别的，如果是比如小型的店，店面面积不大，建议用ISABELLA；如果对除霜要求比较高，可以考虑MILLENNIUM，这个系列采用的是逆循环除霜系统，除霜效果更好。

愿景——海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报。企业使命——优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增值下的高增值实现永续发展。愿景是一个汉语词语，拼音是yuàn jǐng，意思是希望看到的情景。愿景是一种由组织领导者与组织成员共同形成，具有引导与激励组织成员的未来情景的意象描绘，在不确定和不稳定的环境中，提出方向性的长程导向，把组织活动聚焦在一个核心焦点的目标状态上。使组织及其成员在面对混沌状态或结构惯性抗力过程中能有所坚持，持续依循的明确方向、步骤与路径前进；并且藉由愿景，有效培育与鼓舞组织内部所有成员提升职能，激发个人潜能，促使成员竭尽全力，增加组织生产力，达到顾客满意度的组织目标。因此，愿景受到领导者及组织成员的信念和价值观、组织的宗旨等影响，是一种对组织及个人未来发展预期达成未来意象的想法，它会引导或影响组织及其成员的行动和行为。

热水器的温控器探头可以探测温度的范围，从15度到100度，而且温控制，可以联通热水器继电器进行控制热水器的启动和关闭工作。

哈哈哈！楼下的智商无下限，不懂就不要乱说。燃气热水气工作原理基本上都是一样的，简单来说，就是由风机送风，同时进气管（燃气）一起进入火排（热水器内部有一个水箱，下方就是火排，水箱的材质一般都是铜），打火后，气体在火排上方燃烧，产生热量，加热上方的水箱，水箱其实不是箱，只不过是冷水管盘成好几圈（增大受热面积），外面为了防止热量损失，会包上一层铜，所以叫水箱，水管中的水被加热，就可以使用了，这个就是简单的原理。当然如果细说，那就复杂了，因为燃气热水器必须考虑到安全，比如漏电、漏水、启动、温控、热效率，防爆燃、防烫伤、防止燃气泻漏，防冻，显示，操作等，不过这些可以理解为辅助的功能，基本的原理，上面讲的就是了。

有两种查看方法。如果是在线下购买的，可以在空调产品铭牌或者空调能效标识上查看空调型号；如果是在线上购买的，可以在该产品的详情页中查看空调型号，或者咨询客服。温馨提示：空调内机铭牌在内机下侧或右侧，外机铭牌在外机右侧板上；空调能效标识在空调内机面板上。知识拓展：海尔空调型号的含义海尔空调型号一般是KFR开头，是冷暖机（也有KF的，是单冷机），例如上图中的KFR-26GW/B1KBB81U1。其中，K是产品代码；F是结构代码（F表示分体式；C 表示整体式）。R是功能代码，如果没有R（KF），就代表该空调只能制冷，不能制热。26是空调的额定制冷量，即2600W，是1匹空调。G表示室内机的结构（G代表壁挂式空调；Q代表嵌入式空调；N代表低静压风管；E代表风管机），W是室外机的代号。斜杠（/）到最后一个数字之间的几个字符是设计序号，没有实际意义。而最后一个数字表示能效等级，数字是“1”，即表示该空调是一级能效空调。

海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1主打一键防直吹，舒省PMV，节能省电，那么海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1怎么样？海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1值得买吗？面对这些问题，以下是针对海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1进行的全面分析，以了解海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1的其他性能，并帮助你解决更多的问题，有兴趣的朋友快来看看！ 1、海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1怎么样 能效新升级节能省电；风量新升级大送风口； 健康新升级除菌防尘；速度新升级30秒速热； 智能新升级Smartair智慧空气；享受新升级17分贝低噪； 外观新升级简约百搭；舒爽新升级独立除湿。2、海尔空调KFR-35GW/01KBB81U1值得买吗 #不错，比旧空调好多了，制热效果不错。声音也小。服务也好。就是希望耐用，省电。乡下都可以安装，蛮好的。 #还是很喜欢海尔这个品牌，家里电器都是海尔的，真的很不错的，值得推荐。 #制热效果棒！师傅安装很细心！好评(o^^o)

海尔空调型号含义— KFR——35GW/01BAX21T为例KFR——35GW/01BAX21TK：产品代号（房间空调器）F：整机结构形式代号[分体式F,整体式C (窗机)]R：功能代号[热泵R(带或者不带辅热), 单冷机省略]35：规格代号(额定制冷量，取百位以上数)G：室内机结构分类代号[G(挂壁式)、L (落地柜式) 、Q (嵌入式) 、N(低静压风管）、E(风管机）、A(立式暗藏）、D(吊顶落地式)]W：室外机结构代号(汉语拼音wai的首字母)01：室外机设计序号,用数字“01-99“表示 (商用外机序号从21-29，51-59.71-79)BA：室内机设计序号(用2个字母表示,第1位表示基本外观、第2位表示衍生外观)X：特殊功能代号一位(表示该产品主推且最重要的卖点功能； Y:加氧, S:加湿, W:物联网,G:感人； X:双新风，F:负离子水离子，C:聪明风(挂机)环绕风(柜机);Q:除甲醛；Z:除菌；K：除尘；H:立体均匀风(嵌入机)，J：基站、A：安装隐形(风管机/立式暗藏)2：系统代号(1代表R22定频，2代表R410A冷媒直流变频， 3代表R410A定频）1：能效等级代号用数字标识T：统帅标识海尔空调型号含义— 举例说明KFR——35GW/01BAX21T1、KFR——72LW/61SAX21说明：表示分体柜式空调，卖点功能：双新风，有制热功能，制冷量为7200W，室内机外观系列为SA系列，R410A直流变频空调1级能效；室内机代号为KFR-72L/ SAX21 室外机代号为KFR-72W/6121室外机的序号带6这个数字，表示带双新风功能。2、KFR——26GW/01BAC13说明：表示分体挂壁式空调，卖点功能：聪明风，有制热功能带辅助电热，制冷量为2600W，室内机外观系列为BA系列，定频空调3级能效；室内机代号为KFR-26G/ BAC13,室外机代号为KFR-26W/01133、KFR-72LW/71CAJ13说明：表示分体柜式空调，卖点功能：基站空调，有制热功能，制冷量为7200W，室内机外观系列为CA系列，室外机序号为71，R22定频空调3级能

这当然是有区别的，首先型号是不同的，那他的这个批次也是不同的，也就是说，这个应该大小，其他的还有具体的一些方面也都是有所不同，虽然是同一个。

　　微波炉在我们的生活中越来越常见，它因为其轻巧便捷，无烟无油无噪声等等优点深得人们的喜爱。而且微波炉的种类也越来越多，各大电子产品的品牌也瞄准了微波炉这一方向，其中海尔就是其中之一。为了方便大家对海尔微波炉的使用，小编今天就来充当一下微波炉的说明书，详细为大家介绍一下。　　　　海尔微波炉说明书之工作原理　　微波炉是利用微波辐射进行加热的，食物中一般都含有一定的水分，而水是由极性分子所组成的，这种极性分子会随着微波磁场的变动而变化。食物中极性分子会和相邻分子之间相互产生作用，使水温不断的升高，食物的温度也随之升高。使用微波进行加热的食物，它的内部也会同时的被加热，整个物体的受热就会更加的均匀，升温的速度也会加快。　　　　海尔微波炉说明书之使用注意事项　　1、微波炉应该放置在干燥通风的地方，同时避免热气和水蒸气进入微波炉中。在微波炉周围应该留下15厘米以上的通风空间。　　2、不能将肉类加热至半熟之后再用微波炉进行加热，在半熟的食品中，细菌同样会继续的增长，再次使用微波炉进行加热，它的加热时间短不能将细菌全部杀死，这样加热之后的食物很容易对人体造成伤害。一般在加热食物时，冰冻过的肉类食品需要现在微波炉中进行解冻，之后再加热为熟食。　　3、微波炉在未使用时不能启动，避免微波炉空载运行时损坏磁控管。在使用微波炉加热食物时，食物出现起火的现象，不能打开炉门，炉门一旦打开，周围的空气一拥而入，空气中所含的氧气会加剧火势的蔓延，这个时候应该立即关闭电源拔下电源插头之后在将定时器调回零就可以了。　　4、经过微波解冻之后的食物不能再次的进行冷冻，肉类在微波炉中解冻过后，肉类表层已经经过低温加热，在这一温度下细菌能再次的进行繁殖，食物再冷冻之后虽然能让细菌停止繁殖，但是却不能彻底的杀死细菌。微波加热过后的食物要再次的冷冻必须将食物加热至全熟之后才能放入冰箱冷冻。　　5、不能再微波炉中加热油炸食品，油炸食品经过高温加热之后，高温的油会发生飞溅导致火灾的发生。当引起炉内起火时，不能打开炉门，应该先关闭电源，等待火熄灭之后再开门进行降温。　　6、食物在放入微波炉中加热或者是解冻时，若忘记取出，时间超过了2个小时，则应该将食物丢掉，避免引起食物中毒。　　7、使用微波炉加热食物不能用金属器皿，放入炉中的铁、铝、不锈钢、搪瓷等在进行微波加热时会和微波炉产生火花并反射微波，这样既损伤炉体又达不到加热食物的效果。　　　　海尔微波炉说明书之正确使用方法　　1、在使用微波炉之前应该检查所使用的器皿是否适用于微波炉。　　2、在烹调之前应该先放入转盘支撑和玻璃转盘，再将盛好的食物放在转盘上进行烹调。　　3、在使用微波炉烹调少量食物时，多加观察，防止起火，同时不能使用微波炉储存任何的食物。　　4、当食物是在塑料、纸或者是其他材料制成的简易容器中加热，应该随时注意，防止起火。　　5、微波炉应为碰撞、跌落导致炉门损坏时，不要继续使用，需要经过专业人员维修之后再使用。　　　　为了让大家更加轻松愉快的使用海尔微波炉，小编将说明书中比较重要的内容加以整理，为了大家摆脱翻看说明书的烦恼，轻松“玩转”微波炉。微波炉已经越来越融入我们的生活，所以我们在使用过程中一定要爱护我们的微波炉，这样，它们才能更好的为我们所用，给我们提供应有的方便。否则，不注意正确的使用方法，不但会减少使用微波炉的寿命，也会使我们得不到更好的体验。

首先，这两个空调都是3p天樽系列的。外观也差不多了。WAA22是变频2级能效的，WAC21是变频1级能效的。从上市时间来看，WAC21属于最新的产品了。WAA22是天樽一代（第一批产品）功能上：WAC21功能：1、自清洁 2、智能空调 3、健康匀风 4、可视化去除PM2.5/PM0.3 5、有6色光环WAA22由于是最开始生产的机器，它不带专利自清洁技术，其他的都有。

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　　对于空调而言，大家都觉得它的主要作用就是给人们在夏天带去舒适，但是人们往往遗忘了一点，那就是空调也能在冬天给人们带去舒适。现在我们就来了解下海尔空调怎么制热的，主要从它的制热原理方面来分析。 　　海尔空调成立于1985年，历经28年发展，已成为中国空调行业的引领者。2013年6月，世界影响力组织发布的全球家电市场调查研究指数将海尔空调列入“世界名牌”行列，海尔空调成为国内唯一被该组织认定为“世界名牌产品”的空调品牌。海尔空调隶属的海尔集团是世界第一白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔空调通过不断创新影响空调行业的发展趋势，其引发的产品创新和理念革新正影响着全球越来越多的消费者，通过技术创新不断满足全球用户需求。 　　空调制热原理一 。 空调制热有两种方式，一种电加热，室外机不用启动;另外一种是利用制冷剂(氟氯昂)制热。第一种制热原理就像某些电暖器的发热原理。就是通过电热管的加热，直接将电能转化为热能，电热管加热后通过热传递将附近空气温度提高，再转送到室外，这种加热方式效率较高，但一般用于柜机等功率较大的单体空调上，这种加热方式的空调机一般称为电辅热泵型空调机。 　　空调制热原理二 。 第二种制热方式与空调制冷原理相反，空调制热会利用到氟利昂这种气体，氟利昂有着冷凝液化放热，蒸发气化吸热的特性。空调制热时，压缩机会对气体氟利昂加压，使其成为高温高压气体，再经过室内机的换热器进行冷凝液化，放出大量热量，提高室内空气的温度。然后，节流装置会将液体氟利昂减压，经室外机的换热器蒸气化吸取室外空气的热量，变成气体开始下一个循环。 　　海尔空调怎么制热的?看完上述的海尔空调制热原理的分析，大家对制热有一定的了解了吗?空调在现代社会的重要性越来越高，空调在夏天和冬天都能给大家带去舒适。在日常生活中，我们要注意对空调的一些保养、清洗等，这样做的好处就是能延长空调的使用寿命。

同空调制热

我原对海尔印象很好，以为这家企业技术力量强，重视质量，要不产品怎么能够打入欧美。但是一桩亲身经历使我产生了动摇。2006年7月我花了1330元买了海尔充电式家用真空吸尘器——“高尔夫”（ZLC200-1型），那是2006年的新产品。当时另一品牌的类似吸尘器早已上市，但“高尔夫”有一个扁吸嘴，能够吸窗缝、犄角旮旯，价格相差无几。所以我选择了海尔。开始只是觉得吸力不够大，后之充满电工作时间有些变短，但是我们一直没有往产品本身的质量方面想。后来外出了一段时间回来，它就只能连续工作1-2分钟了。无奈保修期已过，2008年9月，只好找维修部又花210元换了一个电池。新电池换上才两天，又不工作了。海尔总部库里的电池和那个坏电池是同一批号——生产日期都是0602，维修点领不来好电池；维修师傅还跑了好几个家电超市，才知道这种产品已经下架并停产啦。我多次和海尔在天津的家电维修、海尔天津售后服务、青岛海尔集团服务监督联系，从2008年9月至2009年3月19日历时半年，最后海尔一售后服务经理建议我退货（吸尘器扣折旧费363元，新换的电池全款退货）。损失了363元，也不告诉我是按什么规定、怎么计算出来的。我们都是七十多岁，子女都不在身边，没有那个精力再交涉了，也只好接受退货了。但有些话还是不得不说。1. 海尔不该否认电池有问题。所有的售后服务人员开始都说偶然的一块不好的电池叫我给碰上了（不幸我碰上了200%坏电池），甚至总部技术工程师还说2006年的电池在库里存着不会有问题。我看海尔是真的给我弄不来一块合格的电池了，否则就不必建议我退货了。2. 海尔“高尔夫”（ZLC200-1型）是否存在技术问题。如果仅仅是电池不过关，不至于下架、停产吧；售后人员甚至还说这是海尔在不断更新产品！那也没见什么ZLC200-2、 ZLC201型上市啊。这款吸尘器设计上有没有什么不合理之处，我不敢妄加评论。事实是市场上已经不见类似“高尔夫”系列的海尔吸尘器了，我的这个吸尘器他们也修理不好了。3. 不成熟的产品不该急于推向市场。去年9月报修，才知道这电池的保修期只有3个月！电动自行车电池的保修期是1年，在意些实际可以用4年。“高尔夫”是海尔家用吸尘器中的高端产品，电池是充电式电器的重要部件，3个月的保修期，说得过去吗？100w功率电机的吸尘器，吸力还不如人家几十w的，这是怎么回事？我两个孩子家里都用的是那个另一品牌的充电式家用吸尘器，好几年了，都用得挺好，市场上也一直在卖，而且还在北美销售着。4. 海尔应当主动采取措施。既然发现产品的问题致使该产品已经生产不下去了，那就不该遮遮掩掩，如果对消费者负责，那就该发布公告主动召回，这样不仅无损企业形象，反而更会赢得更高的信誉，这才是知名企业的大家风范。一些国家的知名企业召回某些产品的事情时有发生，难道我们只有产品出了人命才被迫召回吗。这次接触到的海尔工作人员都很热情、敬业，但是过硬的产品质量才是企业的根本。

①文化内核是最关键和最重要的部分，它直接形成企业的哲学与价值观，并在这种哲学与价值观的引导下确定企业的奋斗目标与经营理念及战略，它是一台导航仪，所有的行动围绕着它来运转。 ②在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开． （两种说法都可以）参考资料：一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化 （一）儒家文化价值观的三个层次 1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵” “和”是孔子思想中占有终极地位的概念。孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。 儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。 儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。 2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人” 儒家主张，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。” “孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心，这已成为历来学者和思想家的共识。仁的含义是什么？仁的本质与基本内涵是“爱人”，孔子对子贡的解释是：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。”，“爱人”是儒家仁学的本质内涵，而“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”即所谓“忠恕之道”是仁学的基本方法论；在实践层面上，孝悌之道是为仁的起点，人人为仁做君子，则天下太平、社会和谐。 “仁”的含义包括以下三个要素及要求： ①血缘基础 儒家学说的体系从“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭伦理开始，通过类比、比拟，逐层向外，推延到朋友之间、君臣之间的。 费孝通在分析中西社会结构差异时认为，西方社会是团体格局，“西洋的社会有些象我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体”。他将中国社会的结构命名为差序格局，“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。不但亲属关系如此，地缘关系也是如此。中国传统结构中的差序格局具有这种伸缩能力。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络，因之，我们传统社会里所有的社会道德也只在私人联系中发生意义”。这是一种建立在血缘关系基础上的伦理道德体系，本质上属于私德范畴。中国文化中常见的“家文化”、“家长专制”、“亲情文化”的根源即在于此。 ②心理情感原则 李泽厚认为，孔子把传统礼制，直接归结为亲子之爱的生活情理，把礼的基础直接诉之于心理依靠。这就把“礼”以及“仪”从外在的规范约束解说成人心的内在要求。 因为建立在这种感情性的心理原则上，孔子的政治经济主张是既竭力维护上下尊卑的等级秩序，又坚决反对过分的、残暴的、赤裸裸的压迫与剥削。也就是所谓的“中庸”，也就是说，“仁的这一要素对个体提出了社会性的义务和要求，它把人（其当时的具体内容是氏族贵族）与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。 ③个体人格 “仁”的心理原则与血缘基础，必须落实在个体人格的塑造之上。儒家强调“修身”作为“齐家治国平天下”的根本。孔子以身作则式地实践了对这种具有历史责任感的伟大人格的自觉追求。 3.强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王” 在对待义与利的问题上，孔子主张义高于利，“君子喻于义，小人喻于利”君子做事要依义而行就是首先要看这件事是否合于道义，合于道义就做，否则不做，小人则唯利是图，贪得无厌，甚至不择手段、不计后果的去满足利欲。孟子则更明确地提出：“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也”。肯定精神生活的价值高于物质生活的价值，道德价值高于生命价值。 孔子仁学认为，道德乃人类之本性，决非身外之物，可有可无，倘若无道德自觉，道德信念，则人不成其为人。儒学相信立德、立功、立言为三不朽。在儒家学者看来，就人与一般动物的根本区别来说是道德。道德应该是理想人格的最大价值。 儒家非常重视内向自律的修养方法，注重内向用功，律己甚严，儒家经典《大学》讲“齐家治国平天下”，而其根本是“修身”；《大学》云：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。体现了儒家所追求的“内圣外王”的理想人格。儒家为了实现自己的“仁爱”理想和“经世”抱负，不惜牺牲自己的宝贵生命，孔子要求“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。这种“不惑”、“不忧”、“不惧”是君子对邪恶的外在力量的一种抗拒，是理想人格的自我控制和自我选择。孟子也大力提倡“居天下之广居，立天下之正位，行天下之人道；得志与民由之；不得志，独行其道。富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫”。 儒家认为，通过道德修养才能获得群体和谐。就维护社会安定和群体关系来说，主要靠道德和刑罚，而二者相比，道德贵于刑罚，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 在儒家学说中，所谓道德修养，就是要按照礼的规范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通过追求“内圣”人格达到“外王”，讲求个人修为，“修”（做人）是“为”（做事）的基础。具体途径是“修身齐家治国平天下”。 （二）以仁为本是儒家文化价值观的核心特征 梁漱溟认为，儒家文化是伦理本位主义。“个人对于集体、集体对于个人，互相以对方为重，是谓伦理本位主义。伦理本位云者，既非以个人为本位而轻集体，亦非以集体为本位而轻个人，而是在相互关系中彼此时时顾及对方，一反乎自我中心主义。此盖由人心通而不隔的自然情理。” 儒家文化价值观，是一个以仁为本的伦理体系，以仁为本，以礼为用，以和为贵。通过层层推演，达成和谐社会之目的。 （三）儒家文化的心理积淀与行为表现 中国文化一直以来没有建立西方式的法律体系。在社会生活与人际关系的调整过程中，受儒家文化浸染两千余年的中国人，始终在运用并依赖儒家文化价值观念。可以说，儒家价值观已经成为中国文化的文化基因，并被每一代人所传承。 1.社会文化心理积淀 儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失，这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”（李泽厚）。在今天的中国社会，这种影响表现在以下四个方面。 ①以和为贵 强调“和”的重要性，“天时不如地利，地利不如人和”，群体利益与和谐至上。 ②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据 因为强调“仁治”的正当性、必要性，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强“人治”而非“法治”的现象与特征。虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但儒家文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观仍在一系列社会事件与民意中反复体现。感动广大民众的主要集中表现为官员、医生、教师等行业的英雄、模范的高尚人格，而非其职业操守、敬业精神，突出反映出“仁”的价值观在中国社会中极其深远的影响。 ③社会互动中的“交互主义”心理原则 交互主义的含义，包括两个方面： 首先，“和”的达成，依赖于双方符合“礼”的互动。因为“仁”的价值观是儒学的核心与根本，得到广泛推崇，要求社会关系中强势一方的行为首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱势方的服从。 梁漱溟认为：“伦理社会所贵者，一言以蔽之：尊重对方。何谓好父亲？常以儿子为重的，就是好父亲。何谓好儿子？常以父亲为重的，就是好儿子”，“一切都是这样。所谓伦理者无他义，就是要人认清楚人生相互关系之理，而于彼此相互关系中，互以对方为重而已”。中国人常说“一个巴掌拍不响”，就是这种交互主义心理的直接表现。美国文化人类学家鲁丝.本尼迪克特也认为：“在中国，忠孝是有条件的，忠孝之上还有更高的道德，那就是仁，父母必须具有仁”，“统治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反对他。仁是忠义的先决条件”。所谓“礼”尚往来、“你不仁，别怪我不义”也是这种心理原则的形象说法。 其次，对社会互动双方的要求，不是外在、明确的行为规范，而是归结为基于伦理道德的心理体认，所以“交互主义”是一种社会交往与互动过程中的心理原则。 行为正确与否的判定依据不单在其中一方，而“仁”的要求是一种心理情感原则，并无明确外在规范、标准衡量，容易出现“公说公有理（礼），婆说婆有理（礼）”，社会行为的调整不是依据外在的法律、规章、岗位职责等进行，而是喜欢“讲讲理（礼）”。不良后果是推诿扯皮、责任不清等现象的广泛存在。 ④基于羞耻文化心理的控制机制 儒家文化的价值观体系，建立在人人具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心等四心的人性假设基础上。儒家认为社会关系与社会行为的调整应以道德自律为主要手段。通过教化与道德修养，使人们的行为符合仁的要求，自觉遵守礼的约束，可以达到“从心所欲不逾矩”。 这种高度重视道德自律的社会控制方式，有别于法家以严峻刑罚为特征的社会控制手段。为了实现社会控制与社会和谐，儒学高度重视两个方面。首先，高度重视教育的作用与必要性。在儒家的理论体系中，教育是启发人们“仁之端”的必要过程与手段，而且必须贯彻教育在先、惩罚在后的原则，“不教而诛谓之虐”，是儒家极力反对的。其次，个体要不断进行道德内省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 鲁丝.本尼迪克特在《菊与刀》中认为，西方基督教文化是一种基于人们罪恶感心理的文化模式，深受儒家文化影响的日本文化是基于羞耻感心理的文化。 在个人主义价值取向的西方罪感文化中，个体行为向上帝与法律负责，如行为失误，则受到法律制裁与负罪心理的压迫，但对行为不当的处罚就事论事。而在群体主义价值取向的羞耻文化中，个体必须高度重视自我修养，防止个人行为失当。有子曰：“君子务本，本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与?”，儒家认为，仁是为人之本。违反社会规范要求的行为错误会被追究到个体心理与人格层面，因为违反了“仁”的要求，被社会判定、标记为“不会做人”、“简直不是人”，就失去了做人的资格，永远被社会所排斥，这种惩罚是对个体整个人格的否定，是一种极大的羞耻与更大的惩罚。儒家文化中这种基于羞耻心的自律机制，一直是中国社会进行社会控制的主导机制，并已深入到了国民的社会心理与人格结构层面之中，羞耻感成为中国人人格结构中的一个重要维度。 2．组织管理中的具体表现与要求 ①管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养；能够推己及人；主动承担责任。 ②被管理者要“忠”：各安其分、尽心尽职、服从领导、尊重上级。 ③管理行为中的“交互主义”：在中国企业中，普遍存在的一个现象，即员工的努力程度与领导对下属的态度有直接关系，这是交互主义心理的直接表现。 （四）以仁为本，是OEC制度得以落实的基础 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 1．“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然",是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。 热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。 诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。 ①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。 ②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 ③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。 3．羞耻文化与6S大脚印 “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。 企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。 二、密切关注社会变迁，创新发展核心理念 （一）人本主义价值观的起源与含义 在西文中，“人文精神”一词应该是humanism，通常译作人文主义、人本主义、人道主义。人本主义，首先起源于古希腊智者学派，他们提出了“人是万物的尺度”这一观点，这是西方思想史上人文主义精神的最初体现。这些思想对后来欧洲文艺复兴运动的产生有着重要的影响。 在14-16世纪，随着欧洲尤其是地中海沿岸的城市商业经济发展，商人阶级的经济势力开始发展壮大。但在商业发展过程中，受到了封建专制与神权制度的压迫与束缚。为反对封建及神权专制，宣传新兴商人与资产阶级价值主张，出现了文艺复兴运动，其实质是借希腊、罗马古典文化的复兴阐述新兴资产阶级自己的主张，与其说是“复兴”，不如说是“创新”。是当时社会的新政治、新经济的反映，是新兴的资产阶级在思想和文化领域里的反封建斗争。 文艺复兴在欧洲历史发展中占有重要地位。是人的发现的开始。与中世纪对比，文艺复兴在意识形态领域内带来了一系列巨大的变化。最突出的变化是关于人价值观念的转变。在中世纪，理想的人应该是自卑、消极、无所作为的，人在世界上的意义不足称道。文艺复兴肯定了人的价值和创造力，提出人要获得解放，个性应该自由。重视人的价值，要求发挥人的聪明才智及创造性潜力，反对消极的无所作为的人生态度，提倡积极冒险精神。重视现世生活，反对宗教禁欲主义。重视科学实验，反对先验论；强调运用人的理智，反对盲从；要求发展个性，反对禁锢人性；把人们从中世纪基督教神学的桎梏下解放出来，资产阶级正是在这种精神的指引下创造近代资本主义世界的。否定了封建特权，宣扬平等观念。 自此开始，资产阶级追求平等、自由的要求先后通过法国思想启蒙运动和德国的宗教改革运动被社会大众广泛接受。人是目的、人是中心、以人为本的人本主义思潮在西方社会逐渐随着资产阶级发展壮大而成为社会的主流价值观，马克思.韦伯认为，正是经过宗教改革后的新教伦理促进了西方资本主义精神的形成和工商业的发展 从其来源可以看出，人本主义是伴随商品经济发展出现的一种社会思潮与价值观，强调自由、平等是人的“天赋权利”（卢梭）。西方人本主义后来演变为个人主义（individualism），含义是以个人为本位，个人为自己的行为负责。是与集体主义对应的一种价值观，发展的极端表现为极端利己主义。 李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种原始人道主义。通过比较儒家价值与人本主义我们发现，前者要求在等级制结构中各负其责，尊卑有序；后者重视法律面前人人平等。前者宣扬群体本位，后者宣扬个体本位；前者属于自然经济社会中的主流价值观，后者则是商品经济社会的主流价值观。在儒家学说中并没有西方意义上的人本主义价值观的因素。 （二）社会转型与人本主义理念的发展壮大 中国社会从20世纪80年代初期开始进行经济改革与对外开放，逐渐从计划经济体制向市场经济体制转变。中国社会科学院哲学研究所杨学功在《略论我国社会转型时期的价值观》一文中认为，中国的改革开放和现代化建设，是一场带有根本性的社会变革。这场变革不仅要改变落后的、不能促进生产力发展的经济体制、政治体制、科技体制、教育体制、管理体制等等制度层面，而且也必然要求、必然带来整个社会在价值观念、情感心态等文化心理层面的一系列变革和更新。 杨学功认为，转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面：1．社会秩序观念。中国的社会转型首先是社会结构秩序的转型，表现为中国社会正在从自给半自给的产品经济社会向市场经济社会转型从，乡村社会向城镇社会转型，从封闭半封闭社会向开放社会转型，从同质的单一性社会向异质的多样性社会转型，从伦理型社会向法治型社会转型，等等。与社会结构秩序转型相伴随的，是社会运行机制转轨、利益调整和观念转变等。2．主体意识。中国人的主体意识的变化表现为从“身份意识”向“契约意识”的运动。3．人生理想。中国人价值观念的变化体现在人生理想上，是从“君子”型的人生理想向“能人”和“真人”型人生理想转变。4．本位价值。中国传统的“权力本位”正在被“实力本位”的观念所取代。 伴随着改革的发展与深入，人们的法律权利意识、身份平等观念逐渐强化，原有计划经济体制下长期形成的服从、奉献、被动等观念被敢于冒险、积极主动、自我价值等具有鲜明人本主义的价值取向所取代。市场经济发展促进了人们个体意识的觉醒，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等。 （三）以人为本，是创新理念得以发扬的核心 1．“赛马不相马”的人才理念 开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 海尔的用人理念可以用总裁张瑞敏的一句话来概括：赛马而不相马。在当代世界经济一体化程度越来越深化、各地经济联系越来越密切的今天，绝大多数企业在技术水平或经济实力上已不再具备唯我独尊的实力，他们的竞争对手?/ca> 来自动感居答~

内容挺多，纯脆就是瞎扯淡，关键就是没有了岗位责任制度，小范围的垄断，并造成相互间的推诿扯皮，分裂了海尔作为一个整体“”

　　海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。　　一、OEC管理模式　　海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式　　目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S""大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。　　二、“市场链”负债机制　　从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。　　具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。　　这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。　　“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。　　三、80／20责任原则　　海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。

注重人才培养

　　所有的管理都手段都必须与绩效考核相结合才能达成管理的目的。员工满意度来之于很多方面，主要体现在以下几点：　　1、工作环境。　　(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； 　　(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； 　　(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； 　　(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。　　2、工作群体。　　(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； 　　(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。　　3、工作内容。　　(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个 　　人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐； 　　(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.　　4、 企业背景。　　(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； 　　(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。 　　(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心　　5、个人观念。　　这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括： 　　(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满； 　　(2) 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满； 　　(3) 狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。　　OEC管理本身与企业的文化有着紧密的联系。中国企业是否适合采用OEC管理要客观看待。

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管 ...注重人才培养 ...

海尔OEC的管理思想海尔OEC思想OEC管理法：意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法，提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况，从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整，具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核； 另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理，易度工作管理就结合了海尔OEC思想，有严谨的目标计划任务分级机制，事事责任到人，明确要求和完成时间，让任务的下达人和负责人清晰任务重要紧急度，并同时做到每日清理自己的任务，做到天天都有所提高，系统自动跟踪执行过程，并给予提醒。

斜坡球体定律　　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之 　　和的差值成正比，与企业的规模成反比。 　　其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和 　　(F动1＋ F动2＋F动3) 　　企业的动力有三个： 　　一是基础管理的止退力； 　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； 　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2） 　　海尔常谈到的阻力有两个： 　　一是来自企业内部自身情性的下滑力； 　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。 　　海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1； 　　日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

　　“市场链”负债机制x0dx0ax0dx0a　　从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。x0dx0ax0dx0a　　具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是x0dx0ax0dx0a　　仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。x0dx0ax0dx0a　　这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。x0dx0ax0dx0a　　“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。x0dx0ax0dx0a　　80／20责任原则x0dx0ax0dx0a　　海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。x0dx0ax0dx0a　　OEC管 理 法x0dx0a　　“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。x0dx0a　　海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式x0dx0ax0dx0a　　目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S""大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。x0dx0ax0dx0a　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。x0dx0ax0dx0a　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！x0dx0ax0dx0a　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。x0dx0ax0dx0a　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。x0dx0ax0dx0a　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 [Page]x0dx0ax0dx0a　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。x0dx0ax0dx0a　　斜坡球体定律x0dx0a　　即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。x0dx0ax0dx0a　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。x0dx0ax0dx0a　　领导素质及人力资源赛马机制。x0dx0a　　竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。x0dx0ax0dx0a　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。x0dx0ax0dx0a　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 [Page]x0dx0ax0dx0a　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。x0dx0ax0dx0a　　SST市场链体系。x0dx0a　　“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。x0dx0ax0dx0a　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。x0dx0ax0dx0a　　“休克鱼”理论。x0dx0a　　吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念??顺理成章就搞定了一个亏损企业。x0dx0ax0dx0a　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。斜坡球体定律列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。

　　 海尔OEC模式的理论基础是（ ） 　　A.期望理论与公平理论 　　B.公平理论与综合激励理论 　　C.公平理论与需要层次理论 　　D.期望理论与综合激励理论 查看答案解析 　　 正确答案：D 　　 　　 　　 　　

　　海尔的OEC管理方法　　海尔提出“日事日毕、日清日高”这句管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。　　“OEC”管理法——是英文Overall Every Control and Clear　　单词的缩写：O——Overall，海尔称其为全方位；E——（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday,指每一天；C——（1）Control，控制，（2）Clear，清理。　　海尔的OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。　　这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。　　“OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划以及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的慨念，也就是说，如何做到持之以恒？海尔OEC管理法正是解决了这个问题。　　对于有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标。如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。　　管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。　　其实，任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。

海尔的管理模式包括日清日高、6S管理、市场链管理等。目前海尔正在进行的是人单合一模式探索，人单合一目的是让员工和用户零距离，让每个员工都能通过并联模式直面用户和市场，最终实现用户和员工的共创共赢。为了实现人单合一的目标，海尔正在推行互联网转型，推进“企业平台化”、“员工创客化”和“用户个性化”，打造互联网时代的共创共赢平台，激发每个创客和小微的活力，满足用户全流程最佳体验。

斜坡球体定律　　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之 　　和的差值成正比，与企业的规模成反比。 　　其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和 　　(F动1＋ F动2＋F动3) 　　企业的动力有三个： 　　一是基础管理的止退力； 　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； 　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2） 　　海尔常谈到的阻力有两个： 　　一是来自企业内部自身情性的下滑力； 　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。 　　海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1； 　　日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

一、OEC管 理 法.“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写.其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）.“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. 　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制.首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效. 　　 　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”.一个核心：市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升.比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展.不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法.D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施.C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题.A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划. 　　 　　　二、斜坡球体定律.即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.公式：A=F（合）/ M .这里,A——企业发展的加速度；M——企业的质量,即规模；日事日毕解决基础管理问题,使F动1＞F阻1.日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3＞F阻2.这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的. 　　 　　三、领导素质及人力资源赛马机制.竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘.即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力.海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来.他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去.在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要. 　　1、善于把握大局的能力.在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲.每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想.弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进. 　　 　 　　四、SST市场链体系.“SST”即索酬、索赔、跳闸.海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起.海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话.另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作. 4、创立即时激励机制. 　　五、“休克鱼”理论.吃“休克鱼”是一种兼并模式.鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好.海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了.海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业. 　　分析：他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式.海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式.在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格；其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难.海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则：80/20原则.即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的；员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的.也就是说,关键的少数制约着次要的多数.因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任.如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了. 　　六、其它管理提示. （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化.紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境. （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）. （三） 6 S ：整理——留下必要的,其它都清除掉；整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提. （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法."6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结.如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高. （五）着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”.企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去.只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上. （六）海尔的价值观只有两个字：创新.企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡.创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”! OEC管理的概念阐述 　　1 OEC管理的定义 　　O----Overall 全方位 　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事 　　C----Control Clear 控制和清理 　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核. 　　OEC管理是什么? 　　 日事日毕,日清日高. 　　 复杂的问题简单化,简单的事情重复做. 　　 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）. 　　 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系. 　　 每人、每天、每事都执行到位. 　　 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过. 　　 不断的发现并解决问题. 　　 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核. 　　 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口. 　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 　　 企业发展 　　市场竞争和员工惰性形成压力 　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比. 　　 个人成才 　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比. 　　斜坡球体论对企业有三点启示： 　　第一,基础管理是企业成功的必要条件. 　　第二,抓管理要持之以恒. 　　第三,管理是动态的,永无止境的. 　　3 OEC管理的核心----以变制变 　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标. 　　4 OEC管理的两个基本工作方法 　　 日清工作法 　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅. 　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账. 　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表. 　　 　　 　　 回答人的补充 2009-05-12 20:37 区域管理法 　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途 　　区域管理法主要体现在6S管理中： 　　整理 Seiri 　　整顿 Seiton 　　清扫 Seiso 　　清洁 Seikets 　　素养 Shitsuke 　　安全 Safety 　　5 OEC管理的三个基本原则 　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环. 　　第二,比较分析原则.横向纵向比较 　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进. 　　6 OEC管理的三个构成体系 　　 目标体系----企业发展的提升力 　　 日清体系----企业发展的止动力 　　 激励体系----企业发展的向心力 　　7 OEC管理的六个管理方法 　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗 　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同 　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化 　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主 　　5) 经营决策工作法 　　6) 全员激励工作法 　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S 　　WHAT----标准 　　WHERE----地点 　　WHEN----时间 　　WHO----责任人 　　WHY----目的 　　HOW----方法 　　HOW MUCH----数量 　　HOW MUCH COST----成本 　　SAFETY----安全 　　OEC管理的概括----1 3 3 9 　　1---一个核心 　　3---三个基本原则 　　3---三个体系 　　9---九个要素 　　二 OEC管理的特点分析 　　1 OEC管理的中国特色 　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人 　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转 　　OEC管理的外在表现形式 　　严----严格要求 　　细----分工细 　　实----责任落实 　　恒----持之以恒 OEC管理和日常管理的关系 　　1) “里”和“表”的关系. 　　OEC管理是“里” 日常管理是“表” 　　2) 问题管理和管理问题的关系. 　　OEC管理是问题管理,侧重于防范 　　日常管理是管理问题,是事后补救 　　3 OEC管理和制度管理的关系 　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系. 　　2) “我要干”和“要我干”的关系. 　　4 OEC管理中点和面的关系 　　1) OEC管理是抓点的问题. 　　2) OEC管理是抓规律性的问题. 　　3) OEC管理是由点到面再到点. 　　三 OEC管理的效果分析 　　1 提升企业的管理水平 　　2 铸造企业的超级执行力 　　3 激发员工的积极性 　　4 打造高素质团队

海尔OEC的管理思想海尔OEC思想OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。易度工作管理就结合了海尔OEC思想，有严谨的目标计划任务分级机制，事事责任到人，明确要求和完成时间，让任务的下达人和负责人清晰任务重要紧急度，并同时做到每日清理自己的任务，做到天天都有所提高。系统自动跟踪执行过程，并给予提醒。另外，每个人每天的个人工作安排管理，易度也提供良好的支持。进入系统，每个人便可知道自己今天要做什么，完成工作填写记录，定期报告给上级评价，最终可辅助员工的工作考核

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。二、OEC的定义："OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：1、O--Overall 全方位2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。3、C Control 控制；Clear 清理。4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。三、"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。四、OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

一、海尔管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基於“人单合一”的T模式海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基於“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在於管理的不断创新。1、OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。2、以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单资讯流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网路化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。3、基於人单合一的海尔T模式2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿於企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对於T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。 二、联想管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益於对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。1、联想的管理架构：“房顶图”理论联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、资讯流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那麽就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起著决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在於联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想管理模式中不是秘密的秘密。2、联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子”是指联想要建立以总裁为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什麽条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎麽办？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以後要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。对於“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。 三、对企业的启示综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对於我国企业构建特色管理模式有重要的启示作用。第一，构建特色管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在於管理制度建设。完美的管理制度是成功管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在於对管理制度的构建。第二，构建特色管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其後的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提高员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。第三，构建特色管理模式必须要有一种思维，即管理创新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先後推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基於人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。总之，企业构建特色管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。 补充：OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。　　一、OEC管理模式的内容　　OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：　　1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：　　① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。　　② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。　　2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。　　3、管理员日清表 管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。　　二、OEC管理模式的具体形式　　1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。　　2、管理工作分类账 即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。　　3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。　　三、OEC管理模式的体系　　1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：　　① 目标的分解。　　② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。　　③ 目标的动态管理。　　④ 目标的协调一致。　　⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。　　2、日清控制体系　　① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。　　② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。　　3、有效激励体系　　① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。　　② 要有合理的计算依据。

企业行为识别系统。根据查询金锄头文库得知，青岛海尔的OEC管理是企业行为识别系统设计的典范，独创了一套管理理论—OEC管理：O(Overall)意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday)意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear)意为“控制和清理”。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

1、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。3、80／20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。扩展资料海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。参考资料来源:百度百科:海尔集团

海尔的OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。二、OEC的定义："OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：1、O--Overall 全方位2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。3、C Control 控制；Clear 清理。4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。三、"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。四、OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

中国。海尔的oec模式是，时任海尔总裁的张瑞敏，于1994年提出的“OEC”日清日高管理方法。目前oec模式一直在海尔集团中使用。

海尔的OEC（用户体验中心）管理模式是一种以用户为中心的管理模式，旨在提高产品和服务的质量和用户满意度。该模式包括以下几个方面：1.用户需求导向：海尔将用户需求作为产品和服务设计的核心，通过深入了解用户需求和行为，不断优化产品和服务，提高用户满意度。2.全员参与：海尔鼓励所有员工参与到OEC管理中来，通过不断的反馈和改进，提高产品和服务的质量和用户满意度。3.数据驱动：海尔通过大数据分析和用户反馈，不断优化产品和服务，提高用户满意度。4.持续改进：海尔不断地进行产品和服务的改进，以满足用户的需求和期望，提高用户满意度。5.服务创新：海尔通过不断创新服务模式和产品设计，提高用户体验和满意度，赢得用户的信任和忠诚。总之，海尔的OEC管理模式是一种以用户为中心的管理模式，通过全员参与、数据驱动、持续改进和服务创新，提高产品和服务的质量和用户满意度。

　　海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。　　一、 “OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，　　OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。　　“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。　　(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。比如，冰箱车间、办公室、材料仓库有 2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。在海尔从管理者到员工，每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。　　(二)“OEC”日清控制系统海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，即每人(Everyone)、每事(Everything)、每日(Everyday)记录卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。所谓三个管理原则，其主要内容是：　　(1)“闭环原则”。凡事要善始善终，以 PDCA循环，使管理水平螺旋上升。　　(2)比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。　　(3)不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。九个控制要素可以概括为5W3Hls。5 w是what(何项工作发生了何问题)、where(问题发生在何地)、when(问题发生在何时)、who(问题由谁负责解决)、why(发生问题的原因)；3H是指how many(同类问题有多少)、how muchcost(造成多大损失)、how(如何解决)；IS是说safety(安全)。　　(三)“OEC”有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。有效激励机制的形式有：公司招聘竞争上岗，发现人才并促进人才流动；实行“三工并存、动态转换”的政策 (“三工”即优秀员工、合格员工和试用员工)等。在激励方面海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。员工们人手一本质量价值券手册，整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣点数，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。管理者巡检生产线时，用价值券进行瞬间管理，价值券的红券、黄券都是一式二联，一份交给被激励员工，一份交给劳资科。到月末，劳资科将员工的质量管理价值券汇总后移交给财务科。财务科再根据每个员工3E卡片及质量管理价值券，计算好工资发给每个员工。每个员工根据3E卡和质量管理价值券，核对自己当月的工资。　　二、海尔“OEC”管理的效果从海尔集团下属各公司的实践看，“OEC”的效果体现在四个方面：　　其一，管理精细化程度得以提高。不同企业管理的内容大体相当，但管理的精细化水平及其管理的整体水平差别很大。“OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进，为生产提供了优质保证，不良品率、材料消耗大幅下降，管理达到了及时、全面、有效的状态。　　其二，流程控制能力得以增强。主要表现在三个方面：　　第一，自控能力普遍提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良产品的同时，自我把关，决不让不良产品流入下道工序。　　第二，互控能力普遍提高。即通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。第三，专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡检，进行瞬间纠偏，使得各环节始终处于有效控制之中。通过“OEC”管理法，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转化。　　其三，企业激励机制更加完善。实行“OEC”管理法，使得海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，绩效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按责任挂钩，对单位按年度兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖(分金、银、铜)，希望奖(分一等、二等、三等)，合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。其四，培育了高素质的队伍，这是海尔“OEC”管理法取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“OEC”管理方法通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使得全体员工养成了良好的工作习惯和工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。三、海尔 “OEC”管理模式对中国企业提高管理水平的启示其一，　　“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想，企业在实施时要持之以恒，长期坚持才能取得效果。“OEC”管理所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。张瑞敏早在1993年就让从公司领导直至每个员工每天都要问问自己：“我做到了每天工作提高1％了吗?”这是海尔人应该树立的希望与追求，也是每个人每天的意念必修课。张瑞敏指出：坚持每天提高 l％，70天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大威力。　　其二，为员工设置工作目标。由于目标设置是激励员工行为的重要因素，目标会使人的行为具有方向性，员工追求目标是为了满足自己的情绪和愿望，因此，实践中不仅要围绕企业总体目标的实现而在不同时期为不同层次的员工设置合理的工作目标，而且要为激励员工创造一个良好的内部环境，要制定一整套行之有效的考核和奖励措施，尤其是要营造一个积极向上的企业文化氛围，坚持以人为本的管理思想，从而在不断激励员工的过程中实现企业的目标。　　其三，严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐13进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。　　参考资料：象牙塔商业经，一个真实的商业问答社区

海尔制氧机以自然空气为原料，采用变压吸附原理（PSA法）制取氧气。变压吸附是利用不同压力下吸附剂对空气中氧、氮的吸附容量和选择性不同进行氮、氧分离。变压吸附式制氧机产氧浓度可以达到95%，并且能够通过调整流量实现对浓度的控制，非化学制氧，无需担心化学制氧产生的杂质对人体的危害

海尔空调super意思是强劲。海尔空调super直译是超级的意思，这里可以理解为强劲，和汽车的S档一样，会用尽全部力量来输出，想要快速降温或者升温，可以按下super键。

任何国产冰箱的命名方法都是有国家标准的。WCD代表卧式冷藏冷冻冰箱，W代表卧式，C代表冷藏，D代表冷冻；BCD是立式冷藏冷冻冰箱，B代表家用电冰箱，C代表冷藏，D代表冷冻。

海尔确实有点变态....我在海尔半年...如果真不想干.你最好是去问问你主管...在把什么劳动法什么的给他说说...我想大家都是明白人...这他点应该清楚

在这个品牌横飞的时代，几乎每家每户都有一台空调。说起空调，大家应该一下自子就想到海尔吧，海尔兄弟？但是现在是冬季，所以大家使用空调的频率也就没那么的高啦。那么，在夏天走入千家万户的海尔变频空调价格是怎样的呢？由于海尔在海内外是数一数二的大品牌，所以我们就忍着寒冷给大家来介绍一下海尔变频空调价格以及他的优点怎样吧。海尔变频空调是一款各式各样型号都有的空调。我们这样笼统的说海尔变频空调价格是多少，这样是很难帮助我们分辨的，因为大家喜欢的空调型号也是不用的。下面我们就来列一下各个型号的最新价格吧：1、海尔空调KFR-26GW/06NBB13参考价格：2599元；2、海尔空调KFR-35GW/06ZEA22参考价格：2899元；3、海尔空调KFR-35GW/01QAF22(珐琅黑)套机参考价格：4500—5000元；4、海尔空调KFR-72LW/62BCS21套机参考价格：10000—15000元；5、Haier海尔/KFR-26GW/05FFC23变频空调参考价格：3409—3599元；6、Haier海尔/KFR-35GW/05FFC23无氟变频空调参考价格：3299—3499元；7、Haier海尔/KFRD—71NW/620卡机风管机空调参考价格：2479—6529元每一款的空调特征和性能不是不一样的，所以价格也会有所不同，大家可以根据自己的实际需求和海尔变频空调价格区间来挑选最适合自己家的一款。下面我们一起来看看其中两款变频空调的具体功能和特点吧。A：海尔KFR－35GW／06ZEA22上面提到的参考价格是在2899元左右，价格还算是挺可观的，那么它的质量怎么样呢？根据产品经理的介绍，我们可以总结出：海尔KFR－35GW／06ZEA22变频空调的产品特性有三，一是关注家人健康的RCD高效甲醛分解技术，可以高效的去除甲醛，关爱家人的健康；二是拥有智能PMV人体舒适控制系统可以达到智能自动调节舒适环境；三是，智能左右扫风立体风技术，可以实现12米之远的送风距离。B：海尔KFR－26GW／06NBB13参考价格：2599元。与上面的KFR－35GW／06ZEA22型号相比较，海尔KFR－26GW／06NBB13的优点多了一个，就是价格相对的便宜，还多了一项性能，就是具有航天ESQ静音技术，可以将静音压至21分贝。另外拆材料方面采用的是品质的压缩机，这样出来的产品性能稳定，寿命长。除了个别变频空调的部分有点，其他空调的优点也是值得我们去深究的。例如，海尔变频空调具有的一个节能的优点，这个功能可以达到整体节能30%以上，同时也可以延长变频空调的使用寿命；另外一个就是海尔变频空调的调温精度较高，通过将压缩机的运转速度实现控制空调的瓦数为300W到400W，然后室内温度就可以控制在精准在±1℃，在一定程度上使人体感到十分的舒适。此外，海尔变频空调的快速调温也是其中一个比较明显的优点，可以快速制冷；另外，变频空调可根据房间冷（热）负荷的变化自动调整压缩机的运转频率；还有就是海尔变频空调对电压的要求比较低，普通的空调对电压的要求是在200V的，然而变频空调可以根据实际情况适应150V到240V的电压，稳定运行。现代社会上琳琅满目的科技品牌各类电器使得我们眼花缭乱，空调是我们家庭中最常见到的电器之一。相信大家看完了上面小编对海尔变频空调价格的整理，以及他们的一些特性和功能，现在都有了一定的了解吧。但是实际的产品价格和各功能更新需要根据实际产品来判断喔，毕竟世间万物，无时无刻都在更新。

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制冷剂不同、第二个字母。1、制冷剂不同。海尔1.5匹空调瑞熙CAA和CAB系列都是海尔空调的新品牌，而区别在于使用的制冷剂不同，CAA系列使用R32制冷剂，而CAB系列使用R410A制冷剂。2、第二个字母。海尔1.5匹空调瑞熙系列caa和cab的第二个字母分别是‘a"和‘b"，因此是不同的词语，对于CAA，它通常是指‘CivilAviationAuthority"，即民航管理局，是负责监督和协调民用航空领域工作的行政机构。CAB则指‘CivilAeronauticsBoard"，即民航委员会，是负责监督航空公司的经营和运营，以及民航市场行为的调节机构。

看下评论，一群海尔托，最简单最直面的，一分钱一分货。那厉害就用三菱重工海尔的价格去买三菱重工。人都知道，要买肯定买不带海尔的三菱，带海尔的就拉倒。

主要原因和解决办法如下：电视有竖条—电视有竖条的原因当发现电视屏幕有竖黑条时应检查电视屏幕上的竖黑条占整个电视机的多少，如果黑条的晨面有一根红线和两根绿线时，驱动有14条COF线，根据PDP的显示原理，初步判断为逻辑板或者地址驱动的一条COF线失效。进一步实验，断开LVDS连接线，故障现象为整个屏幕变黑，但是与原来黑条对应的地方仍然有一根红线和两根绿线。现在可以肯定是逻辑板或者地址驱动的一条COF线失效。小心地拆开与黑条对应的COF插头，未见异常，重新装好COF线，故障现象消失。为了保证修复后的可*性，连续观察一天，还是出现同样的故障。更换逻辑板无效，更换整个屏后故障排除，COF为PDP屏幕的地址驱动柔性连接线，其中包含驱动IC，COF与屏幕是一个不能分割的整体，因此只能换整个屏幕才能修复。电视有竖条—电视花屏的维修测量主板时钟输出是否正常，检查主板信号RGB由输入到主芯片部分线路(有无虚焊、短路,电容电阻有无错值。检查主板信号输出到输出到屏的连接座部分线路有无虚焊、短路 (IC脚、排阻及座、双列插针,特别注意扁平插座，必要时替换屏`或更换通用驱动板。电视有竖条—电视白屏的维修电视出现白屏现象表示背光板能正常工作,首先判断主板能否正常工作,可按电源开关查看指示灯有无反应,如果指示灯可以变换颜色,表明主板工作正常，检查主板信号输出到屏的连接线是否有接触不良(可以替换连接线或屏)。检查主板各个工作点的电压是否正常,特别是屏的供电电压。用示波器检查行 场信号和时钟信号(由输入到输出)，换上以写程序的通用板试机。电视机的信号源输入有问题导致出现暗色的竖状条纹，可以检查电视机与有线电视、机顶盒或者DVD等的连接线路是否有问题，一般将其重新正确链接并固定好即可，也可以更换连接线，有时连接线劣质也会导致出现该问题。电视机当前的节目源有问题导致出现竖状条纹，一般可以更换其他节目频道或者更换影碟来解决。如果排除了信号源和节目源的问题后，电视机仍然显示暗色的竖状条纹且位置固定不变，则基本可以判断为硬件问题导致，比如显示屏鼓掌、显示屏的排线鼓掌等，建议连击电视机的售后服务进行检修，即可解决。

您好，感谢向企业知道提问 VCM 面板通常是指将镀锌基板进行表面处理后涂敷(辊涂)或粘结有机薄膜并烘烤而成的产品，可深加工成最终制品。VCM 具有优异的装饰性、成型性、耐指纹、涂层附着力强,可长期保持色泽新颖等特点，已成为当今家电、机电、船舶等行业理想的复合型材料。欢迎您再次向企业知道提问.祝您工作生活愉快~

假如是海尔家电事业部的财务主管，筹资方式如下：1、股权筹资：股权资本也称股东权益资本、自有资本、主权资本，是企业依法长期拥有、能够自主调配运用的资本，不用还本付息，要分利，成本比较高。2、债务筹资：债务资本是企业通过借款、发行债券、融资租赁以及赊购商品或服务等方式取得的，在规定期限内需要清偿的债务。3、直接筹资：企业直接与资金供应者协商筹集资金。直接筹资方式有发行股票、吸收直接投资、发行债券。

后面有没有扣钱，我也是这种问题

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1、海尔金融是一个海尔集团下的一个金融公司，公司的任务是将金融业务覆盖到产业投资公司（基金）、财务公司、银行、证券、保险等金融行业，形成较完整的金融产业链，进一步开发融资租赁、消费信贷等业务，丰富金融产品，同时运用产业投资基金、上市公司等平台，开发直接投资、并购重组、上市安排等业务，促进海尔集团其他产业的发展。2、海尔金融集团简称CAP（英文全称：HAIER CAPITAL），根据海尔集团全球化、多元化发展战略，金融业务将是海尔集团重点发展的支柱产业之一，因此海尔集团2007年将旗下金融资产及业务整合，正式组建海尔金融集团。 海尔金融集团旗下拥有海尔财务公司及海尔房地产，控参股青岛银行、长江证券、海尔纽约人寿等多家金融企业。同时，海尔集团在上海和香港资本市场拥有青岛海尔（600690）和海尔电器（01169）两个上市公司资本运作平台。

重庆海尔小额贷款有限公司成立于2014年03月27日，法定代表人：王艳波，注册资本：192,495.0元，地址位于重庆市渝北区龙兴镇迎龙大道19号。公司经营状况：重庆海尔小额贷款有限公司目前处于开业状态，公司拥有18项知识产权，目前在招岗位108个，招投标项目1项。建议重点关注：爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息6083条，涉及“股权出质”等；「关联风险」信息2724条，包括其投资的“陕西海富融资租赁有限公司”等企业存在风险。以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

当你在味千拉面点了一份溏心鸡蛋，你能想到它跟海尔有什么关系吗？ 与家喻户晓的家电巨头海尔不同，“海尔系”拥有四个上市公司平台，手握银行、证券、保险、小贷、消费金融等金融牌照，产融结合涉及数以万计的企业，可谓隐形“金控巨头”。 2014年以后，伴随金融改革加速，实业巨头纷纷涉足金控，数千亿元资金从实到虚，大系频出：“海尔系”“美的系”“格力系”“联想系”“TCL系”“万达系”“苏宁系”…… 金融资本与产业资本的紧密结合，一般被认为是实体经济发展的高级阶段，是完成真正经济转型升级的不二载体。千千万万的张瑞敏、董明珠，都必须经历金融资本的洗礼与磨砺；唯其中战胜诱惑与风浪的企业，方能“屹立潮头续远航”。 中国的实业傍上金控，起于2000年前后。当时，价格战时起彼伏，实业利润下滑。为保持增长，也为拓展融资渠道，一些实业巨头开始谋求金融平台。 2001-2002年，海尔一鼓作气控股青岛商业银行，入股鞍山信托，成为上市公司长江证券第一大股东，成立海尔纽约人寿（北大方正人寿）······集齐银行、信托、证券、保险四大金融牌照，海尔系横空出世。 从2002年开始，美的创建基金公司，与希望系发起成立顺德农商银行，参股江苏银行、湖北银行·····TCL、格力、奥克斯等实业巨头都在金融界大显身手。 不过，与德隆系、明天系等金融大鳄的“空手套”不同，这些初生实业系谋求的是产融结合。 以海尔为例，产业链上游涉及有色金属、化工、模具等几千家供应商，下游又有数万个渠道商。他们大多是民营中小企业，难以从银行获取贷款。2002年，海尔注资5亿元成立财务公司，依托金控平台融资放贷，向供应商、经销商提供资金支持。 有数据显示，2008年以来海尔财务公司归集资金超过300亿美元，运营能力在全国200多家财务公司中常年位列前5名。 2015年，海尔计划扩充3000个物流仓储基地，需配备9万辆送装服务车和18万服务人员。为此，海尔经销商向海尔财务公司申请贷款，按项目进展分批次获取建设资金；海尔根据运营期预计收入，逐年收回本息；在建设过程中，都进行了土地使用权质押或在建工程抵押担保，已建成项目也采取了固定资产抵押担保。海尔利用产融结合可谓旱涝保收，经销商也解决了资金需求。 相比海尔成立财务公司的时间，格力晚了1年，TCL晚了4年，美的晚了8年。但皆好事不嫌晚，照样玩得“溜”。 格力利用财务公司的资金归集，可以做到不向银行贷一分钱；把钱从存银行转到财务公司放存，再向产业链内2万多家公司放贷，收益是存银行的数倍。关键是，格力与上下游公司知根知底，也不涉及地方金融政策差异，因此放贷审批迅速，资金流动效率更高。 2014年以后，中国经济增长放缓，但外界一直忧虑的“破产潮”“倒闭潮”并未实际发生。其中一个重要原因就是产融结合起到了救市效果。据格力公布的数字，格力在10个月内就向上下游产业链输血250多亿元；通过财务公司对集团成员资金归集达到88%，有效调节了资金余缺，把资金投放到了重点项目上。即便产业链内公司发生逾期、破产，大多数也被系内处理，难以产生剧烈震动。 有一种说法，深刻揭示了金融大鳄与产融结合的区别：金融大鳄是猎人，打到猎物就跑；产融结合是农民，更多是耕耘。 但是，任何金钱都是具有冒险气质的，实业大系不会永远被关在产业链内笼子里。一旦选择向外开放，风险与挑战也便随之而来。 2、开放的实业大系 2008年，联想控股入股苏州信托，2009年参股汉口银行，2010年控股拉卡拉，进而获得第三方支付牌照，2012年通过正奇金融挺进担保、小贷、典当······不过，在布局上述金控平台之前， 科技 实业巨头“联想系”就已开始向外开放。 这可能源于IT核心产业链并不在国内，而且产品存在明显的周期性，促逼联想向外寻求多元化发展。 2000年，联想投资5000万元创办新东方教育在线，投资1亿元创办门户网站FM365，出资3亿元收购 财经 网站赢时通40%股权。这些投资都有一个美好的设想：通过与联想电脑捆绑的方式接入互联网，流量上去后再发展电子商务与广告业务。但是，联想系第一轮扩张撞上了互联网泡沫，加之自身的互联网基因不够强大，所有项目均告失败。 “创业”不成，联想系随后转入风险投资。2001年，朱立南拿着柳传志托付的PC业务前十年全部利润3500万美元，成立联想投资，主抓初创期风险投资和扩展期成长投资。虽然没有抓住BAT这样的世纪机会，但朱立南处女投就以800万元拿下科大讯飞11.43%股份，其后也有神州租车、卓越网等闪光项目。 2012年，联想投资更名为君联资本。2014年，君联资本9家投资企业上市，一举超越红杉、高盛、IDG位居当年第一位。 除了开山之作的君联资本，2003年，联想系成立弘毅资本，主做PE业务，专注收购；2008年成立联想之星，推出“创业培训+天使投资”双驱动模式；2010年成立联想乐基金，主要投资早期、具有高成长性的TMT创业公司。由此，联想系构造了PE/VC行业内罕有的全产业链，四大投资机构联手贡献了除IT业务外最多的利润。 联想系的具体套路，简单说就是借别人的壳下自己的蛋。 比如，2012年，联想控股设置农业投资子公司佳沃集团，随后收购装入青岛沃林蓝莓果业有限公司65%股权，四川中新农业 科技 有限公司的全部股权，完成原始积累。2016-2017年，佳沃农业通过表决权委托的形式入主创业板上市公司万福生科，最终完成“租壳上市”，而装入的资产也是第三方国星食品的海鲜业务。 更能说明问题的是白酒业务。2011-2013年，联想控股从地方国资手中拿下文王酿酒、孔府家酒等四家地方酒企，然后设置丰联酒业装入白酒资产（后来丰联酒业装入佳沃集团）。虽然常年亏损，但是联想系拿下的价格还是很低的，2017年4月转手就卖给老白干14亿元，顺带把佳沃集团带上老白干第二大股东宝座。 2015年，朱立南掌管的联想控股于港交所上市，麾下不但包括两家上市公司：杨元庆掌管的联想集团，郭为掌管的神州数码，还集结了四大风险投资机构，投资遍布金融、农业、白酒、医疗、物流、养老、化工能源等领域。因此有一种观点认为，朱立南才是柳传志钦定的接班人。 在联想系大杀四方之际，2014年，借金融改革加速，家电巨头金控王国也纷纷选择走出产业链，试图在经济增长放缓期寻找新的增长点。 海尔成立P2P海融易，收购第三方支付快捷通，又悄悄拿下非常珍贵的消费金融牌照。在上游，海融易+快捷通，联合青岛商业银行继续向产业链输血；在下游，海尔消费金融采取O2O模式，打入红星美凯龙、有住网、绿城电商等消费场景，向消费者提供信用支持。由此，海尔的产融结合实现闭环，可谓自产自销。 与海尔同步，TCL成立P2P平台T金所，组建了消费金融事业部。美的则斥资3亿元拿下第三方支付牌照神州通付，并依托微信公众号提供员工金融、供应商金融、经销商金融和小微金融。 金控平台的日趋多样化与开放性，有助实业大系的手越伸越长。比如，海尔的融资租赁公司入股了华东第一大蛋鸡企业鸿轩农业，为产业内的农户提供融资租赁，指定他们购买鸿轩的设备，并从需求端入手提供订单式农业技术服务。在这个过程里，海尔既不是加盟商，也没有布局产业链，而是使用金融工具构建了一个产销联盟，最后拿走其中的利润。2016年，海尔影响的蛋鸡产业已有50亿元的量级，超过这个行业里任何一个个体公司。 联想系的广撒网，与海尔系化身养鸡大户，本质上都是利用金融杠杆，进入利润更高的产业。但是，也不是每一次对外投资都能成功。熊猫烟花、奥马电器等2014年以后开展对外金融业务的实业公司，至今也未见到太多成效，出现一定坏账。 更何况，并不是所有产业、公司都希望实业大系插上一脚，即便一开始苟且了后来到分钱也会闹翻。因此，强取豪夺似乎是难免的。 3、并购战争 首先擦枪走火的是美的。 2016年，格力电器披露的前十大流通股东中，赫然出现宁波普罗菲投资管理有限公司，这家公司的法人就是美的创始人何享健的儿子何剑锋，间接股东就是美的投资与何享健本人。此事无疑让董小姐“糟心”不已。虽然“外敌”最终赚了一笔价差撤退了，但是以美的系过往的风格，格力不得不小心提防。 美的是最早走出产融结合，驶上并购扩张、反哺金控道路的实业大系。 早在20年前，美的就通过收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域；随后收购荣事达、华凌，提升制冷产业能力，打开白电市场局面；收购江苏春花，实现规模化增长；2008-2014年，通过步步蚕食，实现对小天鹅的绝对控股，对国内洗衣机市场占有率突破60%；2016年，美的斥资33亿元收购东芝白电业务，打通日本、东南亚、欧美市场通道，并获得东芝在压缩机上的核心技术和产业链上的优势。 因此，与格力强调自主研发不同，并购是美的发展技术与市场的第一利器。而且，当家电市场出现萎缩、不振，美的系会毫不犹豫地选择外移，开辟新的战场。 上一次外移发生在2003年，美的在行业走低期收购云南、湖南客车企业，进军造车。不过，这次尝试以惨败收场，保持专注的格力反倒趁机在空调市场奠定了王者地位。 2016年6月-2017年1月，在家电市场饱和背景下，美的排除万难，收购机器人制造巨头库卡。与之前不同，市场反响强烈，大批资金流入上市公司美的集团，造成股价攀升1年有余，翻了一倍多，完成了一次并购&金控套路。 有趣的是，当年美的没做成的 汽车 ，格力眼下正在做。 继董明珠以个人名义入股珠海银隆后，格力已与珠海银隆签署了200亿元的互相采购大单，在智能装备、模具、铸造、 汽车 空调、新能源 汽车 等领域，优先采购对方的产品及服务。也就是说，珠海银隆向格力开放了新能源 汽车 技术。2017年6月，珠海银隆申请IPO。虽然格力未占一股，但考虑到董明珠的股东身份及占珠海银隆过半营收的大客户地位，格力系其实已经收服了珠海银隆。 在实业大系眼中，好的标的已成为寸土必争的“国土”，为此杀红眼也是值得的。 2015-2016年，海尔、美的不约而同向北美第二大家电巨头GE报价。为此，美的CEO方洪波亲赴纽约展示诚意。考虑到美的与GE合作15年的交情，有观点认为美的几乎已经拿下GE家电业务。可是，万万没有想到，海尔竟然抛出54亿美元的天价拿下了GE，这个价格比之前伊莱克斯的报价高了近一半！ 美的近年来正大幅缩小与海尔的市场差距，国际业务占其营收40%份额，但缺乏足够的品牌美誉度。因此，美的如能拿下GE，将让海尔非常难受，不如抬高加码直接断了对手念想。须知，GE在中国有大量外包订单，接手的就是美的、格力，此番单子肯定转给海尔了。 但是，美的也有后手，借收购库卡攀上了华为系的亲家。之前，华为与海尔关系更亲密，双方多有技术合作。但华为一直觊觎库卡的智能制造技术，以期能打入智能家居市场。于是，美的借库卡与华为达成移动智能终端与智能家电同盟，双方将实现渠道共享及联合营销、数据分享与数据挖掘。 对美的的反击，海尔系的防范工作尽显大系恐怖之处——从2016年开始，海尔系暗自在大数据领域布局，目前已经投资了7家大数据细分领域前三公司，并迅速消化吸收相关技术，推出了第一个专为智慧家庭定制的生态操作系统UHomeOS。 从资本市场的躁动，到消费市场的硝烟，如今犹如白驹过隙。 相比美的、格力、海尔的高调，TCL属于闷声发大财的主：除深交所上市的TCL集团，TCL系旗下还有4家香港上市公司：通力电子、TCL多媒体电子、TCL通讯 科技 和TCL显示 科技 。在新三板还有1家以IT产品分销为主业的控股子公司翰林汇。 最近十年，创始人李东生都在极力促成TCL向新商业模式孵化平台挺进，使用的具体财技就是不断并购重组，分拆、分拆、再分拆。如按分拆最大化考量，TCL应有7个产品业务，3个服务业务和1个创投，总共11个板块，目前已经变出6个上市平台了。 须知，蒙眼狂飙的乐视也才七八个板块，变出了1个乐视网，与TCL系的差距可谓判若云泥。 4、实系道义 正是在并购的硝烟中，有关实业大系是否适度的讨论被提上案头。 历史 上，从产融结合走向金控投机，并由此造成的惨案数不胜数 。 比如福特 汽车 ，2006年先是主业受日本厂商冲击，造成金融业务资金成本上升，最后不得不变卖金融业务才能凑到开发新车的资金。而海尔收购的GE， 历史 上也由于产融脱节造成大衰退，这才有了业务大甩卖。 判断实业坚挺、金控没有反噬实业其实有一个公认标准：产业利润应远高于资本溢价，金控行为不应当以获取短期差价为主要手段。 不过，这个标准如果撞上野蛮人，那就说不清楚了。 2016年9月，联想系“近亲”孙宏斌所执掌的融创中国以137亿元收购联想控股旗下的融科智地，交易中涉及的40多个项目全是一二线城市核心区域，单价只有2000元每平方米，可谓匪夷所思的便宜。 这无疑为融创四处“搞事情”提供了弹药——从2014年起，融创已经染指了绿城、佳兆业、莱蒙、嘉凯城、乐视、金科······甚至一度接近万科，身份在白衣骑士、野蛮人间反复变换，更不乏“甜甜蜜蜜结婚，反目成仇离婚”的案例。融创所到之处，无不掀起阵阵波澜。 此外，美的除了袭扰格力，还悄悄潜伏过蓝色光标、西王食品······2016年7月，TCL与伟星新材成立股权投资基金，本来是要投资TCL与伟星新材上下游相关公司，结果不久后竟集结资金杀向上市公司茂业通信，导致后者陷入没有实控大股东的尴尬境地······在舆论热议资本侵袭实业的当口，实业大系事实上也在“抄底”。 从产业巨头，到实业大系，谁在其中坚守本业始终耕耘，谁在其中裸泳狂奔制造泡沫，我们只有拭目以待了。

　　随着经济的发展,我国企业在资本结构方面愈来愈表现出多元化的趋向,使用的融资工具和融资比例都有了充足的发展,如何及时足额地筹集到生产资金。下面我就为大家解开海尔的融资方式和结构，希望能帮到你。 　　海尔的融资方式和结构 　　新浪科技讯 9月18日午间消息，海尔融资租赁公司宣布与易到用车达成战略合作，拟共同成立“海尔易到汽车金融服务”公司。该公司将面向中国中小型租赁企业，为其提供融资租赁等相关金融服务，用于扩大公司及业务规模。 　　据相关人士透露，公司首批用于业务开展的资金不少于30亿人民币(约5亿美金)。行业人士分析，此举将大幅推动中国汽车租赁业，尤其是中小型租赁企业的发展，从而使易到用车此类用车O2O企业获得无限广阔的发展前景。这也是近年来汽车融资租赁行业发展中的最大手笔。 　　海尔的融资原理 　　从狭义上讲，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。公司筹集资金的动机应该遵循一定的原则，通过一定的渠道和一定的方式去进行。我们通常讲，企业筹集资金无非有三大目的:企业要扩张、企业要还债以及混合动机(扩张与还债混合在一起的动机)。 　　从广义上讲，融资也叫金融，就是货币资金的融通，当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。从现代经济发展的状况看，作为企业需要比以往任何时候都更加深刻，全面地了解金融知识、了解金融机构、了解金融市场，因为企业的发展离不开金融的支持，企业必须与之打交道。如果不了解金融知识，不学习金融知识，作为搞经济的领导干部是不称职的，作为企业的领导人也是不称职的。 　　融资常用的方式 　　(1)融资租赁 　　中小企业融资租赁是指出租方根据承租方对供货商、租赁物的选择，向供货商购买租赁物，提供给承租方使用，承租方在契约或者合同规定的期限内分期支付租金的融资方式。 　　想要获得中小企业融资租赁，企业本身的项目条件非常重要，因为融资租赁侧重于考察项目未来的现金流量，因此，中小企业融资租赁的成功，主要关心租赁项目自身的效益，而不是企业的综合效益。除此之外，企业的信用也很重要，和银行放贷一样，良好的信用是下一次借贷的基础。 　　(2)银行承兑汇票 　　中小企业融资双方为了达成交易，可向银行申请签发银行承兑汇票，银行经审核同意后，正式受理银行承兑契约，承兑银行要在承兑汇票上签上表明承兑字样或签章。这样，经银行承兑的汇票就称为银行承兑汇票，银行承兑汇票具体说是银行替买方担保，卖方不必担心收不到货款，因为到期买方的担保银行一定会支付货款。 　　银行承兑汇票中小企业融资的好处在于企业可以实现短、频、快中小企业融资，可以降低企业财务费用。 　　(3)不动产抵押 　　不动产抵押中小企业融资是目前市场上运用最多的中小企业融资方式。在进行不动产抵押中小企业融资上，企业一定要关注中国关于不动产抵押的法律规定，如《担保法》、《城市房地产管理法》等，避免上当受骗。 　　(4)股权转让 　　股权转让中小企业融资是指中小企业通过转让公司部分股权而获得资金，从而满足企业的资金需求。中小企业进行股权出让中小企业融资，实际是想引入新的合作者。吸引直接投资的过程。因此，股权出让对对象的选择必须十分慎重而周密，否则搞不好，企业会失去控制权而处于被动局面，建议企业家在进行股权转让之前，先咨询公司法专业人士，并谨慎行事。 　　(5)提供担保 　　提供担保中小企业融资的优势主要在于可以把握市场先机，减少企业资金占压，改善现金流量。这种贸易中小企业融资适用于已在银行开立信用证，进口货物已到港口，但单据未到，急于办理提货的中小企业。进行提货担保中小企业融资企业一定要注意，一旦办理了担保提货手续，无论收到的单据有无不符点，企业均不能提出拒付和拒绝承兑。 　　(6)国际市场开拓资金 　　这部分资金主要来源于中央外贸发展基金。中小企业如果想通过这个渠道来融资，要注意，市场开拓资金主要支持的内容是:境外展览会、质量管理体系、环境管理体系、软件出口企业和各类产品认证、国际市场宣传推介、开拓新兴市场、培训与研讨会、境外投标等，对面向拉美、非洲、中东、东欧和东南亚等新兴国际市场的拓展活动，优先支持。 　　(7)互联网金融平台 　　相比其他的投资方式，爱投资互联网金融平台对申请融资的企业进行资质审核、实地考察，筛选出具有投资价值的优质项目在投融界等投融资信息对接平台网站上向投资者公开;并提供在线投资的交易平台，实时为投资者生成具有法律效力的借贷合同;监督企业的项目经营，管理风险保障金，确保投资者资金安全。爱投资创造的融资方式是让专业的机构做专业的事。一方面利用互联网公开的优势、开放性的优势，同时结合传统的金融机构在风险控制、信贷审核等等方面的专业度。爱投资作为一个投融资的平台，处在中间的结合的地位，两边是投资者和有融资需求的需求方，但是又和第三方的担保机构进行密切合作。具有多年的专业的风控能力，并且都是亿级以上的资金，对用户的投资进行专业性的担保。同时还和像信用评级机构、资产管理机构合作，为用户的投资信息提供全方面的解读，以及对资产处置后续提供保障。

海尔融资租赁背调。根据查询相关公开信息显示，海尔融资租赁在招聘过程中对应聘者会进行背景调查，包括但不限于学历、工作经历、个人信用等方面的核实。这是常见的招聘流程之一。

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海尔融资租赁股份有限公司成立于2013年12月25日，法定代表人：张磊，注册资本：279,000.0元，地址位于中国（上海）自由贸易试验区杨高北路2001号1幢4部位三层333室。公司经营状况：海尔融资租赁股份有限公司目前处于开业状态，公司拥有2项知识产权，目前在招岗位1个，招投标项目1项。建议重点关注：爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息1890条，涉及“股权出质”等。以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

海尔电热水器如何放水过人之处跳起来上演香艳的好事机会反正重心压得很低像马克与马克顿时心中一片清晰了就是失败闪出了主裁判断然没有位置说来因为他们两个人的都没有一眼卡洛斯正在比范胡耶唐克低了马克在《txu.zt131.cn/914370.word》《jkh.zt131.cn/489075.word》《clz.zt131.cn/079841.word》《kax.zt131.cn/697215.word》《wne.zt131.cn/824071.word》《gdz.zt131.cn/739416.word》《aqc.zt131.cn/783209.word》《dsp.zt131.cn/409168.word》《qfe.zt131.cn/508942.word》《yqo.zt131.cn/084913.word》

我做过海尔的售后，确实很差

不是。海尔融资租赁公司是由个人出钱建造的，并不是国企。青岛海尔集团有限公司，中国企业五百强之一。是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

VRF(Variable Refrigerant Flow，变制冷剂流量)系统在节能方面和改善室内空气循环有很好的效果。

靠谱。海尔融资租赁公司在上海市自贸区区市场管理监督局进行登记注册，拥有国家机关的专业认证，是一家正规公司，经营范围也都在法律允许范围内，非常靠谱。海尔融资租赁有限公司是海尔集团旗下专注于产业金融服务的机构，不仅解决融资需求，更注重与产业合作伙伴共建促进产业生态繁荣的金融服务平台。

海尔施特劳斯是海尔的附属品牌。也就是挂靠到海尔集团的厂子生产的产品，为区别其产品而单独打出的品牌。

我刚才看了一下他家的产品大多用的是MAZE技术和SNF纳滤技术，这两种技术有个共同的特点，就是去害留益，净化掉有害物质留下了矿物质，而纯净水是只有水分子并无其他物质存在的水，所以海尔施特劳斯净水机过滤的是矿物质水。顺带再说一句，长期饮用的话还是矿物质水对人体比较有益，所以你选对啦！

HR05O一5H(slVIF2)

RO膜比纳滤膜好 过滤精度更高

把两个设备后面的接口和数据线拍一下图片长传，才能详细说明。原则就是音频、视频信号接好，电视机选择正确的信号源，就可以使用了。

海尔洗衣机min---此处应该是表示最小。min时间单位：分钟。med----中，中间、中等max----此处应该是表示最大。

空调电路上的PTC是指正温度系数的热敏电阻器,它是以钛酸钡（BaTiO3）为主原料，再添加微量稀土元素(如锶 镧等)，采用半导体陶瓷工艺制成的元件。PTC元件的电阻－温度特性，随着温度的增加，它的阻值有一个最小值（对应的温度点即是居里点）也有一个最大值。在正温度系数范围内，流过元件的电流增大，电功率就增大，元件的温度升高，使阻值增大，从而引起电流减小、电功率减小。当电功率引起的温升与散热平衡时，温度、阻值都有不再变化。

电容(OKAYA-PA104)起什么作用：是一个安规电容，又称为抗干扰电容，主要作用是吸收电源、电刷马达所产生的干扰波。

飞车吃力、跑跑能玩、、加内存条的话跑跑就能流畅运行了。。这个游戏对配置要求不高