零售转型

1、首先财富管理业务，发展带动非利息收入来聚焦价值创造。2、其次做好财富管理业务的分层、分群经营客户。3、最后打造GBC场景闭环，扩大到零售客户群体面前，即可以零售转型作为突破口。

简单说就是不仅仅单一的利差获利渠道，提高中间业务收入占比

1、你是何种传统企业？2、你拟订的新型零售标准是什么？搞清楚以上情况，接着就是策划师的问题：一、如何转型：是全部？还是局部？建议你局部转型--稳妥些!二、市场定位：高端、中端、低端？还是新型客户端？网上？线下？客户的ABC管理，区分清楚、明确方向，就可以一步了：三、利润点的确定：根据“市场切割营销”办法，在现有市场基础上，赢得利润....四、组织架构确定：等等五、人力资源策划：........六、码头的确定或占领：一线、二线、三线？如万达、沃尔马--定位二线以上城市--郊区..

前 言： 我国信用卡诞生于1985年，发卡行为中国银行珠海分行。人大常委会将“信用卡”定义为由商业银行或者其他金融机构发行的具有消费支付、信用 贷款 、转账结算、存取现金等全部功能或者部分功能的电子支付卡。 目前取得发行信用卡资质的银行有五大行、股份行、邮储银行及部分城商行、农商行，信用卡业务收入已成为商业银行中间业务收入的重要组成部分。 ▌发展空间:量价均有提升可能，制度改革再添红利 中国信用卡行业仍有较大的成长空间。中国信用卡业务的发展成就显著，据中国支付清算协会的数据，截至2018年Q1末，信用卡和借贷合一卡共计发行6.12亿张，人均持卡量0.44张。 2009年-2017年信用卡累计发卡量的年均复合增速为15.47%。2017年信用卡行业发展速度明显加快，当年累计发卡量同比增长26.45%。 信用卡行业发展提速的主要原因是在经济增速下行、严监管的环境下，银行将更多资源投入信用卡业务。 信用卡市场发展空间较大，以下将结合量、价、政策等多个因素对我国信用卡行业发展空间进行分析。 ▌量—新增需求:发展尚不充分，与美日存差距 当前信用卡覆盖及渗透率低，具有较大发展空间。 横向来看，与信用卡体系较发达的美国市场相比，我国当前的信用卡发展仍有较大空间。 据中国支付清算协会的数据，2017年底，中国信用卡授信使用率为45%，高于同期美国的18%。 二者差异的主要原因是美国信用卡行业总额度较高: 1)首先，美国信用卡较普及，卡量推高了总额度; 2)美国信用卡卡均额度更高。2016年美国信用卡卡均额度为4271美元(人民币2.96万元)，同期中国为1.96万元。2018年Q1末我国信用卡人均持卡量为0.44张，而2016年美国信用卡人均持卡量已达3.16张。 虽然近几年中国移动第三方支付取得了快速发展，但移动支付也只是将信用卡嵌入了支付系统，并不是对信用卡消费信贷功能的取代。 从信用卡贷款角度来看，2017年底中国信用卡应偿信贷总额占金融机构境内总贷款的4.55%，同期美国为11.41%。 以上数据对比说明中国信用卡行业有较大增长空间，银行有望拥抱信用卡行业的广阔蓝海。 纵向来看，经历2015-2016年的发展低迷阶段，2017年中国信用卡人均持卡量增速超越借记卡。 中国人均借记卡持卡量自2013年Q1末的2.47张上升至2018年Q1末的4.60张，五年内增加2.13张，增幅为86%。 而同期人均信用卡持卡量从0.26张上涨至0.44张，仅增加0.18张，增幅为69%。 银行卡发卡量的快速上升反映居民对银行金融服务需求的上升，信用卡行业的发展或可加快，以匹配居民的消费信贷需求。 2017年，信用卡发卡加快的现象已经出现，当年人均持卡量同比增长25.81%，较借记卡高18.9pct，行业步入大发展初期。 ▌量—新增需求:消费角色增强，信贷需求提升 居民消费能力上升，增加信用卡使用场景频次。 在投资、出口两大国民经济驱动力增速均出现下行的情况下，消费在在国民经济中扮演的角色越来越重要。 2015年以后，消费已成为GDP的最大驱动因素，2017年对GDP的拉动为4.1%，贡献度为59%。 居民的消费习惯也出现变化，储蓄率出现下降，对消费信贷的需求扩大。2010-2017年国民储蓄率由51%下降至46%。 消费能力的增强及消费意识的提升增加了对支付、消费信贷的需求，信用卡的使用场景和频次有望增多。银行零售转型加速，加码信用卡业务。 2016年以来，在经济增速换挡和金融严监管的双重背景下，银行传统对公业务面临瓶颈，许多银行纷纷进行零售转型探索新发展思路。 信用卡贷款具有高收益、逆周期的优质属性，是零售转型的重点之一。 同时，2018年资管新规正式落地，银行 理财 业务面临重塑，需要在过渡期内压缩不规范的存量业务，对中间业务收入产生了一定负面影响。 多数银行采取大力发展信用卡的战略增加中间业务收入，抵消理财收入下降的影响。 比如，2017年中信银行信用卡收入同比上升53%，抵消了理财产品手续费同比下降22%的影响，手续费及佣金净收入同比上升14%。 未来，银行会继续加大信用卡投入力度，进一步挖掘存量客户信贷需求并撬动潜在增量客户。 ▌量—替代需求:现金贷强监管，需求回流银行 互联网借贷早期快速兴起，其便利性优势挤出信用卡需求。 2007年后，互联网金融逐渐深化至业务领域，P2P网络借贷平台、线上消费金融公司等网络借贷公司纷纷出现。 随着居民信贷需求增长，2013年开始，互联网金融进入快速发展阶段，网络借贷业务迅速增长。 2013-2016年P2P贷款余额年均复合增长率198%。网络借贷因风控不严，具有审批时间短、贷款人门槛低的特点，对业务较规范、风控系统较完善的信用卡业务产生了一定挤出效应。 互联网借贷监管趋严，比较优势减弱。 由于监管体系尚未完善，互联网信贷畸形发展给社会带来较大风险隐患。 2016年以来，监管部门针对P2P网络借贷平台和现金贷业务持续缩紧，数次发布政策规范整顿，从限贷额度、备案管理、银行存款、线下宣传、信息披露等多方面对互联网借贷业务提出了规范整改要求。 P2P业务借贷余额增长率由2015年末的292%快速下降至2018年6月末26%，运营平台数量也由2015年末的3437家下降至2018年6月末的1836家。互联网为消费信贷培育了大批客户，根据 网贷 之家的数据，2018年6月末P2P贷款余额为1.32万亿元。 我们预计随着互联网借贷严监管的推进，部门居民消费信贷需求将主要由银行等正规金融机构承接，给信用卡行业带来发展空间。 ▌价:商户及持卡端费率低，存在一定提价空间 商户端的手续费较低，对信用卡收入的贡献较低。据银联的统计，银联数据客户银行在商户端收取的手续费收入仅占信用卡收入的14.72%，与美国信用卡行业以商户回佣收入为主的盈利模式存在较大差异。 主要原因是中国目前信用卡刷卡费率为0.6%左右，接近全球最低水平。而美国平均约2%-3%，港澳台地区和日韩的刷卡费率也仅略低于美国。 2016年，发改委和央行发布《关于完善银行卡刷卡手续费定价机制的通知》(简称“96费改”)，取消了发卡行、收单机构、清算机构7:2:1的政府定价，收单机构服务费改为市场调节价、发卡行服务费和清算机构网络服务费分别改为不高于0.45%、不高于0.065%政府指导价，市场化程度有所提高。 短期内，96费改降低了银行在商户端的刷卡返佣。但长期来看，费率定价松绑后，龙头机构将在收单服务方面具有更强的话语权，促使刷卡费率向国际看齐。 持卡人各项收费较美国信用卡行业也存在一定差距。 信用卡向持卡人收取的各项手续费包括年费、延期还款手续费、账单及交易分期手续费、取现手续费、透支转账分期汇款服务费、境外交易服务费等。 和国际大行相比，国内信用卡的各项费率尚低，主要原因有二: 一是当前银行正处于大力推广信用卡阶段，银行以设置较低的费率为策略吸引客户; 二是国内信用卡提供的服务有限，而美国信用卡可以为持卡人提供更全面的服务和安全保障，从而掌握了更高的定价权。 随着国内的行业竞争进入后半场，且服务体系逐步完善，银行有望掌握更强的定价权，逐渐提高手续费率。 ▌策:消费刺激+公司制改革，行业迎发展红利 我们认为两大政策或将对信用卡行业形成利好，一是消费刺激政策，二是信用卡子公司制改革。 2018年7月6日，中央深改委通过了《关于完善促进消费体制机制进一步激发居民消费潜力的若干意见》和《完善促进消费体制机制实施方案(2018-2020年)》，着力培育重点消费领域细分市场，提升居民消费能力，引导形成合理消费预期，切实增强消费对经济发展的基础性作用。 我们预计未来几年消费对经济的贡献度持续加大的方向不会发生变化，政策对消费的刺激预计将增加消费信贷的需求，对信用卡行业形成直接利好。 信用卡子公司模式有助于实现业务的市场化、专业化，为信用卡业务带来更大发展机遇。 信用卡业务目前多以银行专营机构形式运营。 信用卡专营机构是银行专营机构的重要类别，具有独立经营牌照，属于分行级别，需要在工商、税务等部门依法办法登记手续，并申领金融许可证和营业执照。 专营机构的主要优势在于专业化分工，而子公司模式较专营机构优势更明显，除更好的专业化分工外，还包括:1)可以实行市场化激励制度，提高员工主观能动性，增加专业人才储备;2)与商业银行的风险隔绝较彻底，风险难以互相传导。 信用卡业务的子公司分拆，为业务长远发展奠定了制度基础，市场化、专业化预计将给行业带来更大发展空间。 我们预计监管机构将对信用卡业务分拆成立子公司进行安排。 2015年，监管部门提出探索对信用卡、私人银行、理财等业务板块子公司制改革。 部分银行即开始尝试申请成立信用卡子公司，中信银行、民生银行和光大银行先后通过了拟成立信用卡子公司的议案。 2017年底首家直销银行子公司百信银行的开业、2018年落地的资管新规明确了资管业务子公司制改革的安排，均给未来探索信用卡子公司提供了借鉴。 ▌竞争格局:领先者三足鼎立，追赶者各有特色 国内信用卡业务的竞争的主要是大型银行和股份制银行之间进行。 截至2017年底，最大的城商行发卡行上海银行累计发卡量562万张，而股份行的平均累计发卡量4439万张(恒丰银行、渤海银行除外，因二者信用卡业务规模较小，且未披露累计发卡量)，大行平均累计发卡量为9929万张(中行除外，因未披露累计发卡量)。 城商行与大行、股份行的业务几乎相差一个数量级，因此我们在后文仅分析大行、股份行及邮储银行的信用卡业务竞争格局。 ▌用卡情况 招商银行 、建设银行分别是信用卡交易额最大的银行、信用卡贷款量最大的银行。 招商银行2017年信用卡交易额为2.97万亿元，同比增长31%，跃居信用卡交易额最大的银行。 招商银行、建设建行、工商银行、交通银行为仅有的4家2017年全年信用卡交易额在2万亿元以上的银行。 截至2017年末，建设银行信用卡贷款余额为5636亿元，成为信用卡贷款第一大行。信用卡贷款余额在4000亿元以上的银行有建设银行、工商银行、招商银行和浦发银行。 工商银行、招商银行、建设银行构成了信用卡使用量的第一梯队。 卡均产生交易方面，民生银行、平安银行的累计发卡卡均交易额均在4万元以上，位居行业前列，股份制银行的累计发卡卡均交易额普遍高于大型银行。 ▌收入与成本结构 信用卡收入可包括非利息收入与利息收入两部分。 利息收入指持卡人还款超过信用卡免息期产生的利息收入，各家银行的年化利率普遍为12.775%-18.25%(日利率:万分之3.5-万分之5)。 非利息收入则包括年费、违约金、分期业务手续费(与大部分银行不同，招行和浦发已将此项归为利息收入)、商户返佣、违约金、取现手续费、境外交易手续费等。 据银联发布的数据，银联数据客户银行信用卡业务收入结构主要的组成部分是利息收入与分期手续费收入，合计占总收入的65.49%。 各银行在持卡人端收取的手续费费率有一定差别，如浦发银行普卡年费设置为180元，较其他银行高;招商银行的分期业务手续费定价更高，12期的每期手续费最高可达1.67%。而商户返佣则一般按照政府制定的市场调节价0.45%执行。 信用卡非息收入规模较大的银行为建设银行、工商银行、招商银行、浦发银行和中信银行。 由于银行卡手续费的主要来源为信用卡，可用银行卡手续费收入来衡量信用卡非息收入。 据招商银行、中信银行及民生银行披露的数据，其信用卡非息收入/银行卡手续费收入分别为106%、100%、97%。建设银行、工商银行、中信银行的银行卡手续费收入均超过300亿元。 另外，我们估算招商银行、浦发银行统一口径后的银行卡手续费收入也超过300亿元(2017年信用卡业务收入分别为545亿元、488亿元)。 五个银行构成了信用卡手续费盈利能力的第一梯队。 信用卡业务的成本投入主要是人员与科技。 人员方面，浦发银行信用卡中心的员工数最多，浦发银行信用卡中心员工总数达9604人。 科技方面，招商银行、中信银行、广发银行、平安银行表现突出。 招商银行目前已有智能额度服务体系、消费信贷产品智能推荐引擎产品等业内首创的金融科技产品。 中信银行信用卡中心开发了风险智能决策2.0系统，实现信贷审批即时化;与科大讯飞展开合作，探索人工智能信用卡、新一代客服系统建设、金融风险防范控制，客户身份识别、智能投资顾问。 广发银行对金融科技的探索有智能自助语音 催收 系统、移动体感产品等。平安银行整合原“口袋银行”、“信用卡”和“平安橙子”三大APP为口袋银行4.0，全面应用指纹、声纹、人脸识别技术。 ▌定额及风险管理 2017年底民生银行、平安银行授信使用率居行业前两位，浙商银行、建设银行、招商银行和平安银行的不良贷款率较低。 授信使用率方面，我们认为民生银行和平安银行较高的主要原因有: 1)民生银行和平安银行用卡较活跃，2017年两者的累计发卡卡均交易额均在4万元以上(平安银行使用流通卡量计算，故累计发卡卡均交易额实际数据更小)，居行业前列。 2)民生银行和平安银行的累计发卡卡均信用额度更低，分别为1.02万元和1.16万元(平安银行使用流通卡量计算，实际数据更小)，主要原因是客户定位较大众或风控标准较严格。 我们推测民生银行卡均信用额度较低的主要原因在不良贷款率较高的背景下风控趋严;平安银行则主要因为渠道的下沉导致信用卡定位更大众。 信用卡贷款资产质量方面，浙商、建行、招商、平安不良贷款率均在1.2%以下。这些银行的大数据、金融科技风控特色明显，如招行的智能化的消费信贷解决方案、平安的大数据及应用评分模型风险管理策略等。 ▌战略建议:因竞争地位不同，策略选择有差异 我们认为目前中国信用卡行业处于大规模发卡阶段的后期，可抓住发卡末期的红利实现信用卡行业的跨越。 浦发银行近几年即实现了发卡量的跃升，2017年全年新增发卡1358万张，2017年末累计卡量同比增长49%，2013-2017年五年累计增幅为368%。 同时，领先的应积极布局交易流量与经营创新，以应对下一阶段的行业核心驱动因素变化。 消费端的发力如招商银行的王者荣耀卡、光大中青旅信用卡等。而信用卡业务的经营创新也层出不穷，如:平安银行整合原口袋银行APP、信用卡APP和平安橙子APP组成新口袋银行APP，承载了银行零售业务的全产品及服务，实现交叉销售等;招商银行发行了首单信用卡循环结构ABS，有效盘活了信用卡信贷资产。 截至2018年7月1日，以信用卡贷款为基础资产的信贷资产证券化CLO达20只，涉及招商银行、交通银行、中信银行和广发银行。 领先者:联盟化+定制化，引领机制大变革在激烈的市场竞争中，领先者已通过多样化的卡种取得了消费场景和渠道的优势，也导致了卡种数量过多、功能趋于单一的问题。 而客户的需求是综合化的，其可能需要开立多张信用卡来实现其所需功能。举例而言，一个白领女性消费者可能具有的标签有:白领、女性、日常消费者、旅行爱好者、阅读爱好者、网民等。 过多的卡种增加了选择成本和密码记忆成本。同时，由于信用卡的基础功能仍是开卡的主要目的，消费者在开立多个账户后可能会集中使用1-2张卡消费，其余卡均成为睡眠卡。 领先者对于信用卡客户已经充分细化，继续细化的边际效用有限。 中国的领先者目前开放申请的卡种数量均在100种以上，其中大部分卡种定位为细分的客群，发卡量较小，边际收益相对有限。 美国的情况与此不同，行业领先者大通银行、花旗银行、CapitalOne、美国银行等会根据客户所需服务设置若干信用卡分类，每类信用卡一般不超过5种，开放申请的卡种数量合计在30种以下。 资源整合及联盟化为适合领先者的发展途径。 中国信用卡卡种数量多于美国的主要原因是美国信用卡发卡行已实现资源整合及联盟化。 如大通银行的蓝宝石优选信用卡(ChaseSapphirePreferredcreditcard)即实现了与许多优惠网站关联，客户使用该卡购买旅游机票、预订宾馆、租车和乘邮轮可以享有20%的额外优惠。 该卡的飞行奖励计划、酒店优惠计划有数十家航空公司、酒店参与，客户可将自己的奖励积分转入对应计划，积分转换的比例为1:1。 通过内部资源的整合同样可实现消费渠道的充分渗透，还有利于降低客户的选择成本。 信用卡行业竞争的本质并非发卡量、卡种数量的竞争，而是实现交易、贷款，取得手续费及利息收入的竞争，进行资源整合有利于提升用户体验，增强客户黏性从而增厚银行收益。 领先者应在机制建设与改革上有更多的贡献。 前文提及，2015年，监管机构已对信用卡业务分拆成立子公司有相应的计划。2015-2016年，中信银行、民生银行、光大银行已开始尝试申请设立信用卡子公司。 部分领先银行信用卡业务取得成功的要素比较单一，如渠道优势等，而最大的问题仍是机制僵化。 为缩小与美国信用卡行业巨头之间的差距，先进的机制必不可少。作为行业龙头，引领行业大改革有利于其持续保持行业领先地位。 ▌追赶者:借鉴美国三步走，注重品类差异化 根据我们对美国信用卡行业发展历程的总结，我们为追赶者提出了三步走的战略。 第一步，追赶者可以抓住发卡扩张的最后一波行业红利。 中国信用卡行业处于大规模发卡阶段的后期，2017年部分银行通过快速发卡扩张实现了业务的大跨越，如浦发银行、兴业银行等。 由于中国与美国、日本等发达国家的人均卡量差距仍较大，且2017年信用卡授信使用率继续提升至44.54%，我们认为2018年这一红利犹存，但在未来的几年内将逐渐减少。我们用百度指数代表互联网搜索流量，2018年关键词“信用卡”的网络搜索流量与2017年高速发展时期基本持平。 第二步，移动互联网的普及为银行差异化消费场景塑造提供了条件。 在互联网崛起的背景下，信用卡的获客渠道可线下可线上，线上可通过PC端也可通过移动设备端。 除传统消费场景外，大量创新性消费场景出现，在线购物、网络游戏、视频付费等创新性消费场景在80年代的美国是完全不存在的。 在新型消费场景层出不穷的情况下，信用卡业务具备充分差异化竞争的条件。 作为行业追赶者，银行应避免盲目高端化定位，而应从差异化的角度开展错位竞争。 目前银行信用卡业务的目标客户基本都是各银行认定的“高端客户”，因此信用卡产品的趋同化明显，同一领域的竞争将信用卡行业的蓝海市场变成了红海市场。 各家银行的发卡为了在竞争中实现“锁定效应”，抛弃了短期利润，通过降低收费、增加附加值等各种手段争取高端客户，大大增加了营销成本。 在市场发展的早期，高端客户还有开发空间，追赶者紧盯最优质的客户的战略无可厚非。但目前面向高端客户的卡种已经较多，追赶者银行的合适战略应当是差异化。 品类创新为信用卡行业追赶者提供了发展思路。 由于突破品牌壁垒的品类总是成对存在的。 行业新入者可找到一个竞争对手，设立创新品类。追赶者选择的对手越强大，意味着其开创的需求市场越大。 品类创新的典型战略是百事可乐在与可口可乐的竞争中，创设了相对于经典正宗可乐的年轻现代可乐的品类。 可乐市场属于寡头垄断市场，具有产品基本同质或差别较大的特点;而银行属于垄断竞争市场，特点为产品有一定差异。银行创设服务品类的难度较可乐行业更低。 对紧随领先集团的信用卡市场的发卡机构而言，避免直接竞争的最有策略就是采取与具有先发优势的信用卡品类不同的品类。 在香港信用卡市场，既有花旗、汇丰这样的国际知名大银行，也有永亨、大新这样的小银行。 后者不向大银行直接发起挑战，而是专注于某些特定客户群和特定业务，据此在竞争白热化的信用卡市场占得一席之地。 在内地市场，银行创设信用卡对立品类的例子如:平安银行针对市场上大而全的旅行卡，创设了具体地区旅游的新品类—平安中国旅游金卡和平安香港旅游卡;针对市场上以体育赛事、几乎所有NBA球队的系列信用卡，创设了具体足球队的新品类—平安曼联红魔白金卡。二者均为平安银行的热门卡种。 第三步，创新是决战未来的关键，金融科技的快速发展使行业创新拥有了更多可能。 早在1990年代互联网发展早期，CapitalOne就通过互联网化开创了信息化和大数据驱动的模式，借此在美国信用卡行业崛起称雄。而目前金融科技高速发展的时代背景是美国信用卡行业发展的同一阶段所不具备的。CapitalOne利用几年的时间积累的客户数据于互联网流量巨头而言可能很容易获得。 此外，目前各银行的金融科技运用基本处于起步阶段，科技创新的机遇对各家银行相对平等。 追赶者可集中精力于金融科技以谋求行业革新，从而实现颠覆、完成超越。 (华泰证券：沈娟，郭其伟)

线下生鲜先说阿里，新零售的概念最早由阿里提出，因此在布局上阿里自然也是走在最前面，乌镇互联网大会上首次亮相的天猫无人超市让宾客惊喜；而更早之前亮相的盒马鲜生，也是阿里布局线下的一个杰作。盒马走进公众视野的近一年里，不管从舆论角度看还是从业绩角度看，都算是收获满满。之后跟进的京东与永辉，大概也是因为看到了这一点。无人超市相比线下生鲜，无人超市概念虽然更有噱头，但企业与市场似乎都并不看好该模式；特别是近期，成都某无人超市企业在试运营半年之后，因货损比较高等原因，无奈宣布无限期暂停无人超市项目，更是给这一新兴行业浇了一盆凉水。而当前还在大量铺店的无人超市项目的，只有部分创业公司和苏宁的Biu店项目。线下店铺对比前两个，线下铺店的第三模式看起来最没有噱头，但实际上确效果最好。在线下铺店的形式选择上各家均延续了自家企业特色，京东方面，京东之家依旧坚持自营模式；而阿里则采用了线下淘宝模式，帮助小超市、夫妻店改造升级为天猫小店，通过供应链整合线下小店资源，打造线下淘宝平台。

依靠职业经理人转战资本市场，本想实现更大财富积累的陈发树，却不想问题接二连三出现，而助自己发家的百货业如今连年为保壳而忙碌，此时他们已经开始为过冬做准备了。 这家曾经达百亿市值的民营百货，正走下巅峰，连年为保壳而忙碌，今年更是从上半年就开始为过冬做准备。 连续两年被问询，为保壳再关19家店 5月13日晚间，证交所向新华都发出14问的问询函，要求说明公司近五年扣非后净利润持续为负等问题，并在5月20日之前回应。 其实，几乎同样的问题和发函时间已在去年上演，只不过日期由2013-2017年变为2014-2018年。换言，新华都已经连续6年业绩低迷。 2013年-2017年，新华都净利润分别为-2.25亿元、0.32亿元、-3.74亿元、0.54亿元和-0.52亿元，扣非净利润分别为-1.71亿元、-0.18亿元、-3.65亿元、-1.20亿元和-0.53亿元。深交所就此发函。 业绩连年低迷，被监管部门问询，若一直继续下去，结果不言自明。 2018年新华都业绩做到扭亏为盈，实现营业总收入68.50亿元，净利润1711.49万元。这份业绩，是公司6年来第3次处置资产的结果。去年9月，转让全资物流子公司90%股权，获得投资收益2733万元让公司实现120%的同比增长，但是扣非归母净利润为-1422.81万元，经营性活动现金流-6776.25万元，所以新华都再次被问询。 新华都全名新华都购物广场股份有限公司，是百货商业协会第一个福建本土民营企业，拥有超市（含邻聚）、百货、 体育 、海物会以及久爱致和电子商务等业态，主要业务范围涵盖日常生活所需服装、日化、果蔬、熟食、电器等商品，以及提供餐饮、 娱乐 、数字营销等服务。业务布局广泛，市值也一度达到百亿元。 虽然2018年公司再次保壳成功，但治标不治本，现在公司已经开始为2019年展开自救。 新华都今年一季度进行上市以来最大规模的一次关店，达 19家，其中大本营福建省18家，江西省1家。经营年限最长的已经超过10年，最短的仅1年左右。 5月13日，新华都拟对7名已离职激励对象以及第一个解除限售期未达到解除限售条件的限制性股票合计291.25万股进行回购注销。回购注销完成后，公司总股本将由6.9亿股减少至6.8亿股，注册资本将由6.92亿元减少至6.89亿元。公司最新市值只已经缩水到40,28亿元，排在9家上市民营商超公司第5位。 抱大腿谋转型 与康美药业扯谎不同，新华都对外比较坦诚的承认自身问题。 在去年的问询回复中，新华都回复道：零售行业竞争愈加激烈，面对行业技术与商业模式的巨大变革，传统零售企业不断遭遇瓶颈，公司积极寻求业务转型。 传统零售业的确进入瓶颈期，前瞻经济学人网统计数据显示，自2011年传统零售业总营收额增速达到高峰30.2%后，一直处于增速下滑状态，2008年上半年增速仅为1.6%。 资深地产人士薛建雄告诉奇点君，在电商和 社会 整体发展带动下，休闲和儿童教育成为商业拉客主流，而一直在学习美国商业模式的新华都，其业态均被电商冲击，所以新华都需要转型找新路子。 新华都这几年一直在谋求转型路，合作对象不乏阿里这样的知名企业。 2013年，新华都以“地产+零售”的双主业模式展开转型，收购新华都集团旗下两控股地产子公司各19.5%的股份；2015年，公司以7.6亿元收购了三家要提供酒类电商运营服务；2017年公司又与阿里合作推进盒马鲜生在福建市场的发展；此外新华都还与京东有合作往来。这些名字基本都出现在本次问询函中。 与阿里这样知名电商企业合作并没有扭转新华都。“在合作中，阿里是平台商，主要负责导流工作，在运营上基本不会提供支持，那么至于导流成不成功，这取决于产品和产品力。” 协纵策略管理集团联合创始人黄立冲对奇点君表示：“生鲜是比较难做的，运输、推广都是需要重新考虑与规划，不然效果一般。” 一系列的转型都难言成功，4月24日，新华都公布业绩预告，预计2019年1-6月归属上市公司股东的净利润-9000.00万至-5000.00万，同比变动-1382.97%至-812.76%，零售行业平均净利润增长率为68.47%；本月初关闭门店也主要因长期亏损且扭亏无望。 黄立冲认为:现在一些与新华都一样的传统零售选择与电商合作进行转型，并不一定能有好的效果，主要还是要改变销售内容，或者向其他领域拓展。 新城控股副总裁欧阳捷告诉奇点君：“唯有加大精神消费领域的投入才是商业继续发展的唯一正确道路。” 顾此失彼的陈发树 公司上市十年，6年都在为保壳苦苦挣扎，转型又难见起色。人们不禁要问新华都背后的老板是谁，这几年他到底在干些什么？ 紫金矿业，青岛啤酒，云南白药等诸多产业都与新华都的实控人陈发树有关系，也许已经为你解开上述疑问的一半。 30多年前，做木材生意的陈发树听从一个道士的指点，转做百货生意并做得风生水起，最风光时当过福建省首富。 道士当年对陈发树指点中提到，不限于“木”的投资。在百货业积累大量原始资本的陈发树已不满足在百货行业的投资，为实现自己的宏图，没读过几年书的陈发树用10亿元请来“打工皇帝”唐骏。 唐骏称将协助陈发树成为“中国巴菲特”。之后，新华都集团董事长陈发树套现紫金矿业、入股青岛啤酒和云南白药，一时风光无限。 好景不长，唐骏学历和职业资历造假，陈发树与云南白药的股权纠纷相继而出。后者被业内称为新中国成立以来“国内最大的股权纠纷案”。 2009年初次买入云南白药股份的陈发树，直到2017年初才以254亿元取得白药控股50%股权，并在2018年7月，成为云南白药的董事长。在收购云南白药股份尘埃落定后，陈发树曾对媒体表示：“我几乎变卖或抵押了自己名下所有的资产”。 本以为云南白药股份事件解决后，陈发树可以安心当云南白药董事长，等待公司整体上市，不成想2018年下半年正值上市期间，云南白药陷入“止血门”风波，业绩迎23年新低，负面消息缠身，陷入“中年危机”。 依靠职业经理人转战资本市场，本想实现更大财富积累的陈发树，却不想问题接二连三出现，而助自己发家的百货业如今连年为保壳而忙碌，此时他们已经开始为过冬做准备了。 转载请联系并注明来源

要通过互联网转变成行商模式，进行客户的发展和管理、线上线下同步，可以参考下互道门店管理软件。。

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银行零售转型的三大使命可以总结为以下几点：1、顾客体验优化：银行零售业务需要致力于提供更好的顾客体验。这包括改进数字化渠道和技术，提供便捷的线上和线下服务，以及个性化的金融产品和解决方案。银行需要关注顾客需求，提供简单、快速、方便且安全的交易和服务，以提升顾客满意度和忠诚度。2、数据驱动决策：在零售转型中，银行需要利用大数据和分析技术，深入了解顾客行为和偏好，并基于这些数据做出决策。通过对数据的深度分析，银行可以更好地了解市场趋势、风险和机遇，进而优化产品设计、定价策略和市场推广。3、创新与数字化：银行需要积极推动创新和数字化转型。这包括引入新技术、开发创新的金融产品和服务、建立合作伙伴关系以及构建数字化平台。数字化转型能够提升银行的效率、降低成本，并提供更广泛的金融服务。创新则能够帮助银行不断开拓新的业务领域，并满足不断变化的顾客需求。银行零售转型是指传统银行机构将业务模式、技术和服务重点从传统的银行业务向以顾客为中心、数字化为基础的新兴零售银行模式转变的过程。